员工管理制度内容

2024-06-24

员工管理制度内容（共8篇）

员工管理制度内容篇1

第一章总则

第一条为健全和完善公司规章制度体系，加强公司规章制度的管理工作，促进公司管理实现制度化、流程化、规范化，提高工作效率，保证工作质量，建立简捷、实用、高效、统一的制度管理体系，使规章制度保持合理性、适用性、有效性和执行力，依据国家相关规定，结合公司实际，制定本办法。

第二条本办法之制度建设管理是指对公司各类制度的起草、审核、发布、备案、执行、修改和废止工作及其相关活动进行统一规范。

第三条规章制度应当按照规定的权限和程序，科学、合理地规定公司各部门、各岗位的权利、义务、责任以及公司内部的管理秩序，是指公司系统内制定的要求各部门及职工共同遵守的办事规程或行动准则。涉及一个以上部门的行政管理文件，均应通过规章制度进行下发。

第四条制度制定应当从公司实际出发，认真调查研究，遵循合法、利于实施的原则。规章制度管理应坚持“谁制定谁负责、谁制定谁培训、谁制定谁监督落实、谁制定谁改进”的制度管理原则。

第二章制度分类

第五条本办法之制度按性质，分为根本制度、基本制度和专项制度三类：

(一)根本制度是企业管理系统的基本框架，为加强某方面业务工作的管理而制定，是有关人员共同遵守的办事规程和行动准则，用以指导某一长期性工作系统规范的规定。适用于公司层面。包括公司章程、机构设置、职责划分、岗位设置等方面管理的制度。

(二)基本制度是对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体项目的管理所做出的要求，主要是规范专项业务活动和专业管理行为，适用于部门层面。包括人力资源、行政管理、经营管理、安全生产、环境保护、资金管理、财务审计、法律事务、工程建设、采购、营销、信息等方面管理的业务管理制度。

(三)专项制度是对某专项的涉及到全公司或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求，主要是阐明和确定技术要求方面的规定，适用于基层层面。包括风险控制、合同管理、行政办公、档案管理、财务及资产管理、经营管理、投融资管理、工程管理等各部门的专项管理办法及指引。

第六条根据管理活动的特点、性质及其范围大小等，管理制度的文体分为以下几种：

“章程”是指严格依据国家法律法规要求，规范公司行为和治理结构等方面的管理制度。

“制度”是规范某一方面经营、管理活动行为准则的管理制度。

“办法”是确定某一方面或特定管理对象、过程、活动的方法和要求的管理制度。

“细则”是指为实施法规、规章、办法、制度而作的具体的具有操作可行性的规定。

“指引”是对公司某一类投资管理或业务执行所作的总纲性的规则指引。

“规则”是公司权利机构运作机制做出的具有可操作性的规定。

第三章部室职责

第七条公司制度建设的管理部门为综合办公室，是公司规章制度的综合管理部门。职责如下：

(一)负责制度体系建设及管理工作;

(二)组织拟定公司规章制度制定和完善的规划和计划;

(三)根据规划和计划督促、检查、协助职能部门实施规章制度草案起草工作;根据工作需要负责向各管理部门提出制度编写要求;

(四)协助董事长办公会组织对规章制度草案论证及修改征求意见工作;

(五)负责制度的初审与会审管理工作;

(六)负责监督各项制度的执行情况，落实情况检查、执行效果评价;根据评价效果整理有效制度清单;及时组织制度的修订，确保制度实施有助于防范风险，提高工作效率;

(七)对公司职能部门起草的规章制度草案负责规范性审查，并向公司领导报告审查修改意见。

员工管理制度内容篇2

关键词：员工关系管理,劳动争议治理,沟通管理,离职员工管理

1 员工关系管理的内涵分析

1.1 从劳资关系到员工关系管理

西方员工关系管理理论经过一百多年的发展, 形成了一个体系较为完整的理论, 对我国企业和谐员工关系的形成具有重要借鉴意义。劳资关系是资本主义制度的产物, 马克思在19世纪中期提出了劳资关系理论。经过一百多年的发展, 劳资关系呈现出了新的时代特征, 仅仅用马克思的劳资关系理论难以概括新的劳资冲突与协调的实践。员工关系管理是20世纪初西方学者从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念, 是由企业管理方和员工之间的利益引起的权利和义务、管理和被管理的关系。不论从关系主体、实现目标、解决方式等方面分析, 员工关系管理和劳资关系之间既有联系, 又有很大不同, 可以用下表解释。

1.2 员工关系管理的内涵

“员工关系”一词, 源自西方人力资源管理体系。在西方, 最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重, 给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中, 管理方认识到缓和劳资关系、让员工参与到企业管理中的正面作用。随着管理理论的发展, 人们对人性本质认识的不断进步, 以及劳动法律体系的完善, 企业越来越注重改善员工关系、加强内部沟通渠道、建立企业形象和最佳雇主品牌。它强调以员工为主体和出发点的企业内部关系, 注重个体层次上的关系和交流, 注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神。

2 员工关系管理理论的发展

2.1 行为科学对员工关系管理理论的影响

20世纪20年代末, 世界经济陷入萧条, 劳资纠纷和罢工此起彼伏, 这使得西方管理学家再次从企业这一微观层面来探讨造成工人劳动效率低下的原因。从梅奥领导的霍桑实验开始, 经过马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等数十年努力, 提出了“社会人”假设、人的需要层次理论、双因素理论、X-Y理论等行为科学理论。这些理论从挖掘人的潜能、重视人的多层次需要、强调“内在激励”和“外在激励”以及士气和凝聚力的调动等方面探讨协调员工关系, 开辟了员工关系管理的新领域。当然, 从发展的观点看, 行为科学理论也存在着局限性。他们过于强调人的作用, 忽视了对技术经济方面的研究;对人和制度、人和组织的结合问题探讨不多, 提出的理论与方法有局限性, 制约了行为科学理论在调节员工关系上作用的发挥。

2.2 企业文化理论对员工关系管理思想的新发展

针对20世纪50年代以来日本经济的飞速发展, 美籍日裔管理学家威廉·大内通过对日本企业的深入考察, 详尽分析了日本企业的管理模式, 发现日本企业在对员工的管理上有众多不同于美国的特点:重视企业价值观等精神要素在统一员工思想、调动员工积极性方面的作用;建立以企业与员工相互忠诚为核心的利益共同体;注重对员工的各种培训等。由这些柔性要素构成的企业文化氛围对于统一员工思想、协调企业与员工的关系、调动员工的积极性和创造性起到了重要作用, 成为日本经济腾飞的秘密武器。由此诞生了一个崭新的员工关系管理理论——企业文化管理理论。

