班组长现场管理技能提升

班组长现场管理技能提升（通用13篇）

班组长现场管理技能提升 篇1

班组长现场管理技能提升

日期：2011年8月20日地点:苏州

课程背景

千辛万苦得到的订单为什么却被生产拖住了后腿？

注意质量往往提高了成本！降低了成本又出现偷工减料！努力按期交货又出现安全事故！您是否正为生产的无序而辗转反侧？为管理中出现的异常现象而彻夜难眠？为解决上述问题正在苦苦觅求新的方法？

现如今，默默无闻，只知道干活的老黄牛式的班组长，已经不能适应企业的快速发展！高高在上，只会指手划脚的班组长，也没人追随了！

万丈高楼平地起，企业的经营说到底，还须从基层抓起，基层管理的薄弱，是造成企业运营成本增加的最主要的原因之一！

号称“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的组织者和执行者他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。

培训目标

提升现场管理者的管理理念；

正确理解与应用现场管理与改善的方法和工具；

理顺班组日常管理工作的流程和强化关键点控制；

掌握提升现场管理综合效率的有效方法；

激发现场管理者自我提升与追求卓越的潜能。

适合对象

班组长、工段长、线长、领班等现场基层主管及后备培养干部、新任现场管理人员；

课程大纲

一、班组长角色认知及管理的基本概念

企业基层管理者的角色和作用

现场管理的要素/功能

现场管理的目标

现场管理者的管理困惑

二、现场管理改善方法

制造现场的浪费现象（脑力激荡）

改善的基本理念与意识障碍

制造现场12种浪费现象改善提示

改善的方法和工具

三、班组日常管理

班组长一日工作全貌

生产活动及人员安排

班组计划与时间管理

班组会议技巧

班组日常质量与目标管理

工作总结与报告

班组业绩与考评

四、安全生产管理

现场安全隐患挖掘

安全生产4条观念

安全生产八大原则

安全事故等级金字塔

事故预防——安全之河

五、现场改善与成本控制之基础：5S管理

开展5S活动背后的真正内涵

整理与控制库存的关系

整顿与提高效率、降低成本的关系

清扫与运营保障

清洁与标准化

持之以恒与自主管理

六、如何成为一名卓越的班组长

工作态度、工作方法自我检讨

出色的现场管理者应具备的管理理念

成功者与失败者的区别

改变、修炼自己成为卓越的现场管理者

七、现场答疑

讲师简介

毛先生，工商管理硕士（MBA），智联咨询公司 高级生产管理顾问师,上海市注册生产管理咨询专家。毛老师具有十余年企业管理实践经验，善于运用理论+丰富案例的培训方式，从生产一线到工厂车间管理，对现代企业管理和中国式生产管理指出独特而行之有效的见解与心得。善于发现现场的各类细节问题，并提出合理的改善方向。教学内容深入浅出，善于运用互动的授课方式，营造良好的学习环境，调动学员的积极性，透过案例的分析，使学员当场吸收实用经验，给实际工作带来启发与助益，解决学员工作上的问题。

典型客户

爱立信科技、上海电气集团、东风汽车、吉利汽车、华虹NEC电子、TCL集团、宝德强科技、LG飞利浦、三菱电梯、安兴纸业、友发铝业、马夸特开关、天合光能、科德宝宝翎无纺布、艾利（中国）、新亚药业、瑞利国际、康宁通讯器材、上海石化、索广映像、嘉阳通信科技、上海航空公司、爱立信科技、庆佳电子、璨宇光电、富士电气化学、电威光电、八方电信、加德士润滑油、圣戈班陶粒、雷迪埃电子、英顺达电子、优胜电子、飞利浦电子、上海菱美包装、神威药业、太空医疗仪器、娃哈哈集团、东瑞化工、麦格纳动力总成、徐州煤矿机械厂、圣韩玻璃、赛纳集团、中华造船厂、雷迪埃电子、阿斯利康制药、统一马口铁、无锡大星电子、中顺生物技术、应达工业、鼎邦科技、欧德克斯机械工业、康辉医疗器械、道康宁

有机硅、瓦尔特、万斯纺织品、博尔豪夫紧固件、实耐宝工具仪器、贝克吉利尼新材料、大星电子、新泉汽车内饰件等数百家企业。

培训费用680元/人特价！（包含培训费、资料费、午餐、证书费、以及上下午茶点等）

深圳市华晟企业管理咨询有限公司

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【培训费用】提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。

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班组长现场管理技能提升 篇2

一、班组培训存在的难点

自企业建立以后, 班组培训就一直穿插在业务工作之中, 不同的班组又不一样的培训方式, 不一样的培训方式产生了不同的培训效果, 不同的培训效果引发了共同的思考, 我们的培训究竟如何做, 开展培训存在哪些难点, 分析归纳, 本体提取了以下三个方面的问题。

1. 员工被动式参与培训, 得过且过, 参与热情不高。

分析造成这种情况的原因, 一是班组成员个人职业发展规划缺失, 不能清晰的搞清楚自我的职业生涯需要哪些培训来支撑, 当培训部门制订培训年 (月) 计划时, 征求班组成员的培训意向时, 班组成员往往只根据个人喜好或者模糊判断可能需要怎样的培训, 这种情况导致的不良结果就是培训还未开始, 方向已经发生了偏离;二是组织的培训实用性差, 对于提高员工技能水平、改善生产工艺流程、提升安全工作质量没有多大益处, 久而久之, 造成员工对待班组培训有了“参与培训与不参与培训一个样”的思想认识;三是很多一线班组生产任务繁重, 工学矛盾突出, 当工作与培训“打架”时, 特别是夏秋两季生产检修任务重的时候, 班组抽生产间隙搞培训, 有时甚至牺牲掉员工个人休息时间, 直接导致员工参与培训的热情度降低。

2. 多种培训形式缺乏有效结合。

从供电公司整体来看, 班组培训多数情况下主要还是参加培训中心组织的集中式培训, 由于受制于课程设计、人员到位、场地设施等多种因素的制约, 集中培训的批次不宜过高, 这种培训模式的灵活度明显不足, 无法有效地满足员工个性化培训的需求, 亟需引入其他培训形式加以丰富。从班组小范围来看, 更多喜欢采用分散式培训模式, 诸如邀请厂家到生产现场培训、师带徒现场培训、班组范围问题讨论等形式, 这种培训模式的特点是灵活方便, 但是缺乏有效地监督管理手段进行的统一的管理, 难以对培训开展情况实现过程管控, 容易造成培训工作流于形式, 培训质量不易保证。

3. 班组培训信息管理缺失, 开展班组培训管理工作难度大、效率低, 无法及时掌握员工培训情况。

班组对于个人的培训档案建立不健全, 无法判定每一个人究竟经历过哪些培训, 单凭班长的个人记忆和群体记忆来判定, 不科学。员工培训管理包括了个人的培训需求、培训计划、已学和未学的培训课程、研究取得的培训效果等内容, 这些信息的管理缺失, 导致班组的培训管理工作繁杂量大, 培训质量不高, 一直停留在“人治”的时代, 难于掌握每一名班组成员的情况, 不利于班组整体培训工作的开展。

二、“四有”培训模式

本文总结提炼各类培训模式和优秀的培训经验, 以“闭环管理”和“简单实用”两个理念为基础, 针对技术技能类培训, 提出了“四有”培训模式, 即“月初有任务, 月底有竞赛, 竞赛有考核, 考核有反馈”

1. 月初有任务

这是“四有”培训模式的第一环节, 也是最关键的一个环节。进行月初工作任务布置时需要完成以下两项工作。

(1) 清单化。由部门或者班组中该专业的技术能手或者专家, 制订该专业需要掌握的技能清单和知识清单, 一定要细化, 不能笼统盖之;譬如电力运行专业, 不能只谈线路操作, 而要规范到线路停电, 线路送电, 甚至更加专业的细节。

