成本标杆

成本标杆（精选6篇）

成本标杆 篇1

随着金融市场化的推进和我国经济发展进入新常态, 商业银行外延式的高速增长时代逐渐过去, 发展速度逐渐减缓。同时, 新的金融业态也不断出现, 不断侵蚀商业银行的业务市场, 商业银行之间的竞争日趋激烈, 因此, 商业银行必须通过内部挖潜, 由外延式的发展方式向内涵式的增长转变。通过向管理要效益, 注重精细化管理, 来降低运营成本。如何加强商业银行的财务成本管理, 将有限的资源配置到企业发展最需要的刀刃上, 有效管控成本, 提升效益, 促进商业银行持续、健康、快速发展, 成为每一个商业银行面临的重要课题。成本标杆管理法是控制成本的一个有效方法, 尤其是对标准化程度较高的商业银行。

一、成本标杆管理法的缘起

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创, 西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性, 具有巨大的实效性和广泛的适用性。根据标杆伙伴选择的不同, 通常可将标杆管理分为五类, 主要有内部标杆管理、竞争性标杆管理、非竞争性标杆管理、功能性标杆管理和通用性标杆管理。其中内部标杆管理中标杆伙伴是组织内部其他单位或部门, 主要适用于大型多部门的集团企业, 由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题, 因此较容易在集团内部进行推广。

商业银行具有产品标准化程度高, 操作流程标准程度高的特点, 同时, 标准化的分支机构众多, 因此, 在商业银行推行成本标杆管理是合适可行的。

二、P银行G省分行运用成本标杆管理法的实践

P银行G省分行坚持走全面成本精细化管理道路, 在2012年开始推行成本标杆管理并不断进行完善, 企业效益得到了显著提升。

2014年G省分行企业盈利能力和成本管理水平得到有效的提升。2014年收入同比增幅19.39%, 利润增幅22.73%。成本收入比较上年末下降2.64个百分点。多项费用通过标杆控制进一步大幅下降, 其中业务招待费、会议费、差旅费3项重点费用同比降幅分别达27%、25%、18%;修理费、车辆使用费、电话费、办公用品费、书报资料费、印刷费、绿化费分别同比下降13%、23%、16%、38%、11%、36%、22%。

(一) 坚持效益优先, 全面推行精细化财务管理

G省分行把“优化配置、深化转型、提升效益”作为工作主线和核心理念, 坚持“勤俭办银行”的指导思想, 以提升资源配置效用为中心, 以精细化财务管理为抓手, 推进全面成本预算管理, 提高预算控制能力, 严格成本管控, 强化风险防控, 为广东省分行健康、快速发展提供了强大的助推力。

1.建章立制, 规范流程管控

在成本管理制度方面, G省加强成本管控, 相继出台了《财务支出审批管理办法》、《成本费用管理指导意见》、《关于规范费用报账手续的通知》、《关于加强机关部门费用管理的办法》等制度, 明确了层级审批权限及流程, 细化了各项成本费用管理标准, 从制度约束、流程规范上严格把控成本开支, 不断压降非生产性成本。

2.标杆引导, 实行定额管理

G省2012年底建立了成本费用标杆管理制度, 对修理费、电子设备运转费、钞币运送费、业务材料费、车辆使用费、水电取暖费、电话费、公杂费、办公用品、书报资料费、劳动保护费等12项主要的机构运行费用设立了控制标杆, 在编制2013年成本预算时以定额标杆核定各二级分行的费用预算, 以标杆为准绳引导二级分行及一级支行进行对标分析, 自觉寻找差距, 想方设法压降成本。

3.细化分析, 建立预警机制

在过程控制方面, G省分行建立了全面成本分析通报机制, 对全省及二级分行的成本开支情况及成本标杆执行情况进行详细分析, 对成本费用管理手册7大类近100小项的成本费用从趋势变化、分行对标、结构状况等多维度剖析开支合理性, 对成本异常变化给予预警, 对超支较多的机构及时纠偏。

4.重点费用, 专项重点监控

在重点费用控制方面, G省严格执行三项费用的压降要求, 对招待费、会议费、差旅费等采取严格的管控措施, 对接待费、会议费采取定额管理的办法, 在年初预算就制定开支额度, 每月对超进度的分行进行通报。

(二) 科学配置资源, 推行全面成本标杆管理

为更好实现成本资源的科学配置, 将有限资源向企业经营关键环节倾斜, 引导各分支机构树立成本配置与效益挂钩的经营意识, 2013年G省分行开始分步建立省内的成本费用标杆管理制度。

1.反复论证, 建立合理标杆

为保证标杆的合理性和可行性, 对标杆建立制定了三步走的策略。首先, 组成分析团队对各项成本费用的动因进行剖析, 建立成本费用动因分析台账, 在充分收集历史成本数据及各项基础数据的前提下进行研究测算;第二步, 开展反复调研论证和座谈讨论, 逐步形成了包括房屋修理费、车辆修理费、车辆使用费、电子设备运转费、水电费等涉及12项重要机构运行费的成本标杆;第三步, 在二级机构进行征求意见反馈, 取得有效共识, 并开始于全省贯彻执行。比如水电费的标杆制定过程, 从物业面积和人员数量两项成本动因开展测算, 对两项动因形成的标杆进行比较分析, 通过集体讨论确定面积作为动因更符合实际操作及可比性, 从而确定水电费的执行标杆。

2.不断完善, 全面推行运用

标杆执行过程中, G省对二级机构每月的成本标杆执行情况进行分析通报, 并对重点标杆进行点评, 不断引导分支行聚焦分析, 使成本标杆在强化各级机构成本管控意识中起到积极的引导作用。

(1) 跟踪评估修订完善。执行过程中G省对成本标杆进行跟踪评估, 对个别标杆根据执行实际进行修订完善, 同时进一步研究设定涵盖市场发展费及机构运行费所有日常项目的成本费用标杆共计23项, 标杆还依据动因影响程度的差异进行了分类设置, 比如差旅费, 全省区域范围较大, 部分分行离省会较远且行政区域也很大, 而其他部分分行虽离省会较近但区域也较大, 综合离省会远近及区域范围大小设置了5档标杆, 车辆修理费结合区域在山区与非山区的地形特点设置2档标杆等等, 这样标杆更契合实际。

