施工企业项目经理制

施工企业项目经理制（通用8篇）

施工企业项目经理制 篇1

摘 要：项目经理制是我国从国外引进的项目管理制度，在实践过程中，往往流于形式，存在许多弊端，这跟项目经理责、权、利不明有着重要关系，本文通过对项目经理制现状进行分析，提出如何造就一个好的项目经理，充分发挥好项目经理作用，使企业、个人利益均得到最大限度实现。

关键词：施工企业 项目管理 项目经理 责权利

一、前言

目前，国有建筑施工企业的企业制度从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。单位主要领导成天为施工任务而奔波, 施工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”和“干的多，亏的多”局面。

二、现状分析

形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：

1．企业制度不健全

国有建筑施工企业的项目管理组织形式一般还在实行线性组织形式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”, 工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。

2．项目经理制的推行缓慢

国有建筑施工企业的编制中，项目经理部是一个临时机构，人员东拼西凑，素质参差不齐，项目经理只不过是工程处(或分公司)经理的传声筒，充其量是个“搞现场”管理的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。

3．项目经理自身的原因

（1）项目经理缺乏经验；（2）项目经理不懂技术，是个外行；（3）项目班子关键人员调动频繁；（4）项目经理没有应有的权力；（5）进度计划和预算的目标定得过高；（6）项目失去控制，经常发生变动；（7）关键性文件颁发不及时，甚至文件错误；（8）项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”, 到处“救火”，疲于奔命；（9）项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。

如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。

三、项目经理的地位和作用

项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目施工是以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面管理的责任。只有通过以项目经理为首的项目管理，才能实现施工项目的成本、进度、质量目标，最终给企业创造效益。

项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

四、项目经理的责、权、利

1．项目经理的职责

（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。

（2）项目总体控制计划及总目标确定后，项目经理的职责之一就是将总目标分解，制定项目阶段性目标，划分出主要工作内容和工作量，确保项目阶段性目标的实现。（3）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。（4）履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。（5）及时决策项目经理需亲自决策的问题，包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。（6）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术。

2．项目经理的权力

（1）人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

（2）生产指挥权：项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。（3）财权：项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。（4）技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失，必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

（5）设备、物资、材料控制权：在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场，有权按质量标准检验后决定是否用于本项目。项目经理可自行采购零星物资，但对于主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益。若由材料部门供应的材料未能按时、按质、按量保证供应，项目经

理有权拒收或采取其他措施。

3．项目经理的利益

目前，在国有建筑企业中，因项目经理的权限较小，管理的面较大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降，项目经理变相敛财，影响企业效益，因此，要明确项目经理的利益，改隐性收入为显性收入。

项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料费节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。

项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其奖励。

如果承包指标未按合同要求完成，可根据工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。

综上所述，施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，也是建筑企业挖掘内部潜力和获取最大利润的根本途径。

五、如何成为一个好的项目经理

国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。国有施工企业更呼唤好的项目经理。我认为项目经理要成为一个好的项目经理，至少应该具备下列条件:

1．要有良好的政治素质。有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律、法规，能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规，工程建设强制性标准和待业管理的各项规定。

2．具备管理、协调能力，有较强的施工组织能力。项目经理应具务良好的协调能力及洞察力，知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

3．具有一定的工程技术、工程管理理论和相关经济理论水平。如果没有扎实的工程技术专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。同时也要熟悉工程管理、经济理论知识，既能做好人员管理，又能控制成本，保证质量目标、费用目标、进度目标得以顺利实现。

4．具备丰富的施工管理专业知识，施工管理实践经验和资历。在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人，处理复杂多样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要项目经理的实践经验和施工管理专业知识，挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

5．施工企业的培养。好的项目经理不是天生的，需要用人单位的培养，需要老项目经理的传帮带，并且给于实践锻炼的机会。在工程项目中重点培养其从事项目的设计、施工、采购的知识技能，提高计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结算等工作的能力，充分给予机会，在工作中不断丰富知识，提高技术水平与管理技能，成为综合性人才。

六、结论

通过以上所述，本人认为，要想在工程管理中发挥好项目经理的作用，关键是要认清楚项目管理在项目中的作用和地位，同时必须最大限度的保证项目经理的利益。而作为项目经理本人，也应该不断加强自身素质，更新自己的知识水平，更好的服务于企业。只有公司和项目经理公与私两者的关系处理好了，项目管理才有可能朝好的方向发展。

施工企业项目经理制 篇2

项目经理制在我国企业中的应用逐渐广泛, 其效果也日益显著。项目经理制是我国从国外引进的项目管理制度, 在实践过程中, 往往流于形式, 存在许多弊端, 这与项目经理责、权、利不明有着重要关系。

1 电力施工企业项目经理制中的问题

1.1 人员素质问题

电力施工企业项目经理制的核心是建立经理负责制的施工项目部, 进行项目的统一协调和指挥。由于施工项目部属于临时性机构, 专业管理人员配备不足, 素质参差不齐, 有的甚至不具备相应资质。有的项目经理成了电力施工企业负责人的传声筒, 充其量是现场施工队长, 一般没有真正意义上把人、财、物、权交项目经理。使项目经理制的实施趋于形式, 难以到位, 没有发挥真正的管理效果。

1.2 人员职能化不明显

市级电力施工企业由于先天不足, 人力资源配置不合理, 单位项目管理资源特别是能胜任项目经理的专业人员不足, 且调动频繁。而且电力工程施工项目 (点) 多, 且规模普遍较小, 一般单个项目总投资不超过一个亿。有的项目存在以包代管现象, 项目失去控制, 现场问题较多。致使业主时有不满意, 项目经理总是被动应付, 成了“消防队长”, 到处“灭火”扯皮应付。

