如何打造标杆

如何打造标杆（共9篇）

如何打造标杆 篇1

打造标杆矿井、实现精细化管理

标杆矿井精细化管理要求：

1、党员干部“三勤于”：“勤于学习，勤于实践，勤于思考与创新”

2、党员干部“三心系”：“心系安全，心系群众，心系何庄”

3、党员干部“增强六力”：“增强学习力，增强执行力，增强创新力，增强战斗力，增强凝聚力，增强辐射力”

4、员工增强四种意识：“增强责任意识，增强精细化意识，增强创新意识，增强忧患意识”，5、提高六种能力：

提高超前思维能力；提高班组长以上管理人员执行力；提高培训能力；提高协调沟通能力；提高创先争优能力；提高归纳总结能力。

6、领导团队四好：

政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好。

一、什么是标杆管理？

标杆管理的概念：不断寻找和研究同行业一流的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通

过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

造就一支在发展进程中经得起困难和风险考验，在“三个文明”建设中率先垂范，勇挑重担，发挥先锋模范作用的党员队伍。培养一支善于学习，刻苦钻研，技能过硬，埋头苦干，乐于奉献，勇于创新的高素质的干部队伍。努力改变矿井新，人员新，队伍新，环境新的特点，为实现矿各项奋斗目标、完成各项工作任务，打造标杆示范矿井奠定坚实的基础。

2、标杆管理就是通过竞争情报方法不断寻找和研究一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过企业学习，创新思考和改进经营实践，创造自己乃至业界的最佳实践。开展创一流同业对标就是将标杆管理的思想和方法系统地引入国家电网公司各级组织中的日常管理工作中。通过现状分析，对各项管理标准和业务流程进行梳理，通过与国际国内同行业先进企业的对比，找出管理工作中存在的问题和薄弱环节，通过最佳

实践的总结和推广，提升业务管理水平和工作效率。

标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特

色。

二、标杆管理的三种方法

标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。

１、战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩

优公司成功的战略和优胜竞争模式。

战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战

略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。

２、操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通

过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。

从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化

和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。

３、国际性标杆管理，分如下三种情况进行：

情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新

性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。

情况2：要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进

入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。

情况3：公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。

三、标杆管理的五阶段流程模型：

1、决定向标杆学习什么

流程的第一阶段，是确认标杆学习资讯的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时间、资

金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。

2、组成标杆学习团队

虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆学习团队，是流程的第二阶段。团队成员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工具，以

确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的阶段目标。

３、选定标杆学习伙伴

流程的第三阶段，需要认定标杆学习的资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。这个阶段

也包括选定产业及组织最佳作业典范。

４、搜集及分析资讯

这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。团队在联络标杆伙伴之后，依据既定的规范搜集资讯，然后在将资讯摘要分析。接下

来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建议。

５、采取改革行动

影响这个阶段的因素，是顾客的需求及标杆学习资讯的用途。团队可能会采取的行动有很多种，从制作一份报告或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一些变革。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，如有必要，可以建议标杆学习活动继续下去。

如何打造标杆 篇2

上汽大通2014款商杰从内到外, 从细节到关键技术优势, 均体现出作为一辆通勤旅游车面面俱到的魅力。充分掌握当代汽车时尚精髓。

除了第一时间感受到2014商杰的大气现代和舒适内涵, 强大的动力、灵活大空间和高安全性是其核心竞争力。2014款商杰全系标配意大利VM Motori公司2.5T柴油涡轮增压发动机以及6速变速箱, 136匹马力动力输出表现强劲。

打造转型升级新标杆 篇3

精英团队 推动运营管理

“盛泽东纺城网罗了行业运营管理精英，组建国内一线资深团队，将优秀、成熟的管理经验与商城自身特点相结合，为商户量身订制专业级增值服务。”刘慧民说。同时，盛泽东纺城与国际一线专业咨询服务机构联动，为商城运营提供全方位智力支持，保障经营商户稳健、快速发展。专业团队量身打造全年助销活动，确保“季季有主题、月月有活动、周周有展贸、天天有新品”。

