市场分析及战略

市场分析及战略（共8篇）

市场分析及战略 篇1

上海电气集团的战略及运营战略分析

上海电气集团致力于发展电力设备、机电一体化、环保和重工业等业务。其公司的运营战略是通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块及吸纳优秀人才来增强集团的综合竞争能力。

该公司深入开展技术创新，坚持自主创新战略，实现管理和产品共同提高，为公司创造更大的价值。

在电力设备方面，该公司力争在高压输电设备领域取得突破，进而成为在输电业中具有国际竞争力的供应商；在机电一体化方面，力求继续保持国内前茅的市场地位，成为面向全球的供应商；在环保方面，重点发展太阳能光伏电池产业，培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围，太阳能光伏电池产业要在技术、工程应用等方面取得重大突破。

为此，上海电气集团采取了三项措施，确保公司的战略目标能实现。首先，坚持两个“立足点”，做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。

其次，强化集团三大控制力，优化集团运营体系建设。强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点，加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。

最后，采取四项举措，提升集团竞争力。一是推进自主创新，实施科技创新战略。以集团中央研究院为核心，集团所属的企业技术中心为基础，全力突破阻碍装备制造业发展的瓶颈，争取取得更多的自主知识产权技术。二是推进产业链延伸，积极拓展新的业务领域。依托装备制造业自身优势，积极发展生产性服务业，壮大工程业务，提高工程系统集成能力，扩展新的盈利空间。三是优化产业布局，实施产业聚焦战略。集中精力加强临港装备基地建设。四是加强合资并购，实施“走出去”的战略。把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。通过运用资本手段实现集团“引进来”和“走出去”的产品战略。

市场分析及战略 篇2

一、中国自贸区建设的必要性

(一) 应对FTA浪潮, 避免被边缘化

在多边贸易谈判受阻, 自由贸易区蓬勃发展的大环境下, 大多数国家都参与了双边或多边的区域贸易协定。自贸区给区内成员带来货物、服务、投资、技术等各方面的经济效应, 这让各国纷纷意识到, 不参与自贸区的建设会带来巨大的损失, 甚至被边缘化。

(二) 发展对外贸易, “引进来”和“走出去”战略的需要

对外贸易作为拉动经济增长的三驾马车之一, 一直是我国经济发展的重中之重。自由贸易协定降低关税与非关锐贸易壁垒, 放宽市场准入条件, 鼓励国内外投资, 促进各国各地区的经济合作与竞争, 都有利于我国对外贸易的发展, 给相关企业带来切实利益。另外, 积极参与自贸区也为企业“走出去”开展跨国经营提供了制度性的保障, 有利于其规避贸易与投资的壁垒, 缓解企业走出国门面临的政治经济压力。

(三) 我国能源战略的需要

近年来, 经济增长受煤、电、油、运的瓶颈制约日益突出, 原材料供应更加紧张, 资源约束的矛盾直接导致了石油、铁矿石、铜、氧化铝等主要矿产品进口的大幅增长, 从而迅速提高对国际资源的依赖程度。基于此, 我国与新西兰、澳大利亚、智利、东盟等资源禀赋充足的国家建立自贸区, 以促进经贸往来, 保证资源的充分供给。

二、中国自贸区建设的特点

(一) 入世之后积极推进自贸区建设

加入世贸组织之前, 我国主要发展多边贸易体制, 除APEC之外很少参与区域经济合作。2001 年以后, 新一轮多边贸易谈判受阻以及FTA浪潮来临, 中国开始积极参与自贸区建设。《中国- 东盟全面经济合作框架协议》、《中巴自贸协定》、《中华人民共和国政府与新西兰政府自由贸易协定》等都是入世以后签署发展的。

(二) 体现了“港澳优先”原则

众所周知, 内地与港澳CEPA的谈判和签署效率都非常高, 而且更为重要的是, 与中国所有其他FTA协定不同, CEPA是一个动态跟进、不断发展的协议, 截至目前, 内地与港澳根据国内外形势变化, 已经签署并实施了14 个CEPA补充协议, 由此实现的递进开放, 早已延伸到了内地的一些地方省份, “港澳优先”是我国自贸区建设的特色之一。

(三) 以周边为重点, 向全球范围辐射

我国在自贸区建设的过程中, 遵循“立足周边, 面向全球”和“先易后难、循序渐进”的原则, 先后与东盟、巴基斯坦、新加坡等亚洲周边国家建立自贸区, 发展与亚洲其他国家的资源、产品、服务的经贸关系。另外, 我国与新西兰、智利、秘鲁、哥斯达黎加、冰岛、瑞士、韩国分别签署了自贸协定, 与海合会、澳大利亚、挪威、南部非洲关税同盟等就建设自贸区问题积极商谈, 将辐射范围扩向非洲、拉丁美洲、欧洲。

(四) 合作领域不断拓展和深化

随着我国自贸区战略的实施, 与各国的合作领域也在不断的拓展和深化。2002 年我国与东盟签署《中国- 东盟全面经济合作框架协议》, 启动了自贸区建设进程。2004 年1 月实施“早期收获计划”;同年11 月双方签署了《货物贸易协议》;2007 年又签署了《服务贸易协议》;2009 年再次签署了《投资协议》。另外, 我国与冰岛于2013 年4 月16 日签署的《中国—冰岛自由贸易协定》中涉及了货物贸易、原产地规则、知识产权、服务贸易、投资等方面的合作。由此可见, 自贸区的合作领域由农产品向一般货物再向服务、投资、知识产权不断拓展和深化。

三、完善自贸区战略, 充分发挥其外贸促进作用

(一) 进行全方位的市场布局

1.促进东北亚自贸区建设。东北亚经济的活力和发展从根本上必须依靠东北亚各国的合作, 从而提升其经济政治影响力。我国应加快中日韩自贸区建设的步伐, 求同存异, 促进中国、日本、韩国、蒙古、朝鲜、俄罗斯各国间经贸往来、人员流动、旅游文化的合作, 为建设东北亚区域自贸区打下良好的基础。

2.加强南南合作。面对全球市场的竞争和摩擦, 我国应加强与新兴经济体和发展中国家的经济团结与合作, 自贸区战略的网络布局应辐射到拉美、中东、中亚、非洲, 以南南合作发展对外贸易, 带动发展中国家的共同繁荣。

3.探求“大国战略”。已签署的自贸协定中, 我国大多与经济规模较小的国家和地区展开互惠合作, 而尚未与美国、欧盟等大经济体建设自贸区。美国和欧盟都是我国进出口贸易大国, 建成协定伙伴关系将出现一个双赢的局面, 我国应当探求与其建设自贸区的可能性。

4.构建大中华经贸区。进入21 世纪, 两岸四地经济日益融合, 面对亚太区域经济合作的格局变化, 两岸四地建立某种区域经济一体化制度更趋必要, 内地、香港、澳门、台湾这四个经济体, 应该首先谋求建立“大中华自由贸易区”;而中国自由贸易区战略的开展, 也应在放眼全球的同时, 进一步整合港澳台。

(二) 提高FTA利用率

尽管中国自贸区战略的实施已有成效, 但对于已经签署的自贸协定却存在利用率不高的问题。要想充分发挥FTA对我国对外经济贸易的促进作用, 政府和企业的共同努力是不可或缺的。对于政府来说, 需要拓宽FTA信息提供的平台, 及时分享FTA的新进展, 深度分析FTA相关优惠条款, 安排专业人员为企业提供咨询服务, 积极搭建企业与FTA的桥梁。另一方面, 企业应该通过政府网站和公告了解各项优惠措施, 尤其是要清楚可享受优惠关税的产品清单。对于进口企业来讲, 应关注国家年初和年中颁布的海关税则中“协定税率”, 及时了解情况, 督促出口商主动申领优惠原产地证。出口企业可从商务部官方网站上了解自贸区成员国对我出口产品关税优惠情况, 及时申领原产地证, 享受关税优惠。

(三) 加大自贸区相关研究

加大对自由贸易协定的研究, 即增加研究经费和研究力量, 制定专门的研究计划, 有步骤、有重点地展开自由贸易区的研究, 尤其要把握全球自由贸易协定的发展趋势, 洞察主要贸易伙伴的动向, 有针对性地制定我国的谈判策略。我国应与时俱进, 进一步深化对外开放, 在未来FTA谈判中, 将重点从农产品转移到卫生与植物卫生、环境问题、知识产权保护等问题上, 让自贸区战略不仅促进对外经济中的货物和服务贸易的发展, 更要发挥其在投资、贸易救济、技术性贸易壁垒、自然人流动、可持续发展等更宽领域的促进作用。

参考文献

[1]荆林波.“中国加快实施自由贸易区战略研究”.《国际贸易》.2013年第7期.

