传统文化中的管理之道

传统文化中的管理之道（通用9篇）

传统文化中的管理之道 篇1

中国传统文化中的修身之道

中国文化博大精深,然其根基大多立足于人的自我修养.故从孔子以来的历代思想家,均十分重视修身之道,或立言倡导,或身体力行,形成了一套完整的.修身学说.本文以此为对象,具体评述传统修身学说的表现形态及其内在本质,进而阐述传统修身之道在现代社会生活中的意义.

作 者：蔡德贵 作者单位：山东大学,山东,济南,250110刊 名：中国计量学院学报 ISTIC英文刊名：JOURNAL OF CHINA INSTITUTE OF METROLOGY年，卷(期)：14(1)分类号：G04 B825关键词：中国传统文化 价值观 修身之道

传统文化中的管理之道 篇2

企业文化在企业日常工作中的角色就好像企业里唯一的“闲人”:采购部在紧锣密鼓地忙订购, 生产部在热火朝天地忙加工, 市场部在披星戴月地忙营销, 仓储部在加班加点地忙出货, 财务部在聚精会神地忙核算, 只有文化部在编写什么内部通讯、行为规范并在墙壁上贴些什么花里胡哨的文字图片等。让我们剥开企业文化表象的外衣, 考察一下企业文化的实质。

迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出, 企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络五个因素组成, 其中, 价值观是企业文化的核心因素;“同心圆理论”认为, 企业文化由物质层、制度层和精神层三个层次构成, 其核心层是精神层;魏杰教授则认为, 企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。概言之, 企业文化表现在很多层面, 而作为企业精神层面的企业价值观才是其核心, 是“潜藏在冰下的部分”, 它是一种常常无法言明的无形的“道”。同时, 它像一双无形的手, 发挥着巨大的作用。

一个富有生命力的企业, 不在于它的实体有多大, 而在于是否有一种精神存在于员工的心灵之中。孔子、释迦穆尼、马克思、毛泽东等伟人依其思想学说, 根植于人们头脑中从而产生巨大的精神力量。企业运营同样如此, 企业竞争的最高层次是文化竞争, 现代企业管理的最高境界是文化管理。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中写道:“管理正在重新寻找它的灵魂, 这个灵魂就是企业文化。”张瑞敏说得更明白:“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化, 而企业文化最核心的内容应该是价值观。”

“道可道非常道”, “大道无形”。企业文化的实质就是企业之道, 企业文化的核心是具有隐形性的企业价值观, 企业文化无形重于有形。决定一个企业能否成功的核心要素是它的软件而不是硬件, 所谓的软件就是指由企业价值观念等无形要素为核心构成的企业文化。当前我国企业存在的最大弊病是, 看有形的太多、看无形的太少, 表面的多、深层的少。在企业文化建设中最突出的共性问题就是片面追求企业文化的形式, 而忽略了企业文化的内涵, 影响了企业的健康发展。

二、企业文化的作用——无形胜于有形

由于企业文化内容的抽象性, 企业文化的重要性仍然没有引起人们足够的重视。其实它就像空气一样环绕在我们身边, 尽管看不见摸不着, 可是却离不了它。

任何人创办企业总是希望企业能够持续发展。但是, 为什么我国企业的平均寿命只有2.97年呢?最根本的原因是缺乏优秀的企业文化。哈佛大学知名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中所指出的那样, 企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现, 凡业绩辉煌的企业, 企业文化的作用都十分明显, 优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石, 凭借其强大的企业文化力, 使这些一流公司保持百年不衰。管理学家托马斯·彼得曾讲过:“一个伟大的组织能够长久生存下来, 最主要的条件并非结构形式或管理技能, 而是我们称之为信念的那种精神力量, 以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力”。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质, 使得文化成为企业核心专长与技能的源泉, 是企业可持续发展的基本驱动力。没有优秀文化的企业实现不了可持续成长, 只有以企业文化做支撑, 才能构筑企业基业长青。

企业文化作为一种无形资产, 是一种超级的隐形的生产力。华润属下一家企业的产品没有变, 技术没有变, 厂房没有变, 从新的管理团队建立后, 这家企业营业额变大了, 利润变多了。让人感受深的是该企业有一股劲, 这股劲体现在员工的眼神中、笑容里、脚步上。实际上, 海尔的扩张也主要是一种文化的扩张。成功企业的秘密, 往往就是隐含在商品力和销售力后面的文化力。

张瑞敏曾讲, 老子的《道德经》里, 有一点他是一直当座右铭来记取的, 那就是强调无形比有形的更重要, “天下万物生于有, 有生于无”。张瑞敏也讲过:“‘道生一, 一生二, 二生三, 三生万物。’万物本源是道, 而道是看不见的, 无形的。企业的文化就是企业的灵魂, 是道, 是无形的, 却是最重要的。”决定一个企业能否成功的核心要素是它的软件而不是硬件, 所谓的软件就是指由企业价值观念等无形要素为核心构成的企业文化。当前我国企业存在的最大弊病是, 从各级领导一直到下边, 看有形的太多、看无形的太少, 表面的多、深层的少。在中国企业文化建设过程中最突出的共性问题就是盲目追求企业文化的形式, 而忽略了企业文化的内涵, 影响着企业文化的健康发展。

“处无为之事, 行不言之教”, 大道无为而无不为。企业文化发生作用的过程就是一种润物无声、潜移默化的过程。人管人糊弄人, 制度管人累死人, 文化管人管住魂。从人治到法治最后到心治 (企业文化治理) , 在看似“无为”、“不言”中把企业管理做好, 达到无为而治的最高境界。企业文化是企业生存和发展的“元气”, 无形的作用胜于有形, 是企业内圣外王之道。

三、企业文化的落实——无形变为有形

(一) 价值观宣灌的宗教化

詹姆斯·C·柯林斯《基业长青》一书将“像宗教一样的文化”列为高瞻远瞩企业的五大特征之一。宗教组织通过自己的思想灌输, 使之成为人间规模庞大、生命持久的组织, 对我们企业文化建设启示深刻。一是愿景化——希望和信心。一个好的宗教总是描绘一个美好的愿景, 给人以希望和信心, 好的企业文化也需要一个能够激励人心的崇高、美好的愿景。二是虔诚化——热诚和执著。企业文化的倡导者和推动者要有传教士的精神!松下幸之助“殚精竭虑, 尿液呈红”, 简直就成了一个现代基督, 成为了松下公司永远的感动。至于张瑞敏个人在海尔充当的重要角色之一, 他自己认为就是牧师即“不断地布道, 使员工接受企业文化”。

