配送中心月度绩效考核

配送中心月度绩效考核（精选7篇）

配送中心月度绩效考核 篇1

机关各部门、办事处、市级驻区各部门：

按照《月绩效考核办法》(广开委办发〔20xx〕7号)和《关于印发七月份主要工作目标的通知》广开委办发〔20xx〕18号文件要求，开发区目标管理领导小组对机关各部门、办事处、市级驻区各部门进行了认真考评。经委领导审定同意，现将考评结果通报如下：

一、机关各部门

1、办公室(98分)

(1)开发区网站收录信息梳理工作未达到领导的要求，扣1分。

(2)未完成全真车厢项目回填，扣1分。

2、招商引资处(98分)

华康肠衣项目未完成80%的土建工程任务，扣2分。

3、项目服务处(98分)

(1)长虹欣锐项目围墙施工未完成，扣1分。

(2)大诚铝业项目未完成场地平整，扣1分。

4、产业发展处(96分)

(1)完成工业生产总值3.9亿元(目标4.3亿元)，完成固投6425万元(目标8000万元)，扣2分。

(2)金顺汽车项目未完成搭建临时设施、开始基础施工的目标，扣3分。

(3)盛大油脂项目7月10日正式投产，加1分。

5、建设环保处(96分)

(1)下西物流园区道路未完成进度要求，扣2分。

(2)惠家沟组团道路硬化未完成，扣1分。

(3)王家沟道路未完成设计单位比选，扣1分。

6、拆迁安置处(97分)

(1)未完成高金食品项目设备安装调试，扣1分。

(2)建一机械2号厂房钢结构未吊装，扣1分。

(3)捷盛铝加工连接道路未实施征地拆迁，扣1分。

7、财政处(99分)

财务体制改革中下管一级的相关工作未全面完成，扣1分。

8、社会保障处(98分)

未完成美丰玻璃项目围墙施工、开始基础施工的目标，扣2分。

9、综合服务处(100分)

10、监察审计处(98分)

烟草物流项目未完成办公楼主体框架，扣2分。

二、办事处

1、xx办事处(97分)

(1)前期活动板房建设协调服务工作不到位，扣2分。

(2)惠家沟组团道路未完成硬化任务，扣1分。

2、xx坝办事处(98分)

(1)农房排危进展缓慢，影响项目施工，扣3分。

(2)碧勇加气砼项目完成好，加1分。

三、驻区部门

1、国土分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

2、国税分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

3、地税分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

4、工商分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

5、规划办(93分)

(1)未完成盛大油脂项目的《许可证》办理，扣2分。

(2)金顺汽车项目方案未报批，扣5分。

6、公安分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

7、城监中队(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

年八月二十九日

配送中心月度绩效考核 篇2

关键词：配送中心,管理绩效,区间值模糊综合评价,层次分析

配送中心管理绩效评价是指在客观分析配送中心内外经营环境的基础上,建立起配送中心经营绩效评价的指标体系和科学的评价方法,系统地评价配送中心利用中心资源,发挥中心功能,产生直接经济效益和综合经济效益的能力。评价结果是配送中心经营人、配送中心投资人和政府部门评判配送中心经营状况的依据[1]。对于配送中心管理绩效的评价,若采用单因素评价方法,其评价的结果往往是片面的,这样就有必要建立一套考虑多因素的经营绩效综合评价模型。模糊综合评价已被广泛应用于各领域,但大部分方法都是采用传统的模糊评价方法,然而经营绩效的好与差不能清楚地界定,它具有不确定性的特征。传统的模糊评价方法对评价指标采用定值来进行评价,这种评价方法存在一定的缺陷[2]。本文基于层次分析法和模糊综合评价的基本原理,提出了配送中心绩效的区间值模糊综合评价方法。整个评价过程中所涉及的要素均采用区间值形式,从而全面反映评价者对各因素的偏好程度,充分利用了有效的模糊信息,考虑了评价过程的中偏差的摄动程度,更为客观地评价配送中心的绩效。

