内部控制典型案例（共8篇）
内部控制典型案例 篇1
最新企业内部控制实务与典型案例
2011-06-01 11:37:36| 分类： 考试培训 | 标签：内控
控制
审计
案例
企业
|字号大中小 订阅.本课程主要讲授企业内部控制的设计原理、实施思路、测试和评价方法，以及企业内部控制审计的基本要求，体现美国萨班斯法案、PCAOB内控审计准则、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及其配套指引的最新进展，深入分析典型案例，内容贴合企业实际且具有操作性。课程适合企业中高层管理者，尤其是分管财务、内部控制、风险管理、内部审计的高层领导。
【授课大纲】
专题一 企业内部控制的设计与实施实务
一、理解内部控制新规
1．萨班斯法案（SOX）404条款的基本要求是什么？
2．COSO（1992）、COSO（2004）与企业内部控制基本规范的关系是什么？
3．我国企业内部控制规范体系的结构是什么？
4．如何处理内部控制制度与现有管理制度的关系？
5．如何理解内部控制与风险管理的关系？
6．企业为什么要定期评价内控有效性并出具评价报告？
7．企业为什么有必要请会计师事务所对内部控制有效性进行审计？
8.如何理解内部控制建设的成本与收益？
9.如何把握内部控制设计的基本原则？
案例分析：中国海外上市公司（中石化、中国电信、中国人寿等）通过SOX法案404条款测评
二、企业内部控制的设计实务
1．公司层面内部控制与业务流程层面内部控制的关系是什么？
2．财务报告内部控制与非财务报告内部控制的关系是什么？
3．企业是否应编制内部控制手册？ 4．内部控制手册的内容与结构是什么？
5．企业应如何组织编写内部控制手册？
6．企业应如何按照内部控制五要素设计公司层面内部控制？
7．企业应如何梳理业务流程并确定关键业务流程？
8．企业应如何识别并评估各个业务流程的风险点？
9．如何对业务流程风险设计有针对性的控制措施？
10．如何编制内部控制矩阵？
11．如何编制权限指引？
12．如何绘制内部控制流程图？
案例分析：中石化、中国电信（香港）内部控制手册实例分析；从江西鄱阳亿元大案看货币资金控制；从家乐福、沃尔玛价格欺诈案例看销售业务控制；从丰田汽车召回案看产品研发与制造控制等。
三、内部控制的规划与实施
1．内部控制规划与实施的组织领导机构是什么？
2．企业各层次、各部门在内部控制中的职责权限是什么？
3．内部控制建设是否应聘请外部咨询机构？
4．内部控制项目规划与实施的一般步骤是什么？
5．如何处理内部控制长期规划与短期计划的关系？
6．如何处理内部控制和信息化的关系？
7．内部控制实施效果如何进行考核和评价？
案例分析：中石化、中国平安内部控制实施案例
四、小结
专题二 企业内部控制的测试、评价与审计
一、内部控制测试
1．为何要进行内部控制测试？
2．内审与外审的内控测试应何如协调？
3．什么是风险导向的内控测试思路？
4．内控测试的范围如何确定？
5．内控测试有哪些基本方法？
6．内控测试中应如何应用问卷调查方法？
7．内控测试中应如何实施穿行测试？
8．内控测试中如何使用抽样方法？
9．如何使用流程图来记录内控测试？
10．如何编制内控测评手册？
案例讨论：某公司内部控制测评手册研读；某公司商务车穿行测试等。
二、内部控制的评价
1．内部控制评价的基本思路是什么？
2．内部控制评价的一般流程是什么？
3．什么是内控的设计缺陷与运行缺陷？
4．如何界定一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷？
5．内控重大缺陷的迹象有哪些？
6．如何确定重大缺陷的定量与定性标准？
7．如何综合确定内控评价结果？
8．如何撰写内控自评报告？
案例讨论：万科内部控制自评报告研读；某公司采购业务内控缺陷的识别等
三、内部控制的审计
1．内控审计的目标是什么？
2．内控审计的范围是什么？
3．内控审计的基本思路是什么？
4．内控审计结果对于企业有何影响？
5．内部控制审计结果应如何沟通？
6．应如何阅读内控审计报告？
案例讨论：UT斯达康内部控制审计案例；典型内控审计报告阅读与分析等
四、小结
专题三 沙龙：现场答疑，请务必带着问题参会
【主讲专家介绍】： 陈老师
中南财经政法大学会计学院博士后；为政府机构、大型企事业单位提供培训和咨询，主讲的专题主要包括内部控制、公司治理、内部审计、风险管理、财务分析、全面预算等，服务过的机构主要包括安徽省国资委、湖北省内审协会、湖北省地税局、广州市地税局、武汉某行武汉审计分局、湖北省烟草集团、中冶南方、长春盛宇、咸宁核电、大冶有色等……。
【会议时间】6月24-25日，24日报到；会议时间每天9：00-12：00 13：30-16：30。
【会议地址】湖南长沙
【收费标准】
（一）非会员本次课程费用：1800元/人（含授课费、中餐费、场地及资料费等）
（二）6800元/人（含全年授课费、场地及资料费等，全年视频课程费用，赠会员的其他免费服务事项）集团理事会员享有的优惠更多……欢迎垂询
注：提前15天付款，将享受1000/人优惠。
财税咨询:0731-82232003 82236003
李老师
内部控制典型案例 篇2
(一) 法规、政策的不完善、不统一使外贸合同操作面临法律风险
一般外贸公司目前的业务基本为代理和自营两类。国家为鼓励出口业务, 对其实行增值税退税优惠。而在实际操作中, 外贸公司的代理业务与法律法规冲突很多。如代理人的责任一般由委托人承担, 但根据有关文件规定, 退税要有购销合同, 导致代理人一旦签订购销合同, 性质就变为了购销关系。又如代理业务一般是结汇后付款, 2003年以前汇到后再进行对内代理结算, 这种运作的风险较小。但由于政策的变化, 要求出运90天内就要办理退税, 由于收汇时间和退税时限的差别, 在实践中使得外贸合同操作面临很大的风险。例如合同上虽是90天内汇到付款的业务, 但有时外贸公司为办理退税, 在尚未收汇时, 就会要求先收取国内代理委托企业的增值税发票, 而当无法正常结汇甚至无法收汇时, 外贸公司的代理合同按法律规定会认定为自营, 在没有收汇的情况下需支付委托出口企业的货款;如果不要求收取发票, 按规定, 企业出口不退税还要交税, 如果最后没有收汇, 企业出口收汇核销的问题也难以解决。即使在合同中加上“如果受托方外贸公司没有收汇, 委托方放弃追溯受托方的权利”, 外贸公司也没有胜诉的把握。
(二) 外贸业务合同不规范引发的违约风险
目前, 在实际工作中, 外贸业务合同使用规范文本的较少, 即使使用, 也都是偏向于保护各自的利益。存在着不规范合同的认可执行, 如有的无出运期、签章等, 以行业执行惯例或者说是以商业信用弥补合同条款的不足, 这种在行业内被视为灵活操作, 极易引发违约风险。外贸业务合同的不规范也揭示了另一现象:在买方市场下, 出口方一直处于劣势, 以规范合同条款作为避免违约的保证似乎有着很大的挑战。所以合同所强调的平等性就不能仅关注条款的内容, 而应是合同的全过程控制。
二、外贸公司合同管理内部控制实证研究———以某外贸公司为例
某公司的外贸业务分为自营和代理两大类, 目前以代理业务为主。该公司有着较好的企业文化, 进而渗透到其内部控制理念之中;公司借助ERP系统, 使得内部控制的流程得以优化, 风险控制点得以有效实施。为防范风险, 该公司建立了合同评审管理制度, 规定不同贸易类型、结算方式、垫付资金比例和金额等业务的合同评审流程和权限;所有的经营业务必须签订正规合同或取得客户定单, 并按合同条款严格履行, 如有变化应及时修改、补充或撤消。业务员对外签订的业务合同、协议原则上应采用公司制定的标准文本, 如采用其他文本, 应符合合同的基本要素要求, 并确保合同的真实、有效。该公司规定业务部门对外签订合同前必须先编制预算, 经公司规定的分类分级的预算评审权限进行审核后方能对外签订合同、接受定单。信息部负责预算、合同的评审, 同时有选择地对国内供应商进行实地考察评审。财务部和信息管理部负责对合同执行过程的分析、跟踪和预警。
(一) 外贸出口业务合同内部控制制度安排
该公司的出口业务管理细则对出口业务合同内部控制进行了制度安排, 规定了出口业务中的合同评审管理、备货管理、信用管理的管理原则。
1. 出口业务合同的分工授权与岗位职权。
该公司根据业务性质、机构设置和管理层级, 建立合同分级授权管理制度, 明确企业内部相关单位、部门和岗位的授权范围、授权期间、授权条件、授权流程等。指出属于上级合同管理单位权限的合同, 下级单位不得签订。如下级单位认为确有需要签订超越权限的合同, 应当提出申请, 经上级合同管理单位批准后, 依授权或委托签订。上级合同管理单位应当对下级单位合同订立、执行等情况进行监督检查并明确授权流程的风险控制点。例如在合同评审阶段中, 进出口部是签订出口合同的第一责任部门, 部门经理对本部门签订的合同负有组织实施、规范操作、检查落实、安全善后的全部责任。财务部负责对国外客户的资信状况进行调查, 调查后公司根据《客户信用管理制度》核定客户信用额度。各进出口部按公司核定的客户信用额度, 在其额度范围内进行业务操作。财务部、贸管负责人员对于投保信用保险、财产抵押及采用信用证收款方式的三大类垫付资金的付款业务必须严格审核。
2. 出口业务合同准备的控制阶段。
该公司规定在签订出口合同前必须做好充分准备, 包括产品出口许可状况、客户的详细资料、我国及相关国的技术法律法规条文等都要认真分析。涉及海关、商检的事宜必须事先与办公室相关人员取得联系, 以待确认后再操作。在进行出口业务时, 部门对出口商品要加强了解, 尤其对不熟悉的商品更应加强风险控制, 在进行具体操作时, 首先将国外客户的有关资料提交财务部进行信用状况查询。在与外商签订正式合同时, 必须进行预算合同审核, 在按管理原则审核后才能与外商签订正式合同。凡购买信用保险的新客户, 在合同签订前, 必须先交办公室法律专管员进行合同 (定单) 文本的评审, 不符合条件的, 预算不得通过。预算评审通过后, 应提交合同 (定单) 正本给贸管负责人, 方能通过合同评审。垫付资金合同严格按预算顺序进行操作, 不允许先执行业务再进行预算编制的不规范操作。