(2) 简单化。布置月度工作任务的时候, 不能追求快速化、全面化, 一定要简单, 每月只训练一项基本技能或一个基本知识点即可, 这样即有利于后续员工的学习, 也有利于快速的完成测试。

2. 月底有竞赛

每月月底组织月初所安排技能或知识点的竞赛活动 (考试) , 考察当月培训学习情况, 需要注意以下两点:

(1) 实操类竞赛考核, 必须要做到月初谁报名, 月底必竞赛, 人人有机会, 人人来参与。

(2) 笔试考试安排时间不宜过长 (半小时为宜) , 重点内容重点考核, 题目抓住重点掌握即可。

3. 竞赛有考核

对于已经完成的月度考核-, 4-一定要在当月度绩效考核中要予以体现, 主要注意以下两点:

(1) 考核不仅要体现优劣的差别, 也要以月度不断递增。譬如人员甲, 当月度考核不及格, 下一月度再次不及格, 要加重处罚力度, 必要时待岗专项培训;

(2) 物质的考核大多数情况下只是保健因素, 必须要配合精神奖励达到激励效果。建议在班级醒目处设立专门的培训公示栏, 公示月度培训进展情况。

4. 考核有反馈

考核成绩反馈个人, 下一个月度的考核日, 不仅要完成当月度的考核任务, 同时要对上月度不合格人员再次考核, 直至达到工作要求。

三、“四有”培训模式的取得的效果和不足

1. 良好效果

该培训模式分解集中培训为月度培训, 分解大容量学习为小阶段学习, 分解老师带着学到个人主动学, 调动了班组成员个人学习的积极性, 学习内容明确化、清单化, 培训档案记录量减少, 简化了班组培训管理过程, 激发了师带徒的积极性, 不仅缓解了工学矛盾, 而且提升了培训效果。

2. 存在不足

以月度为学习阶段, 对于学习能力强、自控力强、水平高的员工往往比较占优势, 月度学习内容不充分, 需要更具实际情况做出调整。

四、结论

企业发展的需要, 领导的重视和关切, 不仅对培训寄予了更高的期望, 而且给培训管理人员提出了更高的要求, 不断的探索适合于本企业发展需要的培训模式和培训内容是推动培训事业不断发展的不竭动力。新常态下, 企业的发展必然出现新的变化, 需要我们挖掘新动力, 开创新局面。

参考文献

[1]裴东锋, 张磊, 薛曙光.网络化培训管理系统的开发与应用[J].中国电力教育, 2013, (8) :73-75.

[2]李季青.浅谈电力企业一线员工教育培训工作[J].中国电力教育, 2014, (12) :6-7.

如何提升班组长的管理能力 篇3

一、班级管理实现自我突破

我校现行的“116”学生就业素质培养课堂教学模式最大限度地开发了学生的潜能，改变了学生的行为。值得注意的是“116”学生素质课堂模式下的班级管理需要班主任转变观念，充分调动学生的自我管理能力，发挥学生主人翁的主体意识，增强团队合作意识，在班主任的协助下实现学生班级管理的自我突破。

1.班级团队组建遵循小组自治的原则，实行小组长负责制，小组长由竞聘而出，接受班主任领导。班级文化建设，小组群策群力。“开营破冰”，融入集体；“阳光伙伴”，凝聚同心；“信任背摔”，珍惜友情；“风雨人生路”，学会感恩……班级建设，文化先行。在制定班名、班呼、班徽、班歌的基础上，各小组量身定制小组组名、组训，彰显小组文化特色。2012级客户信息服务专业一班的班名是“同心共创”，班呼是“团结一心，共创辉煌”，班歌是“我的未来不是梦”；2013级客户信息服务专业三班的小组组名是“追梦组”，组训是“坚持现在，圆梦未来” ……通过教室内外活动和班级文化建设，营造一种和谐奋进的气氛。学生在活动中享受自我管理班级的喜悦，养成了良好的行为习惯，重要的是，学生的语言组织能力和学习主动性、自觉性凸显出来，适应能力和交流能力大大提高。

2.加强与学生的沟通，理解他们、关心他们。成人比成材更重要，要培养对社会有用的人，要让学生有强烈的社会责任感、积极向上的团队合作精神、丰富的文化科学知识以及健康的身体和心理。要特别注意学生的点滴进步并且及时给予表扬，每周抽出一节时间让学生交流总结自身的得失。让他们真正认识到自己在这样的环境中确实学习进步了，能力提高了。在教育管理中，班主任老师要尊重学生，关注心灵，引领成长，善待每一个学生，做学生喜欢的良师与益友。

二、自主课堂实现自我提升

客户信息服务专业的学生文化基础差，而企业对其就业要求又极高。因此，语文教学内容重在突出实用性，提高学生专业适应的基本能力：语言表达能力、岗位适应能力、班组管理能力、职业生涯规划能力。根据客服专业的特点，把语文课变成表演课、朗读比赛课、演讲课、文学鉴赏课、讨论课，激发学生对语文的兴趣，让学生们在种种活动中提高语文运用的能力。现代文阅读训练所安排的课文，教师可以灵活选取适合课文特点及学生特点的教学方法，例如教授《好雪片片》一文，教师可以将它变为朗读比赛加课本剧排演课。应用文的阅读与写作是最令学生头痛的，在讲这类文章时教师完全可以通过设置情景来调动学生的学习兴趣。比如在讲应聘信时，请学生和老师一起在网上搜索了一批名人应聘时的佳作，然后把这些情景重现，在班上进行模拟招聘。听说训练方面，要介绍如何礼貌、准确听话；如何分析说话人说话的重点，听出弦外之音，听懂话中幽默；如何礼貌作出响应。在平时的教学中，坚持每节课的前三分钟由一位同学自拟题目演讲，并由学生点评。一学期下来，能让每位学生都得到了讲话的实践并提高了自己。

三、实践历练实现自我飞跃

班组长现场管理技能提升 篇4

金牌班组长管理技能与综合素质提升（升级版）

2015年7月11-12日 北 京 沟通：零壹零-常年滚动8595咨询2801周士廷

单位: 北京万博汇管理顾问有限公司

对象：生产经理、车间主任、工段长、科长、班组长等各级生产运作管理相关主管及现场后备培养干部、新上任现场管理人员、从技术转型做管理工作的工程师、有兴趣的相关人员等。，特别适合参加过《如何做一名出色的班组长》课程的学员理论和技能升级。背景：

现场就是市场！班组是生产企业基本的细胞，其生命力和战斗力直接影响着企业的产出：生产力P、品质Q、成本C、交期D、安全S、士气M，也即影响现场的竞争力！现实工作需要的主管是领导型还是教练型？生产主管在班组建设中应发挥怎样的作用？

台湾著名企业灿坤公司盛行一句名言：假如明天地球要毁灭，灿坤公司也不忘记种下2棵葡萄树：一棵是研发，一棵是教育训练。其所指教育训练不是简单的培训，而是企业中的每一位主管都扮演“教练角色”，在不断教练下属的过程中建设优秀的班组，完成绩效目标。然而事实往往是：主管没有教练班组长，班组长没有教练下属，忙忙碌碌的结果事倍而功半。

大多数的生产一线主管都是从技术转型到管理，但是一个技术娴熟的人就一定能够带好一个团队吗？所有的球星都是称职的教练吗？事实上，这需要学习和训练。

本课程对于班组长来说是提高篇，对于车间主任及比班组长高一级的主管是修炼篇，对于从技术转型管理的工程师是角色转变篇。本课程就是帮助从技术转型管理的各级生产主管如何学会教练技巧，从而提升管理效能，建设优秀班组，实现一流现场，提升其综合职业技能。课程目标：

◆ 了解现场管理人员的工作框架及领导方法 ◆ 了解班组长应具备的管理能力与技巧

◆ 了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法

◆ 有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；

◆ 掌握必备的技能，帮助班组长提升领导能力成为一名出色的主管

课程特色：真正源自制造业的实际案例，贴近实战的课堂练习，让课程真正起到学以致用的效果。深入浅出的解说、风趣幽默的台风，让学员在轻松的氛围中领悟非凡；使学员对管理应用的深刻理解，晦涩的理论变得从善如流。特别是把精华内容和运用的方法全部整理成工具包，随堂发给学员，课后拿来直接就可以用到工作中，真正做到“授人以渔”。课程大纲：第一部分、角色认知篇：找准定位，强化自我

