客户体验管理部门

客户体验管理部门（精选8篇）

客户体验管理部门 篇1

客户体验是本，客户满意是标，通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

案例：上海虹桥机场的健怡可乐

走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。

笔者之一近年来每周至少在虹桥机场登机一次。最近在头等舱候机室，注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料健怡可乐，全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集--如果不算成完全不同的群体的话。随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。

国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。笔者不厌其烦地在不同的休息室向多个服务人员说明这个问题，每次都得到一定向上反映的回复。但事至如今，每次去贵宾候机室，依然找不到任何普通健怡可乐。

虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。

客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。

客户满意与客户体验管理

客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求(包括潜在需求)为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。

根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢?我们试着从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。

客户满意——产品;客户体验——客户

客户满意传统上关注的是在购买(消费)之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意;反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样?或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买(消费)之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。

融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发(而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发)，在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品(或服务)将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价，

客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。

客户满意——结果;客户体验——过程

客户满意度测定更多关注结果，所体现的是对客户购买和消费产品后满意与否这一结果的测量;而客户体验理念则更多注重过程，体现的是对客户购买(消费)全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。例如购物的体验不仅仅是指买到了所需要的合适东西，还要包括伴随购物过程而发生的各种事件和活动，如商店里的装潢设计、物品的摆放位置和次序、服务人员的态度、辅助设施的完备与否等，更有企业的可信度，服务的可靠性，服务人员的同比心，客户的安全感等多个方面。这些表象对客户体验各个维度产生权重影响，各个维度对不同客户分群整体体验产生不同影响。

客户整体体验是用改进后的客户满意度加以测量，还是今后会发展出更能反映客户与企业关系的本质的新型测试指标，目前还不得而知。但是现今满意度测量中得分越高并不能保证客户对企业的价值越大，或对企业的忠诚度越高，却是不争的事实与亟待解决的难题。同时，许多客户满意度调查由于本身是在“事后” 进行，并就事论事，常常找不到问题的根源。比如，本文开头提到的健怡可乐问题，在一般的满意度问卷中很可能反映不出来。问“候机室环境”，“服务人员礼貌”，“饮料的质量”等笔者可能会给高分，但总体印象就会给出低分。管理人员可能永远也不能理解总分与子分数不相配的原因在何处。

客户满意——意外之外;客户体验——意料之中

单纯强调客户满意度战略会看重对测量结果中导致客户不满意因素的改进，要么是对测量中所发现的新的客户需求的满足，无论哪种情况都是在测量的基础上根据客户需求定制而成的，即使能够满足他们的需求也是客户意料之中的事情。而象前两年媒体上报道过某省级通信公司客户满意度测量得满分之类的消息，尽管凭我们的推测，这里更多的是测量的设计问题而并非是服务的完美，但这不妨碍作为领导们的政绩宣传。而这样的客户满意度更是让企业迷失了改进的方向。

客户满意度融入进客户体验管理后则可以从客户的心理需要出发，基于营销心理学和经济学等理论，采用体验式营销策略，在各个环节给客户提供一些连他们自己也意料不到的惊喜与愉悦，这些情感变化就是客户整体客户体验的组成部分。客户需要这些良好的体验，但是在感受到这些体验之前他们又无法描述出来，只是在真正地感受之后才惊喜地发现这才是他们真正所需要的。为了能够给客户提供这些“意外的惊喜”，就需要真正站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么，便利、知识、愉悦、自主，我们怎么做才能给客户提供这些体验?需要积极的客户关怀理念与主动的客户体验设计落实在整个客户生命周期管理的全过程。

客户体验管理战略更能提升客户忠诚度

从企业运营的终极意义上讲，只有提升客户价值才能最终增加企业利润，但是客户满意战略关注的重点是在于客户满意度的提高。我们知道客户满意不等同于客户忠诚，满意的客户不一定是忠诚的客户;在普遍性满意的基础上，认识到企业的独特价值，不断再次购买或者一直使用，不断推荐给自己的亲朋等，才是忠诚客户的标志。同样，尽管客户满意无疑是提高客户价值的有力保证，但却不能将客户满意看作是客户价值提升的绝对标志。如果客户满意战略仅仅停留在对客户满意的关注上，能否真正对提升客户价值产生显著的积极影响还很难有所定论。特别是，客户满意度的打造常常没有止境，一味地在某些物质方面的投入以赢得客户满意的跃升很可能是企业负担所不能及的，甚至可以造成对客户的背信弃义。

例如招商银行不知从哪了解到客户喜欢机场登机时的贵宾待遇，就在其专为大客户设计的金葵花计划中大肆宣传其专门柜台，专门通道的贵宾登机服务。等到客户将至少50万人民币存入，成为会员并询问如何享受登机服务后，客户经理竟告知“每次登机的成本为XX元，我们没法负担。需要的话到营业厅另外申请副卡，每年最多只能享受一次服务。” 请问，哪个大客户一年只旅行一次啊?一方面是如此的承诺落空，另一方面在客户体验的众多环节，如电话菜单的设置，传真号码的留置上小错误不断……

客户体验管理从影响客户满意和客户忠诚的根源--体验着手，进一步考虑体验因素对于提升不同客户群的客户价值的影响以及对这些因素加以控制的可能性。而体验本身甚至可以单独“卖钱”，优秀品牌的“溢价”部分不也正是由特定客户体验构成的吗?客户体验管理理念的引入，对于企业增加客户价值有着更为直接和显著的作用。

客户满意度的测定相对于企业内部运营指标的测定来说，可能因相对缺乏可操作性与可控性而不被普遍使用，而客户体验管理作为一个新兴理念，在量化上更存在着众多难点。因此，对于很多的经理人来说，KPI中使用内部运营指标是最保险的事。但是，比较竞争优势常常不是从别的企业的“不会”、“不能”、 “不愿”的基础上体现的吗?

客户体验管理部门 篇2

对于厂商来说, 通过品牌塑造来获得品牌溢价, 将极大地提升其产品在市场上的非价格竞争实力。但仅从品牌塑造的一般方法入手来探寻品牌管理之路, 强调了品牌塑造与厂商的努力有关, 而忽略了品牌塑造与客户之间的互动关系。这里需要指出, 传统品牌管理模式是单向的, 无法确定其能否被客户接受, 而引入了"客户体验"这一要件便能较好地弥补传统模式上的不足。

为了使本文的讨论更为具体, 下面以高科技产品为选择对象并具体指向平板电脑产品, 且选择A厂商作为代表性厂商。基于以上所述, 笔者将就文章主题展开讨论。

1对客户体验所内含商业价值的解构

品牌管理属于市场营销管理的重要板块, 需要从市场营销的角度来对客户体验进行商业价值的解构。

(一) 货币评价的商业价值

根据商品生命周期理论可知, 新款平板电脑投入市场将先后经历投入期、成长期、成熟期、衰退期。对于厂商而言, 投入期是营销经费消耗数量最大的阶段。因此, 在买方市场结构下通过引入客户体验环节, 将有效提高客户对产品的认知程度, 可以在很大程度上节约电视广告宣传经费。

