标杆管理及应用

标杆管理及应用（共10篇）

标杆管理及应用 篇1

标杆管理是20世纪80年代国外发展起来的一种新型经营管理理念和方法, 它是一个持续的调查研究和对过程的学习, 以确保发现、分析、采纳、执行行为中最好的经营管理实践活动。它与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法, 也是国内外开展竞争研究常用的方法和工具之一。

一、标杆管理的内涵与特征

标杆管理 (Benchmarking) 起源于20世纪70年代末80年代初, 在美国学习日本运动中, 首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。”标杆管理后经美国生产力与质量中心 (APQC) 对其进行系统化和规范化, 定义为“标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程, 通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较, 以获得帮助企业改善经营绩效的信息。”标杆管理作为一种新兴的管理方法, 具有以下特征:

1. 应用的主动性。

标杆管理是一种有目标的学习过程, 能够带动组织从被动的、比较封闭的适应性学习向主动的、相对开放的创造性学习的转变。实施标杆管理, 组织主动的向他人学习, 主动与标杆对象进行比较, 借鉴与学习他人的先进经验, 改善自身不足, 从而提高竞争力。

2. 较大的实效性。

标杆管理是以现实世界上存在的先进组织的经营活动为标杆对象, 是具体的和可以实现的。通过实现标杆管理活动, 组织可以迅速获得某一方面的最有效的方法和技能, 在节约大量研究费用或实践费用的同时, 直接汲取最有价值的核心观念, 增加了获取竞争优势的可能性, 因而具有较大的实效性。研究表明, 标杆管理可以帮助企业节省30%-40%的开支。例如, 福特汽车公司瞄准日本马自达公司的会计支付管理, 引入“无票据系统”, 公司在原来雇佣500人的基础上, 成功的裁减了200人。

3. 广泛的适用性。

标杆管理可以应用于不同类型的组织以及组织的各个方面, 开展不同性质的标杆管理。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到应用于企业不同的业务职能部门, 甚至超出了企业范畴, 即使是非盈利组织也可以使用。现在, 标杆管理已在库存管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、新产品开发、市场营销、企业战略、组织绩效等方面得到了广泛的应用。

4. 过程的渐进性、持续性。

对标杆管理策略落实是一个需要长期努力的渐进过程, 企业可以从初级到高级, 分阶段确定基准, 循序渐进的改进管理。此外, 标杆管理是一种持续地找寻和运用最佳管理实践的方法, 它并非是一次性的工作, 而是一个不断循环的过程, 每循环一次都有新的目标和内容, 从而使得企业在管理水平和技术水平上得到持续改进, 产生螺旋式上升的效应。

二、标杆管理的内容

标杆管理的内容是指企业需要改善或希望改善的方面。根据标杆管理的内容的不同层面将其分为产品标杆管理、过程标杆管理、组织标杆管理、战略标杆管理等四种类型。

1. 产品标杆管理。

这种标杆管理的重点是产品, 是企业的产品在质量、功能、档次等各个方面赶上或超过竞争对手的标杆管理。是一种采用最早、应用最广泛的标杆管理。如1976年以后, 一直保持着世界复印机市场垄断地位的美国施乐公司遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获胜, 同时产品开发周期缩短了50%, 开发人员减少50%, 这样使得施乐公司的市场份额从80%锐减至35%。面对竞争对手高质低价, 施乐公司决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐件进行检验分析, 结果发现日本产品成本确实比自己低得多。于是, 施乐公司放弃了原有的产品预算标准, 改之以日本低成本作为自己的目标, 取得了巨大的实效, 阻止了市场份额的进一步下滑。

2. 过程标杆管理。

通过对某一过程的比较, 发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素。诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和决窍等, 通过学习模仿, 改进融合使企业在该领域赶上或超过竞争对手的标杆管理。营销的标杆管理、生产管理的标杆管理、人力资源的标杆管理、仓储与运输的标杆管理等均属此类。

3. 组织标杆管理。

它是一种通过对不同的企业组织系统 (包括不同企业的机构设置, 各机构的职能和效率等) 进行对比衡量, 以便学习和创造更为高效和更具有应变能力的组织系统, 进而赶上或超越竞争对手的标杆管理。例如, 湖南华狮啤酒公司以丹麦嘉士伯啤酒集团物流组织模式 (职能集中型的组织结构) 为标杆, 对其物流组织结构进行变革。变革后的物流组织结构改变了过去仓储、库存和运输职能分离, 将物料管理、成品管理、运输管理、订单管理、客户管理等物流基本职能都纳入物流部门的管理之中, 使物流的各项职能实现一体化管理。

4. 战略标杆管理。

它是通过不同企业间的各种战略进行比较研究, 来确定成功关键战略要素, 为企业高层管理人员更有效地制定或修订战略服务, 以便赶上竞争对手的标杆管理。通过战略标杆管理, 企业可以明确本企业所处的地位, 从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略, 并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划, 以及选择相应的策略与措施。例如, 海尔在学习国际先进同行的经营战略基础上, 创造了富有远见的发展战略, 如实施名牌战略、多元化经营战略等等。

三、标杆管理在企业实践中的应用

1. 确定标杆管理的内容。

企业应根据市场信息、竞争态势和企业自身发展的实际情况, 通过全方位的比较分析, 确定需要改进、能够改进的产品、流程、组织系统或者战略。对所选择的标杆管理内容要能够带动或促进企业竞争力或工作效率的提高。

2. 组建标杆管理团队。

由于标杆管理是一个持续性的过程, 所以组建一个强有力的标杆管理小组是十分必要的。标杆管理小组应由企业高层领导负责, 以保证标杆管理活动有始有终的进行。团队成员的挑选应考虑业务专长、沟通能力、影响力、信用、团队精神、参与意愿等因素。所有成员应分工协作, 分担责任, 共享信息, 以确保标杆管理的成功实施。

3. 选择标杆瞄准的对象。

杆标瞄准对象, 是企业标杆管理想要模仿和超越的对象, 它可以是本组织内部的最佳组织, 也可以是竞争对手或行业内外的最佳组织。通过收集大量分析数据来确定企业标杆, 对标杆管理的成效起着决定作用。

4. 确定绩效评估标准。

绩效评估标准能使对绩效具有重要意义的方方面面得到量化。应确定一套客观地反映经营管理绩效的多指标体系, 用于衡量所选择的程序或职能和绩效比较。

5. 数据收集、分析比较。

在确定标杆管理指标体系内容后, 需要开展调研, 以收集支持指标体系内容的数据。通过对收集到的信息进行全面深入的分析, 确定企业标杆管理项目与标杆对象绩效水平上的差距, 找出产生差距的原因以及标杆对象取得最佳绩效的关键成功因素, 明确追赶的目标。

6. 制定实施方案。

在明确标杆对象最佳实践的基础上, 找出弥补自己和标杆对象之间差距的具体途径, 设计具体的实施方案, 并进行实施方案的经济效益分析。实施方案应明确实施重点和难点, 预测可能出现的困难和偏差, 确定对实施情况的检查和考核标准。

7. 方案实施与监督。

为确保方案达到预期目标, 在实施过程中应将实施情况不断与标杆对象的最佳实践进行比较, 监督偏差的出现并及时采取有效措施加以改进, 以努力达到最佳实践水平, 努力超过标杆对象。

8. 评估与再标杆。

在一项标杆管理完成后, 必须对实施结果与当初确定的目标进行比较, 评价实施过程和实施结果的有效性, 并及时总结经验和教训, 重新审视需要改进的新领域, 提出新的基准目标, 进入新的标杆管理程序, 以持续改进本企业的经营绩效。

四、标杆管理应用中需要注意的问题

1. 高层管理者的全力支持与全员参与。

标杆管理能否取得成功, 很大程度上取决于高层管理者的重视和支持。高层管理者在标杆管理过程中不仅要提供各种必要的资源支持, 还要对企业实施的标杆管理项目进行积极的宣传, 加强对员工的标杆管理培训, 让全体员工认识到实施标杆管理的重要性和必要性, 明确标杆管理目标, 了解实施流程。同时还要创造出一个员工充分参与的环境, 使标杆管理实施方案在这种环境中有效运行。

2. 标杆对象的选择要恰当。

标杆对象的选择可以是本组织内部的最佳组织, 也可以是竞争对手或行业内外的优秀企业。如产品的标杆管理中, “基准”企业多为竞争对手, 在某些情况下, 为本行业的领袖企业, 因为同行业的产品、服务和工作流程基本相同, 有利于相互学习和补充。但多数情况下, 理想的比较目标是来自完全不同行业的优秀企业, 因为与自己的竞争对手比较, 双方都会感到有压力, 竞争对手的信息不易获得, 而寻找行业外的优秀企业来做比较对象, 通常可以得到更新、更实用的信息, 制定的战略在本行业内不易被模仿, 能够保持自己的竞争优势。比如美孚石油公司在实现微笑服务方面就以丽嘉—卡尔顿宾馆为标杆对象。此外, 在选择标杆对象时企业应根据自身规模、资源、技术、管理水平、环境等有针对性地选择“基准”企业, 实事求是地确定改进目标。有实力的企业最好以优秀的企业为目标, 以利于企业实现跨越式发展, 在短期内达到理想的效果。实力较弱, 能力不足的企业应结合自身的状况, 进行系统规划, 从低级到高级分阶段确立目标, 选择在比较主题方面的绩效高于自己, 但于一定时期内能够赶上甚至超越的企业作为典范。

3. 建立完善的信息收集系统。

进行标杆管理的关键是寻找比较目标, 竞争情报具有重要的作用。组织必须具备完善的信息收集系统, 搞好信息的搜寻与分析工作。获取信息资料往往是件很困难的工作, 特别是从竞争对手那儿获得难度更大, 因此, 必须与标杆对象合作, 实施信息共享, 也可聘用专业顾问, 通过他们进行信息资料的收集。此外, 在考察自己的标杆对象时, 应深入到生产服务第一线, 通过了解标杆企业的生产运作、客户管理等可以获得直接可靠的信息。通过观察一线员工是如何解决日常工作中的问题, 以及如何满足顾客要求, 就可以获得有效的工作流程、态度和行为的第一手资料。

4. 学习与创新的有机结合。

标杆管理不是照搬照抄, 而是借鉴, 学习与创新才是标杆管理的核心环节。企业实施标杆管理必须坚持学习中创新的思想, 既要通过与标杆对象的比较找出自身差距与不足, 从而不断改进提高, 又要坚持从企业自身的经营特点出发, 创造性地提出适合企业自身发展的经营战略, 也就是在学习的基础上实现创新, 只有这样才能真正发挥标杆管理的作用, 片面理解标杆管理, 盲目进行模仿而远离创新, 不但与标杆管理的初衷背道而驰, 而且也不会从根本上提高企业的核心竞争力。

标杆管理及应用 篇2

摘要：介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系，指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标，且这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点，探讨了建立以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

关键词：集团公司，标杆管理，绩效管理

0、引言

从国内外集团公司绩效管理的实践来看，标杆管理已作为一种重要的管理方法，广泛运用于促使企业重新审视自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部管理等工作中。本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。

1、标杆管理的原理

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行公司的最佳实践，将本企业与其进行比较、分析、判断，经过持续不断的学习、借鉴与超越，使企业自身得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，通过不断地将本企业的流程与同行业中一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。

