标杆网点打造心得体会

标杆网点打造心得体会（精选9篇）

标杆网点打造心得体会 篇1

标杆网点打造心得体会

为期5天5夜的标杆网点打造活动结束了，作为**支行的一员我经历了**支行从开始到最后达标的五天五夜，能跟团队的伙伴们一起努力，一起进步，到最后一起通过测评，一起享受成功的喜悦确实令人感慨万千。这次培训中令我印象最深的有以下几点：

一，团队的力量是无穷的。一个团队的形成是要经过磨练的，这个过程中，折射出来的就是牺牲和配合。一个团队中，必然有人在默默地牺牲，但这份付出全体队员都看在眼中，记在心里。个体的成功不是团队的成功，只有全体顺利通过才是真正的胜利，所以我们必须集思广益，用最有效率、最恰当的方式，让最后一位同事也通过测评，为了这个目标，每个人都付出了自己的努力。最后一晚总结大会上，陈迪老师宣布**支行顺利通过时，在那一刻，大家终于品尝到了胜利的喜悦。同时我们也深刻意识到，我们的成功自始至终都是我们所有队员共同努力的结果。我们是一个整体，只有相互信赖、互相支持，做好自己应该做好的每一步，才能将我们的集体打造成一个富有战斗力、执行力的团队。

二，有付出才会有收获。也许有人会说付出不一定会有收获，但我认为，如果没有真的付出就不会有新收获，就如同舍得一样，没有舍哪来的得呢？

记得开晨会的前一天，我们**支行所有员工拖着疲惫的身体开车赶回**进行晨会演练，一直排练到12点，期间大家都挺直腰板，积极配合，从没有人抱怨，大家相互支持，相互信任。我参加其中一个主题活动环节，为了能把这个环节搞好，突出亮点，我在网上搜索相关文章，再结合自身特点，等把材料整理好已经是凌晨，而当晨会顺利通过验收时的喜悦传来时，全身的疲惫就已经跑到九霄云外去了，仿佛有了还能再战500年的感觉。是啊！人需要进步，需要目标，需要不断地总结和反思，更重要的是要付出实实在在的努力。

当然，短期的培训已经结束了，但优质文明服务却从未停止过，作为一名客户经理，我在认真学习和应用了陈迪老师教授的客户经理服务流程之后，有以下感触：一: “以客户为中心”，是一切服务工作的本质要求，更是银行服务的宗旨。做好银行服务工作、取得客户的信任，良好的职业操守和过硬的专业素质是基础；细心、耐心、热心也是关键。我们经常提出要“用心服务”，讲的就是我们要贴近客户的思想，正确地理解客户的需求，客户没想到的我们要提前想到，用真心实意换取客户长期的理解和信任。更多的时候，要多换位思考，多站在客户的角度想问题，想客户所想，急客户所急。二：要主动出击，做好营销工作。作为一名客户经理，贷款以及其他产品的营销非常重要，所以要主动出击，而不能被动、机械地应付客户，在工作之余要多深入群众，多拜访客户，了解不同客户的需求与生产经营状况。不同客户的需求心理不同，要深度挖掘、动态跟踪。为客户服务除了及时、准确、到位之外，还要能激发客户需求，在办理业务过程中“见缝插针”，推销其他产品，全方位满足客户各种需求。市场是千变万化的，客户的需求也千差万别，我们在按照总行制定的流程做服务的同时，也要靠每一位员工去创造，只要我们农商行每一位员工把服务“深入人心”，不断开拓进取，一定能实现打造百年老店的宏伟目标。

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标杆网点打造心得体会 篇2

——转思路，网点转型势在必行。屏山农商行将“网点转型”作为有力抓手，秉承着软、硬结合的有机组成，坚持以软转为核心，同步推进硬件调整改造升级的转型思路，在内部展开标杆网点的打造工作。通过先打造一批标杆网点，在内部树立好转型“排头兵”旗帜，形成良好的示范效应，以点带面，推动全辖网点转型工作稳步实施。

——转意识，用实际行动积极参与到转型当中。为加快员工意识转变，董事长罗加强在标杆网点启动大会上就网点转型的重要原因、意义、目标和要求作了详细阐述，指出一方面该行在体制结构上已经完成了商业银行的升级改造，在框架上构建好了现代商业银行的发展基础;另一方面，因移民迁县，屏山农商行大部分网点都依照省联社现行标准化要求进行了重建、整改，硬件条件完善，因此，“软转”是屏山农商行当前需要集中攻克的课题。