[2]张小瑜.“当前形势下的中国自贸区战略”.《国际贸易论坛》.2013年春季号.

[3]庄芮.“亚太区域经济合作下的中国FTA战略”.《国家行政学院学报》, 2012年第3期.

战略领导特征及核心要素分析 篇3

关键词：战略领导；特征；核心要素

21世纪，中国企业面对的是充满高度不确定性的国际竞争市场，国内市场也越来越趋向于差别产品的完全动态竞争，环境条件更为动荡复杂。无论是国企还是民企，在企业参与市场竞争的过程中，都面临着前所未有的严峻挑战。人们开始再次关注战略领导的作用，希望领导者能够引领组织适应外部环境的变化，开发和选择新的组织愿景和发展战略以应对过于复杂的环境，引领组织的新航向。在这个背景下，战略领导的特征及能力构建成为人们关注的焦点。

一、战略领导的特征

战略领导是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。战略领导特征包括战略领导者个性特征和战略领导特征。

（一）个性特征

个性来源于拉丁文，是各种超乎表面印象特征的综合体，涵盖个人的内在动机、情绪、习惯与思想等，可代表一种个人有别于他人的持久性质。

Papadakis&Bourantas将CE0个人特征区分为下列四项：1.成就需求；2.控制倾向：3.风险倾向：4.名声与权力的目标。Rob，bins（1998）认为，在组织中，有若干个性特征对行为有影响，包括内外控倾向、成就动机、权威倾向、谋权倾向和危险倾向等。Pitt&Kannemeyer认为可以从三个构面来诊释企业家精神：1.对不确定性的容忍度；2.控制倾向；3.风险倾向。Komllka（2003）等针对企业家的研究发现，企业家至少存在以下方面的特征：对成就的高度需要、内部控制倾向、风险倾向、其他方面如个人先动性、主动性、动机等均会影响企业的成功。

综上所述。领导者确实存在不同的个性差异，这种差异将直接影响领导者行为，并带来不同的企业绩效。本文基于上述研究及对个性的广义定义，以及近年来有关战略领导者研究的重点和新趋势，归纳出战略领导者普遍具有以下四方面个性特征：

1.成就需求：此需求高的人，以追求成功为目标，若在工作中有成功目标的预期，或认为组织对个人采取的行为持支持态度，便能促使个人全身投入工作，从而获得成功。

2.风险倾向：此种倾向使战略领导在动态变化环境中泰然自处，且对风险有较强承担力。

3.控制倾向：体现为内控和外控两种形式。内控者自信、独立、主动、积极，认为事情可由自己控制或预测。外控者被动、消极、依赖，认为事情是由运气、机会、他人权威控制，自己无法预测。

4.自戀倾向：自信、外向、善于总结，其魅力易得到他人崇拜。

（二）行为特征

Dubrin（2001）认为战略领导高程度认知行为包括：收集多种信息来形成战略、期望与创造未来、革命性思考、创造愿景。Hitt et al.（2001）研究指出，战略领导行为包括：决定战略方向、探究及维持核心能力、发展人力资源、维系一个有效率的组织文化、强调一个伦理的习性、建立平衡的组织控制。Harrion（2003）认为战略领导要创设组织愿景、建立核心价值、发展战略及组织结构、促进组织学习、如同服务员般关心组织。

综合上述学者观点，本文总结战略领导行为特征体现为三个方面：1.确立组织愿景和发展战略：2.促进组织成员间沟通与融合；3.说服并激励员工不断学习并实现组织目标。

二、战略领导核心要素

近年来，国内外有关领导力构成要素的讨论可谓百家争鸣。Rosen认为领导者必须具备八项要素，即前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、笃实精神和集体意识。史蒂芬，柯维在《高效能人士的七个习惯》中认为领导力包含了四个要素：探索航向，创造一个把使命与客户需求连接起来的愿景：整合体系，创造一个技术完善的工作体系；授能自主，发掘人的才能，释放能量，鼓励贡献：树立榜样，建立相互信任。

国内的学者中，王革非指出领导力的构成要素应包含：思维力、决策力、想象力、创新力、执行力、变革力、预测力、评估力、结构力、控制力、沟通力、学习力等12个要素：李开复先生认为有九种最重要的领导力分别是：愿景、信念、人才、团队、授权、平等、均衡、理智、真诚。吴建军提出的领导素质五要素分别是：高——站得高、水平高：长——有专长、有本事：宽——心胸宽、视野宽：新——勇于改革、善于创新：实——干实事、创实绩。张肇麟指出总经理的战略智商、领导智商和管理智商是他胜任工作挑战的三大要素。朱忠武提出领导力的形成需要具备五方面的条件，即：富有远见，能开发出清晰的未来愿景：所勾勒出的未来愿景，有利于实现他人的愿望，满足他人的需求：具有较高的个人信誉，较强创造力和冒险精神：保持对环境和他人需要的敏感性：能够创造使他人能与其舒心工作的情景。

以上研究都从不同角度、不同立场提出了关于领导力要素的思路，可以看出，不论是哪种思路都离不开领导应具备的前瞻性思维、统领和驾驭全局的能力以及知人善任、发挥人才作用的能力。结合战略领导的个性和行为特征的研究，本文认为战略领导在工作过程中应高度关注和重点把握的三个要素是：确立愿景、制定战略和用好人才。

（一）确立愿景

组织愿景是战略领导对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。战略领导在将个人愿景转变为组织共同愿景的过程中，通过影响下属对组织发展的认同，指明工作方向，使下属产生与组织目标一致的跟随行为。通过建立愿景，领导者唤起下属参与未来目标设置，提高了他们对组织的承诺和工作投入，使他们积极投身变革，努力实现组织发展愿景。

在确立愿景的过程中。战略领导首先要对企业发展沿革进行系统梳理，对企业在社会发展的各个历史阶段背景下取得的成绩，面临的机遇、困难、问题进行分析，以尊重历史、立足发展的态度，客观总结过去工作中取得的成绩和取得成绩的原因，理性反思过去工作中存在的不足和为什么没有改善的原因，从而为企业准确定位提供科学的依据。第二步要客观准确地分析企业所处的内外部环境，关注周围发生的一切，透过现象看本质，才能更好地预测和把握未来，为确立愿景提供基础和条件。在认真总结过去和分析现在的基础上，战略领导要结合外部环境变化和内部资源，大胆地创造、设计和梦想未来，最终形成自己适当的看法，并通过反复的分析比较，找出企业未来的定位和发展方向，勾画出一个独立可靠的远景目标和蓝图。目标愿景确定后，要告知全体员工，广泛向员工宣传推销，认真听取员工意见，不断地修改完善，最后通过集体研究确定，变成全公司员工的一致行动。

（二）制定战略

愿景确定后，战略领导要选择达成目标的行进路线，即制定企业战略。制定战略要对企业所处环境做sw0T分析，在经营方向上突出主业，合理调配资源，将总体战略分解为职能战略，细化部门职责，同时加强对战略实施的监控，进行风险控制，并适时调整战略，使其具有可操行和前瞻性。

（三）用好人才

用好人才是实现目标愿景的组织保障。领导首先要树立人才是企业第一资源、人才优先的观念。其次要构建一个畅通的引进渠道、有机的培养模式、科学的选拔流程、和谐的发展平台和有效的激励措施体系。第三要抓好对核心人才的管理，抓好人才结构管理，做好人才预测和储备。

此外，战略领导应加强自身学习，向书本学、向实践学、向他人学，同时创建学习型组织。通过长期对知识的吸收、提炼与转换，利用学习资源形成具体的、详细的和可操作性强的技能技巧，用技巧指导企业发展实践，从而实现企业的跨越式发展。

“三农”市场定位及发展战略研究 篇4

全国金融工作会议确定了农业银行“面向‘三农’、商业运作、整体改制、择机上市”的股份制改革总原则在全行新的市场定位下江西分行迫切需要对今后的发展战略进行重新思考和明确尤其是如何处理好面向“三农”与商业运作的关系、如何实现城市业务与县域业务的联动效应等本文结合江西分行实际在深入调研的基础上提出了对今后一段时期发展战略、市场定位和具体措施的设想

