高效人士的五项管理

高效人士的五项管理（精选8篇）

高效人士的五项管理 篇1

李践，高效人士的五项自我管理

《行动日志--高效人士的五项自我管理》课程，是李践结合自身管理经验和公司管理模式，并融合全球多位企业成功人士的管理经验而总结出的一套管理方法。李践自幼贫寒，成长经历曲折坎坷，但是通过自己的不懈努力和坚定信念，白手起家，最终成为顶尖的管理人士和企业家，靠的就是十几年如一日，坚持这本行动日志。虽然，我们不能照搬其全部的方法和模式，但是其中的精髓和一些具体行动的方法，是值得学习和借鉴的。

五项自我管理分别是:心态管理、目标管理、时间管理、学习管理和行动管理。

一、心态管理:用积极态度面对人生.曾经有人说，态度决定一切。态度即心态，好的心态对身心健康有益，也让学习与工作事半功倍。具体体现在3+3心态(成功人士必备的八个心态)，三大作风认真、快、坚守承诺，三大准则保证完成任务、决不找借口和乐观、自信、爱与奉献。

二、目标管理:在人生中规化好自己的人生目标即远期，中期,近期目标。李践先生说，人之所以伟大是因为人目标的伟大，充分说明了目标的重要性。目标有六大领域：事业、家庭、财富、健康、学习、人际关系。设定目标时要设想假如不会失败，要敢于做梦，把梦想写下来，然后制定行动方案。制定过程要把目标视觉化，以始为终，明确细化、阶梯前进。一旦目标确定，全世界都会为你让路。

三、时间管理:在有效的时间里产生最大的价值。时间管理的十个方法：生命规划、要事第一、每日管理、任务清单、检查追踪、日清日新、杜绝拖延、条理整洁、马上行动、充分授权。我们不能决定人生的长度，却可以决定人生的宽度。要在好与最好之间做出选择，在最佳状态时做最有价值的东西。还有20/80理论和ABC归类，时间分配原则的合理应用，都是时间管理的有效方法。

四、学习管理:善于学习,爱于学习。俗话说，活到老，学到老。学习要成为一种习惯。每天学习一个小时,一年就成为这方面的专家,三年成为行业专家,五年成为国家级专家,八年成为世界级的专家。学习的三个方法：今日阅读、今日反省、改进方法。

五、行动管理:成功始于心动，成于行动。人不行动的原因有两个，一是缺少目标，二是痛苦不深。价值观决定态度,态度决定行为,行为决定结果,。我们要设定目标，追求快乐，激发行动热情，并让周围的人监督自己。做到勉强成习惯,习惯成自然。

“五项管理”精髓在于规划，规划长期、中期、短期、现在的工作内容，也就是对自己工作、生活的一种书面的描述，并按照计划一步一步实施，并在每天的回顾中找到经验和教训，不断进步。每天进步一小步，总有一天会朝前走一大步。

高效人士的五项管理 篇2

1 加强猪舍通风

夏季当舍内气温高于舍外时, 通风可以将舍内的热量带出舍外, 还可以加大舍内气流的速度, 气流经过猪体时, 带走散发的热量, 同时可促进猪体的蒸发散热。一般来说, 对于东西走向建设的猪舍, 可充分利用前后窗户的气流, 起到减低猪舍内温度的作用, 窗户较小的, 可在夏季到来之前, 进行适当的改造, 将窗户做大一点, 在夏季可安装电风扇, 促进空气流通。有条件时安装湿帘 (水帘) 降温, 水帘安装于进气口, 空气穿过水帘的水墙, 通过水分蒸发这一物理变化吸收热量达到制冷的效果, 同时水将吸附空气中的一部分固体颗粒, 有一定的净化空气的效果。

2 采取遮阳降温措施

绿化除具有净化空气、改善小气候状况、美化环境等作用外, 还具有缓和太阳辐射、降低环境温度的作用。夏季应通过绿化遮阳尽可能减少太阳辐射热, 当外界环境温度高于舍内时, 周围建筑物也可经辐射使舍内温度升高, 空气可经门窗及通风孔道将热量带入舍内, 植树绿化有助于降低猪舍周围环境温度。树叶面积是树林种植面积的75倍, 草叶面积是草地面积的25~35倍, 这些比绿化面积大几十倍的叶面通过蒸腾作用和光合作用, 大量吸收太阳辐射热, 从而可显著降低空气温度;草可遮挡80%的阳光, 故可使建筑物和地表面温度降低, 植物根部所保持的水分, 也可从地面吸收大量热能而降温。因此, 应加强猪场及周围地区的植树种草, 以降低环境温度, 但高大树木不宜多种, 影响通风, 也能招来野鸟对防疫不利。在猪舍周围要种植一定量的树木, 除了起到绿化作用外, 还能起到遮阳作用, 此外, 要在猪舍旁边搭建凉棚, 能降低猪舍附近的地温。

3 保证充足用水

猪体是由无数细胞构成的。水是细胞的主要成分。细胞的新陈代谢活动, 需要在有水分的条件下才能进行。如果缺乏水分, 细胞就会萎缩, 正常的合成和分解作用也就停止了。猪体的生长更离不了水。夏季猪对水需求量比较大, 因此, 以喂稀食为宜, 现伴现喂, 防止饲料变质, 同时水槽内必须保证清洁饮用水供应充分, 最好安装自动饮水器。在猪舍周围定时喷洒一些水, 可起到一定的降温作用, 切异将凉水直接泼到猪身上降温, 防止感冒。

4 加强饲养管理

一是合理调整喂食时间, 在清晨和傍晚凉爽时喂料, 尽量避开正午时间饲喂, 做到早上早喂, 晚上多喂, 夜间不断料。但是, 调节喂食时间应循序渐进, 随着温度的变化逐渐调整, 不能突然改变。对仔猪转群和猪只出场出售时, 不能突然改变仔猪转群或出场出售, 应安排在早晚温度相对较低、气候凉爽时进行;二是适当调整母猪配种分娩时间, 尽量避开在温度较高的季节产仔, 母猪产仔猪舍尽量不要用过多的冷水冲圈, 防止湿度过大, 产床上的粪便痕迹要用带有消毒液的抹布擦净;三是夏季应降低喂养密度, 降低比例为1/4~1/3;四是保持圈舍卫生, 每天至少清理粪便2~3次, 每周消毒1次, 并做好消灭蚊蝇工作。五是合理调整饲料配方, 日粮中应适当减少能量饲料用量, 增加蛋白饲料用量。全价饲料中每吨可添加小苏打2~3 kg, 维生素C150~200 g与维生素E 80~100 g, 每天可适当添喂些青绿饲料。

5 加强疫病防治

管理班级的五项策略 篇3

班级管理是是一门艺术,也是一项艰巨而复杂的系统工程。作为班主任不仅要更新教育观念、转变教育思想,更要帮助学生摆脱传统教育观念的束缚,使他们成为教育主体。寻求班级管理的良策,如何科学地进行班级管理,真可谓见仁见智。

一、阳光策略:用爱走进学生的心灵深处,让每一个学生的心灵受到震撼

1. 给学生以爱心。其实,爱学生很简单。给学生一张笑脸,摸摸他的头,拍拍他的肩,和他说说话,让学生从中感到温暖。有位教育家曾说过:“老师应把爱心分给每一位学生,在自己的心中应当有每个学生的欢乐和苦恼。”我们多用“爱”的甘露去滋润每个学生的心田,学生才会心甘情愿地围绕在我们的身边。教无定法,我们要珍惜学生心灵中闪光的东西,挖掘学生心灵中闪光的东西,爱的付出,必有回报。在爱心得到回报后,我们从中能享受付出后的无限快乐!

