绩效管理经验交流材料

绩效管理经验交流材料（共10篇）

绩效管理经验交流材料 篇1

市效能办确定将我局列入全市绩效管理工作试点单位，今年。这是对我局近几年来坚持抓好绩效管理成绩的充分肯定，也是对我关心和信任，深感责任重大、使命光荣；将按市效能办要求，高标准抓好各项工作落实，并以此为契机，推动我局绩效管理工作迈上新的台阶。

局认真贯彻落实科学发展观，近几年来。以积极参加市政府组成部门绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了评估实施统一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所区分、评估方法综合利用、评估结果奖惩并用、行政过错责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。

一、实行财政绩效管理的基本做法

充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，局的绩效管理工作。成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：

全程跟进督办。局制定了督办规定，一是紧紧围绕财政中心工作。建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。

【范文网】

充分调动各种积极因素。根据市委办公厅、市政府办公厅印发的市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》结合我局实际，二是抓好机关工作人员绩效考评。制定了市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。考评程序上，始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”不搞个人说了算、不搞“一刀切”考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。

强化中层干部责任意识。初，三是抓好处室、单位的绩效考评。先后制定出台了市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。

提高财政综合管理水平。年底，四是抓好对区财政综合管理考核。为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了市对区财政综合管理考核暂行办法》办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局

各区财政局也分别就各自财政改革和管理的经验做法作了书面交流介绍。通过实施市对区财政综合管理考核，行政事业单位集中核算、国企集团内部控制、镇街财务远程监控、村居会计镇街代理“四项覆盖”财政财务监管体系建设情况和思明区财政局强化镇街财政管理、深化行政资源社会资源市场化改革以及活跃机关文化建设情况的汇报。各区财政局大胆开拓、勇于创新，深化财政改革、规范财政管理方面取得了积极成效，提高了区级财政管理水平，实现了市区联动、同步发展。

提高财政资金使用效益。市政府办公厅转发了由我局制定的市市级财政专项支出预算绩效考评试行办法》局在试行办法》基础上，五是抓好财政专项支出绩效考评。又制定出台了市市级财政专项支出预算绩效考评实施细则》并开始实施市级财政专项支出预算绩效考评；试行办法》和《细则》规定对200万以上的专项项目都必须纳入绩效考评范围，从预算编制开始，凡按规定应纳入绩效考评范围的专项项目，如果没有进行事前绩效审核的预算内不予安排资金，凡经事前绩效审核的项目，都应进行事后绩效检查。几年来，通过不断完善绩效考评指标体系，健全工作机制，试行专家评审制度，逐步扩大考评范围，明确将19类专项资金列入考评范围，通过考评节约了财政资金，提高了财政资金的使用效率。

绩效管理经验交流材料 篇2

一、国外预算绩效管理的主要经验和启示

西方各国因历史、经济、文化等方面的差异, 预算绩效管理的模式各有不同, 但目标大体一致, 就是构建一个高效、负责的政府。根据这一目标所产生的预算绩效管理体系也就有很多共性可资借鉴。

1. 健全的法律保障。

基于法律的相对稳定性和强制性, 西方国家普遍采取立法的形式, 制定了关于政府绩效责任和流程的法律法规, 以法律的手段确立预算绩效管理各方的权力和义务。这一系列的法律制度, 对减少改革阻力, 明晰职责分工, 顺利开展预算绩效管理起到了基础性的保障作用。

2. 推进预算管理制度的配套改革。

预算绩效管理不是孤立存在的, 它的实现需要多方面的制度建设作为辅助。实践中, 西方国家着重加强了以下三个方面的配套改革:一是完善的部门预算管理制度。预算绩效管理要求责权明晰的预算管理框架, 预算资金运行各环节要有明确的主体各司其责, 才能对全过程实施考核。以“一个部门一本预算”为基本特征的部门预算管理体系是实现预算绩效管理的前提, 有利于划分职权和落实责任。二是完善的国库集中收付制度。预算绩效管理的关键内容是绩效评价, 开展评价就要求对财政资金进行有效控制和全程监督。国库集中收付制度是发达国家普遍采用的国库管理制度之一, 是将财政资金全部纳入国库管理的重要手段。三是完善的政府采购制度。实行预算绩效管理的国家大多建立了较为完备的政府采购体系, 以提高财政透明度, 为推行预算绩效管理营造良好的制度和政策环境。

3. 以问责机制为约束手段。

切实可行的问责机制是预算绩效管理转化为实际成果的关键环节。西方国家的问责机制主要可分为两方面:一是针对部门或机构的问责。如:向公众说明预算目标、绩效指标及预算金额;进行独立审计;实行议会巡查制度;编制财务报告和年度报告等。二是针对个人的问责。如:签订个人绩效合同直接约束管理者或执行者;引入信用支出法案, 对项目负责人实施信用监督。

4. 预算会计核算采取权责发生制。

相对收付实现制而言, 权责发生制通过计提固定资产折旧和反映一些长期项目以及或有负债的信息, 能更加准确、全面地核算政府在某个时期内所耗费的成本, 并更好地将预算确认的成本与预期的绩效成果比对, 更适应以产出为导向的预算绩效管理需要。

5. 较为充分的管理自主权。

传统的预算管理方式多用条文约束部门管理者的具体活动, 但由于信息不对称, 掌握更为充分信息的管理者才更加了解如何优化配置资源以实现本部门的预期目标。以分散管理代替集中管理, 赋予管理者更多的自主权成了国际通行的预算绩效管理方式。