2、标杆管理与绩效管理的关系

2.1 绩效管理与标杆管理的共同特点

绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。

2.2 以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理

2.2.1 建立绩效管理考评制度的作用

从委托代理理论的角度来看，绩效考评制度是解决委托人对代理人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。在中央企业中存在众多委托代理关系，由于委托人和代理人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。绩效管理关注的是如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励，以改善企业集团的业绩。关注绩效的实质在于这些评价信息的实际效用，出现了什么样的评价信息有效和如何应用这些信息来进行管理等。

2.2.2 绩效考评评价指标的变化

目前，我国中央企业采用《国有资本金效绩评价规则》指标体系进行绩效评价，该评价体系首次把企业整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力等方面的非财务指标纳入绩效评价系统，并将工商类竞争性企业绩效评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，对指标采取了综合评分的方法，使得企业更加关注发展能力的考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况。底国资委颁发了《中国企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将国有资产经营的责任落实到企业负责人，体现了年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，并通过分类指标较好地处理了不同行业和企业的特点，较好地衔接了企业短期发展和中长期发展目标，实现了考核和薪酬的挂钩。从国家政策可以看出，集团公司绩效考评已经从注重评价转换到注重管理，从事后的、被动的静止指标反应发展到过程中主动的、动态的行动驱动。

2.2.3 标杆管理与绩效考评管理结合的可能性

集团公司现行的绩效评价与管理体系吸收了很多国外优秀绩效评价与管理思想的精华，包括平衡记分卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价标准是对评价对象分析评判的标尺，是评价体系的关键与核心。确定了评价标准才能使评价指标有据可依，以便对评价对象效绩做出公正、恰当的判断；同时制定详细、规范的评价标准，才可以减少评价工作中人为因素对评价结果的影响，增强了评价的可操作性，也使评价结果具有客观性和权威性。在现行的评价体系中，计量指标评价标准值由国家财政部依据全国企业(单位)会计决算及财务报告分户数据资料，并按照国家标准划分的企业行业规模类型统一测算和颁布。在此基础上，结合企业集团管理的特点，由集团母公司参照企业绩效评价标准及参考标准，另行制定与标杆管理相结合的指标评价程序，即可将标杆管理引入绩效评价与管理中。

2.3 标杆管理应用于绩效管理的意义

标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高企业竞争力最有用的一个管理工具。它对于绩效管理的意义主要体现在：

(1)促使经营者去发现问题，促使组织找到整体经营过程中的“短板”。通过关键因素的发现与分析，迅速改善企业经营绩效。

(2)它是一个战略执行的过程，企业战略所规定的目标被分解为各个年度的“标杆指标”，并以“标杆指标”完成的评估结果与薪酬挂钩，能有力地推动“战略”的实施。标杆的指标彼此联系、相互补充，共同构成了战略绩效的标杆指标体系，使组织的每个成员都有明确的绩效目标，使本组织内部力量统一起来。

(3)标杆管理活动促进了企业激励机制的完善。由于代理理论的存在，现代企业的所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大化方向行进。绩效评价标准的选择直接影响到激励机制的成功与否，建立了以行业水平为基础的标准来评价经营者的业绩，更好地体现了对经营者按绩效付酬的原则。

3、国家电网公司系统标杆管理的初步实践

不少集团公司在探索标杆管理的实践中取得了创新性和突破性的进展。国家电网公司出台了《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标工作管理办法》等有关文件，以安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理9类共79项指标，在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。对标管理的实施有5个步骤：分析现状、确定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析；建立5项制度，即信息发布制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度；注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。这些措施的出台，将标杆管理的理念引入绩效管理。从实践的情况来看，由国家电网公司组织开展的创一流同业对标工作对全面提升电网企业的管理工作、提高工作效率、提高职工队伍素质有非常大的促进作用。各个单位通过大力开展与先进单位的对标活动，不断发现存在的问题并进行积极整改，为公司的发展打下了坚实的基础。

4、企业集团将标杆管理应用于绩效管理的流程探讨

4.1 流程设计的基本思路

基于标杆管理和绩效管理的共同点及标杆管理应用于绩效管理的重要意义，本文试图将标杆管理与绩效管理进行有机结合，建立一种以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

4.2 将标杆管理应用于企业绩效管理的管理流程

4.2.1 确定方向，确认需求，确立绩效管理改进方案

从改进和提高绩效的角度出发，对本企业的任务和产出的具体内容进行分解，找出各个被评价主体之间各项相关指标的异同，构成评价指标。

以工商类竞争性企业绩效评价体系为例，企业集团现行的绩效考评体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等4个方面的内容。企业集团真正关注的是如何找出这四大方面的关键因素。

4.2.2 建立学习型的标杆管理团队

首先，必须要有在绩效管理领域相关专业知识的员工参与。其次，企业在挑选团队成员时，应坚持简洁、技能互补、具有共同的目标、共识的工作方法、共同的责任等原则。同时要安排培训，让每一个即将被考核的对象明白团队在做什么，在整个企业集团塑造积极学习的氛围。

4.2.3 信息搜集与管理

为了真实反映企业的自身水平，以便更好地开展标杆管理，应进行信息的搜集与管理。首先，应研究自身目前绩效的实际情况，确认企业处于什么位置。然后搜集可能成为标杆企业的资料与数据，主要是企业的绩效数据及最佳实践。

集团公司的下属子公司之间，既存在着竞争关系，又存在着合作关系。由于竞争对抗关系的存在，母公司应在信息传递中发挥重要的协调作用，并建立集团公司统一的标杆数据库。对于外部标杆管理的信息搜集，如果能通过有权威并能够取得对方信任的第三方来实现信息的共享，通常会被对方接受。

4.2.4 标杆瞄准――锁定最佳标杆企业

确定瞄准的具体内容，选择标杆企业(或部门)。选择被瞄准的标杆应遵循两个原则：具有卓越的业绩；被瞄准领域与本企业相似。先应在企业集团内部或是竞争对手中选择标杆企业，对标标准要具有可比性和可学性。在进行最佳标杆企业的选取时，要注意在符合上述条件的前提下，一些企业仍然不是理想的标杆企业。

比如：不愿共享信息和资料的企业；没有数据资料或关键数据资料缺乏的企业；目标企业的业务流程与本组织差异太大的企业；沟通困难且易引发争议的企业。

4.2.5 找出关键因素，拟定绩效目标，提出绩效改进方案

找出本企业与目标企业差距和制定绩效目标时必须对收集的数据进行分析，去除客观条件不同产生的差异部分。比如：经营规模差异以及由于规模经济造成的效率差异；管理哲学与管理观念上的不同，如对经营职能和集权程度、资源分享程序以及内部控制等的不同而产生的差异；由于经营环境的不利因素而产生的差异等。进行数据分析，找出产生差异的原因，以此制定出合理的绩效改进方案。

4.2.6 成立专门小组推动绩效改进方案的实施

小组的主要任务有三个方面：第一，为绩效改进方案的`具体执行提供指导，确定标杆项目的实施计划、工作程序和工作范围；第二，协调各部门、各分支机构之间的关系；第三，处理实施过程中的例外事件。

对于企业内部的任何一种变革，都需要消化和理解的过程。当绩效目标和改进方案制定出来以后，首先要做的是取得全体执行者的充分理解，以形成执行的动力。作为一种变革，标杆管理的实施将不可避免地遇到各种困难，这就要求管理者尽可能排除组织内部对待变革的抵触力量，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的实现。

4.2.7 搜集反馈信息

将上述活动中的各项进展同全体员工反复交流，并将目标前景传达给员工，进而根据全体员工的建议，修正绩效目标，改进计划方案。标杆管理强调的是持续性和可再生性的循环递进过程，因此对实施过程进行准确有效的测评是关键。在测评的基础上，对上一轮“对标”结果进行小结，将与本次项目实施相关的全部资料添加到标杆数据库中。值得注意的是，特定的标杆项目的实施会给某些重要的评估指标带来负面影响，在其后续行动和持续改进的过程中，这些负面影响仍然可能发生各种变化，应当引起足够的重视。

4.2.8 采取激励手段促进“对标”行为

标杆管理的实施必须得到薪酬制度的支持，使集团公司能够通过奖优惩劣来调动组织成员的热情，通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权、期股等手段来强化对标的成果。以考核成果为依据对组织的每个层级进行激励，形成持续的动力，将标杆管理思想内化为企业文化。

5、标杆管理应用于绩效管理的特点和存在的问题

5.1 特点

以标杆管理为主线的绩效管理的各个步骤是一个循环往复的过程。以标杆为目标，在流程进行过程中它是静态的，而达到战略目标后，原定的标杆目标又因为自身的发展而发生了变化，因而企业集团需要对标杆瞄准数据库进行及时更新，可见这是一个不停地追踪标杆的持续改进过程。

5.2 存在的问题

由于标杆管理着重指标量化，因而也会出现一些量化指标导致的缺陷：首先是容易使员工形成单纯追求量化指标的思想，被考核者关注的是可清晰理解的量化指标，一些难以量化的工作将被忽略；其次，并不是所有影响企业绩效的因素都可以量化，片面追求量化指标会导致过高的管理成本。

6、结语

浅谈标杆在销售管理中的应用 篇3

关键词：标杆管理；销售管理

中华文化源远流长，我国古代哲学思想中的“见贤思齐”、“师夷之技以制夷”……均包含了标杆管理的朴素思想。现代的标杆管理是通过对比业界典范，从宏观目标、微观行为、运行过程及结果等全方位向行业典范学习，从而为企业管理提供解决思路，指明工作方向的一种简单而有效的管理模式。

通过对标杆管理理论的学习，结合销售工作的实践，按照销售工作的流程及销售工作的相对特殊性，结合对标管理的程序内涵，从销售前、销售中、销售后运用对标管理理论对销售工作做一个全面的梳理，销售管理应从以下三个方面开展对标管理工作。

1 销售目标的标杆管理

销售工作首先要制定明确的销售目标，这个目标可以根据公司总体生产计划安排及市场情况制定，也可以根据同行业优秀企业的销售业绩而定，当然也可两者兼而有之。唯有此才能统领整个销售工作全局，在销售过程中有方向，有目标的开展相关工作，做到有的放矢。否则，部门工作必将陷入忙乱无序的低效率循环中。

在煤化工企业营销中，无论是兰炭、煤焦油（加氢）还是金属镁，既可以通过部门内部将月、季度或年的销售增长率、货款回收率进行比对，也可以把同行业优秀竞争对手的销量、价格、利润、营销费用、货款回收率等数据作为微观目标定期进行比较分析。内部的比对有助于正确的把握销售市场行情，准确的预测未来的销售趋势，把握市场营销的大方向，为部门提升营销质量夯实基础；同时也为公司领导的营销决策提供客观有效的数据支撑；同类型企业的定量比对，找出两个公司之间在营销水平上优势和劣势，找出自身在营销过程中存在的问题和不足，从而以人之长补己之短，实现营销水平的进步，促进营销质量的提升，以便在未来的竞争中占据先机。

2 销售过程的标杆管理

过程对标，指的是在保证营销管理过程规范性的前提下，结合公司产品、服务水平、市场变化等情况，对营销的全过程即营销流程进行对标。此类对标是无形的对标，实际上是对营销流程的优化。管理者在设法减少与最佳典范的差距时，需用衡量标准来监测实施的有效性。由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以过程对标管理是一个开始就没有结束的过程，这是一种持续不断发展学习的过程。

