开发项目档案管理

开发项目档案管理（精选8篇）

开发项目档案管理 篇1

管理信息系统开发项目管理

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一、管理信息系统开发项目管理流程

管理信息系统的开发是一项涉及面广，技术难度大的综合性系统工程，需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源，对整个企业组织的改革与发展会产生很大的影响。只有对企业管理信息系统的整个开发过程按照系统的观点使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制，才可能以较小的投入，取得较为理想的效果。

1、项目管理的概念

项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源、动力等约束条件下，为了高效率地实现项目的既定目标(即到项目竣工时计划达到的质量、投资、进度)，按照项目的内在规律和程序，对项目的全过程进行有效的计划、组织、协调、领导和控制的系统管理活动。项目是具有明确目标的一次性任务，具有明显的生命周期，阶段性强。项目管理是面向所有工程项目的管理，是运用系统科学的原理对工程项目进行计划、组织与控制的系统管理方法。项目管理要解决的基本问题就是如何按所选择的研制方法，对开发项目进行有效的计划、组织、协调、领导、控制。

项目的.管理是“一把手”工程，领导参与是关键。项目经理必须合理配置项目参加人员，制定项目建设的有关规范，及时产生详尽的报表，正确评价项目的进展情况。

近年来，世界各国都开始对信息系统的建设实施项目管理，不少软件开发商还提供了项目管理软件，如美国微软公司的Project、美国Primavera公司的ProjectPlannerP3和OS/23.0、我国北京梦龙公司的PERT3.0等。这些软件主要用于编排项目的进度计划，通过资源的分析和成本管理，合理配置资源使计划进度更为合理，同时按计划来安排工程进度，并对进度进行动态跟踪与控制等。

2、加强信息系统开发项目管理的重要意义

已经在国民经济诸多领域中成功运用的项目管理方法，也完全可以用于信息系统开发项目的管理。管理信息系统开发是一项长期的任务，必须根据企业组织的改革、发展的需要

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开发项目档案管理 篇2

1 开发项目前期设计管理

开发项目设计管理是实现项目价值的关键环节, 涉及项目概念及规划设计、建筑方案设计、初步 (扩初) 设计、施工图设计、景观及装饰设计等。全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范, 确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行, 是项目开发过程中保证设计质量、进度, 促进销售、控制成本的重要途径。

1.1 规划及建筑方案、扩初设计

应以项目前期市场研究成果为基础, 充分研究和利用规划条件, 关注并结合目标市场的需求和期望, 专人组织方案招标和评标工作, 必要时组织专家论证会, 并对方案的经济性、设备选型等进行评价。

1.2 施工图设计

(1) 由专人负责施工图设计管理工作, 根据工程特点、周边环境、地质条件等因素建议选择本地施工图设计单位。设计单位须进行招标确定。

(2) 设计单位须对主要成本指标有强制性的控制要求, 如钢筋含量、混凝土含量等。确定主要技术方案前必须经过专家论证会讨论, 如地基处理、基础方案、地下室技术方案 (底板结构、防水处理、施工方案等) 、主体结构方案、供电方案 (电源方案等) 、空调方案 (风管材料、机组设备选型等) 、消防方案 (防火分区等) 、节能方案 (墙面、屋顶保温材料等) 等

(3) 根据本工程特点, 建议在施工图设计中取消部分装饰, 如楼地面面层、柱梁粉刷、顶棚粉刷等。为不重复投资和浪费, 建议在施工图设计的同时准备装璜方案设计

(4) 施工图在出图前, 设计单位应提供白图, 供工程管理技术人员完成图纸的初步审查工作, 图纸审查包括技术性审查和经济性审查。特别是经济性审查, 要根据图纸初步测算材料含量是否符合限额设计指标。

2 施工进度控制

(1) 在施工过程中应通过监理方对施工进度进行持续监控, 要求监理方至少每周召开工程例会对施工进度状况进行检查、分析和控制, 甲方现场代表必须参加。

(2) 将总施工计划分解到每一个工程技术管理人员, 通过每个人的周工作计划、月进度计划形式明确工作目标和工作进度。任何偏离进度计划规定情况, 要组织参建方分析原因, 并落实补救措施或局部调整进度计划。

3 开发项目成本管理

根据公司目前组织架构, 无法编制项目目标成本, 只能在施工过程中实行如下的成本动态控制:

(1) 限额指标确定:选择设计单位时, 设计单位承诺限额设计是投标入围的基本条件, 合理确定限额设计指标, 加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。

(2) 设计方案优化和施工图会审。

(3) 业务分包 (招投标) :工程总、分包, 包括勘察、设计、施工、监理单位;材料设备采购;服务分包, 包括物业中介、宣传推广、模型制作、造价咨询等。投标单位必须交纳一定的投标保证金, 中标后转为合同履约保证金。

(4) 材料设备采购比价、限价。

(5) 合同签订、合同付款:严格按照合同条款付款, 不得超付。

(6) 设计变更及现场签证:施工过程中发生的现场签证和设计变更, 必须执行按规定办理相关批准手续 (多级审核原则和权力限制原则) , 严格进行事前预算和事后结算的审查, 实行一单一算。

(7) 工程结算:由成本预算员按工程结算工作交接单内容要求 (由现场代表、材料采购部、财务部、工程总监、总经理签字认可) 审核签收进行初步结算。对造价大的结算结果须委托中介咨询机构复审, 对结算的准确率与相关责任人进行考核, 并与兑现挂钩。