(二) 价值观体现的人格化

1.领导表率化。企业文化理论的鼻祖之一斯坦雷·戴维斯博士说:“文化和战略本质上是自上而下的事情”, “企业的领导者总是文化的活水源头”。企业领导者必须在践行企业文化方面作表率, 上行下效是企业文化执行力的一条潜规则。孔子曰“君子之德风, 小人之德草。风行草上, 必偃"。企业文化就是企业的文治教化, “教”是由外向内的, 员工知道了并不等于认同了;要使员工认同重要的是“化”——领导身教胜于言教的感化。

2.员工典范化。把在平凡的岗位中做出突出贡献的普通员工推到前台, 树立榜样, 典型引导。树立企业英雄人物, 使抽象的企业价值观变得具体、形象、亲切而生动, 可以切实地激励先进、鼓动后进。

(三) 价值观外显的惯例化

企业日常活动中的惯例和常规, 用以灌输企业的价值观, 向员工表明对他们所期望的行为模式。如企业各类会议 (每天的晨会、周五总结例会, 周一的工作安排例会等等) 、展览、节日庆典以及文体活动等。迪斯尼乐园所有人员都要学习一种新的语言:员工——演员表上的演员, 顾客——贵宾, 群众——观众, 值班——表演, 职务——角色, 制服——戏装, 当班——在舞台上, 下班——在后台, 人事部门——分派角色部门, 等等, 把生活和事业看作是一场永不谢幕的舞台剧。这种特殊语言不断强化员工的心态, 由训练有素的“导演”不断在演员表上的新员工心里灌输和加强公司的理念“迪斯尼就是让大家快乐”。当然, 我们也要认识到, 企业文化仪式决不是形式主义, 而是企业文化建设中必须采取的一种活动形式。

(四) 价值观传输的故事化

“三流企业做产品、二流企业做市场、一流企业做文化、卓越企业讲故事”。讲故事是企业价值观传播最有效的方式:你无法告诉员工你该如何做, 但你可以告诉员工别人已经怎么做了。说故事的神奇效用:将企管系学生分成三组, 第一组给予一家酿酒厂可能成功的分析数据;第二组给予统计数据及一则故事;第三组则只给了一则故事, 故事的结尾是:“我的父亲对于能够品尝到这种酒感到骄傲。”结果, 多数第三组学生相信该酒厂会成功, 另两组学生则多持保留态度。海尔张瑞敏“砸冰箱”的故事, 人们耳熟能详。理念的高度抽象性与故事的具体性, 做到“理念故事化”与“故事理念化”。

(五) 价值观载体的视觉化

心理学研究表明, 通过视觉接收的信息量占一个人接受外界信息总量的83%, 视觉形象是企业价值观的重要传播载体。所以企业要清晰认识视觉形象的重要性, 重视VI设计宣传, 同时做到企业文化传播载体环境化, 通过标语、壁画和板报等形式, 令员工身临其境, 使企业文化建设成为“看得见的工程”。

一阴一阳谓之道, 有与无、实与虚是辩证统一的, 欲治有与实, 必守无与虚。文化的最终落脚点是人类文化的大道, 企业文化是企业长寿之道。让我们的企业都成为“有道”企业。

摘要：目前我国许多企业在企业文化建设中, 存在一些普遍问题, 主要表现在对企业文化内涵的理解、企业文化的作用和企业文化的建设方法等三大方面。将企业文化之道落到实处, 应注重价值观宣灌的宗教化;价值观体现的人格化;价值观外显的惯例化;价值观传输的故事化;价值观载体的视觉化。

再造自我的跨文化管理之道 篇3

这本她与美籍同事合著的新书——《东方遇到西方》，的确引发了乔健的很多感悟。作为联想创业的元老，过去的10年对于她而言，基本上像是重生的10年。

给自己突破极限的机会

学日语出身，到美国收购IBM的PC业务时，乔健最多只会100个英语单词，别说和同事开会讨论，生活都举步维艰。她数次想要放弃，也曾感觉自己撑不下去，特别是举目无亲而又困难重重之际，她还在做自己以前不熟悉的人力资源工作。这一切都让她感觉挑战巨大。

而她最关键的职场导师，也是联想现任总裁杨元庆，给她的回复很坚决：适应半年，不要给总部提意见，不要联系他这个老总。他就想看看乔健是否能够闯过这一关，这似乎真有点把乔健逼到绝境的意味。

乔健并没有因此而被压力打倒，她选择了再造自己，她去学英语，去考驾照，去和外国同事积极沟通。她不再扮演会议室里的聋哑人，而是积极表达自己的意见和想法。同时，她也从更加开放和坦诚的视角来理解美国文化和美国式管理。

所幸，她赢得了胜利，也赢得了异国同事的认可，也对联想的国际化进程贡献良多。此书的另外一名作者——康友兰，也有着基本类似的经历。作为联想全球职能部门人力资源副总裁以及联想首席多元化官，这位来自美国本土的非洲裔女性高管，曾经在戴尔工作多年。和乔健一样，业务能力优秀的同时，也拥有幸福的家庭和可爱的孩子。加入联想之后，她所肩负使命就是要完成文化融合，将不同国家、不同文化背景工作经历的同事们真正汇聚在一起。首当其冲，她自己也来到中国生活，语言习惯的改变甚至如何与同事交流这些事，在一开始也遇到了很多意想不到的挑战。

美国式的管理模式和流程，放在中国来看，也许就是咄咄逼人和过于强势。康友兰的出场让很多联想的管理者并不适应甚至非常担心：这样的文化整合是否可行？很快，康友兰就发现了自己的问题，她主动找到联想的资深高管——当然也包括乔健，提出了自己的困惑。得知自己的风格被误认为太过强势之后，康友兰迅速调整了自己的态度和管理模式，收效自然不错。

融合才能消除对立

无论是改变自我，还是接受新的环境和新的管理风格，在全球化的路径中，最关键的还是人的心态的彻底改变。从中国到全球市场，从东方文化到西方文化，冲突在所难免，而拥有开放和善于调试的心态，才能笑到最后。

在《东方遇到西方》的发布会上，还有一个有趣的小细节，很早就拿到书稿的资深媒体人李鸿谷细读后发现了一个关键点。原来在乔健和康友兰的小时候，以及在求学的过程中，因为家庭搬迁和生活环境改变的问题。这两位女士都遭遇过所谓的文化冲突和“被歧视”，甚至都曾被边缘化。正因为此，她们在此后的工作过程中，总是怀着一种同情包容以及理解的心态来看待所谓的不同和对立。李鸿谷认为，这种创痛已经变成一种宝贵的财富，让这两位写作者从很早就开始感受文化差异对人带来的深刻影响。