另外, 西方管理学家在新时期的企业管理实践中还概括出了诸如员工计划、可雇性和终身就业能力、员工信任和沟通等理论, 这些理论对于协调企业与员工的关系, 提高工作效率具有重要的理论和实践意义。

3 员工关系管理的内容探析

从人力资源部门的管理职能看, 员工关系管理主要有如下内容:劳动争议治理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情绪管理、企业文化建设、员工管理培训、危机处理等。员工关系管理贯穿于人力资源管理的方方面面, 从把员工招进来的第一天起, 员工关系工作就开始了。本文选取比较重要的劳动争议治理、沟通管理、离职员工管理等内容进行员工关系管理的分析研究。

3.1 劳动争议治理

3.1.1 劳动争议的内涵及其现状

劳动争议, 指劳动关系的双方主体及其代表之间在实现劳动权利和履行劳动义务等方面所产生的争议或纠纷。早期的劳动争议主要集中在开除、除名、辞退违纪职工等职工惩处方面。近年来, 劳动争议的内容越来越复杂。一方面是身份性争议减少, 经济性争议增多。另一方面, 争议内容日益多样化。以上海为例, 2005年一季度, 上海市劳动争议中不再是“解除劳动合同争议、劳动报酬争议和社会保险争议”这“老三样”唱独角戏, 而是出现了很多新的争议内容, 如辞退争议、加班工资争议和工伤待遇争议等。随着劳动法律制度的普及, 劳动者法律意识的提高, 主动拿起法律武器保护自己权益的劳动者日益增多。在劳动争议仲裁中, 劳动者胜诉的比率不断提高, 企业的胜诉率则不断下降。

3.1.2 加强劳动争议预防, 构建和谐员工关系

劳动争议不仅会给劳动者造成负担, 更会给企业造成不必要的影响和损失。首先, 劳动争议会破坏企业的劳动关系, 在员工内部造成不良影响, 不利于稳定人心。其次, 劳动争议会给企业造成诉讼, 带来不必要的麻烦。由于大量劳动争议是企业不按法律制度和合同办事引起的, 所以劳动争议一旦提交仲裁, 败诉的往往是企业。最后, 劳动争议尤其是集体劳动争议会破坏企业正常的生产经营活动。

劳动争议治理有两种基本手段, 劳动争议预防和劳动争议处理。劳动争议的预防是指要在认识企业劳动争议发生的客观规律基础上, 发挥人的主观能动性, 尽量限制或减少企业劳动争议的发生, 是一种事前主动治理。而企业劳动争议处理则是调解、仲裁、诉讼等一系列解决方式, 是一种事后被动治理手段。在某种程度上, 预防比处理更为重要, 因为它可以避免不必要的损失。长期以来, 社会和企业强调更多的是被动的劳动争议处理。所以该是企业转变观念, 化被动为主动的时候了。

要积极预防劳动争议, 除了劳动法制完善、劳动关系制度化、劳动者素质提高以外, 作为企业, 可以从以下几方面入手:加强企业内部劳动法规的宣传工作;依法建立科学的企业劳动规章制度;加强企业内部沟通, 完善劳动关系双方的对话协商机制;发挥企业法律顾问制度的作用。通过以上几方面的努力, 把劳动争议制止在萌芽状态, 营造良好的员工关系。

3.2 沟通管理

3.2.1 沟通管理概述

有关研究表明, 管理中70%的问题是由于沟通不善造成的, 这说明管理的关键在于沟通, 沟通是管理的核心, 没有良好的沟通就没有高效率的管理。然而, 管理者更加关注于经济效益的增长、预期目标的实现, 往往忽视沟通的重要性, 从而带来一系列的危机。事实上, 沟通的重要性, 专家们有一致的共识:良好的沟通对管理者实施新技术和训练员工运用新技术是必要的, 有效的沟通也是改进质量的途径。为提高质量, 下属需要与他们的主管就存在的问题与建议进行沟通, 自我管理工作团队的成员们为提高效率也需要互相交流思想, 良好的沟通对提高顾客需求的响应度也是有帮助的, 跨职能团队的创新也需要有效的沟通……企业通过提高效率、质量、对顾客的响应度和创新以获得竞争优势, 有效的沟通对企业管理者与成员是十分重要的。

3.2.2 人力资源管理沟通流程

从新员工进入企业到被任用, 从员工成长期间的异动, 乃至离职, 我们不难看出, 沟通随着员工的系列变迁过程细分为八个方面, 构成一个完整的员工成长沟通管理体系。①加盟前企业与应聘者沟通, 确保所进员工与企业要求吻合;②员工上岗前培训沟通, 使员工掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同;③试用期沟通, 有助于企业客观了解新员工对工作的认知心态和胜任能力, 促进新员工平稳度过“磨合适应期”;④转正沟通, 可以增进彼此间的了解, 达成共识;⑤工作异动沟通, 由异动后的直接主管介绍新岗位的工作内容, 使员工能较快适应新岗位;⑥定期考核沟通, 是激励和提升员工素质的一种方法, 在考核中可以结合员工绩效管理;⑦离职时的面谈, 不仅可以为企业留住优秀人才, 更能发现日常工作中存在的不足之处;⑧离职后的沟通管理, 应体现“人性化”的管理, 通过对离职员工真心诚意的关怀, 与之建立友善的关系。

通过以上沟通方式, 我们可以看到, 沟通管理始终贯穿于人力资源管理的整个体系。在员工关系管理系统中, 各职能部门和人力资源部门是沟通企业和员工关系的桥梁。他们相互支持和配合, 通过各种沟通方式, 一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾, 提高企业的产出效率;另一方面通过协调员工之间的关系, 提高企业凝聚力, 保证企业目标的实现。

3.3 离职员工管理

3.3.1 如何看待离职员工

随着知识成为企业运营最重要的资源, 人力资源日益受到重视, 而全球范围内的人才大战也愈演愈烈, 许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题, 就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手, 找不到有效的解决措施。而如何看待和处理与离职员工的关系, 就成为人力资源管理面临的新课题。离职员工管理其实是企业文化的体现, 做得好能够在同行业中树立人力资源管理的形象, 能为以后吸引高级人才打下基础。而从另一个角度看, 离职员工对企业来说仍然具有很大的价值。因此, 引入关系管理的概念, 即在离职员工离开企业后, 仍然把其看做是企业人力资源的一部分, 关注离职员工的职业发展和动态, 保持和维护与离职员工的关系。

