超市管理的工作总结

超市管理的工作总结（共8篇）

超市管理的工作总结 篇1

2010年超市管理的工作总结

2010年已经结束，这一年在超市做管理工作给我带来很多的感触，在此我把工作体会总结为以下几点：

第一，服务态度至关重要。做为一个服务行业，顾客就是上帝良好的服务态度是必须的，要想获得更多的利润就必须提高销售量。这就要求我们想顾客之所想，急顾客之所急，提高服务质量语言要礼貌文明，待客要热情周到，要尽可能满足顾客的要求。

第二，创新注入新活力。创新是个比较流行的词语，经商同样需要创新。根据不同层次的消费者提供不同的商品。去年过年，超市的商品比今年少多了，但今年推出了涮羊肉，虾，带鱼等等。这些年货是去年所没有的。现在生活水平提高了，消费水平也会提高，所以今年要备足年货，档次也要高些，不能停留在以前了，思想也要跟的上时代。领导确实有经商头脑。

第三，诚信是成功的根本。今年超市的对联是，上联：您的光临是我最大的荣幸。下联：您的满意是我最大的愿望。横批：诚信为本。成信对于经商者来说无疑是生存的根本，如果没有诚信，倒闭是迟早的，诚信，我的理解就是人对人要诚实，真诚才能得到很好的信誉。我认为我们领导就是这样一个人，他为人稳重，待认真诚，办事周到，所以他的人缘很好，我认为这是开店成功最重要的一点。

第四，付出才有收获。虽然超市的生意还不错，但的背后是广大员工辛勤的工作。他们每天六点种起床，十一点才休息，冬天每天五点起床，开着三马车去挺远的地方进货，无论寒风刺骨，还是风雪严寒，依旧如故。

第五．我决不破坏超市的规矩。俗话说：国有国法，家有家规。自然，作为一个单位也有相应的规定了。我们超市制定了很多的规定，比如：不可以串岗、不可以闲谈、不可以把手机带在身上等等。毕竟上班要有上班的样子的，超市的营收和自己的收入有很大的联系的。当然，还有很多的规定所有的规定我基本上都能自觉地遵守的。

第六。如果没有货要上的话要找点事情做。货架上的货物被顾客买走了，得从仓库把同样的产品拿来补到原来的位子上去。如果超市的顾客很多的话，不能只顾着补货，要看着点的。如果没有什么顾客，也没有货要补，在过道里走来

走去，被经理看到是不怎么好的，感觉上我没事做，在混时间！所以，我应该找些事情做一下：抹货架。

正是有了以上几点要领，我在超市表现还是相当好的。通过实践使我增长了见识，也懂得了许多做人的道理，也使我更清楚地认识到自己的不足和缺点，所以我要在今后的学习和生活中严格要求自己，提高自己的素质，努力学好自己的专业技能，将来回报父母，回报一切关心我的人。

超市管理的工作总结 篇2

一、目前我国超市管理的基本特征

通过对众多超市的管理进行调查、分析、比对和研究, 可以发现, 目前我国超市管理一般都比较强调管理的法规性、计划性、规范性与人文性。

一是超市管理的法规性, 即关注对人的控制。“没有规矩不成方圆”。实践证明, 严格、科学的管理制度是提高超市办店质量的重要保证。所有的超市管理都强调“依法”治店, 都十分注重店规店纪和各种岗位的操作规范等在超市管理中的实施。大都结合超市自身特点制订了“岗位责任制”、“文明服务承诺”、“店员优质服务规范”、“店员奖惩条例”等制度。这些制度具有较大的约束力, 是用来控制被管理者的手段。各种规章制度规范了店员的行为, 使其能够很好地为超市的管理目标服务。

二是超市管理的计划性, 即关注超市的发展目标。计划是超市管理的基本环节。超市管理一般都十分强调通过计划来组织、指导、协调、控制超市的各项工作。目标是计划的核心, 店长根据各种目标来管理超市的各项工作。首要的是将目标进行分解。要通过中长期规划、年度计划等逐级分解, 使超市目标、部门目标、店员个人目标等形成目标体系。这些目标一般都是超市自上而下预先设定的, 店员个人虽然也参与超市目标的制定, 但很难体现个人的价值, 店员个人的发展目标也只能围绕超市的发展目标。计划性反映在组织机构管理上是实施层级管理, 一级对一级负责, 实施目标责任化, 一切工作都要围绕超市的发展。

三是超市管理的规范性, 即关注管理的程式。超市规范办店, 实施店长负责制, 坚持店员参与超市管理, 店长定期向店员报告工作, 听取店员代表意见。超市重大问题按程序决策, 通过店务公开制度, 增加工作透明度, 进一步调动店长积极性。但这种规范办店具有较多的程式性, 店长往往根据上级部门有关规定行事, 较少体现自主办店的能动性。

四是超市管理的人文性, 即关注人的发展。越来越多的店长提出“以人为本”的人文性管理, 注意人与人之间的交流、沟通、合作, 以及相互理解与尊重, 充分发挥店员在超市管理中的主体作用。管理源于人, 管理为了人。超市管理必须以人为本, 一切管理都以店长和店员为中心, 以发展为中心, 充分尊重店员主体, 不断改革和创新管理模式, 实现店员的自主发展。注意培养锻炼知识丰博、业务熟练、人格健全的店员队伍, 进一步发挥店长的主动性与创造性。做到全体成员间人格平等, 产生情感共鸣, 达到理性认同, 让每一位店员身心潜能、个性特长在管理中得到开发与培养, 让每一位店长在管理的坐标中找到位置去施展才能。

二、我国超市管理模式的基本分类

基于我国超市管理的基本特征, 可以将超市管理模式大体上分为两种, 即制度管理模式和人本管理模式。

(一) 超市的制度管理模式。

所谓制度管理模式是指店长依照一定的已经确定的制度、规则来规范店员的服务行为和推动超市管理, 努力实现各种目标的管理模式。

随着流通领域体制的改革不断深入, 同级企业超市和不同超市之间的竞争越来越激烈。这在客观上要求店长实行制度管理, 充分挖掘内部潜力, 发挥各方面的积极性, 从而在激烈的竞争中争得一席之地。制度管理的“硬”规范具有一定的客观性、公正性和规范性, 所以管理过程中的一切活动都建立在比较理性的基础上, 方式简洁明了, 便于操作, 每个人的行为都有章可循, 有“法”可依, 有明确的行动指南及责任, 店员更易明确自己的责任, 有效地监督和规范其日常行为, 制度管理还能减少管理中的人为性因素, 有效地克服管理的随意性和软弱性, 增强超市管理的规范性和公正性。

(二) 超市的人本管理模式。

人本管理即以人为中心的管理, 也称情感管理。是以促进人自身自由、全面发展为根本目的管理模式。店长着眼于从超市自身特点和需要出发, 重视店员的地位、作用与尊严, 强调发现人的价值, 发掘人的潜力, 发展人的个性, 以达到“人治”目的。根据超市管理过程中的人际关系结构, 又可将“人本管理”模式细化成“金字塔”、“钓鱼网”、“点交叉”、“轴辐射”四种管理模式。

第一, “金字塔”超市管理模式。这种模式的主要结构是以店长为超市管理中的主干。店长并不直接参与对全体店员的管理, 而是通过对柜组长的管理, 再由柜组长具体参与超市管理。并且由柜组长将企业、店长的管理意图渗透到店员中去。在这种模式中, 店长扮演着一个“导演”的角色。其主要特点是管理结构层次分明、程序清晰, 有利于发挥店员的积极作用, 锻炼和提高店员个人的综合能力, 使店员逐步学会自己管理自己。但这种管理模式不利于店长和店员之间的情感交流与信息反馈。这种模式的操作要点是注重先行培养柜组长的管理能力, 正确看待和发挥柜组长的中介作用, 使他们成为管理过程中的“主角”。