(8) 质量保修金在交付给施工单位须有物业公司经理签字。

4 工程质量管理

项目工程质量管理是包括项目开发、工程保修的全过程质量管理, 内容包括施工期间的构配件、材料设备采购质量、施工质量等;保修期间的设备运行、构筑物本体、附属物等在正常使用状态下, 建筑产品维保工程质量。现针对本工程特点结合公司人员架构, 仅对施工期间工程质量现场检查内容和要求、常见的质量通病防治措施作简要说明:

4.1工程质量现场检查内容和要求

(1) 工程管理技术人员阅读施工图纸、配套标准图集、设计变更等设计文件;学习相关专业国家颁布执行的施工及验收规范、质量检验评定标准、工艺操作规程;熟悉实施性的施工组织设计内容及重点关键部位的施工技术方案。

(2) 分项工程开工前检查 (重点检查分项工程开工准备的技术、机械、材料、劳动力条件是否具备) 。

(3) 工序交接检查 (重点检查交接制度执行情况) 。

(4) 隐蔽工程检查 (重点是履行质量把关功能) 。

(5) 跟班或跟踪检查 (要求甲方专业工程师和监理工程师必须每日上工地查看, 并填写施工日记)

(6) 分项、分部工程完工后的检查验收;竣工验收。

4.2常见质量通病防治措施

4.2.1地下室后浇带、施工缝渗漏水。

(1) 设计:后浇带部位应采取加强防水措施, 并有构造图;后浇带混凝土应采取抗裂措施;后浇带施工缝处应采取防水加强措施。

(2) 施工:底板、顶板不宜留施工缝, 底拱、顶拱不宜留纵向施工缝;墙体不应留在剪力与弯矩最大处或底板与侧墙交接处, 应留在高出底板不小于300mm的墙体上;后浇带应在其两侧混凝土龄期大于60天再施工, 浇筑时用补偿收缩混凝土, 其混凝土强度应提高一个等级并进行专人养护。

4.2.2框架填充墙砌体裂缝。

(1) 设计:顶层及女儿墙砌筑砂浆的强度等级不应小于M7.5, 粉刷砂浆中掺入抗裂纤维;墙长大于5米时, 应增设间距不大于3米的构造柱, 每层墙高的中部应增设高度为120mm, 与墙体同宽的混凝土腰梁;屋面砌体应设置间距不大于3米的构造柱和厚度不少于120mm的钢筋混凝土压顶。

(2) 施工:填充墙砌至接近梁底时, 应留有一定的空隙, 填充墙砌筑完并间隔15天以后, 方可将其补砌挤紧, 补砌时对双侧竖缝用高强度等级的水泥砂浆嵌实;拉结筋应满足砖模数不应折弯压入砖缝;每天砌筑高度控制在1.8米以下, 砌体结构砌筑完成后30天后再抹灰;严禁在墙体上交叉埋设和开凿水平槽。

4.2.3卫生间楼地面渗漏水。

(1) 设计:卫生间必须设置防水隔离层, 楼板周边除门洞外应向上做一道高度不小于200mm的混凝土翻边, 与楼板一同浇筑;主管道穿过楼面处应设置金属套管。

(2) 施工:洞口填前应先将洞口清洗干净、毛化处理、涂刷加胶水泥浆作粘结层, 洞口填前分二次浇筑、分二次蓄水, 不渗不漏后再做防水;防水泛水高度不得少于300mm;进行蓄水24小时试验, 不渗不漏为合格。

4.2.4屋面防水层渗漏水。

(1) 设计:天沟、檐沟应增设附加层, 与屋面交接处的附加层应空铺, 空铺的宽度不应小于200mm;女儿墙大于30cm留凹槽, 卷材收头应压在凹槽内并用压条钉压固定后, 嵌填密封材料封闭。

PCA项目的开发与管理 篇3

中国移动通信集团广东有限公司深圳分公司（以下简称“深圳移动”）很早就关注到员工心理健康这一问题，并着手进行了相关的理论研究和实践探索，于2008年8月启动了员工心理资本增值项目（简称PCA项目），作为对员工开展思想政治工作的有力抓手，切实加强对员工的心理疏导和心理关怀。该项目不仅得到了员工的普遍认可和欢迎，而且产生了良好的社会影响，为企业的持续健康发展注入了源源不断的动力。

走近PCA项目

——背景：深圳移动开展PCA项目，受到内外部宏观和微观多重因素的共同驱动。从公司外部来看，一是国家正大力倡导人文关怀和心理疏导，对心理问题日益关注和重视；二是中国移动集团公司早在2007年就将EAP（即员工援助计划）正式列入企业责任报告，有众多省市公司先期已经开展了EAP项目；三是国内外的EAP实践表明，EAP是解决工作场所影响员工绩效相关个人问题的最佳方案，是卓越企业关爱员工的重要标志；四是深圳的竞争激烈，人们的思想活动也呈现出自主独立、活跃易变、复杂多样的情况，这就对思想政治工作提出了更高的要求，而且作为移民城市，人们更需要心理疏导和关爱。从公司内部来看，员工的思想压力大于工作压力，员工关注薪酬福利，更关注成长进步。