——转布局，建立统一、规范的网点形象。将网点实施分类管理是转型工作的第一步，针对面向的客户群体和地理位置的不同，屏山农商行将营业部作为全功能网点打造，王府井和新发支行为精品网点在全县率先开展转型工作，其余城区网点按基础网点模式运行。在网点内部，对现金区和非现金区的职能进行功能性划分，实现高低柜业务分离，合理增设电子银行自助体验区，增强VIP室等提升客户服务感知体验。

——转服务，彰显屏山农信品牌特质。屏山农商行制定下发了全新升级版的《营业网点服务质量评价表》，实施标准化“一处一项”的打分评价制度。在将标准化服务转变为屏山农商行的特色标志时，总行鼓励员工养成良好的服务规范，将服务质量得分计入员工月度、季度、年度的绩效考核当中，实现服务规范流程建设和科学薪酬考核的双规同行。

——转模式，变“行商”，打破传统经营陈规。首先，在内部确立“做强高端、做大中端、做简低端”的营销策略，明确各岗位之间的营销职能，形成差异化的客户分层分类服务体系，建立“坐商”向“行商”的转变基础。其次，全面提升员工营销技能，加强柜面“七步服务法”导入力度，推广“一句话”营销习惯。在与客户面谈交流过程中，为有效延伸营销人员对客户需求的挖掘触角，充分掌握客户购买行为的五个心理循环，针对营销过程中的客户抗拒。

——转考核，强化督导力量，保证转型工作不走样。屏山农商行采取全新的巡检制度对标杆网点的转型工作进行持续的后续监督考评。巡检制度共分为四个层面，一级巡检为网点晨会值班人，每天巡检三次;二级巡检人为网点负责人，一天巡检一次;三级巡检人为综合管理部和监察部，一周巡检一次;四级巡检人为总行领导班子成员，一个月巡检两次。

工商银行标杆网点 篇3

结束

为提升工行恩施分行的服务水平，工行恩施分行聘请了深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司（以下简称欧顾得公司）帮助建设标杆网点。5月13日，深圳欧顾得公司进驻工行恩施分行硒都分理处，从进驻前进行暗访，找准服务工作中存在的内外环境不规范；员工基础服务规范不达标、营业现场秩序与排队等候；主动服务营销意识欠缺等问题。然后有针对性的制定培训方案，从网点卫生、设备陈设、服务礼仪、服务行为及服务理念入手，进行系统规范的训导，工行恩施分行硒都分理处的广大员工，行内小教员和大堂经理，除了正常上班外，其余时间都积极参加培训，一周来所有参训人员从早上8：00时到晚上11：00时没有得到休息，他们用辛劳和汗水取得了标杆网点建设的初步成效，员工的脸上充满了笑容，服务管理规范了，晨会也开得别开生面，从整齐划一的迎接第一批客户开始，久违的“三声”服务回响在客户心间，大堂也变亮点，物品摆放规范有序，广大客户的心情愉悦了，硒都分理处通过标杆网点建设服务发生了质的变化，促进了能力服务的快速提升。具体体现在“三个规范”“三个提升上”。

一是仪容仪表规范。培训前虽然要求员工统一着装，但有的员工在细节上没有注意，如内衣领或袖口从衬衣中露出来，如员工的发型以前没有统一，在顾问师的指导下，要求员工着装要注意细节，内衣领和袖口不得从衬衣中

露出来，女员工盘发带统一带头花，系红领花，对佩带首饰进行了规范等等。二是行为举止规范。培训师对员工的表情神态，形体礼仪进行了培训，如与客户打招呼身体要前倾30度角，微笑时要露出八颗牙等，员工在日常工作中也逐步的尝试着。

三是服务语言规范。培训用了大量的时间进行了情景演练，目前柜面员工的文明用语也频繁使用。

四是网点负责人、大堂经理的服务管理能力有了提升。培训师对网点负责人加强了晨会等内容的培训，以情景演练的方式加深印象，网点负责人可以通过晨会来调动员工的士气和积极性，使员工有了一个良好的心情来投入到每天工作中去。对大堂经理则加强了客户分流及解决客户投诉等内容的培训，明确了大堂服务人员各自的分工和流程。及时察看客户动向进行客户分流。