过程对标管理的核心就是标准化及规范化，这几乎涉及到销售管理工作的各个方面，如电话销售的规范用语，销售合同的规范签订，产品专业知识的掌握，货款回收的规定，售后服务的流程甚至运输物流的规范等等，凡此种种都是围绕销售目标这个中心任务而进行。通过过程的对标可以准确把握市场动态和趋势，优化营销流程，将市场特点、行业特点紧密的与公司自身的产能，产品本身结合起来，做到因势利导、因地制宜。将过程对标长期坚持下去，就能在保证工作规范性的同时，提升工作质量和效率，形成持续提高的良性循环。

3 销售结果的标杆管理

现实工作中，工作的实际效果与期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。销售结果对标即是对销售目标及过程的总结与反馈。只有目标和过程而没有结果的对标管理，必将是虎头蛇尾、高开低走的低质量、低效率的盲目工作。

销售结果的比对，主要是针对同规模、同类型优秀企业的对标。如果结果上存在巨大的差异，那正说明我们的目标对标、过程对标中存在诸多瑕疵和不足。营销工作不仅注重目标和过程，更注重结果。只有认真比对工作结果，并且认真的分析产生差距的原因，才能在下一步的工作中针对不足改进提高，使工作上升到另一个高度。

标杆管理的创始人陈鸿冰先生曾对此有精妙的论述，他引用武术巨星李小龙的截拳道理论类比结果对标。即“剪枝脉，立主脑”。中国武术太多的关注了招式、套路、动作优美、健身养性等，而把武术最根本的目的“格斗”看轻甚至忘记了。因此，销售工作中以结果检验我们的目标、过程才是对标管理的核心所在，通过不断的修正我们的目标管理，过程管理以期达到我们的结果，才是销售工作的目的所在。

对标绝不是完全模仿，万事万物都是在一个不断的发展变化过程中，对于销售工作尤其如此。销售人员会在不同的环境，不同的时间，接触不同的人，遇见不同的事情和困难。只有灵活的运用专业销售知识，结合不同目标客户的实际情况，有针对性的用不同的方式解决相同的问題，才能使销售工作在不断的进取中取得成功。关于这一点，大成拳弟子亦是标杆管理的创始人陈鸿冰先生也有精彩的论述，他引用大成拳体系的高度概括总结来说明对标管理的灵活性和创新性。谓“拳本无法，有法也空。一法不立，无法不容”。—— “拳术本来就没有固定的套路，即便有固定的套路，也不可能适应所有的情况和对手，因为大成拳没有固定的模式和套路，所以它才能包容所有的拳术，并不断汲取各门派各拳术之精华”。

高校学生党员标杆管理的应用研究 篇4

一、标杆管理理论简述

标杆管理与企业再造、战略联盟并称上世纪九十年代西方企业著名的三大企业管理方法。“标杆管理理论”是通过在组织内外选择最佳实践方式作为标杆, 并对其进行深入分析、比较和判断, 在结合自身实践的基础上创造性的学习、改造和引用这种实践方式, 从而使组织功能得到最大优化的管理理论。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以比较示范方法为主的管理方式, 其基本思想是系统化、不断完善和持续改进[1]。

二、高校学生党员标杆管理的内涵

学生党员标杆管理与我们通常说的向学生党员模范、榜样学习虽然同具示范性, 但是更具有很大的差异性:

( 一) 学生党员标杆管理更具有实践的主动性

标杆管理是一种有目标、动态改进、创新完善的学习过程, 学生党建实施标杆管理, 能够带动学生党员从被动的、相对封闭的适应性学习向主动的、相对开放的创造性学习过程和方式转变。向标杆学习, 不是简单的模仿, 更不是一味的抄袭和复制, 而是主动与标杆对象进行比较, 学习借鉴标杆对象的先进经验和做法, 再结合自身实际对标杆对象的先进经验和方法进行改进、创新和完善, 以适应自身的发展要求。

( 二) 学生党员标杆管理更具有管理的实效性

标杆管理以党员中优秀的典型同学作为标杆对象, 不再是过去那种“高大全”的大众榜样, 所以也就不必囫囵吞枣地全面照搬, 而是可以结合自身面临问题有针对性地学习其某方面, 其学习和借鉴是具体的和可实现的。排除大学生党员的智力因素差异, 优秀的党员从行为习惯是可行具体描述的, 其他党员可以通过标杆管理活动, 迅速掌握其最有效和最成功的模式与方法, 因而具有较大的实效性。

( 三) 学生党员标杆管理更具有过程的持续性

对标杆管理策略落实不仅是一个需要持续长久的渐进过程, 而且是一个长期努力的实践过程。每个党员都可以在不同时间从不同标杆对象上学习不同的经验和方法, 这不是一次性的工作, 而是一个不断循环往复的工作, 每一次都可能会有新的目标和内容。而且, 由于有了量化过程, 过去向榜样学习无止境的状态也相应改变了, 能够找出弥补差距的具体途径, 制定出自己需要达到的基本标准。

三、高校学生党员标杆管理的基本路径

高校学生党员标杆管理的过程包括前期准备, 寻标、立标, 宣标, 学标, 对标、明标, 执行、反馈、完善等。其基本路径如下:

( 一) 前期工作准备和数据分析

前期准备包括工作实施计划和前期数据收集整理。制定工作计划前需要对本单位范围的学生党员整体情况进行客观的研判, 通过对相关数据的整理分析, 找出的党员管理工作中目前存在的问题和不足, 制定切实可行的工作实施方案。数据的收集、处理和运用在整个标杆管理过程中是非常关键性的一步。因为在标杆管理中只有通过这些收集到的数据和信息才能寻找到适合自己组织的标杆, 而标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标等内容[2]。

( 二) 寻找标杆和树立标杆

有了前期的数据分析和准备工作, 结合实际确立标杆是最重要的一步。运用调查问卷、访谈和资料分析等方法, 分析梳理, 发掘、提炼优秀学生党员和的特色、亮点、成功实践, 形成标杆库。可以对标杆对象进行分类, 比如可以分为综合性标杆和典型性标杆, 综合性标杆就是那些在各方面素质均表现优秀的学生党员, 而典型性标杆可以是某方面特别突出的学生党员, 例如学习型、励志型、科技型、创业型和就业型等标杆, 典型性越多, 标杆库越多, 实践性越强。标杆的寻找过程也是全面梳理学生党员学习工作成效的过程。

( 三) 宣传标杆党员

通过细化标准, 认真评定, 找出真正优秀党员榜样, 然后就是进行广泛的宣传。成功是可以被借鉴学习的。因此, 在确立了标杆管理的典范和样本后, 接下来最重要的工作是要保证它的影响力的扩大, 我们需要的是一传十、十传百的感染效应。快捷、高效地扩大标杆党员的影响力的方式便是有计划、有组织、有策略地做好标杆党员的宣传工作。宣传工作可以以各种方式展开、方法灵活、形式多样, 最终目的是实现标杆党员的良好辐射作用和感染带动效应。

( 四) 审视自己, 对标、明标

学生党员根据自身实际和发展需要, 首先找对适合自身的标杆党员。但对标的关键不仅是要找对适合自身的标杆, 最重要的是如何才能成长并达到标杆党员的要求, 其关键点就是找到达标的路径和措施。学院党委或总支要制定有力的政策措施, 督促每个学生党员首先分析自己的现状, 理清自己的需求和发展需要, 结合自身实际挑选适合自己的标杆党员对象, 认真学习标杆党员的实践路径, 对比分析自己的不足之处, 找到主观的原因, 然后根据需要达到的目标制定可行的改进措施和实施方案。

( 五) 标杆管理的执行、反馈和完善

标杆管理想要行之有效, 必须有严格的执行, 关键点是要构建一套行之有效的监测、反馈和调整机制, 对主体的对标行为进行实时监测和调控[3]。党组织应该广泛动员全体学生党员和参与标杆管理的老师严格执行相关工作计划和内容。对于标杆管理中设定的具体时间节点, 要求每个时间节点规定完成的内容必须有监督和检测。当然, 由于标杆管理仍有一定的弹性, 对于具体要求并非那么严苛, 这需要及时反馈, 进行评估和调整。在执行和运作的过程中, 反复地对比各种指标执行前后的变化和发展走向, 对一些无法朝着我们目标走的指标和内容及时进行更改, 在实践中逐步完善各项内容, 最终达到我们期待的目标。

四、高校学生党员标杆管理中应注意的问题

( 一) 由于考虑到党员发展的时间因素和标杆管理的周期因素, 学生党员标杆管理的范围可以扩展到入党积极分子阶段, 从大一大二低年级开始有计划和选择的实施。另外, 也可以把发展党员的时间提前一年, 即大学二年级就可发展党员, 以后发展重心向低年级转移, 把大学生中先进分子尽快吸纳到党组织中来。

( 二) 对于标杆的树立, 考虑到大学生的本职是学好专业知识, 高校学风建设永远是主旋律, 因此专业学习优秀, 智育成绩优良, 群众信服度高的学生应该是首选对象。另外, 对于学科竞赛成绩显著、专业技能特别突出的党员也是优秀标杆的选择。引导低年级的党员和入党积极分子向学习型、励志型标杆学习, 高年级的党员向科技型、创业型和就业型赶超。

( 三) 标杆管理是一个循环往复的模仿与创新过程, 如果片面理解标杆管理而远离创新, 不但与标杆管理的初衷背道而驰, 而且不能从根本上提高组织的核心竞争力[4]。这就要求我们在高校学生党员标杆管理的过程中, 既要创新选标定标方法, 也要不断鼓励学生党员通过创新实践, 不断赶超标杆党员, 形成一批批富有创造力和生命力的学生党员标杆群体, 带领周围同学们奋发向上, 共同进步。

参考文献

[1]杨术.标杆管理:地方政府绩效改进的有效途径[J].厦门特区党校学报, 2006-08-25.

[2]郑小卿.高校学生党团员管理新模式的探索——从标杆管理的引入说起[J].读与写 (教育教学刊) , 2008.03.

[3]张振伟.高校学生工作标杆管理的应用研究[J].黑龙江高教研究, 2014.04.