(二) 非货币评价的商业价值

高科技产品生产商所追求的应是非价格竞争, 而非价格竞争则主要依靠前期使用指导、后期售后服务等要素来支撑, 在商品圈层中属于"附加产品"。可见, 借助客户体验活动将有助于使客户快速掌握产品的使用特性, 从而在客户的产品选择上建立起路径依赖 (技术锁定) 。

2解构基础上品牌管理的内在要求分析

以上是从客户体验的商业价值出发来展开分析的, 但从中也释放出一个信息, 即无论是"货币评价"还是"非货币评价"都为品牌管理提供了思路。

具体而言, 品牌管理的内在要求可以概括为以下两个方面:

(一) 客户认知度方面

在我国平板电脑市场中, 以苹果、三星、台电、联想等品牌为主导, 形成了各类小品牌共存的格局。智能手机日益向大屏幕迈进, 也使得平板电脑产品的销售难度不断增大。那么对于A厂商而言, 可以借助价格竞争优势 (无品牌溢价) 和利用中低端消费群体 (乡镇) 的消费偏好, 通过引入现场客户体验来提高潜在消费者对该平板电脑的认知度, 从情感互动、技术支持上来获得他们的认可。

(二) 客户使用偏好方面

消费者在使用平板电脑时受到"路径依赖"的影响, 这一影响主要在于该品牌下同类型产品对客户所产生的技术锁定, 或者说是一种使用习惯。因此, 在针对乡镇目标市场的客户体验中, 应强调本产品在操作上的异质化特性, 从而在他们反复体验上逐渐受到技术锁定效应的影响。最终, 达到对该品牌的忠诚度。

3分析基础上的品牌管理路径构建

品牌管理的路径可从以下三个方面展开构建。

(一) 明确客户体验的目的指向

客户体验互动本身就需要消耗厂商的组织资源, 从而在追求精益化管理的大背景下, 还需要明确客户体验的目的。从本文主题出发可知, 开展客户体验的目的在于品牌管理, 那么客户体验活动就需要建立品牌忠诚度, 以及引导形成使用偏好等方面来入手。

(二) 重视客户体验的情感互动

特别对于那些品牌正处于塑造和扶植期的厂商来说, 在客户体验过程中应重视与他们的情感互动。情感互动包括: (1) 重视客户对产品使用价值的诉求, 从而在投入期尽可能地满足区域市场的需要; (2) 在客户体验过程中, 可以向他们植入企业文化的核心要件, 从而使组织理念与客户的观念形成契合。

(三) 强调客户体验的技术优势

不难看出, 无论是苹果平板还是三星平板, 它们都擅长从技术优势上来锁定消费者的使用习惯, 从而在使用偏好上决定了客户不会轻易抛弃该品牌。那么对于诸多类似于A厂商的小品牌而言, 又如何释放这些技术优势呢。正如前面所提到了, 可以借助异质化的技术使用说明, 来暗示客户获得了不一样的技术体验。

4实证讨论

客户体验是公司为客户提供的产品及服务, 包括如何管理业务, 以及品牌代表着什么。客户体验就是在客户试图去了解你的产品并进行评估, 考虑购买产品, 尝试使用以及遇到问题时所产生的思考。此外, 客户体验也是他们在与你互动时的感受:激动、高兴、安心, 或紧张、失望、沮丧。

那么, 你的客户又是谁呢?他们既包括那些购买了你的商品或选择了你的服务的人群, 也包括潜在的消费者。而互动的好坏又该如何评判呢?我们对于互动的认识是:它是相互作用的。从客户发出的行为诸如访问你的网站开始, 你的公司会以相同的方式进行反馈。或许是一位市场调查员的积极回应, 或许是网站弹出的对话邀请窗口, 客户进而会对来自贵公司的反馈进行回复--回答调查员的问题或接受对话邀请。这种互动会持续至这位客户达成他的目的或决定放弃你们之间的业务往来。这一连串的互动就构成了客户体验历程。

参考文献

[1]殷玮.试论电力营销中存在的问题及改进策略[J].现代营销 (学苑版) , 2011 (11) .

[2]贺东明.基于电力营销系统的SIM卡全生命周期管理模式[J].自动化与仪器仪表, 2011 (11) .

[3]谢历冰.电力营销中探析客户关系管理的有效途径[J].中国市场, 2011 (11) .

客户满意与客户体验管理结合 篇3

案例：上海虹桥机场的健怡可乐

走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。

笔者之一近年来每周至少在虹桥机场登机一次。最近在头等舱候机室，注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料健怡可乐，全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集——如果不算完全不同的群体的话。随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美国西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。笔者不厌其烦地在不同的休息室向多个服务人员说明这个问题，每次都得到一定向上反映的回复。但事至如今，每次去贵宾候机室，依然找不到任何普通健怡可乐。

虹橋机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。

客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。

客户满意与客户体验管理

客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求（包括潜在需求）为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。

根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢？我们试着从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。

客户满意——产品；客户体验——客户

客户满意传统上关注的是在购买（消费）之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意；反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样？或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买（消费）之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发（而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发），在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品（或服务）将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户内心对企业的总体评价。

客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。

客户满意——结果；客户体验——过程

客户满意度测定更多关注结果，所体现的是对客户购买和消费产品后满意与否这一结果的测量;而客户体验理念则更多注重过程，体现的是对客户购买（消费）全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。例如购物的体验不仅仅是指买到了所需要的合适东西，还要包括伴随购物过程而发生的各种事件和活动，如商店里的装潢设计、物品的摆放位置和次序、服务人员的态度、辅助设施的完备与否等，更有企业的可信度，服务的可靠性，服务人员的同比心，客户的安全感等多个方面。这些表象对客户体验各个维度产生权重影响，各个维度对不同客户分群整体体验产生不同影响。客户整体体验是用改进后的客户满意度加以测量，还是今后会发展出更能反映客户与企业关系的本质的新型测试指标，目前还不得而知。但是现今满意度测量中得分越高并不能保证客户对企业的价值越大，或对企业的忠诚度越高，却是不争的事实与亟待解决的难题。同时，许多客户满意度调查由于本身是在“事后”进行，就事论事，常常找不到问题的根源。比如，本文开头提到的健怡可乐问题，在一般的满意度问卷中很可能反映不出来。问“候机室环境”，“服务人员礼貌”，“饮料的质量”等笔者可能会给高分，但总体印象就会给出低分。管理人员可能永远也不能理解总分与子分数不相配的原因在何处。

客户满意——意料之外；客户体验——意料之中

单纯强调客户满意度战略会看重对测量结果中导致客户不满意因素的改进，要么是对测量中所发现的新的客户需求的满足，无论哪种情况都是在测量的基础上根据客户需求定制而成的，即使能够满足他们的需求也是客户意料之中的事情。而像前两年媒体上报道过某省级通信公司客户满意度测量得满分之类的消息，尽管凭我们的推测，这里更多的是测量的设计问题而并非是服务的完美，但这不妨碍作为领导们的政绩宣传。而这样的客户满意度更是让企业迷失了改进的方向。