五是营业大厅环境得到提升。在对大厅的功能配备上，对培训师发现了的一些问题及时进行整改，如在大厅内放置各功能区域的指示牌，让客户及时知晓该在什么区域办理业务，调整了大厅内各种宣传架的摆放，让客户很容易就看到我行最新的产品宣传折页等，培训师还为员工进行了营业台席管理专项培训，现在员工在柜面摆放物品也较为规范了，给前来办理业务的客户带来了良好的印象，同时在每个柜台、客户休息区配制了鲜花，增强了营业网点的视觉冲击力和美观感。

六是企业形象得到提升。通过打造服务网点标杆活动，加强了大堂引导，业务宣传和柜面服务，广大客户耳闻目睹，网点服务工作发生了巨大变化，亲自感受到硒都分理处员工提供的标准化、规范化、亲情化的服务，赢得了客户的信赖和支持，在社会各界引起了较好的反响。

一、硒都分理处标杆网点建设初见成效的几点经验

首先是工行恩施分行硒都分理处全体员工、行内小教员、大堂经理的参与激情和奉献精神是搞好这次培训的基础。硒都分理处的全体员工自开始标杆网点建设以来，一方面是认真搞好本职工作，不当班的时候全程参与培训，从规范的服务用语学起，一个动作一个动作的学习，使服务形象有一个整体的提升。尤其是硒都分理处的正副主任，不仅是现场指导员，而且是战斗员，精心安排每一个项目，以身作则做好每一个动作，起到了很好的带头作用，小教员除了白天参与全程培训外，还要负责每天晚上的“夜幕工程”即培训环境的搭建，每位参与培训的同志都展现出工行员工爱岗敬业的奕奕风采。其次是欧顾得公司的专业指导和精心培训是标杆网点建设初见成效的重要条件。通过这次培训我们对欧顾得公司专家团队留下了深刻的印象，他们的专业水平体现的是高智商、高素质的精英印象，他们的敬业精神和精细化培训充满了人格魅力，他们给我们留下的不仅仅是标杆网点建设标准的固化，他们个人的高素质与整个团队的协作精神和自觉的忘我工作态度是我们学习的榜样。

第三是工行恩施分行党委高度重视，部门协调配合是搞好这次硒都分理处标杆网点建设的保证。自从深圳欧顾得公司进驻硒都分理处开始，恩施分

行班子成员轮流到现场进行培训、指导和协调，行长代伟每天还亲自参加沟通协调会，时刻关注培训进展。亲自审定培训预案，其它行领导都有轮流到培训现场督导，办公室发挥了牵头作用，自始至终全程参与，哪里需要协调，工作就做到哪里。从培训现场的会标的制作，设备的正常运转以及视频的组织等，确保每个细节都不出问题。后勤服务中心从全程接待到会场维护都始终有人跟随，让欧顾得公司专家团队及省行来验收的领导都感到身心愉悦。运行管理部在音响、视频设备的维护上都全力以赴，确保了整个设备正常运转，其它如个金部和人力资源部等部门通力配合，确保了整个培训工作的顺利开展。

四是硒都分理处全员大洗脑，在服务理念上有了新的认识。通过这次培训，所有参训人员充分认识到，服务不仅仅是代表一个企业的形象，而且是提高竞争力的法宝，是巩固客户、拓展客户，提高客户忠诚度的有效手段，最终目的则是创造价值，正因为员工有了这种强烈的意识提升，因此参与培训的积极性就特别高，这是搞好这次培训的内因所在。

二、硒都标杆网点建设给我们带来的四点启示

工行恩施分行把服务标杆网点建设的目标定为“同业敬仰，客户首选”至少给我们带来三点深刻的启示：

一是服务思想的改变是一场深刻革命，没有主动的服务意识，要想提高服务水平是不可能的，如果各行行长、网点主任不把服务真正摆上议事日程，标杆网点建设将流于形式，如果柜面员工不把服务当作第一职责，服务面貌

即使现在改善了，终究不会长远。

二是细节改变一切，细节引来客户，很多细节不是我们做不到，做起来非常简便，而是我们没有认真去做，现在我做到了，得到了客户好评，这充分说明改变服务细节的重要性。

三是标杆式规范化服务贵在坚持，要建立标杆式服务长效机制，持之以恒的抓下去，否则今天的“标杆”就是明天的“旗杆”。

四是标杆式规范化服务要在不断完善中结合实际进行创新，要有自己的特色，要按照人无我有，人有我优的标准创新服务内涵，始终走在同业之前，这样才能达到同业敬仰，客户首选的目标。