多方联动 实现资源整合

盛泽东纺城深度整合政府及行业资源，联合中国纺织工业联合会等相关行业协会机构，拓宽纺织行业上下游对接渠道。联合服装研发设计团队，定期举办新品发布活动，以设计引领面料交易。刘慧民强调：“更值得一提的是，盛泽东纺城与国内外行业精英的联动效果。联合国内外品牌采购厂商，长效对接，提供供需交流、订货采购等对接平台。联合纺织服装专业市场集群、批发协会等机构共建采购联盟，以采购拉动面料销售。”

优化细节 全方位服务体系

盛泽东纺城引进专业银行、金融机构入驻，提供全方位供应链金融及融资信贷服务平台，同步建设数字仓储基地，联动区域内各物流中心，全面满足往来客商仓储物流需求。完善配备客服中心、电商中心、商务中心、展贸中心、纺织文化展厅等高端商务功能场所，充分满足商户交易展贸需求。刘慧民说：“盛泽东纺城搭建了非常完备的服务平台，满足商户与顾客的全方位需求，注重细节，打造更好的经营体验。如全面引入培训中心、检测中心、律师事务所、报关报税、工商及餐饮配套等全方位服务体系。”

扶持创业 产学研全线覆盖

盛泽东纺城作为中国东方丝绸市场的升级换代标杆市场，立足盛泽纺织面料、丝绸产品原产资源，整合纺织产业全产业链优势，依托“盛泽东纺城”这一创新创业平台和载体，按照市场化、专业化、集成化、网络化要求，面向纺织科技、文化创意，以及纺织相关产业的初创企业和创业团队、个人提供综合服务和发展空间。

刘慧民说：“我们致力于通过校企‘产学研’合作，鼓励大学生创业，扶持设计院校新生代设计师群体创业成长；项目内设设计师工作室，引入面料设计、花型设计、服装设计、家纺设计等人才，构筑时尚众创空间；邀请面料分析、染整工艺、服装设计、商贸、企业经营管理、外语等领域专家，设立专题讲座及系统课程，培养创客成长；建设互联网教育资源库，通过本项目内设多媒体教室系统播放，同时在本项目内设立专业图书馆和互动教室、固定时间段安排专家答疑，营造学习交流的良好氛围。”

以“智”取胜 重点关注科技与人才

盛泽东纺城推进“互联网+纺织”行业深度融合，建立盛泽东纺城纺织大数据，打通供应及采购信息通道，实现供需精确匹配。引入3D商城、电商平台、智能导购等系统，实现交易双方无缝对接；搭建多语种交流智能平台，实现供需双方高效商贸沟通，覆盖全球采购客商。

强化专利保护，推动我国纺织业创新发展。盛泽在提升产业能级基础上，不断加强资源优化配置，加速推动纺织产业实现智能化生产，推动企业技术改造，加快“两化”融合，不断推动产业链向“智造”的高端升级。

如何打造标杆 篇4

——厚街北加油站加油站管理一瞥

中国石油广东销售东莞分公司厚街北加油站位于广深高速厚街路段，为原中国石油广东东莞虎门新联南北加油站拆迁后完全按照中国石油标准在现址重建而成，占地面积10089平米，全站分为柴油区，汽油区，起跑式设计，共设置加油机12台，可同时为36台车提供服务，日均加油3000车次。于2011年12月28日建成投入运营。

开业三年来厚街北加油站通过内抓安全管理、团队建设、现场服务的细节，外抓客户开发，拓展营销双管齐下切实实现了安全“三零”目标，业绩指标突出，服务持续改进。2012至2014年共计销售油品7.5万吨；非油收入1100万元；实现利润5000万。

在安全管理上将中国石油的本质化安全理念深入到每个员工心中，通过日常班前后会、周例会宣贯、隐患排查、消防演练等多种形式的开展，确保了设备完好率100%，消除了各项隐患，杜绝了“三违”操作风险。安全活动则开展了有针对性的操作演练，员工通过积极参与，不仅学到了更多的安全知识，而且通过自己动手操作后将安全等知识牢记在心，真正做到临危不惧，临危不乱。更重要是懂得了生命的可贵。实现了由“要我安全”到“我要安全”的转变，做到了本质化安全，三年来一致保持着“零事故、零伤害，零污染”的安全运营。

在内部管理中以《加油站管理规范》为纲领，结合《加油站细节

管理手册》和广东销售公司各项管理制度，按照操作流程和管理要求完善内控台账、记录和表单，实时监控和稽核易发生财务问题的岗位、流程中的薄弱环节，实现了三年无一在岗人员违纪，无一例谋取私利的事件的良好运行机制。厚街北加油站作为地市公司的样板站，成功从现场培养了核算员两名，副经理两名，储备经理三名，为中国石油在东莞地区的网点发展打下了坚实的人力基础；