——内涵：所谓PCA，是Psychological Capital Appreciation（心理资本增值）的缩写。PCA项目以EAP为基础，着眼于积极心理学，注重开发员工心理潜能，一方面帮助员工了解自我心理健康状态，掌握和运用心理健康知识，提升心理资本；另一方面帮助管理者掌握心理素质提升的方法，引导员工以积极的情绪投入工作，充分激发团队活力和激情。

PCA项目的实施与成效

——实施：PCA项目通过多形式的活动和宣传载体，形成多维互动的运作模式，努力实现员工“走进快乐银行，管理心理资本，提升增值能力，追求幸福人生”的最终目标。

系列化、主体化、多形式的活动和宣传载体，逐步导入理念

在项目设计阶段，为消除员工顾虑，更好地使员工接纳使用，PCA项目从“幸福”切入，设计了润物无声的宣传载体和活动，有效建立了PCA在公司内部的影响力。

电子和实物宣传。“幸福e站”电子期刊、宣传短信、PCA手册等宣传载体，是润物细无声地把PCA的知识和理念在员工中深入传播的主要宣传促进形式和手段。在内容设计上，注重以小故事、小案例等为切入点，以通俗易懂和易于传播的语言来传授心理资本的相关知识，契合了公司以年轻人为主体的员工群体的特点，迅速得到了员工的认可和欢迎。

全员互动分享活动。PCA项目通过组织力量覆盖了全体员工，在自由、自愿、自主的前提下，在各部门陆续开展名师讲坛、员工沙龙、体验之旅、现场工作坊、影视赏析等多种互动性较强的活动，使员工能够便捷、直观的接受PCA的理念。

此外，还以“心理资本开发与提升”为核心，开展了包括全公司各级管理人员和普通员工在内的分层次、多系列全员心理资本系列培训。与此同时，心理咨询和危机干预，作为个体化的服务形式，为员工个体的幸福感受与心理资本增值保驾护航。

“幸福加油站”PCA网站。深圳移动搭建了PCA“幸福加油站”网站，集传播系统、自助系统和分享系统为一体，开辟了心理学堂、好书共享、影视/音乐赏析、在线游戏、心理测评、网络日志等模块，努力打造内部的宣传促进平台、案例教学工具库和互动交流平台。希望借助“幸福加油站”PCA网站，逐步推动员工从参与有组织的活动逐步上升到自我认识、自我调整以及互动分享的更高层次。

形成PCA多维互动运作模式

PCA不仅是组织行为，更应该是群体行为和个体行为。只有形成企业与员工之间、管理者与员工之间、员工与员工之间的多维互动运作模式，才能发挥最大的效益。

在项目启动之初，是企业的组织行为，这是“大循环”阶段，即：通过组织活动和宣传，由企业主导自上而下地推动，唤醒员工对心理资本的认知和重视。

随着项目的逐步推进，将逐渐演变为群体行为，这是PCA项目的“小循环”阶段，即：管理者与员工之间、员工与员工之间的互动，民间自发组织PCA活动。

当项目继续推进到一定的深度和广度时，PCA将成为员工的个体行为，员工自觉进行心理资本提升，这也是PCA的最高境界和终极目标。

因此，PCA不仅是一个项目、活动，更是一种做人的理念、处世的哲学、做事的方法、管理的工具。通过PCA，要让管理者成为咨询式管理者，让员工成为PCA大师。

——成效：PCA项目实施两年多来，以其创新的项目定位、丰富的活动形式、贴近员工需求的项目内容，在公司内部得到了员工的普遍欢迎和认可，在公司外部也得到了广泛赞誉。

员工广泛积极参与满意度高

自PCA项目启动至今，已开展名师讲坛、员工沙龙等活动49场次，全员培训34期次，现场参与员工近3 900人次；提供心理咨询服务512人次，对有抑郁倾向的员工成功干预63人；并通过PCA手册、实物、短信、电子期刊等方式进行宣传推广，PCA覆盖率已达100%。

根据活动后的满意度问卷调查来看，员工对各项活动的平均满意度为 95.6%，对全员培训的平均满意度为90%。

员工真正受益

随着PCA项目的逐步推进，员工对PCA津津乐道，“PCA”已经成为员工的口头禅。员工对心理方面的问题不再讳莫如深，而是用开放的心态接纳和自我提升。员工在每次活动后的调查问卷中留下了最真挚的感言：

“发现了很多平时自我调节的方法原来都是教授所提倡并教给大家的，于是我是快乐的；也学到了更多我不曾用过的更好的方法，于是我会更幸福。”

“收获很多，从各方面对自己有了进一步的认识。”

“心中的结一下就解开了。”

……

促进公司内部人文环境明显改善

深圳移动从2007年起，颁布实施了《企业和谐人文环境指标体系》，该体系旨在通过20个量化指标测评公司内部人文环境的和谐程度。据2009年度《指标体系》测评结果显示：公司得分83.06分，较2008年提升了1.65分，较2007年提升了5.52分，连续两年保持“和谐”状态。

产生良好的社会影响

2009年，深圳移动受邀参加第四届中国EAP论坛，并就PCA发表了主题演讲。PCA项目的创新理念和内容，得到论坛专家学者和企业界人士的广泛赞誉。

此外，深圳移动作为唯一的企业特别支持单位，深层次助力深圳市心理关爱行动，已连续两年承办“职场超越”系列讲座和“心关爱•新管理”论坛，有效促进了深圳心理关爱事业的发展。