标杆管理及应用 篇5

房地产培训：标杆房企开发报建及公共关系管理培训

【课程背景】

房地产培训：标杆房企开发报建及公共关系管理培训；良好公共关系的建立与维护不仅对于已开发项目具有直接的促进作用，同时对于公共危机的处理和化解、企业长期形象的建立、各项优惠政策的博取具有重要的意义，可以让房地产公司董事长、总经理提高对开发报建的认识，培养和训练专业的报建与公关关系管理团队，让你从不断发生的繁琐企业管理事务中，找到最核心的关键，做一个内行的开发管理者！

【课程收益】

让房地产企业董事长提高对开发报建的认识 教会房地产管理层如何用好开发人员 让房地产管理层学习公共关系的有效利用 让房地产报建从业人员快速入门和提高层次

【课程对象】

房地产企业董事长、总经理、开发副总、开发部经理及开发报建人员、规划设计管理人员

【讲师介绍】

乔老师：中房商学院房地产培训高级顾问；房地产投资领域资深从业人士，研究生毕业于重庆建筑大学房地产学院，建筑技术经济及管理专业。曾任合生创展集团开发中心高级经理、龙湖地产前期项目负责人等职位。乔老师曾在几个大型房地产集团的投资领域工作，从事投资工作十多年来，经历过近五百个项目的土地踏勘和调研、200多个项目的可行性报告编制、尽职调查、合同谈判、制定、报建协调等前期工作。对于土地价值的判断和投资机会的选择与切入，公共关系维护和报建技巧等方面具备独特的理论和实践经验。尤其是通过系统性和把握机会性的前期投资和报建的合理操

作，为企业达到事前控制投资风险的目的。同时从经济的角度来分析项目的经济合理性、建筑方案的安全合理性以及项目的可持续发展问题；从管理的角度来组合项目的成本控制目录、优化项目内部的管理链条、协调项目各管线的纵横向沟通问题，以此来为企业的决策层提供客观准确的决策依据。擅长领域：房地产土地价值判断、投资机会的判断与切入、前期系列合同的谈判与协调、公共关系的维护、开发报建技巧运用等。

【培训内容】

一、如何理解和判断房地产项目的开发报建

1、当前国内典型企业对报建工作的认识和理解

2、报建工作在房地产项目全程开发中的地位和作用

3、优秀企业开发报建体系的组成分析

二、如何构建适合房地产企业的报建流程和体系

1、开发项目所在城市的报建基本框架和流程

2、企业如何构建恰当的报建模式和流程 按项目开发流程，由不同部门分阶段报建模式 统一由一个部门对外报建模式 报建团队和专业组相结合的报建模式 不同报建工作界面的搭接和分隔 高效的报建会议如何组织和管理

3、开发主线——五大证照报建剖析（结合实际案例）如何根据企业实际情况取得国土证 用地规划许可证办理

快速办理工程规划许可证 施工许可证的办理 预（销）售许可证办理

4、技术独立系统的报建技巧和策略 临水、正式用水的报建策略 临电、正式用电的报建技巧 如何推进大市政道路建设的报建

通信、网络、燃气、供暖等专业部门的报建策略

5、不同报建阶段的具体分析

用地环节（含拆迁安置阶段、管网拆除、土地确认书、国土合同、土地契税、国土证等方面的报建程序或流程的具体研究）

立项环节（投资备案、项目资本金、可行性研究，水土保持等）

规划设计环节（规划方案、建筑方案审查、初步设计审查、施工图设计和审查等）工程建设环节（招投标、建筑节能、环境保护知识）销售环节（开盘前期的报建、媒体审查、大小权证的办理）竣工验收环节（规划验收、消防、人防、绿化、防雷等）

三、如何搭建和维护开发建设中的公共关系平台

1、政府公共关系平台搭建与维护（政府、国土、规划、建委、发改委、房屋管理局、市政、公安等）

2、金融系统公共关系平台搭建与维护（银行、税务、信托、基金、投资公司等）

3、合作单位公共关系平台建设（工程方、监理方、中介公司、媒体等）

4、新闻系统公共关系建设（广播、电视、网络、电台等）

四、维护良好公共关系的秘诀

1、企业人员的素质（形象、气质、谈吐、着装等）

2、从公共关系到私人关系的建立和发展

3、“润滑剂”的使用技巧

五、房地产企业开发报建团队的建设

1、如何遴选和培养报建人员

2、报建人员的知识结构体系

3、基本礼仪与岗位再培训的重要性

4、报建人员的心理调节

5、报建奖罚制度的执行和完善

六、房地产公共关系的理念

1、公共关系是房地产企业战略管理的重要组成部分

2、公共关系对房地产投资、建设、营销的强烈支撑

七、公共关系与公共危机

1、危机公关与公共关系培养的统一和协调

2、良好的公共关系是化解企业公共危机的有效工具

八、报建工作典型难点及技术处理（结合实际案例分析）

1、对项目报建难点和阶段的客观认识和分析

2、项目抢跑开工建设的处理

3、国土问题（红线交叉、土地抵押等）的解决

4、施工图和方案差异大的处理

5、竣工验收超指标的状况处理

九、开发建设中的核心部门和核心人脉的剖析

1、国土系统重点职能部门和人脉

2、规划系统重点职能部门和人脉

3、政府系统重点职能部门和人脉

4、建委体系重点职能部门和人脉

十、不同类型开发企业实际关注的报建节点

1、民营企业关注哪些开发报建节点

2、结合内外部情况，掌控报建工作的时效性和有效性

3、国资企业关注哪些开发报建节点

十一、人脉关系循环利用策略

1、人脉资源的调动

2、人脉资源的推荐

3、人脉资源的适度培养

十二、公共关系对房地产企业的价值体现

1、各项优惠政策的博取

2、报建工作的快速推进

3、工程建设的安全进行

4、企业形象塑造的最佳途径

5、销售环节的可靠保障

十三、公共关系与房地产营销

1、公共关系是房地产营销过程的重要资源

2、公共关系是实现房地产促销的有力保障

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院

[时间地点]：2014年4月26-27日 重庆（详见报到通知）

2014年4月10-11日 重庆（详见报到通知）

[培训费用]：3800元/人（含培训费、资料费）食宿代订，费用自理

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

标杆管理及应用 篇6

1 标杆管理

施据麻省理工大学1997年的一项研究, 1996年世界500强企业中, 有近90%的企业应用了标杆管理标。杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜, 它与企业再造、战略联盟一起并称为90年代三大管理方法。直到现在, 标杆管理作为一种管理方法方兴未艾。标杆管理 (Benchmark) , 又称基准管理, 是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业 (产业或国家) 或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆, 将本企业 (产业或国家) 的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较, 分析这些标杆企业 (产业或国家) 的竞争力之所以最强的原因, 在此基础上制定、实施改进的策略和方法, 并持续不断反复进行的一种管理方法[1]。可以看出, 标杆管理是为改善绩效而对最佳实践进行识别和引进的一个过程。在这个过程中, 组织需要通过完整的体系和不断地实践以期持续改善逐步达到预期的目标。标杆管理的基本流程如图1所示。

标杆管理是一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法, 具有追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势等优点。

标杆管理按管理对象不同, 可划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理和通用标杆管理;按管理重点不同, 可划分为产品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆管理和战略标杆管理[2]。

2 标杆管理在项目管理中的应用

在项目管理过程中应用标杆管理同时具备了过程标杆管理和管理标杆管理的特征。通过对某一项目管理过程的分析比较, 发现其取得优秀绩效的关键因素, 通过学习模仿、改进融合使自身项目组织在该领域达到领先水平。

2.1 工程项目管理标杆管理模型

根据项目管理活动的内容进行WBS目标分解, 确定所要改善的指标体系, 与标杆企业或项目的相应指标进行对比分析, 好的总结经验做到持续改善, 不好的制定具体的改善方案并落实执行, 然后进入下一轮标杆管理过程, 最终达到提高项目管理效率的目的。

2.2 标杆管理在项目管理中应用的程序

2.2.1 前期宣传准备

在前期准备阶段, 要做好宣传动员工作, 通过会议、内部媒体等方式, 让广大员工充分了解标杆管理的重要作用;聘请标杆管理专家, 制定标杆管理的教材和术语清单, 界定标杆管理的各种支持工具, 开发标杆管理的培训课程, 并对每一位可能参与标杆管理活动的员工进行必要的培训;与利益相关者进行有效沟通, 使他们了解自己在该项活动中应该或可能扮演的角色, 获取他们的认同、支持与参与。

2.2.2 确定影响绩效的关键指标

由有关领导、标杆管理专家和项目管理人员对组织自身的项目管理现状进行科学客观的分析与诊断, 从项目管理的五个基本过程与九个领域, 以及卓越项目管理的六个基本要素中找出影响该项目管理绩效的主要因素, 将其中最薄弱的环节、领域或基本要素作为对比的主题, 并将主题分割成更加明确、更易量化测量的指标。

2.2.3 组建工作团队

一个良好的工作团队也是影响工作效果的关键因素。团队成员的挑选要考虑其业务专长、信用、影响力、沟通能力、团队精神、参与意愿等因素。团队成员要具有良好的人际关系、沟通技能和影响他人的能力;熟练掌握并能灵活应用项目管理的相关理论、方法和工具;具有较强的创新能力等等。

2.2.4 选择标杆对象

标杆对象应选择业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆对象以3-5家为宜。

2.2.5 搜集资料[3]

收集资料的常用方法有三种:一是通过公开发表的文献资料、专业协会、咨询顾问、研究机构、内部专家等渠道收集公共领域的资讯;二是通过电话访谈、问卷调查、面谈与现场观摩、竞争对手产品 (或服务) 的评价与分析等途径进行搜集;三是选择一个无偏的第三方在不公开组织名称的情况下收集资料。

2.2.6 分析差距

对收集的资料要进行整理和校正, 以提高资料的可信度。并选择有效的方法进行认真的对比分析, 界定标杆指标在领袖组织之间及自己与领袖组织之间的关键性差异, 并找出差距形成的原因和过程。

2.2.7 制定实施方案

制定符合自身实际的项目管理改进方案对标杆管理的顺利完成有着决定性的作用。标杆管理方案应包括目标、活动、资源、能力、职责、时间、成果、测评方式等要素;应明确其实施的重点和难点, 预测可能出现的困难和挑战;有积极高效的实施小组规范及成熟的文档材料备案。方案实施后要对实施过程进行有效监控, 及时识别出现的偏差, 并采取有效的校正措施。

2.2.8 总结评估与改进

进行一轮的标杆管理活动之后, 要及时对其前期规划、预期目标、实施过程以及最终效果进行总结, 对新的情况和新的发现进行认真分析, 为下一轮标杆做准备。

2.2.9 新一轮标杆

针对项目的新变化或新的管理需求, 持续进行标杆管理活动, 确保对"最佳实践"的"跟踪"。再标杆不是对前一轮标杆工作的机械重复, 而是一个改进、发展、突破的新开始。若这项工作没有做好, 再标杆就失去其自身的意义[4]。

3 标杆管理应用过程中面临的挑战

杆管理近年来越来越受重视, 成功的案例也很多。但任何一种方法都不会是万无一失的, 都会面临这样那样的挑战和困难, 标杆管理也不例外。标杆管理在应用过程中面临的挑战总结如下:

3.1 标杆管理导致企业竞争战略趋同[5]。

标杆管理鼓励企业相互学习和模仿, 模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高, 然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同, 市场竞争趋向于完全竞争, 造成在企业运作效率上升的同时, 利润率却在下降。随着标杆管理技术运用的越来越广泛, 其有效性也越来越受到限制。

3.2 标杆管理也有陷阱。

随着科技的迅速发展, 使得产品 (或服务) 的科技含量及其复杂性日益提高, 使得其被模仿的障碍逐步提高。通过相对简单的标杆管理活动能否获得并掌握日趋复杂的技术并跟上技术进步的步伐是现在企业进行标杆管理面临的一个重要挑战。如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的"技术鸿沟", 单纯为赶超先进而继续推行标杆管理, 则会使企业陷入繁杂的"落后-标杆-又落后-再标杆"的"标杆管理陷阱"之中。[5]

3.3 标杆管理不只是模仿。

在我国, 有的企业不考虑自身实际, 盲目攀高, 只求形式, 不求本质, 把标杆管理简单地当成一种时髦的企业运动;有的企业把摆脱经营困境寄托于某一种成功模式上, 忽视情境对最佳实践的影响。这些曲解标杆管理思想实质, 只模仿而不自我创新的错误做法, 使得一些企业在实施标杆管理的同时, 不可避免地陷入企业经营战略日渐趋同的误区。