2. 给学生以信心。同一班级学生的学习水平和能力倾向,一般不会在同一水平线上,他们的“发展期”也是不同的,而同一学生个体本身也存在学科之间的不平衡。任何老师教授一个班的学生,学习上肯定存在着上、中、下。其实学习不好的学生比其他学生更渴望得到家长、老师、同学的尊重与爱护,因为他们比学习好的学生承受着更大的心理压力。作为班主任,一定要善待他们,真诚地向他们倾注情感。班主任只有尊重和爱护“学困生”,才能引起师生情感“共鸣”,使他们恢复理智和自尊,对学习和生活充满信心和勇气,从而转变为人们期待的好学生。著名的历史学家吴晗,在历史研究方面是个天才,但在数学学习上却差点儿为此上不了大学。“学困生”有他们的“闪光点”,需要我们去发现、去捕捉,并及时的给予表扬,使他们体验到尊重、信任和支持的快感,从而迸发出奋发向上的决心和力量。

二、生本策略:以学生为本,引导问题学生健康成长

1. 尊重学生人格,更要尊重问题生的人格。美国著名作家爱默森说过:“教育成功的秘诀在于尊重学生。学生是在教师的尊重中学会做人,学会自尊的。”问题生也有强烈的自尊心。因为他们常常受到冷淡甚至歧视,所以更希望得到尊重和信任。要想教育好问题学生,就需要教师端正态度,摘下有色眼镜,将问题生与其他学生一样看待。问题生有了缺点,犯了错误,要耐心帮助、引导,信任和鼓励他们进步,而不能用尖刻的语言去讽刺挖苦他们。问题生往往在倔强的外表下隐藏着一颗脆弱、敏感的心。你一旦了解了这颗心,与其真正进行沟通,那么他们会非常愿意亲近你,乐于接受你的教育,乐意完成你交给的一切任务。

尊重和信任问题生,用语言去温暖他们的心,让他们感受到自身的价值,感到自己与别人是平等的,从而使他们与老师、同学融洽无间,与集体和谐一致。我们应当尊重、信任问题生,逐步消除他们的疑虑,唤起和培植他们的自尊心。

2. 赏识学生优点,更要赏识问题生的优点。美国心理学家威廉·詹姆斯有句名言:“人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识。”我主张要用放大镜去寻找问题生的优点。

问题生虽然有很多不足之处,但即使再差的学生也总有某方面的特长或优势,班主任要善于捕捉他们身上的优点,适时地加以赏识和表扬。这正如法国教育家卢梭所说:“表扬学生微小的进步,要比嘲笑其显著的恶迹高明得多。”

3. 发挥学生优势,更要发挥问题生的优势。外因要通过内因起作用,这是事物变化的规律。对问题生的全部教育,只有引起他们的自我教育,才会产生积极的效果。因此,要确定问题生自身所具有的积极因素和消极因素,要千方百计调动他们的积极因素发挥作用,克服消极因素。

4. 树立学生的自信心,更要树立问题生的自信心。歌德有这样一句名言:“你失去了财富,你只失去了一点点;你失去了名誉,你就失去了很多;你失去了勇气,你就什么都失去了。”因此,使要让题生进步,重新确立起自信心是转化工作的关键。我们要花功夫、下力气帮助他们改进学习方法,提高学习效率,在问题生通过努力取得成绩时既要立即肯定,又要提出新的目标。在班级工作中不要把所有的问题生都排除在外,可有意安排一些适合他们干的工作,还可以让取得进步的问题生介绍经验,让他们看到希望,激发进步的内在潜力,确立起不断进步的信心。

5. 培养学生的良好行为习惯,更要巩固问题生的良好行为习惯。问题生的转化不可能一蹴而就,一般要经历醒悟、转变、反复、稳定四个阶段。因此,在转化过程中,问题生故态复萌,出现多次反复,是一种正常现象。对这项十分艰苦的工作,我们一定要有满腔热情,必须遵循教育规律,“反复抓,抓反复”,因势利导,使问题生保持不断前进的势头,形成良好的行为习惯。

三、班约策略:依法治班,帮助学生规范行为习惯

班主任在班级管理中要自觉强化“法治”意识,让学生在班级“法治”教育管理过程中,增强民主法制意识,培养依法办事的能力,激发学习兴趣,发展自己的个性,为今后做遵纪守法的合格公民做准备。

1. 强调校规制定班规,规范养成教育。先哲朱熹说:“论先后,知为先,论轻重,行为重。”可见知与行是不可分的。对学生进行行为习惯养成的教育应从学生的认知特情出发,按照先入为主的规律。多数学生能够在教师的提醒、引导下,逐渐地由“他律”发展为“自律”。

2. 充分发扬民主,引导学生参与制定班级规范。班级规范的制定,首先要符合大方向,也就是要遵循党和国家的教育方针、教育目标,符合学校的整体工作思路,尤其是德育工作思路。因此,班主任有必要向学生介绍国家教育方针、教育目标以及学校的工作思路,介绍教育发展形势,引导学生学习《中小学生守则》、《中小学生日常行为规范》以及学校制定的学习、生活等各项规范。班级规范一经制定,就会产生相应的影响力与约束力。

3. 创设班级管理工作岗位,让学生在竞争上岗中积累管理经验,培养管理能力。在班级“法治”管理中,要实行“全民皆官”,全班共管,让班级人人有事做,事事有人做,使每一个学生在管理与被管理中分享管理的酸、甜、苦、辣,增强遵守班级规范的意识,提高“法治”管理的水平。

4. 建立班级“法治”执法监督机制,引导学生自理、自治、自练、自强。如果有“法”不依,违“法”不究,执“法”不严,那“法治”则是空谈。班主任和班级每一个岗位上的管理人员都要乐于接受监督,形成自觉接受监督的良好习惯。