第二, “钓渔网”超市管理模式。在这种模式的结构中, 店长起着担纲作用, 店员处在这个整体的管理网络中。它的实质是:店长充分调动每一个店员的积极性, 使之由被动接受管理变成主动参与管理。店员之间因此而形成一种相互影响的管理关系的网络, 以达到“纲举目张”的效果。其主要特征是:以店长为纲要, 以柜组长为骨干。这种结构是一种动态的整体, 在这个网络里每个店员的位置、角色在不断变化着。这种模式有利于发挥每个店员的主动性和潜能, 有利于培养店员的集体意识和自主性, 使大多数店员的个性在集体互动中得到充分的体现。但这种模式对店长能否起到“纲领”作用提出了更高的要求。如果处理不好, 店员容易处在自由状态。其关键是店长要充分了解并掌握每一位店员的个性特征, 注重在不同的管理环境中发挥不同店员的作用。

第三, “点交叉”超市管理模式。这是指在管理过程中超市里的店员要受到来自店长、柜组长、公司行政科室等多方面的影响、制约和管理。这种模式是把超市管理放到企业整体环境中去考虑, 因为超市是不可能脱离企业环境而存在的。其主要特征是:结构倾向于开放, 有利于店员接受全方位的管理和多方面规范化的发展。当然这种模式要求各方面要协调一致, 否则就会造成管理上的混乱, 甚至会形成一管就“死”, 一放就“散”的局面。

第四, “轴辐射”超市管理模式。这种模式以店长为中心, 超市的管理工作都围绕店长的中心意图运作。在结构上就以店长为原点将管理影响辐射到每个店员身上, 形成明确的管理和被管理的关系。店长直接参与对每个店员和每个服务环节的管理。超市中出现的各种事件就可以直截了当地反馈给店长。其特点是:模式结构呈圆周式, 带有闭合倾向。这种管理比较细致, 能深入到每一个店员的细微之处, 可及时掌握超市管理发展动态, 其控制性较好。但易使店员处于被动地位, 很难达到更高层次的管理目标。其操作要领是店长要全面关心店员, 以情感交流作为联系店员的纽带, 逐步形成店长的权威性。切忌“婆婆嘴”造成店员逆反心理。

超市管理的复杂性、模糊性及不确定性要求店长实行规范化的制度管理, 而超市管理对象的特殊性又使人本管理显得尤为重要, 但两种管理模式在不同程度上都存在着这样或那样的不足, 因此, 从实际出发, 将两者结合, 取长补短, 必将大大提高超市管理效能。

当然, 制度管理模式与四种人本管理模式的结合程度, 需要店长综合考虑所在超市的各种内外因素和相关背景。一般而言, 制度管理在前, 人本管理在后, 这是一个渐进过程。在超市发展初期, 店员的自觉性比较差时, 完善的规章制度、明确的工作计划、严格的组织纪律能使店员了解管理规范、明确组织目标, 从而提高工作效率, 减少服务差错。但运行一段时间后, 组织目标的实现、凝聚中的维系仅靠制度管理是远远不够的。因此, 超市在规章制度比较健全、店员自觉意识较强时, 应该在管理中多运用情感成分, 把人放在应有的主体位置上, 尊重人, 关心人, 依靠人, 推进超市管理。

应该注意, 制度管理模式和人本管理模式的作过程中的主从关系等。店长要指导店员在较短时间内确立超市的组织结构、目标结构、角色结构、管理关系, 超市的基本管理形态才能形成, 管理模式才能具备操作的内在机制。结合不是机械僵化的, 而是灵活多变的, 具有一定的互补性。不同超市的结合策略和方式是有差别的, 店长可以寻求符合本超市实际发展的最佳结合点, 采用主导模式操作和辅助模式操作相结合的方法, 这样就可以照顾多方面的因素, 使操作模式具有独特的运行机制。

三、优化超市管理模式应注意的问题

超市的人文环境是影响和决定超市管理模式的基石。任何一种超市管理模式的确立, 都必须以重视人在超市管理中的地位和重视人文环境在超市管理中的作用为前提。

第一, 要确立正常有序的管理关系, 赋予基本管理形态。超市中的基本关系可以从多角度来看, 如组织关系、管理关系、交往关系、正式关系、非正式关系、团体关系、个人关系等。从管理的角度来看主要是管理与接受管理的关系、被管理者之间的关系、店员与超市环境的关系、运作过程中的主从关系等。店长要指导店员在较短时间内确立超市的组织结构、目标结构、角色结构、管理关系, 超市的基本管理形态才能形成, 管理模式才能具备操作的内在机制。

48现代商业2008.4作过程中的主从关系等。店长要指导店员在较短时间内确立超市的组织结构、目标结构、角色结构、管理关系, 超市的基本管理形态才能形成, 管理模式才能具备操作的内在机制。

第二, 要营造良好的超市氛围, 发挥店长人格特征作用。良好的超市氛围显示着全体店员共同的心理特征和倾向性。它在形成集体意识和超市经营管理特色中起着渲染的作用。店员强烈的集体荣誉感是超市气氛形成的凝聚点。高级情感的激发与培养是朝向更高管理目标迈进的群体动力。店长的领导方式直接影响着超市气氛的形成和店员的意向。店长以其本人的理智的 (如劝诫、指导、说教等) , 情感的 (如关心、热爱等) , 个性的 (如风度、气质、坚毅等) 心理因素融进管理的影响通道中去起隐性作用。店长民主式的领导能够帮助店员学会自主解决问题, 乐意为超市贡献力量, 形成超市管理的正确舆论并起到监督和调节作用。

第三, 要创造独特的管理环境, 形成个性超市文化特征。这是与超市管理有着直接关系的企业文化。它是指全体店员共有的言行倾向、人际关系、超市气氛、审美情趣等信念、价值观、态度的复合体。它又是通过业务学习、店报、店歌、晨会、娱乐活动、超市卖场环境布置等环境的改变体现出来的。超市文化既是影响超市管理的环境因素, 又是超市管理成果的物化标识。店员思想品德、个性特征、专业技能、服务意识、知识才能、情趣情操也反映超市文化的特征。

全食超市的民主管理 篇3

有这么一家公司，它并不认为自己是一家公司，它认为自己是由一群致力于改变世界的人们组成的共生社区。在这家公司，员工可以自己决定商品库存；他们的工作压力并非来自老板，而是源自身边的同事；应聘者的去留是由他所在的团队而非公司管理者决定的。

上述场景描绘的，便是美国的全食超市。

这家以销售有机天然绿色食品为主的连锁超市，年年入选《财富》杂志“100家最佳雇主”。2007年，全食超市更是被评为“全美最值得为之工作的公司”的第五名。

现在，全食超市拥有194家分店，每年创造接近60亿美元的市场销售总额。它也是美国按平方米面积计算利润最丰厚的食品零售商。2002年至2007年间，全食超市开业1年以上的单店销售额年均增长11%，是同行的3倍。2006年，全食超市每平方米收入900美元，是竞争者的两倍。

全食超市留给旁观者的是惊叹，留给对手的是绝望！

员工自我掌控

并决定自身的成败

在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由8个团队组成，他们对门店的各个环节进行管理，从海鲜食品到食品制作、到收银。