3. 出口业务合同的订立阶段控制。
该公司规定签订合同时必须使用公司统一制订的合同文本 (包括代理协议) , 严格预算合同审核顺序。其中合同签约人应该是法定代表或其授权人, 签约地也明确为公司的指定地。
4. 出口业务合同的执行阶段控制。
该公司将备货管理视为合同执行的重要过程。公司要求每一单出口业务, 在与外商签订出口合同后必须在第一时间内认真做好备货业务, 要按时、按质为客户提供满意的商品和服务以维护公司形象与利益。部门经理、外销员必须以自己的职业道德维护好每一笔出口业务。
(二) 基于ERP系统的贸易出口合同内部控制
该公司充分利用ERP系统进行合同的内部控制, 有效地进行合同内部控制的流程和风险控制, 特别是在岗位分工和职责授权上尤为突出。主要包括在ERP系统中设置的付款控制与合同内容相一致;相应的评审条件设置;合同的预算管理;垫付资金执行办法;控制点的管理及考核;主模块推进的管理及考核;信用证管理及考核等。
(三) 合同主体的信用管理制度
该公司认为合同主体的信用管理是避免各种合同风险的基础, 为了加强公司内部控制与管理, 保证客户质量, 防范并降低信用风险, 特制定了客户信用管理制度。其中要求销售及财务人员应严格执行制度的规定, 对客户实施有效的信用管理, 加大货款回收力度, 防范信用风险, 减少呆坏账。根据公司以出口外销为主的经营特点以及现有条件, 首先对出口外销垫付资金业务严格实行信用额度管理, 以后逐步推广到所有贸易种类和结算方式, 即:凡垫付资金业务, 必须先获得相应的信用额度方能签订合同或接受定单;对每一客户的垫付资金总额不得超过公司评定的该客户信用额度。
公司要求销售人员和财务人员在开展业务时, 应遵循以下流程:客户资信调查;客户信用额度的评定;客户信用额度的调整、撤消和维护;客户信用档案的建立和补充。
内部控制典型案例 篇3
【摘要】本文介绍了长安福特汽车有限公司和仪征化纤股份有限公司的固定资产内部控制制度，并通过对两公司固定资产内部控制具体规范实施情况的比较与分析，从中发现内部控制设计和运行的一般规律，以寻求具有可操作性的经验和意见，为进一步完善《内部会计控制规范》提供佐证。
自上世纪90年代以来，企业内部控制研究逐步成为我国理论界和实务界关注的一个重要领域。内部控制制度是公司治理结构的重要组成部分，它的完善与否关系着企业能否建立合理的公司治理结构。我国政府对此予以了相当的重视。财政部先后颁发了一系列用于指导全国各单位建立内部会计控制的规范文件，但这些内部会计控制规范在实际中的具体运行情况怎样？其适应性如何？
一、长安福特公司的固定资产内部控制分析
（一）长安福特公司及其固定资产内部控制流程
长安福特总部坐落在长江上游的经济中心——重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”——长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。
长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在COSO内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。
长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括（简要）：
1. 固定资产投资项目的决策
2. 资产购置流程
3. 资产处置流程
4. 资产实物台账管理和报废流程
（1）台账的设置和保管要求：专人负责台账登记工作；登记凭证的要求；保管期限等。
（2）台账的登记：包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。
（3）期末报告：按季向财务部报送报表。
（4）盘点制度。
（5）资产地点转移：包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。
（6）资产报废、出售的审批和实物处置：包括不同固定资产报废的程序。
（7）通则。
（8）记录：规定了固定格式。
（9）发布/修订记录：规定了固定格式。
5. 固定资产盘点制度
（1）目的：通过盘点来确定公司固定资产是否安全，促进固定资产账实相符。
（2）使用范围：列入公司固定资产账目的所有资产项目。
（3）参考资料。
（4）职责：包括财务部门、主管部门及使用部门的职责。
（5）程序：包括基础工作、盘点方法和盘点时间、差异处理以及盘盈盘亏的会计处理。
（6）记录：规定了固定格式。
（7）发布/修订记录：规定了固定格式。
（二）长安福特固定资产的内部控制特点。
1. 注重流程管理
从上述的介绍中可以看到，长安福特的固定资产内部控制进行的是流程管理。从固定资产投资项目的决策、购置到固定资产的日常管理、最后处置都有一系列的流程图，相关业务经办人员根据这些流程图执行有关固定资产的业务。不少企业虽然有一整套的管理制度，但是执行起来却不尽人意，很多业务人员经办有关事项时，不遵守企业的规章制度。很多情况下，并不是业务人员有意违反企业的制度，一个重要的原因是企业缺乏可供操作性的流程，指导业务人员处理经济业务。长安福特在这方面做得就比较好，公司采用的是福特公司的管理经验，在流程设计上比较科学合理，有效地指导了业务人员的工作。如长安福特的不少员工就提到，在很多情况下，他们的工作不是来自于领导的命令，而是按程序办事。
2. 加强固定资产实物台账管理
固定资产的内部控制是全方位的控制，从固定资产投资决策、购置，一直到日常管理和处置，每个环节都很重要。很多企业比较重视固定资产的购置，但固定资产购买回来后，对日常管理却不够重视。长安福特公司设立了完善的固定资产实物台账管理制度，对台账的设置、登记、保管、报告进行了详细的规定，并加以执行。通过对固定资产的台账管理，公司较好地保证了固定资产的完整性和安全性，维护了资产的正常运行。
3. 注重固定资产的内部控制自我评价
内部控制的评价，在我国很多企业中一直是一个薄弱环节。一般来说企业都有相应的内部控制制度。但不少企业对如何评价和考核内部控制的运行却缺乏经验和有效的手段。长安福特的内部控制制度中的一个重要组成部分就是内部控制评价。该公司制定了详尽的内部控制审核项目，从固定资产的购置到日常管理的处置，都是企业内部审核小组予以关注的对象。通过内部审核，长安福特有效地监督了内部控制的运行情况，对出现的问题能够及时发现，并予以纠正。
二、仪征化纤股份有限公司内部控制分析
（一）仪征化纤股份有限公司及其固定资产内部控制流程
中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地。仪化股份公司主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生产聚酯主要原料精对苯二甲酸(PTA)，经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。
在内部控制方面，2000年中石化进行重组，中石化股份公司成为仪化股份的大股东。随即仪化股份进行了较大规模的财务纪律整改，逐步完善内控机制。公司每年都要组织财务大检查，并且定期聘请中介机构对下属公司的经营状况进行审计。
仪征化纤于2002年12月成功实施ERP，ERP建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序，减少例外。在ERP实施的过程中，投入了大量的精力进行流程的规范。财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计制度，将ERP的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。
仪征化纤股份有限公司关于固定资产内部控制的业务目标、控制点及业务流程如附表（简要）：
（二）仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的特点
通过对仪征化纤股份有限公司固定资产管理业务流程的分析，可以看出该公司关于固定资产的内部控制有以下特点：
1. 围绕经营目标、财务目标、合规目标进行控制
内部控制目标是指导其设计和实施的根本指南。内部控制必须围绕所要实现的目标，才能找到企业管理、经营活动中与最终控制结果相关的因素。企业的控制活动是否有效，主要的衡量标准就是控制活动能否与控制目标保持一致。企业内部控制的目标主要有保证管理政策的有效贯彻和实施以及管理效率和效果，业务活动的合法性和会计信息的真实可靠。企业要想使控制活动能够与控制目标保持一致，内部控制设计就要关注上述问题。
因此，该公司在阐述关于固定资产管理的经营目标、财务目标及合规目标的基础上，提出固定资产管理过程中可能出现的经营风险、财务风险及合规风险，围绕业务目标设计了有关固定资产业务流程步骤与控制点，可以保证关于固定资产会计信息的可靠性、企业财产的安全性和合法性。
2. 组织结构严密，岗位责任明确，强调授权审批控制
企业经营活动的开展具有很强的层次，权力的归属呈现出“金字塔”的特征。由于精力有限，上级管理者必须进行分权管理，这就产生了授权的问题，企业固定资产相关的业务活动也应该按照一定的审批程序进行。内部控制必须确定授权审批的程序、保证权力的分配与责任界定相配合，既要设计出合理的授权审批控制措施，又要保证授权活动的贯彻实施。