第一单元、管理基础知识与定律

◆ 什么是管理 ◆ 主管角色转换意识 ◆ 直接影响力与间接影响力 ◆ 领导力量的三个来源

◆ 法约尔提出的管理的5项基本职能 ◆ 如何认识基层管理者的行为规律

第二单元、基层管理者的角色职责与定位

周士廷

◆ 认识自己的职业和岗位 ◆ 干部职业化的六个层面 ◆ 管理者个人职业化的表现 ◆ 基层管理者常犯二十项主要错误 ◆ 班组管理者所必须具备的管理知识 ◆ 基层主管要学会的语言 ◆ 选拔基层主管的六项要求 ◆ 基层管理者的人生修养七多 ◆ 提升基层管理者素质的4种技巧 ◆ 寓言案例：乌鸦和豺狼的故事 ◆ 案例讨论：这些事情谁该管？

◆ 案例分析：老总最爱的杰出干部的六个行为特征 ◆ 案例讨论：金融危机下管理干部的定位与感思

第二部分、现场管理篇：向现场要效益

第三单元、防错、防误与防呆与解决问题

◆ 墨菲定律的启示 ◆ 企业实施三防的必要性 ◆ 什么是防错技术？ ◆ 防错技术的五大基本原理 ◆ 防错、防误与防呆的企业运用原理 ◆ 工程技术防错的13个原则 ◆ 防错思维训练与管理防错机制

◆ 案例分享：如何利用防呆法解决漏件的问题 ◆ 案例分享：如何利用防呆法解决错误加工的问题 ◆ 案例分享：日常防错技术的运用案例

◆ 案例分享：防错、防误与防呆在企业的技术应用

第四单元、工作改善技能提升训练

◆ 日本式改善活动 “五心” ◆ 工作改善时常见的障碍 ◆ 排除改善障碍之要领 ◆ 哪些工作需要改善 ◆ 工作改善与心态的关系 ◆ 管理 VS 改善 ◆ 如何进行工作改善 ◆ 工作改善四阶段

1、第一阶段——工作分解

2、第二阶段——就每一个细目作核检

3、第三阶段——展开新方法

4、第四阶段——实施新方法

◆ 解决问题思维方法－PDCA ◆ 案例分享：激发改善创意的12把金钥匙

周士廷

◆ 管理电影分享：某加工企业工作改善

第五单元、现场提升效率、降低成本的主要手段与方法

◆ 改进工作质量 ◆ 减少机器停机时间 ◆ 缩短生产交期 ◆ 工艺流程查一查 ◆平面布置调一调 ◆ 流水线上算一算 ◆ 动作要素减一减 ◆ 4M方法寻找浪费

◆ 案例分析：现场图片案例分享与研讨

第六单元、如何带领部属安全工作

◆ 安全的重要性与定义

◆ 为什么会发生安全事故？

◆ 基层干部的安全责任

◆ 生产安全的本质

◆ 造成工伤事故的主要因素分析

◆ 预防安全事故的三大利器

◆ 安全管理操作流程

◆ 如何塑造安全文化

◆ 案例分析：班组安全管理检查表

◆ 案例分析：一线班组的安全管理研讨与交流

◆ 案例分享：班组长具体的安全防范措施与安全工作办法

第三部分、管理技能工具篇：效率的基础，成功的保证

第七单元、目标设定与计划管理能力

◆ 目标与计划管理的意义 ◆ 目标管理与计划管理的区别 ◆ 目标管理五要素

◆ 目标管理的两大特征和实质 ◆ 目标的设定与分解 ◆ 建立下属目标的步骤 ◆ 制定计划的基本要点 ◆ 制订工作计划的技巧 ◆ 制定计划常见的错误 ◆ 工作追踪标准和5个原则

◆ 案例讨论：降低费用6%的目标体系图

◆ 案例讨论：班组长对工人的管理是目标管理吗？ ◆ 案例讨论：如何克服下属的抵制

第八单元、绩效管理与辅导面谈

周士廷

◆ 管理者必备士气提升12大原则

◆ 一线干部在绩效管理中的地位

◆ 员工和公司都从绩效管理中能获得那些益处

◆ 员工和公司分别在绩效管理中的角色

◆ 如何拟定长期辅导计划

◆ 有效的辅导面谈程序

◆ 辅导面谈中的重要沟通技巧

◆ 案例讨论：一线经理不要参与绩效管理吗？

第九单元、工作布置与督导

第四部分、辅佐篇：如何有效辅佐上司

第十单元、如何了解与辅佐上司

◆ 辅佐上司的8个基本原则 ◆ 了解上司风格的4个途径 ◆ 如何推销建议给上司 ◆ 上司对下属的期望有那些 ◆ 推销你的建议时注意事项 ◆ 如何对上司说“不”？ ◆ 怎样赢得上司的赏识与依赖 ◆ 被上司责骂时怎么办？ ◆ 作为下属的如何接受命令

◆ 案例分享：上司的决策有问题怎么办？

第十一单元、如何管理上司及关系处理案例分享

◆ 如何汇报工作？

◆ 工作汇报要遵守的“两个凡是”

◆ 案例讲解与分享：如何面对越级指挥的上司？ ◆ 案例讲解与分享：如何在上司发言后补充意见？ ◆ 案例讲解与分享：如何面对上司与上司领导的意见不合？ ◆ 案例讲解与分享：如何面对吹毛求疵的上司？ ◆ 案例讲解与分享：如何面对“外行”上司？ ◆ 案例讲解与分享：如何面对上司的意见冲突？ ◆ 案例讲解与分享：如何代理上司的职务？ ◆ 案例讲解与分享：如何做提案或报告？ ◆ 案例讲解与分享：如何面对好大喜功的上司？

◆ 案例讲解与分享：如何面对上司决策错误而导致的损失？

第五部分、共事篇：如何与同事沟通协作

第十二单元、相处同事，着眼有效贡献

◆ 如何面对组织内部的冲突 ◆ 部门沟通与合作的5个理念

周士廷

◆ 如何处理同级冲突 ◆ 获得良好人际关系的要素 ◆ 有效沟通的4个法则 ◆ 同事为什么不愿与我们共事 ◆ 案例分享：怎么与同事共事相处

第六部分、激励篇：如何有效协助下属

第十三单元、如何了解/协助/激励下属

◆ 有效的激励理论及策略 ◆ 如何协助下属取得绩效 ◆ 要排除工作障碍，再谈激励 ◆ 经理人的责任 ◆ 下属对管理者的期望 ◆ 影响工作的五大构面 ◆ 如何协助部属充分发挥 ◆ 命令的原则与方法

第三单元、如何教育/指导/带领下属

◆ 如何处理员工的抱怨 ◆ 向下属推销建议的方法

◆ 案例讲解与分享：如何对待下级的建议 ◆ 电影分享与讲解：老实敦厚型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解：持才自傲型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解：有持无恐型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解：胸无大志型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解：严于律己型员工的教导之道 ◆ 案例讲解与分享：如何处理部属的过失行为？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理部属的特别请求？

◆ 案例讲解与分享：如何处理部属请调其他部门,及士气低落的问题？ ◆ 案例讲解与分享：如何执行一项新政策？

◆ 案例讲解与分享：如何赞美部属或处理其他部属的情绪问题？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理员工出勤不良的情形？

◆ 案例讲解与分享：如何处理部属扭曲政策,滥用德意的行为？ ◆ 案例讲解与分享： 如何处理严重问题员工？

◆ 案例讲解与分享：如何处理上司对自己单位人事安排的要求？ ◆ 案例讲解与分享：如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理部属热心其他活动而忽略工作的情形？ ◆ 案例讲解与分享：如何运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理部属不愿加班情形？ ◆ 案例讲解与分享： 如何面对固执己见的部属？