三、建立标杆式服务长效机制，充分发挥示范作用

打造服务标杆网点是一项长期工程，持久保持才是关键。工行恩施分行硒都分理处虽然取得可喜成绩，但离打造全州金融业务服务标杆尚有一定距离，要作为全行学习的楷模，还需巩固成果。具体的讲要做好以下几方面的工作。

一是工行恩施分行硒都分理处要制订细化的标杆网点建设方案，建立长效机制，强化学习培训，不断完善服务管理，关注服务细节，严格按照欧顾得公司规范服务标准结合实际做到位。

二是要认真开好一会（晨会），搞好晨会记录，把形式和内容高度统一起来；建立“两表”即《网点网点晨会记录文档》《营业网点服务巡检文档》；

开展“三巡查”，对巡查中发现的问题现场提醒改进；加强“四督导”，班前网点主任要督导大堂经理搞好“三清”（清洁、清扫、清理），“三检”（检设备、检单页、检物品）等工作，把工作做细做实。

三是开展多种形式的服务竞赛活动，鼓舞员工士气，营造一种良好的服务氛围。

标杆团队打造活动发言稿 篇4

尊敬的：

大家好！

根据省公司【2012】243号文《关于开展全省邮政金融专职营销队伍“标杆团队”打造专项活动的通知》的安排，2012年7月16日至8月15日在我们苏州昆山局开展了为期一个月的金融营销标杆团队打造活动。在这一个月的时间里，昆山局三个客户经理营销团队共计销售保险2208万元，其中期缴45万元，销售业绩环比提升86%，所有团队的成员活动率和网点活动率均达到100%，基本实现了本次活动的既定目标。本次活动能够取得这样的成绩，一方面是因为各位客户经理敢打敢拼、辛勤付出，在活动中充分发挥出了自己的能力和水平。另一方面也是和省公司、省中邮的全力支撑，王梦老师、杜玉阳老师等讲师的全力配合分不开。

昆山局一直以来高度重视队伍建设，在标杆团队打造之前，已经有了较为完善的队伍搭建的体系，将全局22名客户经理分成了金辉队、众志队、开拓队三支队伍，且客户经理均为各网点优秀专职人员组成，战斗力已初步形成。在网点建设上也重视客户经理的培养，客户经理在网点与柜员分工协作，互补不足。在苏州全区选拔的30人高端客户经理活动中，昆山局有9人入围，占比近30%。客户经理的年龄架构也非常合理，平均年龄在30岁上下，朝气蓬勃。在苏州局举办的历次培训和技能比赛中，昆山局的客户经理队伍就已经展现其过人的团队合作精神。三支团队分别配有3名团队经理，团队经理为

支局的客户经理，团队经理在标杆团队打造之前主要从事队伍的组织和活动组织的工作，业绩也在整个客户经理队伍中名列前茅，团队经理的工作热情，也获得了团队成员的认可。

在标杆团队打造之初，辅导小组及昆山局领导就确定了本次标杆团队打造的目标即是确定原有团队日常经营规范化，例会开展常态化，追踪辅导体系化。在实际打造过程中也实实在在地按照这些目标展开工作：

1.确立《团队经理管理办法》

在标杆团队打造之处，昆山局就一直在探索如何在现有的体制下，将团队管理与目前的营销模式相结合，昆山局充分利用本次“标杆团队”打造的机遇，对于团队管理模式进行了初步尝试，并完成了《昆山邮政局团队经理管理办法（试行）》，为提升团队经理的团队管理热情，提升团队人员的团队凝聚力等方面，进行了有效尝试。

2.提升硬件条件

在本次活动期间，昆山局逐步落实了职场建设、职场硬件设备的完善，设计了《客户经理工作日志》、《会议记录》和《团队经理追踪辅导日志》等管理工具，让团队的日常管理更规范、更有活力。

3.完善例会机制

本次标杆团队打造期间，辅导小组辅导督训师结合本地区原有的例会制度，确立了团队经理会议、总团队会议、分团队会议三级会议制度。团队经理会议由督训师召集举办，主要目的是及时了解团队动态确定总团队会议内容及培训专题、辅导团队经理技能等方面的内

容。总团队会议则由督训师召集，团队成员全体参加，旨在明确各团队目标，分享主题，实现客户经理技能提升。各团队会议由团队经理召集，主要内容为业绩通报、团队成员活动量追踪、相关工具检查、主要工作汇报、重点业务培训、个案分享或训练等内容。通过三级会议制度的确定，基本确定了团队管理的会议管理模式，并梳理流程，使会议内容丰富，更有参与性。