2009年底，PCA项目荣获第十九届广东省企业管理现代化创新成果一等奖，以及第六届深圳关爱行动“最具创意活动项目”奖。

实践探索PCA项目的体会

通过理论思考和实践探索，深圳移动在员工心理资本的开发与管理方面，逐渐形成了自己的一些认识和体会：

正面命题营造阳光心态

PCA定位于助力成长，从员工的角度理解，提升心理资本是自我成长的需要，PCA项目是为员工提供了相应的途径和方法，而不是员工个人存在心理问题需要借助PCA项目来解决。立意更加积极、阳光，容易被员工接受和认可。

项目运作与公司管理有机结合

PCA项目是深圳移动贯彻人本管理理念的具体措施，同时也是对员工关爱的深化，成为提升企业和谐人文环境的重要举措。这种紧贴公司实际，与管理有机结合的做法，使项目能够得到各级管理人员和员工的普遍认可，确保了项目的推进与企业的发展形成良性互动。

合理规划有序推进，充分调动员工参与积极性

PCA项目的推进一直坚持“业余时间、自由参与、心境轻松、高度保密”的原则。这样，一方面可以让员工精力集中参与活动，避免与日常工作相冲突，另一方面充分打消员工的顾虑，大大提高了员工参与的积极性。同时，把握好宣传和各种活动的细节与节奏，持续完善多维互动运作模式，力求让员工喜闻乐见。

以PCA项目拓展思想政治工作的外延

从党群部门的职能和定位上来讲，传统的党群工作就是做人的思想政治工作。而关注人文关怀和心理疏导，已经是新时期思想政治工作的重要组成部分。思想政治工作的出发点是人，尊重人的权利，关心人的需要，体现人的平等，维护人的尊严，其归宿也是人，实现人的价值，激励人的创造热情，塑造潜在能力，使之为实现公司的中心工作而努力奋斗。因此，深圳移动借助PCA项目，拓展了思想政治工作的外延，丰富了党群工作的内涵，使党群工作更加人本，更好地服务企业的每一个员工，服务于企业发展，从而大大提升了党群工作的价值。

PCA是深圳移动以员工心理资本增值为抓手，深入推进思想政治工作的一次探索和实践，有效地推动了公司的持续健康发展。今后，我们将在员工心理资本的开发与管理方面继续探索和实践，力求在员工思想政治工作方面取得更大的成效。

（责任编辑：胡 正）

开发项目档案管理 篇4

项目开发管理与风险分析-以阳朔项目为案例

对项目的开发管理与风险所进行的分析,对于一个项目的`成败是至关重要的.本文以开发阳朔项目为案例,运用相关理论径行剖析.

作 者：马金辉 作者单位：武汉理工大学管理学院博士生,湖北・武汉,430070;江苏硅湖职业技术学院,江苏・昆山,215332刊 名：科协论坛(下半月)英文刊名：SCIENCE & TECHNOLOGY ASSOCIATION FORUM年，卷(期)：“”(10)分类号：X-01关键词：阳朔项目 开发管理 风险分析

项目结算管理平台的研制与开发 篇5

摘要：兴隆台采油厂旨在通过开发《项目结算管理平台》，辅以配套管理制度《兴隆台采油厂项目结算暂行规定》，以创新结算管理，破解结算难题，有效防范经营风险为思路，实现对项目结算的全过程管理。通过创新结算管理办法，实现对结算流程的再造和优化，从而提高结算工作效率和结算质量，支持兴采厂管理层掌控结算节奏，科学决策部署，实现资金系统调配，实现资金使用效率最大化，提高效益产量，进而全面完成企业年度业绩指标，实现提升经营管控能力。

关键词：创新；结算；管理；平台

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2014）15-3552-02

概述

结算环节是预算链条中重要的一环，直接影响预算管理成果的真实性、完整性和合法性。而目前兴采厂乃至整个辽河油田公司的结算工作存在着共性的问题：合同运行缓慢、实施过程不明、配套机制滞后、管理工具缺失等问题。正是因为以上原因，造成采油厂年底集中结算、集中入账存在较大的经营风险。这已经引起了油田公司各级领导、部门和单位的高度重视，如何理顺结算流程，优化简化结算管理，进一步促进二级单位提升结算管理效率，从油田公司机关到二级单位都采取了很多办法破解这个难题，兴采厂一直致力于在改进结算管理，优化结算流程，提高结算速度，这是因为决算速度慢有很多不良影响：

1）项目结算迟缓导致兴采厂管理层对预算控制目标的实施程度和规模无法准确估计，令预算管理几乎处于失控状态。

2）项目结算迟缓导致劳动效率差，全厂参加决算的人员不知道项目什么时候能够结算，不得不加班加点等待，致使身体疲劳，影响工作质量。

3）项目结算迟缓导致各部门各自为政，没有统一的统御调配，致使结算信息不对称，从而造成信息资源浪费。

4）项目结算迟缓导致全厂资金没有进行优化使用的可能，对剩余资金规模无法估计致使资金的浪费。

因此，2010年，兴采厂为了扭转这种被动局面，扫清结算障碍，使年终结算工作驶入快车道，牢牢把握信结算顽疾的脉动，决定开发“项目结算管理平台”，并制订《兴隆台采油厂项目结算暂行规定》，从而实现对项目结算进行统一监控跟踪，为全年决算工作的顺利结束和年度预算控制目标的圆满实现保驾护航。兴采厂在项目结算管理上进行的有益尝试，取得了显著的成果，获得了辽河油田公司领导和相关处室的一致肯定，认为这种管理办法能够大大改善年终结算速度，对各二级具有较好的借鉴意义，从2011年起，公司多家兄弟单位到兴采厂学习借鉴了项目结算管理方法。系统设计