四、评价策略:班级管理的科学评价,促进学生的全面发展

科学的评价,包括班主任(教师)评价、社区评价、家长评价和学生自我评价等四个方面。不管哪个方面的评价,都需要制定一个合理的指标体系和权重,并做到四个方面的有机结合。与此同时,还要建立奖惩条例,以保证奖惩得当、公平合理。

1. 制定评价制度,落实养成教育。2. 操行评语对促进学生成长,培养学生良好道德品质的形成具有很重要的作用。班主任在教育管理中,要重视对学生的操行评定即操行评语。3. 建立评价机制,做好学生综合素质评价。4. 结果评价和过程评价相结合。

五、放牧策略:“管”与“不管”的和谐统一,是班级管理水平的最高境界

我国当代著名的教育家张楚廷认为,“管”和“不管”是一个事物的两个方面,它们都属于管理的应该考虑的范围。面对一个班级,班主任所思考的应当是两个问题:管什么?如何管?其实,还存在另一方面的两个问题:不管什么?如何做到不管?在现实的班级管理中,以为管理就是要考虑“管”,管好,管住,而往往忽视了“不管”,有些事原本可以不管的,管了反而会带来弊病,会产生消极作用。那么,哪些事可以不管?何时何地可以不管?哪些学生可以不管?如何才能做到不管?因此,学会“不管”是学会管理的重要内容之一,做到“管”与“不管”的和谐统一,是班级管理水平的最高境界。学会“不管”有一定的方法。第一,学会选择。在班级管理活动中,班主任不可能事必躬亲,必须学会选择,对于哪些要管,哪些不要管要有一个准确的判断。第二,学会授权。班主任要对班干部充分信任,充分调动班干部的工作积极性、主动性、创造性,使班干部的工作热情与潜能得以最大的发挥。同时还要充分尊重,让班干部充分感受自身存在的价值,从而更加积极主动地开展工作。第三,学会运用机制。如何形成良好的机制,需要班主任一定的想象力、预见力以及某种逻辑力量。

高效人士五项管理培训心得 篇4

虽然以前就已经听过李践老师的这系列的课程，但是再听一次时，结合起目前的工作却有截然不同的感受，更深的理解了课程中所说到的心态管理、目标管理、时间管理、学习管理、行动管理的内容与意义。

心态管理

在这集课程中，李践老师提到了一个“罗文精神”，实际上这个故事寓意在于我们是否有一种保证完成任务的决心，不管当中碰见什么样的困难与阻碍，都能努力的去寻求解决方法，而不是抱着一种首先推脱、找客观原因、提出困难的心态。在工作中我们接触到的每一件事、每一个任务都不可能保证之前你接触过、你有经验、是你的专业技能所向，所以在这个过程中，我们更重要得是一种决心，必须要完成任务，因为只有在这种决心之下，才能够积极努力的去寻求解决方法、客服困难、完成任务。这点我一直如此要求自己，但是离目标还有点差距，仍需继续努力。而在团队中的团体心态，也是管理中的一个重要的学科，通过将正向的积极鼓励与适当的压力相结合的方法，促使团队形成一种积极向上、行动有效率的行为。

另外，课程中李践老师提到的一种转换心态的方法，在事情不好或者是心情不佳的时候，说一句“太好了”，确实是行之有效。让我在一些情况下，心情的转换得到了大大的改善。

目标管理

目标是一个人前进的方向，目标是一个人学习的动力，目标是一个人成功的指南。古有曹操行军“望梅止渴”的典故，今有李践老师的目标管理学。在工作中，必须要给自己设定目标，没有目标，行动将会茫然，结果也变得飘渺，目标能够让自己明白自己该做什么、怎么做、什么时候做。而团队中，就更应该设定目标了，一个团队没有目标，那么团队的成员将迷失在每日的忙碌之中、也不会有事情做成功的荣誉感、更加也不会产生效率。作为最具体的体现是要制定好每月的计划、每周的计划、每日的计划，规范好各个工作的流程，形成有效的制度来确保各个环节的执行。

时间管理

有了好的心态、有了明确的目标，那么要变成结果，我们还需要有一个合理的时间安排。目前自己的工作经常会接到上级、其他部门同事的临时任务，经常会迷失在各种临时任务中而忘记了自己的事情，经常到了下班的时候，才发现自己还有一堆的工作要带回家才能做完。有限的时间完成重要的事，目前自己可能还做不到一天只做那么几件重要的事。目前的解决方法是尽量把重要任务在公司里做完，做不完的带回家做。也非常希望得到其他同事的经验，如何处理这类问题的方法。

学习管理

学海无涯苦作舟、学无止境、活到老学到老„„有一大堆的名言在告诉我们，学习是一生的事，是一辈子的事，但是回过头来，看看我们出了学校之后还看过多少书？个人在这方面还很不足，家里书不少，但是每本书都没看完，经常因为事情忙、惰性等原因，导致看了一半的书，落下了，从而就被遗忘在角落里，这方面还需要合理安排、改进一下。在团队里，因为大家都有提升的空间，可以把学习的内容变成每日必做之事，比如每周分享会、每日的5个好的专题分享、每日5个好的商品编辑推荐等等。

行动管理

风投公司有一个定律：一流的Idea，三流的执行力；三流的Idea，一流的执行力，你要哪个？结果是三流的Idea，一流的执行力。由此可见，执行到位是多么重要的事，不管有多大的目标，多完美的计划，没人执行，那就是空想。团队的执行，应该由制度来保证，检验是重要的手段，实行每日报表统计、主管每日抽查、审核的制度，能够保证执行的同时，发现每日工作的问题，及时的与团队成员沟通解决，让行动行之有效。

项目成本管理的五项原则 篇5

ymj1991 发表于：2014-04-17 来源：中国工程项目管理网 浏览次数：158次 12 摘要:建筑业工程项目成本管理，是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。建筑施工企业的项目成本管理，是企业生存和发展的基础和核心。本文试述项目成本管理的五项原则，添为抛砖引玉。

建筑业工程项目成本管理，是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。建筑施工企业的项目成本管理，是企业生存和发展的基础和核心。我在建筑业从业二十余年，目睹业内许多企业之兴衰。许多施工企业曾兴盛一时，终而衰败，其致命原因在于工程项目成本的失控。本文试述项目成本管理的五项原则，添为抛砖引玉。

一、“成本——效益”原则

成本控制所带来的经济效益，必须大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加效益，这就是成本控制的“成本——效益”原则。

成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加;在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降率。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国民经济不利，损害或降低存在的价值。

成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同行的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低建造成本以扩大承接业务，业务扩大后经营基础就能得到稳固，才能保障工程安全，提高工程质量，创新设计、改善施工工艺，寻求新的开拓。

成本管理与控制是企业抵御内外压力的充分必要条件。企业在经营过程中，外有同行的竞争、政府纳税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，降低成本则可以缓冲种种矛盾，提高企业的竞争力考试大◎一级建造师。