结论

随着我国建筑市场与国际接轨的不断深入, 我国的建筑企业面临着越来越大的竞争压力。随着科学技术的不断发展, 项目管理的影响力与日俱增, 逐渐成为企业核心竞争力之一。运用标杆管理可以使企业在项目管理及日常经营管理中严格要求自己, 持续提高自己。标杆管理是持续改进项目管理的有效工具, 有助于企业不断提高项目管理成熟度

摘要：标杆管理有利于项目管理效率的提高, 对企业的进步和发展具有重要意义。文章分析了标杆管理的概念及其在项目管理中的应用, 建立了标杆管理在项目管理中的应用模型, 并提出了标杆管理实际应用过程中可能遇到的挑战。

关键词：标杆管理,项目管理,模型,挑战

参考文献

[1]孙杰, 程寨华.标杆管理理论述评[J].东北财经大学学报, 2004. (2) :3--7

[2]冯俊文.现代企业标杆管理[J].新材料产业, 2003 (6) :84--87

[3]汪文忠.标杆管理在建筑企业的应用[J].建筑经济, 2004. (5) :32--34

[4]钟昌宝, 谢力宁.标杆管理法在项目管理团队建设中的应用探讨[J].2006 (10) :52--54

标杆管理及应用 篇7

信息经济时代快速的发展, 使得组织单位分工更加细微, 因而组织效能与人力资源发展应用, 成为组织变革创新与可持续经营关键所在。二次大战后, 管理观念因为人性理论的兴起, 而产生重大变革。随着时代变迁, 生产技术日愈进步, 企业行政管理也需要一种新的有效的原则与模式。几乎每一个管理者都要面对这样的问题:怎样才能使员工从“要我做”变成“我要做”?甚至能让员工心甘情愿、积极主动地工作?为了回答这种问题, 标杆管理和自我控制概念也随之被提出, 而这也是其标杆管理的精髓。标杆管理就是参与管理, 各级人员共同参与各部门目标的制订, 并授权员工自我指导、自我控制。因此, “标杆管理”是“参与管理”, 更是“自我管理”。由于标杆管理应用在企业组织管理中已有很长时间, 其相关理念与做法, 也深入于社会各层面组织单位, 成效显著。

标杆管理是内在控制替代外在监督, 激励员工开展工作。标杆管理建立在人性活动、行为与动机的观念上, 把组织单位的需求转换为个人目标, 确保绩效获得提升。标杆管理的要点有三个:首先, 确定组织的整个目标;其次, 每位管理者必须根据整体目标, 自行设定本身目标与实施自我控制的管理方式;最后, 基于前两项基础而推行分权及绩效考核, 个人在组织中的努力, 必须经过团队的整合使之成为集体的努力, 而且每人必须对共同目标负责。

二、标杆管理在企业行政管理中的应用策略

1. 建立整体性及主动性的行政管理方针

标杆管理是一套整体及系统的管理模式。标杆管理运用于行政管理中, 可先建立企业整体的行政目标, 并根据企业目标来系统的规划各项行政活动。企业目标的制定要与员工目标、市场需求、社会信念及企业事务的反省作为一致考虑。企业目标可运用于企业中短期各项活动的规划中, 培养企业员工的自我管理及企业自约性。企业目标的制订, 起于企业员工的全体参加与一致地需求性, 终于企业目标的达成。借助企业目标制定与规章的建立, 企业员工会有学习动机与达成自我个人学习目标或企业全体目标。企业标杆管理是教导员工如何设立事情起点的计划及目标及事情终点的预期结果, 但企业管理者要教导的是如何执行自己目标及完成, 过程中的实现与付出也需要全体员工共同协力完成。

2. 建立参与管理的企业经营观

企业标杆管理无法适用于层级节制的静态科层体制, 须在动态、弹性的组织设计中, 方能见效, 从而发挥企业组织动态的功能。企业标杆管理的推广展, 目标计划的制定, 应通过民主的方式, 注意扩大企业组织员工的参与。目标管理应在全体员工相互信赖与合作的前提下, 采用充分地授权的方式来推行, 使企业员工有足够的权力以应付种种的突发事件, 这也可以使员工有犯错的空间, 使其产生责任心与荣誉感。企业组织动态互动下, 所有员工应协力合作, 采用民主式的企业领导风格, 并通过开放性的沟通模式, 确保充分的授权与信任以增加组织员工的责任心与荣誉心。另一方面, 企业团体意识的建立是实施企业刑侦管理目标的必要条件。企业员工对工作的参与会更加热衷, 这会让企业员工产生我也是一份子、心有同感的感同身受。通过每次企业事务的集体表决、责任分配参与及共同承担奖惩契约, 以及企业团体意识及整个企业员工正向思维结合, 将会提升企业愿景及目标的达成与实现。参与管理的企业经营观也可用于企业标杆管理的模式中, 借助建立上下级良好关系与平日的保持联络, 企业行政管理的目标实现效果会得到提升。

3. 重视人性的正面价值

标杆管理对人性的看法通常是比较宽容、信任、关爱的态度, 也较符合现代爱与关怀的教育观。多数情况下, 标杆管理是以激励代替惩罚。多给予员工自我表现与服务机会, 以及相信员工性本善的正面观点, 则员工无形中会较主动付出, 人生态度会较积极。另外, 应注重企业效能的达成, 进而提升企业员工效率。企业行政管理中的标杆管理精神, 除了重视企业行政目标的达成外, 也应顾及员工个体目标, 员工自我的激励, 学习成效及自我实现的需求。一般而言, “效能”是导致机构组织的目标, “效率”则是导向个人的目标, “企业效能”是指企业所要求的任务目标, 而“企业员工效率”是指企业员工个人所要完成的自我目标。企业目标在企业行政管理目标之上, 而企业行政管理目标又在企业员工的自我目标之上, 三者层层相扣。要达成企业目标, 不但要重视企业的效能, 同时也要重视企业员工个人效率的达成。

4. 重视企业员工的自我省思与自我学习

企业标杆管理认为所有员工有“自我实现的的需求”, 不但愿意接受而且会主动追求担负责任, 对自己所承诺的目标, 会自我努力和控制已完成它。在标杆管理制度下, 组织与员工的目标经共同参与确定后, 每个员工既获得适当的授权, 可根据既定的目标, 拟定达成的方法, 并进行自我控制和自我指导, 朝目标前进。管理者在推行目标管理过程中, 应教导给员工标杆管理的PDCA自我管理与规划模式, 从而提高员工自我价值意识, 运用一些自我激励与学习自我调适技巧, 进行自我检讨省思及评价。

三、企业行政管理中应用标杆管理的建议

1. 绩效责任制的概念应加以落实

一是企业行政管理事项的运作, 应给予员工多一些讨论与自主学习空间。讨论中造, 在做中学的学习的历程。二是企业授权与干部领导学习很重要, 这可以分担企业标杆管理的具体督导工作。三是对于企业员工应因材施教。先了解员工家庭背景, 才能制订合宜的个人评核标准。企业标杆管理中, 个人标准的差异性会有不同, 应遵循大方向下的小调整原则, 即企业设定的目标虽然一致, 但个人所要完成的责任与奖惩会有差异。四是借助个人工作日志, 进行自我教学省思, 员工应在每周或每月进行自我统整与省思。

2. 将企业愿景与目标可导入到企业标杆管理中

一是企业远景发展及本位目标发展应用于企业标杆管理模式的推行中, 并将其落实于企业及企业每位员工身上。二是企业除了现行战略规划外, 行政管理部门也应规划自身的标杆管理计划表, 并以其做为行政管理工作经营大致方针, 这也应与企业SWOT策略分析相结合。

3. 制度要保持一贯性与延续性

一是管理者应从目标制定时就加以重视, 并经过长期的目标落实来架构好企业行政管理工作中的员工工作气氛。如果目标制定者与落实者经常变动, 在容易导致员工适应不良, 并导致企业行政管理工作的效能下降, 企业员工自身发展也会无所适从。二是可建立企业行政管理工作的阶段性经营计划:长期 (两年) 、中期 (一年) 、短期 (半年) , 以便于不同目标之间的衔接。三是管理者应兼任企业行政管理综合辅导工作的导师, 以利于企业事务处理与员工工作水平的持续提升。

参考文献

[1]郭济.创新理论迎接知识经济对行政管理的挑战——在知识经济与政府管理研讨会上的致辞[J].中国行政管理, 2001 (03) .

[2]陈俊生.入世与改革并举加速实现政府行政管理的高效率和科学化[J].中国行政管理, 2001 (12) .

[3]袁勤华.政府的“有所为”与“有所不为”——西欧之行对政府行政管理创新的几点思考[J].重庆社会主义学院学报, 2001 (04) .

[4]邓向青.企业行政管理:涵义、职能与特点[J].文史博览 (理论) , 2008 (02) .

标杆管理在电力企业中的应用研究 篇8

1 标杆管理用于发电企业节能的可行性

施乐公司认为, 标杆管理对其应用组织不具有选择性, 暨任何组织的任何领域都可以应用标杆管理。事实上, 标杆管理就是许多企业一直在广泛应用的“比、赶、超”活动, 当前电力企业作为一个完全市场经济运行下的独立企业, 在将“追求效益”、“争创一流”作为其企业发展理念的指引下, 最大可能地提高企业的绩效, 树立在同行业的品牌优势是每一个电力企业追求的目标, 因而, 选择一个效益更高的企业作为自己的赶超目标, 通过不断向先进企业学习, 达到不断总结发现自身存在问题和差距, 并不断加以改正和提高的目的, 无疑有助于实现企业的管理手段的不断优化, 通过“向先进看齐”, 实现企业争创一流的目的。因而, 电力企业作为一个组织中的普通一员, 完全可以将标杆管理应用到自己的企业之中。对于发电企业而言, 标杆的选择对象既可以是世界范围内更加知名的发电企业如法国电力集团、德国易昂集团等, 也可以是国内其他著名的大型企业如中国石油、中国移动等, 总之, 只要是在管理上做的较好的, 效益较好的企业都可以拿来作为自己的“标杆”企业。

此外, 电力企业尤其是火力发电企业作为当前的高能耗企业, 在国家产业政策的调整下, 始终面临着如何尽量降低能源消耗的同时达到效益不断提高的难题。传统的高投入、高消耗、高产出的状况已经越来越难以为继, 因此, 企业效益的增长点已经越来越由外部加大投入转向了依靠内生变量的内涵式发展轨道上来。从许多企业反馈的经验来看, 内生变量主要表现在两种类型, 一是科技创新, 另一个是管理创新, 由于国内电力企业大都由过去的国有企业转制而来, 因此, 不少的企业仍残存着较浓厚的旧有的管理手段和管理理念, 因而极大地限制了企业的发展。现代管理理论告诉我们, 科学的管理, 是企业效益提高的源泉。发电企业作为能耗大户, 要做到企业效益不断提高, 最直接的办法就是要先将企业的能耗降下来, 为此, 选择一家标杆企业, 将自己的发电煤耗、供电煤耗、厂用电率、发电燃油消耗、发电水耗等主要节能指标与标杆企业的节能数据进行比较, 进而发现自身存在的差距和不足, 并采取相应的节能措施, 无疑是提高发电企业效益的较好方法。