◆ 案例讲解与分享：如何处理上司调派自己部属工作的情况？

周士廷

◆ 案例讲解与分享：如何处理个性刚烈的部属？

讲师介绍--黄杰 北京万博汇管理顾问有限公司签约讲师，知名的精益管理专家、实战型生产管理培训师。成本管控咨询师。企业运营系统改善顾问，日本产业训练协会认证讲师。协利来班组产品研发总监。清华大学、北京大学、上海交通大学、华中科技大学等院校MBA或总裁班特聘讲师。擅长精益生产管理、企业成本控制与削减、现场改善辅导、运营管理体系设计和执行落地，领域涉及食品、汽车、机械、电子、供电、石油石化等行业。为许多企业进行过班组建设、成本控制、生产管理与企业管理模式的设计和改善提升；有着资深的企业管理和培训咨询经验。

课程基本特征：

结构型知识点介绍 + 卓越理念感悟 + 典型案例分组研讨与点评+ 关键问题互动交流 + 活力型游戏深刻感悟 + 操作性现场演练 + 延伸知识资料提供 + 学员辅导工具包。

代表性企业内训与辅导客户：

金融业：北京银行、中国工商银行、中信银行、太平洋保险、建设银行、平安保险

重工业：中国船舶、中国航天科技、中国兵器、徐工科技、三一重工、中联重科、大连船厂

食品业：伊利集团、中粮集团、康师傅、统一食品、蒙牛集团、三元食品、娃哈哈、光明、达能、李锦记、徐福记、马大姐、王致和、华润雪花啤酒、燕京啤酒、五粮液、稻香村

电子业：中国电子科技、佳讯电子、NEC、富士通、诺基亚、索尼、富士施乐、富士康 医药业：同仁堂、石药集团、华北制药、天津六中药、威高集团、修正药业、云南白药 高科技：NEC、汉王科技、长城软件、联想集团、金山软件、爱国者、纽曼、三星、LG 石化行业：中石油、中石化、中海油、云维股份、三化工、中化集团、汇丰石化 制造业：海尔、美的、北方重工、中航工业、中烟工业、米其林轮胎、雅马哈、赛轮

一线班组长专业技能提升培训感悟 篇5

在2010年的11月中旬至2011年1月中旬，我司进行了《第一届一线班组长专业技能提升培训》，培训的对象是生产部、品控部、物料部的一线班组长，当然，这一系列的课程也是在2010年培训计划以内的，想起本系列的培训，真的是感触良多，可以说是有喜有悲啊，喜得是通过本次的培训，公司的班组管理取得了很大的进步，悲的是由于公司长久以来文化氛围的原因，有一些预定的目标没有达到应有的效果，比如建立班组长晋升管理制度，但是总的来说，本次培训还是令公司满意的，现在就来说说本次培训的始末吧。

先说一下企业的背景，本公司快30年了，其实在本人任职本公司的培训专员职位之前，公司是从来没有培训专员职位的，说的不好听点就是根本上没有培训的概念，从来没有进行过比较规范的培训。所以从这个背景上来说，本人的压力还是比较大的，但是正如老大所说，这样的背景有好处也有坏处，好处就是只要你稍稍用点心，就很容易做出一些成绩，因为公司从来没有做过，就算做的不怎么好，公司也会觉得你是有成绩的；坏处就是以前什么培训体系都没有，完全要靠自己去摸索，最难做的是很难改变一些基层管理人员跟中层管理人员的概念，让他们重视培训，很庆幸的是，我在这一方面还是合格的。现在就来说说我司一线班组长的概况吧。通过对一线班组长共75人的培训需求调查分析（调查分析的方式这里不再叙述了，跟文职培训的基本相似），并进行了一次培训前的测试，我得出以下结论：

（1）35岁至50岁之间的占45%，22岁至30岁之间（班组长最适宜年龄）的占25%，年龄结构偏大，年龄结构不合理。

（2）小学学历占4%，初中学历占70%，受教育彻底偏低。

（3）从服务年限来看，入职1年至3年的占22%，5年至10年的占17%，10年至20年的占20%，服务年限严重偏长，造成班组长不思进取、创新能力差。（平时的工作也应证了这一点）

（4）通过摸底考试，我们得出现阶段班组长基础知识较差，摸底成绩合格率仅为10%（摸底考试非常简单）。

（5）通过访谈，我们得知班组长本位主义严重，沟通能力较差，创新能力差，人员管理能力也较差。

当我得出上述的结论时，非常的吃惊，进而郁闷，跟老大沟通过后，得知这是由于企业长期以来的环境所致（企业的环境是怎样的，这里就不再说明了），正因如此，我们才要下更大的功夫，下更大的决心去做好本职工作。当我把本次调查的结果告知培训需求调查小组后，大家取得了一致的认可——进行班组长培训刻不容缓。我们详细分析了本次培训要解决的问题：

（1）加强班组长现场管理、物料管理、人员管理的基础知识。（这是培训可以解决的）

（2）让班组长认识到本职工作的重要性，加强责任感，加强团队合作精神。

（3）改善现场5S管理，进行早会制度，加强排拉技巧（在这以前，班组长基本上没有5S的观念，现场摆放混乱，物料浪费严重，产品返工情况经常发生，而且从来没有进行过早会制度，人员迟到现象很严重，生产线上的精神风貌、纪律比较差，班组长排拉技巧差）

（4）通过本次培训，建立《班组长晋升淘汰管理制度》。

以上的四个方面是本次培训要解决的问题，前三个，我们在进行了本次培训以后，基本上都做到了，第四个方面由于企业环境的原因，涉及面太大，最后暂缓进行，在这里不再叙述。通过分析本次的培训需求以及培训要解决的问题，我们设计了班组长的培训课程如下：《班组长的定位、作用、要求》、《生产管理务实》、《生产计划与实施》、《现场品质管理》、《现场5S管理》、《现场物料管理》、《早会制度务实》以及一次两天一夜的户外拓展训练（主要加强班组长的责任感，团队合作能力以及沟通能力）。确定了课程，然后就是确定培训评估的方式，我们采取了如下方式（反应层评估不再叙述，没有多大意义）：

（1）学习成评估：课前测试（培训前一周）+课后测试的方法（培训后一周），对比两次成绩，看看班组长对于一些基础的理论知识的接收程度。

（2）行为层的评估：分别在培训后一个星期、一个月、三个月对班组长的直属上司、员工代表、以及班组长进行问卷调查和面谈（部分人员）；以及在三个月之内不定时检查5S情况和早会情况。通过上述措施，查看班组长的行为改变。

（3）制定《一线班组长晋升、淘汰管理制度》，目的是能者上、庸者下，建立健康、正常的班组长循环系统，补充新鲜血液，提高班组创新能力。（可惜的是这一措施没有成功，因为班组长整体的水平都偏低，牵扯面太大了）

在确定了上述的课程后，就是培训讲师的挑选，我们确定了以下人员组成的讲师团：行政总裁、人力资源部经理、生产部高级经理、品控部经理、物料中心经理、IE主任，各人分别讲授不同的课程，当然，讲师的选择上我们是下了功夫的，每个讲师都是将自己所擅长的模块（再次提醒，说服某个领导出来授课，沟通很重要。），然后就是开发课程内容，试讲，正式讲授，（不再叙述上述过程）。在正式培训的过程中，经常会出现这样的情况，某些班组长不能前来听课，理由是生产线走不开，这个时候我们必须提前跟部门主管进行良好的沟通，让他们安排好本部门的工作，当然，如果真的是走不开，我们也不要勉强，比如有一次，一个车间的全部班组长均要安排人员返工，真的是走不开，他们的主管也提前跟我说明了理由，这个时候是允许的。但是跟文职培训一样，我们最后的成绩中有一项是考察平时的出勤率的，无论你是因什么情况，只要没有出席，就会扣除相应的分数，这是强制性的，也是为了激发班组长参加培训的动机。