二、具体问题具体分析的原则

建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。

三、领导重视和全员参与的原则

在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

四、全程全面成本管理与控制的原则

成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。

成本管理与控制，从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及施工成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本等。

1、资金占用成本的管理与控制资金占用成本是指企业在承接工程中所预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。在西方企业中，一般情况下贷款或债券融资，资金成本较低;而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高;相反，银行贷款或债券融资却有固定的利息支付负担。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。

2、产品成本的管理与控制对产品成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。

3、材料采购成本的管理与控制材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。工程项目所需的材料成本控制，在确保质量、规格、型号的情况下以市场成本最低的为订货量，但必须根据工程项目施工图计算，同实际发生相符。寻求材料好的供应商是企业在项目管理和控制成本的首要条件，掌握市场供应量、价值，必要时需要保留库存量。高于工程项目需求量或失去价值，就会形成库存积压，导致储存成本上升;低于工程项目需求量时就会导致停工待料。

4、工程项目成本的管理与控制标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。

5、间接费用的管理与控制对于营业费用、管理费用、财务费用等间接成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，提高支出的效益。

6、质量成本的管理与控制质量成本是指为了保证和提高工程质量而付出的代价，以及因为工程质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本;后两者可以合称为质量损失成本。当预防检验成本较高时，质量损失成本较低;反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。最优合格率不一定是100%，因为要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样才能使产品质量提高，质量损失成本就会下降。

7、使用寿命周期成本的管理与控制使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定建造建筑房屋时，既要考虑它的原始成本即建造的价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。

8、人力资源成本管理与控制人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多地从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。

五、战略成本管理原则

市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容：

其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力;至于薄弱的链，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包考试大◎一级建造师。

其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。

高效人士的五项管理 篇6

所谓柔情管理，就是以似水的柔情去管理一个团队，柔情管理是在情感认知、沟通的基础上，以尊重、关爱为基础，以细微、深入的关怀体贴为特征的一种管理方式。

运用柔情管理应注意的问题

第一，注意柔情法则效果的滞后性。在刚性管理中，管理者的意志和被管理者的执行是同步的，被管理者无论是否理解都得执行，其效果也是立竿见影。而在运用柔情法则时，管理者的意志变成被管理者的自觉行动，在执行的时间上会相对滞后，因此管理者要有耐心，不能急于求成，否则效果将适得其反。在这里，列举古代一位官员进行柔情管理的例子。

北宋宰相韩琦当年在镇守大名府时，有一人为其献上两个玉杯，说：“这对玉杯里外都没有瑕疵，是天下无双的宝物!”韩琦收下了玉杯，以后每逢设宴招待客人时，韩琦都专设一桌，上面铺着锦绸，把玉杯放在上面供人赏玩。

一天一位官吏不小心撞倒了那个桌子，两个玉杯都摔碎了。客人们很吃惊，那个官吏也等待受惩罚。然而，韩琦却笑着对客人说：“所有的物品是珍藏还是毁坏，都有其自己的命运。”之后又对那个官吏说：“你是失误造成的，并不是有意的，有什么过错呢?”在座的客人都佩服韩琦这种宽厚的德行和度量。

韩琦高明的管理手法在这里得到了充分的体现，我们可以想象，韩琦一定会为那两个玉杯感到惋惜甚至难过，但他并没有表露出来，他知道这是一个与手下交流的好机会，他用自己的柔情化解了那位鲁莽的官吏的紧张心理，同时也得到了那位官吏的感激、尊重和努力工作的回报。不仅如此，他的行为也在众多官员中造成了一定的影响，让他们认识到韩琦是一个宽宏、大度之人，是一个值得跟随的好领导。

第二，柔情管理应该尽量把工作做在前面，提前与个体进行沟通与交流。大气物理学上有一个著名的“蝴蝶效应”，它在社会学界用来说明一个微小的不良机制，如果不加以及时引导、调节，会给社会带来非常大的危害。

现代社会的节奏非常快，人们的生活工作压力都非常大。在这样的高压之下，人们渴望交流、沟通与关心。这时候，最好的管理方式就是柔情管理，它可以避免“蝴蝶效应”的负面结果。企业的高层中总会有不同的发展战略之争，管理层与员工之间也会存在诸多矛盾。这些矛盾在平常看来，就是南美洲热带雨林中的蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，但如果不能及时、妥善地化解这些矛盾，说不准哪天企业里就会刮起一场龙卷风。

柔情管理如何与刚性制度相协调

每个企业都有自己的管理条例和制度规范，这些条例和规范是硬性的规定，领导者和员工都必须遵守。对一个企业来说，刚性制度是必须的，否则企业便是一盘散沙，但刚性制度又有其不足之处。

首先表现在时效性方面。企业的规章制度一般都具有相对的稳定性，在一段时间内不会发生变化，这样就容易因为制度与现实的脱节而产生矛盾。

其次表现在制度的不可穷尽性方面。刚性制度是具体的、有限的，但实际生活和工作中会产生各种各样的问题，因此，刚性制度只能涉及到企业中的主要问题，对大多数小问题就无可奈何了。

针对刚性制度的不足，企业的弥合之道就是引入柔情管理机制，实现两者的互助管理。其实，刚性制度也只是相对的刚性，领导者在团队中实行柔情管理，也需要刚性的制度作为辅助，这就是柔中有刚。

由此可见，好的领导应该具备这样的性格：刚强、刚烈但不固执己见，温和、柔和但不软弱无力，即通常所说的刚柔相济。一味的柔和、软弱，会使自己的力量被削减，以至失败;一味的刚烈、刚强，又会导致刚愎自用，也注定要灭亡。

团队关怀是柔情法则的重要体现

团队关怀本身就是一种激励，可以让成员感受到团队的温暖，产生责任感与归属感。如此，员工就会自我激励，自我驱动，这必将有利于团队情商的提高。

团队关怀的形式多种多样，不同的国家、不同的文化有不同的团队关怀形式，不同的公司亦有不同的团队关怀形式。

以丰田公司和本田公司为例，公司致力于为雇员提供参与管理的机会，并使他们获得个人成就感。在平等的气氛中，所有人都把自己视为公司的一员，都是公司的主人。本田公司的董事长也和工人一样穿着白色工作服，头戴黄色安全帽，经常亲自上机操作，和员工一样在食堂就餐。丰田公司则非常注重提高员工的参与感和责任感，公司征集所有员工的“合理化建议”，鼓励员工积极参与，在提供建议方面有优秀表现的员工将受到表扬。在这样的团队中，员工可以体会到宽松的工作氛围与温暖的组织情怀。激情法则