(2) 分类标杆编制预算。修订完善后的标杆体系依据业务收入、资产属性、物业面积、人员数量、网点机构等不同成本动因形成5类标杆:第一类是体现与收入紧密配比挂钩的标杆, 包括广告费、宣传费、业务招待费、会议费、业务材料费、印刷费;第二类是按照资产属性及标配数量核定的标杆, 包括车辆租赁费、车辆修理费、车辆使用费、自助设备维护费、设备修理费;第三类是与物业面积属性相关的标杆, 包括房屋修理费、水电费、绿化费;第四类是与从业人员数相关的标杆, 包括电话费、差旅费、办公用品费、书报资料费、劳保用品费、设备耗材维护费;第五类是与网点机构相关的标杆, 包括邮寄费、公杂费。成本标杆全面应用于预算编制, 大大方便了分行的效益测算, 也体现了公平、公正、公开的特点。

3.充分应用, 强化成本管控

G省成本标杆管理对财务成本管控起到了良好的促进作用, 主要表现在:一是强化意识, 提供成本管理便利的工具。每月各级分支机构的管理人员通过通报数据自觉对比分析成本差异, 查找原因并改善管理, 进行成本优化, 变被动管理为主动管理, 从而使分支机构的成本管控意识得到不断强化。比如车辆租赁费, 在原来未设定成本标杆时, 个别分行没有车辆购置指标, 通过租赁配置车辆且超过规定的标准, 省分行无法进行及时监督控制, 但标杆确定后, 分行的可标配车辆及对应费用一目了然, 数据通报后分行便逐步采取少租或退租的方式压减车辆租赁费。二是标杆引导, 压降不必要成本费用开支。标杆数据通报后, 标杆先进机构的榜样力量得到充分体现, 一些非必要成本费用通过对比分析被轻易挖掘展现, 并得到有效压降, 如差旅费是个典型例子, 开始大家都认为要求差旅费同比下降10%的要求难以达到, 结果通过标杆比较, 部分分行差旅费存在的非必要开支被挖掘出来, 通过引导改善, 最终全省全年下降21%。三是节约开支, 将资源配置到重点项目。G省通过标杆控制非生产性成本开支, 腾挪出来的成本既保障了业务发展费用、安全防范费等必要性费用支出, 也支持了战略性业务的发展。四是规范核算, 提升财务基础管理能力。通过标杆对比揭示出了许多经营管理中存在的问题, 分行间成本标杆差异偏大, 存在科目使用差错的不规范行为, 也存在超权限列支费用的行为。通过标杆比较, 发现部分分行存在临时性用工费用在“物业管理费”或“公杂费—其他”等科目列支的不规范行为, 标杆通报后, 相关分行纠正了错误行为。标杆应用增加了成本监督的有效手段, 为分类解决成本管理中的漏洞提供了可靠依据。

(三) 全面应用成本标杆编制预算, 从源头把控成本

G省分行将修订完善的成本标杆体系全面应用于全省各分行的成本计划测算, 成本预算管理有了有力的抓手。G省分行将在下达各分行成本费用分项预算的基础上开展月度成本滚动预算审批管理, 对成本费用开展分月进度考核, 有效掌控全省费用的开支进度, 有效防控费用开支的突击行为或跨期列支行为, 将全面成本预算管控与财务列支规范有效结合, 进一步强化管理, 促进效益的稳步提高。

成本标杆的建立对成本精细化管理进行了量化, 既是管理结果的真实展现, 也是管理的有效手段与工具, 对规范G省的成本规范列支行为和提高成本使用效率都起到了很好的作用, 通过完善标杆控制手段, 扩大标杆应用范围, 促进资源的科学配置, 使银行效益继续稳步提升。

参考文献

[1]崔捷.标杆管理精髓及其应用的讨论[J].电力勘探设计, 2010 (2) .

[2]吴坤.标杆瞄准理论述评[J].科技情报开发与经济, 2006 (16) .

[3]沈莉.标杆:通向竞争优势的业绩改进的工具[J].经济与管理, 2004 (3) .

成本标杆 篇2

（12月21-22日）

房地产培训：标杆地产成本管理解析及核心点控制培训

【课程背景】

房地产培训：标杆地产成本管理解析及核心点控制培训，在竞争日趋激烈的房地产市场，单一的竞争优势不再独领风骚!面对微利时代，房地产企业纷纷重新审视自己的战略与定位，并陆续在调整发展节奏、治理架构、资产结构及其他内部管理提升方面狠下功夫!其中，提升成本管理工作刻不容缓!成本管理是房地产行业发展与企业生存的必然选择，而采购与合约管理更是在企业成本控制中占有重要地位。

【课程收益】

1、全面了解万科等标杆房企成本管理流程制度;

2、深刻理解万科等标杆房企成本管理核心关键控制点;

3、分享标杆万科等企业二十多年沉淀的典型案例;

4、赠送本课件所涉及的标杆企业管理制度电子版;【讲师介绍】

蒙老师：中房商学院房地产培训高级顾问(原万科集团成本管理部总经理)资深成本管理专家，2008-2009年万科集团十大明星讲师，万科集团专业成就奖获得者、万科集团卓越贡献奖获得者，在万科负责操控的项目荣获万科集团“项目工程管理评估优秀奖”，2002-2009年历任万科深圳区域成本管理部副经理、经理、部门总经理，是万科成本管理资格认证课程体系的专业讲师之一，近年来一直负责完善万科一线公司的成本管理体系，为万科成本管理做出了非常杰出的贡献，其个人独创的“成本管理重心图表”多次在万科宣讲，并获得广大好评。对房地产企业整套成本管理流程及具体实施方法具有非常独到的见解。主讲嘉宾具有十七年工程和成本管理经验，既有理论高度，又有实战操作经验，信息量大，背景知识丰富，针对性强，擅长改变学员的思维方法和心智模式，从而提升学员的自我解决问题能力，是深圳地产界最具影响力的成本管理职业经理人。