按规定，每位新来的同事都会被分配到某一团队，通过4周的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程适用于所有的应聘者。全食超市相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。

这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购的商品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。传统的超市采购决策由公司总部采购部门做出，并且明确规定各门店经营的产品。此外，大型食品制造商为了让它们的商品占据货架，通常需要支付大量的进场费。

然而。在全食超市，没有任何一个总部的管理人员会坐在办公室里决定货架上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。因此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中，也由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。

简而言之，每个团队就像一个利润中心一样运作，以劳动产出来评价绩效。在高度授权的同时，职员也承担高度的责任。每隔四周，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据。没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。

不难理解，在全食超市，新员工的聘用决策特别重要，因为如果你决定让一个懒散的人进入团队，你下个月的奖金就可能减少！事实上，公司CEO麦基认为，如果各个团队成员没能勇敢地站起来反对那些无效的团队领导，或者没能否决雇佣低效率的新员工，就不算真正行使了绩效管理的主权。

这种高度自治的管理方式传递了一个简单但却令人神清气爽的信息：员工自我掌控并决定自身的成败，而不是由管理人员决定。实际上，这种赋予员工的高度自治权与员工的高度责任感是相匹配的，在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。与其他公司不一样，全食超市的一线员工有充分的权利尽力做好对客户有利的事情，也有充足的动力做好能为公司创造更多利润的工作.

在一个科层体制的公司内部,高层管理者通常只能发现那些公司中已经普遍存在的管理问题,而这时候采取纠正措施往往代价高昂.在全食超市,商业指挥与充分的决策权力确保了各类小问题在行动之前即可采取措施解决,避免了它们演变成为大问题。充分授权的当地决策模式与激励雇员向最佳绩效门店借鉴最佳实践经验的系统结合在一起,形成了全食超市弹性的运作系统。

自治权与责任感的紧密联系不仅避免了员工士气的削弱,也减少了科层控制的必要。麦基说:”门店的管理规则，我们有许多自我检查措施。来自同事间的压力替代了传统科层体制中自上而下的管理压力，而同事间的压力所促成的高度忠诚是传统科层体制无法实现的。”

无秘密的开放管理

是构建公司信任的基础

对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任,相信员工能够采取有利于公司的行动。与之相对应的是,只有员工相信公司高层管理者能够通过奖金的形式让员工分享他们高效的劳动生产率所带来的成果,员工才能获得持续激励。

全食超市为了形成员工和高层管理者之间的这种双向信任,在多方面做了努力。例如,每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全公正,不搞任何偏袒或特殊待遇,因为当员工对薪资分配不满时,有权提出置疑。同时,由于所有员工的薪资状况都是透明的,就能越发激励员工提高自身技能并承担更多的工作责任,因为他们可以清楚地看到哪些工作、哪类员工可以获得最丰厚的薪水回报。

事实上，薪酬公开制度仅是全食超市管理透明的一个方面。许多公司敏感的经营数据、财务数据，例如每日各门店的销售状况、团队销售绩效、生产成本、每个门店的利润等，这些数据都是向每位员工开放的。这种制度的设立，不仅仅是因为每个门店团队在制定订货、定价决策时需要相应的财务数据，更是全食超市“无秘密”管理哲学的体现，因为无秘密的开放管理是构建公司信任的基础。

通常，许多普通公司标准管理方式是将信息保密制度作为控制员工的手段，其实这种做法对于构建相互信任极其不利。相形之下，全食超市的高层管理者认为，如果想构建高度信任的组织，就不能对员工保守公司的秘密。

全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团

全食超市的无数迹象表明，员工在公司内部的关系更像是社团关系而非科层关系。全食超市在其制度的“独立宣言”中阐述了自己的使命：“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”

对局外人而言，这种表达是随意和不切实际的。因为普通的企业高层表面上常常对员工们说“我们是一起的”，而事实上他们的薪酬水平与普通员工相比，存在严重的薪资不平等关系，就像瑞士和索马里的贫富差距一样严重。当然这种管理模式的结果则直接导致了无数雇员的愤世嫉俗。

相形之下，全食超市的高层管理者则遵循了钱从哪儿来则往哪儿去的原则，他们相信高层管理者薪水是普通员工100倍的逻辑与全食超市社区管理的精神不符，100倍薪水的差异将导致怨恨并破坏信任，因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍（根据《财富》500强公司的平均数据，高层管理人员的薪水与普通员工薪水的比例是400：1）。

同理，全食超市非管理人员控制公司93%的的股票期权份额（普通公司往往由5个或者少于5个的公司资深高层管理人员控制75%的股份）。为了进一步深化社区和共生的思想，全食超市每一次会议结束都以“感恩”作为结束语，让每位与会者都感激他们的同事们所做出的贡献。

全食超市的管理团队深刻理解公司的成功需要员工每日辛勤地付出，而且不仅是体力的付出，更需要脑力的贡献。高层管理者常常在讲演中引用马斯洛的需求层次理论，因为高层管理者深知只有当员工充分运用他们更高层次的能力（例如主动性、想象力和激情）时，员工才能体会到满足感和成就感。

我们正在为我们的使命而奋斗

将全食超市三万多名员工凝聚在一起从而形成共生社团的核心是公司所倡导的共同目标，即转变世界食品供应的工业化现状，给人类提供更好的食物。让我们看看下面几个全食超市的例子：

全食超市运用自身的采购权改变了现代农业生产，使动物在屠宰前能受到更为人道的对待。

全食超市创立了“行动”中心，使顾客能了解到鲑鱼的PCB（多氯联苯）水平，农场饲养的鸭群的生活状况。

全食超市是全美唯一拥有自己的海鲜养殖场的超市，公司的鲑鱼捕获政策被海洋管理委员会认定是可持续的。

2006年1月，全食超市从风能发电厂购买了其所有门店、工厂、烘焙作坊、配送中心、办公室、美国和加拿大的总部所使用电量的RECs（可更新能源证书），成为在美国和加拿大使用绿电最多的《财富》500强企业。

麦基发现食物的美味与健康之间并无冲突，环境可持续发展的激情与获得利润的激情也并不矛盾。“客户希望我们以对环境友善和负责的态度销售产品。”他说，“为了让股东利益最大化，你最好在这个共生的社区中起积极的促进作用。”

社区是建立在共同的感知和目标基础上的，全食超市也不例外。对于许多公司员工而言，在全食超市工作展示了他们的生活风格与价值理念：出售营养丰富的食品，为农场的可持续发展做出贡献，支持无杀虫剂农业。这些理念凝结在全食超市的口号中——“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我们并不追求像MBA常常说的品牌扩张，我们正在为我们的使命而奋斗。”

正是基于这种对共生命运的分享、对共同使命的忠诚，使全食超市成为一个共生社区。基于团队的报酬体系、透明的财务信息制度、高层管理者的薪资最高限制制度，是公司“共生命运的分享”最好的诠释。

“对共同使命的忠诚”体现在全食超市不仅提倡并且正在努力改变世界工业方式和食物供给。你不必担心公司团队成员会围坐在一起，振臂高唱悲伤之曲。全食超市是一个所向披靡的强大竞争者，因为它总是在和自己竞争。各团队与他们的标杆团队竞争，与统一门店的其他团队竞争，和其他门店的同类团队竞争，他们获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行10次。每个门店的“客户印象”评价则由其他门店做出，通过这种方式，激发员工间的相互竞争。