客户满意度融入进客户体验管理后则可以从客户的心理需要出发，基于营销心理学和经济学等理论，采用体验式营销策略，在各个环节给客户提供一些连他们自己也意料不到的惊喜与愉悦，这些情感变化就是客户体验的组成部分。客户需要这些良好的体验，但是在感受到这些体验之前他们又无法描述出来，只是在真正地感受之后才惊喜地发现这才是他们真正所需要的。为了能够给客户提供这些“意外的惊喜”，就需要真正站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么，便利、知识、愉悦、自主，我们怎么做才能给客户提供这些体验？需要积极的客户关怀理念与主动的客户体验设计落实在整个客户生命周期管理的全过程。

客户体验管理战略更能提升客户忠诚度

从企业运营的终极意义上讲，只有提升客户价值才能最终增加企业利润，但是客户满意战略关注的重点是在于客户满意度的提高。我们知道客户满意不等同于客户忠诚，满意的客户不一定是忠诚的客户；在普遍性满意的基础上，认识到企业的独特价值，不断再次购买或者一直使用，不断推荐给自己的亲朋等，才是忠诚客户的标志。同样，尽管客户满意无疑是提高客户价值的有力保证，但却不能将客户满意看作是客户价值提升的绝对标志。如果客户满意战略仅仅停留在对客户满意的关注上，能否真正对提升客户价值产生显著的积极影响还很难有所定论。特别是，客户满意度的打造常常没有止境，一味地在某些物质方面的投入以赢得客户满意的跃升很可能是企业所不能负担的，甚至可以造成对客户的背信弃义。

例如招商银行不知从哪了解到客户喜欢机场登机时的贵宾待遇，就在其专为大客户设计的金葵花计划中大肆宣传其专门柜台，专门通道的贵宾登机服务。等到客户将至少50万元人民币存入，成为会员并询问如何享受登机服务后，客户经理竟告知“每次登机的成本为XX元，我们没法负担。需要的话到营业厅另外申请副卡，每年最多只能享受一次服务”。 请问，哪个大客户一年只旅行一次啊？一方面是如此的承诺落空，另一方面在客户体验的众多环节，如电话菜单的设置，传真号码的留置上小错误不断。

客户体验管理从影响客户满意和客户忠诚的根源——体验着手，进一步考虑体验因素对于提升不同客户群的客户价值的影响以及对这些因素加以控制的可能性。而体验本身甚至可以单独“卖钱”，优秀品牌的“溢价”部分不也正是由特定客户体验构成的吗？客户体验管理理念的引入，对于企业增加客户价值有着更为直接和显著的作用。

客户体验管理部门 篇4

第一章 总则

第一条 相关术语

1、商品房交付：是指按照《商品房买卖合同》约定，出卖人将经竣工验收合格的商品房按约定的时间移交给买受人，买受人检查商品房、完善接收手续并领取商品房钥匙的控制权转移过程。商品房交付通常分为集中交付和零星交付。

2、交付风险自查：是指在交付前，由城市公司或项目公司组织各专业部门，依照商品房买卖合同、对外销售承诺、经审批的规划图纸、设计变更等资料全面检查和梳理拟交付项目的客户投诉风险，并提前系统整改及拟定风险应对措施，以确保项目交付顺利进行。

3、分户验收：指待交付项目单体具备质量检查条件后，由城市公司或项目公司组织的对具备条件之住宅单位的工程质量进行的系统检查和整改工作，检查侧重于土建（空鼓、渗漏及裂缝、尺寸偏差）、铝合金门窗、入户门等的工程质量问题。

注：分户验收阶段—为提高时效，物业公司应提前介入，以协助项目提前发现和解决问题，同时避免物业移交时的重复验收。

4、业主开放日：是指拟交付项目在正式交付业主前1个月

6、城市公司应根据交付流程和功能分区对交付人员进行分组，确定各职能组职责及组长，并应制作交付人员通讯录，以保障集中交付期间的权责清晰及联络通畅。

7、集中交付期间陪同业主验房以验房小组为宜，验房小组人员通常为销售人员、工程(专业背景)人员和物业人员各一名。

8、在集中交付前，城市公司应对参与交付人员进行系统培训，培训内容包括但不限于交付方案、流程及注意事项、交付统一说辞、交付现场功能分区、交付异议或投诉接转流程、接待服务礼仪等。

9、集中交付前1-2日，城市公司应组织全体交付人员参加交付现场模拟演练。

10、集中交付是城市公司在业主面前最为重要的一次企业形象集中展示，须对全体交付工作人员着装（如着正装及专业工装，并应佩戴工牌或姓名牌）及服务行为进行规范和要求。

第四条 项目交付风险自查

1、项目交付风险自查是重要的风险识别手段，应从项目开发的前、中、后三个阶段对潜在的交付风险进行系统排查，其包括但不限于以下内容：

A.户型图核查，对比销售用图与《商品房买卖合同》附件之合同附图（以下简称合同附图）、合同附图与施工图、施工图与报建图、施工图与实际交付结果间的关联性和一致性，重点防范实际交付结果与对我方有约束力的图纸不符而可能引致的交付

风险。

B.《商品房买卖合同》及附件中约定的交付内容、装饰设备标准与实际交付结果是否一致。

C.前期的广告及重要销售宣传、销售承诺等是否实际兑现。D.精装修住宅排查内容还应包含约定使用功能的配臵资料。E.重点关注和排查可能的使用功能缺陷（如门窗开启冲突、管线冲突等），重点核查建设过程中的设计变更。

F.项目实际工程进度和竣工验收组织实施及相关验收、备案文件的取得是否满足交付要求。

G.水、电、燃气、中央空调或地暖、电梯、入户大堂、景观绿化、道路等公共区域工期进度是否满足交付要求。

H．物业前期介入及项目物业服务方案是否满足交付要求。

2、对项目交付风险自查中排查出的风险点，城市公司须逐项评估、决策形成整改方案，并组织实施整改；对确无法整改或解决的，应制定针对该风险点的统一说辞及应对方案（含赔偿/补偿方案）。

第五条 分户验收

1、分户验收检查主要侧重于土建及安装施工质量，其检查内容包括但不限于：墙地面空鼓、裂缝，渗漏（外墙淋水试验），尺寸偏差，铝合金门窗及玻璃，入户门、阳台栏杆及窗护栏等部品部件质量及管线安装等。

2、分户验收检查应在楼栋单体具备检查条件后即安排进行，6

4、业主开放日要特别注意对客流的组织安排，避免因业主高峰时段集中来访而造成的接待服务品质失准。

5、业主开放日及整改过程中需重点注意对产品的成品保护。

6、业主开放日业主所提问题均须有效记录，开放日结束后所有问题项须按户汇总整理，属于户内质量问题的应逐条整改，非质量类问题应明确整改意见或解决方案，并予回复。

7、对于精装修交付的商品房，除交付前的业主开放日外，城市公司在精装修施工开始前可视情况确定是否组织毛坯房业主开放日，并可斟酌把握是否接受业主精装修个性化变更要求及可接受的个性化变更范围和价格供业主选择。

第七条 交付前各阶段问题整改

工程采购、工程款支付、总分包单位协调及城市公司对整改的主观重视程度等都会直接影响到查验问题的整改效率和效果，各阶段整改工作应注意以下事项：

1、各阶段、各类问题的整改效果均会不同程度的影响到能否顺利交付，城市公司应高度重视，并应具体安排逐项落实，整改应以能够在本阶段检查整改的计划时间节点内完成，以免影响到下一阶段工作的有序进行。