对于中国企业的国际化之路，联想作为探路者，谈及成败也许还太早，但这10年的历程中，还是有很多有益的经验值得总结——从产品到文化，从业务到战略，国际化之路正在不断深化，在乔健和康友兰眼中，更特别的未来正在展开。管理

责任编辑：朱丽

《我坚信》

奥普拉·温弗瑞 著 北京联合出版公司

奥普拉·温弗瑞，黑人女子，美国脱口秀主持人，世界级名嘴。她主持的脱口秀节目在100多个国家播出，并且连续16年稳坐美国日间电视谈话节目榜首。除了电视节目主持人，她还是娱乐界明星、商场女强人、慈善活动家、亿万富婆。从身无分文、穷困甚至堕落的黑人孩子到坐拥亿万财富的世界名流，她的人生经历感动和激励着无数人，甚至成为美国精神与创业成功的典范。本书中，她直面内心的敏感和脆弱，回忆往事的波澜涌动，也回望生活的那些细腻的幸福瞬间。每一个关键词，都是她一生奋斗经验的总结。

《化战略为执行》

克里斯·奥拉姆 著 机械工业出版社

市面上许多关于战略的图书都将重点放在如何制定、开发一套制胜的战略，但往往忽视了战略的执行。《化战略为执行》这本书将会告诉你，如何做才能让战略不再是纸上谈兵。《化战略为执行》的写作过程得到了来自全球100多位高管的帮助，集中回答了三个问题：为什么如今制定战略如此困难？你如何用战略来激励员工？你如何有效地领导和管理战略？《化战略为执行》书中包含大量提示、清单和应该注意的误区的提醒，并给出了立即可行的建议，对所有关心商业战略话题者来说都是必读书。

《商界裸奔》

理查德·布兰森 著 中信出版社

英国传奇CEO理查德·布兰森以4英镑起家，创造了破百亿规模的维珍帝国。“人们听维珍唱片，喝维珍可乐，乘坐维珍航班旅行，用维珍移动打电话，在维珍银行储蓄，享受维珍太空旅行”是布兰森的商业构想。他40余年精彩而冒险的商界之旅，成功地将维珍打造成了一种生活方式和思维模式，而不仅仅是一家企业。在《商界裸奔》中，理查德·布兰森分享了维珍集团取得巨大成功的秘诀，这也是一切生意成功的共同秘密。他针对人才、品牌价值、创新、管理、企业社会责任等话题，给出了超乎常规但精彩绝伦的答案。这位嬉皮士企业家，深谙互联网的生意之道，《商界裸奔》会给你带来不一样的启发。

聆听内心，理解他人，同时还能做到对环境和组织的

传统文化中的管理之道 篇4

孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚合。泛地无舍，衢地合交，绝地无留，围地则谋，死地则战，途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。

故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通九变之利，虽知地形，不能得地之利矣；治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。

是故智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。

故将有五危，必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。

管理启示：做为组织的高级管理人员受股东大会或者董事会的决议与决定，招募人力资源与采购原材料、设备，购置厂房或者租赁写字楼等，组织成企业架构。一般的要注意的是要注意商业物流的作用与管理。要采用供应链管理模式来加强产品流、信息流、现金流的“三流”管理。在管理中运输与交通管理也是一个重要的环节，在难以通行的地方，会给企业增节不必要求成本。在交通运输好的地方，要注意选择合适的交通运输方式，主要是从事情的时间、方便、成本节约、质量、运输量来考虑。现在的运输管理有几种方式，公路运输、铁路运输、水路运输、管道动输、航空运输。有时根据企业实际情况采用多式联运或者特殊运输。通过交通运输的选择来克服地形、路线远近、运输费用等对企业的负面影响。所以，管理者在管理时，要注意的是，有的道路不要去走，有的竞争对手不要去与之竞争，有的市场不要去争，即使是董事会的命令，因为情况的不允许，也不能执行。

管理者要精通在各种特殊情况下的机智应变的优势与劣势，利弊关系。两利相权取其重，两害相权取其轻。只有这样才可说真正懂得管理了。如果不精通各种特殊情况下的优势与劣势，利与弊。管理者得天时、地利，还有交通的便利，也不能综合利用，更不能给予企业带来长期利益。

聪明睿智的管理者，在思考组织长期生存问题时，必然兼顾到利害两个方面。在不利于组织的生存与发展的情况下充分考虑到有利的因素。企业能顺利应变。在有利的情况下充分考虑到不利于组织生存与发展的因素，就能把威胁组织的各种危机预先排除。

要使员工们屈服，或者要使竞争者屈服，就要用他们最害怕的事情去威慑他们。要使员工们，或者竞争者任你驱使，就要用各种他们不得不做的事去烦扰他们。要使员工们，或者竞争者听你的调遣，就要用各种利益去引诱他们。总之，在运用各种谋略时，要注意的是，不要触犯国家法律法规。

最好的进攻就是防守与防备坚固。充分的准备是防范于未然。而最好的防守，就是进攻别人意想不到与疏忽的地方。防与攻，攻与防，其实就是在相互转化中变化的。权变通达是管理者把思维与决策体现在各种复杂的环境中的。

传统文化中的管理之道 篇5

关键词:中小企业;财务;管理;控制

一、我国中小企业现状简析

中小企业在世界各国的经济中都占有举足轻重的地位,我国也不例外。中小企业不仅为解决社会就业问题发挥着巨大的作用,而且以其灵活的经营机制和旺盛的创新活力,为经济增长提供了最基本的原动力。各国经济发展的历史表明,一个国家中小企业能否健康发展,不仅仅是个微观问题,而是直接关系到宏观经济质量的重大问题。因此,我们必须针对中小企业发展中面临的问题和矛盾,采取有效措施,大力营造中小企业健康发展的空间。

我国中小企业虽然数量众多,但随着市场取向的经济改革的深化,在同大企业的激烈竞争中,中小企业却暴露出明显的弱势地位,突出表现为:

(一)亏损严重

过去的企业改革,一直是以搞活大中型国有企业为中心展开的,可以说从某种程度上忽视了中小企业在发展进程中的问题和需要。我国中小企业由于历史造成的规模小,技术、产品和管理比较落后,加之政策扶持少,所以市场竞争能力普遍较差,经济效益参差不齐,在国际竞争国内化的环境下,中小企业很难快速发展。

(二)融资困难

资金是企业生存发展不可或缺的资源,但融资难却是中小企业发展中的先天性的问题。在各种融资方式中,银行信贷是重要的资金来源,但由于中小企业在自用资产、信誉名声等方面的劣势,使银行从自身利益出发,通常不愿开展中小企业信贷业务。