1.3 电力企业制度不健全

有的项目管理组织形式实行的是矩阵式管理模式, 公司里各职能和项目部管理重叠, 工作重复, 效率低下。

1.4 缺乏对成本的管理

缺乏有效管理手段, 对施工项目成本的预算和施工费用的监管浪费较多。未能体现项目部全员对工程全过程、全环节和全方位的管理。施工进度计划制定的不切实际, 经常发生变动, 拆东补西, 导致工期难以保证, 施工周期长。不能合理发挥施工生产要素, 难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。分配方式不合理、不透明, 没有真正体现“责、权、利”的统一。未能充分发挥全员工作效率, 没有工作积极性, 工作效率低下, 导致工程利润不高。

2 电力施工企业实施项目经理制的解决措施

2.1 提高员工素质

针对电力施工企业的实际情况, 提高员工素质可以从以下几个方面做起:各作业点可安排以老带新的方法, 将熟练与非熟练搭配。针对熟练与非熟练工的特点和在工作环节中发挥的作用的不同可细划分配办法, 岗位工资、技能工资的等级体现;奖金分配系数的划分等, 既平衡考虑熟练工的技术能力和工作量, 又使非熟练工看到经济利益的差距, 产生压力和动力, 推进其自主性。公司发挥职业技能鉴定作用, 有计划、定期深入施工点将岗位培训落到实处。目的在于提高各级人员的业务水平和管理能力。同时, 各项目部加强职工的思想建设和组织建设, 提高职工的政治素质。其形式以在岗学习和理论培训与实际操作相结合为主。项目部和各培训部门积极配合, 建立适用于流动作业点的培训制度和方法, 而不能“临渴掘井”。在追求经济利益最大化的同时注重人才结构的合理配置才是企业发展的动力和源泉。

2.2 实现项目经理职业化

实现项目经理职业化能够保证项目经理做好自己的本质工作, 具体来说, 可以建立项目经理人才库:打破分公司和各部室的界限, 建立全公司的项目经理人才库。在施工任务饱满时承担工作任务, 在闲工时可组织进行培训, 强化职业项目经理人的素质。项目经理实行竞争上岗:更有利于强化责任, 保证组织体系和过程控制。推行项目经理风险抵押和年薪制:决策与风险共担, 业绩与酬劳相符。强化对项目经理的激励和约束机制:实行从工资奖励、总承包费用、管理费、项目成本支出等以项目经理为核心合同产值总承包制。

2.3 完善项目经理结构

完善的项目经理结构能够有效的发挥项目经理的作用, 提高管理效果。管理模式逐步由扁平结构过渡为项目矩阵式项目管理和项目经理责任制。使项目管理和项目操作责权利统一, 较好地协调项目计划、质量、技术、人力资源等各方关系, 有利于提高项目的整体控制水平和完善成本责任中心, 达到项目的总体控制目标。项目制的组织结构、管理模式、人员配备、奖金核算及兑现办法及各项经济指标的核算和确定, 在安全、质量风险中的责任和防范措施等都是决策层从宏观上把握的问题。管理层通过有效的激励和监督发现具体实施过程中的问题, 反馈到决策层, 提出有效的建议和改进措施, 再实施到作业层中去。这些需有完善的措施、有效的激励机制和组织体系作为载体和保障, 如图1所示。

2.4 加强成本管理

加强对成本的管理并不是一味的降低成本, 而是在保证质量的前提下尽量降低成本。这就要求管理部门加强责任心, 通过报表和深入现场进行经济活动检查与分析, 来及时发现工程进度中存在的资金使用状况、技术、安全、质量、工器具利用率、青苗赔偿等掌握政策的合理尺度、人员配备、奖励分配办法和民工费是否合理开支以及管理费、期间费用等摊销是否合法、合规等具体实施过程中存在的问题, 从管理规范和科学运作的角度解决分析出现问题的原因和解决办法。由事后控制逐步向事前、事中预控为主, 以便及时解决在施工组织设计计划具体的过程控制中的变量。责任成本是手段, 细化各种风险抵押金和奖励分配承包兑现办法的目的是更好地提高经济效益。

2.5 明确项目经理的责、权、利

项目经理负责制, 就是一个项目从施工准备到交工验收, 甚至到维修保修, 项目经理实行全过程负责。为了使项目经理更好地履行责任, 必须给他们以相应的权力和利益, 使责、权、利得到有机的结合, 以达到预期的目的。项目经理的责任: (1) 选择精干的项目组成员和劳务作业人员; (2) 参与确定总施工进度计划, 保证工程质量, 搞好安全生产; (3) 负责完成各项经济技术指标, 注重经济效益; (4) 负责处理施工过程中出现的新情况新问题。项目经理的权利: (1) 生产指挥权:按照施工组织设计确定具体的月旬施工进度计划和施工方案: (2) 劳动组合权:根据工程施工需要, 对劳动力可采取不同的劳动组合形式, 对不称职的人员有权辞退; (3) 合同签订权:具有承包、分包、供需、租赁、委托加工等合同签订权; (4) 工资、奖金分配权和地方材料择优选购权。项目经理的利益: (1) 根据工程项目规模大小, 技术繁简程度, 给予一定的岗位嘉奖; (2) 承包节余额的分成, 一般不应小于项目组应得部分的1/3; (3) 工程质量优良时, 按优质优价原则给予一定的嘉奖; (4) 取得显著成就者, 记入个人考核档案。目前, 一些正处于直接费承包到项目经理负责制过渡阶段的单位, 在思想认识、管理体制等方面还不够配套。因此, 确定项目经理的责、权、利时, 应充分明确其范围界限, 不能含糊不清。否则所定责、权、利亦不易落到实处, 因此须制定出项目经理负责制实施细则。