2、公共区域及部位的问题整改，应在移交物业公司前按接收标准完成，未完成整改导致暂不具备移交条件但又必须移交的，应在移交记录中备注并承诺整改完成时限。

3、问题整改应重点关注整改做法和整改效果，避免出现对

同一问题的二次返修。

4、前述各阶段问题整改原则上须在商品房向物业移交前完成，对无法整改或整改将影响到商品房按计划移交、甚至影响到向业主按时交付的问题，须分类整理且明确后续整改意见及时限。

5、对于无法整改的缺陷问题须在交付前拟定统一说辞及应对方案（含赔偿/补偿方案），以便向业主做好解释和安抚工作。

6、对于影响使用功能的设计类问题，须纳入后期设计要求，防止缺陷的重复发生。

7、在分户验收整改期间，应有意识地理顺报修流程及整改规范标准，为集中交付期间和交付后的报修问题集中处理做好资源及制度准备。

第八条 商品房交付前移交

商品房交付前移交是指城市公司在交付业主前将具备移交条件的商品房移交予物业公司，并对移交区域与物业公司进行交底，物业公司接收并完善移交记录的过程。

1、交房前移交应在集中交付前20日完成，以保证留有相对充足的开荒作业时间。

2、为明晰施工单位、城市公司或项目公司、物业公司三者间的权责，提高移交效率，以城市公司或项目公司监管施工单位将拟移交区域直接移交予物业公司为宜。

3、原则上在商品房移交时，公共区域及相应的公共设施设

第十条 关于成品保护

1、在交付前各检查整改阶段，成品保护尤为重要，总包及各分包单位都须高度重视成品保护工作。

2、在商品房移交物业前，总包单位对成品保护负全责，移交后由物业公司负责。

3、成品保护应重点关注对入户门（磕碰、划痕等）、室内外墙面（污染）、门窗型材（含玻璃）、户内部品部件、电梯及公共区域其他设施设备和景观绿化的保护措施。

4、在整改阶段各整改作业交叉进行时，是成品保护管理的最薄弱阶段，应重点关注。

5、商品房移交后对拟交付区域及成品的保护应有相应管理举措，如封闭管理、加强施工管理及人员出入管控等。

第十一条 关于钥匙的移交和管理

1、交付阶段涉及的钥匙包括入户门钥匙、单元门钥匙、邮箱钥匙、设备房钥匙、管理用房钥匙等，本条主要对入户门钥匙管理的相关注意事项加以提示。

2、在移交物业公司前，入户门钥匙由总包单位负责管理，城市公司或项目公司应保证在移交前各检查整改阶段总包单位在钥匙使用上的配合度，以免影响到交付准备工作。

3、项目交付前总包与物业公司的钥匙移交为重要环节，须特别注意防范因与总包单位因存在相关争议而导致总包单位拖延移交钥匙的风险，否则将给交付工作带来极大被动，并可能严

重影响商品房的按期交付，须高度重视。

4、钥匙移交后物业公司应制订钥匙管理制度。如购臵专用钥匙柜进行存放、做好钥匙标识、建立电子版或纸质版钥匙管理台账等。

5、钥匙移交后商品房户内仍确有施工需要的，施工单位可借用钥匙，但应做好借用登记手续，并须当日归还，施工过程中应注意对户内成品的有效保护。

6、在集中交付前，物业公司应再度组织人员对入户门钥匙进行逐户逐把的核对与试用，并做好钥匙标识。

7、集中交付日的钥匙管理应以便于查找为原则（可考虑制作集中交付钥匙板、分楼栋钥匙柜等方式），以保证业主前来验房及领取钥匙时便利快捷。

8、交付时应对锁具及钥匙的使用功能进行说明，功能复杂的应考虑纳入住宅使用说明书，如ＡB锁的钥匙区分及使用的注意事项或密码锁的密码设定与使用等。

9、入户门钥匙是交付予业主的重要物品，也是控制权转移的重要标志，移交时须完善钥匙移交记录，并纳入业户档案妥善保存备查。

10、集中交付或零星交付时，如业主户内有问题需要保修时，经征询业主意见，可留用1把钥匙供户内维修使用，业主应填写钥匙委托书，户内如有业主留存物时，委托书中应予备注；钥匙使用完毕后，应通知业主，业主凭钥匙委托书领回。

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合施工单位保修期限续存期来另行约定我方对业主的保修期限，并应在销售时予以提示或纳入商品房买卖合同补充协议。

7、《住宅质量保证书》是公司对所销售的商品住宅承担质量责任的法律文件，公司应当按《住宅质量保证书》的约定，承担保修责任。委托物业管理公司等单位维修的，应在《住宅质量保证书》中明示所委托的单位。

8、住宅中配臵的设备、设施，生产厂家另有使用说明书的，应附于《住宅使用说明书》中。

9、在《住宅使用说明书》中对住户合理使用住宅应有提示。因用户使用不当或擅自改动结构、设备位臵和不当装修等造成的质量问题，开发企业不承担保修责任；因住户使用不当或擅自改动结构，造成房屋质量受损或者他用户损失，由责任人承担相应责任。

10、部分地区建设和房地产管理部门制定版的两书非常复杂，应提前购买并组织填写和制作。在商品房移交予物业公司时两书应制作完成并同步移交物业。

11、《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》应在商品房交付业主的同时提供给业主。

第十四条 关于业主手册

1、业主手册通常是指为业主提供的在本项目/社区的居家生活服务手册，其应是公司体现细致周到服务的重要媒介。

2、业主手册的具体名称可由城市公司结合项目情况拟定，如××项目业主居家服务手册、××项目居家尊利手册等。

3、业主手册内容应尽可能的周到与细致，其通常应包括但不限于欢迎函、关于我们（含服务宗旨和服务理念）、社区概述、文明居家、业主守则、服务项目、小区安防系统介绍、装修指引、收费指南、业主权利、生活地图、交通路线、居家生活常用电话（含公司各类服务电话及服务热线）等。

4、业主手册应通过良好的版面设计与印刷质量控制体现公司的专业度，原则上应精美大方并便于业主长期的留存和查阅。

5、业主手册在业主办理交付手续时发放予业主。

第三章 交付现场组织

第十五条 关于交付（集中交付）场地

1、集中交付场地的选择应结合项目的实际情况确定，可利用空间通常为首层未交付或自持的附属商业、会所、架空层或销售接待中心。零星交付可在项目物业服务中心接待和办理。

2、集中交付场地选择应综合考虑场地面积、场地空间布局、场地周边环境、车辆停放、与交付楼栋的合理距离、人流交通组织等因素。

3、原则上，集中交付应选择在拟交付项目内已竣工或完工的相关室内场地进行，以利于为业主提供良好的集中交付环境，综合而言以项目会所首层或附属商业首层为最佳，在不影响项目销售的情况下，销售接待中心也为备选场地之一。

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品广告。

9、集中交付期间如有其他单位须在交付现场设臵服务咨询或业务办理点的（如水、电、燃气、有限电视、电信、网络等），城市公司或项目公司可斟酌把握，但其应满足服务业主需求、提供增值服务和不影响正常交付的原则，并应服从我方的现场统一安排。