首席执行官麦基认为利润是最终实现全食超市社会目标的手段。他在一篇博客中写道：“我们希望通过提供更高质量和更有营养的食物，改变这个星球上任何一个人的健康和福利。”“除非我们是高利润率，否则我们将无法实现这个使命。”在全食超市，利润是得分，而不是比赛。然而许多公司则将这二者的顺序倒置了，对那些公司的高管来说，股票的价值比公司的目标和使命重要。

民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，这些看似矛盾的价值观，在全食超市得到了和谐的统一。正是这种特殊的能力造就了公司独特高效、难以复制的管理机制。■

链接：

民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争……在企业管理中，类似不可调和的矛盾，并不少见。于是，我们想方设法地采用固化的结构、流程、决策规则，让相互矛盾的目标组合的一方占据主导地位。最后的结果往往是，短期的利益驱动打败了长期的发展目标，常规制度限制了管理创新，内部竞争削弱了团队协作。

那么，究竟有没有办法平衡这些矛盾？全食超市为我们提供了一个可资借鉴的样本。

管理创新的挑战

如何在减少管理的同时，保证被授权的员工遵守纪律且目标明确？

如何创造一个用共生社区精神凝聚员工的公司？

如何构建被员工接受和认可的使命，并促使员工自觉做出更多贡献？

全食超市与众不同的做法

给员工提供大量的决策机会，为提供做出明智决策的充足信息，由员工对决策结果负责。

深信股东的利益是共生的，并依此管理，构建高度透明的财务体系，限制薪酬分配不均。

让员工对全食超市使命的认同如追求利润一样真切和可感知。

[编辑 杨 晶]

超市进货管理工作流程 篇4

超市进货管理包括订货、进货、验收、退换货、调拨等项业务。



1、订货业务。超级市场的订货业务是指在所确定的厂商及商品范围内，依据订货计划而进行的叫货、点菜或叫添货的活动。订货业务应注意以下问题。

（1）订货要有计划，定货要注意适时与适量，各类别商品的订货周期，最小订货量等都必须有事前计划。这样，一方面，可以提高工作效率，另一方面可确保货源供应正常。

（2）订货方式要规范化。订货方式可采用人工、电话、传真、电子订货系统等多种形式，发展的趋势是采用EOS订货系统。



2、进货业务。进货是根据订货作业，由厂商或配送中心来说就是“配送”。进货业务应注意以下事项：

（1）进货要遵守时间。进货时间的确定应考虑厂商作业时间、交通状况、营业需要及内部员工出勤时间。（2）验收单、发票需齐备。

（3）商品整理分类要清楚，在指定区域进行验收。

（4）先退货再，以免退调商品占用店内仓位。

（5）验收后有些商品直接进入卖场，有些商品则进内仓或进行再加工。

（6）要对变质、过保持期或已接近保持期的商品拒收。



4、退换货业务。退换货是超级市场根据检查、验收的结果，对不符合标准和要求的商品采取退货或换货币行动的业务活动。退换货业务可与进货业务相配合，利用进货回程顺便将换货带回。退换货业务应注意以下事项： （1）确认厂家，即先查明待退换商品所属的厂家或送货单位。

（2）填写退货申请单，注明其数量、品名及退货原因。

（3）退换商品应注意保存。

（4）及时联络各厂商办理退换货。

超市食品安全监督管理工作规范 篇5

第一节 制度建设

超市从事食品经营行为，应当依法取得食品流通许可，凭《食品流通许可证》办理工商登记，领取营业执照，依照法律、法规和食品安全相关标准开展经营活动。各类超市要建立健全并落实食品进货查验制度、食品进货查验记录制度、食品质量承诺制度、食品协议准入制度、市场主办者责任制度、食品质量自检制度、食品退市制度、食品运输、贮存及销售安全管理制度、食品经营者报告备案制度、食品经营从业人员健康制度等十项自律制度。

第二节 责任体系

食品药品监管管理部门按照国家法律法规的要求，对超市食品经营活动履行监管职责。镇监管站每月对超市巡查不少于一次，县局监管股、室、对每季度对超市巡查不少于一次。

超市要建立以下责任体系：

（一）超市经理（店长）为超市食品安全主要负责人，其职责如下：

（1）建立健全超市食品安全各项管理制度；

（2）做好食品、食品添加剂、食品相关产品采购索证索票、进货查验和进销或记录管理；

（3）做好经营场所环境卫生管理；

（4）做好经营场所制售食品加工制作设施设备清洗消毒管理；

（5）做好从业人员健康状况管理；

（6）做好现场加工制作食品质量和添加剂使用管理；（7）做好食品添加剂贮存、专柜销售管理；（8）做好不合格食品的下架和处理管理；

（9）有关法律、法规、规章、规范性文件确定的其他流通环节食品安全管理。

（二）超市食品质量管理员为超市食品安全具体负责人，其职责如下：

（１）对食品进货、入库、保管、上柜销售等环节的全程监督，严格审验经销食品的质量及相关身份证明，确保所经销的食品质量安全、可靠。

（２）查验供货者的营业执照、许可证和食品合格证明文件，建立食品进货查验电子台账，如实记录食品的名称、规格、数量、生产批号、保质期、供货者名称及联系方式、进货日期等内容。

（３）严把食品质量关，严禁病死、毒死、死因不明或有明显致病寄生虫的禽、畜、水生品及其制品、酸败油脂、变质乳及乳制品、包装严重污秽不洁、严重破损或者运输工具不洁而造成污染的食品进入超市。

（４）严禁掺假、掺杂、伪造、冒牌、超期或用非食原料加工的食品进入超市。

（５）监督和指导相关柜组对上柜食品的日常管理，对临近保质期的食品，及时发出警示，妥善处理。

（三）柜组（课）负责人为超市食品安全直接负责人，其职责如下：

（１）定期检查食品的生产日期、保质期等食品标识，过期食品及时下架。

（２）准确适用食品标价签，真实标注食品信息。（３）发现腐败、霉变、生虫、污秽不洁、混有异物或其他感官性状异常、可能对人体健康造成危害的食品，及时下架并做好记录。

第三节 食品仓储管理

超市应设立相对独立的食品库房，有相应的冷藏、冷冻设施，食品冷藏、冷冻贮藏的温度应分别符合冷藏盒冷冻的温度范围要求。散装食品入库前应分库存放，不得与洗化用品、日杂用品等混放；食品仓库实行专用并设有防鼠、防蝇、防潮、防霉、通风的设施及措施，并运转正常；食品应分类，分架，隔墙壁地存放（地10厘米、墙10厘米）各类食品有明显标志，有异味或者吸潮的食品应密封保存或分库存放，易腐食品要及时冷藏、冷冻保存。超市应建立仓库进出库专人验收登记制度，做到勤进勤出，先进先出，定期清仓检

查，防止食品过期、变质、霉变、生虫，及时清理不符合卫生要求的食品；食品仓库应经常开窗通风，定期清扫，保持干燥和整洁。

第四节 不合格食品处置

不合格食品及时下架。超市要定期针对消费者的投诉、新闻媒体对不合格食品的曝光等，及时开展食品经营情况自查，发现问题立即下架处理，并将自检结果通报食品药品监督管理部门，主动接受食品药品监督管理机部门对食品进货验收情况的指导和检查。

（一）不合格食品退市原则及范围。退市原则。国家认证的检测机构抽检为不合格或质量监督部门分布的存在危害人体健康和人身安全隐患的食品；按照国家有关法律法规的规定明令不得销售的食品，应及时退市。其范围包括：定型包装食品外包装上无厂名、厂址、中文标识、生产日期（保质期）、配料表、标准代号的；没有QS认证标识的；假冒伪劣、有毒、有害、腐烂变质、超过保质期（有效期）的；畜禽类产品无检验、检疫、卫生合格证明的。