3.3.2 如何进行离职员工关系管理

对于离职员工的关系管理, 一些公司都有一套自己的经典做法。麦肯锡咨询公司将离职员工的有关信息编纂成册, 称其为“麦肯锡校友录”。他们将员工离职视为“毕业离校”, 离职员工就是他们遍布各处的“校友”, 其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展, 他们将会成为其潜在客户。因此麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明, 这一独特的投资为公司带来巨大的回报, 麦肯锡从离职员工那里获得大量的商机。

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库, 存有北美地区2000多名前雇员资料。Bain公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并于1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。

从这些公司的做法中, 可以归结出离职员工关系管理的要点:第一步就是建立离职员工面谈制度, 建立离职员工面谈记录卡;第二步是保留离职员工过去的信息资源和通信方式, 甚至建立离职员工数据库;第三步是定期开展一些关系的维持活动, 让离职员工感到公司还在时时关注他们, 让他们仍然具有一种归属感。离职员工关系管理是一个系统工程, 它需要收集大量的数据和技术支持, 但最重要的还是观念上的转变。只有把离职员工看做是公司的朋友和资源, 离职员工的价值才能体现出来。

参考文献

[1]程延园.员工关系管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008:16-98.

[2]许云华.探析基于组织承诺的员工关系管理[J].经济论坛, 2005 (19) :84-85.

绩效管理制度的主要内容篇3

一、绩效管理部门

绩效管理部门是承担绩效考核与管理职责的部门。在一个规模较大的公司里，绩效管理部门可以包括：公司绩效管理委员会、公司绩效管理办公室、部门绩效管理小组三级绩效管理组织，此外，还要成立公司绩效考核投诉处理办公室。

绩效管理委员会（小企业可以成立绩效管理领导小组）主任由总经理或主管副总担任，公司其他领导任小组成员，主要部门负责人可以列席会议。绩效管理委员会负责全公司绩效管理领导工作，其中三个职能是：调整和审定年度绩效考核指标的目标值，对中层管理人员进行绩效考核与管理、指导绩效管理办公室开展工作。

绩效管理委员会下设绩效管理办公室（人力资源部），在绩效管理委员会的领导下负责绩效管理的全部日常工作，主要包括：绩效管理制度的修订和组织绩效考核指标的调整，负责绩效工资分配预算方案的制定，负责绩效管理各个环节的组织和落实，撰写绩效分析与评估报告，指导二级单位开展绩效考核等工作。

分公司成立绩效管理小组，负责本部门内设机构和员工绩效考核与日常管理工作。

公司绩效考核投诉处理办公室一般设在有纪检监察职能的部门，也可以直接设在工会办公室，负责组织裁定部门和员工对绩效考核结果提出的申诉。

二、绩效管理原则

原则是纲，怎么做就在制度中怎么写。有的企业写做分开，本来实际实行考核结果保密制，却将坚持公正、公开、公平的考核原则写进绩效管理制度中，这显然是矛盾的。

原则可以写得原则些，也可以写得具体些，但太具体就不是原则了，有的企业把实行月度考核等考核周期也写在原则里面，这是做法，不是原则，原则应该是指引做法的，而不是做法。比如，引入先进绩效管理理论与方法，将发展战略目标和工作职责与绩效考核紧密相联，统一规则、重点考核、闭环管理等作为实施绩效管理体系坚持的原则。

三、绩效管理体系框架

绩效管理体系框架涉及一些定义、结构和方式条款，如绩效管理定义、绩效管理系统结构以及绩效管理方式（纸质管理方式、电子管理方式）。如绩效管理系统结构由制度子系统、组织子系统、运行子系统、激励子系统组成。制度子系统以制定绩效目标和规则为目的，包括绩效发展战略与规划、绩效管理环节和指标体系、绩效管理制度；组织子系统以分工管理、责任到位、确保正常运转为目的，包括绩效领导机构、绩效管理机构、绩效实施机构、绩效监督机构；运行子系统以明确运行机理、建立运行流程、实施有效操作为目的，包括绩效计划与实施、绩效考核、绩效面谈与改进、绩效结果运用四个方面；激励子系统以检验前三个子系统是否有助于提升组织和员工绩效为目的，包括定期对发展战略目标的落实、组织效率的改进、员工全面素质的提升进行调查研究和分析改进。公司将逐步按照绩效管理闭环系统的要求打造新的绩效管理机制。

四、绩效考核周期

实行哪种考核周期依据以下三个因素：工作性质、绩效工资发放时间、工作量化程度。一般讲，经营者实行年度考核，生产工人实行月度考核，管理人员实行季度考核为宜。有些企业对管理人员的考核周期有不同的想法，有的要求实行月度考核，因为他们认为一个月考核一次，就能保证一个月领一次绩效工资（其实，一个季度考核一次，是领三个月的绩效工资）；有的提出一年考核一次，因为，管理人员的工作差不多一年才见效果，并且管理人员的工作表现很难量化，考核也是流于形式，不如少考核几次。专业技术人员要按岗位类别不同实行不同的考核周期，如研发人员和设计人员依据项目或课题的周期长短决定考核周期的长短（可中间设置阶段或节点考核），应用型技术人员和车间服务型技术人员适宜实行月度考核周期，管理型技术人员和工艺型技术人员适宜实行季度或半年考核周期。

五、绩效考核指标体系

绩效考核指标体系包括公司级别、部门级别、员工级别的考核指标体系。指标的设计可以有多种组合，比如，按照BSC框架，形成滞后指标与驱动指标；按照KPI框架，形成关键指标与非关键指标；按照制度安排，形成计划指标与计划外指标，或者，重要任务指标和日常任务指标。此外，还有以下多种划分类型：生产指标和非生产指标；专用性指标和非专用性指标；量化指标和非量化指标；结果指标和过程指标；业绩指标和行为指标；任务指标和职责指标；独立指标和关联指标；业务指标和发展指标。在设计绩效考核指标时，一定要用内涵和外延没有冲突的划分类别方法选择指标，否则就会显得“不伦不类”。有的企业的绩效考核指标体系由业绩考核指标、计划考核指标、日常工作考核指标三部分组成，这显然缺乏逻辑性；还有的企业把生产经营指标当作关键指标，把一些管理指标等当作一般性指标，这显然存在重生产、轻管理的倾向。