3 电力施工企业推行项目经理制实例分析

项目经理制推行后主要作用是理顺施工体制, 解决过去长期存在的在纵向上条条管理的矛盾, 在横向上分兵把口的弊端。使其在一个现场上纵横交错为一个整体。统交给项目经理亲临一线解决, 使一线的问题解决的及时、彻底、有效而有力, “千人有力一处使”, 提高施工能力, 加快工程进度, 提高工作效率。某110k V变电工程, 自年初进入现场搞“三通一平”, 虽然成立了施工项目部, 但未明确实施项目经理负责制, 由公司按条条抓现场, 由于多工种配合, 步调不一, 管理差、效率低, 问题成堆, 进度一再拖期, 成本亏损达6.23%, 情况严重。经公司领导研究, 迅即进行施工体制改革的尝试, 实行“项目经理经济责任制”, 实施后, 由于对项目工程实行了统一承包一条龙, 面貌立即改观。实现了项目目标, 按原订工期提前10多天竣工投产。项目经理制的推行, 使全公司的情况也从而改观, 原来陷于事务圈子的公司领导部门, 得以解脱出来, 有精力去处理外向型经营开拓的重大问题, 使生产能力大为提高。

4 结束语

总而言之, 目前电力施工企业项目经理制中仍旧存在许多问题没有解决, 影响了电力企业的发展, 因此, 在具体的实践中必须认真对待这些问题, 及时解决, 提高电力施工企业水平。

摘要：电力施工是一项专业性强、施工环节复杂的工程, 其施工效果与人们的生产生活之间有着密切的联系, 推行项目经理制能够有效的提高工程进度和质量。实行项目经理制管理就是要合理利用各种资源, 如人力、物力、财力使其发挥最大效用, 使工作成效与经济利益挂钩, 取得最佳效益。管理层次的分工、有效的激励和约束与监督机制是发挥项目经理制优越性的关键。本文对电力施工企业项目经理制中的问题进行了分析, 并提出了相应的解决措施。

关键词：电力施工企业,项目经理制,问题,解决措施

参考文献

[1]赵强.实行施工“安全项目经理制”的建议[J].电力安全技术, 2009 (04) :119~120.

[2]乔日平.工程项目经理管理的应用与实践[J].科技创新导报, 2009 (04) :209~210.

公路企业项目经理绩效管理的研究 篇3

【摘 要】项目经理在公路施工企业中具有重要的地位，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理，可以提高工程质量，缩减项目成本，提高企业利润。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

【关键词】公路企业；项目经理；绩效管理；研究

【Abstract】The project manager has an important position in the highway construction enterprise， is the actual control and management of the project department， directly affects the project quality， schedule， safety and cost. Strengthen the management of project manager， can improve project quality， reduce project cost， improve corporate profits. Therefore， how to scientifically and effectively project manager performance appraisal， performance management to project managers， improve the incentive and restraint of the project manager， training of high-quality project manager team， is a serious problem in our attention.

【Key words】Highway enterprises；Project Manager；Performance management；Research

随着我国综合实力的不断提升，基础设施的投入越来越大，施工企业的准入度越来越低，行业内的竞争是越来越激烈和残酷。项目经理作为施工企业项目实施的主要责任人，体现了企业的管理水平与经营理念，履行着合同的承诺，担负着项目成败、盈亏的主要责任。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

1. 配备好项目经理

公路施工企业除总经理、副总经理外那就是如何配备好项目经理。项目经理素质的高低决定了这个项目是否能盈利。配备项目经理时，在投标前就应由组织部门进行项目经理的选拔.，一般都需要竞争上岗，承诺制，公开竞争，并进行面试和答辨。只有这样选拔出的项目经理，才深感责任重大，每一步施工都会仔细斟酌，每一份合同都会详细推敲。项目经理应具备以下素质：

1.1 项目经理要思想政治素质好、品德高。有较高的政治素质，就会有强烈的事业心和责任感，自觉地按客观规律办事；作风正派，不循私情，少说空话，多办实事。

1.2 项目经理要有较高的知识和业务素质。知识丰富，才能做到视野开阔，妥善处理各种复杂问题，以适应现代管理的需要。业务素质高，就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。

1.3 项目经理要有较强的公关能力。项目在市场经济中运行，要承揽征地拆迁任务、要与业主和监理打交道，以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题。为了创造良好的经营环境和施工环境，项目经理必须利用自身能力优势，在社会上开展种种活动，使施工项目顺利进展。

1.4 项目经理要注重工作业绩，也就是看其实际成绩，不但要听其言，更重要是观其行。看上一次施工项目是否管理得好，是否创出了样板工程，是否有业主的投诉，合同管理是否落到了实处，是否向企业茭足了货币资金。

2. 合理抓好责任成本管理

（1）责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目经理部发生的成本费用进行的控制。实行责任成本管理可以发挥如下作用。

（2）可以促进职工思想观念和企业经营机制的转变。推行责任成本管理后，与每一个干部职工的经济利益密切相关，因此可以转变干部、职工的思想观念，克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量不重视投入成本，重产值不重效益的现象，改变职工从“要我算？”变成“我要算”，从算中挖潜，不断增效。可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，促进劳动生产的提高和工程进度的加快，同时提高职工的收入水平。可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量。因此，职工要使自己的劳动全部得到承认，就会十分重视工程的质量，从而促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。可以促使职工努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。根据责任成本管理原则编制的责任成本预算，是责任部门（施工队、班组）成本支出的上限，因此责任部门人员的工资、消耗的材料费等都要控制在责任成本预算之内；由于在完成的工作量一定的前提下，职工的工资收入和消耗的材料、使用的机械台班数量超过定额的标准，则超额部分要从应得的工资中扣除；反之，如果材料、机械等费用节约，则责任部门可以从节约的材料费等费用中提取一定比例的奖励，因而可以促使责任部门和广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约村料、节约机械等费用，以取得更多更高的收入。施工队班组就可以降低成本支出，提高经济效益。endprint