1 综合评价的原理和方法

1.1 区间值单因素权重

在进行区间值模糊综合评价过程中,区间值单因素权重的确定是最重要的。引入Saaty提出的层次分析法1～9标度来定义区间值判断矩阵,为保证确定的权重能够保证区间值判断矩阵的一致性,采用分解矩阵与修正特征根的方法确定单因素排序权重[3,4]。将区间值判断矩阵分解为两个一般的层次分析矩阵,然后分别求其最大特征值对应的正分量的归一化特征向量,修正后即可得到区间值判断矩阵的单因素权重[5]。

1.2 区间值层次分析综合评价权重的确定

综合权重指的是最低层指标对最高层的综合权重,即最低层指标权重通过中间层中各层相应节点指标权重进行传递,得到其对最高层的权重。

1.3 模糊综合评价

根据配送中心绩效评价所涉及的范围和层次,按照绩效评价系统的思想和原理,建立层次分析模型。模型中最低层中各元素的集合构成因素集:C=(c 1,c2,,cn)T。

根据评价目标和相关规定,对评价因素的优良程度给出评价等级的集合:V=(v 1,v2,,vm)T,其中

在评价配送中心绩效时,聘请专家和有经验现场工作人员(h人)对因素集中每一个因素打分。为避免主观偏差,使评价行为更加符合实际情况,每位参评人员对各因素的打分为一个区间值。从而得到评价矩阵:

根据各位参评人员的专业知识背景和工作经验的差别,每位参评人员赋以不同的权重,即得参评人员的权重集

区间值层次分析中综合权重的确定过程是经过区间值的乘法运算实现的,由此得到的综合权重也是区间值,在进行模糊综合评价时参评人员打分得到的评价矩阵也是区间值矩阵,若直接进行模糊综合评价,则可能会导致评价结果区间值的发散。为避免评价结果区间值的发散,必须对区间值综合评价权重进行修正。

为a≥b的可能度,则修正后得到综合评价排序权重的修正值为[6]:

则配送中心绩效的评价的最终得分为:

2 实证研究

中山市某配送中心,地处中山市北部物流中心,现对其进行区间值模糊综合评价,由于涉及的评价指标较多,计算复杂,因此本文只就二级综合评价进行计算过程演示。

2.1 评价指标体系

首先建立递阶层次模型。如表1所示,其中A层为最高层; 层为中间层;C(C1,C2,,C9)层为最低层。则因素集为C=(C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,C8,C9)T

2.2 建立各级区间值判断矩阵

根据层次分析法1～9标度,对同层因素之间相对其父节点因素重要性进行两两比较。得到的区间值比较结果构成区间值判断矩阵。根据以往经验和配送中心实际情况,对其进行两两对比,得到的区间值比较结果构成中间层对最高层重要性的区间值判断矩阵RA←B和最低层对中间层重要性的区间值判断矩阵 为

2.3 评价指标权重的确定

以中间层对最高层的权重向量为例,由

可知

计算单因数评价权重的修正系数α和β:

求R-A←B和R+A←B的最大特征值所对应的正分量的归一化特征向量为:

即得到单因素权重向量为:

同理可以求得最低层对中间层的权重向量,具体计算结果见表2。

应用综合权重的公式(1),由以上求得的中间层对于最高层的单因素评价权重以及最低层对于中间层的单因素评价权重,可求出各因素对于最高层的综合评价权重。如C1相对于A的综合权重为

同理可以求出其他因素相对于最高层的综合评价权重,具体计算结果见表2。

由公式(3)应用到本实例可得:

再由公式(2)可求得修正值,以第一个因素为例:

同理,可求出其它因素的综合评价权重修正值,具体计算结果见表2。由表2的计算结果可知

2.4 模糊综合评价

应用公式(4),该配送中心绩效的模糊综合评价得分为:

2.5 评价结果

通过模糊综合评价得分的结果可知,该配送中心的整体绩效一般。从评价过程看,必须应用现代库存理论,优化存货系统,加快存货的周转,以提高存货周转率。同时,还要进一步提高仓储管理水平,以提高该配送中心的整体绩效。

3 结论

本论文将区间值理论与层次分析方法和模糊综合评价理论相结合,提出了配送中心绩效的区间值模糊综合评价方法。解决了评价问题的不确定性和评价过程的复杂性。通过实证研究,证实了该方法的可行性,这对改进配送中心管理具有一定的借鉴作用。

参考文献

[1]林榕.浅析物流配送中心的建模与仿真[J].物流工程与管理,2010,32,(9):110-111,140.