在设计绩效考核指标时，要把握好以下几个问题：

一要具有统一性。一定要有总体设计思想，如设计公司考核指标，在公司考核指标框架下，把各个部门依次排开，被考核哪个指标，就在该部门相应的考核指标下标示出来，或者用该考核指标名称，或者使用与其密切相关的考核指标名称。有的企业反映关联性指标考核不能保证工作任务的完成，如设置员工培训计划完成率指标考核人力资源部门，但能否完成这个考核指标不取决于人力资源部门，而是取决于其他各个分公司和职能部门。解决问题的关键是要在考核人力资源部的同时，也要由人力资源部门考核各个分公司和职能部门。

二要具有针对性。考核指标一定是直指“短板”的。有的企业的总经理对绩效考核赞不绝口：“考核真是个好东西，哪有问题就把考核建在哪里，保证哪的问题就能解决。”这番话是对考核“短板”的最好解释。

三要具有公平性。考核指标的选择在各个部门或各个岗位要高标准都高标准，要低标准都低标准，有的企业在有的部门设计考核指标很严格，甚至很难完成，有的部门设计的考核指标却轻而易举就能完成，这显然有失公平；同类部门或员工的一些考核指标应当是相同的，如对分公司设计安全责任目标完成率的指标，每个分公司都要设有这个指标，不能有的有，有的没有；同类部门或员工考核指标的数量要大致相同，虽然总标准分值均相同（如部门考核指标总分数为1000分，员工考核指标总分数为100分），但指标数量的多少会直接影响到每个指标的得分，从而影响到总分数的高低。

四要具有简明性。考核指标不宜设计得太多，这样会流于形式，确定考核指标数量多少的基准是取决于考核评价能够基本反映出业绩情况。

五要具有可考性。即考核者能够得到并依此实施考核的数据来源。有的企业设计的指标确实不错，但无法考核，要么没有数据来源，要么只能自己考核自己，这类考核指标就要取消。

六要具有对等性。这点很重要，比如在一个集团公司内部，对分公司考核生产经营任务完成情况，对职能部门也要考核。前面也涉及了这个问题。有的企业不太接受这个观点，认为公司能否完成生产任务跟职能部门没有关系，那是否可以理解为，没有关系意味着公司完成生产任务，效益提高了，要给员工增加工资，这跟职能部门也没关系呢？！职能部门是为全集团公司生产正常运行提供有利的管理职能保障的，公司的生产任务能否完成，和职能部门能否提供很好的计划、决策、控制、监督、指导、协调、服务有很大的关系，甚至在很大程度上决定了公司的“生死存亡”，向管理要效益，细节决定成败就是这个道理。如果说公司生产任务和职能部门没有关系，那么，分公司也会说跟他们没有关系，因为市场原材料价格上涨了，他们再怎么干，生产也会受到冲击，利润也会受到影响。所以要对职能部门进行生产经营任务完成情况的考核，分公司的这类指标很具体，是对分公司生产经营任务完成率的考核，职能部门的这类指标不是具体的，用集团公司生产经营任务完成率考核，且这是辅助考核指标，对职能部门管理工作的考核是主要指标。

七要具有具体性。这也是KPI的五个常见的原则之一。有的企业总在抱怨考核操作性差，其中原因之一就是考核指标过于笼统，不具体，比如前面讲过的客户满意度指标的设计问题，客户满意度指标可分为外部客户满意度和内部客户满意度，内部客户满意度可以包括：领导满意度、员工满意度、部门满意度，至于满意什么不清楚。所以一定要明确到大家都清楚满意什么为止，这至少要设计出四个维度：第一维度是对什么方面的满意；第二维度是对这个方面从几个角度衡量是否满意；第三维度是每个角度的具体含义是什么；第四维度是满意的等级标准。对客户满意度的考核，要有较多部门和较多员工的参与，因此一定是专项调查得来的数据，要发放专项调查表进行考核。对客户满意度的指标要具体，但内容仅涉及两三个方面就足够了，比如，对工会的常设机构——工会办公室工作的满意度，可以从积极主动为员工维权和合理指导工会小组开展工作两个维度进行考核。

绩效考核指标是用于考核的，考核表围绕考核指标设计，至少要包括以下几个要素：绩效考核指标、指标分类、定义、公式、计量单位、权重、考核周期、责任目标（绩效目标值）、被考核单位、考核单位、数据来源、完成等级、考核标准分值、实际完成、实际考核分数、考核人（单位）签字、被考核人（单位）签字盖章、注释或备注。绩效目标值的确定要看公司的战略发展规划而定，比如建国际一流企业和建国内一流企业，绩效目标值的参考数据是大不一样的，前者要参考国内外同行业数据，后者仅参考国内同行业数据。具体到企业的一个部门可以综合考虑历史数据、全面预算、行业数据，如某企业制定营销部门绩效目标值时，根据集团公司提出的目标和年度预算，考察历史业绩，分析市场，提出营销部门绩效目标值，再和营销部门进行讨论沟通，讨论沟通的依据与公司略有不同，主要是自身能力、年度预算和对市场进行分析得出的结论。绩效目标值可以分为目标指标（定额完成的指标）和挑战指标（超额完成的指标），或者分为达标值（计划值）、奋斗值（超额计划值）、最好值（行业最佳值），后面会涉及绩效目标值的分类。

六、绩效考核权重

绩效考核权重涉及两个权重，一是考核指标权重；二是考核人权重。考核指标权重前面已经讲过，现在讲考核人权重。在利益相关者理论的影响下，有些指标实行360度考核，这类指标需要经过多层次考核打分才能完成，比如要有主管领导、相关部门、员工三个层级参与打分和加权计分才能完成对这一指标的考核，那么他们各自权重的确定可以有两个原则供选择：一是谁主管谁权重大，基于推行集权，体现领导的意见；二是考核人多的权重大，基于推行民主，体现群众的意见。

七、绩效考核结果的表示

绩效考核结果的表示是指对考核结果等级的表示和对考核结果排序的表示。

考核结果的等级可以分为3～5个等级。如三个考核结果等级：低于目标值、等于目标值、超过目标值；未完成值、完成值、超额值；完成预算值（前一年和前三年平均的最低值）、行业平均值、行业最好值；预算值、目标值、创新值、上级目标线（期望值）、双方协约线（协商值）、组织最底线（止跌值）。如四个考核结果等级：优秀、良好、合格、不合格；优秀、合格、基本合格、不合格；未完成目标值、完成目标值、奋斗目标值、超越目标值；未完成计划值、计划值、行业平均值、行业最好值。如五个考核结果等级：国资委考核中央企业的五个等级为A、B、C、D、E。设计几个考核等级要根据客观情况、实际需要、中长期规划来确定。