按照授权审批对象的发生频率和范围可以把授权审批活动划分为一般授权和特别授权。一般授权针对的是企业中经常发生、涉及范围较广的日常经济业务，其主要内容包括不同数额业务审批权的归属、授权审批责任的确定以及交易活动的具体审批程序，在实际工作中还会发生在同级别管理者之间，这也属于一般授权。在此案例中，比如，设备管理部门和固定资产使用部门依据有关单据对新增固定资产共同进行验收；固定资产使用部门根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部门审核，报公司分管副总经理审批后实施；关于固定资产的清查由设备部和资产财务部共同定期组织实施。
特殊授权针对的是企业中发生频率较低，较为重要的非常规活动，例如重大的项目投资决策、债券和股票的发行等等，主要规定了这些活动的决策程序、制衡机制和权责分布。例如，该公司关于固定资产报废的处置，单台原值在5万元以上50万元以下的固定资产由使用单位提出初步鉴定意见，公司鉴定组鉴定，报董事长审批；关于固定资产减值数额需经资产财务部会同设备部审核，报总经理班子、董事会审批，资产财务部根据审批结果及时计提入账。
3. 突出闲置固定资产的处置
企业闲置的固定资产是指连续停用1年以上或新购设备因计划变更不用以及技改等更换下线，仍具有使用价值的固定资产。闲置固定资产不仅占用了企业大量的资金，而且对于闲置资产不合理的处置将会造成资产流失，给企业带来较大的损失。因此，在此案例中，该公司对于闲置固定资产的处置从审批同意到妥善保管、到正确核算再到充分有效利用都作了相应的规定，并在此过程中注意各部门的有效制衡。
三、对长安福特公司和仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的评价
长安福特和仪征化纤公司均是国内同类企业中较为成功的企业，关于固定资产的内部控制制度均体现了重视流程
管理，重视IT技术，注意授权审批，强调记录控制等内部控制的关键环节，其中值得借鉴和注意的有：
（一）关于固定资产取得的控制
鉴于固定资产投资本身所具有的投入资金多，影响持续时间长、回收慢、风险多的特点，决定了固定资产投资决策直接影响着企业未来长期效益与发展。因此，企业在进行固定资产投资决策前，应开展投资项目的可行性研究。可行性研究包括宏观与微观两方面的研究，在考虑投资项目满足社会需要程度的前提下，重点研究投资项目的必要性、技术上的可行性以及经济上的合理性等，在经过充分的技术经济论证和方案比较并经审查认定后选择最佳可行方案作为编制计划任务书的依据。也就是企业必须对固定资产的增加进行预算管理。
在这方面，长安福特公司突出了固定资产投资项目的决策，而仪征化纤公司对于固定资产的预算以及以各种取得方式增加的固定资产的验收、入库、保险控制较少涉及，容易盲目购建，造成投资失误，预算失控。
（二）关于固定资产使用成本与费用的控制
固定资产使用过程中的成本和费用主要有固定资产修理成本、固定资产转移成本、固定资产管理成本和无形损耗成本。会计系统对成本和费用的关键控制点就体现在上述成本费用的控制中。正确确认和计量固定资产修理费用，会计和出纳人员要监督修理资金的收付、结余情况进行预算控制；融资或经营租入固定资产的运输费用的核算，计入管理成本或固定资产成本；在企业中转移大型的设备需要雇佣车辆和人员的劳动报酬等。因此，在此过程中，主要是要划分资本性支出和收益性支出的界限，否则就会带来资本化利息计算不正确，资本性支出挤占生产成本或费用等问题。关于这方面的问题，在调研过程中，两公司均表示是严格按照会计制度进行处理的。
（三）良好的企业文化和员工素质是内部控制有效实施的保证
仪征化纤股份公司的内部会计控制系统是建立在较高的信息管理平台上的，特别是该公司的ERP系统成功运行以来，似乎给内部会计控制系统设计的完备性添上了亮丽的色彩。但内部会计控制系统的有效性并不一定体现在设计的完美上，还要有运行的有效性。2005年该公司营销部财务科的一名会计“蚂蚁搬家”挪用货款5000万元，成为建厂近30年来涉案金额最大的经济案件。为什么会发生如此严重的经济案件?这也是不少单位目前内部控制过程中容易忽略的问题，制度的制定关键在于有效的落实。
根据笔者的调研，收集相关资料，进行实地观察、调查和座谈等形式，对长安福特公司的固定资产内部控制有了较多的了解，深切体会到该公司有一个重视内部控制的企业文化，为内部控制系统提供了很好的环境。从董事会、经理层到每个员工都有着自我核查的意识。一个作业完成后要对自我表现进行评估，起到了自我复核的作用。所以长安福特公司的内部控制系统得到了业内人士的推崇，在减少差错和舞弊上有着较好的防范。当一个企业形成了内部控制的文化，那么内部控制就不是一句空话，而是实实在在的东西了。
内部控制制度 案例 篇4
中国广东核电集团
中国广东核电集团有限公司（以下简称广东核电集团）从1979年筹建，向中国银行贷款3亿美元作资本金起步，与香港中华电力公司合资设立广东核电合营公司，负责建设和经营大亚湾核电站，到1994年国务院决定以大亚湾核电站为基础，组建中国广东核电集团有限公司至今，已经走过27年历程。按照“以核养核，滚动发展”的方针，广东核电集团在大亚湾核电站的基础上，又开发建设了岭澳核电站，大连红沿河核电站和福建宁德核电站，现有13家主要成员单位，已形成以核电为主业，常规清洁能源开发、金融服务、信息技术研发和后勤服务配套发展的新格局。截至2006年1月，广东核电集团拥有总资产579亿元人民币，净资产232亿元人民币。两座正在运行的核电站拥有4台百万千瓦级发电机组，年发电能力达300亿千瓦时。
广东核电集团多年来之所以能够取得良好的经营业绩和始终保持健康发展态势，其中有一条重要原因，就是集团内各公司的管理层，都高度重视企业内部控制体系的建设和内部审计监督。
一、建立科学的内部控制体系
内部审计对公司经营管理的监督评价活动，是以内部控制为主线来组织开展的，健全完善的内部控制制度体系既是各公司健康有序运行的基本保证，也是内部审计工作有效开展的前提和基础。广东大亚湾核电站建设初期，就参照香港中华电力公司的管理体制、机制，结合自身的实际，逐步建立了一整套行之有效的内部控制体系和审计监督体系，实行科学的程序化管理。通过各种技术程序、行政管理程序明确了各部门之间的职责分工与相互接口，确保所有重要的经营活动都能做到“有章可循，有据可查”；通过建立科学的授权管理体系，合理地分配和约束权力，真正做到“凡事有人负责，凡事有人监督”；集团公司成立后，通过推进集团公司管理政策和相关配套制度建设，不断规范母子公司管理。这一系列内部控制措施在核电站的工程建设、运营等方面发挥了巨大的作用。2003年初，广东核电集团审计部在组织对集团公司治理及母子公司管理控制模式进行系统研究的基础上，又提出并实施了从策略控制层（政策）、管理控制层（制度）、运作控制层（程序）三个层次构建集团政策程序框架体系，与管理政策相配套的还有62个制度。集团公司管理政策从“公司治理”、“战略管理”、“人力资源管理”、“财务管理”、“安全质量与环境保护”、“科技管理”、“商务管理”、“信息化管理”、“公关宣传与企业文化”和“行政与后勤管理”等10个方面，明确了集团公司与成员公司的职责及分工，规范了集团公司重要事项的管理原则，为集团公司整体协调有序运作确立了行为规范与准则，为实现集团公司发展战略提供了制度保障。在推进建立集团公司政策程序框架体系的基础上，各成员公司根据集团公司管理政策和配套制度的要求，也对原有的制度、程序进行全面的梳理和修订，逐步形成了集团公司上下原则一致、层次分明、各具特色的内部控制制度体系，逐步形成了具有广东核电集团特色的内部控制制度体系。
二、开展有效的内部控制审计
1、理顺内部审计管理体系。大亚湾核电站引进香港中华电力公司的审计理念和模式，设置了总审计师，直接向董事会报告工作，行政上接受总经理领导的双向负责制，在实际工作中体现出了较强的适用性和优越性。向董事会负责，有利于保证内部审计较高的独立性和权威性，从而有效实施对公司的全面监督，公司董事会也能够通过内部审计及时了解公司经营管理情况，及时采取措施，降低公
司的经营风险。定期向总经理汇报工作，融洽了与总经理的关系，也有利于内部审计工作的开展。内部审计的主要职能是提供管理咨询及监督服务，促进增加企业价值，这也是股东的终极目标。大亚湾核电站的内部审计管理模式，用程序规定的风险分析评估方法，从公司管理目标计划和预算、政策和程序、组织机构分工和授权、管理信息和记录、资产管理与效益、员工培训、合同管理与成本分摊7个风险因素方面，对公司的主要业务活动逐项进行评价与分析，确定每个项目风险的高低，并全部列入“审计项目清单”。“审计项目清单”是制订周期性循环审计计划和年度专项审计计划的依据。通过开展以风险为导向的全方位的审计监督，确保了内部控制系统的健全性和有效性，有效控制了不正常事件发生的可能性，为集团公司生产经营活动的正常开展创造了条件。
2、以预防为主加强事前、事中审计。内部控制审计的根本宗旨是“增效益、防风险”，本着“以防为主，防范胜于纠正”的审计理念，广东核电集团始终将内部控制审计的重点放在事前的防范和控制上，适当兼顾事中的检查和事后的监督，建立以预防为主的约束与监督机制。通过将控制点前移，发现违规现象及时报告和处理，尽可能地将不正常事件消灭在萌芽状态。如对于超过一定金额以上的采购项目，审计部门在合同招评标阶段就介入，并对采购过程中的各关键点，包括：采购计划、立项申请、供应商选择、评标规则、价格谈判策略、合同推荐、合同条款、授权审批等进行全面的监督，确保采购过程规范，并取得最佳采购效益。在合同执行过程中，审计部门对合同的执行情况、变更情况进行跟踪，发现问题及时提出整改意见。通过开展事前、事中的内部控制审计，避免了潜在的风险损失。
三、提高内部控制审计质量
1、推行审计公示和问责制度。通过对以往审计发现问题的分析，找出制度不严、有制度不执行、管理不规范或内部控制有盲点的主要原因，通过三个“必须”，即对审计发现的问题必须查明原因，对审计建议和改进措施必须落实，对相关人员的责任必须追究。解决屡查屡犯的问题。通过强化审计的问责制度，确保了审计的效果。在强调审计“问责”的同时，我们积极推进审计“公示”，实行审计公告制度。