（二）不合格食品退市要求

1.超市为不合格食品退市主体，同时，应建立不合格食品退市登记薄，记载退市食品的供货商、食品品名、批次、日期、不合格食品的检验结果，并针对不合格食品经销情况向食品药品监督管理部门报告。

2.经国家认证的检测机构抽检为不合格或给消费者造成人身伤害的食品，应第一时间下架退市。

3.退市的食品，在法律规定的条件下，由供货商或生产厂家召回的，要做好交接记录；由供货商协议销毁的，要索取其销毁的图片文字材料，做好记录；由超市自行销毁的；要有两人以上在场并签字，且在超市质量管理员监督下，进行自行销毁，并做好记录，销毁过程应当录像，视频资料保存期限应当不少于30天。

第五节 食品安全事故处理

超市应当根据县人民政府食品安全事故应急预案制度本超市的预案实施细则，并向当地食品药品监督管理部门备

案，按照职能做好食品安全事故的应急处置工作，细则要详细、具体、合理，做到统一指挥、快速反应、协同配合，迅速按职责开展工作，确保食品安全应急查处和救援工作顺利开展。超市日常经营中出现食品安全事故，或者接到有关食品安全事故的举报，应当立即核实情况，经初步核实为食品安全事故的，应当立即向食品监督管理、农业、卫生等相关部门报告，并迅速做好以下工作：

（一）调查食品安全突出事件发生的原因、经过；

（二）收集相关证据；

（三）封存造成食品安全事故或者可能导致食品安全事故的食品及其原料，提取样品送检；

（四）封存被污染的食品工具及用具；

（五）做好食品突发事件中同规格‘同型号、同批次可疑食品的排查工作；

（六）对可疑食品按有关上级的指令在4小时内做好撤柜、下架工作；

（七）协助公安、当地政府等相关部门，维持好现场持续

（八）超市要积极配合监管部门开展食品安全事故调查，提供与食品安全事故有关的情况、资料和样品。

第六节 公众监督

超市应当按照法律法规和国家相关标准，将超市食品安全管理的制度、措施、以及所经营食品的相关信息进行公示，接受社会监督，具体应做好以下十项公示：

（一）超市食品安全专管人员及职责，在超市醒目位置公示，接受群众咨询、举报、监督。

（二）在超市的醒目位置，设立制度公开上墙区域，将五大体系和十项自律制度上墙公开，接受社会监督。

（三）定型包装食品的外包装上应该有《预包装食品标签通则》所要求的明示，清晰标注商品的相关信息。

（四）散装食品标签应该标注商品的名称、生产日期、保质期，同时要公示生产厂家产品合格证，即QS认证，严禁更改原有的生产日期和保质期限。

（五）现场制售的食品标签应该标注商品的名称、加工者、加工日期保质期、添加剂使用情况、配料等，同时在柜台醒目位置按制售食品大类，对所制售食品的添加剂使用情况进行公示，公示的内容包括：食品名称、使用的添加剂名称、添加剂作用、添加剂的国家标准、添加剂来源、其他配料等。

（六）进入超市制售的畜、禽等肉类，要在柜台的显著位置公示当日“三章两证”（定点屠宰专用章、肉品检疫合格章、肉品品质检验合格章，肉品品质检疫合格证、肉品品质检验合格证）的相关信息，即：检疫合格证明，猪、牛、羊胴体应当加盖有检疫合格盖，并将公示过的检疫验证明粘贴在“畜、禽类检疫检验证明台账”，供执法机关备案。

（七）进入超市经营的大米、食用油、酱油、醋等国家强制实施QS标识的食品均应在其摊位或专柜设置明显标志，向消费者进行明示。

（八）无认证书、无产品检测合格证明的蔬菜、水果，每日必须抽检其农药残留情况，在超市内设立公示牌，对检测结果进行公示。

（九）在超市的醒目位置设置超市索证索票信息查询台，将相关的资料打印整理成册，接受监督部门检查，便于消费者对购买商品的相关信息进行查询。

（十）按照相关法规及制度，在超市醒目位置设置临近保质期食品销售专区，确保消费者明明白白购买，安安全全消费。

（十一）设置食品安全知识息宣传栏，定期公示国家食品安全的相关标准和要求。

第七节 规范化建设

按照规范化管理的要求，超市食品安全管理工作要努力达到“十统一”：

（一）证照悬挂统一。超市要将营业执照、流通许可证等经营所需的相关证、照，悬挂在超市服务台的正面上方，做到醒目、庄重、美观。

（二）食品安全监管警示牌统一。在超市显著位置公示超市食品安全管理人员及其职责，明确辖区食品安全管理人员姓名、照片、职责，对外公示此单位食品安全信用等级及巡查结果。

（三）投诉举报牌统一。在超市显著位置公示投诉举报电话，明确辖区负责投诉举报接处人员姓名、照片、职责等，具体包括辖区主管网格责任人、超市投诉接处管理人员。

（四）上墙制度牌匾统一。超市应选择醒目的位置将十项自律制度上墙公开，制度内容、格式、版面、颜色要按照统一的标准制作，悬挂。

（五）添加剂使用公示牌统一。现场制售食品添加剂使用情况，要按照食品名称、使用的添加剂名称（添加剂化学名称、复合添加剂产品名称或者其他添加物或新品种添加剂名称）、添加剂作用（GB2760规定的用量标准）、添加剂来源和其他配料等内容在柜台心目位置公示，公示牌的格式、版面、颜色要统一、规范。

（六）现场制售食品原料进货查验记录统一使用“票证通”票据。现场制售添加剂进货、使用台账统一。

（七）畜禽等肉类检疫检验证明公示牌统一。进入超市销售单的畜、禽等肉类食品，要有“三章两证”的相关信息，即：“定点屠宰印章”、“肉品品质检疫合格证明，并在柜台的显著位置公示当前批次两个“证明”。公示牌格式要求统一。

（八）畜禽等肉类进货记录、检疫检验证明粘贴台账统一。对每日购进的畜禽等肉类品名、数量、进货单位详细记载，并与次日将公示过的畜禽等检疫证明粘贴在“畜、禽进货记录及检疫检验证明台账”的粘贴处，备查。台账格式要统一。

（九）散装食品、现场制售食品标签统一。散装食品标签应该标注商品的名称、生产日期、保质期，同时要公示生产厂家产品合格证，即QS认证，严禁更改原有的生产日期和保质期限。

现场制售的食品标签应该标注商品的名称、加工者、加工日期、保质期、添加剂使用情况、配料等，同时在柜台醒目位置按制售食品种类，对每种食品的添加剂使用情况进行公示，公示的内容包括：食品名称、使用的添加剂名称、添加剂作用、添加剂的国家标准、添加剂来源、其他配料。

（十）食品药品监督管理部门巡查监管台账统一。通过以上规范化要求的落实，各超市食品安全管理工作逐步实现：

1.人员到位。超市食品安全工作有专人负责，坚守工作岗位，履行工作职责。

2.培训规范。食品安全人员定期参加上级和相关部门组织的培训，对食品安全知识有全面掌握和了解，并定期组织对单位和企业相关人员进行培训，食品从业人员每年培训不少于40小时。

3.责任到位。明确相关责任人的职责，层层落实责任，全面实行责任追究，确保食品安全工作事事有人管。

4.宣传到位。超市要选择合适的位置，设立法律法规和食品安全知识宣传区，向消费者宣传食品安全知识和日常生活中的应知应会。配合食品药品监督管理部门的一些专项整治活动，定期更换宣传内容，便于消费者及时了解掌握食品安全方面形势和动态，广泛做好宣传。