在进行的本次系列的培训后，我们经过培训效果的评估，发现班组长整体的能力都是有所上升的，有三个地方，是特别的明显的，一是早会制度的务实，全部车间都坚持了每天开早会，虽然一开始开早会会不太习惯，但是，从现在来看，已经习惯了而且出现了良好的效果，迟到人数基本上杜绝，生产线上的士气提高了，公司信息的上传下达有了良好的通道，这是很多的主管对本次培训的结果最满意的地方；二是车间的5S有了很大程度的好转，除了班组长平时的严格要求外，也和我们行政部的同事每天坚持不懈的检查有很大的关系；三是班组长之间的团队合作精神好了很多，以前一个班组长向另一个班组长借人一个人都不肯的现象已经不存在了，以上三点是我们最欣慰的地方。

有一个小插曲是，本来我决定给考试合格的班组长颁发任职资格证书的，但是细想后还是没有颁发（证书都买好了），原因是公司注意到了现在班组长普遍能力的不足以及年龄、学历等方面的不足，要在今后的工作中加速班组长的“血液循环”，有些班组长可能会降级做员工，有个别的甚至会辞退，为了不至于出现劳动关系的纠纷，我跟老大商量后还是决定不颁发证书。现在看来，当初的决定是对的。

车间主任班组长现场管理实战 篇6

一、车间主任与班组长的角色定位

第一节 车间主任的使命与职责

1、车间主任在企业中的地位

2、车间主任的工作界定

3、车间主任的工作艺术

4、车间主任的工作特点

5、车间主任与生产部经理的关系

6、车间主任与班组长的关系

7、车间主任的工作内容及知识、技能要求

8、车间主任的培养与训练

第二节 班组长的角色定位

1、班组长的管理水平现状

2、班组长的地位和作用

3、班组长的职责与权限

4、班组长的素质与技能要求

二、车间文化与建设

第一节车间文化

1、执行力与员工敬业精神

2、为老板打工的文化

3、为自己工作的文化

4、为企业与团队做事的文化

5、为信仰而战的文化

第二节车间建设—组织建设、制度建设

1、组织建设

2、制度建设

三、如何做好生产现场管理

1、现场管理的法则

2、生产管理的8条基本原则

3、现场的日常工作

4、作业日报的管理

5、现场管理的实施方法

6、生产准备

7、目标管理与项目管理

8、抓住工作重点

9、早会制

10、标准与标准化

11、问题的把握与改善

12、PDCA管理循环

13、QC小组与质量新旧七大工具的实施与应用

14、看板管理

四、班组生产现场管理

第一节班前计划

1、班组长在生产准备中的任务

2、班前交接管理

3、班前会管理

4、生产派工

第二节班中控制

1、班组长在作业过程中应把握的内容

2、发挥班组“六大员”的作用

3、进度控制与横向协调

第三节班后总结

1、订单完成后的总结

2、班后会管理

五、现场管理与“6S”

第一节现场混乱的根源

1、仪容不整的工作人员

2、机器设备放置不合理和保养不当

3、原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放

4、工装夹具、量具等杂乱摆放

5、通道不明确或被占用

6、工作场所脏污

第二节现场混乱所产生的浪费

1、资金浪费

2、场地浪费

3、人员浪费

4、士气浪费

5、形象浪费

6、效率浪费

7、品质浪费

第三节5S的由来与6S的管理

六、如何做好质量管理

第一节员工质量意识再造

1、检验员不被理解

2、产品是制造出来的，让员工第一次就要做对

第二节 质量实现“三大控制”

1、进料控制—来料检验

2、过程控制—过程检验

3、成品控制—最终检验

第三节品管“三招半”

1、作业人员自主检验

2、上下道工序员工互检

3、质量检验员抽检

4、班组长巡回检验

七、如何做好机器设备管理

1、机器设备的分类

2、机器设备的使用、点检、保养

3、设备管理程序

4、设备日常点检程序

5、设备保养与维修

（1）一级保养由操作人员负责

（2）二级保养由班组长负责

（3）三级保养由设备管理部门负责

6、发生不良时的处理方法

7、设备的目视管理

8、日常工具管理

（1）班组工具的分类

（2）班组日常工具的管理

9、TPM（全面生产保全）

（1）TPM是顺应时代的需要而发展的（2）TPM的定义

（3）TPM的效果

八、如何做好物料管理

1、库存管理

2、物料的设计变更

3、物料不良的处理

4、物料的特别采用

5、辅助材料的管理

6、物料的目视管理

7、物料分类

（1）ABC物料分类

（2）物料编码

8、在制品管理

（1）在制品流动管理

（2）在制品盘点

9、班组与库存管理

（1）仓库“黑洞”

（2）仓管员的“收—管—发”

（3）呆废料的处理

九、如何进行作业方法管理

1、制定生产作业计划与分解生产计划

2、作业指导书的制定和管理

3、工序切换的管理

4、车间生产调度与调度会议的组织

5、生产异常问题处理

6、交货期管理

7、如何实施工序监察

十、如何做好车间人员管理

1、车间组织结构的建立

2、班组建设

（1）班组职能划分

（2）车间工艺划分

（3）生产特殊人员的管理

（4）女员工的管理

3、班组人员管理

（1）2/8原则与ABC对员工分析

（2）刚性与柔性

4、根据性格类型进行管理

十一 如何进行员工教育培训

1、新员工的教育训练

2、在职人员的训练学校

3、教育训练的要点

4、培训准备

5、培训的阶段

6、培训方法

7、培训效果的确认

十二 如何进行沟通与协调人际关系

第一节 处理人际关系

1、如何进行车间组织协调

2、如何与班组长沟通协调

3、如何与上级沟通协调

4、如何处理与员工与班组长之间的冲突

5、如何提高说服能力

第二节了解上级的期望与了解下级的期望

1、“中庸”之道

2、永远服从于上级

3、办事要公

4、关心部下

5、目标明确

6、准确发布命令

7、及时指令

8、需要荣誉

第三节以“德”服人、以“才”易人

1、力服—（被迫服从）

2、才服—（理智服从）

3、德服—（心服口服）

十四、如何成为合格的车间管理者

1、管理者是什么

2、指定能力

3、责任与职权

4、培养部下的能力

5、学习法则

6、善于批评

7、思考方法与观察方法

8、生产早会的意义

9、标准时间的设定方法

10、作业效率的测试方法

11、工序编排的测试方法 十五 如何进行自我提升

1、管理角色

2、危机意识

3、自我时间管理

4、如何面对上级的批评

5、自我塑造的方法

6、如何开发自己的感情智力

加强班组管理提升企业竞争力 篇7

【关键词】班组管理；学习型班组

【中图分类号】F273 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0169-01

一、加强班组建设的四个重要因素

从上述班组的变化中，我们可以看到，最关键的变化是要不断地强化班组的团队作战能力，唯有如此，才能使班组在激烈的市场竞争中立于不败之地。要强化班组的团队作战能力，必须注意以下几个方面：

（一）选拔称职的班组长。虽然，班组长的推选有好几种方法，至今也还有些企业仍然是以上级领导直接任命为主，但这样产生的班组长在实际工作中存在一定的问题。一是有些班组长只对上级负责，不善于听取群众的意见，在群众中没有威信，难以带领大家一起发挥更大效能；二是有些班组长虽然自身很过硬，但由于并非群众选举出来的，在民主意识日益增强的今天，群众会产生逆反心理，不服从他的指挥。所以，建议对班组长实行民主选拔和任期制，严格按照班组长的选拔条件，充分发扬民主，讓群众选出他们心目中称职的、有威信的班组长。任期满后，便进行改选，如原班组长继续当选则可连任。