2、整合监督力量，创新监督模式。整合纪检、监察、审计、监事会等监督机构，形成一个有机的整体，协同配合，发挥监督合力。一是推动建立集团内部控制监督联席会议制度。联席会议由集团公司党组和总经理部领导，纪检、监察牵头，审计、财务、资产管理、人力资源管理等负有监督职能的部门参与，沟通和分析集团在物资采购、工程招标、资金管理、资产处置、产权转让、改制重组、人力资源管理、合同商务管理、投融资管理和安全质量管理等关键环节上的有关信息和情况，适时分析集团内部控制监督工作中的新情况、新问题和新形势，研究内部控制监督工作的重点和有效方法，提出解决的意见、建议和措施。集团公司审计部承担联席会议办公室职能，按时汇总相关的信息，提出需要关注的问题，并及时跟踪落实有关问题的整改。二是整合审计监督和监事会监督，通过健全完善成员公司的法人治理结构，规范监事会运作，来进一步强化监督。集团公司审计部对成员公司的监督和监事会的监督同样是代表股东的监督，其目的具有高度的一致性，过去由于二者之间缺乏有机的联系和整合，在监督作用的发挥上，存在一定的不足。为此，集团公司调整了成员公司监事会管理和运作模式，在集团公司审计部设立了监事会办公室，成员公司的监事原则上由集团公司审计人员兼任，集团公司对成员公司的监督将主要以监事会年度检查的形式进行，形成监事
会年度检查报告后报股东会。这既理顺了集团公司审计部与成员公司审计部的监督分工，又进一步完善了各公司的法人治理结构，充分发挥了监事会的监督职能，起到了事半功倍的效果，确保内部控制审计的质量。
企业内部控制管理案例 篇5
根源：内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。
老“巨人”的衰落：
战略与经营目标确定：全面冒进的多元化战略方向失误，没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目。
风险控制与监督：缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。同时子公司的财务管理也不同程度地失控，坐支货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
信息与沟通：没弄清消费者的真正需求，仅依靠广告宣传，但产品效果不佳。缺乏沟通的个性和危机处理能力，老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
新“巨人”崛起：
战略与经营目标确定：新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。
风险控制与监督：新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康。锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化。
信息与沟通：专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。
启示与反思：
（1）在公司治理和经营管理中，必须秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航。
（2）量入为出，专注主业。
（3）成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。
（4）确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，打破陈规。法兴业银行事件分析
1.交易员使用多种手段逃过监管，伪造银行记录，使用伪造账户，涉嫌计算机系统欺诈。
2.超出职权范围进行交易的现象在科维尔的部门相当普遍。
3.监管不严，缺乏相应的财务危机意识。“只要我能盈利，我的上司就会对我的交易手段和交易金额睁一只眼闭一只眼。”
4.内部控制体系脆弱，银行和整个安全系统有着无法推卸的责任。
启示：从次贷危机到法国兴业银行欺诈案，事实表明即使在金融市场高度发达的西方经济体，如何进行内部控制，如何进行风险管理也依然是一个重要课题，其制度要达到完善水平“还有很长的路要走”。中航油事件分析
根源：积弊已久的国企公司治理问题，即内部控制问题。
控制环境分析：（1）股权结构中，集团公司一股独大，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治。（2）法治观念淡薄，没有对外披露期货交易将会导致重大损失这一重大信息。（3）管理者素质方面，陈久霖有很多弱点，最明显的就是赌性重，其次是盲目自大。（4）企业文化方面，国企外部监管不力、内部治理结构不健全，尤其是董事会虚置、国企管理人过分集权。
风险评估分析：（1）集团公司竟没有阻止其违规行为，也不对风险进行评估，由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”形同虚设。（2）控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管。
控制活动分析：（1）“事实先于规则”，成为中国航油(新加坡)在期货交易上的客观写照。
（2）中航油的董事会形同虚设。
信息与沟通分析：中航油(新加坡)通过做假账欺骗上级。
监督分析：（1）中航油(新加坡)董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事，没有审阅过公司年报。
（2）由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话。而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有。
中航油新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止做的事；二是场外交易；三是超
过了现货交易总量。
我国内控环境发育不成熟主要表现在以下方面：
1、受计划经济体制的长期影响，国企经营管理的理念并不成熟。
2、相关法律法规的不协调、不完善。
3、外部监督的乏力使企业缺少健全完善内部控制的压力。
4、企业内部治理结构不完善，所有者缺位。
5、人员职业道德素质不高。
6、监管乏力，国企内部控制制度形同虚设，执行不力。
启示和建议：
(一)管理层更应关注企业存在的整体风险，而非一些细节控制
(二)管理者也应该成为内控的对象
(三)国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统
(四)对策
1.政府在实施政府监管过程中必须将内部控制制度建设作为一项重要内容
2． 区别不同类型企业建立符合自身特点的内部控制系统
3.完善国有企业内部治理环境
① 采用授权控制方式解决所有者缺位问题
② 确立董事会在内部控制框架中的核心地位
③ 积极发挥内部审计的监督作用。
④ 要增强企业风险意识，设置风险管理评估机制。中信泰富事件
根源：内控制度的漏洞，中信泰富对风险没有合理估计，对权力没有有效监督，在信息披露上又严重违规，结果导致内部控制系统漏洞百出。
控制环境分析：（1）法人治理机构不健全，董事会职能虚化。有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风险也未得到正确的评估。（2）重大决策缺乏科学性，民主性。
（3）内控失败后补救措施有限。
风险评估分析：追求杠杆交易的高利润，忽视风险。中信泰富在签订澳元期权合约之前，对澳元外汇走势没有做科学评估，盲目进行交易。泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险，而
是为了谋取暴利。
控制活动分析：授权有问题或是涉及欺诈。董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管。于财务董事未遵守公司政策，公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生，说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设，对高管人员的约束的制度和力度欠缺。
信息和沟通分析：（1）内部信息不流畅。（2）对外部信息不敏感，风险控制策略很有问题，管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。（3）不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。（4）会计信息未得到充分体现。
监控分析：自身内部监督却没有合理有效地设计和落实，透明度不足。
教训与启示：
内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的。
1．从企业自身的角度看
（1）必须建立和完善风险控制机制，健全公司治理结构。
（2）内部控制是公司治理的重要体现，也是向投资者，公众和政府等传达管理层管治，经营理念的重要渠道。
（3）加强信息与沟通在内控中的地位，建立良好的信息沟通与披露的平台。
（4）提高管理者的内部控制意识，将风险控制升华为企业文化
（5）借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”，加强自我监督。
2．从政府监管部门的角度看
（1）相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管。
（2）相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。
上海家化的内部控制案例分析 篇6