2 标杆管理在电力企业中的具体应用

依据电力企业和标杆管理的特点, 本文认为, 电力企业实行标杆管理应分为4个阶段:建立领导机制阶段、确立对标阶段、收集数据和分析阶段、实施阶段。

(1) 建立领导机制阶段。管理是一项系统的工程, 对于电力企业来说, 由于部门较多, 因而要想将每项具体的标杆管理措施落到实处, 一定要建立起一套与标杆管理相适应的领导机制。首先要形成重视。电力企业内部的每个层次的管理人员都要对标杆管理重视起来, 根据企业总体标杆建立每个层次的对标, 最终形成企业合力, 将每项具体措施落到实处。其次要成立专项标杆管理领导小组, 完善管理机制。小组的成员通常由8-10人构成, 一般应包括电力企业主管领导、各部门主要管理人员和一线员工。主管领导主要职责在于协调与外部标杆企业之间的标杆管理活动, 同时对企业具体标杆管理措施提供意见支持。各部门主要管理人员的职责在于负责将每项管理措施落到实处, 并对实施效果进行监测, 以提供改进意见。一线员工是具体管理措施的执行者, 其职责在于及时发现管理措施在实际执行过程中的优点和不足, 从而反馈给管理者予以推广和改进。

(2) 确立对标阶段。标杆管理的关键在于标杆对象的选择。一般来说, 标杆对象基本都是在某个方面或者某些方面非常优秀的企业或组织, 将之视为自己企业的对标, 有利于在企业或组织内部形成“比赶超”的竞争氛围, 促进企业或组织获得进步。对于电力企业来说, 对标企业可以是自己同行业的优秀企业, 也可以是在某些管理方面做的比较好的企业, 如在成本控制管理、节能减排、品牌塑造等方面做的好的国内知名企业。为使标杆管理项目更加贴合本企业实际, 标杆管理小组需要首先罗列出那些潜在的、可能的对标企业, 然后对各个潜在企业进行分析, 通过数据比对, 最后从中选择出合适的对标企业。通常, 电力企业为了避免信息的失密或则其他有关法律问题, 最初可以倾向于选择本集团内部的优秀企业为标杆企业, 而当企业成长为本集团内最优秀企业之后, 可以采取相互合作的方式, 向集团之外的其他展开合作。

(3) 收集数据和分析阶段。收集数据包括企业内部数据收集和外部数据收集, 其中企业内部数据收集是节能标杆管理的基础。电力企业的内部数据主要包括企业的年利润、利润率、企业资金周转速度、企业净资产、管理成本消耗、发电煤耗、供电煤耗等, 其中利润率和供电煤耗是发电企业的核心节能数据采集对象。数据的收集除了需要收集到内部的数据外, 还需要收集企业外部的数据。企业外部的数据主要包括对标企业的相关数据, 由于牵涉到商业秘密的缘故, 有些数据可能难以收集到, 这就需要标杆管理领导小组一方面要做好和对标企业的沟通协商问题, 尽可能多地获取相关数据;另一方面要对对标企业公布的相关数据进行分析, 测算, 从中找出自己需要的数据。在收集数据阶段, 需要为节能标杆管理项目建立专门的中心数据库, 尽可能多地将有关数据录入库中, 以便为下一步的分析奠定基础。在将各项数据录入标杆管理中心数据库后, 就要对标杆管理进行分析认真了。主要任务是对自身和标杆企业之间的指标差距进行分析, 着重分析造成差距的具体原因, 如是设备问题, 还是人为管理问题;是工人技术问题还是操作程序问题等。

(4) 实施阶段。实施阶段就是在完成对差距分析的基础上, 制定出提高绩效的方案及计划、并对其实施情况进行跟踪监测和效果评价。一般来说, 发电企业火电机组蒸汽的压力与温度参数存在较大的差异, 因此, 导致不同设备的火电机组在节能效果上有大不同, 进而影响到企业的整体绩效。对于因设备造成的问题, 一方面在进行科技攻关尽量减少消耗的同时, 要积极筹措资金, 更新设备, 完成产业升级, 另一方面要对落后产能实施坚决淘汰, 如根据国家十二五节能减排规划, 对于单机容量在5万千瓦及以下的常规小火电机组, 一定要坚决予以关停。而对于人为管理过程中存在的问题, 要求企业在进一步加强管理, 严控成本支出的同时, 还要进一步缩小管理的层级和范围, 以便管理的效力得以充分发挥, 进而达到向管理要效益的目的。

3 结束语

标杆管理经过多年的理论探讨和企业实际运用, 目前已经被证明是提高企业绩效的一种有效管理手段。自2005年国家电网公司和北京市电力公司统一部署开展标杆管理工作以来, 目前标杆管理应用于电力企业已经进行了多年的探索, 在实现和电力企业结合, 促进电力企业效益提高方面也发挥了重要作用。本论在于对其实施进行一定的总结, 以便为其他企业提供一定的借鉴, 相信随着有关理论探索的不断丰富发展和完善, 以及具体实践的不断开拓和深化, 标杆管理必将在电力企业中得以全面的引入, 并在提高电力企业综合效益上发挥出更大的作用。

参考文献

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[3]叶泽.电力企业标杆管理的启示[J].中国电力企业管理, 2006.5

[4]吴家怿.基于标杆管理的电力企业同业对标[D].浙江大学2007

标杆管理在企业业绩评价中的应用 篇9

一、业绩评价与标杆管理

1. 企业业绩评价与关键点

企业业绩评价是为了实现企业的发展战略, 运用特定的评价指标, 采用科学的方法, 对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正、准确的一种综合判断。[1]企业的业绩评价经历了一个漫长的过程, 目前企业理论界和实务界业绩评价的演进过程中, 由传统财务业绩评价渐渐向非财务业绩评价 (经济增加值, EVA指标, 平衡计分卡) 转变, 从而使企业突破了单一的财务指标的局限, 实现了多财务指标结合的应用。目前, 预算标准、历史标准、外部标准是企业常用的评价标准。

预算标准是业绩评价中经常使用的一种指标评价手段, 其实质是比较实际业绩与预算业绩之间的差距。预算标准能为企业设定较为合理的预期目标, 组织通过分析实际业绩与预算业绩的差别, 发现企业的不足, 从而改进相应的组织内部机制。但该方法有很强的主观性, 外部环境的变化导致预算的精确度得不到有力的保证。另外, 预算标准不适用于非财务指标或其他难以量化的指标。

历史标准是指企业与过去的业绩相比, 这类标准数据资料容易获得, 信息相对可靠, 借此以说明组织的业绩是否提高。但由于收集到的收据是历史条件下产生的, 用这种历史数据意味着企业在选取历史业绩评价时既已承认了公司过去中的不足, 并且将这种不足顺延到企业的未来发展。显然, 历史标准没有剔除历史业绩中不合理因素, 此方法已经不再合适当今变幻不定的社会大环境。

外部标准是指与竞争对手或同业中卓越的企业相比, 以赶超它们为目标的一种标准评价方式。缺点是用于比较的对象, 本身并不是十全十美的, 存在缺陷是必不可少的, 这可能导致评价过程中的误差。另外, 选取适当的竞争对手也是不容易的, 由于每个组织的经营方式、管理模式、财务策略在各个行业是大相径庭的, 企业不可能对其信息资料深入了解, 因此, 在实践中选择合适企业作为评价标准相对困难。

然而, 目前我国的业绩评价体系仍然存在着问题, 企业在业绩指标标准设置, 业绩评价方法上仍有不够完善之处, 对业绩评价系统改进的工作不容忽视。标杆管理是组织改善业绩的有力工具, 对整个评价体系的发展有举足轻重的作用。

2. 标杆管理

(1) 标杆管理的含义和内容。标杆管理 (Benchmark ing) 又称标杆瞄准, 这一理论起源于20世纪70年代末80年代初, 首创为美国的施乐公司, 是现在企业管理保证企业不断改进和获取竞争优势的重要管理方法。据统计, 全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理, 它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜, 并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。[2]标杆瞄准过程中设定了业绩评价的标准, 其核心思想可描述为:不断地寻找、研究同行业中领先企业的最佳实践, 以此为基准同自身企业相比较, 进行差距分析, 从而超越基准公司提升自身业绩的过程。

(2) 标杆管理的类型。根据标杆的对象不同, 标杆管理分成了内部标杆管理, 外部标杆管理, 流程标杆管理, 职能标杆管理。内部标杆管理是以企业内部操作为基准, 寻找组织内部的最佳绩效标杆标准, 从而提高该组织绩效, 称之为最简单而容易操作的标杆管理方法之一。容易操作是因为组织内部信息资源是企业共享资源, 有效信息和资料收集方便, 员工之间的沟通有利, 但视野相对狭窄, 思维过于封闭。外部标杆管理, 是以外部的竞争对手或特定的领域中的最佳实践典范为标杆对象, 其目的是找出瞄准对象在产品、流程、战略的相对竞争优势, 制定实施计划以期超越标杆对象。这种方式可以从外界吸收优秀企业的经验, 同时具有很强的可比性。但信息获得不容易, 信息来源的可靠性难以得到很好的保证。流程标杆管理的基准是最佳工作流程, 它是以不同行业不同功能的操作流程为对象进行比较分析, 以求提高企业的绩效。这类标杆管理方法具有综合性, 它跨越了不同类型组织, 有利于创新潜力的发掘与激发, 从而创造企业核心竞争力和实现企业业绩的快速发展。另外, 该流程标杆的实行也是极为不易的。职能标杆管理是以优秀企业的 (非竞争者) 职能为标准进行的标杆管理。这类标杆管理的协作各方, 由于不存在直接的竞争关系, 往往乐意分享市场信息和有效技术, 彼此之间得到更好的配合, 但常常伴随的是高费用和安排的困难。[3]

3. 标杆管理对企业业绩评价的改进

(1) 标杆管理可以改变绩效。标杆管理借助企业设立的适当业绩目标, 能够促进组织绩效的提升。企业在实行标杆管理后, 要对预设达到的企业绩效的水平做具体的规划。实践中有许多案例表明, 由于管理层数据和资料的有限, 往往导致绩效目标的正确性和适当性不能得到很好的鉴定, 阻碍了企业绩效的提高。[3]因此, 绩效目标要明确, 力求满足目标的可行性、可信性、可达到性。标杆管理作为一种绩效评估的手段, 借助于内外优秀企业绩效最佳实践方式, 制定了相关的改进措施, 使企业经营业绩得到很大的改善。通过企业自身的定位, 实行恰当的标杆管理运作方式, 改进组织不足之处, 实现对企业业绩评价的最大程度的完善。

(2) 标杆管理有利于提升企业核心竞争力。核心竞争力实质能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。标杆管理是企业提升核心竞争的有效工具。标杆管理具有很强的可操作性, 借助标杆持续追求关键的核心竞争力, 使之成为企业具有难以被效仿的竞争优势, 是企业绩效经营管理制胜的法宝。

(3) 标杆管理是一种持续改进的过程。标杆管理是一个持续改进, 不休止地发现问题并纠正学习的行之有效的工具。其目标在于找到最佳实践, 评价分析它, 使其在封闭思维中有所突破, 将一流组织最有价值意义的关键元素整合到组织内部, 从而提升企业经营管理的能力, 获取更多的市场份额。标杆管理持续改进企业绩效, 大致分为两个阶段。第一, 寻找并明确差距, 制定纠正方案和详细的实施计划。第二, 执行持续不断的改进循环过程。持续标杆管理有助于企业大幅度地减少不必要的开支, 创建一个动态测评的环境, 能够高效地加强流程的薄弱环节。