4.推动追踪机制

昆山局利用现有的短信平台、QQ平台、电话追踪平台中，逐步确立了每日的追踪事项及追踪方式，即每日通过短信平台、QQ平台发布每日业绩情况、重要开单情况（首单、大单）等短信，通过电话追踪客户经理未开单情况、业绩完成情况等内容。此外，在活动期间辅导小组与督训师、团队经理一起，深入网点，与客户经理座谈、追踪活动量管理工具的使用。通过这种方式，提升了团队成员参与活动的信心与决心，调动了团队经理和客户经理的积极性，为标杆团队打造期间顺利完成任务做好了基础。

5.明确辅导机制

在标杆团队打造期间，结合昆山局现状，确定了例会辅导、现场辅导、电话辅导的三种辅导模式，并将辅导内容从单纯的技巧扩展到技巧、心态、产品、素质等各个方面。辅导的人员主要由督训师和团队经理完成，督训师为主要辅导人员。督训师通过团队经理例会，确定本周辅导计划，并通过例会、巡点、电话等多种方式，分别对团队成员进行辅导，团队经理也充分利用每日的电话及团队例会对客户经

理进行辅导，通过这种立体的辅导形式，帮助客户经理从各个角度提升自身的素质，使团队经理通过标杆团队打造，获得技巧、心态、技能、服务等方面获得提升。

从此次标杆团队打造活动中，昆山局得到了不少收获。一是提升了督训师、团队经理、客户经理的个人能力。在“标杆团队”打造期间，督训师负责了大量的队伍建设工作，充分的参与到了团队的打造中去，从团队的经营到管理，从人员的辅导到培训，从业绩的追踪到预警，督训师都参与其中，不仅仅完成了标杆团队打造期间的具体工作，更重要的是通过此次活动，明确了督训师的职能，明确了督训师的工作内容，提升了督训师的组织能力和培训能力，为团队的日常建设提供了基础。团队经理通过每周的团队经理例会、每次的电话督导和追踪，提升自己的团队管理意识和团队辅导意识，提升自己的团队管理水平和辅导水平，为团队的长期管理打下了基础。而对于客户经理在活动中他们得到的已不仅仅是营销技能的提高，而是团队理念、合作精神、心理素质等多方面的综合提升。

二是提升了客户经理大客户开发和维护的热情。活动期间客户经理营销热情高涨。石牌支局华洁经理身为众志队的团队经理，一方面认真关注追踪团队其他成员的发展情况，另一方面身先士卒，积极发展保险业务。在得知一名老客户之前购买的保险产品期满后，以邮政自办保险优势切入，经过多次与客户沟通，成功签单80万元中邮人寿趸交和10万元中邮人寿期交业务，为该局所有客户经理树立了大客户开发和维护的典范。

三是提供了全新的管理思路。本次活动也为我们提供了全新的管理思路。团队例会的定期召开，团队经理每日电话追踪以及巡点辅导，开创了我局营销团队管理新模式，充分调动了团队成员的积极性，借助团队的力量，使保险业绩有了明显地提升。

虽然此次活动取得了一定的成绩，但是我们仍然清醒地看到本次活动中还存在着一些不足：一是期交销售不理想，只完成了活动目标的50%，昆山局三个团队的期交完成情况在全省11个团队中排名较为落后，有4个网点在活动中甚至未能破零；二是团队各成员之间销售业绩、营销水平存在着一定的差距，未能真正实现齐头并进。要克服这些不足，一方面要进一步提高思想认识，充分认识到保险业务发展的重要性和必要性，保常量促增量，不断加快发展速度；另一方面要调整保险产品结构，逐步提高期交产品占比。同时各团队之间、客户经理之间还要加强交流，相互沟通，相互学习，实现队伍素质的整体提升。

标杆网点打造心得体会 篇5

——厚街北加油站加油站管理一瞥

中国石油广东销售东莞分公司厚街北加油站位于广深高速厚街路段，为原中国石油广东东莞虎门新联南北加油站拆迁后完全按照中国石油标准在现址重建而成，占地面积10089平米，全站分为柴油区，汽油区，起跑式设计，共设置加油机12台，可同时为36台车提供服务，日均加油3000车次。于2011年12月28日建成投入运营。