（二）强化团队学习的理念。如今的班组，“老黄牛”式的埋头苦干人物固然需要，但更需要的则是能主动学习、超前学习并将学来的知识娴熟运用于实践之中的学习能手。

（三）开展技能协作。每个班组都有技术骨干，班组长要充分发挥这些技术骨干的引领作用；同样，班组中的每个成员都有自己的一技之长，班组长要善于发现每个人的特长，用好每个人的长处。只要班组长能将这两个方面的积极性都发挥好，经常开展技能协作，倡导“能者为师”，让每个人的长处都有施展的用武之地，那么，“1+1>2”的叠加效应必然会很明显，整个团队的作战能力也会大幅度地提高。

（四）思想政治工作常抓不懈。主动学习要抓，提高技能也要抓，但班组中的思想政治工作还是不能放松，尤其在强调团队作战的今天，让班组中的每个成员都心情舒畅、精神抖擞，让班组的氛围始终是团结、和谐、积极、向上的，便显得尤为重要。班组长要做个有心人，多关心班组成员的思想动态，对先进的典型及时予以总结、表扬，对问题的苗子及时采取措施、进行疏导，使每个人都能愉悦、快乐地工作，无私、投入地奉献，这样就能通过班组成员的共同努力，把工作做得更好。

二、树立正确的班组文化建设导向

（一）学习是基础

“学习型”不等于学习，但是学习是创建学习型企业必不可少的重要环节。从消防支队层面来看，在支队党委提出“争做中国专职消防排头兵”目标的感召下，各级组织把“崇文尚武、严细准快”作为工作理念，在日常工作中主要体现在四个方面：注重人的自身完善和提高；强调学习工作化，工作学习化，要求员工上班做好三件事——工作、学习和创新；突出团队学习，并在此基础上进行知识管理，实现隐性知识与显性知识的相互转化，使知识在组织内呈螺旋式上升；注重行动学习，学后反思，有新的行为。

（二）改善心智是关键

从支队近两年得到的长足发展来看，所发生的一系列重大变化，首要的因素是企业成员的心智模式发生了改变，从而带动了思维方式、管理方式和工作方式的转变。为此，我们将心智模式改善作为创建学习型企业的重中之重去抓，注重以理念层的改革促成行为层的变革。一是塑造员工品格，培育积极的心态。二是注意营造倡树先进理念的浓厚氛围，使员工受到潜移默化的教育。三是领导层带头，形成人人践行先进理念的局面，形成了善于学习、勇于创新、敢于超越的风气。

（三）创新是核心

创新是学习型组织的本质特征，学习力的提高最终要体现在创新能力上，企业只有不断创新才会不断地超越和发展。因此，在创建学习型企业过程中，要注重把握创新这个核心。

（四）持续发展是目的

创建学习型企业的目的是什么？是促进企业持续发展。为了创建学习型组织而去创建学习型组织没有多大意义。有些企业在创建之初信心十足，并倾注了大量时间和人力物力，可发展到一定阶段，就遇到许多困惑，甚至举步维艰，其根本原因就在于没有着眼于企业长远发展，急功近利、急于求成，走过场、搞形式，脱离了本企业的实际，也就失去了生命力。还是以消防支队为例，支队将创建的过程视作促进企业发展的过程，通过创建学习型企业找到并解决了诸多制约企业发展的关键问题，冲破了成长上限，使企业进入了持续发展的快车道。

三、打造学习型班组的三个途径

那么如何才能让班组建设在学习型的模式下发展，结合消防支队的实践，笔者认为要持续深入地推进学习型企业创建，必须注意以下几个问题。

（一）建立科学的考评体系

目前，国内许多企业在推进学习型企业创建时，在健全机构、理念教育、加强培训、典型引导等方面做了许多工作，但是对制度、机制建设的研究和实践相对不足，成为制约推进的重要因素之一。有的虽然形成了创建的实施方案，但是过于宏观，可操作性不强，有的在创建的某些方面建立了相关制度，但是不系统，特别是对于整体创建工作的考评体系建设在国内少之又少。这不能不说是国内创建学习型组织的重大缺憾。有评价才能有反思，才能有改进；没有评价，放任自流，创建自然难以深入。因此，必须建立责任明确、方式清楚、运行稳定的评价机制。

应当注意的是，虽然创建学习型组织不能没有一定的载体和形式，但是，在考评时，要避免将创建活动化、形式化。既要看创建的形式，更应注重看组织学习的氛围、工作改进机制与创新机制的建立、指标的提升、创造能力的增强等实际效果，杜绝华而不实的现象。

（二）重心下移，在基层开花结果

国内创建学习型企业大都是采取自上而下的方式，领导层的认识和行动对创建效果无疑是至关重要的，尤其是在创建之初。这已成为众多企业的共识。但是，一个值得注意的普遍问题是，在很多企业，领导层创建的热情和决心很大，基层却显得动力不足，这就使得创建很难具有持久的活力，也就难以深入下去。我们在创建中体会到，学习型组织理论只有被基层管理人员所热衷，在基层得到广泛的认同，才能落地生根。

班组是企业的细胞，也是企业创建学习型组织的基础。为此，消防支队着力开展学习型班组创建，通过研究和实践，形成了基本思路、创建原则、创建系统和考核验收标准，先后制定完善了岗位练兵考核细则、科技创新考核办法、基层班组管理制度，搭建起员工成长成才平台，基层队站、班组在创建学习型班组的实践中表现出很强的积极性，并且善于结合实际创造性地开展工作，充分显示了基层管理的生机与活力。通过创建，班组的学习力、创造力和自我超越能力不断提高，使支队的组织细胞更具有活力、更富有创造性，为创建学习型企业持续推进提供了强大动力。

（三）一切从实际出发，注重创新，注重实效

班组长如何抓好现场安全管理01 篇8

每个人应做到联系自己，积极发言，取长补短，提高自身综合素质和自我防护能力。总而言之，铁路的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是铁路把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素有机地结合起来，通过高标准、严要求、勤检查等手段抓好班组的现场安全管理，才能确保安全生产稳定和长效。搞好班组安全管理工作，还有许多工作要做，作为班组长还应当牢固树立“安全就是效益，安全就是稳定，安全就是最大的和谐”的观念，以稳定安全生产形势、稳定职工队伍为班组安全管理工作的切入点和落脚点，明确各自的安全职责，确保铁路的安全生产和经济效益的稳步增长。班组长作为带头人，要身先士卒，不断加强文化理论学习，提高自身的政治思想素质和文化素养，充分发挥自身的优势，才能确保企业的安全生产、才能完成好各项生产工作任务，实现企业治理目标。

抓好班组安全管理，必须注重安全目标，规章，制度的制定和落实。安全目标，规章，制度的制定和落实要切合实际，要在车间，站段的总体目标，规章，制度的指导下，形成个人向班组、班组向车间、车间向站段负责的层层管理；使班组的现场管理工作都能够简便化、统一化、正规化，加强相互之间的信任感和责任感，激发班组全员潜在的积极

性、创造性、主动性，努力实现班组安全管理规范化、基础工作制度化。班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，要避免考核时为考核而考核，更不能以好人主义和哥们义气避重就轻来考核；只有实行好班组安全管理目标化，规章化，制度化，才能为安全生产打下坚实的基础。只有这样我们班组的安全管理工作才会扎实有效，我们的安全规章制度才能真正落到实处，才能不断巩固我们的安全基础，企业才能得到有效的发展。