一、江西农行发展战略指导思想和战略转型的主要任务

根据面向“三农”、商业运作的要求今后几年江西农行发展的战略指导思想是以科学发展观为指导以实施股份制改革为动力紧紧抓住难得的历史性机遇坚持加快有效发展不动摇；明确和细化市场定位立足县域和“三农”充分发挥

县域商业金融主渠道作用实现城乡联动；推进金融创新构建灵活高效的双层经营体系完善经营机制优化业务结构；坚持商业运作原则健全风险治理机制实现可持续经营目标；加强队伍建设提高员工素质；全面提升我省农行综合竞争力推动全行经营管理水平迈上一个新台阶

根据上述指导思想江西农行主要面临以下几项战略转型任务一是在发展战略方面突出县域业务在总体发展战略框架中的重要地位形成城乡两个业务领域相互促进、有机联结、协调发展的格局二是在组织体系方面按照“流程银行”的理念调整组织架构构建“一行两制、分账经营”的较为完整的城市业务和县域业务组织体系三是在产品服务方面针对城市和县域客户群体金融需求的差别分别建立与之相适应的产品体系和服务体系四是在制度建设方面推动业务制度创新和流程再造提升响应市场、响应客户的速度五是在风险控制方面构建较为完善的全面风险管理体系确保业务可持续发展六是在内部机制方面不断完善激励约束机制优化资源配置

二、江西农行业务发展的市场定位

在新形势下的市场定位要以农行股改的十六字方针作为总的原则针对江西城市、县域经济发展的新形势、新机遇结合江西农行现有业务经营基础、在同业中的优势和不足坚持分类指导、因地制宜细化市场突出业务重点

(一)区域定位

要在县域市场构建牢固的经营基础并进一步做精做强城市业务形成县域、城市两个市场联动发展的格局根据江西省县域经济发展特点按产业链要求服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场并根据不同县情明确各类县域业务发展的侧重点从各县域看重点拓展县城、主要集镇、工业园、农业科技园的业务城市业务要以全省11个设区市为主战场充分发挥农行联接城乡的网络优势积极拓展各类优质法人、个人客户大力提高城市业务竞争力

坚持分类指导原则根据各分支行的特色采取差异化的发展策略城市行要紧紧抓住重点项目和重点业务全面提升盈利能力形成全行利润支撑点；经济强县行要加快资产业务发展成为全行利润增长点；特色资源区域行要结合当地优势

打造特色支行和精品支行；贫困地区县支行要重点拓展负债业务和低风险业务实现适当盈利和可持续发展

(二)客户定位

根据城乡经济二元结构特点分别确定江西农行在城市、县域两个市场的差异化客户定位在县域市场提升对各类中高端客户群体的服务层次并引领一般农户实现金融服务需求升级重点拓展以下法人客户优质中小企业；农村城镇化建设项目法人或其他承贷主体；县乡两级事业单位；县域金融同业客户重点拓展以下个人客户中小企业主；个体工商户；农村种养大户；相对富裕的新型农民并采取适当的形式提高对一般农户的服务覆盖率在城市市场要避免与其他大型银行采取完全无差异的竞争策略集中有限资源拓展我行具备一定基础和优势的客户要积极拓展垄断性和系统性客户、竞争性行业及普通加工业中确具显著市场优势的企业、同业客户等优质法人客户群体并大力营销和维护一批城市中高端个人客户群体发挥农行联结城乡的网络优势做好以下客户群体的金融服务具有联接城乡特点的通讯、石化、烟草、邮政、电力等系统性客户的各级机构；实行垂直管理的事业单位；以城市为经营基地、以农村为生产基地、经营网络联结城乡的农业产业化龙头企业

(三)业务定位

在县域市场重点加大对以下领域的信贷支持力度农业产业化龙头企业、基地建设、专业合作社、种养大户；各县优势资源开发、特色产业经济；对“三农”和县域经济具有显著带动作用的优势资源开发重点项目及配套设施建设；农村城镇化建设涉及的交通、电力、通讯、饮水、医疗、文化、房地产开发等基础设施建设；与地区支柱产业和专业市场有机结合、具备一定规模档次和优势地位的县域及农村物流体系建设；面向“三农”、支农惠农推出为农村一般种养殖户服务的惠农卡；商铺门面房抵押贷款、住房按揭贷款等低风险个人资产业务同时充分发挥县支行的人员、网点、网络优势大力发展对县域各类法人和个人客户的负债业务和中间业务

在城市市场实施一定程度的差异化竞争策略重点拓展能发挥农行优势、具备较好市场基础的业务主要是与招商引资和工业园区建设相结合、承接沿海省份产业梯度转移和传统产业升级的优质企业为其提供一揽子综合金融服务；零售银行业务；城市中小企业业务；能充分利用我行网络网点资源的代收代付、代理、资金归集、汇划清算等业务；目前

已具备一定优势的银行卡、代理保险等中间业务对其他优质高效的城市业务领域也要积极参与竞争不断提升份额

三、对江西农行战略转型主要措施的设想

(一)构建“双层经营”的组织架构和管理模式

第一根据“一行两制”的原则将全省农行划分为城市业务和县域业务两大体系全省82个县域支行均纳入县域业务组织体系各二级分行本部及所在城区支行则纳入城市业务组织体系两大体系实行分账经营采取不同的经营管理模式两大体系在人员、机构、账务方面进行划分建立相互独立的城市和县域业务统计、会计报表体系分别单独反映城市和县域业务的经营成果但两大体系在信贷、核算、网络、统计、风险监控、银行卡等方面仍共享全国、全省农行统一的平台各县域支行是相对独立的核算单位和利润中心独立反映经营成果对其适当下放财务管理权限条件成熟时分别成立全省农行条线管理的城区和县域业务事业部实行独立核算、双线经营

第二完善县域业务组织架构一是设立省、市两级行县域业务部实行准事业部制管理专司县域业务的中台管理职能二级分行县域业务部门实行省分行县域业务部和当地行双重管理二是完善县域支行组织模式县域支行领导职数、职能部门、网点等以等级行评价结果为依据进行配置少数达到一定业务规模的县域支行可上收省分行直接管辖三是完善和创新“三农”服务平台部分大集镇网点授予小额个人贷款经办权和小企业贷后经营管理权支行客户部门可视需要向大集镇网点派驻客户经理在条件具备的县域由农行发起设立村镇银行或向已设立的村镇银行参股并通过其他方式加强与邮政储蓄、农村信用社等中小金融机构的合作延伸我行服务平台第三重组城市业务组织架构加大省分行直接经营力度将一批全省系统性、行业性客户以及金融服务需求复杂、经营行独立营销难度大的重点客户纳入省分行直销范围或由省分行牵头营销提升经营层次强化二级分行前台部门配置和人员配备积极推进前台部门准事业部制改革

第四健全城乡联动营销机制充分发挥作为全国性大型银行在资金、网络、结算方面的优势为跨越城乡的系统性、集团性客户和农业产业化龙头企业提供全方位的金融服务通过建立系统内联合贷款制度、行际间利益调整制度、代收费

成本分摊制度等整合城市行和县域行的营销资源形成营销合力健全和完善快捷、准确的市场信息传导机制加强城市行和县域行的信息互通、资源共享

(二)在加快发展中推进经营结构的调整优化

在加快有效发展的过程中推进多元经营优化业务结构创新金融产品推进业务增长方式由外延粗放型增长向内涵集约型增长转变一是强化对大客户的营销提升高价值客户比重继续完善和更新营销项目库择优锁定一批重点大客户掌握基本情况认真研究其金融服务需求量身定制综合服务方案建立相对稳定的合作关系深度挖掘客户价值加大对一批大型农业产业化龙头企业的营销力度围绕产业化龙头企业的特点及其产业链的延伸提供多样化的金融服务二是推行零售业务战略将个人业务发展摆上重要位置积极发挥农行在同业中的网点、网络等优势把江西分行打造成全省最大的零售银行要大力拓展县域个贷市场推出农民工返乡创业贷款、种养大户贷款、出国务工务农贷款等品种抢占个人生产经营贷款市场要以卡为媒积极为农村一般种养殖户提供存款、汇兑、信贷、理财等服务扩大对农户的服务覆盖面向城区和县域中高端个人客户推广个人可循环使用信用额度、个人综合消费贷款产品积极营销住房按揭贷款等低风险个贷业务三是积极拓展小