第十七条 关于交付礼品

交付是否向业主赠送交付礼品由各城市公司或项目公司结合当地情况斟酌确定。如拟赠送交付礼品，应注意以下原则：

1、交付礼品的档次/价值应符合项目定位及客群特征。

2、交付礼品必须保证品质，宁缺勿滥，切忌不可仅为了赠送礼品而赠送礼品。

3、交付礼品应与业主在社区内的居家生活相关，且应具备实用性、耐用性、并易于业主长期留存。

4、交付礼品可考虑精心选择多个单品组合搭配的方式，既能提升礼品档次，也可体现出我方的细致、用心与尊重，此方式应特别注意组合包装，且包装以植入项目LOGO为最佳。

5、交付礼品采购和定制通常因需求量大，而具备一定的议价能力，城市公司或项目公司应注意成本把控。

6、交付礼品采购时间应结合项目交付时点提前准备，专门定制的更应提前筹划与落实。

7、交付礼品不宜做为业主完成交付的激励性或奖励性因素，原则上应保证每户一份，在办理交付手续时发放予业主。

8、集中交付时，交付礼品的发放应由专人负责，并应做好发放记录。

第十八条 关于面积补差和物业服务费预收

1、商品房实测面积是面积补差依据，也是交付时预售物业服务费的测算依据。

2、面积补差是交付的前臵条件，通常在集中交付日前或交付当日办理，确认面积补差办理完毕后，方可办理后续交付手续。

3、竣工实测面积确定后，城市公司或项目公司应重点核对商品房买卖合同及补充协议中关于面积差异处理的约定（须关注面积差异可能达到退房条件的情形），并按约定处理面积差异。

4、城市公司或项目公司应依据竣工实测面积报告分别组织测算逐户测算拟交付商品房的面积补差款额（多退少补）和物业服务费数额。

5、交付准备时间充分的，可在取得竣工实测面积报告后，即组织安排面积补差工作；时间不充分的，可在集中交付当日办理，面积补差款额通知应纳入商品房交付通知书附件。

6、交付现场应放臵竣工实测面积报告备查，交付期间有业主对面积有疑问或质疑，应做好相关释疑工作，并可允许业主查阅实测面积报告。

7、物业服务费预收通常纳入交付手续办理环节，以预收3个月为宜，如当地惯例为预收半年或一年物业服务费，也可依例

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访情况。

G.集中交付通知书寄发后，销售接待中心、400服务中心、物业服务电话等接待窗口均应做好接待业主咨询准备，以妥善接待业主咨询。

3、交付通知书（零星交付）

A.集中交付期后新符合交付条件的业主，可按约定寄发交付通知书，但寄发前应通知物业公司。

B.物业公司接到交付单位信息后，应对拟交付商品房进行户内检查，并做好交付接待及验房准备。

C.零星交付阶段也应通过提前与业主电话沟通的方式预约业主到访时间，以便于调配接待服务资源，保障交付的有序高效进行和交付满意度。

第二十一条 关于费用收取

1、交付涉及的主要费用项通常包括面积补差款（退或补）、物业服务费（预收）、契税及公共维修基金（代收费用）、其他应收费用等。

2、所涉费用收取项应在集中交付前符合或取得相应的相关依据或合法文件，并应在交付现场公示或臵于交付现场备查。面积补差依据为实测面积报告，物业服务费收取依据为应相应批文或收费备案，代收及其他费用也应符合项目所在地相关政策规定。

3、交付期间须收取的费用项应按户提前计算，并一交付通

知书附件的方式提前告知业主，并提示收费或退款方式（现金或刷卡）。

4、面积补差的退款方式应符合有关财务制度的规定，可以现金退款的应提前按户准备应退款现场办理，银行转账退款的应告知业主退款方法（如退款至原缴款银行卡）和到账时间。

5、集中交付期间原则上不支持在交付现场办理相关的收退费抵充，但如业主要求将须退款转为预售物业服务费时可斟酌办理，但须分别完善退、收款手续。

6、交付费用收取应严格按财务制度开具发票或收据，城市公司或项目公司在集中交付前应专项落实与收费相关的财务管理制度和要求，避免出现在收费及票据操作方面的风险。

7、为保障交付期间费用收取工作的正常进行，应提前做好相应收费辅助工作，如配备满足现场使用要求的POS机、验钞机、打印机等设备，并提前做好交付现场的电源及网络保障。

8、交付期间的收退款人员应以专业财务人员为宜，确须非专业财务人员参与协助的应提前做好必要培训。

9、集中交付期间如现金收退额较高时，应提前做好相应安全措施，且现金管理应符合财务管理制度。

第二十二条 关于验房

验房是交付手续办理的重要环节，从诚信及服务角度，倡导先验房后交付，且城市公司或项目公司应从产品品质和观感角度为先验房后交付提供有利支撑。

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提前充分考虑到交付人员后勤保障工作，并提前统筹落实，避免因就餐安排、午休安排及午间考勤等可能对交付接待工作带来不便或不良影响。

6、集中交付期间每天交付接待结束后，应召开各功能组会议，对当日各功能组情况、共性问题及异常状况加以汇总和分析，并在次日晨会培训传达。

7、集中交付期间应每日汇总发送集中交付快报，上报区域及集团相关职能部门和管理层。

第二十四条 集中交付期间的快速应急维修保障

1、集中交付期间城市公司或项目公司应组建快速应急维修队（以下简称维修队），对业主验房提出的简单质量问题即时快速维修，以提升交付率和收楼满意度。

2、集中交付前，城市公司或项目公司应就维修队组建与总分包单位充分协调，确定维修队的专业构成和集中交付期间的沟通指挥体系。

3、维修队人员数量应结合项目实际情况及本批次集中交付规模确定，如国内某项目交付曾配备逾百人的现场应急维修队。

4、维修队人员应以专业熟练工为主，并应结合项目品质状况按比例合理配臵各类专业人员，如土建、安装（入户门、铝合金等）、水、电等。

5、维修队应提前配备充足的维修工具、材料及备品备件。

6、陪同验房工程人员及维修队各专业组负责人应配备对讲

机，维修队各组负责人应按验房组要求及时调派人员实施维修。

7、在交付区域内应考虑相对独立的空间设臵维修队人员集中待命区，在未接到维修指令时维修人员应集中待命，不得在交付区域内随意走动。

8、快速维修队人员应提前做服务培训，对业主验房提出的问题，可由陪同验房工程人员提出需求，调派维修人员即刻前往处理，实现小问题的现场及时整改。

第二十五条 交付异议的处理

1、集中交付期间业主投诉问题和交付异议，应有效记录并予以受理，具体可参见“关于《商品房交付通知书》使用的指引”中相关交付异议的记录表单。

2、对集中交付期间受理的业主投诉，应按承诺时限回复业主，重要投诉可书面回复。

3、对业主投诉的问题，除事实明确可即时答复的外，均应按投诉受理、事实调查、责任判断、沟通回复的标准客户投诉处理程序处理。

4、对于现场明确工程质量问题，投诉受理人员应明确我方保修责任，并可即时承诺将妥善安排保修整改，不得辩解或推诿。

5、对于非工程质量类投诉，接待人员可在确认业主诉求（或陪同查勘现场）后，应明确表示重视和受理该投诉事项并承诺反馈时间，但不得盲目就投诉处理发表意见或看法。

6、对重大投诉或群诉的处理应慎重，须经公司内部专业部

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留下当日的美好体验或回忆。

2、对商品房-“家”的用心包装，如入户门锁上由业主亲自启封的封条或入户剪彩或进入户内看到窗户上的大红窗花等，让客户感受到温馨和意料之外的惊喜。

3、交付现场为业主们精心准备的点心、饮品，柔美或喜庆的背景音乐、现场循环播放的项目VCR让客户再度回想起了开盘购房时的热闹场景，现场设有为儿童循环播放的经典动画片让孩子们能同样享受到新居即将带来的快乐。