【课程对象】

地产企业项目老总、项目总监、项目经理、项目操盘成本管理团队全体人员等

【课程大纲】

一、房地产企业工程档案管理及案例解析

1、标杆房地产企业《成本档案管理办法》

2、标杆房地产企业成本档案管理详解

3、工程档案存放原则

4、工程档案管理关键控制点

5、标杆企业工程档案管理案例：-图纸错误案例

-合同台账案例

二、房地产企业招标采购管理

1、标杆房地产企业《工程招标管理办法》、《工程采购管理办法》

2、标杆房地产企业《采购信息管理规定》

3、标杆房地产企业供应商管理及其《供应商资质审查操作指引》

4、标杆房地产企业招标采购流程详解

5、标杆房地产企业商务标评标方法及其《经济标评审报告》示例 外联环节关键控制点 发标环节关键控制点 答疑环节关键控制点 开标环节关键控制点 定标环节关键控制点-供应商管理案例-招标方案案例-标段划分案例-营销整合案例-招标泄密案例-发标案例-串标案例

三、房地产企业全成本管理及案例解析

1、标杆房地产企业全成本管理理念及其核心

2、标杆房地产企业全成本管理模式及其成本管理架构

3、标杆房地产企业全成本关系图及其全成本构成

4、标杆房地产企业目标成本管理体系及其《目标成本管理实施细则》

5、标杆房地产企业目标成本编制原则

6、标杆房地产企业目标成本编制程序

7、标杆房地产企业《目标成本测算表》

8、标杆房地产企业《目标成本控制责任书》

9、标杆房地产企业新城市目标成本解决方案

10、标杆房地产企业前期成本管理模式及其《设计阶段成本管理工作指引》

11、标杆房地产企业产品线及其《产品库》

12、标杆房地产企业《无效成本管理工作指引》

13、标杆房地产企业动态成本管理及其《成本管理月报》

14、标杆房地产企业动态成本构成

15、标杆房地产企业动态成本管理原则

16、标杆房地产企业责任成本管理及其《责任成本管理体系指引》

17、标杆房地产企业责任成本管理原则

18、标杆企业全成本管理案例：-施工组织案例-组团划分案例-景观设计案例-无效成本案例-材料保管案例-营销管理案例-无效营销案例

四、房地产企业工程合同管理及案例解析

1、标杆房地产企业《工程合同管理办法》

2、标杆房地产企业《工程合同拟稿审批表》

3、标杆房地产企业工程付款审批流程及其《工程付款审批表》

4、合同管理精细化：标杆企业合同管理方法

5、中国式合同潜规则：签署总包合同必须注意的事项

6、合同管理三大关键点：要命的开工令，合同中的定时炸弹

7、合同计价原则：如何判断合同是采用固定总价包干还是固定单价合同

8、标杆企业合同管理案例：--工期管理案例--违约管理案例--合同管理案例

五、房地产企业签证变更管理及案例解析

1、标杆房地产企业《设计变更及现场签证管理办法》

2、标杆房地产企业签证变更流程及其《签证变更单》

3、签证变更三个必备单：标杆房地产企业新旧签证变更单变化、优缺点比较、表单示例

4、签证变更关键控制点：标杆企业签证变更管理核心详解

5、签证变更处理三大原则

6、标杆企业签证变更案例：-事后补单案例-绿化变更案例

-材料换填案例-土石方案例-拆除案例

六、房地产企业工程预结算管理及案例解析

1、标杆房地产企业《工程计价管理办法》

2、标杆房地产企业《工程预结算管理办法》、《工程结算审批表》《竣工结算造价协议清单》

3、标杆房地产企业《工程报送结算资料作业指引》

4、标杆房地产企业《工程结算复核实施细则》

5、标杆房地产企业预结算流程详解

6、现代预算管理模式：现代预算管理与传统预算管理差异

7、预结算管理关键控制点：标杆企业预结算管理核心详解

8、结算三大条件

9、标杆企业预结算案例：-结算不及时案例-屋面防水案例-结算范围案例-竣工验收案例-园建基础案例-涂料结算案例-大样图案例-构造柱案例-甲供材案例

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2013年12月21-22日 郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)[培训费用]：人民币3380元/人(含讲师费、场地费、茶歇、资料费等)会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

成本标杆 篇3

一、标杆管理的内涵

1. 标杆管理的来源。

标杆管理 (benchmarking) 产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中, 由施乐公司首开标杆管理先河, 随后西方企业群起跟风, 形成了“标杆管理浪潮”。据统计, 全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理, 它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜, 并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性, 被西方国家认为是改善企业经营绩效, 提高全球竞争力最有用的一个管理工具。

2. 标杆管理的特点。

(1) 标杆管理是一个自我定位、有目标的学习过程。要实行有效的标杆管理, 就必须把本单位的生产方式、成本费用、各项单耗指标与其他单位的先进经营指标进行系统的、持续的比较和衡量, 对本单位各项标杆指标在行业中所处的位置有一个清醒的认识。只有这样, 才能界定标杆学习的明确主题, 采取具有针对性的措施来提高和完善自已, 增强可持续发展和自身的竞争力。

(2) 标杆管理是一个动态循环渐进的过程。对于一个单位来说, 标杆管理就是将单位的各项标杆指标与行业范围内处于领先的标杆指标相比较, 获得自我改善经营绩效信息, 并不断学习、赶超的过程。标杆确立之后, 并不是一成不变的, 由于标杆管理的目标是不断发展变化的, 因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每月指标评比完成时, 都需要重新检查和审视标杆管理目标, 根据自身发展完善情况, 不断调整自己的标杆, 谋取自身更大的发展。

(3) 标杆管理是一个全员参与的全过程管理。标杆管理是为单位全面资金预算管理、项目标准化管理服务的。开展标杆管理是一个持续不断的过程, 是加强基层管理的首要工作内容, 为使标杆管理顺利全面的开展, 需要建立一个强有力的标杆管理工作机构, 由单位的主要领导亲自负责主抓;另一方面由于标杆管理往往涉及到单位生产管理的方方面面, 因此, 各业务主管部门、基层队全体员工也必须全过程积极参与。