3. 完善项目经理绩效考核体系

项目经理绩效评价是否严格、科学、公正，将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否，影响着项目经理的积极性，以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核，实行阶段性考核，工期较长的大型项目，可以实行年度考核，工程完工后进行一次总的考核，按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中，要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供，公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据，按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。

4. 建立合理的项目经理激励机制

如何更好的激励项目经理，调动项目经理的积极性，使其全心全意的努力工作，这就要有着健全的激励机制。

（1）薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期，根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金，基本薪金也称基薪或岗位工资，根据工程项目的经济规模，本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金，反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩，是其创新劳动的价值，体现风险和利益的一致性。

（2）虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票，项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，也没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

（3）竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任，要综合考虑竞岗者的能力、素质，不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理（比如安全事故），都要给予严厉处分。

（4）晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升，让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径，但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升，可以通过激励薪酬的方法来实现对项目经理的激励。

（5）荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号，宣传其业绩，以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传，不但可以激励项目经理，也是对企业形象的宣传。

5. 建立合理的项目经理监督约束机制

5.1 加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系，使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计，不仅要接受公司的专门审计，也可以通过社会中介机构的力量来进行。

5.2 加强对项目经理的风险约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：

（1）现金抵押，按工程总造价的 5%～10%交纳现金。

（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续。

（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。

5.3 加强对项目经理的预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同，对项目经理的责权利做了明确规定，对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束，还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出，编制切实可行的资金预算计划，使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界，对其影响很大，尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束，公司可以对项目经理的支出进行良好的控制，对工程项目部的财务审计控制。

5.4 加强对项目经理的质量责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人，全权负责工程项目的管理，其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品，与普通的产品不同，一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要，如果施工企业生产的产品质量不合格，将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。

总之，工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容，对于提高我国施工企业管理水平，对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。

参考文献

[1] 童福文.工程项目经理的市场化定位[J].建筑经济，2008，（01）.

[2] 陈铭.项目经理在项目管理中的作用[J].有色金属设计，2007，（01）.

[3] 李培珍.项目经理是施工项目责权利的主体[J].山西建设，2010，（06）.