(三)财务管理能力不强

当前中小企业的财务普遍存在两方面问题。一是内部控制薄弱,企业领导专权不受约束、财务控制执行不力、基础管理薄弱、成本分析粗劣、财会人员素质偏低等。二是在资金不足时融资困难。主要体现在融资成本高,风险大,资信相对较差,造成中小企业信用等级低。在产品销售上,无力支撑市场竞争所必须的庞大营销费用,在销售上处于劣势。

(四)企业管理外在环境不理想

文化：微软的经营之道 篇6

微软公司的价值观既是公司二十多年来在实际工作实践中，从发展过程里长期积累的精神财富，也是公司根据竞争环境的需要不断调整、不断完善的结果。微软公司今天的价值观主要包括：诚实和守信;公开交流，尊重他人，与他人共同进步;勇于面对重大挑战;对客户、合作伙伴和技术充满激情;信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责;善于自我批评和自我改进、永不自满等。

以上这些价值观不仅仅是纸面上的文字，微软公司在日常工作中也时刻注意提醒员工遵守这些基本的工作准则，并要求员工把这些价值观转换成可以付诸实践的具体目标。有了这些价值观的帮助，微软公司的员工可以进一步增强对微软企业文化的认同，可以在工作中发挥更大的潜力。

在微软的文化和价值观中，我认为以下五点对微软的成功最有帮助：(1)充满激情、迎接挑战，(2)自由平等、以德服人，(3)自我批评，追求卓越，(4)责任至上、善始善终，(5)虚怀若谷、服务客户。

(1)充满激情、迎接挑战

微软公司的经营宗旨是随着时代的发展而不断变化的。同样的道理，微软的企业文化也在不断地完善和发展。但是最能体现微软企业文化精髓的，还是比尔・盖茨的一句话，这句话多年后还是那么贴切：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”

也就是这样的雄心壮志让微软一次又一次地向最困难的目标发起挑战。当DOS刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，开始发展Windows。当Windows还远远没有成型时，微软又决定花大量的资源做Windows版本的Word和Excel。那时，DOS版本的Word 和Excel远远落后于竞争对手，而微软却把更大的投资放到Windows版本上，这等于是加倍了在Windows上投入的 。回顾这样的大手笔、大挑战，一位经理说：“如果Windows失败了，就没有微软这个公司了。”在Windows 之后，微软在Office、Windows NT、Internet、。NET等机会来临时，一次又一次地“把公司当作 ”，并一次又一次地在重重挑战之下给公司带来了新的生命力。

公司不畏挑战的精神，可以从微软前景目标的演变中看出来。28年前，微软公司的前景目标是“让每张桌上都有一台个人电脑”。现在看来，这个目标并不稀奇;但在28年前，这是一件令人难以想象的事。在上述目标已经基本成为现实的今天，微软公司又有了新的前景目标，那就是“通过优秀的软件(在任何时间、任何地点、通过任何设备)帮助人们发挥潜力”。微软公司认为，人的潜力需要借助有效的工具才能淋漓尽致地发挥出来，而代表现代社会信息化进程的电脑以及优秀的软件产品就是这样可以帮助人们充分展示创造力和工作热情的工具。

公司一次次地面临重大挑战，一次次地推出成功产品，一次次改变了人类的生活。这一切都极大鼓舞了公司员工的士气，带给他们高度的满足感，让每一个员工“为人类生活带来的发展和改进”、“为帮助人们发挥潜力”而激动不已。

(2)自由平等、以德服人

微软公司是我见过的公司里，最没有官僚作风的。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。

公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。有一次，一些从中国来访微软的教授在等待听Jim Gray(发明数据库的著名科学家，图灵奖的获得者，加州研究院的院长)的演讲时，看见一个满头华发的老头趴在地上接电线，还以为他只是一名老工人。等他站起来时，大家却惊讶地发现，他就是演讲者Jim Gray。这些教授都很震惊，没想到连Jim这样的人都亲自动手接线装电脑。微软就是这样一个崇尚技术、人人平等的公司。

公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔・盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说：“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。

一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人翁精神，还能更早地发现公司在发展中遇到的问题。平等的公司可以说是微软发展的必备平台。

(3)自我批评、追求卓越

微软文化的一大特色就是自我批评。在科技呈指数趋势飞跃发展的今天，不愿意批评自己，不承认自己的错误，不追求卓越的公司将面临灭亡。

我认识一个刚加入微软的市场经理，他代表我们的产品去参加一个商品展。回来后，他兴高采烈地发了一封电子邮件给整个产品小组。他说：“我很高兴地告诉大家，我们在这个展览获得了令人振奋的成绩。十项大奖中我们囊括了九项。让我们去庆祝吧!”但是，他没想到，在一个小时内，他收到了十多封回信。大家问他：“没得到的是哪一个奖?为什么不告诉我们?为什么没得到那个奖?我们得到什么教训?明年怎么样才能得到这第十个奖?”他告诉我，在那一刻，他才理解了微软为什么会成功，

自我批评在公司早已被系统化。每一个产品推出后，会有一段特别时间空出来给产品团队做“post-mortem”，也就是系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组避免同样的问题，让公司的项目能越做越好。

比尔・盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题(例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一 ： 非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意)，也有问答题(例如：你对公司战略有什么建议?)。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。

除了自我批评，还要有能接受别人批评的胸怀，和改变自己的魄力。1995年，当比尔・盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔・盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Internet部门。当时，有些员工在某一天上班时，老板会告诉他：“我们的产品被取消了，因为公司需要我们做更重要的IE浏览器。明天起，我们整个部门将加入Internet部门。”那些批评比尔・盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。在软件这个市场变化迅速的领域，调整企业方向对微软无比重要。从这个例子里我们看到的是：平等的环境、直接的沟通、宽大的胸怀、宏大的魄力拯救了公司。

(4)责任至上、善始善终

公司和领导者有了关注的目标之后，还要有足够的责任心，才能把事情做好。微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART”的，也就是：

・S C Specific (特定的、范围明确的，而不是宽泛的)

・M C Measurable (可以度量的，不是模糊的)

・A C Attainable (可实现的，不是理想化的)

・R C Result-based (基于结果而非行为或过程)

・T C Time-based (有时间限制，而不是遥遥无期的)

只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。

微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的，即，每个人都应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来(当然，某些需要保密的工作目标除外)。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。

除了针对目标、结果的负责，公司更需要在决策方面有负责的框架。微软的“决策制定框架”下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权。有了这样的框架，公司的决策流程更加清晰，人员责任更加明确，决策不会被轻易拖延或推翻，决策的效率也大大提高了。