开业三年来厚街北加油站通过内抓安全管理、团队建设、现场服务的细节，外抓客户开发，拓展营销双管齐下切实实现了安全“三零”目标，业绩指标突出，服务持续改进。2012至2014年共计销售油品7.5万吨；非油收入1100万元；实现利润5000万。

在安全管理上将中国石油的本质化安全理念深入到每个员工心中，通过日常班前后会、周例会宣贯、隐患排查、消防演练等多种形式的开展，确保了设备完好率100%，消除了各项隐患，杜绝了“三违”操作风险。安全活动则开展了有针对性的操作演练，员工通过积极参与，不仅学到了更多的安全知识，而且通过自己动手操作后将安全等知识牢记在心，真正做到临危不惧，临危不乱。更重要是懂得了生命的可贵。实现了由“要我安全”到“我要安全”的转变，做到了本质化安全，三年来一致保持着“零事故、零伤害，零污染”的安全运营。

在内部管理中以《加油站管理规范》为纲领，结合《加油站细节

管理手册》和广东销售公司各项管理制度，按照操作流程和管理要求完善内控台账、记录和表单，实时监控和稽核易发生财务问题的岗位、流程中的薄弱环节，实现了三年无一在岗人员违纪，无一例谋取私利的事件的良好运行机制。厚街北加油站作为地市公司的样板站，成功从现场培养了核算员两名，副经理两名，储备经理三名，为中国石油在东莞地区的网点发展打下了坚实的人力基础；

在服务打造方面注重岗前入职标准化培训和三级安全教育；强化岗中巡检完善了安全和服务的细节；夯实岗后培训相互取长补短，不仅提高了服务质量，重要的增强了个别差异化客户的差异化服务的应对能力；坚持执行了的站内劳动竞赛，每月“加油之星”、“微笑之星”又极大的树立了服务典型，发挥了榜样的无穷力量。

同时在服务中增强了客户监督，通过服务监督电话、意见簿、服务监督牌等途径收集到有效建议促进现场服务质量提高。通过这些措施厚街北加油站的神秘顾客得分连续保持10%的递增，月均保持在91分，顾客满意度居整个东莞公司之首。以此厚街北加油站先后取得了广东省直属单位共青团“青年文明号”和广东省石油学会的“百佳油站”等荣誉称号。

在团队建设中首先在上级公司党总支的指导下成立厚街北支部，发展了党员5名，以支部为组织，以活动为契机，在开展三会一课中积极联系实际深入了学习实践科学发展观，开展了党的群众路线实践活动，不仅在思想上落实中央的八项规定，坚决反对“四风”而且重要在行动上从管理人员践行，确保了基层党支部的战斗堡垒作用，而

且通过丰富多彩的活动增加了团队凝聚力和创造力。其次在文化建设方面不仅传承了大庆精神、铁人精神也结合新时期宣贯了健康安全环保理念；以完善活动室硬件为基础制定了员工锻炼计划，不仅增强了员工体质也激发了员工积极向上的拼搏精神；打造了站经理为学习型组长的五型班组。通过一系列的团队打造，开业后厚街北加油站的员工流失率为整个地市公司最低。

外部客户开发中则要做好重点客户的开发，围绕这一思想厚街北加油站则成立了客户开发小组，将“员工即是客户”理念植根于每个人心中，在现场提供服务的过程中及时了解掌握客户信息，对于可开发大型车队客户则反馈给站经理，站经理有针对性的开发。同时客户开发小组以服务区为依托，建立完善客户档案，在服务区共计搜索到有效客户信息150家，多数为沿线跨省运输车队，通过上门拜访联系大巴车驻点核查开发车队用卡客户16家。最要的将对外销售的脚步前移至服务区，设置移动服务点促销王老吉等非油品，移动发卡点宣传销售政策等措施努力确保销售业绩未受外界环境影响而明显下降，全面完成上级下达指标，尤其是汽油销售和人均加油量维持在5%的递增。

标杆网点打造心得体会 篇6

（讨论稿）

为深入推进创先争优活动，按照“务实创新，安全高效，以人为本，温馨和谐”的理念，以加强和改进住房公积金服务工作为核心，以推动实现住有所居为目标，结合当前公积金工作实际，以市直营业部为试点，通过打造“三个区建设”活动，即：文明服务窗口区、创新管理示范区、职工教育培训区，努力打造窗口单位和服务行业创先争优标杆，有效地促进我市住房公积金创先争优活动向纵深推进。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以深入学习实践科学发展观为主线，以打造“三个区建设”活动为主题，以服务中心、建设队伍为主线，紧紧围绕公积金中心工作，深入开展创先争优活动，充分发挥党组织和广大党员推动发展、凝聚人心、服务群众、促进和谐的重要作用，不断加强党组织建设，为推进上饶住房公积金事业又好又快发展提供强有力的思想保证、组织保证和政治保证。