1）系统架构

本系统定位于通用型数据库管理系统，所选择软件的方案在稳定、兼容的基础上，考虑了实用性和低成本。系统利用现有办公网络，搭建一台服务器，提供WEB服务和数据库服务，能够满足系统运行需求。

系统采用BS模式，ASP.NET代码编程，IIS提供WEB服务，ORACLE提供数据库支持，结构简单，功能实用，操作方便。

2）业务操作流程

①成本项目计划下达：

计划科：厂成本外委项目；科技科：措施费、科技费；资产科：修理维护；作业科：作业费；地质所：厂成本的射孔、监测等。

项目主管部门对本部门三万元以上的项目准备相关资料，按规定期限上报市场管理部门申请发包。三万元以下的项目直接验收结算。

②市场管理部门市场运作：市场管理部门对申报的项目按规定期限办理发包、招标等业务。

③合同网上提交：项目主管部门按规定期限进行合同网上申报。

④合同审查签订：合同管理部门对申报的合同进行网上汇签，并将己签订完成的合同相关信息导入本系统。

⑤项目竣工验收：项目主管部门真对本部门的项目及时填报竣工及验收时间。并及时准备好相关结算资料报概预算

⑥概预算审查：概预算收到结算资料后，按规定期限完成审查，转到审计。

⑦审计审查：审计收到结算资料后，按规定期限完成审查，转到主管部门。

⑧网上结算：主管部门按时完成网上结算审批审查。

⑨财务结算：项目结算完成后，及时填报结算数据。

⑩数据查询：提供实时查询计算功能，实时汇总预算数据。

3）系统主要功能

①项目管理

主要由计划科、资产科、科技科、地质所等部门来操作，对己下达的成本计划项目的Excel数据表进行文件导入或单个项目手工录入，同时，对本部门管理的项目进行数据维护。

对已有的项目进行维护操作，可以删除一个项目，可以修改项目有关信息，也可以增加新的项目。

项目的信息主要包括：计划下达时间、序号、项目名称、投资金额、列支渠道、项目类别、职能部门、施工组织部门（主管部门）、备注、操作人、操作时间等。

②业务部门操作

市场管理部门、合同管理部门以及项目主管部门真对项目的进展流程进行时间上的确认操作，及时掌握项目的运行状态和进度，确保结算工作的顺利进行。

主要是对项目的流程在各部门完成的时间点的确认，即该项目的操作过程在本部门开始办理的时间和下一部门办理完毕的时间，操作上大同小议。各部门的操作人员，只能看到本部门所管理的项目，市场、合同、概预算、审计可以办理全部的项目。

业务部门的主要操作功能：主管部门市场运作、合同网上提交、审计意见书提交、项目竣工时间、项目验收时间、结算开始时间、结算网上提交时间、结算网上完成时间，查询功能：项目明细、项目分单位汇总、项目结算考核、考核通报、项目运行情况汇总。

合同管理部门的操作：

在中石油合同管理系统中，随时将本年度已签订生效的合同数据转出成Excel 表，并按操作步骤，将该表上传到服务器上，同时，系统将该表中合同信息，根据报审序号，在数据库中查找相对应的记录，将合同编号、合同名称、标的金额、履行期限、相对人等信息导入到数据库中。

结算过程操作：

考虑到有的项目有多次结算审查的情况，本系统将项目运行和结算分成两个表，前者与后者是一对多的关系。结算时，先由项目主管部门操作结算开始时间，之后，概预算和审计才能看到该记录。主管部门操作时，需确定该项目的结算方式，是单次结算还是多次结算。多次结算的，每次都要执行结算开始时间的操作。概预算和审计也是真对相应的结算次序进行审查，并完成本次结算审查时间点的确认。

③项目运行情况汇总

分单位分项目汇总全部项目的运行情况，及时了解项目进展动态。

项目分单位汇总：按单位统计各单位项目在各个时间点的完成数量。

项目运行情况汇总：分单位对全部项目的运行情况就市场运作、合同签订、竣工验收结算、概预算、审计、网上结算、财务结算进行统计，采取阶梯式显示，各项目进展情况一目了然。

④监督通报

纪检监察科负责操作，真对各项目的进展情况，按《项目结算管理暂行规定》的操作时限统计超期完成或超期未完的项目，对未按规定时限完成的项目组织调查考核，根据情况进行通报。

超期考核说明：

a.提交发包申请：项目计划下达后，各项目管理部门须在2个工作日内提交零星项目发包审批单。

b.合同网上提交：签约前置手续完备后，各项目管理部门在5个工作日内将合同上网申报。

c.合同履行：合同履行期限与项目竣工时间。

d.项目验收：施工方在项目竣工之后5个工作日内提交验收申请，项目管理部门在5个工作日内组织相关部门进行联合验收。

e.市场运作：市场部门对符合招标条件的项目，在10个工作日内办理完招投标手续，确定中标单位，签发中标通知书；对于配置项目，需在5个工作日内办理完配置手续。

f.概预算审核：3万以下项目即时清结，审核时限：3个工作日。3万以上项目，审核时限：3-7个工作日。

g.审计审核：小于30万，审核时限：3个工作日。30-100万的，审核时限：5个工作日。100万以上的，审核时限：7个工作日。

超期项目：对处理过的项目，下次相同内容不再统计，不同的内容继续统计。超期项目在不同的时间点允许多次通报。定期召开的结算分析会，说明各项目超期原因。

⑤数据查询

通过系统强大的查询统计功能结合必要的预算手段，为月度、季度、年度预算考核提供数据支撑。实施效果

房地产开发项目管理难点分析 篇6

澜泊湾朱裕峰

通过对在房地产开发项目管理方面的工作经历，根据项目管理实际操作的感受，从工程管理人员角度就开发整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素，从房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。