由此可见标杆管理可以归纳为:标杆管理是基层单位在为自己正确定位的基础上, 不断寻找和研究先进基层队的最佳实践, 以此为基准进行比较、分析、判断, 从而使自己得到不断改进, 并赶超一流基层队创造经营业绩的全员参与的良性动态循环过程。

二、实施标杆管理的做法

基于标杆管理思想将成本指标分解细化, 以生产经营计划为指导, 以全面预算为基础, 以经济活动分析模板为纽带, 以各项管理制度为保障, 扎实、深入、细致地开展标杆管理工作, 以实现降本增效的目的。具体做法是:

1. 建立健全标杆管理的组织体系和制度体系。

开展标杆管理, 是强化经营管理, 增强竞争力, 提高经济效益的一项长期任务。为确保标杆管理工作能够顺利、深入、全面开展, 要专门成立标杆管理委员会和标杆管理办公室, 结合管理实际, 制定标杆管理检查考核办法。

委员会主任由单位一把手担任, 管理办公室设在企管岗, 机关组长及生产技术人员为成员。明确标杆管理委员会和标杆管理办公室的职责和权利:加强领导, 负责理念的引导、管理框架的定位、运行态势的把握, 确立工作思路, 指导活动运行;组织基层立标、对标、超标管理, 组织活动交流、经验总结和推广、活动奖励, 解决存在问题, 督促帮助后进单位改进管理, 提升指标;制定详细的工作计划、相关制度、办法, 修订完善标杆编制原则和方法、标杆组织与控制、标杆分析监控与考评等管理办法。从组织和制度上保证标杆管理的深入贯彻实施。

2. 以企业发展为基础实施标杆管理。

标杆管理是对一定时期先进企业生产经营成绩的数字化反映, 是落实企业发展规划的有效手段。因此, 单位在实施标杆管理之前, 必须坚持以发展规划为基础, 详细对本单位的资源状况进行分析, 清楚各个指标在单位中所处的地位, 确保下达标杆指标的目标“跳一跳就够得着”, 以此确保标杆管理工作的可操作性。同时充分了解各基层队成本控制状况, 明确需要改善或者提高的环节, 根据自身情况确定标杆管理内容, 合理制定切实可行的标杆实施方案, 确保标杆指标的可操作性。

3. 与全面预算紧密结合, 选择适当的标杆。

标杆指标值的制定应与全面预算相结合。把各项预算指标与标杆指标值相结合, 使标杆指标值既能体现全面预算管理的要求, 又能进一步完善全面预算管理, 把标杆指标管理的经济效益体现到财务账面上。以此增强全体员工的竞争观念、效率观念和效益观念, 带动企业进一步加强和完善基础管理工作。本着以先进指标为参照的原则, 牢牢抓住关键单耗指标, 科学预测, 确定合理的目标。避免标杆指标的盲目性, 以此确保指标的可操作性。

4. 以经济活动分析模板为纽带, 实时监控标杆执行情况。

为了保障各项标杆指标录取数据的及时性、准确性, 建立一个统一的数据录取平台。所有标杆数据从经济分析模板中统一录取, 确保数据来源的可比性。同时, 不断完善经济活动分析制度, 明确各生产部门在完成经济活动分析模板中应承担的职责。每月初, 各部门根据经济活动分析模板的格式, 对本部门上月的生产经营情况进行分析, 通过比较模板实际消耗数与标杆指标的差异, 及时找差距、定措施, 标杆管理办公室对各部门的经营分析报告进行整理汇总, 及时向标杆管理委员会提交执行情况报告, 给决策层提供决策依据。

5. 定期组织技术人员进行系统分析、评价与提高。

标杆指标的计算最终是为了提升精细化管理, 为了更好地用活用好标杆数据, 单位采用“鱼刺图”分析法, 将标杆数据服务于决策层。每一项因果从组、班、队、公司四个层面影响标杆的因素进行详细分解、分析。其核心实质就是借助问题优化管理, 通过不断挖掘问题、不断分析和表达问题、不断解决问题, 从而促使管理水平的提升。对于标杆指标靠后的各项影响因素进行层层剖析、评价, 找出关键的环节, 通过加强管理、改进工艺来降低各项单耗, 实现提高成本控制水平、降低成本的目的。同时在保持自己的优势的前提下, 将其他单位好的做法和先进经验借鉴到油矿的经营管理环节中来, 进一步加强自身的竞争优势。

6. 加强部门沟通, 建立“问题管理”模式。

通过建立标杆指标“问题管理”模式, 部门之间必须密切联系, 加强沟通, 统一围绕着标杆指标这条主线开展工作。促使全体职工及时发现、分析、上报和解决问题。

第一, 要建立以班组为始点的问题解决上传制度, 对班组能解决的及时解决, 否则及时上报。

第二, 要建立以班组为问题解决终点的制度。单位根据“鱼刺图”所反映内容结合谁主管谁负责的办法, 对所找出的影响因素, 制定出对策, 分清哪些影响因素由组负责解决;哪些由班组负责解决;哪些由队进行解决;哪些解决不了, 需要进行上报解决。做到责任划分清楚, 奋斗目标明确。班组、队、公司解决问题, 最后均需要班组职工的认可, 确认问题的最终解决, 完成解决问题的闭环。

7. 营造比学赶超氛围, 细化业绩评价标准, 健全考核体系。

以“标杆”管理为指导, 制定适合本单位的“标杆”管理检查标准, 积极开展“比学赶帮超”活动。如:纵向上开展年度和月度指标对比, 横向上开展队与队、班与班之间的指标对比, 通过对比, 比出差距, 比出方向, 比出水平。学:对照标杆, 学习和借鉴先进经验, 寻找差距与不足, 使先进经验为我所用, 不断创新, 形成适合本单位的管理理念和管理方法。赶:树立争先创优, 勇做行业排头兵的精神, 充分发挥全体员工的聪明才智, 有效激励, 目标一致, 不断追赶和提升标杆指标。帮:管理先进、技术力量雄厚的队、班组要敞开胸怀, 将自己的先进经验推广出来供大家学习, 并对薄弱的队、班组进行指导, 追求共同进步。超:就是创新管理水平, 创新标杆指标水平。