二、活动口号

1、树服务新风,创文明单位；

2、微笑+自信+努力=成功；

3、服务没有起点 满意没有终点

三、活动目标

以开展“三个区建设”为抓手积极打造我市公积金窗口单位和服务行业创先争优标杆。积极评选省、市级文明单位、窗口服务单位、青年文明号、巾帼文明单位、优秀基层党组织、党支部等集体和个人荣誉。

四、活动举措

近年来，市直营业部以提供优质服务、创建文明窗口为切入点，深入推进文明窗口的创建工作，积极开展各类主题活动、加强岗位技能培训、注重先进典型的引导作用，先后被授予市级“青年文明号”、“巾帼文明岗”、文明单位标兵等多项荣誉称号。为了更好的发挥典型示范作用，我们将以市直营业部为试点单位，大力开展“三个区建设”活动。

一是打造文明服务窗口区

积极围绕“三创”开展工作，即：创岗位奉献先锋、创群众满意窗口、创优质服务品牌活动。结合中心工作实际情况，在服务制度与服务流程两方面进行全面“对标”：实行“服务制度对标”、实行“服务流程对标”，促使全体党员向“标杆”看齐，以争做服务标杆，不断加强职工队伍整体素质建设，使每项工作都成为真情联系群众的桥梁，努力提高窗口管理服务水平，塑造崭新窗口服务新形象。

二是打造创新管理示范区

积极围绕“三新”开展工作，即：服务创新、管理创新、机制创新。按照“以人为本，服务职工”的要求，健全管理体系，理顺系列工作机制，丰富服务手段，建设一体化服务环境，坚持服务优质化和管理体系化，在一流服务环境的基础上，不断加强队伍建设，提升职员素质，健全工作机制，提高服务水平。致力“住有所居”，使职工在购房中享受到公积金政策，感受到“家”的亲和与服务。

三是打造职工教育培训区

积极围绕“三一”开展工作，即：一个政治理论培训、一个业务知识培训、一个党风廉政建设培训。为全面建设学习型单位，进一步提高各办事处（营业部）干部职工的思想政治素质和业务素质，增强中心干部职工做好本职工作的能力。以政治理论、业务知识、党风廉政建设等方面的内容，采取集中学习和自学相结合、坚持主题活动与研讨交流相结合的方法，分层次开展有针对性的学习培训，推进全市公积金干部职工基层教育、学习和培训工作科学化、制度化、规范化。

标杆企业学习心得体会 篇7

两种截然的不同发展战略

华为至始至终坚持技术领先战略。从人力物力到财力，大量投入技术研发研究。员工总人数15万，将近一半都是研发人员。

美的集团采取低价格成本领先战略。一开始并不是做电器，而是从塑料起家。80年代初期，通过买电风扇技术，开始加工生产电风扇，之后一直坚持通过购买技术，快速进入市场，通过迅速扩张，赢得成本领先。比如，有的产品，低价格进入市场可以5年不赚钱，目的就是扩大规模，降低成本。但随着市场规模继续扩大，市场容量总有一个上限问题，成本总是存在下限问题。美的集团发展进入了一个成长瓶颈，近三年销售收入始终保持在1200亿元左右。为此，从开始，美的集团开始战略转型，准备开始成立中央研究院。

一些启示：成本领先战略对占领市场是有效的，但从可持续发展而言，存在一定局限性。

选人育人用人励人之道

华为坚持技术领先战略，相应的人力资源管理体系耐人寻味。

招聘喜欢校园招聘，更愿意招聘大学毕业生，没有行为习惯，易于培养。当然，很看重是否符合企业价值观，因此，面试官有一个是“闻味官”，主要负责新招聘员工是否符合团队文化，具有一票否决权。一般由老员工担任。

培养人才始终贯穿华为的每个岗位，特别是管理岗位培养人，是很有特点的。对于管理人员，需要从三个方面考核，一是培养接班人，二是成为企业内部讲师，每年有60课时授课考核标准，三是稳定骨干员工。任职资格培养体系很有特点，能够有效推进，企业内部培训师培养和课程体系建设分不开。当然，敢于应用考核结果，做到考核责任落实，真正体现执行力。