(5)虚怀若谷、服务客户

微软公司对技术相当重视，对合作伙伴和客户也同样重视。作为软件平台公司，合作伙伴和客户都是公司的命脉。微软公司在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。

微软的大企业产品部鼓励每一个员工在加入公司的前几个星期到技术支持中心工作，帮助客户解决问题。无论一位员工的资历有多深，公司都希望他经过最基层技术支持工作的锻炼，能理解客户的困难。在大企业产品部的近一万名员工如果以前没有做过技术支持工作，在公司就没有晋升过某一级别的机会。

除了要求员工悉心聆听客户意见之外，微软的软件也会自动收集客户的反馈意见。多年前，当Office开发者无法决定该把哪些功能放进常用工具栏时，Office的程序员制作了一套特别的Office软件。这套Office在用户允许的情况下，记录用户最常用的功能，传送到微软。最后，借助这些统计数据，开发者就可以决定什么样的用户界面才会对大多数用户有利。今天，微软把这个技术做进了所有的产品。任何微软的软件碰到问题(如宕机)时会搜集数据，并在用户的允许下经过网络把这些数据传到总部的服务器，以帮助开发人员诊断和测试软件。有了这样的技术，Windows XP推出一个月后，微软就把用户碰到的一半问题都解决了，然后再通过网络自动帮助合所有法用户升级软件。此类工作集中体现了公司的创新精神以及借助软件技术解决问题的目标，当然也体现了公司悉心聆听客户意见的决心。

企业管理中的用人之道 篇7

知人善任, 唯才所宜

唯才所宜是荀彧和郭嘉这两个人对曹操用人之道的评价, 唯才所宜和知人善用或者知人善任是统一的。什么叫知人善任?包括三个内容:第一, 知道哪些人是人才;第二, 知道这些人是哪方面的人才, 或者哪种类型的人才;第三, 知道把这些人放在什么位置上最合适。这就叫做知人善任, 知人善任第一是知人, 第二是善任, 而善任就要唯才所宜。比方说三国里的崔琰和毛玠, 他们的特点是什么呢?作风正派, 清正廉明。曹操就让他们去主持组织部和干部部的工作, 选拔官员, 果然他们两个选拔推荐上来的都是德才兼备的人。再比方说枣祗和任峻这两个人, 这两个人的特点是什么呢?任劳任怨。曹操就让他们去屯田, 结果曹操的屯田制得到了贯彻和落实, 曹操获得了丰厚的粮草和经济基础。这就是曹操用人的第一个特点, 知人善任、唯才所宜。这个特点, 连最讨厌曹操的人, 比方说写《容斋随笔》的洪迈对曹操的用人也有这么一个评价:“智效一官, 权分一郡, 无小无大, 卓然皆称其职。”就是说他不管安排什么人、做什么事都非常合适, 都非常称职, 这是第一个特点。

推诚取信, 用人不疑

这个是用人的一般原则, 疑人不用, 用人不疑, 会用人的人都是这么做的。但是曹操这里有一点特殊, 特殊在什么地方呢?第一就在于曹操他身处乱世。乱世的特点是什么呢?人心浮动, 人际关系紧张, 人与人之间缺乏信任和诚意, 用曹操的话说这叫作“上下相疑之秋也”, 大家都不信任, 这是第一个特点。第二个特点, 是曹操的双重角色, 曹操这个人用周瑜的话说叫“名为汉相, 实为汉贼”。当然这个事情我们现在也不能肯定地说曹操到底是不是汉贼, 但至少我们可以肯定地说, 曹操在前期还是想把汉王朝维护下去的, 后期他个人野心膨胀, 变成奸雄, 想取而代之。但是即便在前期, 曹操也未尝没有自己的小算盘, 他名义上是为汉王朝招纳人才, 实际上是希望这些人才为他所用。但是这样一来, 他有一个优势, 也有一个劣势, 就是曹操的“奉天子以令众臣”或者说“挟天子以令诸侯”, 他有优有劣, 优势是什么呢?他可以利用中央政府、大汉王朝、现任皇帝的名义, 以及这个政府的官位、爵位、俸禄来招揽人才, 比刘备比孙权要方便一些。他的劣势是什么呢?就是他弄不清楚他招来的是为谁服务的, 是效忠皇帝的还是效忠他的, 搞不清楚, 这就难免会有猜疑。第三个特点就是曹操阵营复杂。他这个阵营里面有原来东汉王朝的官员, 有新招聘和新选拔的官员, 有曹操自己带出来的人, 也有别人阵营里面投靠曹操、投降曹操、投奔曹操的。那么这些人之间互相猜疑, 也就是对于曹操来说, 信任和诚意在这个时候、这个环境、这个条件下格外重要。而曹操在这个时候作为一个领导人, 一定要表现出自己的宽容和诚意。

曹操在对待人才上能够量才而用, 并以相互信任架起了与人才沟通的最佳桥梁, 因此曹操手下人才的能力得到了最大发挥。所以曹操往往在失败的边缘能够与众将领齐心协力, 共渡难关, 尤其是在一个尔虞我诈的乱世, 这更显出了曹操的诚意与宽容。可是宽容只是表现了曹操的人情, 有人情味的军队就能够战无不胜、攻无不克吗?曹操又是依靠什么样的用人之道来树立自己的权威的呢?

令行禁止, 赏罚分明

曹操治军是很严的, 多次下达和颁布各种命令, 要求严明军纪。因为曹操很清楚, 一支没有纪律的队伍是不能战胜敌人的。而且曹操还能够做到以身作则。有一个有名的故事, 可能我们都很熟悉, 就是有一次在行军的时候曹操下达了一个命令, 不得践踏农田, 他要保护农民的劳动成果。谁的马如果踩了麦田那是杀头的罪, 所以曹操的那些骑兵全部下马步行, 一只手牵着马, 另外一只手用武器、用戈等东西把麦子护住, 小心翼翼地走。曹操自己没有下马, 结果马惊了, 一家伙跳到麦田里面, 曹操的马践踏了麦田。

曹操马上下马, 把军法官叫来说, 该当何罪?军法官说, 杀头。曹操说那就请你行刑吧。哎哟, 那怎么可以呢?反正古代有这个传统, 刑不上大夫, 礼不下庶人, 法不施于尊者, 统帅怎么能够杀头呢?曹操说那没有办法, 那就割一把头发吧, 自己拔出剑来把头发割了一把扔在地上, 表示受过罚了。这个故事是记载在一部对曹操很不友好的书里面, 这个书的名字叫《曹瞒传》, 用来说明什么呢?说明曹操虚伪、奸诈, 说你下道命令说踩了麦田就要杀头, 结果你弄个头发下来。其实不然啊, 曹操这个也是受刑的, 叫髡刑, 髡刑就是把头发剃掉, 因为古人认为身体发肤受之父母, 是不可以放弃的, 而且髡刑是带有侮辱性的一个刑罚, 所以他还是受了刑的, 表现了曹操的执法严明。