班组现场管理制度 篇9

为确保生产作业现场安全、有序、高效，特制定以下班组现场管理制度，希现场人员及进入生产现场来宾共同遵守。

1、班组应保持文明整洁，垃圾要及时清理，工件物料要排放整齐，过道畅通。地上严禁乱堆乱放，让车间形成安静、舒适的工作环境。

2、班组员工必须服从车间管理和工作安排，严禁无事串岗、打架斗殴、磕睡。

3、班组员工必须按时上下班，凡上班时间有事离开车间半小时以上者要经车间领导批准，才能离开工作岗位。无故自动离开按不在岗处理。

4、班组生产严格按照技术要求操作，如果在操作中发现工艺问题，车间管理人员应及时解决，有疑问的应及时反馈到生产部处理。

5、班组管理应善于发现问题并解决问题，不能将自己车间的质量问题流入到其他车间。车间不能解决的质量问题可上报厂部共同解决，不允许没有检验的产品流入下道工序。

6、班组内使用各种材料、设备和工具应做到摆放有序、定置管理，废旧物品、滞留品及时清理出车间现场，放置于公司指点定地点。

7、严禁员工在非吸烟点吸烟，未经批准不准动火。

8、班组每天下班时应对现场情况进行检查，如果车间环境杂乱、卫生较差，班组管理人员应负责整改。

9、员工请假，管理人员应安排好生产，不能让生产受到影响。

10、厂外来宾均应由相关部门人员陪同才能进入班组。

现场施工班组管理制度 篇10

第一条、公司各个施工项目部现场施工班组进场施工，必须报经公司部门经理同意，统一安排办理进场手续，由现场施工管理人员进行入场安全教育后方可进场施工。施工班组负责人应尽量安排筛选思想素质好、业务能力强的人员进场施工，“两劳”释放人员、有吸毒史人员及其他不良记录人员不得安排到施工现场工作。

第二条、各施工项目的施工班组进入现场后，必须明确的内容包括：工作内容及范围，质量标准，安全规定，工程进度，文明施工，计件单价及结算方式，约定的 有关奖惩。并组织工人进行技术交底、学习有关安全文明施工规定才能开展工作。

第三条、入场工作的施工班组必须结合文明施工要求及现场项目部统一的住宿安排，不得自行占用施工场地或其它建筑作为宿舍。

第四条、进入施工项目工作的施工班组，在安全生产、文明施工、行为规范等方面不遵守国家及地方的有关法规、公司的有关规定，不服从管理，项目部可按照危机的严重程度可给予经济处罚。屡教不改的，项目部可报经部门经理同意后，可令其停工整顿或退出施工现场，另行安排施工班组。施工班组承担由此造成的一切损失。

第五条、进入施工项目工作的施工班组，在施工质量、施工进度方面不能满足公司向业主的承诺，项目部可报经部门经理同意后，令其停工整顿或退出施工现场，另行安排施工班组。施工班组承担由此造成的一切损失。

第六条、各个工序施工前施工班组长应按照图纸会审、安全教育的要求对具体操作工人进行技术及安全交底，严格按照相关技术安全规程进行操作。施工班组长承担因管理不力造成的返工、材料浪费等损失的赔偿责任。

第七条、对施工中使用的材料，施工班组长有义务配合现场施工人员商定施工方案、提取材料计划，严格监督具体操作人员按照预定的施工方案搭配使用材料，努力降低材料损耗率。施工班组长承担因管理不力造成的材料浪费损失的赔偿责任。

第八条、施工班组长对现场发生的零星计时工原则上应当天与安排工作的管理人员办理计时工签证，有特殊原因不能当天办理的应在一周以内予以完善手续，超过规定时间的将不予办理，工程竣工后，施工班组长应会同2个以上现场管理人员严肃认真、实事求是办理现场收方工作。

第九条、施工班组对施工现场的不合理或违规现象有建议、举报权利，可随时与工程部经理、公司经理沟通联系。对有建设性建议、举报重大违规、维护公司利益不受损害的个人或班组公司将给予保护并视其情况给予一定的经济奖励。

第十条、施工班组在工作中违纪的按其违规的严重程度和损失程度，公司将给予一定的经济处罚、直至交司法机关处理，具体处罚规定为：

（一）一般违纪给予口头警告或对该班组50—500元经济处罚，适用范围如下：

1、在施工现场打牌或其它形式进行赌博的；

2、不服从项目部统一住宿安排，自行占用施工场地或其他建筑物住宿的；

3、未进行技术交底，不按照预先商定的施工方案施工的；

4、私拉乱接施工用电，施工成品或半成品乱堆乱码的；

5、不合理使用材料，浪费施工材料的；

6、因施工质量低劣造成返工及工期延误的；

7、在施工现场作业区吸烟、违章用火和其他违反消防规定的；

8、在工地酗酒或酗酒后在工地施工的；

9、语言行动损害公司形象和公司利益的；

10、其它符合一般违纪条件规定的。

（二）严重违纪给予该班组500—2000元经济处罚并辞退违纪当事人，适用范围如下：

1、在工地有偷盗行为或为偷盗行为提供方便通风报信的；

2、在公司利益受到侵害时不出面阻止，不及时举报，故作不知情不配合事实调查在调查中弄虚作假的；

3、因施工质量低劣造成重大损失及工期延误的；

4、泄漏公司商业机密，损害公司形象的；

5、在施工现场有打架斗殴和其它影响公共秩序的；

6、严重违反社会公德，给他人造成伤害的；

7、有违法犯罪行为的；

8、违章施工，造成人身伤害事故的；

9、其它符合严重违纪条件规定的。

（三）重大严重违纪给予该班组2000—20000元经济处罚或没收其全部工程款、辞退该班组并保留追究其法律责任的权利，适用范围如下：

1、违章施工，造成人身伤亡事故的；

2、因施工质量低劣造成公司形象及利益遭受重大损失的；

3、与他人串通窃取公司商业机密，牺牲公司利益为自己牟取利益的；

4、擅自以公司名义承接工程或有其他严重损害公司利益行为的；

5、其它符合重大严重违纪条件的。

第十一条、以上管理制度自2012年2月8日起实施。

班组建设与现场管理培训提纲 篇11

【培训背景】

班组是组织的基础作业单元，是战略落地的根本保障，是文化化育的基础土壤，是人才培养的摇篮，是建设和谐企业的落脚点，是安全管理的前沿阵地……从国资委发文大力推进企业班组建设到各行业优秀企业纷纷掀起班组建设的热潮中可以看到，班组建设已经成为时代的热点话题。但是，由于班组建设缺乏系统的理论研究支撑，缺乏可参考的范本，在具体实践中误区重重，存在着概念不清、推行不力、效果甚微的普遍现象。如何在纠偏的过程中突破、如何创新成为班组建设研究的一个重要课题。

【培训人员】

分厂班组长以上骨干，机关管理人员

【课程提纲】

一、班组长的角色认知与管理基础---“新班组”模式下班组长新画像

1、班组长是任务的第一执行者

2、班组长是员工的第一教练

3、班组长是文化的第一牧师

4、班组长是员工的非亲家长

二、认识现代生产管理---从技术人才到管理高手

1、如何认识管理与管理者

2、认识企业管理中的各种角色

3、班组长在企业的重要地位和现场管理的主要内容

4、生产运作过程的组成三、现场改善的基本思路与方法

1、现场工作管理

2、现场质量管理与QCC改善

3、现场设备日常点检与保养：

1）班组长为什么要管理设备？

2）设备的日常保养与零故障

3）如何处理与设备保全部门的关系

4）如何落实自主保全

5）实务问题分析

四、班组长的现场安全管理

1）安全事故金字塔

2）加强安全教育就可以确保安全吗？

3）现场零灾害、零事故的方法

五、工作改善的思路与方法

1、工作改善基本原则和着眼点

2、工作改善的基本方法和工具

3、现场管理

4、案例学习

六、现场问题分析与解决技巧

1、如何认识问题？

2、分析问题的几种常用方法

3、提升解决问题能力的方法

班组长现场管理技能提升 篇12

湖南省电力公司2011年第三期班组长管理技能培训班学习总结 非常荣幸能参加2011年第三期班组长管理技能培训班。本次培训学习了班组长角色与胜任力认知、班组长执行力建设、拓展训练等多项内容，但最宁我记忆犹新的是王能文先生教授的班组长职业发展。他以自身经历总结的四句话“吃点苦、吃点亏、少说话、多做事”在我心中产生了极大的共鸣，让我对未来充满信心。