4、集中交付等待区可通过提供擦皮鞋服务或针对女士的美甲服务等，缓解客户可能因等待而产生的焦躁，体现关心与关爱。

5、在集中交付前后一个月左右的时间内，组织丰富多样的客户关系维系活动或客户所需的增值服务，如装修材料、家具、家电的团购活动等，利用开发商的资源优势为业主提供增值服务，提升业主的社区归属感、荣誉感和对鑫苑品牌的认同。

6、通过举办装修讲座、引进当地知名装饰公司或知名装饰材料品牌做现场展示等方式，为业主拓宽装修知识和资源渠道。

7、编辑制作业主《居家生活手册》，将与居家生活相关的各项信息（包括但不限于燃气、电话、有线电视等开户等相关手续办理、交通信息、周边配套及常用电话等）汇总编入，方便业主居家生活。

8、制作清晰且有针对性的装修指引，站在业主角度重点提示装修的重要注意事项，避免业主因不专业而受到装饰公司的误

导或蒙骗。商品房户内水电走向予以标识，并向业主提供户内水电图，以利于业主的装修。

9、装修期内，加强物业装修管理服务，准确把握业主合理需求和项目外立面要求可能产生的冲突点和平衡点（如雨蓬搭设、防盗窗花安装、太阳能热水器安装），尽大限度地满足业主合理的生活需求，并争取提供力所能及的便利。

10、组织业主联谊活动，一方面是再次祝贺乔迁之喜，另一方面也可让业主们相互熟悉和认识，营造温馨和睦、邻里守望的和谐社区氛围。

第四章 交付总结及满意度调查

第二十九条 交付工作总结

1、集中交付结束后，城市公司或项目公司应对当次集中交付工作进行系统的检讨和总结，并形成书面总结报告。

2、交付总结报告内容应包括但不限于：本批次交付区域概况、交付及入住前准备工作、实际交付情况、业主意见反馈、集中返修数据及保修安排、经验教训总结、后期关注重点及建议等。

3、对于集中交付期间出现的典型的设计功能缺陷、共性工程质量问题、典型业主投诉等应单独形成案例，并据此建立城市公司或项目公司案例库，以在后期开发过程中引以为鉴。

4、城市公司或项目公司集中交付工作总结报告及相关案例，可报送集团相关职能部门，使相关成果便于在集团内供兄弟区域和公司交流分享。

客户体验决定销售成败 篇5

三个方法做好客户体验

今天已是一个体验为王的时代，消费者的话语权越来越强，做好客户体验，已是获得销售成功不可缺少的关键因素。

如果你的产品做得好，不久就会口口相传；如果你的产品做得不好，不久就会骂声一片。因此，产品是否能够成功，客户体验越来越变成一个关键。客户买了你的产品，并非与你结束了交易，恰恰相反，当客户使用你的产品时，体验才真正开始，而客户的体验是否愉快，将直接影响到你的口碑，影响到你的销售。

麦卡恩遇到这样一件事：他要去给一些商业领袖做演讲，但他装西装的行李箱被航空公司塞进了另一个航班。于是，他试着通过电话，让Men’s Warehouse 的男装品牌店根据他的尺码准备西装。麦卡恩此前知道这个品牌，但从来没有买过它的服装，但这一次紧急情况下的服务，让麦卡恩彻底成为该品牌的忠实顾客。很简单，因为Men’s Warehouse迅速反应，服装质量相当不错，同时提供了藏青色和炭黑色两套西装供他挑选，不仅让他如期完成了演讲，而且完全超出他的预期。

如今，销售卖的就是两个字：体验。所以必须把客户体验做到极致，才能占据销售市场。如何将客户体验做到极致？

1.要超出客户预期，能够给客户带来惊喜

一家酒店，顾客退房结账完毕准备离开的时候，酒店会为顾客提供两瓶饮用水。退房的客人驾车去机场，中间要走40分钟的路，天气很热会口渴，从而这家酒店的回头率特别高。这两瓶水不值多少钱，但是超出了顾客的预期，让顾客感动。试想，都结完账了，还送两瓶水，这是什么感觉？

2.好的客户体验要能够让客户有所感知

客户体验，过去理解为产品的外观和包装，这是不对的，产品体验贯穿在客户使用产品时的每一个细节，做得好就成为产品致胜的关键，所以，要具体到你的产品如何解决客户问题，如何让客户使用起来感到愉悦。一家电信公司，策划卖点是手机绿色无辐射。但这个卖点没有成功，因为策划中的绿色无辐射，消费者根本无法判断、无法感知。消费者看不到、感知不到就等于没有。好的客户体验，必须要有一种形式，能够让客户感知到这些技术带

3.好的客户体验，是从细节开始，并贯穿于每一个细节

是什么让麦卡恩成为Men’s Warehouse的忠实顾客？是迅速响应吗？不是，是这家店为麦卡恩准备了两种颜色的西装，质地都非常好，而且还准备了领带、衬衫、皮鞋。这就是细节的魅力。销售人员如果能够有意识地将产品销售过程中那些差强人意的细节进行改善，才能有效提升客户体验，让客户感觉更愉悦、更有价值，这是建立品牌、建立口碑的一种有效方法。

用体验打消客户的迟疑

黄丽是公司的按摩椅销售员，在一次新产品展销会上，黄丽注意到一位客户听得非常认真。于是，散会后在客户们纷纷走出会议室的时候，她走到这位客户面前问道：“感觉怎么样，听了这么长时间有些累了吧，要不要先到走廊上喝杯咖啡？” 客户看到走廊餐桌上的咖啡、茶水、点心和水果时，说道：“你们准备得真充分，连咖啡和点心都预备好了。”黄丽微笑着说：“这是专门为客户准备的。”

在喝咖啡的过程中，黄丽从客户口中得知，他对产品非常满意。可当黄丽提到签单的时候，客户却委婉地拒绝了。面对客户的拒绝，黄丽没有像其他销售员那样与客户强调产品的性能、与竞品对比具有的优势等，而是对客户说：“既然您对我们的产品比较满意，那不妨先试试。展台后面有一个体验区，本来这是为老客户准备的，这次就破例为您开放一次。” 为了使客户更加了解新产品，黄丽为该客户还预约了一位工程师进行讲解。工程师详细介绍了多个新产品的使用方法及各项功能，又让客户坐到按摩椅上，亲自体验一下新产品与其他产品的不同。