5.监管规范。食品药品监督管理部门、超市管理机构、柜组按照职责划分，各行其责，确保食品安全监管到位。

6.添加剂使用管理到位。食品添加剂采购严格按规定执行索证和验收制度，使用符合《食品添加剂使用卫生标准》或卫生部公告名单规定的品种及其使用范围，并做好使用记录。

7.食品质量检测到位。食品药品监督管理机关要充分利用快速检测设备，定期对超市食品进行抽检；有条件的超市要设立检测室，对所经营的食品定期进行自检；每日要对蔬菜、水果类的农药残留度进行自检，确保食品质量符合标准。

8.社会监督到位。充分发挥群众监督和舆论监督的作用，揭露和曝光不法行为，宣传和保护守信用企业，营造社会齐抓共管的良好氛围。

9.投诉接处到位。对于消费者的食品安全投诉，辖区监管站要做到“有诉必接、有案必查、快速反应、服务于民”，超市要做到“件件有着落，事事有回音”，并要做好相关记录

超市店长的四流管理 篇6

现代大型连锁超市通常占地8000到10000平方米，经营20000到30000种不同的商品，员工人数300到500，与800到1000家供应商有着业务往来，每天服务近万名的顾客并且创造几十万的销售。作为一家基层超市的核心 “灵魂”人物——店长如何能在如此纷繁复杂的环境中做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”呢?

任何事物都有其两面性。如果我们能够审时度势，抓住事物发展的核心和矛盾的主要方面，就能够事半功倍地解决问题，化不利为有利，实现整个过程的良性循环。一家大型超市包含很多复杂的关系，就好比一个人的机体，如果“新陈代谢”正常，那么这就是一个健康的人；如果机体里出了问题，“新陈代谢”不协调，整个机体将会是病态的。经过抽丝剥茧，我们不难从复杂的关系中看出超市管理的关键在于“四流”的控制。所谓“四流”，即人员流、商品流、信息流和现金流。

做零售的人都知道超市管理的“人、资、商、财”理论，具体来说就是指超市管理的四块内容：“人力资源、资产、商品和财务”。“四流”管理的概念与“人、资、商、财”理论既有相同点，也有不同点；相同点是都指出了管理的主体和内容，不同点在于“四流”概念关键是突出了“流”，更

强调整个过程的关联性和动态性，这对于统领全局的店长来说是至关重要的。超市管理的“四流”就好比人体的新陈代谢系统，作为店长一定要紧紧抓住这个中心，在动态平衡管理中做到“有的放矢”。

“呼吸系统”人员流。

人员的范围不仅包括商场员工的“流入”与“流出”，而且也应该包括顾客的购物动线。店长关注“人员流”涉及到虚实两方面的任务：实的方面包括员工的招聘，培训，上岗，升迁和离职的整个流程设计是否合理和畅顺，员工合理的流入、流出的吐故纳新能力是否正常，顾客在商场从入口到出口的整个购物动线设计是否符合方便购物及增加冲动购物机会的原则。虚的方面包括员工的岗位职责和操作规范是否科学，激励和制衡机制是否合理，流程执行是否畅顺；超市周围商圈顾客的构成，顾客到超市的距离，乘坐的交通工具及顾客的购物喜好，以及购物频率等客户关系管理信息。

诚然，现代大型连锁超市都有比较完善的组织架构与工作职责描述，但是作为基层具体实施销售和利润目标的超市店长，必须知其然知其所以然，才能从纷繁复杂的事务中洞察整个超市的运作情况。

“消化系统”商品流

商品流是指从商品订货、收货、上架销售、库存管理、清仓、退货等一系列动作。商品流是“四流”中的核心环节，其他的人员流，信息流，现金流在某种意义上都是为商品流服务的。一家超市如果商品流不正常或者断裂就将严重影响到超市的正常运营，甚至导致超市倒闭。因而，店长日常工作中关注的一个重点就是商品流。

很多案例告诉我们超市的很多问题发端于商品流。如某家超市开始出现员工乱订货，供应商不按时按量送货，收货环节把关不严格导致质量不合格的商品流入卖场，超市货架已经空空如也，大量商品却躲在仓库睡觉：超市采购的某个商品足够卖上5年；大量家电样机或缺少配件或者损坏却始终无法清除商品。从这些情况店长应该清楚地判断商品流的哪个环节出现了问题，必须及时找出问题并且尽快解决。

“神经系统”信息流

一家超市的市场的反应快慢，决策准确与否，在很大程度上依赖于一个高效通畅的信息流。大型复杂的零售管理系统（RMS）已经极大地提升了信息流的速度和准确度。依赖于IT系统，超市的管理正在朝着更加专业化和报表化的方向发展。但是这并不意味着仅仅靠电脑就能保证畅顺的信息流，业务流程的设计和操作方式的严格执行都是非常关键的部分。现实中很多店长已经感觉到他们缺的不是信息，而是如何在大量信息中取舍和过滤关键信息。如果只强调电脑系统的性能而忽略人的主观能动性，就好比一个只具有绘画天才的人可以完全一致地临摹出自己看到的任何东西，但是却不能自己找到回家的路。所以信息流不但体现在管理报表的生成及应用上，更应该体现在对数据的分析和对业务流程的优化方面。

“心血管系统”现金流

现金就是血液，如果造血功能不足，没有血液一个人当然是没有办法继续生存了。一个超市现金流周转不畅将导致营运运作效率低下，如此恶性循环，最终导致超市关门。作为店长特别需要了解自己门店的现金流情况，重点要关注现金净流入、流出、库存金额等指标。了解超市的现金流情况才能够更好地利用资金，加快资金的周转能力，创造更大效益的同时规避营运风险。

品类管理在超市中的应用 篇7

随着超市同质化经营加剧和市场由“卖方市场”向“买方市场”的转化,消费者选择的权力越来越大,谁也不能保证消费者对超市的绝对忠诚。此外,消费者的消费习惯已经改变,不再只关注产品的质量、价格等,对服务有了更高的要求,仅仅依靠产品质量、款式上的差异,不能保证超市在市场中的领导地位。因此,通过开展品类管理来提高顾客满意度已经成为超市制胜的关键。

2 品类管理的概述

2.1 品类管理的定义

BarryBerman,JoelR.Evans(2002)将品类管理定义为:按产品大类管理零售业务,将商品大类看作是战略经营单位,从而更好地迎合消费者需求,并达到销售和利润的目标。程莉(2006)认为,品类管理是消费品生产商、零售商的一种合作方式,是以品类为战略业务单位,对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。整合学术界对品类管理的定义,笔者认为品类管理是通过零售商和供应商的合作,将品类作为一个战略单位共同管理,运用现代信息技术,对消费者需求进行汇总和分析,从而能够向消费者提供有针对性的产品和服务即满足消费者的需求,来提高企业的运营效率和效果的过程。

2.2 超市实施品类管理的内容

2.2.1 超市实施品类管理的原则

①与供应商建立合作伙伴关系的原则。超市在实施品类管理时,应该与供应商共享信息,共同分析和探讨顾客的消费需求和消费倾向,建立起一种良好的、长期的、稳定的合作伙伴关系。 ②“7R”原则。超市实施品类管理要遵循的“7R”原则是指:确保将适当数量(right quantity)的适当商品(right product),在适当的时间(right time),放置在适当的位置(right place),以适当的质量(right quality)和以顾客接受的适当价格(right price)销售,并做好适当的服务(right service)。