激情法则，是指利用团队的情感、情绪，通过各种方法将个人对集体的情感激发起来，转化为能量并释放出来形成冲力，进而提高团队情感能量的一种方法。激情法则是建立在认知、沟通、柔情的基础上，使成员认同团队的共同目标，在情感上达成一致，大大提高了行动效率，

如何应用激情法则

耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯・埃尔认为，公司要把激情传递给团队可利用两种力量：一种是恐惧，表现为担心，如害怕失去事业、爱情和家庭;一种是诱惑，表现为对美好愿景的向往。这是行为发生改变的两种动力。二者相辅相成，配合得当，就容易让团队变得有激情。

无论是诱惑，还是恐惧，其实都表现为企业的制度或政策。而这些制度或政策又依赖于管理者的恰当运用和实施。比如说，为了维系员工的激情，管理者需要鼓励员工去创新，而又不能让员工背上惧怕失败的心理包袱;在考核员工时，可采取长期目标和短期目标相结合的办法;建立良性竞争的平台;从情感上重视和尊重员工，给予必要的关怀和肯定;通过持续地激励激发员工的工作热忱，必要时施加一定的压力从而激发其持续的进取心等。

此外，管理者个人的激情状态也是一个很重要的因素。众所周知，榜样的力量是巨大的，领导有激情员工才会激情勃发。这种激情不只是表现在语言上，还体现在行动上，很多时候，行为比言语要重要得多。如果管理者工作非常投入，就会潜移默化地影响员工的工作状态;管理者办事雷厉风行，就会改掉员工做事拖沓的习惯。

激情产生高绩效，但激情是需要支付大量精力的，所以激情不能持续长久，需要周期性减退。同时，长时间高涨的激情可能会带来盲目和非理性。所以说，团队需要激情，但是激情也需要冷处理。哈马斯・埃尔这样强调：“当管理者以充满激情的语言与行为激活了团队以后，这段激情可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，团队又会和先前一样沉闷，需要注入激情。”

激情管理要把握时机

“曹刿论战”是春秋战国时期一个很著名的故事。

鲁庄公十年春天，齐国军队攻打鲁国。鲁庄公准备应战。曹刿请求参与指挥战斗，庄公同他共坐一辆战车。在长勺作战时，庄公打算击鼓命令进军，但曹刿说：“不行。”齐国军队敲了第一次鼓，曹刿让鲁庄公的军队原地不动;齐国军队敲了第二次鼓，曹刿还是让鲁庄公的军队原地不动;齐国军队敲第三次鼓，他们以为鲁军还会原地不动，曹刿却说：“可以进攻了。”鲁军战鼓齐鸣，立即冲锋，齐国的军队大败。

战胜了齐国军队后，庄公问这样做的原因，曹刿回答说：“作战是靠勇气的。第一次击鼓振作了勇气，第二次击鼓勇气低落，第三次击鼓勇气就消失了。他们的勇气消失了，我军的勇气正旺盛，所以战胜了他们。”

曹刿懂得，激情是有条件的，那种让人们达到高度兴奋状态、有冲锋陷阵冲动的激情，是有时效性的，不可能持久。他就是利用这一点，一直等待着对方的激情慢慢低落，而让自己的军队保持激情，最后以激情的军队去冲击情绪低落的敌军，当然就容易取得胜利。诚爱法则

前四个法则都需要真诚和爱心，诚爱法则贯穿于所有法则之中，是它们共同的灵魂，也是团队情商管理的最高境界。

“诚”为基础

所谓诚，就是真诚，不欺骗人，也不自欺欺人。要做到诚，就一定要守信。中国古人对“信”看得非常重。《素履子・履信》中说：“天失信，三光不明;地失信，四时不成;人失信，五德不行。”正所谓，人无信不立，家无信不睦，业无信不兴，国无信不宁。企业对外要讲信用，“信”就是资质，是无形资产，是通行证，是客户的忠诚度、满意度。对内，信用更是领导权威、企业凝聚力的保障。

团队情商管理在情感运用上的一个核心原则就是“真诚”，因为只有发自肺腑的真实情感才能表现自如，才能产生强烈的震撼，也才能积极地调控团队成员的情感和意志。

心有“大爱”

管理学上有“大爱管理”与“小爱管理”之分。“小爱管理”主要是指管理者对下属的关爱，表现为一种功利性、交易性甚至是哥们义气的行为。他们对下属表现出的关爱并非是出于本心，而是希望通过表现自己的关怀使员工感激自己，从而更加努力工作，或者是想通过自己对下属的关爱而收买人心，使他们成为自己的心腹，以此壮大自己的实力，为个人谋利益。“大爱管理”正与此相反，管理者对下属的关爱绝非出于一己之利，不以培养个人交情为出发点，不以取得下属的感激为目的。

大爱管理表现在领导者对下属的尊重和关心上。在现代社会中，雇员和老板之间既是一种雇用的关系，也是一种合作的关系，管理者和员工之间的合作关系则更为明显。管理者与下属只是在职位上有所区别，而在人格上、尊严上都是平等的。管理者不能因为自己是领导就高高在上，对下属有所轻视，这也决定了管理者要尊重下属。

与下属相比，管理者手中掌握了更多的资源，而拥有资源的多少在一定程度上决定了你是处于强势还是弱势状态。因此，无论从心理学上，还是从实际工作中可能会遇到的困难来看，下属都需要领导者的关心。这种关心不仅是领导者个人情感考虑的结果，也是领导者的职责所在。

高效人士的五项管理 篇7

[关键词]教育科研；科研管理；核心能力

教育科研在教育事业发展中发挥着先导性、基础性、全局性的作用。教育科研为教育事业发展提供智力支持，是教育事业科学发展的重要支撑力量。近十多年来，随着“科研兴教”、“教育科研是教育发展的第一生产力”、“科研兴校”、“科研育帅”等理念在教育界的广泛传播，我国教育科研事业尤其是各地中小学教育科研事业得到了迅猛发展，从国家、省、市、区县、镇街、学校一系列的各级教育科研管理机构及其工作机制也相应得到了建立和健全。由此，我国也形成了一支规模庞大的教育科研管理队伍。这支教育科研管理队伍在各自岗位上兢兢业业，积极推动教育科研工作，是各级教育科研事业不可缺少的依靠力量。而在这支教育科研管理队伍中，市、区县两级教育科研管理工作者由于处于管理体系的中枢位置，也处于理论与实践的有机结合点，其发挥的作用显得更为关键和重要。本文用“区域”概括“市、区县”两层面，重点探索区域教育科研管理工作者的专业发展和能力素质的内涵。