企业业务实施小企业优质客户建设工程要建立适应中小企业特点的客户评价体系和准入标准开发适合中小企业特点的金融产品针对中小企业财务信息不透明、不利于监测的特点为中小企业就好的项目或产品办理封闭贷款业务加快简式快速贷款、小企业自助循环贷款等产品的推广四是适应银行收益多元化趋势加快中间业务发展重点发展高价值客户、高价值产品进一步做大、做强银行卡、代理保险业务要认清高端客户对中间业务产品需求的变化趋势拓展现金管理、咨询顾问、证券承销、理财等新兴中间业务五是推进金融产品创新加大产品开发推广力度有效整合客户、产品、科技等部门的产品研发力量形成一套科学、高效的产品研发体系开发一些具有本省特色的新产品深入研究县域金融新需求对现有产品进行重新组合和创新创设县域业务“金田园”系列产品品牌满足“三农”客户各层次的多元化金融需求

(三)推动制度创新和流程再造

一是根据业务发展需要重建信贷制度体系要重点改进“三农”和县域信贷业务相关制度在准入和评级方面针对县域小企业客户制订专门的评级办法；下调县域部分信贷产品的准入门槛；放宽县域个人经营性客户准入范围简化不必要的材料要求在授信管理方面要结合客户有效资产情况和经

营特点采取更为科学、简捷、可行的办法核定授信额度适当放宽授信有效期在转授权方面以“法人业务集中决策、个人业务分散审批；授信审批权限上收、单笔信用权限下放”为原则完善对县级支行的信贷授权在贷款担保方面积极创新工作思路采用股东个人资产抵押、企业产权质押、林产权抵押、多户联保、用益物权质押、担保机构担保等多种方式缓解县域信贷客户担保难的问题二是积极推进业务流程再造按照国际先进商业银行普遍采用的“流程银行”经营管理模式以及城乡双层经营、风险垂直管理的要求充分利用信息技术优化信贷业务流程以流程优势拓展市场省分行按区域派驻由专职审批官负责的贷款审查审批中心组建专职审贷队伍三是改革和完善内部经营机制要区分城市业务和县域业务两大体系分别配置信贷计划、经济资本、工资、费用、固定资产投资、资金等内部资源省分行制定业务经营计划时分别确定城市业务、县域业务体系各类资源分配的总盘子再将各类内部资源直接分解配置到二级分行和县域支行资源配置坚持效率优先、兼顾公平、考虑服务“三农”需要的原则一方面要以等级行评价、综合绩效考核结果作为各类资源配置的主要依据通过各类资源的优化配置鼓励高等级行优先加快有效发展另一方面也要考虑低等级县域支行、欠发达县域支行承担“三农”和县域公共金融服务职能的需要保证其必要的信贷规模、资金、工资、费用、设施建设等

(四)建设全面风险管理体系

一是加强信用风险管理要提升风险管理队伍专业化水平推行记名投票的专职贷审会制度逐步过渡到专家审贷和个人责任审批强化全行客户经理和风险经理配备并健全相关激励约束机制要根据县域信贷业务的风险特征建立既灵活高效、又能有效控制风险的信贷管理模式建立县域、乡镇区域信用评价体系作为区域授信、县域机构授权的重要依据通过增强信贷业务风险定价能力、加强与地方政府合作等途径探索建立县域信用风险的转移和补偿机制二是强化操作风险防控要广泛开展规章制度学习活动狠抓制度执行力建设使各岗位员工进一步熟悉岗位职责要求养成按程序操作、按制度办事的良好习惯要强化会计、信贷等主要业务领域的基础管理工作将其纳入绩效考核要坚持从严执纪加大查处力度持续保持对违法违规行为的高压态势要落实业务线和监督线的“双线责任追究”制度凡新发案件不仅要严肃处理违法违纪直接责任人对业务主管部门和检查监督部门的相关失职人员也要相应追究责任三是关注市场风险变化要健全完善存贷款定价管理体系加强对存贷款定价的评价和监测增强主动负债能力和贷款自主定价能力要密切关注同业金融产品定价动态加强对其他主要金融产品的定价管理提高综合效益

(五)强化企业文化、队伍建设

公司战略管理诊断分析及方案建议 篇5

报告提纲

姓名：王阳辉班级：1103班得分：

选题：

7、您觉得目前公司在战略管理方面最大的问题是什么？

回答：目前公司在战略管理方面最大的问题是企业战略规划企业人力资源管理不匹配，企业人力资源管理规划执行力不强。

我公司为特级资质施工总承包企业，目前除施工主业外、还涉及房产开发、劳务、商贸、酒店服务等行业，采用了多元化发展的集团管控模式。但公司在战略管理方面与企业人力资源管理及规划不匹配，影响了企业的发展。

无论采取何种发展模式，企业发展的最终决定因素还是人的因素，因此企业战略管理与企业人力资源规划匹配合理，人力资源规划的切实执行，决定了企业的长足发展。人才是企业发展的核心推动力量，人力资源管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，只有将这四个部分构成一个有机的整体，才能

市场分析及战略 篇6

--------2013-2018年中国硒鼓市场竞争战略研究及

分析预测报告

报告目录

第一部分 行业发展现状

第一章 硒鼓简介

第一节 硒鼓定义

第二节 硒鼓技术及技术研发趋势 第三节 硒鼓市场概述 第四节 硒鼓产业链分析

一、市场特点

二、行业经济特性

三、产业链结构分析

四、行业发展周期分析

五、行业中外市场成熟度对比

六、行业及其主要子行业成熟度分析

第二章 全球硒鼓行业发展分析

第一节 世界硒鼓市场情况

第二节

世界硒鼓行业发展现状分析

一、国外硒鼓设计趋势

二、世界硒鼓使用现状分析

三、全球硒鼓市场运行分析

第二节 世界硒鼓行业主要市场分析

第三节 2013-2018年世界硒鼓行业发展趋势分析

第三章 硒鼓行业发展

第一节

硒鼓行业发展概况

一、后危机对硒鼓市场的影响

二、2011-2013年中国硒鼓市场规模分析

三、2008-2012年中国硒鼓进出口分析

四、2011-2013年硒鼓市场规模分析

第二节 中国硒鼓行业发展现状

一、我国硒鼓行业面临的挑战与机遇

二、硒鼓市场的需求增长分析

三、我国硒鼓发展特点及发展策略

四、中国硒鼓产业的国际化发展形势

第三节 中国硒鼓市场发展态势

一、硒鼓市场分析

二、硒鼓市场趋势预测

三、硒鼓行业的品牌效应分析

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四、硒鼓市场分析

第四章 硒鼓行业部分品牌介绍(排名不分先后)第一节 A 第二节 B 第三节 C 第四节 D 第五节 E 第六节 F 第七节 G 略......第五章 我国硒鼓行业发展现状