一、设计方案较晚，影响开工时间。

工程往往应该开工了，才定下方案，急急忙忙出图，影响工程开发节点。项目设计资源整合不足也会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。

二、总包单位管理、技术水平差。

投标的施工单位往往都是资质很高，为一级企业甚至是特级企业，中标进场施工后，发现进场的施工队伍施工管理技术水平很一般，甚至是只达到三级企业的管理水平。总包单位自身管理就不到位，更谈不上对甲方分包单位的管理了。这就需要甲方、监理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工单位质检员管理的还要细。就是这样，有时工程也比不上一个选择好的施工单位做的好。

三、分包工程多，甲方分包工程项目管理难。

目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾较多，成为房地产开发项目管理的难点之一。

因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订总承包工程施工合同之外，许多专业工程或配套工程的施工单位也需要直接与甲方签订工程施工合同。

对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同的垄断企业的工程配合问题。合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，甲方现场工程管理人员在工程到了收尾阶段有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定。项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都是比较大的。导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。

四、供方资源的整合工作不足，合作意识差，影响项目管理。

甲方是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。

这就要求平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。

五、甲方供料不及时影响项目管理。

甲方为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是

指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。有时造成造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看，房地产开发工程部门进行工程项目管理的主要难点有：首先，开发前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位，导致施工图设计文件供应慢且变更多；其次，事先整合的工程项目建设供方资源少，甲方发包工程内容及接口界定不清，导致工程收尾阶段项目管理困难；最后，甲方供料不及时。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因，也是开发商工程项目管理的难点。

针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点，为改进和提高工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，提出以下建议和方法：

一、要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作

前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；项目市场定位和

产品定位科学化、市场化、系统化。

二、要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作

整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件。

三、选择管理技术水平高，施工能力强的总包单位

充分考察选择信誉好、技术管理能力强的总包单位，现场考察所施工的工程，中标后，必须确保是所考察的项目管理班子，防止所考察的管理项目班子投标，别的项目管理班子来施工，或所考察的项目经理只是挂名现象。

四、要从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作

在项目收尾阶段整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员，分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

五、要重视供方的资源整合和管理，成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过工程、材料设备招投标工作，选择合格中意的供方。

六、要尽量减少甲方的分包项目

对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时，针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容，必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确，减少甲方现场代表的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性。

七、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。

高校软件项目开发过程管理 篇7

进入21世纪, 随着软件工程学科的发展, 人们对软件开发过程管理的认识越来越深刻。管理是影响软件开发项目全局的因素, 而技术只影响局部, 许多问题不是出在不懂怎么做, 而是没有安排好, 做的次序不对, 或不知道如何做得更好。有效的软件过程管理, 有助提高软件的开发效率和生产质量, 降低生产成本。

目前软件开发深入各个领域, 高校作为国家重要的科研基地, 承担了大量的软件开发任务。高校软件开发组织不同于常规意义上的软件开发组织, 在软件开发过程上有其自身的特点和要求, 企业中已应用成熟的软件开发管理方法并不完全适用。为了适应这种特点, 必须结合高校实际, 对企业中软件开发过程管理方法做出适当的更改和调整。

1、高校软件项目开发的特点

高校软件项目开发多由教师和学生组织成临时团队协作完成, 其主要特点如下:

1.1 创新性强、研究性强, 项目难度大。

高校所涉及的软件项目, 和一般企业不同, 多属于前沿性的研究课题, 探索成分较多, 软件开发过程中, 需要查阅大量文献, 即时关注国内外研究动态, 软件需求经常变化, 修改较多。

1.2 开发团队成员新手多、人员流动大、管理经验欠缺。

教师和学生是高校软件项目开发的主力, 他们虽然有较好理论水平, 但实践经验非常不足, 对软件整个生存周期的管理体会不深, 管理意识薄弱。

1.3

高校软件开发项目和企业相比, 对于开发成本、用户意见、进度等方面的控制不如企业那样严格。

1.4 高校软件项目开发过程中, 经常会忽略测试阶段的工作。

开发人员的兴趣多集中在功能的实现上, 而对软件运行的性能关注不多, 预先测试工作很少, 这就造成事后不得不耗费大量力气去弥补。

2、高校软件项目开发的过程管理改进

基于上述特点, 笔者结合实际, 根据自己的实践工作经验, 对于高校软件项目开发过程的管理, 提出如下改进措施:

2.1 团队管理

团队管理要有纪律性, 分工明确, 责任清晰。可基于项目开展工作, 尽量采用扁平化的组织结构, 角色简洁, 不必要的角色设置及时删除并做优化调整。

2.2 文档管理

高校软件项目开发团队往往是基于某个课题成立的临时组织, 流动性大, 文档管理的不完善非常不利于知识的流动和传播。CMM作为软件过程管理的工业标准, 它的各个关键过程域对于文档的要求都严格细致, 高校软件项目开发过程中, 引入C M M过程规范可以有效保证文档管理的完整规范性, 但CMM管理复杂, 实际应用中, 需适当裁剪, 具体来说, 可以在开发的各个阶段设置几个结束点, 在这几个结束点上, 编写严格的规范的文档书写标准, 在结束点之前, 流水帐一样记录下所做所想, 将有关信息用更自由方式记录保存, 在某个阶段结束之后, 花一定时间来创建和对文档格式化, 只保留关键节点的文档, 从而有效节省文档开发工作量, 提高工作效率。

2.3 计划管理

项目启动之前, 应有大致实施计划。项目实施过程中, 项目负责人要不断对照原有计划进行工作调整。高校软件项目开发需求变更频繁, 同时, 软件开发自身的难度大复杂性大等特点也要求计划制订时不能跨越太长时间段, 要立足当前, 逐步推进, 逐步细化。高校软件项目开发在时间性上的要求要比企业弱一点, 要保证有充足时间完成研究过程, 但这并不是说高校软件项目开发就无时间限制, 在开发过程中, 可每隔两周进行一次小会讨论, 制订未来两周内详细的研究开发计划, 并对未来三个月内的工作做粗略规划, 下次计划的制订要紧密结合上次计划完成情况, 及时调整。

2.4 开发过程管理

在开发工作具体开始之前, 要制定详细的开发工作流程, 高校软件项目开发流程主要包括下面几个阶段:需求分析、系统设计、编码测试、收尾四个阶段。

2.4.1 需求分析阶段管理

和企业不同, 高校软件项目开发的需求除部分来源于客户需求, 更多的, 则来源于一些研究性课题研究的需要。这也导致高校软件项目开发的需求分析管理和企业有很大不同。高校软件项目开发的需求包括问题求解和需求确定两个部分。问题求解部分主要的工作是构思的形成、构思的筛选和概念的形成与评估, 其中, 牵涉大量国内外文献的研究和综述, 在构想确立的过程中要经常开会讨论, 由专家对构想进行初步评估, 全部审核通过后, 需由负责人撰写详细的问题求解报告, 在此过程中搜集整理的资料随同报告分类保存。需求确定阶段则针对问题求解报告, 编写详细的需求计划书, 有条件的情况下, 可采用一些快速开发工具针对需求设计开发原型, 开发原型应包括核心功能和关键难点的实现, 设计尽量的简单, 不求完善, 软件原型的设计可帮助预测需求的合理性, 以最快的速度得到需求反馈。需求分析书在最初设计时并不要求过分细致, 要抓住重点, 力求简单易懂, 在最终文档交付之前, 可进行多次迭代开发以尽可能的减少实际开发中的更改。

2.4.2 系统设计阶段管理

通用的建模工具如U M L可帮助进行系统整体设计。系统的分析报告应包括以下几个要点:系统整体的功能模块框架体系, 系统中的用户权限分析、系统整体运行流程和系统的数据结构构建体系, 此外, 还应包括关键难点的技术实现可行性。良好的系统设计可有效降低编码过程中的返工问题。

2.4.3 编码和测试阶段管理

高校软件项目开发中编码阶段, 最大不足是代码编写不规范, 变量函数的命名各成体系, 没有正式标准, 注释部分描写不清, 这就造成代码可读性差, 严重降低代码重用性。高校软件项目开发的另一大不足是对测试重视不够, 这就很难保证软件产品的质量和性能。结对编码对改善上述不足有很好效果, 由两人结对进行代码开发, 一人负责代码功能的实现, 另一人负责代码的可读性和运行的正确性和完善性。这样可有效提高代码编写速度, 使编写者更有信心, 同时可保证未来代码运行的正确性, 发现问题及时修改, 避免把所有问题积累到最后再做处理。在此阶段, 文档书写可以少一些, 关键部分有记录即可, 但代码要书写规范, 语句尽可能的精简清晰, 可读性可理解性要强。源代码的管理也是该阶段的一个重要工作, 常用的配置管理软件, 如CVS等可有效控制和管理版本的更改变动, 全过程配置管理, 有利于项目内统一的编码、测试, 保持一致性。

2.4.4 收尾阶段管理

在团队解散前, 收尾工作要做好, 整个过程中的文档和最终软件成果指定专人整理归类, 为后续开发和维护打下良好的基础。

2.5 跟踪管理

在软件项目开发过程中, 项目负责人的角色很重要, 要及时跟踪团队资源变更情况, 跟踪项目执行的范围和进展情况, 确定未做的有多少, 已完成的有多少。

2.6 培训管理

高校软件项目开发中, 可依据实际采用内外部培训、自我培训、专家指导等多种形式。培训内容要按具体情况展开, 一般来说, 新人培训应该包括组织内部已经形成的制度和纪律, 软件文档编写约定, 软件开发流程中的各项验收和管理标准, 团队的组织结构角色分工, 除此外, 可结合具体项目制订项目入门的快速指南。通过共同分析项目的目标和管理规范的必要性, 使分配的任务得到新加入的开发人员的认可, 有利于工作积极性的调动。