[文章编号]1619-2737（2014）07-02-526

施工项目经理职位描述 篇4

1、负责结构项目现场施工组织管理。

岗位职责：

1、全面负责工程项目施工现场的管理工作，并根据总体规划和设计进度制定科学可行的施工计划；

2、安排落实施工计划，按时报送工程实物完成量；

3、负责组织对施工过程中的各种技术、质量、安全、成本等相关工作实施情况的考核，确保工程质量、安全、工期的实现，认真履行施工合同；

4、5、抓工作进度和工程质量，负责协调准包、设计单位、监理单位之间的重大问题；

6、组织各种工程例会，协调解决工程中的设计、材料、施工等问题；

7、组织工程竣工验收、移交等工作；

8、贯彻项目经理指示，完成交办的工作。

岗位职责：

1、负责组织制定施工组织计划，按公司要求上报报表资料，严格管理，确保工程进度计划的实现；

2、及时协调处理解决施工中出现的问题，并承担工程项目管理责任；

3、对工程管理、质量、进度、施工工艺、安全等有效监控；

4、负责所建项目的骏工验收、质量评定、协助工程决算等，做好各项工程资料整理归档工作。

任职资格：

1、大专以上学历，土木工程或装饰相关专业毕业，28岁以上；

2、4年以上装修现场施工管理、工程监理工作经验，熟悉国家现行的法规、规范、地区标准；

3、扎实的专业知识及丰富的实践经验，良好的沟通协调能力，能独立处理各种工程技术问题；

4、熟悉各种装饰材料质量标准，责任心强；

5、具有国家建造师证书、工程师证书优先，适应外地出差，常驻现场；

6、熟练使用操作Word、EXCEL、AutoCAD、Power point等各种计算机应用软件。

项目经理岗位责任制

在主管领导的领导下工作，带领所属员工贯彻执行公司的相关规章制度，严格执行本项目的各项操作程序，确保各岗位的工作标准达到要求。

2、制订培训计划，并组织实施培训，督导部属将培训的内容，落实到各工作岗位，并随时检查培训效果，确保员工了解业主单位约定的工作要求。

3、带头随手捡起地上垃圾并将此做为检验各级清洁人员是否符合标准的基本要求。

4、认真考察所管项目的工作区域、工作难度、工作时段，根据实际情况提出合理的定岗定员建议，经公司批准后并严格执行。

5、根据该项目的实际情况因地制宜，制定本项目的各项管理制度，经批准后组织所属员工学习并执行。

6、设置应急事件科目，并拟订应急事件的处理程序方案，经批准后遵照执行。

7、制定每月、每周、每日工作计划并确保工作计划的完成，检讨计划未完成的原因并找出解决办法，撰写各类文件报告及工作总结。

8、在职权范围内审核批复所属员工的各类假期，检查员工的每日出勤情况，审核所管项目员工的月考勤。

9、对表现优秀的员工和违纪员工在职权范围内实施奖罚或建议奖罚，对领班及以上员工每月做绩效考核。

10、听取主管或领班的工作汇报，并协助解决他们工作中遇到的困难，及时了解他们及其他部属的思想动态、工作情绪，关心部署的生活情况确保人员稳定。

11、定期向公司汇报该项目的工作情况，根据实际运作情况，提出人员的增减建议及需要特别支持时的理由。

12、准确掌握该项目人员的流动规律，提前做好补充人员的招聘申请并上报，以便公司掌握准确信息进行人员招聘，以保证项目的人员配制。

13、加强与业主单位的沟通，主动了解他们的服务要求及工作意见，并妥善处理。在保证日常工作完成的前提下，业主单位对合同之外的要求视工作量尽量想办法完成。

14、虚心接受公司、政府有关部门和业主单位的监督与检查，对存在问题及时整改，并及时传递业主单位对公司满意情况的信息。

15、参加部门、公司要求参加的各种会议，并向下属传达会议精神，组织召开本项目的各种会议，做好会议记录并存档。

16、加强自身素质的提高，不断学习清洁行业的新技术、新方法，并培训部属尽快掌握。

17、教育所属员工洁身自爱不私自拿用业主单位的财物，并养成拾金不昧的良好习惯。

18、定期对员工进行安全工作教育，培养员工的安全意识和自我保护意识，确保在工作岗位上的人身安全。

19、做好该项目的成本预算，并确保该项目各项费用的开支在预算的范围。

20、做好清洁器械、物料的申购、使用、保管工作，确保申购的物品及时到达。

21、教育部属爱惜使用清洁设备，规范操作，做到开源节流

弱电工程项目经理职位描述岗位职责：

1、电子信息或者计算机大学本科及以上学历2、3年以上弱电、综合布线、楼宇自控、智能化、计算机网络项目施工管理经验管理经验，具备大型相关管理经验优先（由二级建造师以上或项目经理证书）

3、有网络通信背景者优先

4、有弱电系统造价预算能力者优先

5、较强的计划控制能力、沟通能力和客户服务意识，能承受工作压力；

6、服从工作安排和调度，有责任心、开朗、乐观；

7、熟悉弱电设计、招投标的内容、流程、规范、标准；

8、熟悉弱电工程项目中的各个施工步骤、方法、技能；

9、具有独立做本专业资料及二次深化设计的能力；

10、具有大型智能大楼弱电项目（包括综合布线，及网络、电话、电视、监控、楼控、安防等子系统的设备安装）的实战经验。

项目要求:

1、负责弱电项目深化设计、项目计划制定、成本预估、项目进度控制等项目管理事宜；

2、弱电工程现场实施及管理；

3、分包选择及管理；

4、工程进度把握及验收、收款推进；

5、项目技术指导和招投标配合；

6、客户关系维护和沟通；

7、领导交办的其他工作。

如不符合条件者请勿投简历！

弱电施工项目经理岗位职责：

1、代表公司负责工程的实施与监理，确保项目按客户要求高质量及时完成。

2、作为公司项目代表人，妥善处理好与甲方项目代表、监理、工队等各方面关系。

3、负责项目整体管理，确保项目按计划执行，及时发现问题并能快速稳妥解决问题；并能在项目执行过程中，提出合理的施工改进意见。任职条件：

1、专科以上学历。沟通能力强，职业形象较好。

2、在安防、楼宇智能、弱电、网络等行业工作一年以上，具有良好的团队合作精神和沟通领导才能，能独立完成中小规模弱电系统集成实施方案。

3、在智能楼宇，监控，平安城市，电子警察，电子监考、学校多媒体教室、网络集成等方面有独立完成案例者优先

4、根据项目地址及施工周期可适应项目出差。

其他说明问题：

1、我公司近期已承接校园网络、楼宇对讲、视频监控等项目，有相关工作经验的应聘人员请在简历中注明其成功案例细节（项目总造价、施工周期、实施内容，及在项目中具体负责的工作）

男性，35岁以下；国家正规院校统招大专以上学历（电子、计算机、自动化等相关专业），一年以上弱电工程现场管理经验，工程现场沟通能力较强，吃苦耐劳、勤奋好学，有二级建造师证者优先。

待遇：基本工资（2000元以上）+工程提成+工程补贴+通讯补贴+午餐+社保+

解决住宿（异地单身员工）

1、熟悉建筑智能化系统工程实施的基本程序、特点及相关知识。

2、具有负责建筑智能化、安装工程实施管理二年以上工作经验。

3、具有建筑智能化或机电安装工程现场施工管理经验者优先。

4、具备智能化项目管理全过程的协调、沟通能力。

5、具有团队合作精神,可适应出差或外派。

工作内容：

①施工组织、带队施工、施工器具管理等一系列相关的施工统筹；职位描述:

1、施工队长有相关的行业工作经验，要求具备优秀的管理能力和团队合作精神。

2、施工队长必须驻场管理，现场负责各班组的人员安排、施工进度、质量。

3、施工队长熟悉装饰各个工种的施工工艺；负责组织对所承担的工程项目进行分项、分部工程检查和评定，深入现场解决问题，及时处理施工中的质量问题和其它难题。

4、能服从公司的管理，接受公司项目经理的监督与指导。为了公司进一......弱电工程师

岗位职责：

1、负责弱电工程的设计管理，制定相关管理的计划，审核专业设计图纸，满足专业限额设计的要求；

2、负责编制弱电工程的专业调研报告，组织专业技术调研工作；

3、负责编制弱电工程的系统/设备招标文件的技术规格书和技术文件，参与招投标技术审核工作；

4、参与施工图会审，负责本专业施工图问题的审核，参与施工计划的制定与审核；

5、负责项目现场弱电工程施工管理工作，对于工程质量、安全、工期等方面进行管理控制；

6、参与审核施工组织设计、技术方案（措施）、监理大纲及实施细则等技术文件，发现并及时解决本专业存在的问题，审核本专业现场工程指令并负责督导实施；

7、配合、协调、监督检查弱电参建单位的实施行为，使参建单位通力合作，有效配合，及时解决项目进展中存在的各种问题及难题，使项目弱电工程专业质量、安全、工期处于可控状态；