第一节 我国硒鼓行业发展情况

一、硒鼓在中国的发展历程

二、硒鼓发展速度

第二节 我国硒鼓行业现状

一、我国硒鼓生产状况分析

二、我国硒鼓销售状况分析

三、我国硒鼓进口状况分析 第三节 硒鼓应用现状与问题

一、我国硒鼓使用现状调查

二、主要结果分析

三、相关问题分析

第四节2011-2013年硒鼓市场容量研究分析

一、2011-2013年中国硒鼓市场容量分析

二、2011-2013年不同品牌硒鼓市场占有率分析

三、2011-2013年不同地区硒鼓市场容量分析

四、2011-2013年硒鼓市场增长率

第六章

中国硒鼓市场竞争格局透析

第一节2008-2013年中国硒鼓行业竞争现状

一、生产竞争现状

二、销售竞争现状

三、服务竞争现状

四、品牌竞争现状

第二节2008-2013年中国硒鼓行业集中度分析

一、区域集中度分析

二、市场集中度分析

第三节2013-2018年中国硒鼓行业竞争趋势分析 第四节 中国硒鼓采购情况调查分析

一、价格

二、质量

三、品牌

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四、用户

五、产品采购周期

第五节 我国硒鼓区域市场需求

一、华北区域

二、东北区域

三、西北区域

四、华东区域

五、华中区域

六、西南区域

七、华南区域

第六节 影响用户选择硒鼓的主要考虑因素调查分析

第七章

中国网民硒鼓消费调研分析

第一节 中国网民行为特征分析

一、网民网络应用行为分析

二、网民硒鼓品牌偏好

三、网民的消费特征分析

第二节 信息渠道和购买场所分析

一、网民获取硒鼓信息渠道

二、网民网上信息渠道

三、网民硒鼓购买场所

第三节 网民硒鼓消费调研分析

一、网民消费关注因素

二、网民硒鼓购买者

三、网民硒鼓花费

四、网民对硒鼓广告的态度

第八章

中国重点城市硒鼓市场运行剖析

第一节 北京硒鼓市场情况

一、北京主要商城硒鼓市场调研

二、北京主要超市硒鼓市场调研

三、北京市硒鼓渠道调研主要结论

1、北京市硒鼓渠道调研主要结论

2、北京市硒鼓渠道建设的经营建议

四、北京消费者硒鼓的品牌认知度

五、硒鼓产品消费者心理价位分布

六、影响硒鼓购买行为的主要因素

1、总体因素

2、性别对硒鼓购买行为的影响

3、学历对硒鼓购买行为的影响

4、目标为国外品牌的消费者对产品购买因素关注度的比较

5、目标为国内品牌的消费者对产品购买因素关注度的比较

6、不同心理价位的消费者关注度的比较

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七、北京消费者购买硒鼓产品渠道的选择

八、渠道品牌第一提及率

1、渠道品牌第一提及率总体分布

2、性别对渠道品牌第一提及率的影响

3、居住区域对渠道品牌第一提及率的影响

4、目标渠道的品牌分布

九、北京硒鼓产品及服务营销的建议

1、广告投放的建议

2、定价策略的建议

3、质量外型的建议

4、渠道选择的建议

第二节 上海硒鼓市场情况（同上，下略）第三节 深圳硒鼓市场情况

第四节 成都硒鼓市场情况 第五节 重庆硒鼓市场情况

第六节 武汉硒鼓市场情况

第七节 郑州硒鼓市场情况

第八节 西安硒鼓市场情况

第九节 沈阳硒鼓市场情况

第十节 南京硒鼓市场情况

第十一节 广州硒鼓市场情况

第十二节 其他城市硒鼓市场情况

第九章 硒鼓进出口分析

第一节 2007-2012年我国硒鼓总体进出口状况

第二节 我国硒鼓进出口情况分析

一、我国硒鼓进出口总体情况分析

二、2007-2012年我国硒鼓出口情况

三、2007-2012年我国硒鼓进口情况

第二节

2008-2012年中国硒鼓行业进出口特征分析

一、进口来源国及地区数据统计

二、出口国别及地区数据统计 第三节

硒鼓进出口价格分析

第十章 硒鼓重点企业竞争力及关键性数据分析 第一节 国外生产商进口商 第二节 国内主要生产厂商 第三节 国内主要经销商

第十一章 中国硒鼓市场发展前景分析及预测 第一节 中国硒鼓市场动态分析

第二节 中国硒鼓市场运营格局分析

一、市场供给情况分析

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二、市场需求情况分析

三、影响市场供需的因素分析 第三节 硒鼓市场价格分析

第四节 未来硒鼓需求与需求预测

一、2013-2018年硒鼓市场需求预测

二、2013-2018年硒鼓市场规模预测

三、2013-2018年硒鼓行业总产值预测

四、2013-2018年硒鼓行业销售收入预测

五、2013-2018年硒鼓行业总资产预测

第五节 2013-2018年中国硒鼓行业供需预测

一、2008-2013年中国硒鼓供给预测

二、2013-2018年中国硒鼓需求量预测

三、2013-2018年中国硒鼓供需平衡预测

第六节 硒鼓销售模式确立的五项限思维法则

一、扫描自身资源

二、扫描竞争对手

三、选择产品

四、研究消费者

五、研究新品

第十二章 硒鼓企业竞争策略分析

第一节 领先者市场竞争策略

第二节 挑战者市场竞争策略

第三节 追随者的市场竞争策略

第四节 补缺者的市场竞争策略

第十三章 2013-2018年中国硒鼓行业投资机会与风险分析

第一节 2013-2018年中国硒鼓行业投资机会分析

一、行业活力系数比较及分析

二、行业投资收益率比较及分析

三、硒鼓行业投资效益分析

第二节2013-2018年中国硒鼓行业投资风险分析

一、硒鼓行业政策风险

二、硒鼓行业技术风险

三、硒鼓同业竞争风险

四、硒鼓行业其他风险

第三节 2013-2018年中国硒鼓行业投资风险控制策略及建议

第十四章2013-2018年中国硒鼓行业投资战略研究

第一节2013-2018年中国硒鼓行业发展战略研究

一、战略综合规划

二、技术开发战略

三、业务组合战略

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四、区域战略规划

五、产业战略规划

六、营销品牌战略

七、竞争战略规划

第二节 对我国硒鼓品牌的战略思考

一、企业品牌的重要性

二、硒鼓实施品牌战略的意义

三、硒鼓企业品牌的现状分析

图表见证文......--------网 址：

市场分析及战略 篇7

东方航空集团公司 (简称东航, 下同) 是我国三大航空公司之一, 从2003年东航兼并西北航空和云南航空开始, 东航进入了漫长的整合期。1997年6月至今的10年时间里, 东航已经换了6届领导班子、4任董事长、6任总经理, 平均每位总经理在任时间只有1年多;在此期间, 东航经历了包头空难, 飞行员集体辞职, 引入战略投资者被否等事件, 经营业绩大幅下滑。2008年3月31日的东航“集体返航”事件再次将东航推到了公众和媒体讨论的浪尖。受该事件影响, 东航客座率已经由去年的75%下降至今年的60%。被取消的昆明至西双版纳、昆明至丽江等航线, 是东航在客座率与收益率双高的黄金航线。初步估算, 东航的间接损失在四亿元以上。此外, 该事件对东航更深层次的影响还有待观察。诚然, 影响一个企业的成败是多个因素共同作用的结果, 学术界对“东航集体返航事件”的解读呈现多层次和多角度的分析:比如从民航宏观决策、法律、企业管理、职业道德、危机管理等角度来探讨。而公司战略选择对企业的成败具有决定性影响, 例如国航引入战略投资者国泰航空使其成为中国民用航空领域领先者;美国西南航空专注低价支线航空业务成为全球航空业的标杆。因此, 从战略选择的角度对“东航返航事件”进行分析进而找出东航战略选择层面的问题及其对策, 以期能对其保持和提高竞争优势提供一些参考。

二、东航集团战略选择的过程及问题分析

1. 东航集团战略选择的过程分析

东航战略选择的过程可简要归纳为面向世界、组建集团、改制上市和联合兼并四个阶段。1988年东航诞生后, 其战略选择是面向世界, 布局美国、欧洲航线;1992年东航经批准组建航空集团, 其战略选择采取多元化经营战略;1997年东航战略选择提出“股份制改造”战略并先后在纽约、香港和上海上市, 拓宽了融资渠道;从1999年起, 东航战略选择实行联合兼并战略, 至2003年东航先后兼并5家航空公司, 成为中国三大航空公司之一。目前, 东航战略选择体现在以下方面:首先, 东航总体战略选择从单一建立“上海航空枢纽港”为核心向以东西向为主、立足国内、连接海外, 构建以干线支线相互连接的中枢辐射航线为主、城市对航线为辅的航线网络的战略。其次, 东航发展战略选择是集团相关多元化、经营专业化战略, 即专注于内部业务整合, 通过主辅业的剥离, 使各公司的资产和经营更为专业化。最后, 东航的战略目标选择是近期以航空运输主业一体化为契机, 初步形成上海航空客货枢纽;中期以上海为轴心的中枢网络运营模式, 构建航班波, 完善航线网络结构;远期以航空运输业为投资方向, 以资本运营为经营方式, 逐步成为具有先进管理水平和国际竞争力的航空运输集团。