这次体验给客户留下了不错的印象。最后，客户表示对按摩椅十分感兴趣。通过努力，黄丽与客户达成了一个长期的协议。因此，可以看出，要想让客户心服口服，就应该让客户切切实实地体验到产品的好处，也就是为什么亲身体验比千言万语还用。怎样邀请客户体验

很多销售人员都有一个习惯，当客户有购买意向时，就拼命地向客户介绍产品如何好，价格如何实惠，服务如何优质，结果却是说的人累，听的人烦。

而我的做法是，客户对某产品有意向了，我先简单地向客户做些介绍，把产品主要的性能、关键的亮点说一下，然后带客户去实际体验，让客户感受得更真切。

在向客户介绍产品后，客户一般都会问价格，这时我先不急着报价，而是带客户去实地看产品，让客户看烤瓷车身的光亮度，再用手摸一下，感觉光洁度，再与没有烤瓷的车子进行对比。这样，两者的差距立即就看得出来，做过烤瓷的车身光亮如镜，使车子上了一个档次。这时即使价格高点，客户也愿意购买。

客户切实体会到产品的好处所在，心中就会产生消费的欲望。刺激客户产生这种欲望的前提就是邀请客户体验，但邀请客户体验也要把握好时机，才会起到事半功倍的效果。所以，销售人员要把握好以下三个邀请客户体验的时机。

设置一个美妙的体验情境

交付有效的客户体验－－路易威登 篇6

有什么玄机呢？为什么其它接触点上的体验会与糟糕的店内体验形成如此鲜明的对比？我想说差强人意（或者说糟糕）的零售体验在路易威登品牌化体验的建立过程中起到了至关重要的作用――有效 但不一定是好的。

让我们来看看一个普通客户 (可能位中产阶级者) 在LV零售店的体验。从我收集的反馈来看售货员的“态度”是主要问题所在――他们冷脸对客户，没有热情的招呼，没有真诚的笑容，或者简单来说，他们压根没把客户当客户。然而，如果碰上某个好莱坞明星、社会名流或富商，他们的态度就会180度转弯。别人告诉我全球LV零售店都有这种情况，并不以国家或地区为转移。为了阐述方便，我简化并记录了路易威登的零售店情感曲线，它仅以五个子过程为参照――从进店到离开，如‘商店的外观和装饰’，‘产品’，‘价格’，‘服务’和‘尊荣感’，请见下图。

路易威登零售店情感曲线――富人 & 名流 Vs. 中产阶级

蓝色的情感曲线代表‘富人&名流’，红色的代表‘中产阶级’。路易威登在打造奢侈品和高级品印象上的营销工作做的十分出色，而其店内体验，外观和装饰以及产品、尊荣感都是符合预期并与品牌价值遥相呼应的。‘富人&名流’和‘中产阶级’在情感感受上应是类似的，这两个群体在体验流程中的关键区别在于他们各自对价格的感知以及对待他们的方式。

Kahemann的Peak-End Rule4 说我们只能记住体验中的峰值点及最终时刻。尽管‘富人&名流’的实际体验可能更好，然而就能够被记住的体验来说‘中产阶级’可能并不亚于甚至超过‘富人&名流’。

这听起来可能有些怪异…. 你也许会认为我在挑战你的逻辑思维…..

快乐的矛盾性――我们需要更多痛苦

Carl Jung5 说，“再快乐的生活也会有黑暗存在，快乐这个词如果没有了悲伤的对比就会失去意义。”人类是一种懂得比较的动物，无论我们感到好或者不好以及有多好有多不好，这些都是比较的产物――幸福感是相对的。举例来说：与别人比较，和贫穷的Jack比较我可能觉得自己很富有，但和富有的Bob比较我可能很贫穷；各种体验之间的比较，和难受的时候相比我现在可能觉得很高兴，但和最激动人心的时刻相比我现在又不觉得怎么开心；同一体验的比较，虽然西南航空的航班不提供餐食，但与其高效率相比我觉得这也不是太糟糕。我习惯把后者叫做‘Intra-Experience Anchoring’。Intra-Experience Anchoring提出在决定客户感受到的愉悦或痛苦时相对化（偏向性）的体验将代替实际（非偏向）体验。换句话说，我们在一个体验内的感受都是相对的而非绝对，每个时刻的体验都会影响到体验中的整体感受，

让我们把这个观点放到商业背景下。假设有两家商店，他们的食品质量不相上下，第一家你可以直接进去找到位子，而另一家就必须排15分钟的队。在我理解，第二家餐馆可能给你一种食品质量更好（相对愉悦）的感觉，从而让你有足够的理由承受排队的痛苦(15分钟的等待)。如果我是第二家餐馆的老板并且“优质食品”是我的品牌价值精髓所在，那么我宁愿让客户等着――足够长的时间产生痛苦，但不能把他们吓跑了――因为这将最终让客户的体验更为愉快 (这里的食物真不错，我的等待是值得的！)

听起来没什么道理？再想想….人类习惯于为自己的行为和感情自圆其说，这个观点你同意吗？Psychologist Daniel Gilbert说，“心理免疫系统是一个防御性的系统，当体验使我们非常不高兴时心理免疫系统就会揉捏出一些事实而且转移过失从而产生一个更为积极的观点。”这个观点被调研发现进一步证实。为了得到卓越的价值，一定的痛苦是必须的。

再回到路易威登零售店的话题上。我们如何才能知晓她提供的客户体验是否有效呢？

一个有效的体验有以下几个决定因素：针对正确的客户，处理他们最迫切的需求，传递你的品牌价值，最终，在客户心里留下美好的记忆。

谁是路易威登的目标客户，她的品牌价值是什么？严格意义上来说，1%最顶层的人和超级富豪就是奢侈品市场的目标客户。然而，如今奢侈品的定义越来越广泛而且中产阶级开始热衷于购买设计师品牌。实际上，为了推动庞大的上市公司的成长需求路易威登已经不可能把她的目标客户局限在顶层的1%人群或者把不断涌现的中产阶级摈除在外。路易威登的首席执行官Yves Carcelles曾说：“我们的品牌代表可信赖，质量，风尚，创新和奢侈。”但伦敦《观察家报》的Richard Wachman认为上述说法并不完全： “路易威登在销售的是一个法兰西概念…其品牌代表了法国的神秘，无论是法国人还是法国以外的其它地方都难以一窥究竟。”简而言之，奢侈品的本质就是它的排它性，比如说，不是每个人都能买得起，只有一小部分人可以享受，而路易威登正是将这种思想演绎到了极致。

极致，但有效。参考‘富人&名流’以及‘中产阶级’对路易威登的情感曲线你会发现两者愉悦感的峰值都出现在‘尊荣感’这一点上。从‘富人&名流’在店内受到服务而‘中产阶级’被忽视来看这种排它的感觉可见一斑。没有人愿意被忽视，但正因为痛苦如此强烈――待遇使客户的关键需求之一――它极大的刺激了我们的心理免疫系统，一定要得到一些超价值的东西。在这个例子中，超价值的东西就是‘排它感’，这是路易威登目标客户最重要的需求之一，也是她主要的品牌价值所在。根据Intra-Experience Anchoring原则，虽然遭受了强烈的痛苦感，但这些反而使中产阶级比富人&名流产生更高的相对愉悦感峰值――愉悦感和痛苦峰值之间的落差更大――导致更令人难忘的峰值与最终时刻记忆。在本例中路易威登在其零售店交付的是一种有效的客户体验。