在服务打造方面注重岗前入职标准化培训和三级安全教育；强化岗中巡检完善了安全和服务的细节；夯实岗后培训相互取长补短，不仅提高了服务质量，重要的增强了个别差异化客户的差异化服务的应对能力；坚持执行了的站内劳动竞赛，每月“加油之星”、“微笑之星”又极大的树立了服务典型，发挥了榜样的无穷力量。

同时在服务中增强了客户监督，通过服务监督电话、意见簿、服务监督牌等途径收集到有效建议促进现场服务质量提高。通过这些措施厚街北加油站的神秘顾客得分连续保持10%的递增，月均保持在91分，顾客满意度居整个东莞公司之首。以此厚街北加油站先后取得了广东省直属单位共青团“青年文明号”和广东省石油学会的“百佳油站”等荣誉称号。

在团队建设中首先在上级公司党总支的指导下成立厚街北支部，发展了党员5名，以支部为组织，以活动为契机，在开展三会一课中积极联系实际深入了学习实践科学发展观，开展了党的群众路线实践活动，不仅在思想上落实中央的八项规定，坚决反对“四风”而且重要在行动上从管理人员践行，确保了基层党支部的战斗堡垒作用，而

且通过丰富多彩的活动增加了团队凝聚力和创造力。其次在文化建设方面不仅传承了大庆精神、铁人精神也结合新时期宣贯了健康安全环保理念；以完善活动室硬件为基础制定了员工锻炼计划，不仅增强了员工体质也激发了员工积极向上的拼搏精神；打造了站经理为学习型组长的五型班组。通过一系列的团队打造，开业后厚街北加油站的员工流失率为整个地市公司最低。

外部客户开发中则要做好重点客户的开发，围绕这一思想厚街北加油站则成立了客户开发小组，将“员工即是客户”理念植根于每个人心中，在现场提供服务的过程中及时了解掌握客户信息，对于可开发大型车队客户则反馈给站经理，站经理有针对性的开发。同时客户开发小组以服务区为依托，建立完善客户档案，在服务区共计搜索到有效客户信息150家，多数为沿线跨省运输车队，通过上门拜访联系大巴车驻点核查开发车队用卡客户16家。最要的将对外销售的脚步前移至服务区，设置移动服务点促销王老吉等非油品，移动发卡点宣传销售政策等措施努力确保销售业绩未受外界环境影响而明显下降，全面完成上级下达指标，尤其是汽油销售和人均加油量维持在5%的递增。

如何打造标杆 篇5

一、守纪律要执行上级决策，做好本职工作

作为纪检监察人员，我们当仁不让要严格遵守党的政治纪律、组织纪律、廉洁纪律、群众纪律、工作纪律和生活纪律。作为一名国企基层纪检监察人员，我认为守纪律应具体落实在两项工作上。一是遵守公司规定，执行上级决策。为进一步调整人力资源结构，促进企业转型升级，义煤公司抽调部分人员劳务输出至富士康。石壕煤矿纪委、监察科分得一个指标，我们克服科室工作繁忙、人员少、距离远无法照顾家人等重重困难，坚决执行上级决策决议，毅然派出一名纪检监察人员、一名业务骨干到富士康进行工作，保证了政令畅通。另一方面是恪守工作职责，做好本职工作。XX年以来，石壕煤矿纪检监察人员认真做好廉洁教育、纪律审查和效能监察等各项工作，截至目前，完成新闻稿件37篇，其中在河南能源纪检监察杂志上发表2篇；开展纪律审查8次，其中立案1起，初核7起；效能监察工作也有序进行，监督检查12次，发现问题30个，下发监察建议书15份，提出监察建议36条，通报3期，点名道姓批评15人，提醒约谈26人次，挽回经济损失6.54万元，建章立制2项。较好的完成了本职工作，做到了守纪律表率。