吃点苦，要让我们在工作中敢于面对困难的工作。作为班长，更要带领班员能完成困难的工作。只有在不断克服困难问题当中，班员的整体素质才能得到提高。吃点苦，要我们能在工作中受得起他人的意见和批评。在我们开展班组工作时，会听到班员、领导们形形色色的意见和批评。在这个时候，班组长要容得下这些意见，并冷静的进行分析，采取一定的队友措施。所话说“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。在听取意见，分析意见，采取措施的过程中，我们的个人能力会得到提高，班组内的矛盾会逐渐减少，班组环境会更加和谐。吃点苦，要班组长能承受得起较大的压力。在目前严抓严管的工作环境中，我们面对的是日益提高的工作标准与长期养成的不规范工作习惯和基础资料严重不同步的工作环境之中。我们要尽可能快的让我们的基础资料和工作习惯适应新的工作标准，班组因而将面临极大的压力。所谓的“5+2”、“白加黑”的工作现状应运而生。班组长要面对这些压力，带领班员脚踏实地、一步一个脚印的做好基础工作，开创无违章、标准化的工作环境。

“吃点亏”不仅是为人处事的好原则，也是班组长化解矛盾的一种方法。在与班员产生矛盾时，自己能退一步，主动先找自己的问题，在表面上看是我们在示弱，却能巧妙的化解与班员间的矛盾。吃点亏还体现在牺牲个人精力为企业、为领导加班上。正如老师们所说的，加班并不是没有能力在工作时间完成工作而加班，而是有能力、思想先进、为企业着想的人才加班。群众的眼睛是雪亮的，劳动的付出必将得到回报。

少说话教给我们的是做人的方法。“静坐常思己过，闲谈莫论人非”一直是我为人的准则之一。它与王先生讲授的“少说话”有异曲同工之妙。少说话要我们在不清楚事实的情况下，不要随意发表意见；少说话要我们在他人遭受流言诽语时，不要落井下石；少说话要我们在他人与自己的意见分歧时，不要说三道四。因此，我们在工作中，要看清形势，明确事实的情况下才说话，这样才能使我们少犯错误。

“多做事”，我的理解使让我们在多做事的过程中锻炼自己，提高自己能力；是在多做事的过程中开拓创新，发现好的工作方法；是在多做事的过程中以身作则，为班员们做表率；是在多做事的过程中发现问题，解决问题。多做事，就是自我修炼的一种方式。

作为09年才担任班长的我，现在透彻理解王先生所讲授的格言的含义还为时过早。这是王先生几十年为人处事、辛勤工作的人生总结，需要我亲身去经历、去体会。但我坚信，人生道路上的挫折是生命的色彩，正因为有了它们，我们的人生经历才显得丰富多彩、让人回味。我不畏惧挫折，我对未来充满信心。

班组长全面提升管理培训 篇13

21世纪，中国已成为世界的生产制造中心。班组长、工段长、车间主任是企业组织中直接带兵打仗的人，是公司战略目标和经营指标的落实者，他们所处的地位是 “兵头将尾”，在组织中起着承上启下、上传下达的桥梁、纽带作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的管理能力和素质直接关系到所辖班组的战斗力和执行力，直接影响着企业的Q(质量)/C（成本）/D（交期）/S（安全）/M（士气）等经营绩效.本课程旨在强化班组长的综合素质，提高现场管理能力，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题，激发班组活力，打造卓越团队。丰富的案例分析、大量的现场实景是本课程的特色。[授课方式]: 讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑

一、课程目标

● 明确角色、实现班组长从技术型人才到管理型人才的转变； ● 了解和掌握现场管控技巧及现场目标的实现方法； ● 掌握一个班组长他所具备的技能如何教会下属的员工；

● 正确处理团队人际关系、营造和谐氛围，激发班组活、打造卓越团队；

二、培训时间与地点：

培训地点： 培训时间：

三、培训对象：各制造型企业车间主管、班组长、工段长等一线管理人员

四、课程大纲：

第一讲、角色定位 心态修炼 打铁尚须自身硬

一、班组长的角色定位

1、班组长角色定位分析

2、班组长胜任素质分析

3、班组长角色错位的主要表现? 案例 要当汉刘邦还是楚霸王？

二、从合格到优秀: 班组长职业心态修炼

1、职场成功=心态×能力；

2、积极心态：积极的心态像太阳 保持积极心态的”六字秘诀”

3、学习的心态：专家才是赢家

讨论互动：学习工作化、工作学习化

4、老板心态：老板心态成就人、打工心态害死人 讨论互动：你在为谁而工作？

你相信付出总有回报吗？

5、感恩心态：去除“理所当然”的想法  感恩如何在思想与行为中体现？ 互动：集体合唱《感恩的心》 第二讲、从技术型人才到管理型人才

目标管理能力 问题解决能力 组织协调能力 交流交际能力 幽默的能力 激励的能力 时间管理能力 培养下属的能力

第三讲、员工关系管理与有效沟通

1、沟通过程与沟通的障碍

2、员工人际风格沟通技巧

3、有效运用沟通化解员工的抵触

4、带好下属,留住下属

案例：小刘班组长改变沟通方式产生的神奇效果

互动：集体合唱《感恩的心》

第四讲、没有有激励哪来干劲，让员工自动自发地工作

1、激励员工，提升工作欲望

2、认可是对员工最好的激励

3、给班组成员以高期望值

4、能者多劳，挑战高薪

5、让负激励成为正能量

6、对工作中不同员工的激励策略 案例：零成本激励下属的菜单

第五讲、班组建设----激活班组关键驱动力

一、班组组织建设---构建卓越班组健康发展平台

1、传统的班组管理机制的弊端

2、建立班组圆桌式组织结构、激发成员参与班组管理

二、制度建设--健全卓越班组的体制框架

1、实效制度是组织正常运转的保障

2、制度建设存在的难点和误区

3、管理环境化--用自省式管理取代督察式管理 案例分析：员工为什么疏远了小刘班组长? 三、人才建设--激活卓越团队的核心力量

1、修炼员工基本功---“八全管理模式” 全员参与 全员管理 全员有责 全员思考 全员创新......2、开发员工领导力—轮值管理

3、开发员工执行力---动态激励 案例：如何建立“学习型班组”？

四、透明化建设--健全卓越团队的“三公”平台

---透明化管理的三大功效及实施

1、问题透明---具体体现

2、制度透明---具体体现

3、绩效透明---具体体现

4、现场透明---具体体现

五、机制建设---开启卓越团队的动力之门

赛马机制 狼羊机制 透明机制 荣誉机制 分享机制 评议机制

六、文化到班组，员工创文化--打造卓越团队的向心力

1、企业文化根基在班组

2、班组文化建设的两大系统

a、班组主文化——愿景、目标、宗旨、口号 b、班组子文化—实现班组主文化的途径和方法

3、班组“文”如何“化”？ 案例：班组“文化墙”建设

第六讲、班组长需具备指导的技能

一、正确的指导方法---四阶段法

1.现场管理者的定义

2.现场管理者的主要任务是生产、品质、交期、安全 3.在工作现场影响生产、品质、交期、安全的问题 4.现场管理者必备的五个条件 5.管理者需要指导的两类人

6.通过案例“打灯头接”比较三种指导方法的效果 7.通过案例引导出正确的指导方法“四阶段法”

二、工作分解

1.对作业者的工作指导进行讨论 2.进行工作分解的必要性 3.如何进行工作分解 4.如何确定“主要步骤” 5.如何决定“要点” 6.工作分解练习

7.准备好一切所需的材料 8.整顿工作场所

三、训练预定表

1.对志愿者的工作分解和工作指导的讨论

2.制定训练预定表的目的 3.制作训练预定表的步骤

4.制定训练预定表的需要考虑的问题 5.制定训练预定表练习

6.讨论指导上的问题点和难点

四、特殊环境的指导方法

1.志愿者指导演示（工作分解、四阶段法、训练预定表）

2.繁琐工作的指导方法

3.高噪声的工作现场的指导方法 4.“感觉”和“诀窍”的指导方法 5特殊指导方法练习

五、小结和主要事项

1.工作方法总结