让客户体验落到实处 篇7

在刚刚过去的2013年,顺丰优选通过大力度促销、营销,扩大了知名度和销售额,但随即顺丰优选也悄然发生着变化。顺丰优选本来拥有独立的冷链物流体系,随着顺丰优选的进一步扩张,逐渐将物流配送交由顺丰速运完成。从此,很多消费者在购物时发现,不管自己在送货时间上选择了哪个时间段,但几乎没有一次是按照自己选择的时间段完成配送。

顺丰速运秉承的一向是快速,但快并不一定是生鲜电商客户所需要的唯一要素,准时也是客户体验的重要一环。生鲜电商看重的是固定客户的重复性购买,如果没有良好的客户体验,很难维护客户的购买习惯。

无论是作为新生事物的电子商务,还是已经存在多年的媒体,客户体验都是决定其命运的重要一环。

一家名不见经传的以严肃新闻为主题的网站PolicyMic,在2年内月均用户访问达到700万人次,已获得1400万美元融资。而老牌的美国新闻媒体正纷纷以“白菜价”出售。处于上升期的PolicyMic注意到一个事实:“‘千禧年一代’尤其对轻快的内容感兴趣,而轻快内容具有更强的可共享性”。因此从文章标题、叙述方式、内容题材、推广方式等方面都进行了一系列创新,争取用户情感的共鸣是他们的经营方针。这和强调“新闻专业主义”的做法显然有不同。

随着技术和互联经济飞速发展,在不断扩大网民规模的同时,促使消费者发生了很大的变化。新技术正在打破厂家以往依赖的屏障,消费者正变得无所不能。不仅消费者的需求变得越来越个性化,他们更青睐与自己特性契合的产品,个性化和定制化的需求与日俱增。消费者的话语权越来越强大,因为Web3.0引导草根时代到来,每一个人都拥有机会和手段提出诉求、发表意见、分享感受。

从淘宝和海尔合作生产C2B定制家电,到保险业首家C2B网站——“我万一网”高调上线,都意味着消费者的主导权不断上升。C2B模式把以卖方为主转变为以买方为主。过去生产者生产出了东西再找买家,用的是推力。现在购买者引导企业生产,用的是拉力。

这意味着企业正面临巨大的挑战!企业逐渐失去对消费者的直接影响力和控制力,而更多是以消费者影响消费者!甚至是反过来,企业在被消费者影响!客户的消费行为正在影响、改变企业的产品设计、生产、营销过程,甚至直接参与其中。

客户体验得研究客户习惯 篇8

今天在跟一位销售经理交流时，我们谈到的一个话题，就是体验店将会成为未来门店发展的一个趋势，在区域市场强调个性和小众市场的体验店将会脱颖而出，想要让自己生存的更好，你得先问问自己“我们的门店和别人的有什么不同”。可是，我们发现在创造客户体验的时候，有一些企业发生了偏颇，过分地追求新奇特，客户对产品的基本功能并不满意，这是一个很大的误区，还有一个误区是客户的体验并不深刻，当时体验很好回家就把体验的过程给忘记了。所以，我觉得不管你想做什么类型的体验店，你得做到这样一个标准：“客户现场体验很愉悦，回家以后记忆很深刻，过段时间愿意再次来到你的店”，就象现在的咖啡店有车库咖啡店，也有怀旧时光咖啡店，还有商务会谈咖啡店等等，切分一个小众市场才能赢得一个机会，做大概念企图囊括所有客户的做法只能让你不断失去客户。

一、购买体验比门店氛围重要

周五的时候，我们去一家水果店买水果，不管是他们家的店面装修风格还是产品陈列都做得特别好，仿佛进入了果园之中，阳光、绿植让人感觉特别有购买的欲望。但是这家店的生意就是没有隔壁那家水果摊的生意好，为什么呢？等挑水果时问题来了，他们家的水果都是三五个一组用塑料包起来的，你要买就得买一组，可是我们只想买两个橙子，询问店员可以吗？他说您买几个都可以，一个我们也卖。那你干嘛要包起来呢？这个店的生意不好最重要的因素就是因为他们用塑料把水果给包装了起来，中国老百姓买东西的习惯就是喜欢挑挑拣拣的，你不让他挑选了他会很不开心，也很不放心，担心自己买了不好的水果。而且根据国外的一项专家研究发现，超市里用塑料将冰冻的海鱼包装起来卖就卖不好，因为大家的观念里觉得塑料包装的东西通常不太新鲜，同样的将水果包装起来他同样觉得你的产品不好不新鲜。门店氛围做得再好，在购买体验上做的不好顾客照样不会买单，所以做客户体验的时候你得了解客户的心理，事实根本不重要，客户认为是什么就是什么，客户的观念就等于事实，如果你非要充当道貌岸然的传教士，告诉他们说你是错的，我们才是对的，顾客就会告诉你，我没有错，因为我喜欢就得按照我喜欢的方式来。

二、客户喜欢更直接的沟通方式

前些年，外婆家的生意特别好，好就好在东西好吃价格实惠，因为外婆家的生意爆火，所以每次来他们家吃饭都需要等位置。我不知道外婆家出于什么目的，他们家提供的菜单都是那种目录式，上面只有菜名和价格没有产品图片，而或许这就是他们的特色。接下来这两年，很多中国的餐馆都做成了这种风格，不管是鲁菜、粤菜还是西北菜，害的我每次请人吃饭，都要问服务员，我点这么多菜够吃吗？你们家这个菜都是什么食材？看着菜名和价格点菜，心里总有不安全感，这又是一种最常见的客户心理，为什么不让我们眼见为实呢？我还是喜欢那种把菜单拿在手上，看着菜品图片点菜的感觉。在跟客户沟通的时候，客户更加喜欢直接点的沟通方式，遮遮掩掩欲盖弥彰，没人喜欢。体验营销不是在销售的技巧上面跟客户玩捉迷藏，我喜欢了想买了，你直接告诉我多少钱就行了，别整虚的。

三、体验营销同样需要销售人员

不管到什么时候，销售人员的作用都没办法小觑，跟传统销售不同的是，再靠花言巧语和一点点所谓的专业知识是没有办法说服顾客的。在体验营销的门店，销售人员的职责正在从销售功能向服务功能转变，我们要做的是比客户想像中的要专业和强大的多，任何时候电脑搜索都没有办法替代人和人之间的情感沟通。体验营销中人的体验是很重要的一环，因为销售人员的激情状态会感染顾客，让顾客购买的过程更加开心。我们很多人都喜欢去海底捞吃饭，原因不是海底捞的东西比别人好吃多少，原因就是海底捞的服务特别好，而这种服务就是来自于销售人员的表现。有一年在北京跟朋友在一家日式风格的餐厅吃饭，结果男服务人员一下子给鞠躬鞠了个90度，搞得我们大家都挺尴尬的，我们很不习惯这样的服务，来您这吃饭就算您这服务好，可是也没必要鞠躬给鞠成这样，跟道歉似的。有些事情，过犹不及，这也不符合咱们销售的习惯。