二、做标杆从小事、身边事做起

在石壕煤矿，机关人员下班打卡时间是在中午12点和下午18点。每到下班时间，因集中到一台考勤机上考勤，会出现人多排队的现象。但矿纪检监察人员却很少排队，不是因为不守规矩，而是因为他们养成了习惯，总是将工作整理完结后，再去考勤，因此打卡时间总是比下班时间晚些。也就是这样一件不起眼的小事儿，在领导和职工群众中留下了好的印象，总会听到有领导或者同事说：“纪检监察人员纪律性就是强。”无心之举却成了典型，做了标杆。

石壕煤矿近期由安检科牵头完善“双基”考核机制，要求各科室也要结合自身工作制定内部考核办法、考核标准。由于此前没有接触过这项工作，导致两眼一抹黑，无从下手，就只能去专业科室请教专业人士。但是没想到，第二天会议上，竟然得到有关领导的表扬，说矿纪委、监察科重视安全“双基”工作，及时与业务科室认真沟通工作。无奈之举也会成为标杆。

如何打造标杆 篇6

随着信息化进程的深入, 全球每年产生的数据量以50%的规模递增, 极大地带动了全球数据中心的建设和发展, 我国整体规模也有较大发展, 2012年, 我国数据中心增长已经达到23.2%。

然而, 庞大的电费成为众多新建或传统数据中心面临的巨大挑战。相比国外, 国内数据中心增速远大于欧美地区, 但在规模、能耗、布局和安全方面存在较大差距, 尤其是数据中心能耗问题已成为制约信息化建设的不利因素, 也成为制约IDC产业发展拦路虎, 各数据中心PUE居高不下, 如何降低数据中心的能耗问题, 已成为数据中心变革的方向。

为此, 越来越多数据中心运营者将节能作为未来数据中心建设的最重要因素之一。在中国, 与以往不同的是, 建设绿色节能的数据中心理念, 已经得到数据中心产业链各方的认可, 如今关注的焦点是如何在保障安全稳定的情况下, 以最低成本实现最好的节能效果。这得益于中国政府的支持, 也离不开电信运营商大胆的尝试。

据了解, 由中国电信建设的内蒙古云基地数据中心的PUE (电源使用效率) 值小于1.27, 目前仅谷歌、苹果等全球少数企业建设的数据中心能够与之媲美。对于该绿色数据中心实现的秘诀, 中国电信云计算公司总经理王峰告诉《通信世界》, 科学的选址和先进的设计理念是将内蒙古云基地打造成绿色节能数据中心标杆的关键。

科学选址奠定节能基础

《通信世界》:中国电信最新的数据中心建设都特别注重绿色节能。内蒙古云计算基地选择建设在呼和浩特, 这给运营商带来哪些价值?

王峰:该基地共占地1500亩, 总建筑面积100.6万平方米, 设计容量为42栋机楼, 具备超过10万台机架和200万台服务器云托管能力, 是目前亚洲最大的云计算园区。目前中国电信已经建成机楼4栋, 其PUE值可以达到1.27。

中国电信选择在内蒙古建设云基地, 也是经过深思熟虑的。其中, 自然环境条件是个重要因素, 呼和浩特全年气温10摄氏度以下的天数长达200天以上, 有利于高能耗和高发热量的云计算中心建设, 结合自然风冷、封闭循环等绿色低碳技术, 充分体现了绿色环保、节能减排、技术创新的云数据中心建设理念, 为全社会节能减排做出突出贡献, 也降低了运营成本, 可以让客户和我们一起分享绿色节能带来的价值。

此外, 云计算技术的使用将实现资源高效集中利用, 也将为全社会节能减排做出突出贡献。

使用三大先进设计理念

《通信世界》:内蒙古云基地数据中心PUE值可以达到1.27, 中国电信是如何做到的?

王峰:主要使用了三方面创新设计。一是半能耗制冷。我们结合呼和浩特气候特点, 机房空调系统充分利用自然冷源, 在全年不同季节实现五种模式制冷。其中两种模式:在室外环境温度低于10摄氏度开始停止压缩机工作, 通过换热器与水 (空气-水) 的热交换实现免费制冷;-5摄氏度以下运用创新的建筑风道智能换热, 全面实施冷热空气 (空气-空气) 热交换, 通过自动切换整体实现空调系统半功耗节能运行, 达到自然绿色降温的目标。