[2]齐欢.数学模型方法[M].华中科技大学出版社,2000.

[3]谢海.基于改进的相对优势度的区间数排序[J].科学技术与工程,2008,8,(22):5983-5986.

[4]魏毅强,刘进生,王绪柱.不确定AHP中判断矩阵的一致性概念及权重[J].系统工程理论与实践,1994,14,(4):16-22.

[5]向小东.模糊AHP法及其在人才评价中的应用[J].四川工业学院学报,2002,21,(1):74-76.

物流配送中心的绩效评估研究 篇3

【关键词】物流配送中心 绩效 评估

【中图分类号】U652.1+2【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2010)05-0-02

随着我国经济的快速发展,工农业水平的不断提高,对我国物流配送中的需求日益增加,对我国物流的要求也不断提高。而对现代物流企业进行 分析与评估,结合物流企业自身特点建立一套科学、合理的物配送企业绩效评估指标体系,形成一种激励和约束机制,已成为摆在我们面前的一项重要课题。本文结合现行对配送绩效和配送绩综合国内的有关物流配送中心的研究成果,多数是有关于物流的过程,物流的功能方面,而对物流配送中心绩效的研究实则不多。而在国外,特别是欧美等发达国家和地区,绩效评价的研究正不断受到人们的重视,只有对物流活动进行绩效评价和分析,才能正确的判断企业的实际经营水平,从而提高企业的经营能力,优化物流配送中心的效率,提高利益。

1 绩效评估工具的选择因素

劳伦斯·S·克雷曼在《人力资源管理:获取竞争优势的工具》一书中指出,人力资源专业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择,应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素。下面我们着重从工作性质这个因素加以分析。

1.1 工作的结构化程度

结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的,员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之,结构化程度低的工作,其工作方式和内容自主空间大,有很强的不确定性。程序化程度高的部门如安装车间、财务部、等;程序化程度高的岗位如流水线上的操作工、客服中心的电话呼叫员、超市收银员等。

1.2 工作目标的可量化程度

由于工作性质各异,各项工作目标的可量化程度是不同的。可量化程度高的部门如业务部、研发部、营销部等;可量化程度高的岗位如销售部主管、研发人员、促销员等。

1.3 工作环境的稳定性

工作环境不稳定指工作环境变动较大,管理者难以直接监控。工作环境变化大的部门如采购部、销售部等;工作环境变化大的岗位如业务代表、推销人员、采购人员等。

2 绩效评估方法选择的原则

2.1 参与原则

企业强调员工对集体的归属和服从,这种观念体现在绩效评估中,表现为对个体评估的不重视以及为长官意志服务的现象。因此,评估方法要强调评估主体和评估客体的共同参与,尊重双方的意见,调动员工工作的积极性和主动性。

2.2 客观性原则

长期以来,企业在儒家思想与传统文化的熏陶下,人与人之间特别强调关系取向,所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响,主观偏见影响较大。因此评估方法应该追求尽可能客观性的原则。

2.3 易于操作原则

为方便企业管理,应尽量选择简便易操作的评估方法。当然,那些希望通过绩效评估提高管理规范性,也具备了一定管理基础的企业可以采取较为复杂的评估方法。

2.4 多个评估主体原则

企业长官意识严重,评估主体通常为领导,容易出现评估的不公平。因此,要选择有多个评估主体进行评估的评估方法,以保证评估的客观性和准确性。

2.5 结果便于区分原则

企业平均主义思想严重,常常导致评估结果趋中,因此应选择能使评估结果区分度大的评估方法。

3 绩效评估在实施过程中的问题

3.1 绩效目标不明确

众所周知,配送中心的目标是货物的流通,便是绩效目标的指南针。绩效目标要与配送中心目标保持高度一致。因此,绩效目标应定性为准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效,从而实现公司目标。然而,配送中心绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。配送中心的目标定位不明确,过于随意、笼统和空泛,不能切中要害。则不行会酿成问题。