【摘要】随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。【关键词】上海家化；内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督
随着中国经济的高速发展，中国日化市场销售额平均以每年12.4%的速度增长，最高达到15.6%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度。但是，以宝洁、联合利华为代表的外国强势洋品牌纷纷抢占中国市场，严重挤压了本土日化企业的生存空间。在我国仅有的七家上市的日化企业中，除了上海家化，其他七家企业，例如索芙特、两面针、霸王，均由于经营惨淡而业绩堪忧，面临退市危机。
但是，随着2013年一份内控调查报告的出现，上海家化完美的经营形象倒塌，其中的内控问题暴露在投资者的面前。
本文以上海家化的内部控制为主题，用案例研究的形式进行分析，试图为如今夹缝中生存的本土日化企业发展中遇见的内部控制问题贡献个人建议。
一、选题背景与意义
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中的龙头企业。上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了六神、佰草集、美加净、等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。毫无疑问，上海家化堪称“中国本土日用第一品牌”。
上海家化发展轨迹亦具备中国老牌企业发展的典型性。上海家化前身为香港广生行，其产品在民国时代即受到民众的喜爱。新中国成立后，推行公私合营，从而被合并成为“上海明星家用化学品制造厂”。改革开放后，上海家化已成为中国本土化妆品第一品牌。2001年，上市使其走上了资本平台。2011年，大股东国资委出让100%股权，最终平安成为了上海家化的最大股东。上海家化的发展轨迹暗合了中国经济体制的发展轨迹，具备中国式企业的典型性。
内部控制是企业、非盈利组织乃至政府机构抵御外部风险、防止财务舞弊、提升管理绩效、实现可持续发展的有效途径。目前对于内部控制，学术界有着丰富的理论和实践方面的研究。但是，对于我国日用企业，相关研究并不多见。研究上海家化，则填补了这一行业研究的空白。
以上海家化为案例，分析其内部控制的不足及缺陷，首先对于我国同类本土企业有借鉴意义。作为龙头企业，上海家化的经营管理必然被同行业其他企业视为模仿的对象，指出上海家化内部控制的缺点，亦可为同行业的其他企业敲响警钟；而指出上海家化内部控制的优点，则可为其他企业提供借鉴，鼓励其他企业在立足自身的条件下模仿上海家化。同时，我们亦可将其与国际性企业进行对比，对上海家化自身完善内部控制体制亦有促进作用。所以，研究上海家化的内部控制问题是具备理论意义与实践意义的。
二、核心概念与相关文献
1992年9月，COSO发布了著名的《内部控制——整合框架》，并于1994年进行了局部修订。该报告是内部控制发展历程中的重要里程碑，它对内部控制的发展所做出的最重要的贡献在于它对内部控制下了一个迄今为止最为权威的定义：“内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。”
后来，为了应对商业和经营环境的急剧变化，2013年5月，COSO发布了修订后的《内部控制——整合框架》，并提议2014年12月15日以后用该框架取代1992年发布的原框架。与1992年框架相比，新框架保持不变的主要方面包括：（1）内部控制的核心定义；内部控制仍然包括三个目标：经营目标、财务报告目标、合规目标；五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控；（2）有效的内部控制必须具备全部5个要素；（3）在设计、执行内部控制和评价其有效性的过程中，判断仍然起重要作用。同时，发生重大变化的主要方面
包括：（1）关注的商业和经营环境发生了变化；（2）扩充了经营和报告目标；（3）将支撑五个要素的基本概念提炼成原则；（4）针对经营、合规和新增加的非财务报告提供了补充的方法和实例。
2008年5月，我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台《企业内部控制基本规范》，要求在上市公司范围内实行，同时鼓励非上市的大中型企业也执行基本规范。两年后，财政部等五部委出台了《企业内部控制应用指引第一号——组织架构》等18项应用指引、《企业控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，要求在境内外同时上市的公司实行。
本文总体上采取案例分析的方法，具体使用数据分析、理论与实践分析相结合的方法进行研究。通过研究上海家化2013年被否定的内部控制报告，从COSO发布的新整合框架出发，并结合我国内部控制法规，分角度分析、评价上海家化的现有的内部控制设计，并且总结其优点与缺点，最终提出可行性的改进措施。
三、案例分析
（一）、案例概述——被否定的内部控制报告
2014年3月13日，上海家化2013财务报告披露。引人注意的是，在上海家化当天披露的2013年年报中，普华永道中天会计师事务所(以下简称普华中天)对公司内部控制出具了否定意见的审计报告。
普华中天认为，上海家化的财务报告内部控制存在三项重大缺陷。其一，公司关联交易管理中缺少主动识别、获取及确认关联方信息的机制，也未明确关联方清单维护的频率。因此，公司无法保证关联方及关联方交易被及时识别，并履行相关的审批和披露事宜，影响财务报表中关联方及关联方交易完整性和披露准确性，与之相关财务报告内部控制设计失效。
其二，公司部分子公司尚未建立在会计期末对当期应付但未付的销售返利和运输费等费用总金额进行统计和预提的内部控制。上述重大缺陷影响财务报表中销售费用和运输费用的交易完整性，准确性和截止性，与之相关财务报告内部控制设计失效。对此，在上海家化年报中，董事会对重要前期会计差错进行了更正，更正后对之前报表披露的收入、成本等进行冲减。更正包括与代加工厂的委托加工交易的会计处理、销售返利及应付运费的计提、应付营销类等费用的重分类以及预计在一年内出售的可供出售金融资产的重分类。
其三，公司对财务人员的专业培训尚不够充分，对最新会计准则的掌握不够准确、财务报告及披露流程中的审核存在部分运行失效，未能及时发现对委外加工业务、销售返利、可供出售的金融资产在长期资产与流动资产的分类、营销类费用在应付帐款与其他应付款的分类等会计处理的差错，影响财务报表中多个会计科目的准确性。
（二）、三大缺陷具体分析
1、关联交易
关联交易是指公司或是其附属公司与在本公司直接或间接占有权益、存在利害关系的关联方之间所进行的交易。《企业会计准则第36号——关联方披露（2006）》对有关关联方关系及关联交易的定义与信息披露等，都做了详细规定。显而易见的是，上海家化并没有对自己与沪江日化的数次关联交易进行审计与披露。
上海家化年报显示，自2010年至2012年，沪江日化均位于预付账款供应商、应收账款客户的名单之中。但是，在以上数年的报表中，上海家化均将沪江日化标记为“非关联方”。
而同年12月，上海家化发布的公告显示，根据公司自查，自2008年起，上海家化退管会及集团退管会长期持有沪江日化股权，上海家化和沪江日化累计发生关联交易约24.15亿元。公告显示，上海家化与沪江日化的关联关系开始于2008年3月，上海家化和家化集团退管会一起出资沪江日化。2012年，上海家化退管会对沪江日化的持股比例上升至33%。直到2013年5月匿名信事件曝光后，集团退管会才完全退出沪江日化，上海家化退管会却仍然持有其30%股份，直至7月才完全退出。
2、销售费用与运输费用
此为内控审计报告指出了另一项重大缺陷。上海家化发布的会计差错更正公告显示，销售返利和运输费的核算问题对上海家化2012年合并利润表的影响金额为：影响当期营业收入-866.26万元、影响当期销售费用-1521.54万元，对当期净利润的影响额为680.30万元（详见表2）；而上海家化2012年合并报表营业收入、销售费用、净利润分别为39.99亿元、13.8亿元和6.21亿元，2012年销售返利、运输费核算问题产生的错报金额分别相当于当期营业收入的
-0.22%、-1.1%和1.09%。
另一方面，根据审计报告的表述，“部分子公司尚未建立在会计期末对当期应付但未付的销售返利和运输费等费用总金额进行统计和预提的内部控制”，这说明，相关问题只出现在上海家化部分下属子公司，上海家化公司本身及其下属其他子公司并不存在这一问题。
3、会计人员问题
这一项缺陷主要是指出上海家化由于前两项缺陷而导致会计核算、报表编制上出现的错报问题。其中，销售返利、营销类费用（运输费）核算是由第二项缺陷所导致，而委外加工业务核算问题则是与沪江日化之间的关联交易问题，此外还有可供出售金融资产的分类问题。
（三）五要素分析
内部控制的内容由基本要素组成的。要素及其构成方式，决定着内部控制的内容与形式。《内部控制基本规范》第五条规定了内部控制的五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。从这五个要素出发，对上海家化三大内控缺陷所发生的原因进行分析，剖析上海家化内部控制体系的不周之处，形成对上海家化内部控制体系的完整评价。
1、内部环境方面
2011年，平安成为上海家化最大股东。平安与家化的联合，被视为“资金+产业”的完美组合。可惜的是，这世人眼中的完美组合，仍然由于彼此治理理念的不同，从而结出“苦果”。
尽管平安成功入驻上海家化，但是葛文耀依然担任着企业董事长一职。这为上海家化后期的治理埋下了矛盾的种子。葛文耀一手培育壮大了家化，对企业感情很深，希望能将企业带到一个新的高度，打造一家时尚集团，因此力主扩张。从而，在物色投资者时，葛文耀曾强调拒绝财务投资者和短期投资者，选择平安是看中其金融实力，会长期持有家化股票，并且会投巨资支持家化产业发展。并且希望平安可以使家化坚持现有的战略发展方向。