考核结果的排序可以有以下三种方法。

一是强制分布法。前面介绍过，强制分布法是基于人群分好中差、左中右，中间人群占多数的观点。这种方法能够演变成为“轮流坐庄”的状况，在我国，轮流坐庄可能更加符合“中庸之道”的国学传统，但其结果就是谁都不努力向上，积极进取，因为无论你有怎样好或怎样差的业绩表现，都将会均等得优，长久下去，大家就只能永远在一个较低的标准水平上周而复始地重复开展工作，不思进取、不思创新、不思提高。有的企业虽然认同“轮流坐庄”的观念，但他们要给表现好的员工多坐几次庄，这算是一个可过渡的权宜之计。

二是自然排序法。按照考核分数的大小，自然排出前后顺序，如有的企业给部门评级，优秀取前八，不及格取后三，这取决于部门数量的多少和员工数量的多少。这种方法被广泛采用，但问题在于这有可能不是“矬子里拔将军”，而有可能是“好中选差”，所以，有时要具体情况具体分析，再具体处理。有的企业规定，如果部门连续两年考核在后几名，部门第一责任人“就地免职”。这样的措施很强硬，激励约束力度会很大，有条件的企业可以借鉴，这就使“干部能上能下”落到了实处，并成为常态机制。

三是平均分值法。平均分值法是按照自然得分计算出平均分值，再按照平均分值的上下位置自然得出了排名。作者在一家公司推出了这种方法，目的是克服前两种方法的固有问题，但这家公司的分公司和职能部门产生了分歧意见。分公司认为他们承担生产任务，市场是不确定的，他们有可能受市场不确定性的影响，使考核分数落到平均分值之下；职能部门则认为他们守着高层领导，领导要求通常都很严格，稍有疏忽在考核时就有可能被扣分而落到平均分值之下。解决这一问题的思路是分开计算平均分值，各分公司一起计算平均分值，各职能部门一起计算平均分值，再分别计算是在各自的平均分值之上、等于还是之下的考核排名次序。

八、绩效工资的计算

在计算绩效工资时，企业常常采用固定系数法，给考核等级定出系数，如考核优秀的系数是3，给不同部门和不同员工定出系数，如中层管理人员绩效工资系数是5，或者给各类员工定出岗位工资系数。系数法给人的感觉是系数的确定带有人为因素，作者提出动态系数法并运用于实际中，这一计算方法不是固定的系数，它综合考虑了上一年度的贡献和本年度的贡献。这种方法需要引入预算值的概念，最后计算出的实际绩效工资是平滑的曲线。具体是以上一年的绩效工资规模为基础分别计算出本年度部门和员工的绩效工资预算值，再根据考核分数计算出绩效工资实际值，如考核分数是90分，绩效工资预算值是1 000元，则绩效工资实际值就是1 000元×0.9=900元。

如员工绩效工资预算值和实际公式分别为：

某员工绩效工资预算值=（该部门绩效工资总额预算值÷∑该部门员工绩效工资系数）×本类员工绩效工资系数

其中，本类员工绩效工资系数=本类员工上年平均绩效工资÷各类员工上年平均绩效工资

某员工绩效工资实际值=该员工绩效工资预算值×（该员工绩效考核分数÷100）

关于绩效工资的确定有“从上至下”和“从下至上”两种方法。“从上至下”的方法是在工资总额内层层确定绩效工资的，从集团公司绩效工资总额—部门系统绩效工资总额—单个部门绩效工资总额—员工绩效工资，从上至下分解不会突破集团公司绩效工资总额，而且先计算部门的绩效工资，然后在部门绩效工资总额内确定员工绩效工资；这种方法突出的是团队的作用，体现了“集体主义精神”，大家要齐心协力完成部门任务，个人的绩效工资才会有保证。“从下至上”的方法是先确定员工的绩效工资，考虑的因素往往是与员工个人绩效工资变动有关的因素，然后在员工绩效工资的基础上确定员工绩效工资总额，再在员工绩效工资总额内确定部门绩效工资总额，这样就有可能突破集团公司的绩效工资总额；这种方法突出的是个人的作用，体现了“个人英雄主义精神”，最终突破了集团公司绩效工资总额，还要“从头再来”，费时费工，实不可取。

九、绩效考核面谈与反馈

考核面谈需要一定的技巧，企业在这一环节往往存在一些问题，如面谈时对员工激励不够，员工正式表达意见机会少、强迫员工接受考核多、解决问题少，偏重于无结果的辩论而引起冲突。现在流行“三明治反馈”和“BEST反馈”两种方法。“三明治反馈”又称汉堡原理（Hamburger Approach），是指进行绩效面谈时按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；然后提出需要改进的特定的行为表现；最后以肯定和支持结束。这种方法采取了正负正的面谈路线，容易得到被考核者接受。“BEST反馈”是指：描述行为（Behavior description）、表达结果（Express consequence）、征求意见（Solicit input）、着眼未来（Talk about positive outcomes）。这种方法采取了改进不足、提升绩效的路线，真心帮助会得到员工的欣然接受。

绩效反馈面谈中的十项原则包括：一是建立和维护彼此之间的信任；二是清楚地说明考核结果和根据；三是鼓励下属说心里话；四是认真倾听员工的意见；五是避免对立和冲突；六是集中在绩效而不是性格特征；七是集中于未来而非过去；八是提出缺点时要肯定优点；九是制订改进计划以真正帮助员工；十是以积极的方式结束面谈。

有的企业很难开展绩效面谈，认为这是个不可操作的环节。这个问题具有普遍性，要改变这种局面，只有一条路可以尝试去走，就是建立科学的“绩效文化”。

员工管理制度内容篇4

新员工入职的第一天，作为公司人事部要给新员工营造一种归属感，一种亲切感，让新入职员工对企业有认同感。因此，要做好对新员工的入职培训是对新员工的一种尊重和重视。以下是小编为各企业公司收集的新员工入职培训计划及内容，欢迎参考学习!