3.2 考核关系不清晰

首先,绩效考核中的考核者与被考核者应该是直接的上下级关系,这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性,更利于下一个考核周期内工作的开展。但配送中心中如果“老板”太多,即使能够各谋其政,但在日常的工作中,尤其是在指使下属员工时,仍然避免不了多头指挥,这样在具体的考核实施过程中,考核者的不明确导致考核结果的失真。例如很多家族是的中小型企业。

3.3 考核组织不得当

考核组织工作应有人事部门来完成,人事部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况,制定行之有效的考核方案,并收集反馈信息,对考核方案进行适当调整上。然而如果配送中心人事部门没有做具体的考核工作,而是由业务附属部门进行考核。则会出现问题其次,绩效信息获取渠道不科学,案例公司在绩效考核时采取民主评议的方式,民主评议的方式很不合适,其主观性很大,必然有太多的成见和偏见等不实之见。

3.4 考核内容不合理

考核内容过于统一。对于一个配送中心来说,不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别,所以要求对各部门的考核应有不同的侧重,针对各部门工作岗位的特点,确定相应的考核方法,选择适当的考核指标。然而,案例公司却采用统一标准、统一尺度、统一考核指标,对公司同一部门的人员进行考核。

3.5 考核标准不准确

对于同一个考核指标,不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而,案例公司执行统一的评价标准,描述也是泛泛而谈,结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。

3.6 考核周期不科学

合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之一,周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现,导致考核失误,而周期太短的考核容易使配送中心上上下下陷入繁琐的考核事务中,更为重要的是员工的绩效目标可能需要数月才能达成,若在成果尚未具体实现时即对绩效予以考核,就不能产生真正的奖惩效果,反而滋生急功近利的草率行动,不利于绩效达成。

4 解决物流配送中心在绩效评估实施过程中的问题的措施

4.1 进行绩效培训

成功进行绩效考核的前提之一是配送中心上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。配送中心中只有少数员工了解绩效考核,而大部分员工对绩效考核一知半解。例如CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训,重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。

4.2 明确考核关系

首先,确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳,建议取消,即使保留,也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核,由配送中心领导与人事部组成考核小组来考核;而对一般员工的考核,则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行,以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。 例如20世纪50年代末期,贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系,之后改为众所周知的工作计划和评议程序。这一项目的要点就是每隔一年举行一次,被称作评议委员会。

4.3 调整人事工作

增加人事部门人员,保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部,由人事部统一负责配送中心的绩效考核各项工作,调整人事部门把精力重点放在对配送中心各部门的调查、研究、分析,制定考核方案及考核方案完善上。

4.4 编制考核内容

首先,明确绩效考核的含义。绩效考核,顾名思义,是对绩效的一种检测,所以考核内容是工作业绩,工作能力,个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上,而其余两项所占比重应基本相等。其次,根据各部门考核目标,根据人事部对各部门的深入认识,在于各部门进行沟通确认的基础上,制定各部门的考核项目。如果部门中岗位之间差别很大,在制定考核项目时,也要做一定的调整。

4.5 确定考核标准

配送中心中对绩效标准的规定过于统一和绝对,导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。我们认为应据绩效内容的不同而有所不同,另外,绩效标准要具有挑战性又不脱离实际,即大多数人经过努力是可以达到的,同时,绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件,因此,需要相当的稳定性,以保证标准的权威性。例如北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值,然后才向下级布置实施的任务。。

4.6 安排考核周期

如果配送中心的考核周期为一年,这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期,高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年,中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度,一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。

例如:人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估,除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育,介绍一些常会遇到的错误与偏见。评估表格通常为半结构性的,要求每位管理者必须审慎从事。雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性,也要参与进来。对于每一项目,工作重要性是不同的,有不同的百分比,通常分三类:(1)特别低80%-100%;(2)50%-60%(3)大于100%。

总之,从绩效评估的选择和实施方面来考虑,从其中的主要问题来探讨,这有助于配送中心分析配送绩效,提高配送中心的经营能力,进而增加配送中心以及整个供应链的整体效益。所以中国的企业也必须如此,在实行绩效评估的时候,先明确目标,然后再关注在绩效实施过程中的一些的细节,借鉴在绩效评估中取得成绩的成功案例才能取得有效的成果。

参考文献

[1] 唐纳德J.鲍乐索克斯 戴维J·克劳斯.物流管理--供应链过程的一体化[M].中国机械工业出版社,2004.