2.2.2 超市实施品类管理的目标

超市实施品类管理的目标是通过为消费者提供更多让渡价值来提高顾客满意度,即让消费者少付出金钱、时间、精力和风险而获得更好品质、更新创意、更多信息、更加方便的商品;通过与供应商合作,降低运营成本,提高经营效益,达到共赢。超市实施品类管理的最终目标是提升超市的核心竞争力。

3 超市实施品类管理的意义

随着市场的开放,超市面临的竞争环境越来越激烈,“同质化竞争”、“价格战”、“资源消耗战”越演越烈。超市实施品类管理,以消费者需求为基础,不断满足消费者的需求,有利于超市实现差异化竞争,实现经营目标。

3.1 提高管理者的决策水平

通过品类管理的实施,超市管理层能够在大量数据分析的基础上做出决策。超市管理者利用信息技术,可以清晰地了解到顾客群体是怎么分布的,可以清楚地知道超市内各种品类的销售情况等等。通过这些数据的分析结果,超市管理层可以做出贴近市场的决策。

3.2 提高顾客满意度

目前,超市所面临的最大挑战是培养忠实顾客。只有不断提高顾客的满意度,才能建立起消费者对超市的忠诚度,才能具有持久的竞争力。从国内外的品类管理实践证明,超市推广品类管理有助于提高顾客满意度,进而建立高的忠诚度。

3.3 改善与供应商的关系

品类管理的实施在改善与供应商的关系上主要是指将超市与供应商讨价还价的采购方式转变成双方依据消费者的需要合作计划供货的方式。品类管理要求超市和供应商之间实行全方位沟通,这种要求促使彼此之间从对立走向合作。

4 目前超市实施品类管理中存在的主要问题

4.1 超市实施准备工作存在问题

超市在实施准备工作存在的问题主要有:①盲目性,主要表现如下:一是盲目跟风,即决定是否实施品类管理时不是基于超市发展战略的需要,而只是为了“面子”问题。二是管理层的短期期望过高。他们通常将品类管理理解成解决问题的“西药”,认为会快速见效。②资源配置不合理。由于目前品类管理发展尚未成熟,超市实施品类管理,对有限资源的配置都会存在一定程度的不合理。③人才机制不健全。包括人才引进机制、员工培训机制、留人机制的不完善。

4.2 超市供应商管理方面存在的问题

主要表现如下:①供应商的选择不合理。供应商选择不合理主要表现在以下三方面:一是没有根据超市发展的需要和考虑超市目前的品类策略,选择所需要的供应商;二是没有建立一整套选择供应商的评价体系,致使在选择供应商的时候,往往是领导层根据经验选择,缺乏量化的指标;三是超市在选择供应商时,往往注重短期利益,而忽视了长期的效益。②超市与供应商之间缺乏信任。目前相当一部分的超市和其供应商之间缺乏信任,关系十分紧张,双方都只想使自己的利益最大化,而忽略了通过双方的合作来争取双赢。

4.3 超市消费者管理方面存在的问题

超市消费者管理方面的问题主要有以下几个方面:①忽视消费者需求。一是在进行品类定义和品类角色划分时,没有以消费者需求为基础;二是被动地适应市场。消费者的购买偏好是不断变化的,受商品组合、陈列方式和购物环境的影响。②营销理念落后。我国超市的营销理念还是比较落伍的,大部分都停留在传统的4P阶段,尤其是价格战阶段。③缺乏服务创新。随着消费者生活节奏的加快,消费者用于购物的时间正在减少,越来越关注购物便捷性。

4.4 超市信息系统方面存在的问题

超市缺乏合理有效的信息系统,可能导致数据无法支持决策等后果。如超市和供应商需要消费购买行为等方面的数据,然而当前数据库统计的某些数据却不能反映整体的状态,甚至会产生误导。现在,信息技术高度发达,但是在实施品类管理的时候,还是出现了诸多信息系统的问题。比如:存在信息传递的失真;缺乏数据挖掘工具的支持;缺乏数据仓库的支撑等。

5 超市实施品类管理的对策

5.1 落实准备工作

首先,超市高层应该基于超市的现状和未来的发展战略考虑是否需要实施品类管理。在决定实施品类管理后,高层应该明确实施品类管理的目的和取得的效果。其次,根据“20/80”法则,超市必须把精力放在能产出80%效益的20%的产品、骨干力量等上。最后,健全人才机制。要使品类部门发挥应有作用,高素质专业人员的配备是必要的软件资源,因此引人、培人和留人机制是十分必要的。

5.2 处理好与供应商的关系

首先,完善选择供应商的指标体系。主要基于以下四个指标来选择供应商:一是供应商的渠道发展战略,二是供应商对超市的策略,考核供应商对超市的管理方法;三是供应商的品类管理能力,四是供应商的信誉程度。其次,建立与供应商之间的信任机制。一是主观上,超市或者供应商应该相信对方,放心与对方进行合作;二是客观上,双方可以建立信任机制,通过一些硬件条件,实现信任。

5.3 开展“客户核心”的品类管理

首先,挖掘顾客潜在需求,深化与顾客的关系。其次,引入新的营销理念。主要指4R和4V。4R是指Relevance(关联)、Reaction(反应)、Relationship(关系)和Reward(回报)。4V是指差异化(Variation)、功能化(Versatility)、附加价值(Value)、共鸣(Vibration)的营销组合理论。最后,加强服务创新。超市实施品类管理时,应该以消费者需求为核心进行服务创新。

5.4 构建品类管理信息系统

品类管理是一个以信息为基础、以消费者为导向的对品类经营活动进行分析、计划和实施的过程。实施品类管理就是要通过对市场细分、消费者行为的研究,从中挑选出对超市有利的商品以及摒弃那些无效品牌。在这一过程中,所需要的数据涵盖面广,数据量大,主要包括商品信息、销售数据、市场数据、供应商数据、供应链数据以及财务数据和购买者调查数据等。这么多的数据,依赖人工是无法做出正确分析和统计的,因此构建完善的品类管理信息系统尤为关键。

6 结论

本文研究了品类管理在超市中的应用,得出了如下结论:

第一,超市中实施品类管理具有重要意义。它可以帮助超市在激烈竞争中形成核心竞争力,提高经营效益和效率,改善与供应商的关系,提高顾客满意度等。

第二,超市在实施品类管理时存在着不少问题。如准备工作不到位、与供应商的合作不到位、对消费者需求了解不到位,信息系统建设不到位等。

第三,本文针对品类管理实施过程中的问题,提出了相应的解决对策。即超市应该落实准备工作;超市应该处理好与供应商的关系;超市应该开展“客户核心”的品类管理;超市应该构建完善的品类管理信息系统。

研究品类管理在超市中的应用,意义是现实的,但由于学识有限,本文的研究在理论和实证方面都存在不足。我们将以此为起点,在以后的学习中加强该领域的研究,争取能够对超市如何实施品类管理提供更多有参考价值的意见。

摘要：文中阐述了品类管理相关理论,从品类管理的定义出发,归纳品类管理的特点,进而总结了超市实施品类管理的目标和原则。接着结合我国对品类管理的实践情况,分析了超市实施品类管理过程中存在的问题,进而提出解决问题的对策。

关键词：超市,品类管理,应用对策

参考文献

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[2]吴昆.从品类管理角度浅析超市商品陈列[J].北京财贸职业学院学报,2008,6.

[3]陈滢.浅析ERP在现代零售企业中的应用[J].商业经济,2007,5.

[4]夏维朝.现代商业的品类管理与品类核算[J].商业研究,2005,(18):45-48.