8、负责本专业工程变更管理，工程量审核、支付工程款的审核工作；

9、协助及配合其他工程师完成项目工作；

10、部门经理交办的其它任务。任职资格：

1、年龄30-45岁，相关专业本科以上学历，中级以上职称；

2、至少5年以上房地产行业本专业工作经历，参与过2个以上酒店项目的实际操作；

3、具备独立解决设计及施工过程中产生的各种技术问题和难题的能力，能够熟练操作CAD等相关软件；

4、具备良好的沟通协调、应变能力及团队合作意识；

5、有五星级酒店/酒店改造项目的工程经验者优先。

职位描述

弱电施工队长：要求：工作时间8年以上弱电综合布线队长经历，精通 PVC管预埋 桥架路由（即走向）语音配线架、数据配线架打线漂亮美观，精通预埋PVC管穿线技巧（埋墙内8米 转了两个九十度的PVC管）能把线很轻松穿过。

施工企业项目经理制 篇5

为认真贯彻执行“预防为主，安全第一”的方针，进一步加强建筑施工安全生产管理工作，控制和减少伤亡事故，促进建筑施工安全生产形势进一步好转。根据上级主管部门下达的安全生产责任状和要求，结合我公司的实际，决定对工程项目施工现场下达安全生产责任状，实行安全生产目标管理。

一、目标和任务：

1、杜绝和消灭重大伤亡、重大设备毁损、火灾事故。负伤月频率控制在3‰以内，年频率控制在36‰以内。

2、工地设立安全生产领导小组，并配备专职安全员。建筑面积在10000m2以内的工程项目配备专职安全员不得少于1名；建筑面积在10000m2以上的工程项目配备专职安全员不得少于2名。

3、认真执行建设部JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》。各检查分项的达标率100%，优良率达50%以上。

4、按新部颁标准和上级有关文件的要求，积极开展创建文明工地活动。

二、主要措施：

1、提高认识，进一步加强安全生产工作的领导。工地要深入开展《建筑法》、《安全生产法》等法律、法规的宣传，努力提高对安全生产工作重要性的认识，牢固树立安全第一的思想。要把安全工作纳入重要的议事日程，定期研究和解决本工地生产管理中的安全问题，及时

组织布置、检查落实，切实抓好安全生产管理工作。

2、明确责任，抓好安全生产责任制落实工作。工地要建立健全和完善安全生产责任制度，明确和认真履行自身安全生产职责，实行安全生产目标管理，把安全目标层层分解，层层贯彻，落实到每个岗位、每个职工。同时，要加强管理和监督检查，切实地抓好本安全生产目标管理责任状的落实工作。

3、要依靠《建筑法》、《安全生产法》等法律武器，加强安全监督管理，加大检查力度，杜绝各类违章违规为。工地要根据有关规定，进一步建立健全工地安全管理机构，配备专职安全员，增强安全监督管理手段，认真开展建筑安全规范化、标准化、达标化。

4、认真贯彻执行建设部JGJ59-2011《建筑施工安全检查标准》，努力提高施工现场防护水平，确保达标率和优良率的实现。

5、继续开展创建文明工地活动，努力使施工现场能够按建筑施工安全技术标准和安全规范、规程组织施工，做到场容场貌文明整洁，“五小”设施齐全、卫生，作业面和现场周边围档严密，安全防护措施齐全有效，促进安全生产与文明施工。

6、强化施工多发性事故的专项治理。工地要针对本工地多发性事故的状况和安全管理工作的薄弱环节，进行专项治理。一是要积极使用经安全机构认证的物料提升机；二是抓好旧式井字架的处置工作；三是按新部颁标准的要求搞好外架的管理和使用；四是加强对模板工程的安全检查；五是积极推广使用经推荐的优良安全防护产品和安全技术，努力提高安全防护能力，杜绝使用伪劣假冒不合格的安全防护产

品，不断提高安全达标工作水平，促进安全生产。

三、要求：

1、工地项目经理要经常研究和解决安全生产中的实际问题，保证安全生产责任制的落实。

2、公司将定期对安全生产目标管理责任制的执行情况进行跟踪检查，做到一级抓一级，层层抓落实，防止形式主义，做表面文章。

3、工地对本责任状的执行落实情况，公司将每半年组织考评一次。做的好的给予表彰和奖励，差的给予通报批评。因责任制贯彻不严，没有认真落实而酿成安全事故的，要按照有关规定追究责任。

4、本责任状经签字后正式生效，至工程竣工验收时终止。

公司经理：项目经理：

施工项目经理岗位职责 篇6

>按总承包合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等。

>编制项目施工计划，根据项目总进度计划，组织编制项目总体施工进度计划。

>按照合同及总体施工进度计划进行施工准备工作，组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出“申请工程施工开工报告”，准时开工。

>确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。

>组织编制施工管理文件，包括施工协调程序，施工组织设计，施工方案，施工费用控制办法，施工质量和hse管理以及现场库房管 理等文件。

>会同项目控制部制定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展赢得值和实耗值。

>定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处 理措施，按月编制施工情况报告。重大问题及时向项目经理，工程总承包企业和业主报告。

>当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调监督和管理。

>施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告”，协助项目经理办理工程交工。

>试运行考核阶段负责处理有关施工遗留问题，或根据合同要求进行技术服务。

施工企业项目经理制 篇7

在市场经济发达的条件下, 施工企业的经济实力、机械设备、作业队伍等硬性能力可以依靠市场获得, 而企业的软性能力需要由项目经理来体现, 因而总承包方对项目经理的选择便慎之又慎, 只有对建筑企业项目经理有信任感, 才能把这个项目交给这个企业, 因此一个优秀的、市场信誉很高的且具有较高素质的项目经理在建筑企业的经营阶段可以发挥不可估量的作用。

从近年来项目管理的参与总结出项目经理必须具备以下素质:

1 高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感

这是首先要解决的问题。为什么把职业道德放在首位呢?因为项目经理独立地负责项目, 如果职业道德素质低下, 即使他的个人能力很强, 但对企业不认同或认同感较差, 与企业所提倡的精神背道而驰, 或者别有用心, 最终会给企业造成很大损失。由此看来, 项目经理的职业道德、使命感、责任感、忠诚度对企业来说, 是非常重要的。如果项目经理缺乏足够的、可以让人信赖的执业操守, 对企业、对自己都没好处的, 即使跳槽到另一单位, 老板也会考虑重用你给企业所带来的风险。

2 扎实的专业理论知识

首先, 项目经理必须懂得项目法施工管理、工程概预算, 招标投标知识。项目经理不一定是专家, 但必须具备一定的本行业专业知识、技术水平和能力。因为只有这样才能及时发现项目中的问题, 准确地提出解决办法, 果断决策, 不断克服项目进展过程中的各种困难, 最终实现项目目标。从管理人的角度说, 项目经理可以凭借渊博的知识、丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力来不断赢得下属的尊敬。

3 项目施工管理能力

项目经理要掌握运用项目法施工管理的基本原理和知识、熟悉了解项目管理运作方式, 掌握财务管理的基本知识及相关技能、相关财务制度和法规, 熟悉国家有关宏观政策及经济法规。作为项目经理, 必须清楚的认识到, 大部分的时间应处于施工项目“管理者”, 不能陷入具体事务里面。企业法人将自己部分的权利及责任委托给你, 由你代替他执行想要进行的工作, 应该站在“法人”的角度思考问题, 要为“法人”负责, 多关注所管项目是否执行了企业的发展战略, 是否执行了企业的质量方针, 能否完成质量目标, 能否完全履行合同, 是否实现项目的经济效益和社会效益, 是否提升了企业的竞争优势等等。

4 组织领导能力

项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者, 在项目管理中起到决定性的作用。项目经理必须善于用人, 能够团结人, 凝聚人心。在组织决策中, 不是把信任建立在地位所带来的权威之上, 而是靠自身的感染力来影响大家, 坚定人们的信念。一个施工项目能否干好、干得出色, 决定因素是人, 项目的竞争归根到底也还是人才的竞争。识别、任用、考核评价和激励人才的能力, 是项目经理所必须具有的。无论你多么出色, 都不是全才, 需要有一批杰出的人才在其周围担任管理职位。因此, 作为项目经理, 要树立人本意识, 重视员工、知人善任, 充分激发和调动员工的积极性和创造性, 发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用, 使员工的个人发展和项目的管理融为一体, 最终才能实现理想的经济和社会效益。

5 战略设计和组织实施能力

做生意就像是打仗, 项目经理, 就是战地指挥家。在计划经济体制下, 施工项目面临的外部经营环境单纯而固定, 干项目只要盈利就行, 而市场经济是优胜劣汰。当前, 市场经济竞争激烈。在这种情况下, 如果没有竞争力, 就会随时被市场竞争淘汰出局。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产, 将决定企业的前途与命运。因此, 项目经理必须具有创新精神和战略预知能力, 必须具备战略设计和组织施工能力, 并通过干好在建工程, 铸造精品工程, 创树市场信誉, 从而扩大企业的知名度。

6 营造团队文化的能力

施工项目是企业一级组织, 是由许多员工组成的团队。因此项目经理应当是团队组建者、信念的传播者———即能够与员工建立起良好关系, 向员工灌输企业忠诚理念的人。企业文化的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面, 无论是对市场、对员工, 还是对变革创新等等。有些人认为这太虚, 但仔细究那些成功的企业, 比如海尔“真诚到永远”, TCL“为顾客创造价值”等, 往往是企业文化、团队精神在起决定作用。随着建筑企业改革的逐步深入, 企业独有的企业文化和团队精神的形成在很大程度上, 通过所承担的项目体现, 因此优秀的项目经理, 都应该有营造和谐的内部氛围, 宣传、引导蓬勃向上团队文化的能力。

7 较强的协调沟通能力

只有沟通协调好各方面关系, 才能拓展企业的生存发展空间。项目经理应主动拜访项目业主、监理、设计、当地政府有关部门、公司上层管理者以及相关部门, 了解他们的想法, 特别业主潜在的需求, 建立良好的关系;也应经常与项目管理团队成员进行沟通交流, 以增进了解, 建立良好的内部工作氛围。

8 结束语

项目经理的素质高低成为一个项目能否顺利完工的关键。通过对项目经理能力素质分析, 可以看到一名优秀的施工企业的项目经理, 必须具备以上素质, 才能在激烈的市场经济竞争中走得更远, 从而为企业创造更好的效益。S

摘要：21世纪, 企业面临的竞争环境有了很大的改变, 知识、信息的重要性及人力资源的独特属性使得人力资源成为新的经济环境下最重要的战略性资源。施工企业项目经理作为重要的人力资源, 其综合的素质能力与项目的效益有着重要的联系。本文就施工项目经理能力素质要求进行分析, 提出现代施工企业项目经理能力素质要求。

施工企业项目经理制 篇8

关键词：建造师制度 中小建筑企业 项目经理队伍 有效建设

随着社会市场经济的发展以及建筑行业相关政策制度的落实，中小建筑企业施工管理工作开展过程中开始逐渐朝着正规化及规范化的方向发展。在建造师制度下，由于建造师等专业资源的严重缺乏，中小建筑企业在发展过程中开始面临严峻的挑战。针对这一现状，对项目经理队伍进行有效建设，充分发挥经理队伍在项目建设中的重要作用显得至关重要。