[2] 曾钟钟.江志斌.许淑君.物流公司配送绩效评价模型研究[J].工业工程与管理,2003(3):40-44.

[3] 陈青丰.第三方物流企业绩效评价体系分析[J].武汉理工大学华夏学院2009-08-15.

[4] 甘红云.杨家其 蒋惠园.《物流绩效评价研究述评》[J].现代物流,2002,(10).

班长月度绩效考核管理办法 篇4

一、目的根据储运公司管理要求，参照储运公司考核管理制度制定装运部委外班长月度绩效考核管理办法。

二、委外班长月度绩效考评指标构成考核指标项由劳动纪律、安全工作、卫生工作、工作态度、现场管理五大部分组成，各指标项扣分标准详见《装运部委外班长月度绩效考核打分表》，每项总分为20分，按扣分标准每违反一次扣1分，下限为0分。每项由装运部班长和随机抽取的2名巡检工共同打分，综合得分为装运部班长打分值*0.8+巡检工1打分值*0.1+巡检工2打分值*0.1，得分总数为各项综合得分相加。

三、月度绩效考核奖金分配方式

月度绩效考核得分结果同各委外班长月度绩效奖金部分挂钩，每月一次，具体挂钩方式如下：

90-95分按考核金额总额发放；

95分以上每高1分奖励委外班长考核金额总额的2%；

90分以下按月度绩效考核得分总数除以100的百分比乘以考核金额总额发放。

四、考核程序

1． 各装运部班长每月26日前将各委外班长考核得分表报送至装运部综合干事汇总。

2． 考核打分表由装运部班长与2名随机抽取的巡检工共同打分，取加权得分。

3． 考核打分表需注明得分依据。

4． 被考核人对考核结果有异议的可向装运部进行申述。

5． 本考核管理办法由装运部负责制订、修改和解释，自下发之日起执行。

装运部

配送中心月度绩效考核 篇5

附件一：

*******************有限公司 月部门业绩考核表
部门 考核指标 标准 分值 数据提供 部门 实际得 分 总得 分 特别说明

销 售 部

内 贸

外 贸

技 术 部 生 产 部 资 材 部 品管 部

平均得分 备注说明： 管理两个以上基本考核单位的人员，业绩考核分数按照管辖范围内各基本考核单位的平均分。管理部、财务部为所有基本考核单位的平均分。XZ-GL-05G 管理者代表： 部门主管： 制表人：

运营中心绩效考核方案 篇6

一、目的

为落实公司的目标管理责任制，确保完成公司各项销售任务目标，提高公司的`经济效益，完成经营目标，特制定本目标责任书。

二、责任期限

本方案有效期为壹年，自20xx年日至20xx年月日。

三、权限

1、有权参与制定公司经营发展规划并提出建议。

2、有权组织制定并修改运营中心规章制度、运营活动策略、活动销售目标。

3、有权建立、培训、管理公司的运营队伍。

4、有权控制、监督运营活动业务的开展情况，带领、指导各运营团队完成活动销售任务。

四、考核指标体系

运营总监的考核指标分为业绩指标和管理绩效指标。具体考核指标体系及指标说明所示。

五、工作目标与考核评分

1、公司人事行政部根据已确定的考核指标体系，根据公司的经营发展规划和运营销售计划、目标，参考外部市场环境，制定相应的工作目标及评分标准。

2、考核项目

(1)销售计划完成率

A、20xx年度销售目标为

B、业绩提成比例

(2)管理指标：

3、控制文件

绩效方案

六、考核结果将作为运营总监的季度、年度绩效奖金发放和岗位调动的依据。

(1)年度绩效奖励=企业年销售目标达成奖励+运营活动销售目标达成奖励

A、企业年销售目标达成奖励

B、运营活动销售目标达成奖励

(2)工资调整：

A、如企业本年度销售目标达到 亿，且运营活动销售目标达到 万，则来年工资上调 %; 如企业本年度销售目标达到 亿，且运营活动销售目标达到 万，则来年工资上调 %;