用人不拘一格，这是成功企业用人之道。不论资历、学历。在华为，学历不是问题，年龄不会成为阻力，全凭业绩和能力。典型例子是李一男，华中理工大学(华中科技大学)少年班毕业，两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。

华为始终以高薪吸引人才，同时，也不让雷锋吃亏。在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。当然，如何保持组织活力，避免利益群体固化，华为经常“搞运动”。任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。

一些感悟：人才是关键 关键会“裁”人

从此次学习，不管是华为，还是美的。人才是关键，这众人皆知。但这两个企业都有一个共同的做法，那就是善于“裁人”。

一是如何裁剪人才，那就是善于培养人才，靠竞争，靠培训，靠制度。

标杆企业学习心得 篇8

在这次企业的整改、验收的过程中，我们深圳市世和安全技术有限公司，共技术服务5家企业，分别是：高帆高档家私有限公司、嘉发高档家私有限公司、绅士豪宅家具厂、富迪邦电镀有限公司、金隽电子有限公司。为了我能让这5家企业在很短的时间里面顺利的通过验收，我们公司特成立了标杆企业的达标小组，组长由我们公司的董事长直接挂帅，技术总监2人，专职的工程师10人，工程师7人，在人员的调配上、工作的分配上公司都作出了重要的举措。

技术总监负责总个项目的进行，工程师按照工作的需求被分配到相应的各个小项目中，实习的工程师将按照要求对企业的每天的整改项目进行拍照，回来后将前后对比的照片做成文档存档。在企业的服务过程中我们会把他们在整改过程中遇到的技术问题及时的与工程师进行交流和汇报，再将他们提出方案提供给公司。我们还要向我们的技术总监汇报企业每天整改的近况，时常第二天我们会带着工程师给我们布置的任务赶到企业。

在整改进行到一定阶段的时候，我们还自己组织专家组对企业进行自评分，对于新发现的隐患我们将制订不同的整改措施和方案。在整改的现场、在电脑桌前都会看到世和安全技术有限公司工程师殷勤劳动的影子。可喜得是，我们公司负责的5家企业顺利的，提前的通过了区政府的验收，在工作的评比中也得到了领导的表扬。

标杆校考察学习心得 篇9

不经意间，我们走到了教学楼的通道，左边是荣誉墙，好多的铜牌，细瞧，近5年的多，国家省级、市级，应有尽有，教学类、精神文明类、学校管理类，涉及面广。这是我们的标杆校吗?我愕然。

不一会儿，在二小校长的陪同下，我们欣赏了他们的特色“农家院”，观摩了一年级新生入队仪式预演。随后，一起回到会议室，展开了交流活动。

交流中，我理解了选择沙河二小作为标杆校的理由，他们的历史与辛东小学是何等相似，曾经的中心校，离不开“农”字的乡村完小，不好解决的师资流动问题…。相同的过去却有迥异的现在。

由于身在教务处，来到二小，我的任务是了解标杆校在创建特色校园文化背景下，提高教学质量的经验。我四处寻找，未果，时间紧了点。

回校后，我打开沙河二小网站，希望能找到些有说服力的东西。

一、强有力的领导团队。沙河二小能有今天的大好局面，他们归功于任职的一位老校长，正是他呕心沥血，精心打造“农”字特色，直至退休。也归功于其后的几位校长，数年不悔，围绕“农”字，越做越大，终成气候。十几年来，二小校长换了几位，踏实、得力的中层干部却很稳定。正是这批能干的、肯干的、不计名利的领导团队，历经十数载，将一所“农”字学校打造成远近文闻名的品牌名校。

二、扎实、有效的教学管理。沙河二小获得了市级20xx年度“教学质量奖”，赣榆区只有三家，小学仅此他们一校，令人称叹。教学质量处在高水平不是一日之功，也不是一人之力，相信他们的三风建设是卓有成效的。网站里，我发现了《沙河二小20xx-20xx学年第二学期备课、作业要求》，内容十分具体，对每一门课作业布置、批改、形式以具体要求。

三、制度导向性强。《教育教学成果奖励暂行办法》涉及小学方方面面，有利于推进学校素质教育的提高，“社团评比”，“特色推广”等极具学校个性，可以为学校特色建设保驾护航。