新员工入职培训计划(一)

新员工入职的第一天，作为公司人事部要给新员工营造一种归属感，一种亲切感，让新入职员工对企业有认同感。新员工入职培训可以从以下几个方面努力：

一、在新员工入职前，人事部的工

作人员要做的不仅仅是把人招到公司、分到各个部门。还要安排好新入职员工的生活、培训和上岗工作。良好的态度和细致的关怀会成为新员工入职后努力工作的理由和精神动力。

二、开展企业文化培训、促使员工较快融入企业文化本身包括了理念文化，制度文化，行为文化和物质文化等四个方面的内容。人事部培训新员工时要做到根据招聘员工拟任岗位工作情况，招聘员工本身具有的专业水平、文化素养、工作经验等情况结合起来，有针对性物根据不同员工的特点采取不同的培训方法。

三、做好新入职员工企业文化培训要注重以下细节

1、突出企业文化的作用与文化建设的重点，让大家在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的认识，在思想上树立一种必须与公司文化保持一致的意识。着重让员工了解公司的发展历程，战略思想及企业文化的精髓。

2、尽可能的让员工进公司的第一天就与公司高层领导见面，这样的话会让新进员工及

公司领导有一种油然面生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服的意识。

3、准备一份优秀的学习文本，做一份全面介绍企业各方面情况的员工手册。以更好的方便新员工随时随地进行的学习，更好的对自己思想与行为进行调整和约束。

4、要为每一位新入职的员工指定一个合适的师傅作为入职指导人，为每一岗位员制定一份入职指导书。加强对新员工的入职指导工作。

5、加强新进员工的安全意识、《安全规程》方面的培训，由于电力行业的特殊性，要求凡在电力行业从事工作者，不分任何岗位，都要对其进行安全意识、《安全规程》等方面的培训与考核。通过者方能上岗。

6、做好新招聘员工的动态信息掌握，每隔一段时间组织新入职员工进行一次互动交流，如部分员工座谈会、问卷调查、共进午餐等多种形式，了解员工融入企业过程中遇难到的问题，进而有针对性的帮助与提高。通过以上几个方面的努力，我想会给新员工营造一个亲切、和

谐的企业文化氛围，让员工感受到企业积极向上、团结拼搏、求实奋进的文化内涵。让新员工在新的岗位上较快的适应工作，提升自己的同时对部分老员工也是一种很好的带动和鞭策。提升自己的文化素养和技能水平的同时，实现与公司共同发展的目标。

新员工入职培训计划(二)

有效的入职培训应包括如下内容：提高员工忠诚度增强员工适应度提高员工工作效率提高员工归属感企业文化与理念发展目标与愿景企业规章制度工作职责与方式入职培训形式可分为两大类，一类是传统型培训形式，主要有：在职培训、现场培训、讲座培训与程序化教学培训等;另一类是新型培训形式，主要有非正规学习培训、试听化培训、模拟式培训、远程网络培训，户外式培训与咨询式培训等。无论是传统型培训，还是新型培训形式，皆有其优劣性。关键是针对培训资源，培训对象等因素特点，将其灵活组合，使其发挥最大效用。

一般来讲，经过有效培训，新员工都能逐渐地认可公司，并很快地进入工作角色。不过，在实践中，一些公司的新员工培训内容充实，形式多样，但效果却不尽如人意。问题出在哪里?主要原因是效果评估环节出了问题。培训评估工作要做好，必须注意以下几个方面：其一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。例如，南京某路桥公司的做法比较好，他们会在试用期后让新员工进行自身评估，同时也让上下级对其进行评估和其沟通，使其明白自身能力的“短板”。其二，分阶段进行培训效果评估。不能等到培训最后，才知道培训的效果不理想。分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。其三，对培训效果评估要全面。可以从公司级培训、车间/公司业务培训、专业课、实习等几个维度(按照实际需要赋予不同的权重)进行评估。其四，评估的方式可灵

员工守则内容篇5

为提升市政府政务服务中心形象，规范政务服务窗口工作人员行为，根据有关规定，制定本规定。

第二条

政务服务中心窗口工作人员接待办事群众总的要求是：微笑多给一点、语气柔和一点、脑筋灵活一点、动作更快一点、环节再少一点、告知详细一点、度量再大一点、律己严格一点、效率更高一点。

第三条服务用语规范

(一)接待办事群众应主动招呼，使用“大伯、大妈、同志、先生、女士”等礼貌称呼和“您好、请坐、请问您办什么事情、我能帮您做什么、请您稍等、让您久等了”等礼貌用语;接待外地办事群众时应当使用普通话。

(二)受理行政审批业务时，应使用“请稍候”、“对不起，您还缺少хх材料，我现在把补办件的清单给您”、“对不起，根据хх规定，您的хх不能办理，请原谅”、“我这里办好后，下一个是хх窗口”、“对不起，如果我工作中有失误，请您指正”、“欢迎您多提宝贵意见”、“您慢走，再见”等文明语言。

(三)遇到办事群众咨询非本窗口业务时，应回答：“对不起，请稍等，我帮您问一下别的同志”,或者把办事群众带领到相应的窗口。

(四)当办事群众提出意见或建议时，应回答：“谢谢，欢迎您的监督和帮助”;受到办事群众表扬时，应回答：“谢谢，这是我们应该做的”。

(五)接听电话应首先讲：“您好，这是广安市人民政府政务服务中心xx局(委)窗口”。

(六)禁止使用伤害感情、激化矛盾、有损形象的语言，如：“我不管，问别人去”、“别啰唆，快点讲”、“我还没上班，等会再说”、“我要下班了，你快点”、“我刚才已经说过，你怎么还问”、“你这人真笨”、“你的记性真差”、“我就是这样的，你能把我怎么样”、“你去投诉好了”、“不知道”、“有意见找领导反映”、“没看见我在忙吗”、“怕麻烦你就不要办”、“机器坏了我有啥子办法”、“这是规定，你懂不懂”等。

第四条仪表形象规范

(一)着装规范要求整洁大方：

1、有法定职业制服的窗口工作人员，可按行业规定着装。

2、有重大接待任务时，统一按政务服务中心的要求着装。

3、禁止在工作场所着背心、吊带裙、超短裙和穿拖鞋。

(二)仪表规范要求应当端庄自然：

1、男同志不得留胡须、留长发;

2、女同志不得浓妆艳抹、涂指甲油;

3、佩带饰品要庄重得体;

4、禁止留怪发型、蓄长指甲。

(三)日常行为规范要求举止文明：

1、不随地吐痰，不乱扔杂物，保持办事大厅清洁卫生;

2、不讲粗话，不吃零食，体现国家公务员的良好修养和素质;

3、办公用品摆放整齐，服务台面干净整洁，展示文明机关风貌;

4、工作时间不吸烟、吃午餐时不饮酒，创造宽松和谐的办公环境。

5、在服务对象前禁止整理服饰、整理头发、掏耳垢、挖鼻孔、剔牙齿、剪指甲等不文明行为举动。

6、工作时间禁止大声喧哗、嬉闹，禁止在工作大厅内吸烟。

7、严禁带小孩到台内玩耍或做其他事情。

第五条服务态度规范

(一)面对服务对象时应面带微笑，自然真诚。接待办事群众做到五个一样：受理、咨询一样热情;生人、熟人一样和气;干部、群众一样尊重;忙时、闲时一样耐心;来早、来晚一样接待。同时要做到有声服务：服务对象来时有迎声，询问有答声，离开有送声。