二、基于标杆的企业业绩评价

1. 基于标杆的企业业绩评价步骤

罗伯特·C·坎普是标杆管理最著名的倡导者和先驱人物之一, 其专著《标杆瞄准———寻找产生卓越业绩的行业最佳管理实践》中所阐述的标杆管理理论已得到广泛的认可。[4]标杆管理的首创施乐公司罗伯特·C·坎普, 他将标杆管理分为五个阶段:计划、分析、整合、行动和完成。鉴于此, 对于企业业绩评价步骤从计划、收集收据、分析整合、行动四个阶段去分析。

(1) 计划阶段。计划阶段是实施标杆管理极为关键的一个环节, 这被已经实施标杆管理的成功企业所证实, 企业必需花费大量的时间和精力投入计划阶段。在实际管理活动中, 人们常常是以企业的各个职能部门入手, 分析企业各部门的绩效, 而较少企业对流程这一更为细节的角度去分析。所谓的流程通常是指由一系列逻辑相关的活动构成, 搞清楚活动之间的关系, 找出起点活动便可发现流程。[5]标杆出关键流程后, 追根溯源, 通过深层次的剖析, 最终设计出优化流程的途径, 并对其途径的有效性进行量化, 进而评价分析流程业绩的表现。

(2) 收集数据阶段。企业在确定标杆管理标准后, 团队项目小组进行相关数据的收集工作, 常用的方法有现在调查和设计问卷相结合的方式。要搜集到有用的信息资料, 对标杆对象实地考察是必不可少的, 通过这一途径, 为彼此的交流提供了适当的机会, 企业也能因此获得应的有效的第一手资料, 从而有助于流程运作方式的改进。实施的过程中, 应该要避免因没有深入把握自己企业的流程特点而盲目地进行流程标杆。

(3) 分析与整合阶段。分析阶段是比较分析收集到的内外部数据资料, 从战略全局上识别组织当前的管理模式与比较企业之间的绩效的差距, 制定组织将来要达到的业绩标准这样的一个阶段过程。分析首要步骤是寻找差距。其次, 有效的改进业绩, 组织内部务必要明确一系列目标, 也就是说, 目标要具有可量化性, 可衡量性。根据标杆项目可能出现的业绩层次, 各方案需花费的时间和成本, 以及实施方案的可操作性研究和容易程度研究, 选出最终实行的行之有效的最佳方案。通过设定的绩效标准测评标杆对象的改善程度。

(4) 行动阶段。这一过程就是将分析结果付诸于实际行动的过程, 企业要避免一味地纸上谈兵。该阶段的关键项目有:制定流程优化计划, 执行计划, 业务流程的持续优化。新流程的优化在施行的过程中, 可能导致部门权力职责的调整, 管理权限的变化, 流程存废的问题, 因此面临的阻力极有可能是空前的。明确了该阶段可能存在的阻力因素, 用绩效去评判实际行动的执行效果。

2. 标杆管理对业绩评价标准的改进

绩效评价标准作为绩效评价系统的其中一个要素, 具有规划、控制、激励和考核等作用, 选择适当的绩效标准可以优化资源配置, 同时绩效标准也与组织激励存在很大的相关性。[6]目前, 在企业绩效管理中, 往往有预算标准, 历史标准和外部标准这三类情况。在竞争异常激烈的社会大背景下, 以上的业绩评价标准已经远远不能满足当今企业获取竞争优势的需要, 时代提出了对评价标准变革的要求, 标杆绩效的应用顺应着时代的潮流。标杆标准的广泛应用已经渐渐成为一种共识, 其应用大致可以从以下方面去努力。

(1) 寻找标杆对象。在进行标杆活动中, 企业应当识别出影响整体大局的关键性因素, 这样有助于企业沿着正确的路线健康发展。换言之, 企业要明确自己在标杆过程中学习的项目。因此, 我们设立了标杆管理团队小组, 标杆管理团队小组成员的人数根据标杆项目的规模设定, 一般有7~15人组成, 主要负责标杆管理流程活动的相关事宜和收集相关数据资料。

(2) 确立标杆标准。标杆管理的运用促使业绩评价标准的发展, 它给企业提供了适用于其自身评价标准的方法, 包括财务评价标准与非财务评价标准。在企业业绩评价中, 使用标杆管理, 实际上就是以企业的最佳实践为研究基准, 把握信息变化的节奏, 从而使企业管理者更加客观地评价相关的产品或服务。

(3) 调整最佳实践数据。以分析研究为基础, 进而提出改造现有缺陷流程或设计出具有竞争优势的新流程的新思路是调整最佳实践数据的关键。

优秀企业之所以优秀, 自然有区别与自身企业的不同之处, 我们以设定的标杆标准为基准, 调整并创新地提出最佳的实践数据。根据标杆项目可能出现的业绩层次, 各方案需花费的时间和成本, 以及实施方案的可操作性研究和容易程度研究, 选出行之有效的最佳方案。

另外, 标杆标准应用时应该力求达到两点:第一, 满足总体客户需求。企业之所以能有竞争优势满足客户的需求是极为关键的一个因素。标杆管理在具体的流程中心环节以客户满意度最大化为指导性的方向, 努力形成核心竞争力。第二, 完善组织内部机制。严格的内部控制机制对企业的内部高效运行有着至关重要的作用。标杆管理的应用也体现在通过学习标杆企业的卓越的内部控制机制, 从而优化本企业组织。

3. 标杆管理在业绩评价报告方面的改进

业绩报告是企业业绩结果的输出过程, 实际上是一项业绩评价的归纳总结性质的工作, 在这过程中, 对本企业和基准企业作相关的差距分析能够富有成效地测评估算企业整体及局部上的业绩成果。所谓的差距性分析是指将本企业与基准企业进行相关项目的比较, 可包括收入目标水平;费用限制能力;成本控制能力, 并计算出差距所在。差异性分析是一种企业反馈信息的重要手段。差异性分析的另外一个关键点在于准确无误地找出实际业绩与标杆业绩之间的差距, 然后对造成这些差距深层次地剖析, 从而找到问题根源所在。该方法我们大致分为三个阶段:计算差异, 发掘造成差异的根源, 定位问题产生的原因。

传统差距性分析把过多的精力集中在业绩报告显现出的财务数据层面上, 而没有进一步指出造成财务数据差异的深层原因, 也没有说企业管理层对此差距做出的相关努力。基于标杆管理的差异性分析, 在这些问题上有所突破。标杆管理项目小组进行基本分析以后, 要编写相关评价报告, 从这个意义讲, 标杆管理报告实际上就是一种业绩评价报告, 运用标杆管理的企业把自己本企业的某一领域的业绩与优秀企业的业绩相比较, 寻找改进途径。在实践中, 更为细致的标杆管理应用体现在流程标杆管理上。企业在搜寻查找关键性的因素必须在界定好这些关键因素同时, 要遵照一定的测量方法, 这样才能制定出好的策略, 为具体地开展标杆管理活动提供一些具体的运作手段。

标杆管理从某种程度上体现了更为细致的具体的比较方法, 与卓越企业的业绩差距更加的清晰可见。企业以卓越企业的最佳实践中所运用的管理方式和公司运营模式为模仿赶超对象, 制定一系列的方法措施, 建立企业的优势竞争地位。

三、标杆管理在我国企业业绩评价中的应用

标杆管理是改善企业绩效, 企业业绩评价的一个管理工具。西方国家最早开始对企业的经营水平进行系统的评价, 就当前而言, 我国处在标杆管理理论引进的阶段, 一些国有企业如海尔在管理上实行了标杆法, 其成效是显著的。

海尔的迅速扩张, 使之跻身于世界500强, 成为中国家电的第一品牌。海尔集团恰如其分地应用标杆管理, 谋求创新, 实现企业战略的差异化。[7]海尔吸收标杆思想, 分析其自身的特征和所处环境, 创造出自身的经营管理思维方式, 设置了OEC (Overall Every Control and Clear) 模式和SST (分别是索酬、索赔、跳闸) 机制。在此管理方式的指导下, 海尔实现了质量零缺陷, 服务零距离, 海尔的经营水平和绩效提升到一个新台阶。另外, 海尔运用标杆思想, 结合自身的实际情况, 制定了创新型的自身企业长期发展战略。海尔的首席执行官张瑞敏说:兼收并蓄, 创新发展, 自成一家。海尔的品牌战略和多元化的经营战略, 均为成功战略的发展典范。品牌战略和多元化战略均强调用海尔自身的文化盘活有形资产, 借助品牌实现低成本扩张。

海尔集团在标杆管理的实行过程中, 实现了对标杆原理的消化理解, 并对创新这一关键点给予高度的重视。学习世界范围内的优秀组织, 提出与企业自身特征相符合的创新, 使海尔领先于中国国内的企业。然而, 目前我国企业虽然也在广泛地引进标杆管理的思想, 但是却出现了不少问题。国内的大多企业对标杆思想没有很好的理解, 他们只是一味地跟风, 麻木地追逐标杆, 企业因此陷入了经营管理战略趋同化, 企业渐渐缺乏核心竞争力, 甚至逃脱不了被淘汰的命运。所以, 当前我国的企业应该从以下三方面去理解标杆管理的思想。

1. 标杆管理要实现创新

标杆管理不是一种简单意义上的学习, 模仿, 它的核心思想更强调的是一种超越, 一种创新。[8]倘使各个企业只是停留在对当前卓越企业的效仿阶段, 他们普遍采取了相同或相似的运作模式和管理方式, 这将使每个企业在提高自己组织运作效率的同时, 缩小了组织之间差距。组织间的战略管理模式趋同, 企业无法获得竞争优势, 必然企业间的竞争更加的激烈。由此可见, 标杆管理理应在学习的基础上有适度的超越, 企业进行标杆管理时对组织运作机理及内部逻辑要研究透彻, 不可停留在事物的表层, 企业需要创新。这时, 企业要具有价值创新思维, 以给顾客带来更多的价值, 提高顾客的满意度, 从而使企业分得更多的市场份额。

2. 标杆管理要遵循成本效益原则

企业的高层管理者实行标杆管理活动时, 不能忽略成本效益这一原则[9]。一旦标杆活动的实行成本超过其取得的效益, 企业标杆就没意义可言了。鉴于此, 企业高管要权衡实行标杆活动中其投入的成本不得超出取得的收益, 否则不应将标杆对象作为评价基准。企业设置的效益指标应该包括产品质量改善, 提高市场占有率, 减少成本等。另外, 企业也要设置标杆管理的成本评价指标, 其包括认识学习及应用标杆制度必要的时间成本, 同时也包括标杆理念的贯彻存在的潜在反抗成本。确定好效益和成本的因素后, 我们应当量化其效益和成本, 从而更加明确地度量效益与成本之间的差距。

3. 标杆思想要根植于企业文化中

标杆管理是一种持续改进的管理过程, 它的有效实行是长期的持续的过程。培育优秀健康的企业文化, 要求我国企业高级管理层务必以长远的眼光去制定企业的战略, 用创新的思维指导企业的长期发展。倘使企业只是着眼自身, 没有借鉴优秀的标杆企业, 必然不利于企业的健康成长。[10]因此, 企业应该在企业文化中注入标杆思想, 渐渐转变成企业文化的一部分, 这就要求企业高级管理者站在企业战略的高度上促使企业的健康茁壮成长。另外, 标杆管理团队小组要履行与企业全体员工沟通的职责, 制定相关的激励措施。总之, 企业要建立公平竞争的企业文化, 视标杆思想为企业文化中的重要组成部分。