二是使用封闭冷通道设计。数据中心最佳的气流组织是地板下送风, 风管或天花板上回风。精密空调设置单独的设备间, 机柜面对面摆放, 冷热通道隔离并实现冷通道封闭。精确送风系统根据设备冷量需求合理分配风量, 达到“先冷设备, 后冷环境”的目的, 解决机房内局部过热的问题, 并提高空调利用率, 进一步降低运营成本。

打造人力资源外包保险服务新标杆 篇7

专业保险中介机构的介入，将使易才客户享有的保险保障服务更加专业化、规范化。易才集团能够为客户提供的保险服务项目将由原来单一的企业补充医疗保险，向包括个人保险、财产保险、车辆保险、理财保险、养老保险、员工福利保险在内的全体系扩展，使企业及其员工的各项金融保险需求更大限度的满足。

易才集团与易品保险代理深度战略合作伙伴关系的建立，是人力资源外包服务与保险保障服务联动营销模式的崭新尝试。易品保险代理将通过专业的团队、规范的流程、诚信的运作为易才集团30余万客户提供专业、周到、完善的保险服务，并与易才集团携手共创人力资源外包领域的保险服务新标杆。

随着保险行业多年的发展和人民保险意识的提高，保险市场呈现快速发展态势，同时，种种问题也日益凸显出来：盲目的指标推动模式导致销售误导、简单粗暴的队伍扩张模式导致从业人员专业能力低下……种种不合理业务发展形式使保险行业陷入了“诚信-需求”不对应的怪圈。因此，“产销分离”、“保险销售专业化”等理念越来越受到市场和监管部门的重视，保险专业中介机构也迎来了大发展的市场契机。

北京易品保险代理有限公司是一家经中国保险监督管理委员会批准成立的保险专业中介机构。公司秉承“诚易天下、唯品至上”的经营理念，通过市场化、规范化、专业化运作，为客户提供专业的风险管理和保险中介服务。易品拥有一支资深的销售和管理团队，专业提供涵盖员工福利保险、财产保险、个人保险、车辆保险、理财保险、养老保险、责任保险等在内的全体系保险产品以及保险咨询服务。通过强大、灵活的保险产品供应平台，能够为不同行业企事业单位及个人提供专业化、个性化的风险与保障解决方案。

易品保险代理公司执行董事李虎先生在会上发表了开业致辞，宣布北京易品保险代理有限公司正式开业。他介绍，与其他保险中介机构发展道路不同，易品的发展立足和易才集团的深度战略合作关系，具备了其他保险中介机构所不具备的优势客户资源。利用人力资源行业与保险服务行业的天然关联性，易品将人力资源服务产品和保险产品及服务充分结合，专注于为中国企业及其员工的金融保险需求提供一流的产品和一流的服务。依托目前庞大的潜在客户资源优势，易品立志建立专业的团队、优秀的产品、诚信的服务为主体的公司发展体系。在未来的三年内，力争成为中国保险专业中介领域的新标杆。

易才集团总裁李浩在会议致辞中介绍，虽然从成立之初，易才非常重视保险业务，并将其作为一个必选方案提供给客户。可是由于易才对保险的理解并不是那么系统和专业，所以在2008和2009年，保险这块业务没有太多的发展。易才的核心业务是人力外包业务、企业福利管理，保险还并不是我们的核心业务范畴。但是在企业员工福利的大框架里面，保险恰恰又是客户最重要、最基本的需求。李浩认为，易才非常需要一个专业的保险代理公司，给其客户（其中包括很多外企、内资大企业、小企业）提供一个多种的保险产品选择方案。同时，这个合作商还可以为易才的客户提供专业的保险咨询、服务以及产品供应。

如何打造标杆 篇8

中鹤集团，全称是河南中鹤现代农业开发集团有限公司，目前注册资金18亿元，资产93.1亿元，拥有员工3500人。是国家财政参股企业、全国食品工业优秀龙头企业、农业产业化国家重点龙头企业、全国主食加工业示范企业、全国粮油优秀科技创新型企业、河南省开发性金融扶贫示范基地。2013年9月，承担着国家农业综合开发现代农业园区试点项目（河南浚县）和国家农业科技园区核心区（河南鹤壁）的建设任务。主营业务涉及农业开发、土地流转、集约化种养、粮食收储与粮油贸易、小麦加工产业、玉米加工产业、食品制造产业、零售业、新型城镇化建设、环保与能源等相关产业，并逐步形成了农业产业化全产业链经营发展格局。产业链条有小麦、玉米等，集群自建、联建规模化基地5个，规模为12万亩清洁粮源生产基地、10万头标准化肉羊养殖场，6000亩果蔬种植区、180万吨粮食加工区、100万吨粮食流通区，订单农户2万户，覆盖区域为安阳、新乡、开封、郑州、周口等县市，资源利用率70%，企业吸纳农民就业1万人，带动当地农户10万户。