谋文化之道 篇8

“小人谋财，君子谋道。”道是什么？道是文化，是大智慧。大家会说，现在是市场经济，要讲效益，要谋财。谋道有什么用？这种想法不错，但谋财要有谋法。怎样才能谋财？是以财谋财，以利谋财，以义谋财，还是以义谋义而生财呢？生财之道，义利观不一样，谋财的方法就不一样。

纵观我们几千年的文明史，中国文化就是义和利的统一。以利取利，小人之道；以义取利，还可以，但不是最高境界。最高境界是以义取义，财，自然生成。这就是财和道的辩证关系。想发财，想致富，想把企业搞好，归根结底谋什么，这是我们要研究的问题。

要谋道，就是要谋大智慧、大思路、高境界，摆脱一种低俗的、原始的经营方式、管理方法。所以，先贤们讲“小人喻以利，君子喻以义”，就是讲义和利到底是一个什么关系。这就引出了义利观，用现在人的观点看义利，有几句话说得比较好，就是以利相交，利尽则断；以势相交，势去则完；以权相交，权失则散；以情相交，情逝则淡；唯义相交，静行致远。以利相交，利尽则断，这是说，人交往、做市场，利没有了交往也就断了，因为它的出发点是利。以势相交，势去则完。靠势利、靠影响力去交往，势利总会有小的时候，总会有失去的时候，靠这个去交往、去做事，势力没有了事情就做不下去了。以权相交，权失则散。靠权力交往，权力没有了，利益也就没有了。以情相交，情逝则淡。交往讲情可以，情失去了，没有了，交往就淡薄了。唯义相交，静行致远。唯有用义来交往、来办事、来开拓市场，才能静行致远，才能长久。义是什么？义是文化。这就告诉我们一个道理，企业做强做长靠什么？按现在的说法，做强，要靠产品、靠技术；做长，就要靠文化。

诚信为本

现在的竞争是更高层面的竞争，是文化的竞争。同仁堂有副对联这样写到：

品味虽贵必不敢减物力，

炮制虽繁必不敢省人工。

这幅对联的意思是什么？简单理解就是诚信。这就是同仁堂的文化。同仁堂之所以能成为百年老店，就是文化的作用。所以，我们讲把企业做强也好，做长也好，归根到底是为什么？归根到底是要解决人的问题，就是要让职工生活得好，让职工都不下岗，有工作岗位。晋商有句世训：

天地生人，有一人应有一人之业；

人生在世，生一日当尽一日之勤。

就是人生下来就得有他（她）的岗位，都得有事可做；在有事可做的情况下，都必须做到爱岗敬业，忠于职守。

古人、先贤们的这些说法，和我们现代非常相似。现在讲科学发展观，就是以人为本，全面协调可持续。这些古文化符合当今科学发展的要求。这就是文化的魅力。

把根留住

文化具有魅力，也有生命力。优秀的文化才具有生命力，才能经久不衰，值得我们一以贯之，去学习、去继承。我们现在研究文化问题，大家听起来感到虚，实际上文化已经融入到企业管理的全过程。大家可能有疑问，现在是经济全球化，美国经济主导，美国打个喷嚏，世界都得感冒，它的经济出现问题，要全世界为它买单，造成了全球性的金融海啸。这是什么问题？应该说也是一种文化问题。有个问题不知大家注意到没有，有一本书叫《货币战争》，看了以后会感觉到金融背后隐藏着政治斗争，实际上也是一种文化的较量。现在美国输出，输出的也是文化。

大家讲，现在都全球化了，中国的传统文化还有没有用，要不要保留，要不要继承。我们要用全球化的视野来看一看，不要以为传统文化是一些老掉牙、过时的东西，它没有过时。这些传统文化恰恰是我们的瑰宝，是无形的资产、丰富的资源。

在谈到用全球化的视野来看文化的重要性时，我们不能不提到托马斯.弗里德曼著的《世界是平的》这本书。关于文化的指导，托马斯指出，全球化是文化冲突与共享。全球化资本输出了，就没有了，成为别人的了。一个产品再先进，只要把它卖出去，就成为别人的，而附加在产品当中的文化虽然也一同被卖，但却可以保存下来，是我们自己的。如果我们连自己保存的文化都不顾了，或者都否定了，不继承了，我们的精神家园就没有了，就真正无家可归了。所以，托马斯就说，全球化不仅仅是往前推，也应该往回拉，保住自己的文化特征，相当关键。

融入共享

这样一个观点，对我们企业有什么意义？意义就在于，当我们的文化与更强大的文化遭遇时，我们能将其影响力消除，把它化到最小，并把这种文化自然地融入到我们的文化之中。讲这段话的意思，是说我们做市场、搞竞争，实际上施工企业和建设单位、业主相比我们是处于弱势，建设单位是处于强势的。站在文化的角度来看，就是建设单位的文化是强大的，我们的文化是弱小的，当这两种文化相遇的时候，完全是跟着强大的跑了，我们没有自己的任何东西，什么事情也做不成。怎样才能将强大的文化融入到我们的文化当中，用我们的文化去影响建设单位，去说服建设单位，去改变建设单位，改变得越多，说服的越多，接受的越多，我们的市场就会越大，做成的事情就会越多，这就是文化的能力。这就是我们为什么要建立优秀的有生命力的文化。如果我们被动地服从，那么我们的企业就什么都没有，就什么事情也做不成。所以，这样的一个碰撞被我们所利用、所消化，这种行为既丰富了我们自己的文化，也抵制了一些对我们不利的事情，这就是文化要在冲撞中实现共享。

全球化就是文化冲撞和共享，企业也是文化冲撞和共享，通过冲撞变成大家共同认可的文化。所以胡锦涛总书记在党的十七大报告中专门讲了弘扬中华文化，建设中华民族的精神家园。我们现在企业文化建设的指导思想和倡导、继承、发扬的文化都应该在十七大精神的指引下进行。