(二)办事群众咨询有关问题时，要做到主动热情、百问不厌，不得冷落、刁难、训斥和歧视办事群众，并做到一次性告知。

(三)书写的批文、单据等，应表述完整、字迹清楚、准确无误;尽可能做到早办件、快办件。

(四)接待办事群众要热心、诚心、耐心、细心、静心，不得把个人情绪带到工作当中，闹情绪、耍态度;对办事群众提出的意见、建议和批评，要认真倾听，耐心解释。

(五)当办事群众出现误解、出言不逊时，要顾全大局，不得与办事群众争吵，要耐心做好政策的宣传和解释工作，并及时报告首席代表或者小组长;重大问题及时报告政务服务中心督查科。

第六条政务服务中心工作人员不得在受理或审查行政审批事项中故意简事繁办，不得在工作时间开展与工作无关的炒股、玩电脑游戏、上网闲聊等活动，不得擅自脱岗。

网站内容定制管理相关内容探析篇6

1 网站内容定制及发展趋势

1.1 网站内容定制

网站内容定制包含两层含义:一是指网站内容管理者从网站内容库中选出合适的内容提供给不同用户;二是指用户能够从网站提供的内容中选择自己感兴趣的部分进行定制。目前基于portal技术实现的网站可以允许用户对网站内容进行个性化定制,而RSS技术允许用户对网站的内容进行订阅,用户不必登录网站,就可以看到自己订阅的且不断更新的内容。

Internet真正地影响到企业的商务活动(即所谓的电子商务)还是几年前才开始出现的事情,但是现在内容管理的效率已经直接影响到企业的业务流程。提高企业内容管理的效率和质量至少可以从以下几个方面带来收益:

1)顾客已经习惯于从企业的网站上了解最新的产品和服务信息。保证网站上信息的即时更新是企业进行市场工作的必要组成部分。

2)顾客逐渐地产生个性化内容的需求,特别是企业面向大量的顾客时,顾客希望看到的内容是经过定制的,动态地进行个性化的。

3)企业越来越依赖于Internet,良好的内容管理流程对于提高生产率起到重要作用。企业再也不要一而再、再而三地在电话服务里向顾客解释一个技术问题,而只需要简单地放置到网站上即可。

4)市场部门需要即时地在线开展市场活动,以应对企业快速推出的新产品或新版本。对市场的反应迟钝带来的后果是失去市场分额,当然也失去金钱。

5)错误的信息对于客户关系是致命的打击,不可想象顾客可以忍受因为错误的操作指导引起经济上的损失。

6)雇佣庞大的WEB维护队伍,对于企业是一笔不必要的开支。

1.2 发展趋势

网站内容管理的发展历史并不长,但网站内容管理的发展速度却很快,并有着广阔的应用空间和美好的应用前景。目前,无论从理论还是技术方面,网站内容管理都有着很大的发展潜力。其发展趋势表现为:

(1)从静态网站到动态网站。早期的网站由纯粹的HTML页面组成,每一个页面,都是由设计师将内容与设计进行整合,然后合成一个页面。后来动态网站技术的出现,人们将内容本身保存在关系数据库里,然后当用户浏览时再动态地从数据库中取出内容,使用程序生成HTML传达给用户。纯粹的静态技术过分强调内容的表现形式,从而使得效率低下,而动态网页技术则因为包含比较高的技术含量,以及受限于技术,从而忽略了内容的表现。内容管理系统中通过模板技术来解决这个矛盾。内容的存储使用关系数据库,而使用模板来合成最终的页面。模板让设计师的才能发挥到极至,而又不影响效率。

(2)给业务人员以业务的视图。如果让业务人员来管理内容,则他们并不清楚页面的概念,他们只知道“内容”或者说是“文档”的概念。在他们看来,他们手里有的只是一篇一篇的文档,里面有表格,有数据,他们提供这些原始的资料,至于如何在网站上呈现,他们并不明白,也不理会。而内容管理系统则要满足市场人员的需求,将原始的资料进行转换,成为网站,成为进行市场活动的工具。对内容和表现形式的分离,也是对业务和市场的分离。

(3)应用范围的不断扩大和实现技术的不断更新和智能化。内容由最初的结构化数据扩展到包括非结构文档进一步会扩展到一切的数字资产。实现手段上也不断地结合进最新的技术,如Portal、RSS、WEB服务和人工智能等技术,为管理员提供更智能化、更高效和更强大的管理功能。目前有的内容管理解决方案已经具备了检索、工作流、版本控制等基本功能,但处理的智能性还不高;同时,虽然文本自动分类、聚类技术、文本挖掘、Web挖掘等技术己经有了一定的应用,但必定会有更智能化的内容处理技术发展出现,如语义分析、自然语言理解、智能代理等。

2 网站内容定制管理的实现技术

2.1 Servlet和JSP技术

Servlet和JSP技术已经成为开发在线商店、交互式Web应用、以及其他动态网站的首先技术。

JSP的目的是简化建立和管理动态网站的工作。在传统的网页HTML文件(*.htm,*.html)中加入Java程序片断(Scriptlet)和JSP标签,就构成了JSP网页。Java程序片断可以操纵数据库、重新定向网页以及发送E-mail等,实现建立动态网站所需要的功能。所有程序操作都在服务器端执行,网络上传输给客户端的仅是得到的结果,这样大大降低了对客户浏览器的要求,即使客户浏览器端不支持Java,也可以访问JSP网页。Java是未来的主流开发技术,具有很多优势。JSP则是Java在Internet/Intranet Web上的重要应用技术,得到了广泛的支持和承认,它可以和各种Java技术完好地结合在一起,从而实现非常复杂的应用。

2.2 MVC模式和STRUTS

MVC是Model-View-Controller的简称,即模型-视图-控制器。MVC是一种设计模式,它强制性地把应用程序的输入、处理和输出分开。MVC把应用程序分成三个核心模块:模型、视图和控制器,它们分别担负不同的任务。

MVC处理过程如下,首先控制器接受用户的请求,并决定应该调用哪个模型来进行处理;然后模型根据用户请求进行相应的业务逻辑处理,并返回数据;最后控制器调用相应的视图来格式化模型返回的数据,并通过视图呈现给用户。

随着Web开发技术的日趋成熟,在Web开发领域出现了一些现成的优秀的框架,开发者可以直接使用它们,Struts就是一种不错的选择,它是基于MVC的Web应用框架。在Struts框架中,模型由实现业务逻辑的Java Bean或EJB组件构成,控制器由ActionServlet和Action来实现,视图由一组JSP文件构成。