但是，平安作为投资者与资本运作者，更加看重的是家化资产增值。自其成为大股东以来，曾经以3000多万的价格出售了家化集团位于上海机场附近的一块地，并且还希望出售酒店、办公楼等物业，甚至曾经计划将家化集团旗下资产
包装为信托产品出售，但是此举遭到了管理层的激烈反抗。
二者的矛盾不断累积，他们彼此之间的关系不断恶化。甚至于2013年5月，葛文耀在微博上向平安发难，控诉平安在上海家化中的不妥行为。紧跟着，平安信托对外证实，上海家化集团召开临时董事会议，决议免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务，由家化集团董事、平安信托副总经理张礼庆出任家化集团董事长。
大股东与管理层之间的矛盾，直接影响着公司的内部控制。首先，当大股东和管理层无法达成目标一致、导向一致时，内部控制会相应地松懈。其次，在大股东与管理层相互指责之时，内部控制体制中所隐藏的问题会被当作利益集团斗争的武器。最后，大股东和管理层意见不统一时，内部控制的体制也会相应陷入困境，没有直接的汇报对象及负责人员。
2、风险评估方面
上海家化所面临的风险可分为运营风险与财务风险。在上海家化被否定的内部审计控制报告之中，关联交易的披露、销售费用和运输费用的合理入账及会计人员问题，均与公司财务相关，应属于运营风险。同时，管理层与股东的争执、内斗亦加大了上海家化的运营风险。反观财务风险，主要产生于融资行为的财务风险，仍在合理范围。
所以，上海家化的风险主要集中于运营风险。其中，管理层与股东的内斗，说明不可控风险的大幅上升。另外，对企业会计准则相关条款的忽略，则必然导致日后受到政府机构的调查。
3、控制活动方面
控制活动是指结合具体业务和事项，运用相应的控制政策和程序，或称控制手段去实施控制。也就是在风险评估之后，单位采取相应的控制措施将风险控制在可承受范围之内。
上海家化于四届十六次董事会会议中制定了《内部控制规范实施工作方案》，同时成立了内部控制项目领导小组、内部控制项目管理办公室及项目工作小组，建立财务报告内部控制制度。
2013，上海家化财报显示，其内控工作进一步加强。其完善和加强了公司层面的控制，以促进公司业务规范发展；其梳理业务流程层面风险控制点，修订和完善相关制度；其开展自我评价，对内部控制缺陷进行识别、评估，开展整改工作。同时，对于被否定的内部控制，上海家化认为其自身没有按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持有效的财务报告内部控制制度。
尽管上海家化逐年重视企业内部控制制度的建立、完善和维系，但是，不可否认的是，上海家化建立财务报告内部控制制度不过两年，该制度并不成熟，亦有诸多不全面的方面。而且，对制度的执行力亦受到投资者的怀疑。投资者的怀疑是有道理的，若是严格执行财务报告内部控制制度，遵循《企业内部控制基本规范》，则不会暴露出上海家化内部控制的三大缺陷。
4、信息与沟通方面
信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
由于缺乏上海家化企业内部沟通资料，所以只能针对上海家化与外部的沟通进行分析。
目前，上海家化与外部沟通的方式主要有公告、财务报告、重大消息等。在投资者与管理层发生矛盾之时，外部沟通显得尤为重要。其中财务报告是管理层与外部投资者沟通的重要媒介。但是，上海家化对于会计信息披露的不规范、不全面行为，导致传递的信息不全面、不准确，从而外部投资者无法获取有效的信息。在其财报缺陷被揭露，外部投资者自然会丧失对上海家化的信息，从而造成不利的影响。另外，管理层与股东之间的矛盾，亦是因为没有达到内部信息传递的总体要求。以葛文耀与平安为例，二者在上海家化发展战略上的分歧，在葛文耀引进战略投资者期间，被掩盖了。这是因为二者的沟通没有达到真实准确性原则。平安曾经允诺为家化集团提供360度保险支持、银行信贷、债券融资等全方位金融支持，并针对家化集团日化产业链延伸、化妆品专卖店、直销品牌、SPA汉方店、旅游项目开发、高端表业等时尚产业拓展，而最终成为了一纸空文。这虚假的承诺，掩盖了二者完全不同的战略目标。所以，这样的沟通是无效、有害的。
5、内部监督方面
内部监督是单位对内部控制建立与实施情况监督检查，评价内部控制的有效
性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进。
虽然上海家化已经建立了财务报告内部控制制度，但是并没有相关资料显示上海家化建立了专职的内部监督机构。为了保证内部监督的客观性，内部监督应当由独立于内部控制执行的机构进行监督。虽然一般情况下，企业可以授权内部审计机构具体承担内部控制监督检查的职能。但是，在内部监督方面，可以指出即使存在该机构，该机构也是没有尽职履行职责的。以三大缺陷为例，上海家化自身并没有发现自身的相关错误。而是外部会计师事务所在进行审计之时，方指出这三大内部控制缺陷。
（四）对于完善上海家化内部控制的建议
1、进一步优化企业内部环境
任何经济组织的内部控制都是在特定环境下建立并实施的。COSO指出，控制环境是一种氛围和条件，它奠定了公司的内部控制结构，决定了组织的控制基调，影响到了整个组织内所有人员的控制意识和控制行为。所以，内部环境是企业实施内部控制的基础条件，它决定了一个经济组织的内部控制特点及其有效性。
针对上海家化的内部环境，我认为首要解决的问题便是管理层与股东之间的矛盾。二者矛盾的根本在于二者对不同利益的诉求。虽然管理层为股东服务，股东才是掌控公司的所有者。但是股东也应当站在企业发展的角度，力求企业的可持续发展，壮大企业规模、提升企业知名度。所以，在妥协之下，二者应对企业的发展战略达成共识，减少内斗。
2、建立持续的风险评估机制并增加披露
企业的内部、外部环境并不是一成不变的，上海家化作为一家自主研发、生产、销售型企业，对外部市场的变化自然非常重视。但是，相比之下，上海家化缺乏针对内部环境的风险评估机制。
具体做法可以设立运营风险、财务风险评估小组，设定与企业风险承受能力一致的目标；全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。若是企业认为，在企业内部建立风险评估机制的成本太高，亦可将风险评估外包给第三方机构，委托第三方机构深入企业内部，对企业内部存在的风险进行识别、评估。同时，将风险评估结果披露。
3、完善内控制度，明确整改过程
虽然上海家化已经建立了基于财务报告的内部控制机制，但是该机制发挥的作用仍然有限，无法满足上海家化发展的需要。应首先规范内审工作流程。从企业所制定的《内部控制规范实施工作方案》中可知，虽然上海家化建立了工作小组及负责部门，并且明确了工作全责，但是并没有确认具体的工作流程。缺少了明确成文的工作流程，容易使内控工作成为一纸空文。
另外，工作方案中提及，在风险识别、评估之后，企业应针对相应缺陷进行整改。同时，在企业内部自我评价系统中，工作组应编制内部控制缺陷认定汇总表，并报告经理层，下发整改任务单。但是，由工作小组的编制上看，小组成员具体向谁报告，谁有权利下发整改任务单，谁有权利命令整改并且整改之后的审核。这一些都是模糊不清的。这容易造成上述工作流于表面，而针对具体缺陷的整改不了了之。
四、结论
随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。
参考文献：
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内部控制典型案例 篇7
案例背景
2002年沪,深两市大约有60%的上市公司资金被大股东占用,占用资金曾高达千亿元以上。为有效整治上市公司大股东占款,2005年10月国务院批准证监会《关于提高上市公司质量的意见》,提出控股股东和实际控制人必须在2006年底前偿还所占用的上市公司资金。同时加大刑事打击力度,2007年底没有解决的占用资金不到100亿左右。但随着国际经济形势的风云变幻,我国实行从紧货币政策,实施经济宏观调控,与此同时,上市公司大股东占款又有所抬头。内部控制的发展历程显示,一些影响巨大的公司经营失败或舞弊事件的发生,加速了内部控制理论研究以及实践应用的发展进程。
2008年德勤对来自上交所及其他资本市场上市公司进行调研,44%受访公司称已建立良好的内部控制机制,91%受访公司称在内部控制机制实施方面遇到困难,缺乏完整的模型和强制执行力。据德勤《2007年上市公司内部控制实施现状调查报告》显示:超过半数的受访公司仍未建立内部控制机制,或者内部控制机制不完善,缺失完整的模型和强制执行力成为我国公司内部控制实施的主要障碍。2008年发生的中捷公司案例具有代表性和典型性。
中捷公司案例解读
中捷缝纫机股份有限公司(以下简称中捷股份)始创于1994年,目前拥有总资产16亿元,员工2000余人。拥有浙江、上海、江苏三大生产基地,形成了缝纫机铸造、机壳加工、涂装、装配四大工艺全部自动化的现代化股份制企业。2004年7月在其在深交所挂牌上市,是中国缝制机械行业第一家上市的民营企业。2006年4月,中捷股份发布公告,称其股权激励方案已获得证监会备案批复,成为首家获得批准实行股权激励的上市公司。根据当时公告,总经理李瑞元获得75万份股票期权,占14.71%,财务总监唐为斌获得55万份,占10.78%,李瑞元和中捷股份实际控制人蔡开坚为连襟关系。2006年度公司实现净利润同比增长29.58%,2007年度公司净利润再次同比增长了27.50%。高效的业绩,帮助中捷股份的高管们成功获得了整个股权激励方案中的80%股票期权。2007年实现二次增发5000万股,募集资金投入技术创新项目。