形成习惯

企业文化应该怎么抓，具体抓什么？企业文化建设归根结底就是要形成我们自己的风俗习惯，或者叫行为习惯。为了达到这个终极的目的，我们要让文化落地生根。文化落地生根不能照抄照搬，要有自己的特点，要为职工所认可，让文化深深植根于职工之中，这样的文化才有生命力，才是我们自己的文化。这就是要培养“草根文化”。“草根文化”很朴实，很朴素，也很好理解。草很普遍，草的生命力很强，能够抵御严寒、酷暑。我们老家有一种菜，叫马齿苋，也叫“死不了”，生命力很强，采下来扔在一边看它快干了一见水就活。西北戈壁滩上有种草，叫骆驼刺，一堆一堆的，西北的雨量很小，一年也下不了几次雨，但它在沙漠里能够生存。这就是草的生命力。我们要建设的“草根文化”，就是要建设一种这样的文化。不光我们企业在顺境当中、发展好的时候起作用，在遇到困难的时候，这种文化更能坚定我们的信心，更能起到“搂后腰”的作用，能让我们渡过难关。

习惯有什么重要性呢？俗话说，习惯成自然。只要培养成一种习惯，这个习惯形成了，我们就不用管了，就会顺其自然，一路走下去。习惯一旦形成，改起来很难。说到习惯成自然，顺便讲个小笑话。早上我开车在上班路上听了师胜杰和冯永志合说的相声段子叫《五全丈夫》，第一全就是工资全交的丈夫。搭档冯永志说，我的工资全交了，只花了五分钱，买了张车票，回家被媳妇发现了，让我在厨房里站了一夜。师胜杰说，我比你强，我的工资也交了，我花了一毛钱，也买了张车票，回到家也被爱人发现了，我爱人没敢让我站厨房，让我跪了半宿。搭档说，跪了半宿，你能撑得住吗？师胜杰说，没问题，我已经习惯了。这里抖了个包袱，就是“习惯了”。大家说让你跪了半宿这个事正常吗？应该说是不正常的，哪有夫妻间为一毛钱让跪半宿的，很不正常。你说不正常可他习惯了。因为习惯使然，导致了他把不正常的当作是正常的。这个段子说明了习惯的力量。

习惯是什么？习惯实际上是来源于一种惯性。惯性是什么？惯性必然从没有惯性开始，到产生惯性，需要一个过程。惯性的产生是有条件的。过去家里都有座钟，座钟里有钟摆，钟摆摆动也是惯性，用它来掌握时间，正常情况下钟摆是不会停下来的，一停下来钟表就坏了。这就是惯性，钟摆始终用一种频率来回摆动，决不会乱摆。有了惯性就成了自然行为。火车的速度起来以后，如果遇到紧急情况踩一脚急刹车，靠惯性也要冲出去几百米。

人有没有惯性，肯定是有的。比如说，我们的领导作风，也存在一种惯性。有的领导爱听汇报，经常找几个人来说说，听了汇报觉得情况都掌握了，习惯于这样的领导，一般都不喜欢下基层，不喜欢到职工当中去搞调研、听一线的声音、听职工群众的第一呼声；有的领导不喜欢坐在办公室听汇报，就喜欢到基层去转，成天在现场转，把情况了解得很多、很清、很透。这也是一种惯性。领导作风和一个人的生活作风都有惯性。

有惯性好不好？存在两个方面。正确的惯性是好的，不正确的惯性是不好的。我们要形成风俗习惯，就要来研究惯性问题。惯性具有两面性。正确的惯性要发扬，要支持；不正确的惯性，就要想办法改变它。

良性互动

我们搞企业文化的任务是什么？就是要使我们的企业文化形成良性互动的惯性。良性互动的惯性怎么去实施，怎么去形成？就是领导倡导，共同参与。领导倡导、共同参与怎么讲？拿动车组来说，我们参与了京津城际铁路建设，很自豪，时速350公里，半个小时到天津。我们拿动车组打一个比方，动车组是一个整体，在这个整体里领导倡导起什么作用？领导就是要当好火车头。形成文化不仅需要领导倡导，还需要领导带头实施。这个时候领导是火车头的作用。火车跑得快，全靠车头带。领导是不是一直都当火车头呢？不是，当动车组正常运转起来以后，领导就不能再当火车头了。当什么？当司机。运转得很正常了，领导没有别的事了？不能老当火车头，要当司机开火车。开火车的任务是什么？看信号、管暸望，保证列车的方向，掌握列车的速度，确保列车的安全。领导还要当扳道工。火车跑起来了，速度也上来了，方向跑偏了，发现不对了，怎么办，谁来扭转呢？还要领导来扭转，别人说了没有用，特别是主要领导。怎么去扭转？去扳道岔。跑偏了不行，必须回来沿着正确轨道往前跑，这个时候领导就成了扳道工。所以，领导当车头带，当司机掌握方向，当扳道工选择正确的路径、修改方位、调整战略。共同参与，职工干什么？职工是动车组的每一节车厢。动车组和普通火车不同的地方就在于，动车组的每一节车有动力，这样跑起来功率才大、才快，是一个整体。职工就是动车组。劲往一处使，心往一处想，车往一处奔。关键是方向正确。方向不正确跑偏了，这不是职工的错误，是领导的问题。领导指向哪里，职工就打到那里。

通过动车理论，来看待建立什么样的文化。只有这样一列联动的火车才能前行。企业的属性，也应该是这样，永远往前不能倒退。企业文化的作用，就是保证前进，不倒退。这样，企业才能发展，社会才能进步。

动车跑起来了，企业文化的任务就完成了吗？没有。企业文化的任务永远不会完成，永无止境。因为还要有一个继承和创新的问题。继承和创新，就是要与时俱进，创新发展。企业文化要不停地创新，才有生命力。

《禅者与蝎子》的民间故事里，告诉我们一个道理，就是做事情不能死心眼儿、一成不变、一条道跑到黑。要与时俱进，改变方式方法，达到最佳境界。

创新思维

在谈到善于改变方式方法和创新时，我想强调一点就是改变方法难，难就难在行为习惯上。当一个错误的行为习惯成为自然的时候，改起来就很难。所以创新的障碍或者叫最大的困惑，就在于我们不能否定自己，对自己过去的事情永远认为是对的。这是一种习惯势力，这种势力要从文化的角度、用文化的力量来改变，决不是人能强制得了的。只能用文化的力量改变不正常的或者叫不当的行为。在改变不正当行为里面，又存在着一个对与错的问题。比如说，我们在管理当中有很多管理方法是多年以前形成的，至今为止还不能摆脱计划经济的束缚，因为过去搞计划经济时间太长，一步一步走过来虽然逐渐在改，但它的基因还没有完全得到改变，改也是在摸着石头过河，等到发现问题的时候敢不敢再改一次，敢不敢推翻我们自己的决定，否定自己一次再改一次，往往是在这个时候遇到问题了，需要文化的自觉与力量去改变。所以，我们说企业文化建设，要形成一种良性互动的习惯非常重要。改本身就是创新。《三国演义》里有句名言，分久必合，合久必分。分是改革，合是改革，再分再合还是改革，只能是改一次比一次好。这就叫与时俱进。一个模式固定下来，在一个时期是对的，过上几年不适应了，就需要改，或者是换一种方式，这叫创新。这种创新靠文化氛围，靠文化的力量。