一、区域教育科研管理工作者的现状分析

从区域教育科研管理部门的功能职责来看，该部门是一个集管理、指导和服务于一体的机构，其对教育科研管理工作者的素质能力有较高的专业性和综合性的要求。从区域教育科研管理工作人员的来源来看，主要来自科教研员队伍或教育科研人员队伍，对教科研工作较为熟悉。从区域教育科研管理工作者的专业背景来看，既有中小学具体学科专业的，也有教育学、教育心理学、教育管理学等专业。从区域教育科研管理工作者身份来看，有专职的，也有兼职的，还有临时借调或挂职的。从区域教育科研管理工作者的能力素质来看，现实中的区域教育科研管理工作者的能力素质也参差不齐，工作成效差异也较大。从区域教育科研管理的相关研究来看，目前还只是重点关注管理工作本身的研究，而缺乏对管理主体“人”的关注，缺乏对区域教育科研管理工作者能力素质方面的相关研究及成果。从区域教育科研管理工作实践来看，由于教育科研管理工作本身事务性、常规性的工作较多，也较为繁琐，使区域教育科研管理工作者的精力大部分花在对日常事务的处理上，对教育科研管理规律和岗位专业能力素质提升方面关注不够。

区域教育科研是教育科研工作的重要组成部分之一。区域教育科研管理水平既是区域教育科研发展水平评价指标之一，也是直接影响区域教育科研发展整体水平的关键性因素之一。因此，我们需要重视对区域教育科研管理工作的岗位特点、能力要求的关注和研究。笔者结合多年来从事区域教育科研管理的研究与实践经验，对区域教育科研管理工作者的核心能力体系提出了一个初步框架（具体见图1）。这一框架体系要求区域教育科研管理工作者应具备教育科研规划能力、教育科研管理能力、教育科学研究能力、教育科研指导能力、教育科研评价能力等五大核心能力，并不断修炼和提升。

二、区域教育科研管理工作者五大核心能力的内涵分析

1.“规划”能力——区域教育科研管理工作者统筹谋划能力的体现

“规划”是“谋划、筹划”的意思，主要指对某一特定对象较长一段时期内发展方向和重点工作进行系统性、前瞻性的思考和设计。作为管理者，要对工作有全局性的思考，具有谋篇布局的能力。管理者的思想、理念、方法、策略等内容都可在“规划”中得以具体体现并通过实践来检验。“规划”能力主要包括如下要素：准确把握现状能力：问题诊断剖析能力；愿景及目标构建能力；细化目标任务能力；创新发展策略能力；建立长效保障机制能力，等等。

简单而言，区域教育科研管理工作者的“规划”能力集中体现在具备组织编制区域教育科研发展中长期规划的能力。其对区域教育科研管理工作者编制区域教育科研规划提出相应要求：以准确把握区域教育科研发展现状为基础，深入分析阻碍区域教育科研发展的问题及其原凶；结合区域教育发展中心工作，系统性思考和确立区域教育科研发展的理念、目标和思路；以解决突出问题为重点，探索区域教育科研发展的新措施、新策略；以前瞻性、发展性的教育科研重点攻坚领域和科研选题指南来引领推动区域教育科研发展；遵循教育科研规律，创新区域教育科研工作机制。

2.“管理”能力——区域教育科研管理工作者组织执行能力的体现

“管理”是“领导、组织、协调”的意思，主要指特定机构或主体对职能管辖范围内的客体及其活动进行领导、组织、协调，优化配置人力、财力、物力等资源，以实现预设的目标和效益。作为管理者，“管理”能力是最重要的核心素养。“管理”能力也是领导力、组织力、协调力的集中体现。领导力体现在指挥、引领作用方面，组织力体现在行动、执行效果方面，协调力体现在优化资源、化解矛盾方面。

区域教育科研管理工作具有行政性，学术性、层次性、服务性、灵活性等特征，内容一般包括规划管理、制度管理、组织管理、项目管理、队伍管理、经费管理、成果管理、档案管理等。区域教育科研管理工作者的“管理”能力具体包括：制定并执行区域教育科研管理规章制度的能力；熟悉和应用区域教育科研管理“计划——组织——控制——激励”等一般程序的能力；建立区域教育科研管理工作机制的能力；区域教育科研大型活动的组织能力；区域教育科研管理相关部门的协调能力；优化配置区域教育科研资源能力，等等。

3.“研究”能力——区域教育科研管理工作者专业能力的体现

“研究”是“探讨、钻研”的意思，主要指运用一定的理论和方法，探求研究对象的真相、性质和规律或探索解决特定问题的策略和途径的过程。“研究”能力的基本要素包括理论学习应用能力、方法学习应用能力、研究方案设计能力、研究过程实践能力、研究成果提炼能力、研究成果转化和应用能力等方面。

区域教育科研管理工作者本身就是一名从事教科研工作的专业人员，应具备较好的科研实践和实操能力。具体来说，区域教育科研管理工作者应从如下方面提升自身的研究能力：确立自己教育科研主攻领域或方向，既可以是科研管理领域的，也可以是学科专长方面的；申报较高层次（一般是市级以上）的教育科研课题并组织研究工作；依托科研项目组建区域教育科研协作体，打造科研团队；形成具有一一定影响力的科研成果。

4.“指导”能力——区域教育科研管理工作者服务水平的体现

“指导”是“指点、辅导”的意思，主要指对特定对象进行理论、方法和具体实践等方面的指点和辅导。“指导”能力的基本要素包括专业知识学习储备能力、具体问题诊断能力、实施策略研讨探索能力等方面。区域教育科研管理工作者既是科研工作的管理者和组织者，也是科研理论与实践的指导者，其应成为教育科研业务指导的骨干。因此，区域教育科研管理工作者应具备较强的科研“指导”能力，具体包括中小学教育科研常用理沦指导能力、中小学教育科研常用方法指导能力、科研项目研究方案设计指导能力、科研项目研究过程指导能力、科研成果提炼指导能力以及科研成果转化、应用和推广指导能力等内容。

5.“评价”能力——区域教育科研管理工作者督导能力的体现

“评价”是“评定、鉴别”的意思，主要指依据一定的标准对特定对象的性质、类别、属性进行评定和鉴别的行为。作为管理者，应具备自我评价和对管理行为、管理效果的评价能力。评价是一个系统性、复杂性的工程，“评价”能力包括评价体系构建能力、评价指标设计能力、评价实操能力、评价结果应用能力等方面。教育科研评价具有引导性、针对性、客观性、发展性、实效性、科学性、可操作性等特征。

区域教育科研管理工作者在日常工作中主要是对区域教育科研工作和中小学教育科研工作进行评价，主要包括如下内容：构建区域教育科研绩效评价体系和中小学教育科研绩效评价体系；根据不同类别不同层次科研项目制定具体可操作性的评价标准和指标；在评价具体行为中遵循客观、公正的原则并应用专业知识做出实事求是的评价意见；依据评价结果进一步改进区域教育科研工作和巾小学教育科研工作。