2.3 JSR 168规范和Portlet

Portal在国内已经逐渐得到了企业的关注,其重要价值在于它是企业现有投资与新投资的集成节点,使用户能够与人、内容、应用和流程进行个性化的、安全的、单点式的互动交流。JCP组织提出的基于Java的Portlet标准JSR168,旨在解决部署在不同Portal Server上的Portlet之间的兼容性和可移植性,正在得到越来越多的Portal Server厂商的支持。

Portlet是由容器管理的Web构件,用来生成动态内容,是最终用户可以在自己的门户页面上看到的一些可视化的、动态的应用组件。从技术的角度来看,一个Portlet就是一段可以运行在门户服务器上的代码,由它提供内容嵌入门户页面。Portlet通常实现为平台独立的Java类,编译为独立于机器架构的字节码,可以被Web服务器动态地装入和运行。以最简单的方式来讲一个Portlet就是运行在一个门户内的Java servlet。

3 结束语

网站内容定制管理研究为政府机关和企事业单位门户提供一个可选的开源的网站内容管理产品和解决方案,帮助他们减轻网站维护工作量,减轻建立各类门户网站的复杂性,使网站的运营管理、内容维护变得更容易,具有很重要的现实意义。

摘要：随着企业电子商务和政府电子政务的迅速发展,政府机关和企事业单位门户需要处理的信息量越来越大,网站维护工作量也与日俱增。该文主要在介绍网站内容定制及发展趋势的基础上,对于网站内容定制管理的实现技术进行探讨,对于进一步的网站维护工作具有一定作用。

关键词：网站维护,内容定制,发展趋势,实现技术

参考文献

[1]王二平,王刚,张兴忠.支持多站点的网站内容管理系统开发实例[J].电脑开发与应用,2009,22(8).

政府主导网络内容管理篇7

随着我国互联网取得迅猛发展和网民数量的剧增，网络在提供便利的同时也带来了不少新问题，这对互联网内容信息管理提出了严峻挑战。

互联网内容传播现状

互联网具有信息量大、传播快、覆盖广、无边界、影响大、媒体形态更新快等特点，如何保障互联网的信息安全和文化安全已经引起了全社会的普遍关注，根据中央提出的“积极利用、科学发展、依法管理、确保安全”方针，我们必须充分认识互联网内容传播的特点和现状，才能更好地利用好、管理好互联网，从而营造出良好的网络文化环境。

信息数量庞大。截至2011年12月底，中国网民规模达到5.13亿，全年新增网民5580万，我国手机用户数已经超过9.2亿。如此多的网民利用各自的上网设备，每天传播和分享着海量信息。如何充分调动社会资源，对互联网内容进行有效监管，是摆在政府管理部门面前的一个难题。

版权问题复杂。在强调开放和共享的互联网时代，侵权、盗版与网络发展如影随形。对此，有关部门正在建设网络版权监管系统和版权公共服务平台，建立国家基础版权数据中心，希望从根本上解决网络侵权问题。但由于网络盗版行为本身很难监管，对盗版作品内容的监管就需要更花费力量。这些都不是单纯靠技术能够解决的问题，需要调整管理思路，通过行业管理、网站自查、网民监督来实现对盗版行为的打击。

终端平台多样。2011年，有关机构测算中国手持阅读器销量超过300万台，平板电脑销量超过500万台，智能手机销量突破8000万台。繁荣的背后是监管的盲区，传统的管理主要针对有线互联网，谷歌、苹果和亚马逊等国际巨头开创的基于应用平台的运营模式和个人移动阅读终端，都对监管提出新的挑战。因此，如何介入运营平台，从源头上控制不良内容的传播，是管理和技术上的双重难题。

媒体形态创新。以微博为例，目前提供微博服务的网站已达50多家，微博用户超过3亿。微博作为互联网的一种“自媒体”，具有传播快、覆盖广、影响大、社会动员能力强等特点。一方面，微博可以反映社情民意，进行舆论监督；另一方面，它改变了传统舆论格局，负面舆论和非理性声音可以借此迅速传播，甚至影响到网络安全和社会的和谐稳定。这种新的互联网媒体形态已经引起各方面关注，管理机构、平台建设单位也在不断地探索对微博的积极引导和有效管理。

技术依赖。面对互联网上良莠不齐的海量信息，通过技术手段对互联网内容进行管理，已成为多数国家普遍采取的有效措施，甚至在一定程度上形成了技术依赖。目前采用的技术手段主要有三种：一是在互联网终端安装过滤软件；二是通过技术手段对互联网内容进行分级，对内容进行分类标注，用户可以自行决定是否浏览该内容；三是在互联网路由节点上对互联网内容实施技术监测，出于国家安全的需要，基本上每个国家都会采取此类措施。

加强互联网内容管理

对互联网内容的管理，是让许多国家棘手的问题，其中管理的力度和角度如何把握，如何才能引导互联网的良性发展，由于国情不一，至今没有形成共识。有必要从处理好发展与管理、法治与自律、制度与文化三种关系角度，提出对互联网内容管理的初步思考。

首先，处理好发展与管理的关系，管理是手段，发展是目的。

发展和管理是对立统一的关系，管理是为了更好的发展，发展了能促进管理的完善，所以，政府管理部门要调整以往的思路，认识到如何引领互联网繁荣发展才是我们的最终目的。十七届六中全会中提出对网络管理的十六字方针，即“积极利用、科学发展、依法管理、确保安全”，首先强调的就是利用和发展，落脚点还是发展。因此，政府管理部门要做好互联网管理，应该更多地去思考如何引导互联网的发展，最终推进网络文化的繁荣。

其次，处理好法治与自律的关系，自律是基础，法治是保障。

各方面经验表明，只有处理好法治与自律的关系，建立一种法治和行业自律并重的互联网管理模式，才能有助于根本解决互联网发展带来的威胁和挑战。一方面，行业要加强自律。目前，各国纷纷成立各种形式的行业自律组织，如美国的在线隐私联盟，英国的互联网观察基金会、互联网服务提供商协会，日本的互联网伦理机构等。这些行业自律组织在网络内容管理方面发挥了积极作用，值得我们学习和借鉴；另一方面，政府管理部门应通过立法，明确执行标准和判定标准，对于互联网传播不良信息的行为坚决予以打击。总之，只有通过行业自律和法治并重的方式，才能维护互联网的长治久安。

第三，处理好制度与文化的关系，制度是依托，文化是根本。