文化的创新要有特色，要有个性。有特色、有个性的文化，才是生命力最顽强的文化。比如说，春节、清明、端午、中秋等这些节日，多少年了一直延续着，特别是从去年开始国家列为法定节日。是什么原因，这是文化的传承，被固化下来，被法律所承认，有个性。企业文化也需要个性。

谋文化之道。谋什么？概括来说，就是谋君子之道；谋企业发展；谋职工福祉；谋社会和谐。中心意思就是发展企业就要发展自己的文化，用文化大智慧来融合企业、健康企业，使企业长青！

全面的安全文化建设之道 篇9

-----某电力企业先进安全文化建设方法解析

摘要：电力企业安全文化是企业安全生产工作的内在动力，寻求一条有效的安全文化建设之道是一个必要而漫长的过程。本文从某电力企业成功的安全文化创建模式入手，分析了立体安全文化应考虑的要素和安全文化可视化的推行载体。

关键字：电力企业，安全文化层次，安全文化可视化，多载体引言

电力企业安全文化建设是弘扬企业精神、塑造企业安全形象、提高员工安全素质的动力；是增强职工安全意识的前提；提高职工安全素养的关键；健全安全管理机制的基础。大多数企业认识到了安全文化的重要性，纷纷开展多种形式的安全文化活动，探索有效的安全文化建设方法，以引导全体从业人员的安全态度和安全行为，实现法律和政府监管要求之上的安全自我约束，保障企业安全生产水平持续提高。但是，大多数企业安全文化建设的效果短暂，寻求一条有效的安全文化建设之道是一个必要而漫长的过程。

笔者调研了某电力企业的安全文化建设全过程，该企业的安全文化创建从明确安全文化内涵入手，层层分解落实，并采用多种手段使抽象的文化形象化，取得了较好的效果。2 实施过程

2.1 从安全文化层次出发，打造立体安全文化

按照安全文化的结构层次，企业安全文化可分为安全物质文化、安全制度文化、安全精神文化（也称安全观念文化）和安全行为文化4个层次。此次企业安全文化建设包含四个方面的基本组成部分，其具体内容为：

（1）企业安全物质文化。物质文化的中心是：“欲善其事，必先利其器”。通过建立与完善一套完整、有效、及时的工器具使用、维护、保养与试验程序，推广先进的安全技术成果，实现物的本质安全化。

（2）企业安全制度文化。它是企业安全生产的运作保障机制的重要组成部分，是企业安全精神文化物化的体现和结果，是物质文和精神文化遗传、涵化和优化的实用安全文化。此次活动制度文化要确立的中心是：“有章可依、违章必惩；奖惩结合，责任分明。”

（3）企业安全精神文化。企业安全精神文化是企业员工安全文明生产、经营活动的思想、情感和意志的综合表现，是员工对安全认知能力与辩识结果的真实体现，是员工长期实

践所形成的心理和思维的产物。通过开展各项安全专项活动，如安全培训、安全文艺晚会、安全知识竞赛等，提升员工安全意识，自觉遵守各项安全规章制度。

（4）企业安全行为文化。价值及行为规范文化的中心为“思想决定习惯、习惯决定行为，行为决定命运”。通过优化班前会交底的形式、增加安全实操演习次数等，使员工形成安全思考的习惯。

2.2 从安全文化内涵入手，推行多载体可视化安全文化

由于员工文化、技能、素养的参差不齐，由于专业培训受到时间、师资、场地等的限制，安全工作的可视化就应运而生了。可视化的目的，是让人从一开始走上工作岗位，就从听觉、视觉等全方位地感受安全文化，就置身于安全文化的浸润、陶冶、熔炼之中。

依据企业安全文化理念，结合企业安全文化建设现状，以提高人员安全素质为目标，通过直观的可视化手段，在全公司营造一种正面的安全文化氛围，让员工在日常工作和生活中随处可见安全文化的各种元素。企业主要进行了包含以下载体的安全文化可视化创建活动：

（1）在室外公共场所或室内大厅设置安全宣传展板，展出内容包括安全理念、安全知识、安全技能、事故案例等。

（2）在现场主要生产场所放置安全漫画牌，其中漫画涉及各生产场所的作业安全基本要求，风格幽默生动。

（3）楼宇电梯内、电梯口及厂区等处设置LED显示屏，多个安全动漫滚动播放，内容涉及安全理念、案例、常识等。

（4）在办公场所走廊、现场主要通道张贴安全宣传挂图，内容针对用电、职业卫生、消防、交通等安全知识进行宣传。

图1 公共场所展出的安全宣传展板实施效果

自该企业推行专项安全文化建设以来，各项安全管理工作迈上新台阶，实现了“三个转变”，凸显企业安全文化魅力。

3.1从惩罚性制度向激励性制度转变，“三违”现象明显减少

通过安全制度文化的建设单纯的惩罚性制度被弱化，员工主动参与安全管理的热情被激发，对遵章守纪、严格践行安全制度，能够防患于未然、化险为夷的员工进行月度“安全标兵”评定和经济激励成为热点。近年来，公司发生“三违”16例，同比降低55%，各类承包商、外来人员违章20例，同比降低15%。

3.2从被管理者向管理者转变，员工素质明显提高

通过对企业制度文化和精神文化的塑造，实现了“工作流程、岗位职责、日常交接与巡检、实际操作、班组资料、班前班后会”的标准化，员工自主管理的积极性不断加强，个人定位已从“被管理者”转化为“管理者”。如：检修人员自制接渣盒、现场零部件摆放盒，作业时随身携带抹布和扫帚清理现场，自觉自然流露的文明行为，体现了企业员工的良好素质。

3.3从要我安全向我要安全、我会安全转变，员工安全意识明显增强

推行专项安全文化建设后，公司最大变化是生产作业现场的不安全因素大大减少，“安全是一种职业习惯”已深入员工心中，“要我安全”、“我要安全”、“我会安全”潜移默化地成为了每一个岗位员工的自觉意识和自觉行动。坚持每日召开班前安全会，当班干部讲安全；下岗前指出当天存在的安全问题，以便引起今后的重视；作业现场的违章操作，随时有人制止。

4.结束语