标杆管理执行过程中, 总体目标以及由此分解的各个具体目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳, 能够对工作业绩进行量化考核评价, 通过对队、班组排名, 以此为依据进行奖惩和人事调整, 年度业绩考核, 使奖惩更加客观公正, 有利于调动部门和员工的工作积极性、主动性, 健全考核体系。

8. 重新确立标杆指标。

标杆管理的目标是不断发展变化的, 实施标杆管理是一个长期的渐进过程, 在每一轮的分析评价完成时, 都要重新检查和审视标杆管理的目标, 以不断提升实施效果。油田单位实施标杆管理的各个步骤是相互贯通的, 是一个不断循环的过程, 每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时, 我们都要重新分析形势, 确定新的标杆指标, 进入下一个循环。通过不断地改进和完善各项标杆指标, 使本单位成本预算指标更加具有可控性、可执行性。

标杆管理的实践证明:通过实施标杆管理的成本控制模式, 改善了成本控制水平, 降低了成本, 提高了经济效益, 并且在实施过程中每一个岗位员工逐步形成了自我降单耗控制成本意识。因此, 标杆管理是提升成本控制力的有力武器。

三、标杆管理的启示

1. 标杆管理可以运用到企业的各个方面, 不仅能运用于企业成本控制、战略定位、名次竞争等整体运行中, 而且在企业的许多具体层面也可以使用;不仅可以将其运用到管理创新中, 使标杆管理指标更加完善, 而且可以涵盖本单位重要的生产经营和综合管理, 让标杆指标与干部职工的业绩考核挂钩, 做到有机的统一。

2. 标杆管理不同于一般的学习或模仿, 学习的对象只要比自己企业优秀即可, 而标杆管理的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。只有行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向, 最大可能地为企业提供借鉴优势。

3. 标杆管理作为企业精细化管理的一种手段, 已经越来越发挥其良好的作用和功效。通过实施标杆管理, 为了保持或追赶先进指标, 许多单位的干部职工不断优化工艺流程和生产参数, 细化工作标准和工作目标, 模糊控制现象逐渐消失, 量化提高成了工作的主旋律, 精细化管理的理念得到进一步深入贯彻。基层单位的标杆管理不但具其形, 而且有其神, 标杆管理的框架和工作流程更加完善, 更好地为降本增效和提高经济效益服务。

4. 标杆管理不能顾此失彼。每个队、班组都有自己的特点, 无论是全方位对标还是局部对标, 都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中, 不能为了追求成本控制的某个目标而影响其他方面。比如在标杆管理创新中, 个别基层单位之间的标杆管理工作进展不平衡, 水平低, 工作不力, 队伍整体水平也有待提高等。因此标杆管理应当尽量系统, 不可断章取义。

5. 借鉴其他行业标杆管理经验。行业之间的管理具有不同特点, 但管理的核心是相通的。某些行业先进企业的经验是不可复制的, 但不同行业的经验有时是可以利用的。因此, 标杆管理可以不局限于本行业内部, 在特定方面可以引用“外援”。

四、结论

标杆管理的核心思想就是以企业生命周期各个环节的标杆为参考体系, 找到自身的差距或优势, 企业可采用战略层面和战术层面两种模式实施标杆管理。前者的重点以企业战略为导向, 后者是在前者的基础上结合企业具体情况选择有针对性的成本控制方法。因此, 实施标杆管理, 促进标杆管理与成本控制活动相结合的研究, 对提升企业的成本控制力具有现实意义。

摘要：标杆管理作为提升企业经营业绩一项基本工具, 在目前世界范围内已投入广泛应用, 通过近两年来的工作实践也充分表明, 运用好标杆管理, 能够激发职工竞争意识, 营造全员参与成本控制氛围, 不断完善和持续改进成本管理, 达到降本增效的目的。文章重点结合工作实际, 利用现代化的管理方法, 深入研究标杆管理的内涵和潜力, 提升成本控制力, 提出一些可行性意见和建议。

关键词：标杆管理,成本控制力,降本增效

参考文献

[1].余绪缨.管理会计学[M].中国人民大学出版社, 2005

[2].刘运国, 梁德荣, 黄婷晖.管理会计前沿[M].清华大学出版社, 2003

[3].H.詹姆斯.哈里顿.标杆管理[M].中信出版社, 2003

成本标杆 篇4

一、守纪律要执行上级决策，做好本职工作

作为纪检监察人员，我们当仁不让要严格遵守党的政治纪律、组织纪律、廉洁纪律、群众纪律、工作纪律和生活纪律。作为一名国企基层纪检监察人员，我认为守纪律应具体落实在两项工作上。一是遵守公司规定，执行上级决策。为进一步调整人力资源结构，促进企业转型升级，义煤公司抽调部分人员劳务输出至富士康。石壕煤矿纪委、监察科分得一个指标，我们克服科室工作繁忙、人员少、距离远无法照顾家人等重重困难，坚决执行上级决策决议，毅然派出一名纪检监察人员、一名业务骨干到富士康进行工作，保证了政令畅通。另一方面是恪守工作职责，做好本职工作。XX年以来，石壕煤矿纪检监察人员认真做好廉洁教育、纪律审查和效能监察等各项工作，截至目前，完成新闻稿件37篇，其中在河南能源纪检监察杂志上发表2篇；开展纪律审查8次，其中立案1起，初核7起；效能监察工作也有序进行，监督检查12次，发现问题30个，下发监察建议书15份，提出监察建议36条，通报3期，点名道姓批评15人，提醒约谈26人次，挽回经济损失6.54万元，建章立制2项。较好的完成了本职工作，做到了守纪律表率。

二、做标杆从小事、身边事做起

在石壕煤矿，机关人员下班打卡时间是在中午12点和下午18点。每到下班时间，因集中到一台考勤机上考勤，会出现人多排队的现象。但矿纪检监察人员却很少排队，不是因为不守规矩，而是因为他们养成了习惯，总是将工作整理完结后，再去考勤，因此打卡时间总是比下班时间晚些。也就是这样一件不起眼的小事儿，在领导和职工群众中留下了好的印象，总会听到有领导或者同事说：“纪检监察人员纪律性就是强。”无心之举却成了典型，做了标杆。