2. 东航集团战略选择的问题分析

(1) 东航基本战略选择问题分析

东航战略选择提出从单一战略选择向构建干支线相互连接的航线网络战略, 但没有从内外部环境考虑, 对核心航空业务如何管理、组织战略执行力、高层管理团队的稳定性、运营成本控制等方面提出具体对策。一是航空业随着世界经济全球化和区域一体化进程的加快, 航空运输业也出现了全球化发展趋势。东航在这一趋势中体现了产业规模小、市场结构分散、经济效益差、市场占有率低;二是东航在发动“上海保卫战”后, 各个事业部缺乏强有力的战略执行力, 没有达到在上海航空运输市场占有率4 0%的预期战略目标;此外, 运力抽调也影响到各分、子公司正常的航班波段, 降低了航空运输总体市场份额;三是东航高层管理团队频繁更替导致了全局动荡、政策多变, 使东航管理团队缺乏长期共同目标, 对管理者的个人成长和公司的长远发展极为不利, 给企业发展造成了不可估量的损失;四是受国际油价大幅攀升的影响, 航空公司运营成本增加。燃油套期保值可有效降低航空公司运营成本, 但因为欠缺实际操作经验, 东航也可能出现47亿元左右的巨亏;另一方面, 据万事达咨询机构国内航线中, 大约7 0%适合展开低成本航空服务。低成本航空公司通过统一机型、二级机场、简化服务和降低销售费用等策略与国有航空公司在该目标市场进行竞争。

(2) 竞合战略选择问题分析

航空业有着两个发展趋势:其一是动态联盟, 通过合作、结盟和兼并等方式来达到双赢局面;其二是寻求市场差异进行特色化经营。布拉顿.伯格和纳尔巴夫为竞合战略旨在通过合作竞争方式实现竞争各方的“双赢”和“多赢”。可通过博弈论来实现, 即“P A R T S”五要素:参与者、参与者的附加值、规则、策略和范围。

首先, 东航应考虑申请加入航空联盟, 弥补自己的竞争短板, 实现全面的参与国际航线竞争的长期发展战略。国际航空界主要有三大航空联盟分别是:星空联盟、天河联盟和寰宇一家。目前, 国航、上航加入星空联盟;南航加入天河联盟;在航空联盟战略选择上, 东航落后于主要竞争对手。其次, 东航应坚持引入新加坡航空与淡马锡共同入股的战略投资者战略。新航入股东航将引入以下优势:很强的管理层、很好的产品、航线网络互补和高增长潜力。东航能得到新航注入的7 1亿元资本金, 将扭转目前亏损局面。不仅能提高企业的监管水平, 而且改进企业的治理水平。最后, 采用差异化竞争战略, 应对外部环境威胁。此战略定位在航空公司产品的高收益旅客市场, 对高收益旅客用非价格竞争手段来吸引他们, 发展高收益常旅客群体。而将价格竞争通常集中在低收益旅客市场中, 应对低成本航空公司竞争。 (1) 高端旅客市场定位:在发展成熟的欧美航空市场, 5%的高价旅客创造了2 0%的收入, 高端的3 0%的高收益旅客贡献了6 0%到7 0%的收益。 (2) 枢纽辐射式航线网络:东航在上海、西安和昆明拥有大量的建设枢纽机场所需的基础设施, 东航应构筑枢纽辐射式航线网络结构强化其竞争优势。 (3) 参与国际航线竞争:中国航空公司拥有的是比较低的座公里成本、国内的丰富的航线及销售网络, 而国外航空公司相比所拥有的是运力优势。因此, 在国际客运、货运业务方面, 东航可选择欧洲、北美3~4个重点门户城市, 澳洲1~2个重点门户城市, 加密加厚航线、提高航班频次, 拓展客运、货运国际航线网络, 增强航线网络覆盖能力。 (4) 考虑成立专门的低成本运营公司或选择并购支线航空公司, 在具有战略位置的航线开展运营。待业务模式成熟再逐渐推广到国内将来占7 0%的低成本航空运输市场, 以获取较大的低成本航空市场份额。

(3) 并购战略选择问题分析

企业实施并购是为了形成其竞争优势, 应当在并购过程中充分的考虑如何匹配和融合并购双方的核心能力。G.Hamel在1990年发表的《公司核心竞争力》认为企业竞争优势来源于其核心能力, 它是企业通过利用自身独特的组织、管理、技术等资源培育出的其他企业不具备和难以模仿的能力。Markides和Williamson认为核心能力与并购的关系是通过核心能力提升的战略资产能通过并购向外拓展, 通过并购获得其他企业的战略资产也能发展企业新的核心能力。管理层在做出兼并和收购决策时考虑的关键要素是文化的相容性。上海航空与东航基地相同, 航线结构相似, 势力范围相交最多, 相互形成替代关系。根据美国航空业发展的经验, 经营支线业务的美国西南航空发展成了美国航空市场的标杆。因此, 东航应考虑发起战略性并购, 也可选择由政府主导双方合并, 既避免双方恶性竞争又能共同抵御其他竞争对手的攻击, 而且可在航空需求下滑的情况下增强抵抗经营风险的能力。同时, 双方都是根植于上海本土的航空企业, 在并购后的文化的相容性方面具有优势。

(4) 组织文化战略选择问题分析

根据W a l l a c h定义的三种独立的、可以测量的企业文化, 它包括创新型文化、支撑型文化、官僚型文化。其中官僚型文化是以等级、权威和自上而下的联系方式为特点的权威式文化。东航具有典型的中国民航业所共有的人情味浓、官本位思想、强烈注重面子、安全需求强烈、物质需求程度高的国企文化。东航组织文化的基本价值观和导向是对上级负责, 害怕犯错误;决策层内部互相制约钳制, 在组织结构上呈现出一定的或相当大的僵化性、教条主义弊病, 缺乏灵活性和创新精神;高层管理团队与基层群众之间的距离较远, 且决策程序复杂、冗长。

(5) 薪酬战略选择问题分析

东航长期缺乏一套以绩效为导向的薪酬管理体制和分级制的薪酬制度, 使员工的付出得不到相应的回报, 这对公司的业绩、飞行员队伍的稳定性等方面造成负面影响。首先在某种程度上导致公司经营业绩下滑。其次由于管理人员无法安心考虑公司的长远发展, 使东航管理政策在实施的过程中遇到较大阻力;最后, 致使飞行员辞职事件不断, 而飞行员队伍的稳定性是航空公司正常运营的保障, 这也是“东航集体返航事件”产生的主要原因之一。

三、企业战略选择的理论基础

英国管理学家约翰·柴尔德是第一个提出“战略选择”概念。他认为组织内部政治即高层管理团队的相互合作与制衡决定了组织所选择的结构形式、组织对环境特征的驾驭能力及相关效能和标准的确定方法。

战略选择是在动态变化的环境中做出的。对通用汽车公司所采用的多事业部制组织结构的一项实证研究显示, 产业的多样化和地域分散化与多事业部结构存在着正相关关系, 组织规模会导致产业多样化和地域分散化。随着缩小组织规模理论的发展, 战略选择理论引入了缩小组织规模、减少管理层次和组织流程重组。

拉尔夫·斯塔西认为战略选择的成功来自于以下几个方面:一是对组织在未来将处于何地、将成为什么进行清楚的描述;二是分析环境为何变化、未来将如何变化等方面的信息;三是不断使企业的竞争能力与变革相适应, 保持一种动态的均衡, 这样才能够保证企业沿着既定的道路走向未来;四是鼓励和激发组织的每一个成员认同组织愿景, 并形成一种强大的共同文化规范, 使员工为了实现组织愿景而组成一个亲密集体共同工作。

四、解决东航集团战略选择问题的对策

1. 基本战略选择

东航基本战略选择应根据集团内外部竞争环境, 一是聚焦于核心的航空业务 (客运和货运) , 它们是公司成长的源动力、核心竞争力和资产的基石;二是对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制, 即从支持和加强航空主业的角度对其进行管理, 加强组织战略执行力;三是从中长期考虑, 保持高层管理团队的稳定性, 集中发展核心业务组合, 在时机允许的时候, 缩小组织规模、减少管理层次、组织流程重组并集中在与航空业务具有协同效应的业务上;四是加强运营成本控制, 由于航空需求下滑运营成本大幅上升的影响, 可考虑在不影响组织稳定的情况下, 实施一定程度的裁员和减薪措施应对成本控制压力, 提高运行效率, 争取资源利用和收益最大化。

2. 竞合战略选择

首先, 东航可考虑申请加入航空联盟, 实现参与国际航线竞争的长期发展战略。明星、寰宇一家、飞翼、天合航空联盟的全球市场份额分别为2 1.3%、1 6.4%、6.4%、9.5%。东航应考虑加入寰宇一家, 双方的航线具有较高的互补性, 可有效降低营运成本, 提高竞争能力。其次, 东航应坚持引入新加坡航空与淡马锡共同入股的战略投资者战略。新航入股东航将引入很强的管理层、很好的产品、航线网络互补和高增长潜力, 东航能得到新航注入的7 1亿元资本金, 将保障有充沛的现金流用于企业运营。最后, 东航可考虑采用差异化竞争战略, 应对外部环境威胁。此战略定位在航空公司产品的高收益旅客市场, 对高收益旅客用非价格竞争手段来吸引他们, 发展高收益常旅客群体。而将价格竞争通常集中在低收益旅客市场中, 应对低成本航空公司竞争。