摘要：标杆管理作为一种管理方法具有广阔的应用领域。本文阐述标杆管理的内容和有关业绩评价的回顾, 分析标杆管理的实施步骤, 说明了标杆管理在业绩评价中具体应用。最后, 对我国企业实施标杆管理提出几点建议。

关键词：标杆管理,业绩评价,最佳实践

参考文献

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标杆管理及应用 篇10

一、标杆管理在我国企业的应用概况

20世纪90年代, 标杆管理法被引入我国经济领域, 国务院国资委曾专门发文要求“中央企业对标世界一流, 赶超先进, 促进中国企业做强做优, 推动管理进步, 提升竞争能力”, 此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。随着海尔、李宁、联想等知名企业采用标杆管理法大获成功, 标杆管理被广泛应用到了设计、研发、采购、制造、仓储、物流、营销、财务、管理等各个领域, 并在企业界悄然兴起标杆热。

标杆管理之所以大受欢迎因为它较其它管理方法而言简单直接、实用有效, 这体现在:第一, 通过立标、对标, 企业容易发现本身的问题和不足, 查缺补漏, 改进绩效;第二, 面对劲敌将标杆管理与战略相结合, 可以有效地激励企业着眼全局制定长期发展战略, 全面提升行业地位;第三, 企业通过全面绩效提升和日常规范化管理, 在突破创新的过程中不断挖掘发展潜能, 持续提升核心竞争力;第四, 标杆管理促使企业形成规范化的管理格局和奋斗创新的企业文化, 使企业朝向学习型组织发展。

二、标杆管理在中国企业应用中的主要问题及原因分析

我国的企业管理者自幼便接受“向榜样学习”、“赶超先进”的思想教育, 这与标杆管理的思想有异曲同工之处, 接受起来不难, 但标杆管理毕竟源于国外, 在本土化的应用中还是出现了一些“形似而神不似”的问题。

(一) 前期效果明显后期发展停滞

很多企业应用标杆管理都有过前期效果明显后期发展缓慢甚至停滞的经历, 这与本土企业的成长历程有很大的关系。改革开放以后, 我国提出全面以经济建设为中心, 加速发展经济, 通过招商引资, 学习国外先进的生产技术和管理方法, 在学习和模仿的过程中, 本土企业大踏步发展。所谓企业“在困难中前行”就是企业在对管理问题和方法不断研习、不断实践的过程中获得发展。对标杆管理理论的学习也是如此, 本土企业之所以出现发展停滞, 再发展再停滞, 因为企业所处的环境不同, 前期的模仿、找差距不难, 而真正地结合实际创新却很难。另外, 很多企业应用标杆管理还没到“熟能生巧”的程度, 对理论的理解不透彻, 遇到“瓶颈”就难免出现停滞。比如在立标对象的选择上, 很多企业首先想到的是同行企业, 认为可比性强, 但在实际操作的过程逐渐发现信息的收集十分困难, 而且通过对标、达标, 战略逐渐趋同, 导致市场越来越小, 把自己逼进了死胡同。再如, 指标体系的建立还是过于注重财务数据的变化, 过于关注比较对象的变化, 而对变化的原因研究不透, 往往真正优秀的东西蕴含在管理制度、企业文化、员工的头脑之中, 而不是停留在纸面上。

(二) 急于求成, 欲速则不达

“时间就是生命”、“时间就是金钱”, 对于企业发展而言时间的确重要, 但是“工欲善其事, 必先利其器”, 很多企业急于求成, 问题还没有分析清楚, 计划还没有安排得当就开始实施, 结果可想而知。这主要体现在:⑴忽略标杆管理的持续性, 把标杆管理当成一次性工程, 小有成绩便偃旗息鼓;⑵不能正视自身的弱点, 对企业短板剖析得不彻底、不全面, 导致策略脱离实际;⑶受“官本位”思想的影响, 认为上级的决策下级必须有效执行, 忽视一线员工的意见、培训和参与性协调, 员工对标杆管理不理解, 情绪不高, 为决策执行和工作协调埋下障碍。⑷急于求成, 甚至为达目的不择手段, 反过来影响与顾客、合作者的关系, 有损经营之根本。

(三) 模仿有余, 创新不足

这恐怕是多数实施标杆管理的企业最大的难题。模仿容易, 创新难, 标杆管理的思想精髓就是通过模仿寻求创新。由于还没有达到“熟能生巧”的程度, 很多企业只能停留在模仿阶段, 业绩虽有所改进但步子难以迈大, 企业唯有寻找到突破口谋求创新, 才能获得核心竞争力, 持续发展。松下幸之助说:“只有努力创新的商店或制造公司, 才会有前途。墨守成规或一味模仿他人, 到最后一定失败。”模仿是企业获得短期生存条件最经济有效的手段, 但是创新才是企业获得长期竞争优势的根本途径。

三、应用标杆管理的几点建议

但凡是管理一定是情境结合的, 我国企业在运用标杆管理时遇到的这些问题与企业所处的政治、经济、社会环境不无关系, 因此我国企业实行标杆管理也应加强环境因素分析, 在实践中深化理论理解。

(一) 合理立标

明确目标, 深刻理解标杆管理的思想精髓, “形似”更要“神似”。合理立标就是要打破行业、流程的界限, 所谓优秀是针对企业需要改进的方面能提供良好的借鉴, 并非处处优于自己。例如库存周转对标花店, 迅捷服务对标快餐公司, 提升可靠性对标医疗器械, 新产品开发对标服装行业, 订单处理对标航空公司等。另外, 标杆管理追求整体绩效的优化, 而不是局部或个体优化, 因此, 立标需要企业从全局出发, 深入分析自身的薄弱点和需要改进的关键点, 形成系统计划逐步攻克。最典型的案例莫过于埃克森美孚石油公司的标杆管理。美孚通过问卷调查, 发现客户不满意加油站的服务是公司面临的最大问题, 经过分析他们把问题分为三方面:快捷的服务、能提供帮助的员工、对忠诚客户的认可, 简称为速度、微笑和安抚, 并打破行业束缚, 分别寻找在这三个方面做得最优秀的公司作为对标对象。论速度没有比赛车队做得更好, 在赛场上, 0.01秒完全可以颠覆比赛结果;论微笑, 号称全美最温馨的酒店丽嘉-卡尔顿酒店的微笑服务总是能给顾客难以忘记的印象;论安抚, 被美国人誉为“家庭仓库”的回头客大王亦如其名, 让每一位光顾过公司的人都有宾至如归的感觉。他们把部门职能人员、技术人员、加油站一线工作人员组成学习团队亲临实地考察, 查找差距, 改进服务。经过标杆管理, 客户的对美孚的印象是工作高效、整齐划一、热情周到, 而加油站的平均年收入也增长了10%。

(二) 准确对标

准确对标就是要建立准确而系统的指标体系, 关键是“知其然”, 亦“知其所以然”。通过数据和行为分析可以找到企业表象上的差距, 而对于关键要素和信息的分析可以找出导致这些数据和行为的原因, 这才是准确对标的重点, 也是将来创标的突破点。因此, 相对于数据而言, 企业更应当关注绩效改进的过程, 而数据信息的收集和处理应力求准确。例如中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力对标时发现, 其与挪威国家石油公司的资产规模之比为1:4, 年产量之比也是1:4, 营业收入之比为1:7, 国际化程度为1:11, 研发费用之比为1:3.5。通过数据分析, 中海油认识到了自己与世界水平之间的差距, 这差距从何而来呢?他们对挪威国家石油公司进行系统分析后, 发现技术创新、独立的知识产权、资本运营与国际化、业务一体化、抗风险能力都是对方的强项, 自身的弱项, 据此, 中海油公司在加强技术创新、扩大海外资本、完善运营体系、提升抗风险能力等方面完善自我, 至上而下统一思想, 努力达标直至创标。当然业务一体化还要受国家政策的影响, 目前加油站我国没有准入政策。再如美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆, 在分析了大量的数据信息后发现, 15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键, 于是美的在顺德总部建立仓库, 再把这些仓库租赁给供应商, 库存成本仍由供应商承担, 这样美的公司的资金占用率降低了, 库存成本也下降了。

(三) 积极达标

我国企业的管理者有赶超先进的决心, 也不乏吃苦耐劳的恒心, 但在决策执行的过程中, 不自觉地会受到“官本位”思想的影响, 认为上级决策下级有效执行理所当然。可是标杆管理万万要不得“官本位”的思想, 标杆管理追求绩效的整体提升、持续提升, 这需要上下统一, 协调一致。任务最终被分解到一线员工身上, 因此加强对员工的培训, 广泛交流意见, 使员工明确标杆管理的方法和要求, 充分理解标杆管理的必要性和重要性, 是得到各部门参与协作, 员工有效配合的重要保障。只有将管理者的宏观分析和基层员工的微观分析有机地结合到一块, 才会有效地减少执行中的阻力, 使标杆管理更好地发挥作用。当然这些都会产生管理成本, 因此在实施标杆管理之前制定详细的计划, 做好充分的准备, 尽可能地节约成本十分必要。

(四) 努力创标

标杆管理的核心是创新而不是模仿, 只会模仿的企业永远是跟跑者, 而不能成为领跑者。创标建立在前面三个环节稳扎稳打的基础上, 目前应用广泛的是陈泓冰教授的标杆四法, 即剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法, 有趣的是这四种方法皆来源于军事理论和实战拓展, 在创标的过程中有不同的应用。通过剪刀思维法针对要完成的目标, 沿着起点到目标的主线先进行发散式构思, 再进行逻辑归纳, 逐个理清问题脉络, 提出行之有效的解决方案, 直至完成目标。通过责任层级法针对已经发生的不良事件, 按照“事后——事中——事前”的路径, 对事情的前因后果进行系统分析, 直至对改进意见达成一致, 上报主管层面创标建模、横向改善、纵向传播, 上报领导层面获得支持、协调和确认, 指导机制建设和文化升级, 实现标本兼治。通过要素建模法按层级找出各管理环节的关键要素创标建模, 循环递次, 实现管理突破。通过协调创标法协调各子系统中的要素, 降低内耗, 形成拉动效应, 将被动协同转变成自觉协同, 实现总体绩效提升, 共同发展。丰田公司曾针对生产环节研究过由于要素不协调会产生7种浪费, 即在等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多与过早方面产生的浪费。

创标的过程是不断总结经验教训、沉淀知识的过程, 通过创标建模, 逐渐超越标杆对象, 实现标杆管理由常态化到精细化, 直至自己成为标杆。需要注意的是中国许多缺乏战略定位观念但又成长得不错的企业并非没有战略定位, 只是还没有清晰地意识到、界定出或善加运用罢了, 脱离自身实际的盲目模仿很可能会破坏企业已有的定位建设, 导致战略趋同, 为了避免这一点, 标杆管理通常配合其他管理工具运用, 在不失自我的前提下突破创新。

四、结语

使用标杆管理不可急于一时, 需要认真完成每一步的工作, 对之前的标杆管理过程进行总结和分析, 找出成功的经验和失败的教训, 为下一步标杆管理提供借鉴以提高标杆管理的实效, 不断增强企业的市场竞争力。这里需要注意与对标企业建立互利互动的伙伴关系对于企业获得更多的帮助和有价值的信息十分有益, 只有科学地实施标杆管理, 方能全面提升企业的综合实力。

参考文献

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[3]超越榜样:标杆管理的实践之路.《网络 (http://blog.sina.com) 》.2015.2

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