石壕煤矿近期由安检科牵头完善“双基”考核机制，要求各科室也要结合自身工作制定内部考核办法、考核标准。由于此前没有接触过这项工作，导致两眼一抹黑，无从下手，就只能去专业科室请教专业人士。但是没想到，第二天会议上，竟然得到有关领导的表扬，说矿纪委、监察科重视安全“双基”工作，及时与业务科室认真沟通工作。无奈之举也会成为标杆。

成本标杆 篇5

关键词：标杆成本管理,管理体系,思考

煤炭生产企业标杆成本管理是指煤炭生产企业选取在成本管理方面具有较强竞争能力的同行业煤炭生产企业 (简称:“标杆企业”) 或行业最佳指标值为标杆, 将本企业的具有可比性的成本要素、生产技术指标、经济指标与被选取标杆企业或行业最优指标值进行对比, 对生产经营管理中的各种投入、产出指标进行筛选、归集和分类, 选择重点项目和关键指标, 对照标杆企业或行业最优指标值, 进行纵向、横向的比较, 深入查找和分析自身存在的差距与不足并对相关生产单位、区 (连) 队、班组进行考核的一种煤炭成本管理方法。进而改进现有开采工艺、管理制度和作业流程, 挖掘内部潜力, 达到节支增效、提高竞争力的一种有效管理方法。

一、煤炭生产企业标杆成本管理体系的主要内容

煤炭生产企业标杆成本管理可分为三个部分:生产经营过程成本标杆管理、组织成本标杆管理和运行过程成本标杆管理。

(一) 生产经营过程成本标杆管理

煤炭生产企业生产经营过程成本标杆管理是指分析煤炭生产效率和直接煤炭成本或可变生产成本结构, 并选择相应的标杆企业来进行对标并分析考核的方法。

(二) 组织成本标杆管理

煤炭生产企业组织成本标杆管理主要是比较同类煤炭企业之间的间接成本结构和人员工效的一种方法。其中, 间接成本是一个定量的指标, 如吨煤管理费用、吨煤销售费用、吨煤财务费用等;而人员工效则是一个定性的指标, 涉及职能和设备运行中的劳动密集程度。

(三) 运行过程成本标杆管理

煤炭生产企业运行过程成本标杆管理主要是用来改进煤炭生产企业的管理组织和计划工作程序。通常采用的基本都是定性指标, 如用于业务处理方面的成本标杆指标有发货手续、发票处理方式、报销程序等;用于战略控制方面的标杆指标有政策制定、预算方案、资本配置和业绩评价等。

二、煤炭生产企业标杆对象的选择及种类

煤炭生产企业由于煤层赋存条件、地质构造、煤质种类、开采工艺、开采方式及装备、人员素质、设计能力等因素的不同, 煤炭成本差异较大, 因此, 如何科学选取对标对象, 关系标杆成本管理的效果。标杆对象必须选取和本企业同类的企业或和本企业相近的行业指标进行对标, 如煤层赋存条件、开采工艺、地质条件、设计生产能力等尽量相近的煤炭企业进行对标。煤炭生产企业可以根据企业的具体情况、管控重点选取不同的对标对象进行标杆成本管理。按标杆对象的不同可分为以下几类:

第一、竞争标杆法。以企业的竞争对手为榜样的标杆法。

第二、内部标杆法。以本企业内部业绩优秀的部门作为榜样的标杆法。

第三、职能标杆法。与企业同行业的重点企业或其他企业合作, 以其优秀的职能运作为榜样的标杆法。

第四、流程标杆法。以最佳作业流程为榜样的标杆法, 以其他企业具有周期短、效率高、环节少等特点的作业流程为榜样改进企业自身的作业流程。

三、煤炭生产企业成本对标指标体系

(一) 煤炭生产企业成本对标指标分类的原则

凡是生产经营过程中有权进行支配、调节和控制且统计口径相同的成本费用指标是成本对标的对象。煤炭生产企业成本对标指标主要包括价值指标、实物指标和管理指标三大类。具体分类如表一。

(二) 煤炭生产企业成本定量对标指标的统计口径和计算方法

1. 吨煤制造成本:

统计期内, 煤矿的井下生产单位每生产一吨原煤实际所耗用的料、工、费等成本费用之和, 该指标的统计单位是“元/吨”。

吨煤制造成本=制造成本费用总额÷原煤产量

2. 吨煤管理费用:

统计期内, 煤矿的井上生产单位每生产一吨原煤实际所耗用的办公费、水电费、业务招待费、管理人员薪酬等各项管理费用之和, 该指标的统计单位是“元/吨”。

吨煤管理费用=管理费用总额÷原煤产量

3. 吨煤材料成本:

统计期内, 煤矿的井下生产单位每生产一吨原煤实际所耗用的材料费之和, 该指标的统计单位是“元/吨”。

吨煤材料成本=生产单位材料成本总额÷原煤产量

4. 吨煤电力成本:

统计期内, 煤矿的井下生产单位每生产一吨原煤实际所耗用的电力费之和, 该指标的统计单位是“元/吨”。

吨煤电力成本=生产单位电力成本总额÷原煤产量

5. 吨煤薪酬成本:

统计期内, 煤矿的井下生产单位每生产一吨原煤实际所支付的薪酬之和, 该指标的统计单位是“元/吨”。

吨煤薪酬成本=生产单位薪酬成本总额÷原煤产量

6. 吨煤固定资产净值:

统计期内, 煤矿每生产一吨原煤实际所占用的固定资产净值数额, 该指标用于考察固定资产的使用效益。该指标的统计单位是“元/吨”。

吨煤固定资产净值=生产单位固定资产净值总额÷原煤产量

7. 吨煤安全生产费消耗:

统计期内, 煤矿每生产一吨原煤实际所消耗的安全生产费数额, 该指标用于考察各矿计提安全生产费的使用情况。该指标的统计单位是“元/吨”。

吨煤安全生产费消耗=生产单位安全生产费消耗总额÷原煤产量

8. 吨煤维简费消耗:

统计期内, 煤矿每生产一吨原煤实际所消耗的维简费数额, 该指标用于考察各矿计提维简费的使用情况。该指标的统计单位是“元/吨”。

吨煤维简费消耗=生产单位维简费消耗总额÷原煤产量

9. 吨煤电耗:

统计期内, 煤矿每生产一吨原煤实际所耗用的井下、井上电力之和。该指标的统计单位是“千瓦时/吨”。

吨煤电耗=电耗总额÷原煤产量

1 0. 吨煤油耗:

统计期内, 煤矿每生产一吨原煤实际所耗用的柴油数量。该指标的统计单位是“公斤/吨”。

吨煤油耗=油耗总额÷原煤产量

1 1. 百万吨死亡率:

统计期内, 煤矿每生产一百万吨原煤实际死亡的人数之和, 该指标的统计单位是“人/百万吨”。

百万吨死亡率=死亡总人数÷原煤产量

1 2. 原煤产品合格率:

统计期内, 煤矿生产的合格产品产量之和占整个煤炭产量的百分比, 该指标的统计单位是“%”。

原煤产品合格率=合格产品产量之和÷原煤总产量

四、煤炭生产企业标杆成本管理指标分析及考核

(一) 煤炭生产企业标杆成本管理指标分析的目的

第一、通过影响因素分析, 减少或消除各指标在不同企业间进行比对时的不可比因素, 将指标尽量调整到相同的基准线上进行对标, 提高指标的可比性;

第二、通过分析找出影响指标的主导因素和关键因素, 以满足下一步开展与标杆指标进行比对和差异分析的需要, 有助于快速、准确确定影响本企业指标先进性的原因及其影响程度, 并进而为制定相应的改进措施奠定基础。

(二) 煤炭生产企业单位标杆成本管理考核

(1) 煤炭生产企业标杆成本管理考核目的和方式

1. 考核目的:客观反映成本对标的效果, 使标杆成本管理的运行更加顺畅有效。

2. 考核方式:采取整体考核与单项考核相结合、定期考核与不定期考核相结合、定性考核与定量考核相结合、外部考核与内部考核相结合等多种方式。

(2) 煤炭生产企业标杆成本管理考核的原则

1.标杆成本管理考核应坚持真实性原则

煤炭生产企业参与对标成本管理考核的价值指标、实物指标、管理指标必须真实反映企业的实际管理水平, 要求企业统计汇总的各项价值指标、实物指标、管理指标一定与实际运行情况保持一致, 避免人为修改、粉饰, 统计口径统一、核算科学、成本因素完整。

2、标杆成本管理考核应坚持一致性原则

煤炭生产企业参与对标成本管理考核的价值指标、实物指标、管理指标必须坚持一致性原则。本企业参与对标的指标必须与对标指标保持口径一致、运行环境一致、考核统计要素一致, 要有可比性。

3、标杆成本管理考核应坚持独立性原则

煤炭生产企业在标杆成本管理考核中要坚持独立性原则, 参与考核的人员及组织一定本着对企业高度负责态度, 坚持实事求是、客观公正。做到考核标准统一, 考核过程科学、考核结果真实, 减少人为干扰, 确保考核客观、公正。

4、标杆成本管理考核中应坚持全员参与原则

煤炭生产企业标杆成本管理考核应坚持全员参与原则, 营造“千斤重担人人挑, 人人身上有指标”的良性氛围。标杆成本指标体系要层层分解到科室、区队、个人, 标杆成本指标考核要落实到科室、区队、个人, 考核结果与员工绩效挂钩。提高一线员工参与成本管理的积极性。

3、标杆成本管理考核应坚持与时俱进原则

成本标杆 篇6

标杆管理法是由美国施乐公司于1979年首先提出“benchmarking”的概念, 之后经美国生产力与质量中心 (APQC) 系统化和规范化, 将其定义为“是一项有系统、持续性的评估过程, 通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较, 以获得协助改善营运绩效的咨询。”标杆管理的核心问题是企业管理要向业内或业外的最优秀的企业学习, 通过学习重新思考和改进经营方法与实践, 创造自己的最佳经营方法与实践。标杆管理方法体现了现代企业管理中追求竞争优势的本质特性。20世纪90年代, 成为与企业再造、战略联盟并称的三大管理方法。

近几年, 标杆管理法作为目标成本控制模式中的一个重要理论陆续被很多发展型房地产企业采用。房地产企业目标成本控制模式是企业在项目立项或设计阶段, 经过数据收集、分析等途径确定拟开发项目的全成本目标, 包括土地成本、建设成本、销售费用、管理费用等, 并将各成本目标分解落实到相关部门及责任人, 在项目开发过程中, 定期对成本数据进行动态分析, 与目标成本相比较, 通过制定及采取针对性的措施将实际成本控制在目标值之内的一种控制模式。标杆管理是目标成本确定的基础, 而目标成本是企业基于标杆管理理论下确定的预期目标。在这个过程中房地产企业通过比较、分析不断降低不合理或无效成本投入, 使企业投入产出比达到同行业先进水平, 从而提升企业经营业绩, 提高企业竞争优势。

二、基于标杆管理理论确定目标成本模型

目标成本控制模式的关键工作是合理确定拟开发项目的目标成本, 要遵循S (Specific) M (Measurable) A (Attainable) R (result-based) T (Time-based) 五项原则, 即目标的设定要具体、可衡量、能实现、有结果导向性和时效性。因此基于标杆管理理论确定拟开发项目的目标成本时, 除了要依托标杆企业的标杆成本外, 还要考虑开发企业自身的资源与能力, 可分阶段设定企业短期目标及中长期目标, 循序渐进。在制定拟开发项目短期目标时, 要力求确定企业经过自身努力可实现的目标, 其公式可表示为:

式中:yOC (Objective cost) 为企业制定的拟开发项目目标成本;f (XBC) (Benchmarking cost) 为企业选择的标杆成本;f (XA1, XA2, XA3, XA4, XA5, XA6, Xp) 为企业拟开发项目土地成本、工程成本、前期成本、财务成本、管理成本、销售费用及预期利润修正值。