一、中小建筑企业经理队伍建设现状及重要性浅析

建造师执业资格在整个建筑行业具有巨大的影响力。对于专门从事建筑施工管理的项目负责人——项目经理，并没有法律规定必须由拥有执业资格的人员来承担，但是随着社会经济以及建筑行业的发展，这一执业资格标准已经得到业内人士以及行业的普遍认可。就中小企业建筑的发展现状来说，由于规模较小，实力较弱，在人才资源摄入部分存在一定的不利因素，导致项目建设人才严重缺乏。从我国建筑行业人力资源的整体情况来看，整体素质较低，并且结构上极不合理。据有关数据显示，在我国建筑行业的从业人员中，一线操作人员的79%以上都是初中或初中以下文化水平，受过专业技能培训并取得相关资格证书的人员不到总人数的8%，比例远低于全国行业的平均水平；除了整体受教育水平较低之外，我国中小建筑企业项目经理队伍建设过程中还存在经理专业较为单一、综合性不足及结构不合理的问题；项目经理的主要负责的是对整个建筑工程项目进程的统筹规划，对于整个建筑施工过程中发挥的是全面管理的职能，但是从目前中小建筑企业项目经理的整体素质来看，普遍需要对资质进行提高和完善。

从前文的论述中，我们已经大致了解到我国中小建筑企业现阶段的项目经理队伍发展过程中面临的现状。建造师制度下对项目经理队伍进行有效建设，不仅是提高中小建筑企业竞争力，优化中小建筑企业人力资源，充分发挥人力资源重要作用的有效措施，同时也是促进我国建筑行业水平提升，实现我国建筑行业好快发展的必要途径。

二、建造师制度下如何有效建设中小建筑企业经理队伍

随着我国社会经济的发展，建造师等制度的发展为中小建筑企业的发展创造了发展机遇，同时也带来了相应的发展挑战。从中小建筑企业项目经理的工作范围来看，要想充分发挥项目经理在项目建设中的作用，还应构建有效的能力培养机制。在下文的论述中，笔者主要围绕中小建筑企业项目经理队伍有效建设机制进行阐述，并从“选”、“用”、“育”、“留”四个方面，就中小建筑企业项目经理队伍建设的有效措施展开了具体的论述。

（一）能力机制的建立和完善

项目经理在项目施工建设过程中，扮演的是全局统筹的角色。对项目经理队伍进行有效建设，首先需要明确的是项目经理队伍的主要能力培养范围。笔者结合项目经理的具体工作范围，认为中小建筑企业项目经理队伍建设中的能力机制建设，应包括了以下方面：（1）提高专为技术水平。项目经理在项目施工建设过程中，工作的开展会涉及到范围管理、时间管理以及成本等多方面的管理，这些工作内容客观要求项目经理应具备较强的行动力和判断力，因此，项目能力机制的建设应包括导向力和行动力的培养。（2）加强法律、法规学习与运用。除了一系列管理工作的开展之外，项目经理在项目施工过程中，还需要对风险以及人力资源等进行有效的承担，并且对工程的建设质量负责，因此，解决实际问题的能力也是能力机制建设中的一部分。（3）管理水平的提高。整个建筑建设施工的过程，实际上都是由人来完成的，因此，还应对项目经理的沟通力、领导力以及凝聚力进行有效培养。

（二）“选”、“用”、“育”、“留”的合理运用

中小建筑企业项目经理队伍建设的有效开展，除了上文中提到的能力机制的有效完善之外，还应充分发挥“选”、“用”、“育”、“留”四理念的重要作用。就“选”、“用”、“育”、“留”来说，实际上是针对不同阶段的人才发展策略。“选”指的是在人才的招聘阶段，企业应根据岗位的实际需求对渠道进行合理的筛选，按照计划组织面试，争取通过第一环节的作用，为企业寻觅到优秀人才；“用”指的是项目经理队伍资源在投入使用的过程中，对队伍质量进行有效的管理。这一环节的管理主要包括两个方面，一是对项目经理能力的考察和考核，二是对项目经理的有效培训，促使项目经理能更好更快的融入到具体的项目建设中去；最后是“育”“留”环节。在经过层层筛选和培训之后，项目经理队伍的规模基本上已经成形，由于失去了竞争对手，不乏有人会出现懒散的工作情绪和工作状态。为了避免出现这样的情况，建议中小建筑企业在人才选拔的过程中最好做好预留的准备，这样不仅能有效提高项目经理队伍的整体质量，同时还能维持项目经理队伍的精神面貌，应用危机心理原理，提高队伍素质和质量。

（三）提高专业技术水平

建造师是以建设工程项目管理为主业的执业注册人员。建造师的专业技术水平直接关系着工程项目管理的质量以及效率，因此注册建造师必须要具备极高的专业技术水平，必须要是懂管理、懂法规、懂技术、懂经济的高素质、综合型人才，不仅要具备较强的理论基础，同时还要具有豐富的管理经验以及较强组织协调能力。因此，在中小建筑企业项目经理队伍建设中，必须要重视对建造师专业技术水平的提升。对于提升建造师的专业技术水平，首先在招聘的时候必须要严格审查建造师的资质，只招聘专业技术水平高或是有潜力的建造师；其次，在企业的发展过程中必须要加强对建造师的培养，定期开展内部培训以及外部培训工作，采取一切手段提升建造师的专业技术水平。

综上所述，我们可以看到，中小建筑企业项目经理队伍建设的有效进行，不仅是建造师制度下的客观要求，同时也是提高中小建筑企业竞争力的有效措施。提高项目经理队伍的整体素质，应对能力机制进行有效建设和完善，对四理念进行合理的运用，提高队伍综合能力以及附加值，争取为我国中小建筑企业的发展以及我国建筑行业整体的发展做出应有的贡献和努力。

参考文献：

[1]王芳. 建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设研究[D].合肥工业大学，2008.

[2]张辉. 论建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设的机遇与挑战[J]. 现代装饰（理论），2012，08：106.

[3]陈生辉. 基于信用评价的注册建造师执业管理研究[D].西安建筑科技大学，2012.

[4]王飞孟. 关于项目经理职业化的实践与思考[J]. 铁道工程学报，2010，07：91-95.