七、附则

1、本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，可修改绩效方案。

2、公司总经理、人事行政部对绩效方案的的执行情况进行过程监控。

浅析工程训练中心绩效考核 篇7

一、确定实习教学工作产出

确定工作产出, 主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品, 也可以是某种作为结果的状态。

确定工作产出的原则: (1) 增值产出原则, 即工作必须与组织目标一致, 即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出; (2) 客户导向的原则, 凡是被评估者的工作产出输出的对象, 无论是组织外部还是内部的都构成客户, 定义工作产出需要从客户的需求出发; (3) 结果优先原则, 工作产出应尽量为某项活动的结果, 实在难以界定, 就采用过程中的关键行为。

根据以上原则, 首先对实习教学部的年度工作目标进行分析, 确定实习教学部门的主要产出为: (1) 全员政治素质的提高; (2) 学生实习成绩优良率; (3) 职业技能、教学水平的提高; (4) 实习指导技能的改进; (5) 管理干部的管理能力的提高; (6) 优秀管理、科技人才的数量增加; (7) 各项实习教学工作的顺利开展; (8) 实习教学费用的合理使用。

二、建立评估指标和标准

在确定了教学产出之后, 我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项教学产出, 从那些方面评估各项教学产出。通常, 我们可以从数量、质量、成本和时限四个方面对教学产出进行评估。在建立绩效指标时, 我们要回答以下几个问题: (1) 在评估教学产出时, 我们关心什么?是数量、质量、成本还是时限; (2) 我们怎么来衡量这些教学产出的数量、质量、成本和时限; (3) 是否存在我们可以追踪的数量或百分比?如果存在, 就把它们列出来; (4) 如果没有数量化的指标来评估教学产出, 那么谁可以评估教学结果完成得好不好呢?

对于岗位的评估指标和标准, 我们按照关键绩效指标的制定原则和目标责任的具体要求, 分别针对每个岗位的每个产出进行逐项分析, 然后合并同类项, 最后整理出岗位的考核指标和标准。各项考核指标与标准见下表。

“各实习教学项目的顺利开展”这一产出可以转化成1-5项产出的结果, 符合关键绩效指标制定的原则。

根据对目标的要求, 我们将实习教学业绩指标分为四类:目标数量、目标质量、目标时限和成本节约。目标数量在这里即工程训练中心的举办学习班的期数、各类实习教学班的数量等指标;目标质量即管理者胜任力、学生实习技能的提高、成果、考试合格率等指标;目标时限即对实习教学计划书及时上交、各项目标按时完成等指标。

三、各项指标的证据来源

按照教学业绩的主要内容, 我们将指标的证据来源分为三部分:人事记录、实习教学效果评估记录及其他记录。

四、考核结果的应用

绩效考核结果主要运用于以下几个方面:作为绩效改进与制定实习教学计划的主要依据;作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据, 与薪酬制度接轨;作为职位等级晋升 (降) 和岗位调整的依据;记入实习指导教师发展档案, 为制定实习指导教师职业生涯发展规划提供依据。

(一) 绩效改进计划

各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因, 制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导, 帮助以及必要的实习教学, 并予以跟踪检查。

(二) 奖金分配

依据绩效考核A结果, 按照对应的系数领取年终奖金。考核得分与绩效系数换算见下表。

(三) 任、免职

考核B结果作为任免职决策的依据。对于年度绩效评估结果得分在70以下的管理干部者, 则在下一绩效期开始前被免去当前职务, 级别降一级, 工资、福利等级也做相应调整。非管理人员的考核得分低于60分的, 除按制度规定降低其职位工资等级外, 还应酌情给予调离原教学岗位, 参加学校人事处的学习, 经学习考试合格后方可重新上岗, 在下一次绩效考核中结果仍不足60分的实习指导教师, 予以解除工程训练中心劳动关系。

(四) 实习指导教师发展档案

各级管理者应将实习指导教师历次评估结果记入实习指导教师发展档案, 作为实习指导教师培A发展的依据, 人力资源部有责任依据学校目前的实习指导教师状况, 从绩效考核中获取实习教学需求信息, 制定有针对性的实习教学计划, 编写或修改长、短期实习教学计划表。对于绩效不足者要编写专门的绩效实习教学表。

参考文献