注册会计师对中捷股份年报进行审计时,根据银行提供的询证函发现其银行存款实际与账面严重不符。浙江证监局接到事务所通报后,立即会同负责中捷审计的立信会计师事务所进行核查,初步掌握了中捷股份董事长私下挪用上市公司资金且未入账的证据。
挪用事件被调查后,中捷股份的股价一路下跌(见图1)。为防止风险进一步扩大,经与深交所沟通,自4月17日起中捷股份停牌。并在4月28日,蔡开坚发表了《关于违规占用上市公司资金的检讨书》,承认违规占用上市公司资金,并且分析了主观原因和客观原因,向投资者公开道歉。
5月15日,深交所纪律处分委员会对于负有主要责任的中捷股份、控股股东中捷集团、实际控制人蔡开坚及中捷股份相关董事、监事、高级管理人员17人予以公开谴责,并予以通报批评;且认定董事长蔡开坚、财务总监唐为斌不适合担任上市公司董事、监事、高级管理人员。另于6月30日中国证监会发布《行政处罚决定书》,对公司给予警告,并处以30万元的罚款;对原公司董事长蔡开坚给予警告,并处以30万元的罚款;对原公司董事、财务总监唐为斌给予警告,并处以5万元的罚款。同时证监会认定:蔡开坚为市场禁入者,自中国证监会宣布决定之日起,5年内不得从事证券业务或担任上市公司董事、监事、高级管理人员职务。
中捷公司内部控制中存在的问题及成因分析
以前中国资本市场最大的隐患就是内部控制问题,监管层如果只注重财务信息披露的结果,而不关注过程,很容易造成工作失误。以财务报表为核心的财务信息可以做假,但过程做不了假,过程监管非常重要。投资者把钱投给一些财务信息做得很好而内控问题很多的上市公司,导致投资风险很大。无论是2001年的“银广夏事件”,还是最近的“中捷事件”,都是内控不够造成的。
(一)中捷公司内部控制存在的问题
1.大股东非法挪用上市公司财产,侵害中小投资者利益。
中捷股份第一大股东为中捷集团,第二大股东为蔡开坚。同时蔡开坚是中捷集团董事局主席,也是中捷股份的董事长,即为中捷集团、中捷股份的实际控制人。中捷集团董事长蔡开坚指使原出纳蔡秋红(蔡开坚的侄女)使用“捡来”的对账单,伪造财务信息,直接导致财务信息严重失真,真实的对账单则没有入账。蔡开坚采用各种欺骗手段,避开上市公司管理程序,未经正常审批手续,多次将中捷股份资金转出,由大股东中捷集团使用,2006年、2007年、2008年分别占用中捷股份的资金15117.65万元、25405.46万元、17600万元,涉及金额超过5亿元,由此可见,上市公司已成为大股东的提款机。蔡开坚称挪用的资金主要用于收购中捷环洲钢业股份有限公司和中捷厨卫股份有限公司,集团涉足钢铁和厨卫两大行业,实施多元化战略。
2.信息不真实,披露不及时、不公开。
中捷股份对于关联方占用资金的重大事件,未按规定履行临时报告义务。同时为隐藏中捷集团占用资金的事实,达到账目相符,中捷股份还在2006年中期报告、2006年年度报告、2007年中期报告中分别虚增银行存款7400万元、15117.65万元、29810.94万元。与此同时,内部审计机构、外部审计机构没有对违规行为进行充分揭示,导致审计监控失效。
3.独立董事形同虚设。
由于独立董事多是通过大股东的渠道推荐的,所以独立董事发挥作用先天不足。沪、深交易所分别发布研究报告认为,部分公司的独立董事未能有效发挥其应有作用,在实践中充当“花瓶董事”角色。在中捷股份中,四名已辞职的董事、独立董事在之前已基本对公司“发挥不了作用”。上市前所有决策都是董事长说了算,上市之后原有运行机制也很难改变。在实际工作中独立董事多以对公司某些违法行为并不知情来逃避处罚。作为公司的独立董事应该对公司的某些重大事情主动询问,这也是独立董事的责任和义务,独立董事应主动加强自己的义务。
(二)中捷公司内控失败成因分析
目前,我国面临的经济环境发生了较大变化。长期在低风险下运营的企业管理者逐渐淡漠了风险意识,对于建立一个有效的风险控制体系缺乏足够重视。在缺乏全面风险管理的情况下,我国企业很难适应新的竞争环境。
1.产权观念淡漠,管理弱化。
挪用上市公司的财产就是侵占上市公司的物权,就是一种侵权行为,这种观念上市公司的大股东必须要牢牢地树立起来。大股东或实际控制人挪用、侵占、操控上市公司资产的现象非常严重。在蔡开坚的观念中,“上市公司的钱只是借用一下,反正会还的,没有损害上市公司健康发展。把其他产业培育好后,在适当时机再还给上市公司。”由此可见,上市公司财产权观念在中捷公司中并没有树立起来。证监会及时查处了中捷股份和久发股份两起案件,并对大股东侵占上市公司的资产行为及时采取处罚措施。一方面有利于保证上市公司股东的合法权益,规范上市公司的治理结构;另一方面有利于完善证券的法制化。
2.审计监督失败。
内部审计是企业内部控制的一个重要组成部分,也是内部控制有效性的反馈机制。中捷股份设立审计办专门负责内部审计工作,并制定了完善的《中捷缝纫机股份有限公司内部审计制度》,但没有严格执行和有效落实。立信会计师事务所有限公司系中捷股份2006年年报的审计机构、光大证券股份有限公司系中捷股份2007年10月公开增发股票的保荐机构,在大股东挪用上市公司资金案中也没有发挥应有的作用,我国企业内部控制实施不利的一个重要因素就是内部控制监督不到位。监控不到位导致审计监督失败。
3.多元化战略导致资金紧张。
蔡开坚为了实现战略转型,选择水暖卫浴、钢铁物流作为多元化经营的产业切入点,培育了中捷厨卫股份和环洲钢业股份两个控股子公司。开展多元化经营,以多元化促主业,把中捷股份做成中国乃至世界第一大以缝制设备为主业并兼营其他业务的公司,提高上市公司资产质量和盈利水平,为股东们提供满意的回报。规划很宏伟,但受人民币过快升值、劳动力成本上升及美国次贷危机等综合影响,中捷公司的利润已严重下滑。在产业转移与升级的背景下,国家实施经济宏观调控,采取从紧货币政策,中小民营企业不能顺畅地得到银行贷款支持。多元化发展需要大量的资金投入,为弥补集团层面因多元化战略而导致的巨额资金缺口也需要资金投入,中捷集团与中捷股份之间形成关联方关系,正是在这种大的背景下,蔡开坚非法挪用上市公司资金。
4.企业融资渠道不畅。
据台州市发改委所做的民间融资情况调查表明:60%的被调查企业认为当前向银行、信用社借款的难度有所加大。而在被调查的中小企业中,这一比例更高:有77%的中小企业认为,向银行和信用社贷款相当困难,且贷款不能满足企业的资金需求。在受调查的企业中,公开披露有民间借贷的企业占到30%。故而,可以认为企业融资渠道还亟待拓宽,加强融通。
中捷公司加强内部控制应采取的对策
(一)健全公司治理模式,提高公司竞争力
公司治理模式是国家(区域)之间不同法律渊源、政治环境、资本市场等因素综合作用的结果。一种完善的公司治理体系要么依赖于完善的外部市场体系和法律体系等治理环境,要么依赖于集中股权结构条件下大股东的监督和治理机制(见图2)。且股东应优化董事会的规模与组成结构,建立以外部董事为主的董事会,外部董事由具有丰富行业经历的专业人士(包括已退休企业高管)担任,形成外部董事、独立董事与内部董事相结合的董事会结构。促进董事会组成年轻化和专业化,董事会成员是具有不同的行业背景及经验的专家;必须根据企业的规模和实际情况来定夺董事会的规模;改进独立董事的选拔机制、程序及方式。让独立董事更多地了解公司,真正发挥独立董事对公司的决策作用,提倡董事长与总经理分设,从而有利于公司治理结构的完善。
(二)实施全面风险管理,创建诚信内控环境
实行全面风险管理,分析企业面临的风险种类及来源,确定风险的分布、重要性和改进的迫切程度。内控部会搜集信息、建立框架、进行初步判断,确立风险事件,进入风险链,再进行风险分析,分析结果后评价对企业可能产生何种影响。充分考虑宏观经济政策等外部环境蕴涵的风险,公司价值链中可能产生的风险及影响,价值链支持活动中的风险,综合内外经济环境再做出风险分类、排序。风险评估完成后,结果要为管理层提供决策依据和支持。按照财政部《企业内部控制基本规范(征求意见稿)》的要求落实内控制度和体系建设,内部控制框架、内部控制的系统评估、内部合规工作机制。以上三方面工作需要持续规范的运行来保证,持续规范运行的保障首先来自董事会成员。董事会成员是第一责任人,应当承担内控的责任;由内控部提供组织保障,主要做好经济责任审计、管理审计和内控审计,对董事会负责,进行内部控制自我评价。
(三)切实保护中小投资者利益,降低融资成本
公司治理的核心在于保护中小投资者利益,在我国,解决中国上市公司的财务舞弊问题乃至公司治理问题,不仅要完善有关的法律制度,更要加强法律制度运行环境的建设。经研究发现,我国上市公司的股权融资成本与投资者利益保护呈显著的负相关关系。保护公司投资者的利益不但有利于公司进行外部融资,而且对降低公司的融资成本也具有一定的实际意义。
(四)创新融资模式,畅通融资渠道
企业要根据投资项目确定所需融资方式,可以选择银行融资、企业融资、债券融资、股权融资、股权再融资(增发和配股)等,股权融资不仅是一种筹措资金的方式,更是一种配置资源的有效方式。上市公司股权再融资主要有三种方式:配股方式、增发方式、依据上市公司具体特征而定。目前,我国应该提倡上市公司选择配股方式进行股权再融资,尽量避免采用增发方式。我国上市公司融资过度地利用了股市筹集资金的功能,却忽视其具有的资源配置功能。
融资外包是一种创新方式。伴随着企业成长,仅仅依靠商业银行渠道是难以满足企业周期性和多样化融资需求的,必须依靠一个多层次的资本市场。应对融资环境进行周密的分析和预测,经济有效地筹措所需资金。选择合适的专业融资外包顾问至关重要。融资外包顾问介入到企业全程融资活动中,为企业整合融资供应链,作为企业与金融市场之间的桥梁和纽带,其作用是协助企业更好地进行融资。
(五)贯彻专业化战略,实现企业规模增长
管理增长是指民营企业要控制超常增长的战略思维和实践。企业规模的增长是必要的,过低的规模增长对企业十分不利。但经营者在追求超常增长的同时,容易忽略财务资源有限性,盲目追求销售收入增长会加大财务风险。超常增长又使企业资源更为紧张,由此往复产生了恶性循环。