三、对提升区域教育科研管理工作者能力素质的建议及对策

本文提出的区域教育科研管理工作者应具备的教育科研“规划能力”、“管理能力”、“研究能力”、“指导能力”、“评价能力”这五大核心能力是一个系统性的有机结合体。五大核心能力之间既有一定的独立性，义是密切联系、相辅相成的，共同成为区域教育科研管理工作者的核心职业素养？区域教育科研管理工作者应不断修炼五大核心能力，整体提升自身的专业水平和能力素质，以更好地胜任区域教育科研管理工作者这一关键性岗位。“修炼”一词原意是“修心、炼身”，现在泛指“学习、进修、提升”，在此处侧重体现区域教育科研管理工作者核心能力的培养和建构是一个“不断学习、不断反思、不断磨练、不断提升”的螺旋式发展过程。

在政策支持层面，区域教育行政主管部门应把区域教育科研管理工作者的培养纳入管理干部人才培养体系，依据区域教育科研管理工作者的“规划者”、“管理者”、“研究者”、“指导者”、“评价者”的角色和专业定位以及五大核心职业能力素养的要求，制定相应的培养方案，培养高素质的区域教育科研管理团队。

DELL的五项修炼（推荐） 篇8

2010年3月24日，戴尔公司在业务变革上迈出了迄今为止的最大一步。这一天，戴尔分别在太平洋两岸的两个城市发布了两条重要消息。

在北京，戴尔宣布在完成对原佩罗系统公司、毕博中国公司的整合之后，其服务部门作为第五个独立的事业部正式成立，CEO兼董事长迈克尔·戴尔专门赶来以壮行色。在美国旧金山举行的全球企业级战略及全新解决方案媒体及分析师大会上，大型企业事业部总裁Steve Schuckenbrock则表示，通过新推出的集成式云计算解决方案，戴尔的核心竞争力已经从最初的直销模式、供应链优势，演进到了“虚拟集成解决方案”阶段。

“戴尔公司过去以一种高效率的方式实现客户的目标，而与佩罗、毕博中国公司的整合使得这一能力得到进一步的提升。” 迈克尔·戴尔说。的确，在过去的26年中，戴尔公司通过简单直接的高效做法销售从笔记本电脑到存储、交换机的各类硬件产品。

1984年成立之后，戴尔坚持“按订单生产和向客户直接销售”的路线，成长曲线一直平稳上升(除了在1993年曾因尝试传统分销渠道经历了第一次亏损)，到1997年，戴尔已经以超过同行业水平3倍的速率增长。2000年~2005年，戴尔公司的年收益以16%的速度增长，年利润增长率更是达到21%。

但这一上升曲线在2005年之后骤然失力。自2006年始，戴尔公司的运营业绩连续多个季度低于市场预期。在2005年，戴尔高达1000亿美元的市值相当于HP和苹果两家公司的总和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已经跌至300亿美元，其市值甚至低于苹果公司的现金储备额。截至2010年1月的财年报告显示，戴尔收入从前一年的611亿美元下降至529亿美元，净利润则从前一年的25亿美元下降42%至14亿美元(也要考虑到收购支出和经济大势的影响)。毫无疑问，戴尔的确已经走到了亟需扭转颓局的关键时刻。

五年太久

在2006年失去PC业第一的宝座之后，公司创始人迈克尔·戴尔重新出山，决定“要改变他在20多年前一手打造的这家公司的几乎所有一切”。

他重新任命了10个向他直接汇报的高管中的7个，努力重塑公司的管理架构和文化，力图让高管们离市场前沿更近，并承担更多的责任和风险。但他一开始并不确定该怎么做，于是从GE拉来了老资格的Brian Gladden任CFO。最终，他们决定改变以往以地域、产品线为中心的架构，把整个公司划分为公共事业、大企业、中小企业、消费业务4大业务体系(如今又加入了服务部门)。架构调整之后，戴尔公司各区域主管的权力遭到削减，但这一更为扁平的架构让区域市场可以在全球范围内申请资源调配，以获得更专业的指导和更快的响应。

迈克尔·戴尔从摩托罗拉请来了管理移动设备部门的Ron Garriques，图谋打造一个设计时尚、利润可观的消费类产品体系，以抗衡HP和苹果公司。Garriques到任之后，停掉了规划中即将推出的某产品系列，并引进了更多的资深设计者进入公司。迈克尔·戴尔还缘请EDS公司前任首席运营官Steve Schuckenbrock为其服务业务出谋划策。后者从戴尔现有的业务块中重新整合出一个新的“简化IT”战略，并细分了3个服务品牌推向客户，竭力想把更多的自动化流程模式运用到服务业务中。戴尔一直都试图说服客户，其实90%的问题通过远程的自动化管理工具即可解决，即便剩下10%的业务也可以通过呼叫中心处理。问题是，这种梳理虽然强化了客户对戴尔原有业务的认知度，但并未能在总体营收上带来改变。

此外，还有消息称，戴尔甚至在准备进入SNS(Social Networking Services，社会性网络服务)市场，并有可能在Dell.com网站上提供音乐和视频服务。

但即便如此，依然有分析认为，戴尔在业务转型上已经拖了太长的时间。而且，其举措大都还是固守在硬件产品市场，核心在于“止血”。但放眼未来5年，戴尔更缺乏的是新的“造血”机能。

“‘老戴尔’已经成为历史，一个‘新戴尔’才刚刚开始。” 迈克尔在去年曾说，“我们并不想走一条和竞争对手类似的老路，我们在寻求一条自己的路线。”那么，当外界的商业环境从PC时代过渡到互联网时代，一个“新戴尔”的位置到底在哪里？“老戴尔”通过直销模式、供应链从而在终端价格上拥有更大的优势，但是“新戴尔”需要的已经是另外一种完全不同的技艺。要达到此目标，只靠对原有业务块的修修补补、交叉换位已经不够，戴尔显然需要重新定位自己的核心竞争力所在。

云端之上

戴尔所定位的新核心竞争力是被称为 “虚拟集成解决方案”的提供能力。

Schuckenbrock在旧金山的媒体和分析师大会上把戴尔迄今为止的发展历史划为五个演进阶段，依次为：直销领导力、供应链领导力、IT经济、互联网创新、虚拟集成解决方案。

“当我谈到‘产品’，已经不仅仅指我们的硬件产品；当我说我们的产品是企业客户‘所能担负得起(affordable)’时，也绝不仅仅指价格。” Schuckenbrock说。

事实上，戴尔的业务线已经相当广泛，从PC、智能手机到存储设备、交换机、软件、安全，以及服务业务等。为了迎合客户的“一站式”购买需求并加大营收规模，戴尔在过去2年里已经完成了10起收购交易，还通过转售协议和微软、思科、博科、EMC、Citrix、VMware等众多企业构成了紧密的协作关系。