公式1中XBC是相对稳定的, 而XA1, XA2, XA3, XA4, XA5, XA6, Xp的确定是动态可调的, 根据不同企业自身资源、管理能力以及企业所处的不同发展阶段而有所变化。

对公式1进行变换后得出:

上述等式右侧即为目标成本与标杆成本之间的差值, 对其进行求导f′ (XA1, XA2, XA3, XA4, XA5, XA6, Xp) 取得极小值时, 企业目标成本与标杆成本趋于一致。其发展过程可描述为:成长型企业的成本均高于标杆企业同等条件下的成本水平, 在基于标杆管理理论确定了目标成本之后, 可以逐步降低成长型企业的成本支出, 缩小与标杆企业的成本差距, 最终达到标杆企业的成本支出水平。

三、基于标杆管理的成本控制应用

(一) 项目策划阶段。

房地产项目策划是现阶段大型房地产开发商针对某个拟开发项目的投入、销售及开发计划等进行的综合分析, 即通过对市场环境的调查和系统的分析, 利用已经掌握的有关资料及手段, 科学地预测房地产项目的开发节奏、销售策略及价格、成本投入计划及利润目标。其中利润目标是该阶段开发商要预测的核心内容, 因此销售收入及成本投入的合理预测成为判定销售利润的关键。

此处利润指的是某个开发项目的整体利润, 成本投入则是指项目的全成本, 包括土地成本、建造成本、前期费用、销售费用、管理费用、财务费用等。根据上述公式 (1) , 首先根据开发项目所在区域、产品类型等选择标杆企业的标杆项目, 再收集该项目的成本数据作为标杆成本, 最后基于该标杆成本进行各项因素修正得到最终的目标成本。

如:Y地产公司的成本管控模式为典型的目标成本控制模式。该公司某高层住宅小区项目总占地面积71 808m2, 总建筑面积341 295m2, 产品类型以28-31层的高层住宅为主。该项目在项目策划阶段全成本目标确定过程如下:首先, 对当地标杆企业类似项目的成本数据进行收集与分析, 确定了主体建安工程标杆成本XBC=1 490元/m2;其次, 提取并分析企业建安成本数据库中的成本信息, 根据拟开发项目特点及当期工料机价格走势确定XA2=135元/m2;再次, 根据公式 (1) 确定建安成本目标值yOC=1 490+135=1 625元/m2;最后, 考虑项目土地取得方式, 并提取企业各项费用支出成本数据库相关信息, 对XA1, XA3, XA4, XA5, XA6进行修正。土地成本XA1与企业土地获得方式有关, 一般而言, 竞拍获得土地成本价格>招投标获得土地成本价格>挂牌获得土地成本价格>协议出让或转让获得的土地成本价格;前期费用XA3取决于开发项目所在区域的各项行政事业性收费规定;财务费用XA4取决于房地产开发企业的自有资金水平、融资方式及融资途径;企业管理费XA5取决于房地产开发企业的管理水平、人员投入及所在区域消费水平;销售费用XA6取决于房地产开发企业销售推广战略、方式等。在此基础上基于企业经营获利目标确定Xp, 最终确定该项目的全成本控制目标为3 920元/m2。

(二) 项目设计阶段。

项目设计阶段成本控制体现为直接成本及间接成本两方面。直接成本控制即为设计费控制;间接成本控制是决定整体建造投入水平的设计质量控制, 设计质量的受控决定了项目建造成本将处于受控状态。

1. 直接成本控制。

设计费一般包含在全成本目标的前期费用项下, 其费用高低取决于设计单位资质等级、业绩、信誉及设计招投标时的竞争水平。目前我国设计收费标准是按照设计概算的百分比累进计算, 而房地产项目的设计收费较多的是按单位建筑面积包干计算。开发项目设计费目标是在项目所在区域标杆企业设计费水平的基础上进行适当修正后确定。如上例项目在确定设计费支出目标时收集到的标杆企业类似项目施工图设计费平均为18元/m2, 根据拟开发项目设计开发节奏快、设计工期紧等特点对其进行修正后确定设计费目标为20元/m2, 该成本占建安工程成本的1.1%。

2. 间接成本控制。

德国专家墨尔描述的建设工程各阶段影响项目投资的规律表明, 设计阶段对投资的影响程度达到75%-95%, 因此占工程造价1%左右的设计费对工程造价的影响度实质占到75%以上。由此可见, 设计质量对整个工程建设的效益获取是至关重要的, 设计质量控制措施主要有运用价值工程理论对多方案进行比选, 采用设计招标选择优质的设计单位及推行限额设计等。其中限额设计即要应用标杆理论确定限额设计指标:首先收集标杆企业类似项目的核心指标数据 (结构工程指标主要有含钢量、砼含量、砌体含量、模板含量, 装饰工程指标主要有窗地比、墙地比) , 再根据拟开发项目特点进行适当修正后得到本项目的限额指标, 建安工程目标成本即可根据这些指标来最终确定。上例项目收集到标杆企业当地类似项目的主要含量指标有:含钢量62kg/m2、砼含量0.39m3/m2、窗地比0.22、墙地比0.7, 该公司经分析认为这四项指标无需修正, 直接将这四项指标作为限额设计指标输入到设计合同及设计任务书中。实践证明通过上述限额设计指标的合理确定及适当奖惩措施保证了各项指标的有效实现, 并在此基础上有所降低, 为项目总的建造成本控制奠定了有利基础。

(三) 项目建造阶段。

房地产开发企业在进行工程建设之前首先要基于标杆管理理论确定建安工程目标成本。目标成本的制定要在收集的标杆企业建安工程成本的基础上, 根据拟开发项目特点及企业管理水平进行适当修正。目标成本是否合理以及能否实现的关键取决于标杆企业成本信息收集, 同时开发企业要及时做好自身开发项目成本数据信息的分析与汇总, 为目标成本制定建立数据基础。无论是标杆企业成本数据还是开发企业内部成本信息, 都要求开发企业建立全面、方便的建安成本数据库。建安成本数据库主要包括项目规划指标, 分部工程造价指标, 分项工程综合单价指标, 工、料、机单价指标及政府公布的价格指标等。

四、结语