企业所以追求超常增长,有两个决定性因素:企业家的心理状态和中国民营企业的商业经营环境。管理层专注扩张计划和销售目标,是过度自信、有限理性、羊群效应等心理的行为反应。中国民营企业的商业环境错综复杂:中央的宏观政策大体走势明朗,但是“经济政策有利于外企,最不利于民企”的基本格局没变;宏观调控中民营企业风险最大;民营企业的冒进很多时候出于地方政府和金融机构的强力推进。政府为了谋求政绩提供土地扶持或其他优惠政策给企业。企业通过土地评估获得银行贷款,规模迅速膨胀。面对特殊的商业环境,民营企业追求超常增长的结果是在“财富神话”和“崩盘悲剧”之间选择。
基于中捷股份内部控制失败的启示
中捷公司挪用资金事件是企业内部控制失败的经典之作,它可以带给我们以下启示:
启示一:
遵守国家法律、法规,实现决策程序严谨化,问责机制刚性化,关联交易公允性,执行能力强制性。独立董事构建全面风险管理体系,通过完善内控制度来防范风险,促进其持续、健康、稳定地发展。创建高效、廉洁、法制的企业法人治理机制。中捷股份组织结构和控制制度形式上比较健全,但缺乏强执行力予以保障。
启示二:
保持合理、可控的发展速度。多元化战略和超常发展是导致资金短缺的根本原因,不相关多元化更加剧企业资金短缺,集中有限资金,开展创新研究,提高产品科技含量,增加产品附加值,扩大品牌知名度,走专业化发展道路,才能实现规模发展,真正畅销国际市场。提高财务管理水平,积极追求利润而不是销售额,将利润转化为现金流量。
启示三:
增加信息透明度,保护中小投资者利益。上市公司要建立、健全信息公示制度,搭建信息平台,畅通沟通渠道。由专门机构或人员负责信息发布,口径统一。信息采集科学准确,信息披露全面及时,信息质量客观公正。为切实保护中小投资者的合法利益,在上市公司民事责任诉讼中引入“集体诉讼”和“辩方举证”机制是较好的解决办法。
启示四:
强化政府监管功能,打造公平环境,加大执法力度,提高中介机构有效性。政府相关部门要加强对上市公司的监管,加大处罚力度,严格执行法律。创建公平的发展环境。中介机制在执业过程中要严格遵守法律与法规,加强对上市公司的审查与监督。整合政府相关部门,构建国家诚信系统,打造统一信息采集平台,提供真实准确的信息。
以前中国资本市场最大的隐患就是内部控制问题,监管层如果只注重财务信息披露的结果,而不关注过程,很容易造成工作失误。以财务报表为核心的财务信息可以做假,但过程做不了假,过程监管非常重要。
内部控制典型案例 篇8
摘要：内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，是防治会计信息失真的有效途径，也是遏制经济犯罪的必要手段。本文立足于河南省国有控股公司，通过分析第一拖拉机股份有限公司（简称“一拖股份”）的内部控制，总结企业内部控制的经验，来为其他企业加强内部控制建设，促进国有资本监督和安全管理体系构建提供参考经验和示范效应。
关键词：一拖股份；内部控制；案例分析
一、一拖股份内部控制分析
第一拖拉机股份有限公司前身是第一拖拉机制造厂创建于1995年，在1997年其通过将拖拉机相关的业务、资产、负债、人员重组后进行股份制改造，设立了第一拖拉机股份有限公司，并在境外发行H股股票，于同年6月23日在香港上市。2012年8月8日，一拖股份在上交所挂牌交易，成为中国农机行业唯一一家拥有“A+H”股资本平台的上市公司。其拥有和使用的“东方红”商标被国家工商局评为中国驰名商标，凭借产品和技术优势一直保持着国内市场第一位势，并为中国农机工业、农业机械化和新农村建设做出了突出的贡献。
（一）公司层面。
1.一拖股份内部环境分析：一拖股份具有完善的公司治理结构和人力资源政策，拥有以人为本、发展以人为先、给想干者机会、给能干者舞台，给干成者激励的人才理念。公司主要领导人有高学历，在农业机械领域都是专家，充分了解市场经济的运行规则，能够带领一拖人稳步前进，并且随着国家对农业产业持续关注，新型农机消费主体在逐步壮大，农业机械市场需求稳健增长，为农机行业提供了很大的发展机遇，一拖股份作为我国农机行业的龙头企业，一定会加倍努力抓住发展机遇的。
2.一拖股份风险评估分析：一拖股份在内部控制建设过程中实施了全面风险管理，建立了风险管理五大体系，对风险发生可能性和影响程度进行了预计和估算，确定了风险等级，制定并实施《重大风险解决方案》，以促进公司全面风险管理相关制度的落实，确保在遵守相关法律法规的情况下实现经营目标。
3.一拖股份信息与沟通分析：一拖股份通过对内外部信息的收集与传递，来确保公司信息得以及时、准确、完整、真实地有效沟通。同时一拖股份通过搭建共享信息平台，来促进信息的及时传递和沟通。并且，公司还结合基本业务和内控风险建立了反舞弊机制。
4.一拖股份监督分析：一拖股份建立了内部监督机制，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限、内部监督的程序、方法和要求。公司董事会领导、监督公司内部控制自我评价工作，审议相关的整改措施并监督管理层的整改情况，审阅和批准内部控制自我评价报告，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。
（二）一拖股份的业务层面分析
1.采购业务：由业务部门采购业务岗填写《临时采购审批表》，经部门领导审批后提交给业务管理科业务管理岗审核，审核通过后提交给业务管理科部门领导审核；之后转交中心业务主管领导审批；审批通过，采购业务岗判定最终批准权限：金额在10万元以下的，可以直接进入合同的订立与审核程序；金额在10万元以上的，则需要采购业务岗填写《临时采购审批表》，由业务部门领导通过OA报业务主管领导，业务主管领导通过OA报战略采购推进部主管人员；战略采购推进部主管人员审批通过后，进入合同的订立与审核程序。
2.生产与仓储业务：每月根据营销中心的需求，由生产运营部计划编制人员进行月度生产计划申请通知单的制定，经生产运营部部长审核批准。生产运营部根据经批准的月度生产计划申请通知单与内部配件供应单位约定备件交接计划。仓储区独立设置，每个仓库都安装有数个红外监控和灭火器，限制无关人员接近，物资配送科仓库管理员根据系统传输的生产运营部编制的3天一期的顺序生产计划将物料配送各车间，系统做自动出库，工人根据当天生产计划进行装配。财务部成本核算岗根据技术部制订的材料定额和生产运营部提供的经部长审批的月度产量报表中各机型型号和数量核算原材料的成本，直接人工和各费用项等核算根据人力资源部提供的整机台份工时定额核算。
3.销售业务：各业务部建立资信档案，信用管理部根据客户的生产经营、资产财务、担保抵押、回款周期给予相应的信用评级、授信额度和信用期限等来降低信用风险。销售部对于客户单笔订单通过资料审核或实地家访进行审核、信用部对对客户提供的资料进行分析、公司审贷委员会集体讨论审核。发运部门收到经过销售部长批准的发车通知单，严格按照发车通知单所列的发货品种、规格、数量、时间、发货方式等组织发货，并取得相应的经对方收货单位、承运单位签字确认的《整机发货验收单》。公司财务部开票负责人根据销售部发出的销售部经理已审核过的《开票通知单》开具增值税发票。每月末，销售部配合财务部编制账龄情况表，提供给相关管理部门及主管领导，财务部和信用管理部之间就每个经销商应收账款的账龄明细核对数据。
正常的的应收账款，要由销售部门收回；对于逾期两月的应收账款，销售部门交由信用管理部收回；对于收回确有难度的应收账款，公司成立专门的清欠小组进行催收工作。清欠小组对资产实力较弱、经营状况很差、还款能力弱的客户实施扣车，对欠款金额较大并且有资产实力或扣车后仍不还款的客户采取诉讼方式。在信用管理部门召开的应收账款月度分析会中决定对不同的应收账款采用哪种措施并形成催收计划表，形成相应的会议纪要。
二、一拖股份内部控制存在的问题
（一）工程款支付相关规定不完善
一拖股份规定，资产管理部每月15号之前将相关资料（供应商发票注明工程项目，编制付款通知单，和汇总的付款清单）送到财务部审核；财务部在15-20号财务资产部提供资料，如没有问题后，按照月度资金预算，去银行或者财务公司办理汇票后，给资产管理部负责付款专员；供应商到资产管理部领取汇票。财务对15号供应商开具发票一般情况下不再受理付款，因此资产管理部15号以后收到发票一般不再传递给财务，导致账务处理不及时；汇票通过资产管理部支付给供应商，资产管理部缺少相关安全设施，导致汇票管理安全问题，另外供应商在申领汇票的时候需要提供相关公司证明和收款证明，资产管理部无法准确识别证明的真伪。
（二）生产成本计算没有得到有效执行
一拖股份规定，生产部了解到生产部综合计划员根据上报到生产部的要货计划，每天编制装车计划，在一天装车完成后，综合计划员根据实际装车完成情况按柴油机型号在系统中录入生产订单，然后各零部件库管再根据实际已经拉料出库的情况在系统中做拉料过账。但事实上，实际拉料和过账不是同时进行的，这可能导致实际库存与系统中不一致，零部件、原材料丢失等情况出现。
（三）对账管理没有得到有效执行
一拖股份《应收账款管理办法》第七条第四款规定：业务部门应每季度与往来客户进行一次全面对账。但事实上，一拖股份没有按照制度规定进行季度对账，这可能会导致企业账实不符、账账不符或者账表不符，影响会计核算的真实性和可靠性。
三、一拖股份内部控制的启示
内部控制的有效性不仅是体现在内部控制的设计上，还体现在执行上，即使内控设计的再好，如果没人去执行，那也只是一纸空文，发挥不了作用，对企业产生不了任何效果。内部内控需要企业员工人人参与，也就像上面提到的，一拖股份很大的问题不是设计不好，而是執行不充分。所以，一拖股份，当然还有其他的企业，都应该对员工加强这方面的培训，让所有员工都认识到该项工作的重要性，并能在思想上提高认识，行动上积极落实。（作者单位：河南财经政法大学会计学院）
参考文献：
[1]程丽娟；我国上市公司内部控制环境因素的探讨[A]；中国会计学会审计专业委员会2010年学术年会论文集[C]；2010年