二、推动一二三产融合发展的做法

一是以成熟的工業化模块为基础，解决新农村建设前期的资金问题。即发展农产品加工，拉长了产业链条，形成了产业聚集，农区工业化加速推进。从2008年起，该集团业务范围由玉米深加工拓展到小麦的精深加工。其集团规模，由原来的淇雪淀粉一家加工企业起步，相继建起六家加工企业，形成了年加工玉米45万吨、小麦30万吨的生产能力。其产品种类覆盖七大类200多个品种。同时，集团还成立了中鹤粮油贸易公司，形成了70万吨粮食仓储能力。

二是以土地流转置换和给付特定指标内的免费住宅或超低价住宅，解决农民土地的出让问题。引导农民承包的耕地有序流转，实现规模集约经营，农业现代化水平跨越式提升。中鹤集团在土地流转的具体操作上，不是直接从农民那里流转土地，而是农民首先将承包的耕地流转给王庄镇土地流转中心，再由镇土地流转中心将从农民手中流转来的耕地，转租给中鹤集团。这样做可以通过镇土地流转中心和村委会的对接，降低逐个谈判的交易成本，还可以通过镇土地流转中心的介入，使得合约具有稳定性，避免中鹤集团与农民之间发生直接的纠纷。在农民的进城方面，由中鹤集团融集资金，为农民建造住宅和商业化一体的新城镇，由镇政府交付给乔迁农民使用。由于农民在拆迁旧宅时，可以根据旧宅的材料和结构，获得镇政府给付的拆迁补贴，这种补贴的对价基本能够支付计划内指标的售价。通过上述的对价安排，农民只需要支付几万元，甚至不用出一分钱，就可以实现以旧换新，住上高档的住宅楼。目前，首批3万亩耕地流转已经完成，计划到2020年，土地流转面积将达到12万亩，建成良种繁育基地和规模化种养示范基地。为推进现代农业发展，中鹤集团联合企业所在地部分农户组建“鹤飞农机服务专业合作社”，基本实现了从种到收的机械化和统一耕作、统一供种、统一灌溉、统一施肥、统一植保、统一收割的“六统一”作业。同时，在3万亩粮食基地上综合运用现代农业技术，创建高产示范区，实现了用先进设施装备农业和现代科技武装农业同步推进。

三是以政府出资和多元化的商业资本为资金来源，建设住宅和商业一体的新城镇。顺应土地规模经营、工业化发展大势，新型社区应运而生。按照“以产兴城、以城促产、产城一体”的理念，紧靠粮食精深加工园区，兴建中鹤新城，将企业扩张与社区建设捆绑发展。计划在10年内分三批建成可容纳8万人集中居住的社会功能完备的新型城镇。

四是以发展全产业链的现代农业及其配套服务业为产业升级方向，构建“政府—农民—企业”三个主体。小城镇建设循序推进，破解农村民生难题的曙光显现。规划建设中的中鹤新城，城市功能完善。公共产品如学校、医院、文体设施、交通道路等由政府出资兴建；居民住宅、商业设施及水、电、暖、气、光纤等基础设施由公司承担。其中居民住宅按人均不低于30m2的标准与农民宅基地和现有住房置换。撤村进城完成之后，农民实现了由村民向城镇居民的自然转换，其生活质量、居住环境、服务保障等将发生质的跨越，农村民生问题可望得到根本解决。

标杆管理如何立“杆” 篇9

1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战。来自日本的佳能、NEC等市场上的后起之秀开始出其不意地以施乐的成本价销售产品。尤其令施乐大感意外的是，以这样的价格销售产品，这些公司不仅能够获利，而且产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少50％。施乐的市场份额迅速从82％直线下滑到35％。

面对竞争威胁，施乐公司通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％。

施乐的做法和成效立即引起美国管理界、企业界的重视和研究，标杆管理由此诞生。其一整套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤并迅速风靡各国企业界。同时与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。