然而，在“云时代”的市场上，这些业务未能让其保持足够的竞争优势。戴尔之外，从IBM、HP到思科、甲骨文，围绕着客户在数据中心基础架构中的所有需求，都在努力成为一个拥有服务器、存储、软件、网络和服务业务的全面业务供应商。像思科推出统一计算产品、HP收购3Com、甲骨文收购SUN等等，无一不是在向这一目标冲刺。

对企业客户而言，云计算技术的兴起标志着一个更灵活但也更复杂的虚拟时代的来临。戴尔公司认为，目前从传统应用模式向基于云的应用模式演进的混合环境下，厂商设计、生产并输送多种技术设备的能力已经蜕化为一种基本要求，真正能获得用户认可的新技艺就在于，基于这些产品技术发展出一种强大的“虚拟集成解决方案”的提供能力。

在过去的3年中，戴尔一直在与微软的Windows Azure平台、Citrix、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云计算时代的技术供应商和实践者进行紧密的协作，并推出了相应的集成式云基础设施解决方案。戴尔还通过其所能提供的云技术产品的开放性进一步彰显在“虚拟集成”上的竞争力。通过最近推出的云合作伙伴计划，戴尔已经和Joyent、Aster Data、Greenplum等云计算领域的新兴独立软件厂商(ISV)展开合作。根据戴尔的数据，目前全球范围内已有5亿名用户所使用的云计算服务是基于戴尔提供的基础设施。按照IDC统计，戴尔目前已经占有了国内30%的云计算基础设施市场份额。

竞争力变现

“我们越来越发现需要提供集成式的解决方案才能全方位利用客户提供给我们的机会，” 迈克尔说，“这也让我们越来越多地关注更为具体的专项服务业务。”

戴尔的这一“虚拟集成”能力在客户那里首先体现为一种服务能力。在独立的服务事业部成立之后，戴尔已经能够提供包括IT支持服务、管理服务到云服务、业务流程服务、IT咨询以及业务咨询等多种服务。以云服务为例，戴尔已经可以通过ProConsult、ProManage、ProSupport等3项服务来依次满足客户在制定规划、具体部署到维护运营等一系列的业务需求。“戴尔不但具备了多种服务能力，而且将基于对于行业的深入理解将这些能力进行集成整合。”戴尔服务部总裁彼得·阿特贝夫说。

在服务事业部内，戴尔也针对大型企业、中小企业、公共事业等3大事业部进行了相应的部门设置。以中国市场的大型企业事业部为例，荣永康作为大型企业及商业的硬件产品负责人，与此相对应，Kirk Williams作为戴尔服务部中国市场大型企业及商业服务负责人与前者展开紧密协作。戴尔服务部亚太及日本地区大型企业及商业负责人荣玛赞表示，通过这种相对独立而又互相照应的架构设置，可以摆脱过去偏重或者依赖硬件产品的“被动”运营方式，转而重建一种以咨询服务业务切入、进而带动硬件销售的“主动”运营方式，并最终 “改变戴尔和客户之间的关系”。

与过去对自动化流程推崇备至的做法不同，戴尔对“虚拟集成”服务能力的重视也使其把高端服务人员视为更为关键的因素。“我们面临的挑战是如何在实现高成长的同时确保服务质量，”荣玛赞表示：“而对于服务来说，关键还是在于提供服务的人员，这和硬件产品只要扩大产能就能扩大供应量完全不一样。”

据戴尔中国区总裁闵毅达介绍，戴尔中国的服务团队已经迅速增至5200名员工，而要保证服务的良性增长，这一数字在未来3年内还将继续扩展。

事实上，戴尔要真正把“虚拟集成”这一新竞争力在市场中变现，还需要做得更多更快。IBM从上世纪90年代即开始重塑其核心竞争力，至今20年间，也经历了从硬件导向、满足自动化需求到现在的能够支持全球业务扩张乃至帮助客户实现业务转型的转变过程，其目前1000多亿美元的总收入中，来自IT服务和咨询服务的总收入已经占到六成之多。而对于戴尔，代表其核心集成整合能力的服务业务显然还处于成长期，其全年近600亿美元的收入中，服务业务只有1/5左右。戴尔在确定了未来发展路线之后，还需要在服务团队和服务行业中的品牌影响力上继续加大投入。

在云计算领域，亚马逊和Google一路领跑，IBM、微软等公司在企业云计算市场已经投入大量资本。从目前看，应用最多的云计算模式是大企业中的软件即服务(SaaS)，像亚马逊的AWS平台、Google的App Engine平台都已经俘获了不少用户，微软也通过推出Windows Azure、IBM通过研发Hsdoop云计算软件争取在云计算市场中的更多份额。与这些厂商相比，戴尔在自有云计算软件平台上的欠缺是其最大短板，虽然目前他可以通过与微软以及更多像Joyent这样的中小云计算软件厂商合作，但在未来尽快发布自己的云计算平台品牌仍然不可或缺。

迈克尔曾表示，戴尔未来的发展将“既强调内生增长也强调外部扩展”。一个不再偏执、更加开放的“新戴尔”或许将在更短的时间内重新回归到其上升曲线之上。

转型者众，转型者痛

张承东/文

转型的道路上，戴尔的身影并不孤单。在全球范围内，戴尔与HP、联想、Acer等几家主要PC厂商在“红海”市场上的竞争日益激烈。

20世纪90年代之后，互联网兴起，传统意义中的PC业带给人们的惊喜已经日渐稀少，反而是在数据中心和移动互联网领域(分别为IT计算的最后端和最前端)出现的云计算、新兴操作系统、触摸屏等技术给整个信息产业带来巨大的变化。当PC作为一项成熟的产品类别，慢慢淡去新锐色彩，更严峻的问题是，他们在产业技术制高点和利润制高点上的同步沦陷。以联想为例，如果拿其2009年全年业绩与华为相比，毛利率仅是后者的1/4，投入的研发费用率仅是1/8。

这种窘境迫使PC厂商必须为自己的核心竞争力赋予新的变化。IBM与联想在PC产品上的交接是这一产业在全球范围内进行转移的标志性事件。像康柏、AST、Gateway等作为独立运作的企业已经不再存在。同样，HP通过多起并购，不但在PC市场上占据了更多份额，更是逐步加强了其在软件服务、高端硬件产品方面的供应能力。即便创新能力超级强大的苹果公司，也在陆续推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移动互联网产品，将其设计能力和品牌影响力扩展到PC以外的宽广领域。

事实上，到底是要像IBM那样追求在高端咨询服务上精益求精，还是要像苹果一样在消费类产品上引领风潮，已经成为这些PC厂商求变的两大基本选择方向。而不管如何选择，尽早走出“Wintel”的温暖怀抱，学会应对更虚拟灵活的多操作系统环境都是他们要面临的关键挑战。