3. 并购战略选择

企业实施并购是为了形成其竞争优势, 应当在并购过程中充分的考虑如何匹配和融合并购双方的核心能力。上海航空与东航基地相同, 航线结构相似, 势力范围相交最多, 相互形成替代关系。东航可考虑发起战略性并购上航, 也可选择由政府主导双方合并, 既避免双方恶性竞争又能共同抵御其他竞争对手的攻击, 而且可在航空需求下滑的情况下增强抵抗经营风险的能力。双方都是根植于上海本土的航空企业, 在并购后的文化的相容性方面具有优势。此外, 东航可考虑成立专门的低成本运营公司或选择并购支线航空公司, 在具有战略位置的航线开展运营, 待业务模式成熟再逐渐推广到国内将来占7 0%的低成本航空运输市场, 以获得较大的低成本航空市场份额, 提升东航的竞争能力。

4. 组织文化战略选择

企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度, 文化不仅影响组织所使用的分析方法, 也影响组织中流行的思维方式。东航在战略实施过程中应考虑到本企业的官僚型企业文化, 确定其对战略变革潜在阻力的大小。目前, 东航组织文化在接受冲突、包容性、开放性、创新能力和尊重个人方面亟待改善, 在注重成本、客户导向和团队合作方面的优势需要维持并加强。

5. 薪酬战略选择

薪酬战略是基于其本身的战略性目标之下, 提供一系列薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。东航可考虑推动以业绩为导向的薪酬分配制度, 确定公司的中长期薪酬战略, 确保高层管理团队和飞行员团体的稳定性, 以及降低员工的不公平感和鼓励、激发组织的每一个成员认同组织愿景, 提高组织的凝聚力。

摘要：战略选择影响一个企业的生存与发展, 战略选择的成败对企业成功尤为重要。东航作为中国三大航空公司之一, 如何站在战略选择高度重新审视现有战略资源和内外部环境变化, 并适时做出战略调整以保持和提高其竞争优势, 是东航亟待解决的问题。本文通过探讨东航“集体返航事件”及其影响, 分析东航战略选择的问题及其因素, 尝试在东航基本战略选择、竞合战略选择、并购战略选择、组织文化战略选择和薪酬战略选择提出相应的对策以供参考。

市场分析及战略 篇8

摘 要：重庆市城乡居民收入差距不断加大，二元经济结构显著，呈现“大城市大农村”的二元城乡结构。 自获批全国统筹城乡综合配套改革试验区以来，以三个试验区为突破口，配套推进六个方面的相关改革，确定“一圈两翼”的发展格局，实施土地流转及大力发展劳务经济等相关政策措施，城乡统筹全面铺开，取得相当大成效，但距离目标存在一定的差距。

关键词:城乡统筹；二元结构；措施；成效

中图分类号：F061.5文献标识码：A文章编号：1008-6439（2008）06-0009-05

Strategy ideas for Chongqing to conduct overall urban-rural

development and its effect analysis

JIANG Xiao-lang, ZHANG Lei, XU Guan-yu, CAI Qin

(School ofResources and Environment Science, East China Normal University, Shanghai 200062, China)

Abstract: The income gap between urban and rural residents of Chongqing becomes bigger and bigger, dual economic structure is obvious and Chongqing shows big city big countryside dual urban-rural structure. Since overall urban-rural comprehensive complement reform approved, Chongqing uses three testing regions as sally port, conducts reform in six aspects, determines one circle and two wings development plan, implements land circulation, and develops labor-affairs economy, spreads overall urban-rural development, and has made great progress. Meanwhile, there is a lot to do for reaching the goal.

Key words: overall urban-rural development; dual structure; measure; effect

2007年6月国家发展和改革委员会批准重庆市和成都市设立全国统筹城乡综合配套改革试验区,要求根据统筹城乡综合配套改革试验的要求，全面推进各个领域的体制改革，并在重点领域和关键环节率先突破，大胆创新，尽快形成统筹城乡发展的体制机制，促进两市城乡经济社会的协调发展。

一、统筹城乡的含义

统筹城乡发展是党的十六届三中全会明确的“五个统筹”之一，统筹城乡发展是从全局出发看“三农”，把城市和农村的经济社会发展作为整体统一筹划，既要发挥城市对农村的辐射作用，发挥工业对农业的带动作用，又要发挥农村对城市、农业对工业的促进作用，实现城乡良性互动，逐步改变城乡二元经济社会结构，建立起社会主义市场经济体制下的平等、和谐、协调发展的工农关系和城乡关系，实现城乡经济社会一体化。因此，统筹城乡发展涵盖的面比较广，主要涉及城乡收入分配统筹、城乡产业发展统筹、城乡劳动就业统筹、城乡公共事业发展统筹、城镇化发展统筹、城乡体制改革统筹等，本文从以下方面着手分析。

二、统筹城乡发展的必然性

重庆呈现“大城市大农村”的二元城乡结构。其中“大农村”主要指“三峡库区”和渝东南地区，这些地区的农民收入增长缓慢，城乡居民收入差距不断扩大，农村社会事业发展严重滞后（见图1）。

1．城乡居民收入差距扩大

从图1可以看出城镇居民及农村居民的收入在不断地增长，但是两者的差距却在不断地扩大，2007年农村居民纯收入3 509元，城镇居民人均可支配收入已达到13 715元。图2显示2007年城乡收入比达到了3．9∶1，若考虑城市居民的各种福利性补贴，农民纯收入中还包括要缴纳的税费以及用作生产资料的投入，把这些因素计算入内，城乡居民收入比将进一步扩大。根据国际劳工组织发表的数

据表明，城乡居民收入比一般为1．5∶1，而中国城乡居民收入比是世界平均水平的2．6倍。

2．二元经济结构显著

城乡经济发展中，呈现现代工业部门和传统农业部门并存的二元经济结构。二元经济状况的测度主要有三个指标：比较劳动生产率、二元对比系数、二元反差系数。比较劳动生产率是一个部门的产值比重同劳动力比重的比率。农业部门与非农业部门的比较劳动生产率差异越大，经济结构的二元性越强。二元对比系数是农业和非农业部门的比较劳动生产率的比率。二元对比系数越大，二元性越小，反之就越大。

图3显示二元对比系数呈下行趋势。1996年重庆市二元对比系数为0.2，并且重庆市的二元对比系数均超过0.2，到2006年却下调到了0.13，二元对比系数下降了35%。可见，重庆市二元经济结构越发明显和严重。

3．城乡居民消费水平差距拉大

恩格尔系数是衡量生活水平高低的一个重要指标，恩格尔系数的差异度则反映城乡居民生活质量的差距。城乡居民恩格尔系数的差异度即农村居民恩格尔系数与城市居民恩格尔系数之差，该指标反映了城乡居民的生活质量差别程度。当城乡居民恩格尔系数的差异度小于5%时，城乡居民生活质量基本一致；当城乡差异度大于10%时，属于城乡二元经济结构。

从表1看出，重庆城乡恩格尔系数之差自1996年的13％到2007年都没有低过10％，并且呈现不断增长的趋势，到2007年差异度扩大到17.5％。可见随着经济的发展，城乡二元结构越来越明显，城乡生活质量差距非常大，城乡分化严重，消费水平差距显著扩大。

4．城乡社会公共事业发展差距不断加大

城乡社会公共事业发展存在差距，尤其是教育和社会保障两方面。首先，城市90%以上的初中毕业生升入高中或职校，而广大农村初中毕业生升入高中的比例均低于全市平均水平。农村中小学、职业教育办学条件差，教师缺额较大，设施设备落后，民办教育发展相对滞后。其次，农村社会保障体系不健全，严重滞后于城市。截至2007年，农村新型合作医疗试点县增加到15个，有729万人参加农村新型合作医疗，覆盖率上升到24.3％。但一直未出台相应的农村社会养老保险制度，农村社会养老保险建设基本处于停顿甚至是倒退的状态，相继有巴南、北碚等区县退出了农村社会养老保险，2004年全市农村养老保险覆盖率只有1.6%。而城镇居民有比较完善的社会保障体系，职工退休可以领到退休金，失业职工可以领到失业救济金，“三无”人员可以领到城镇居民最低生活保障金，导致城乡在社会保障方面的差距越来越大。