基于超市信息管理系统 篇8

摘要：超市管理系统是市场上最流行的超市上常用的系统之一，它主要包含以下几个模块：系统权限的设定、原始数据录入、数据的汇总及查询等。从而，实现对进货、销售及员工信息等实现全面、动态、及时的管理。

关键词：超市;管理信息系统;研究

一、系统可行性研究

（一）技术可行性研究。在IT行业中从业的工作人员一般都要求掌握计算机技术，具有一定的软硬件基础，会使用各种管理软件，熟悉IT产品。因为，有的超市对员工的素质要求比较高，从管理层到下面的销售人员，都要求具有一定的计算机基础，所以在新系统投入使用时，只要对员工进行少量的培训，系统的功能和使用方法就基本上能够是系统顺利运行。

（二）操作可行性研究。本系统采用基于Windows的图形用户界面，而该系统是大家熟悉的操作系统，对于那些有一般的计算机知识的人员就可以轻松上手。而整个超市管理系统采用最友好的交互界面，简介明了，不需要对数据库进行深入的了解。由此，该系统的操作是可行的，有必要开发该系统。

二、系统需求分析

（一）用户工作流程。进货或销售商品时，用户要对进货单或销售单进行核对审查，并进行登记;用户要获得进货、销售、库存信息时，要对进货情况、销售情况、库存情况进行查询并打印。

（二）用户业务需求。（1）该管理软件将对库存茶品进行资料管理和统计，对产品的进货单和产品的销售单进行录入管理和统计;（2）该管理软件将根据用户的需要对进货、销售、库存情况进行查询，并能打印详细信息;（3）该管理软件将为用户提供账号管理工具，以便用户对账号进行管理，具体为添加用户、删除用户、修改用戶密码;（4）该管理软件提供企业人员管理，能够对企业员工的分类管理，新员工的加入以及员工删除，修改进本信息等功能。

三、系统概要设计

（一）设计思想。1.系统分成几个相对独立的模块，但这些模块都进行集中式管理。2.分层的模块化程序设计思想，整个系统采用模块化结构设计。作为应用程序有较强的可操作性和扩展性。3.合理的数据流设计，在应用系统设计中，相对独立的模块间以数据流相互连接，使各模块间的耦合性较低，方便系统运行，提高系统安全性。

（二）设计原则。为使本系统功能齐全完备，操作简便，最大限度的提高软件的质量，从而满足用户的实际需要，在设计开发过程中遵循了如下原则：

1.合法性原则：依据产品核算系统的工作规定以及要求，参照核算实际的工作情况，进行诸如产品进货、销售等工作。2.实用性原则：适合产品信息管理工作的实际需求，并能够处理一些特殊情况的要求，此外，尽可能预留空间，以便扩充功能。3.准确性原则：对输入的相关资料建立检错机制，及时报错，使用户能够及时准确的输入合法资料（如：类型匹配，长度不超限等）。4.易操作原则：要求设计的系统功能齐全，界面友好，操作方便，必要的地方进行提示。5.源程序可读性原则：为了便于其他设计，维护人员读懂代码或以后的代码修改，软件升级维护，即可能做好代码注释工作。6.优化原则：为了达到优化的目的，合理的运用窗口，菜单，对象等的继承，自定义用户对象，事件，函数，减少不必要的重复性代码，使程序简介明了，也方便了将来的维护。7.安全性原则：可以为该系统的用户设置用户权限。

（三）业务流程分析。超市管理系统主要是是以先进的管理理念和科学的计算机技术来取代原始的手工操作。

1.进货业务。进货管理是企业生产经营活动中及其重要的一环，它关系到产品质量能否得到保证，生产是否能够顺利进行，采购成本能否得到有效控制等问题。企业现代管理理念中对企业的进货管理提出新的要求;企业进货时对供货商的选择更见慎重，双方不再是讨价还价的买卖关系，而是一种相互依存的合作伙伴关系，并且还需要认识到企业产品质量要从采购抓起，这就关系到供方的供货、服务质量。下面是进货业务程序的主要内容：

供货商的情况调查：在实施采购之前，超市首先就要对市场上各大商品供货商进行详细的调查，了解公司的具体情况，评定企业的信誉级别和公司的市场口碑，做到准确无误，采购顺利。

采购计划的编制：超市根据自身的资金条件和销售状况，综合分析市场规律，拟定采购计划表。

实施进货计划：根据供货商档案及评审结果，选定供货商;生成订货单给选定的供货商;双方就价格、数量、质量等方面洽谈磋商，直至签订合同;跟踪合同执行，安排供货进度和货物运输，做好验收入库工作。

2.库存业务：库存管理是指在上产经营中为销售和耗用而存储的各种资产。企业存货不当都会增加不必要的费用：存货过多将导致物资的积压、存储费用增加、流动资金周转不利，并且过量的库存会掩盖管理不善的问题。存货不足则影响企业的正常销售活动。库存管理的目标是需求最佳存货数量，使库存的成本总额最小化。其主要业务如下：

产品入库、出库、盘库等日常处理。科学合理地确定某库存物资的库存控制参数。如：最佳订货批量、最大库存量、最佳缺货量、最佳订购周期等，进行严格的库存控制工作。汇总统计各类库存数据，反应和监督储备资金占用及采购资金使用情况。

3.销售业务。销售对一个企业的生存和发展是至关重要的，它不再是传统意义上的“卖东西”，它对外关系到企业产品、服务和企业形象等多方面因素，对内涉及到销售、库存、财务等信息。此外信息化的高速发展为企业的销售工作提出了新的挑战，封闭意味着落后，超市要抓住时机，引入现代化的销售管理模式，实施企业的信息化、智能化销售管理，才能使超市在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（四）数据字典。数据流条目1.已进货信息=进货单号+供货商号+商品名称+进货价+进货数量+进货日期+备注2.销售信息=销售单号+商品编号+销售数量+销售日期。输入流：职工信息，新供货商信息清单，职工/供货商清单检索结果

（五）功能需求。本系统采用自定向下方法开发，其功能模块主要有如下几个部分：进货管理模块、库存管理模块、销售管理模块、员工管理模块和系统模块。具体的功能描述如下：

进货管理：其功能是对手机供应商信息进行管理，并根据企业情况制定进货计划，实施产品采购，并进行进货查询。库存管理：其功能是对采购来的产品进行企业内部编码入库，产品分类等活动，同时能够根据销售清单进行出货管理，以及库存统计。销售管理：其功能是提供一般的销售管理，能够进行销售明细查询和打印销售报表。人事管理：其功能是对超市的员工和供货商信息进行管理，包括查询，更新等。

（六）性能需求。

1.数据精确度。产品的进货单和销售单中，单价、金额采用浮点数，保留至小数点后两位。

2.时间特性。该管理系统软件从启动到进入系统登录界面的时间正常情况下应少于5秒，录入并更新数据的时间正常情况下少于2秒。

3.适用性。该管理系统软件适用于Windows 2000/xp及以上操作系统。

（七）运行需求。1.用户界面。本系统采用Microsoft Visual Studio.Net 2003设计，用户交互界面采用的是基于Windows的窗口界面。2.硬件接口。运行本系统的硬件基本要求如下：CPU：Intel P3及以上;内存：256MB及以上;硬盘：10GB及以上。3.软件接口。.NET框架：Microsoft.Net Framework V1.1版本及以上。数据库服务器：Microsoft SQL Server 2000及以上。

【参考文献】

[1]萨师煊、王珊.数据库系统概论[M].北京：高校教育出版社，1985

[2]张基温.信息系统开发案例[M]..北京：清华大学出版社，1999