2.7 支持开发全过程的网络管理平台的构建

在有条件的情况下, 建立基于网络的软件开发全过程的协同工作平台可有效帮助提高软件开发过程的管理, 特别是对高校软件项目开发来说, 可在一定程度上解决开发团队缺少固定时间地点所造成的沟通缺失, 更好的保管归类开发过程的文档, 方便查询, 同时使团队成员对开发过程中的规范性有更深刻的理解。

3、结语

总之, 高校软件项目开发过程管理, 需从自身固有的特性出发, 一方面, 要逐步建立和完善规范化的管理模型, 另一方面, 在实际操作上, 要从现有环境和条件出发, 在项目不同阶段、不同团队和不同模块采用灵活多样的方法, 以期获得最佳的实践效果。

摘要：高校软件项目开发具有创新性强、变更频繁, 开发人员新手多、管理经验欠缺、流动性大等特点。其过程管理, 既要参照软件企业常用管理方式保证规范性, 同时又需结合自身特性赋予更多灵活性, 在开发的各个阶段, 需采取多种方式综合管理, 以平衡各方效益。

关键词：软件开发管理,敏捷管理,软件过程改进

参考文献

[1]张海藩.软件工程导论 (第五版) [M].北京:清华大学出版社, 2008

[2]萨默维尔, 程成, 陈霞.软件工程 (原书第8版) [M].北京:机械工业出版社, 2007

[3]唐俐威.软件开发的敏捷管理方法研究[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学, 2006

开发项目档案管理 篇8

一、黑龙江省提高部门项目管理的主要措施

1.严格“四项制度”抓管理。一是实行农民投工投劳承诺制。以村为单位，通过“一事一议”，由村委会对乡镇政府做出投劳承诺，乡镇政府对县项目办统一做出投劳承诺，有效解决了建设投工不足这一难题。二是落实项目建设管理制度。实行项目法人制，实行建设监理制，实行招标投标制，实行项目建设公示制。三是实行资金管理报账制。坚持专项资金专款专用，一切工程开支必须由部门主要领导和农发办主任审签。四是实行资产管护责任制。针对不同的开发项目，相应由项目所在地的乡镇长、村委会主任、农户为管护责任人，县项目办监督管理。

2.创新“两种模式”搞治理。一是采取二类蓄水模式，增强蓄水能力。一类是按照流域和水系的特点，把有限的天然降水、泉水、桃花水等零散水源通过工程手段围堵、拦蓄、储存。二类是通过调整垄向、兴修梯田，使全省治理后的坡耕地增强了土壤的通透性，提高了渗、蓄能力，有效地防止了坡耕地径流造成的水土大量流失。二是分区治理模式，强化保水措施。在项目区对水土流失严重、治理难度大的丘陵区，以治坡治沟为主攻方向，从上到下，布设了三道防线。第一道防线是坡顶防护工程。即山顶栽松戴帽，林缘与耕地接壤处开挖截流沟，控制坡水下山。第二道防线是坡面防护工程。即按等距营造农防林，等高垄作修梯田，蓄水保墒就地渗透。第三道防线是沟道工程。即沟头修跌水，沟底修谷坊，沟岸削坡植树，育林封沟，顺水保土。

二、存在的问题

1.思想认识不到位。由于部门项目刚刚起步，一些基层农发干部对部门项目的认识还不够深，存在着认识不到位的问题。有些基层农发干部认为，部门项目也是农业开发项目，单独设置增加管理难度，有畏难情绪。一些农口部门认为，部门项目就是自己的项目，不需要同农发办一起管，自己实施项目，自己管资金更方便。有的认为项目和资金管理分开不利于工作开展，会出现“单打独斗”或相互推诿扯皮的现象，没有认识到资金管理和专业技术相结合的优势。

2.部门沟通不顺畅。上级农发与农口部门申报项目时缺少沟通，六、七个农口部门同时申报项目，审查的时间紧、项目集中，容易出现问题。

3.资金投入标准低。从实施完成的农发水保项目看，单位面积投资标准低，经测算一般的项目区亩投入仅97元左右；现行人工费定额低，工程项目1.9元/小时，林草项目1.5元/小时，按计划实施项目，压力非常大，致使治理效果较差。地方配套和农民自筹（投劳）很难落实到位，严重影响了项目的实施。

4.项目监管不到位。项目建设过程中，对部门项目建设进度和工程质量监督不到位，没有形成有效的监督机制。

三、建议

1.细化程序，错时申报。部门项目涉及农口部门较多，而且专业各有不同，应该给农发部门留有足够的审查时间。建议把这些农口部门进行排序，每隔一个月完成一个部门的项目申报工作，所有农口部门在半年内完成。

2.加大投入，提高标准。部门水保项目目前的亩投资标准低于100万元，是中低产田改造项目的九分之一，如此低下的投入水平，远远满足不了各项治理措施的要求，水土保持效果达不到预期效果。因此，部门项目中水保项目应参照低产田改造项目投入标准，提高资金投入标准。

3.强化监督，规范运行。要按照财政同步监督的要求，搞好事前、事中、事后监督，重点监督选项是否科学、资金投向是否合理、项目建设是否执行各项规章制度、工程管护是否到位等。

4.加强培训，提高素质。要加强农业开发业务人员的培训和学习，树立先进的开发理念，掌握先进的管理手段和方法，提高业务素质，提升农业综合开发管理水平。建议国家要通过召开部门项目管理研讨会、项目管理培训班，加强宣传调研等有效形式，提高各级农发干部对部门项目的认识。

（作者单位：黑龙江省农业综合开发办公室）