总之,重庆从城乡居民收入、经济发展、消费水平、社会公共事业等方面可以看出城乡二元结构矛盾突出，是大城市、大农村、大库区并存的直辖市。近3 200万户籍人口中，至今仍有73.6%的人口属于农村。实施城乡统筹是必须的，同时又要认识到改革任务非常艰巨。

三、统筹城乡的战略思路

根据《重庆市统筹城乡综合配套改革试验的意见》，重庆市将用13年时间分“两步走”推进改革试验，逐步建立起统筹城乡发展的体制机制，到2020年最终实现统筹城乡的制度覆盖相关领域。使城乡、区域协调互动发展机制总体形成，速度效益、区域综合竞争力和城乡统筹发展水平在西部地区领先。两步走的第一步是从现在到2012年，为打基础、成框架的阶段，全市经济总量比2006年翻一番以上，城镇化率超过55%，城乡居民收入差距由现在的4∶1缩小到3∶1。第二步是从2012年到2020年，为上台阶、成体系阶段，全市经济总量比2012年翻一番以上，城镇化率超过70%，城乡居民收入差距缩小到2.5∶1。

1．“一圈两翼”的发展格局

为更好地实施两步走的发展战略，在空间布局格局上，重庆市构建“一圈两翼”区域发展新格局，“一小时经济圈”及建设以万州为中心的渝东北地区和以黔江为中心的渝东南地区“两翼”。 “一小时经济圈”着眼于“领头领跑”，成为西部地区重要增长极的核心区域、长江上游地区经济中心的主要载体、城乡统筹发展的战略平台。根据《重庆市一小时经济圈经济社会发展规划》规划，“一小时经济圈”分为三个层次， 其中特大城市即重庆主城９区， 是“一圈”的核心区域；第二个层次以区域性中心城市为主；铜梁、南川、綦江等９个区县为第三层次。渝东北地区着眼于“提速提档”，努力建成长江上游特色经济走廊、长江三峡国际黄金旅游带、长江流域重要生态屏障。渝东南地区着眼于“做特做优”，努力建成武陵山区经济高地、民俗生态旅游带、扶贫开发示范区。

“一圈两翼”的发展格局，“一圈”领头领跑，加快新型工业化、城镇化进程，提高工业反哺农业、城市带动农村的能力，奠定城乡统筹发展的坚实基础。“两翼”做强做优，突出劳务经济和生态环境保护，提升人均资源和财富占有水平。在城乡空间布局上，规划明确了五大城乡统筹发展区：核心发展区、合川—铜梁—潼南发展区、永川—江津—荣昌—大足—双桥发展区、涪陵—长寿发展区和万盛—南川—綦江发展区（图5）。

重庆市政府印发实施《关于建立健全“一圈两翼”对口帮扶机制的意见》，从产业联动、人口转移、教育互助、科技合作、卫生共享、人才交流、融资支持、扶贫开发等八大方面推进“一圈”和“两翼”的区县之间加强帮扶和合作，促进“一圈两翼”区县良性互动发展，带动“两翼”劳务经济发展和农村富余劳动力转移。建立了对口支援探索长效机制，使北部新区、涪陵区等19个处于“一小时经济圈”内的区县与万州区、梁平县等17个处于“两翼”范围内的区县结成了互助对子。同时开展主城区对口支援三峡库区移民重点县共建工业基地试点（图6），确定九龙坡—云阳县、沙坪坝区—奉节县、江北区—开县、北碚区—巫山县为试点区县。

2．实施土地流转及大力发展劳务经济

首先，大力推动土地流转。一要大力推行土地承包经营权量化入股新模式。按照股份制的原则，农民将土地承包经营权转化为股份，采取“土地保底租金+按股分红”或“无土地保底租金+保护价收购农产品+按股分红”等形式，委托给具有资金、技术资源的合作社或公司经营。二要大力推行土地承包经营权有偿出租新模式。三要大力推行集体建设用地集中统一开发新模式。其次大力发展劳务经济。劳务经济实质是农民出卖劳动直接获取工资收入，包括生产物质产品和非物质产品的服务活动。发展劳务经济是衡量农村劳动力商品化程度的指标, 是农民现代化的标志。重庆市土地流转和劳务经济要双管齐下，相互拉动，才会增加农民收入。

3．完善社会保障,促进城乡劳动就业

重庆市对农民工就业和社会保障出台了一系列的政策措施，先后出台了《重庆市农民工养老保险试行办法》和《重庆市农民工大病医疗保险市级统筹试行办法》，明确要完善社会保障制度，制定灵活就业农民工养老保险办法，研究用城市的社会保障换农村的承包地。在就业方面提出建立多层次就业培训体系，鼓励创建劳务品牌。

4．重庆市区域经济合作与发展

重庆市在城乡统筹战略中寻求走出去，加大区域经济合作力度，扩大招商引资规模，走出一条内陆城市发展开放型经济的新路子，区域经济合作是统筹城乡发展的重要推动力。首先与四川揭开川渝合作新篇章，双方签署了《关于推进川渝合作共建成渝经济区的协议》《川渝毗邻地区合作互动框架协议》，确定了进一步加强川渝联合与协作的总体框架。其次力求向外拓展，跨越到与东部地区较发达的区域，实行多边合作，展开东西合作，提出“八小时出海”，开辟示范园区。

自重庆市设立全国统筹城乡综合配套改革试验区以来，配套推进六个方面（户籍、社保、土地使用、财政、金融、行政管理）的相关改革，初步建立覆盖城乡的制度框架，在九龙坡、垫江、梁平三区县全面实施城乡统筹改革， 相关政策措施将全面实施，逐步推进，实现“两步走”的发展战略。

四、成效与差距

表2显示，就业人员明显增加，2007年城镇新增加就业人员26万人，完成计划20万人的130％。土地流转步伐加快，目前全市农户承包耕地流转占农村承包耕地总面积的16%，居全国第十位，西部第二位，比去年同期提高了5.2％。其中土地规模经营面积达到302万亩，比去年增长39%。2007年底全市农民工参加养老保险人数达到10万人，参加农民工大病医疗保险人数达1.5万人。参加农村社会养老保险则同比增长2.0%。享受最低生活保障的农村居民71.85万人，增长15.7倍。

重庆市出台《重庆市城乡统筹发展统计监测方案（试行）》（以下简称《方案》），对建设统筹城乡发展的成效设计了具体量化标准。监测的内容选择了反映经济发展、社会发展、生活质量、劳动力转移等4个领域里的19个一级指标和51个二级指标。按照《方案》确定的指标体系，市统计局测算得出 2006年我市统筹城乡总体实现程度为48%。

图7将2007年所取得的结果均取为1，以便有可比性，目标差距以距2020年所差百分比为基础数据绘制而成。从图7可看出，目标差距非常大，甚至远远超过目前所取得的成效。市统计局同时指出，由于如土地集约指数、城乡基本社会保障覆盖率等指数没有纳入此次城乡统筹测算，因此初步测算结果不能真实反映统筹城乡实现程度的结果。真正的城乡统筹水平会远远低于48%，可见目前城乡统筹取得一定的成效，然而离目标还有很大的差距。

因此，重庆推进统筹城乡改革试验机遇与挑战并存，应该抓住机遇，趁中央进一步调整优化国债项目资金和中央预算内投资的方向和使用结构的时机，争取更多的资金支持，减少统筹城乡的成本。扎实推进统筹城乡的步伐，具体落实各项政策措施，建立健全各项配套制度并出台优惠政策支持城乡统筹试验区的建设。

参考文献：

［1］ 孙凤君.对劳务经济概念的界定［J］.商场现代化，2008（2）：393.

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［3］ 唐亚霞.重庆市城乡二元经济结构实证分析［J］.重庆工商大学学报（西部论坛），2007（3）.

［4］ 张艳萍.论县域经济的发展与城乡统筹的制度创新［J］.理论导刊，2007(5) .

［5］ 重庆市发展与改革委员会.重庆市一小时经济圈经济社会发展规划［R］.

［6］ 中国国家测绘局．重庆市行政区划图［S］.