二、当前我国预算绩效管理中存在的问题

近年来, 我国在推进预算绩效管理方面取得了一定的成效, 中央级和地方级财政预算绩效评价范围不断扩大, 如:截止2008年底, 中央级政府预算绩效评价试点部门达到74个, 项目达到108个;河北省2009年省级财政支出绩效评价项目资金量达到了65.8亿元。通过这些努力, 初步树立了绩效理念, 提高了资金使用效率。但由于实践时间短, 理论研究不足, 我国预算绩效管理仍存在很多不足。

1. 相关法律法规不完善。

目前, 我国尚未出台关于预算绩效管理的法律规定。法律依据缺位, 导致绩效评价存在一定的盲目性。没有统一规划, 不能在政府系统全面推行;没有建立起制度框架, 绩效评价随意性大;没有统一领导, 无法进行部门或地区间比较。

2. 绩效评价体系不完善。

绩效观念尚未贯穿到预算管理全过程;绩效评价机构设置不统一;评价指标设置不完善, 指标设置较为粗放, 指标权重和定性指标计分等缺乏科学方法。

3. 绩效评价对资金运用效果缺乏分析考核。

绩效评价指标应包括业务指标与财务指标两个层面, 而关注业务指标中的目标取向是预算管理变革的宗旨。尽管绩效指标也并不都是政府的“最终产品”, 但是应当将这些活动与产出联系起来。然而, 从目前各部门开展的项目支出绩效评价试点情况来看, 基本上还是以财务遵从性指标和业务合规性指标为主, 对于预算资金运用的最终效果, 缺乏全面系统的考核。

4. 预算绩效管理信息不充分。

目前, 我国尚未建立完整的评价信息系统, 给绩效评价工作带来了不便, 主要体现在两个方面:一是信息收集困难;二是信息沟通不畅。其结果, 一方面是绩效评价工作难以开展;另一方面是绩效评价报告难以通过正式的途径传达给公众, 使得绩效评价缺乏外界参与和监督。

三、推进预算绩效管理的措施建议

通过上述分析可以看出, 在我国建立完善的绩效预算管理体系必然是一个长期的过程, 需要分步实施、配套推进。借鉴国外的先进经验, 就目前来说, 可从以下几个方面着手, 逐步推进我国预算绩效管理改革进程。

1. 加强预算绩效管理法制建设。

预算绩效管理涉及预算管理的全过程, 覆盖政府的所有职能, 是政府对社会提供公共服务职能的深化, 也是政府内部利益的重新调整, 它既是预算管理方法的创新, 又是政府管理意识的深刻变革, 对传统观念和利益格局都会产生冲击和影响。推行预算绩效管理, 需要立法在根本上予以有力的保障。主要可从三个层面进行:一是在有关政府组织和职责的法律中, 增加各级政府绩效管理的规定。二是修订《预算法》及其他相关财经法规, 将预算绩效管理贯穿于预算管理的各环节。三是出台预算绩效管理的单行法规, 对绩效目标、绩效评价指标、评价方法、评价结果运用等予以规定。

2. 明确预算绩效管理的权责划分。

一是确立并发挥部门在预算绩效管理中的主体地位。作为预算的编制、执行主体, 部门是预算绩效管理责任的必然承担者。二是建立绩效问责机制。进一步明确政府各部门职能范围, 将预算绩效与部门预算资金安排、部门责任人的年度考核和领导离任审计挂钩。

3. 进一步完善预算管理制度。

在继续深化部门预算、国有资产管理、国库集中收付、政府采购管理等相关制度改革的基础上, 实施中期预算管理。中期预算管理是在中期经济预测和财政收入预测的基础上, 根据社会经济发展的政策目标和优先次序, 合理确定政府中期支出和结构, 并以此作为年度支出预算编制依据的财政政策和编制方法, 它是实施预算绩效管理的基本形式。在中期框架下编制和执行年度预算, 根据财政支出绩效调整预算安排, 有利于强化财政支出的预算约束, 提高公共资源配置效率。

4. 增强预算与其绩效的公开透明。

利用报纸、网络等媒体公开财政规范性文件以及有关发展规划、财政政策等;公开经人大审议通过的政府预决算;公开重大项目执行情况, 主动接受社会监督, 强化预算编制和执行的责任。

5. 引入权责发生制。

根据我国实际, 研究在部分预算项目中实行权责发生制, 促使政府按“成本-效益”原则配置和管理财政资源, 进一步提高财政资金使用效益。

6. 建立预算绩效管理信息系统。

高绩效团队的缔造经验 篇3

《保险中介》杂志：请问您增员喜欢用哪些渠道？

罗若远： 我增员的方式主要是通过缘故和转介绍。相对于从人才市场、网络中增员，我反而觉得增员以前熟人，比增员不认识的人更容易成功。

以我的例子和大家做一个分享，我的团队一共有3 个营业处（ 营业部），我刚开始做团队时是从人才市场起步的，1994年和1995年我从人才市场增员了2位处经理，半年后我就彻底放弃了这个增员渠道，之后的增员都是我的客户、朋友、同学。

《保险中介》杂志：在增员过程中，您如何看人和选才？

罗若远： 一流人才考虑的是“想不想、要不要”的问题；二流人才考虑的是“能不能”的问题；三流人才考虑的是“你们有些什么？我可以靠些什么？你们怎么帮我们？”。 对于人才我的看法是他对改变自己生活的愿望强烈，愿意付出和改变，不轻易改变决定，人格较为成熟、不偏执、很热心，或者很好学，学历不是最重要的，态度重要。

《保险中介》杂志：您认为兼职做保险适合吗？

罗若远： 首先要明确兼职人为什么还要做保险呢？往往他们有这些想法：①本业收入不高；②本业未来前景不好；③希望寻找到改变和学习的机会，脱离现在的环境。从这三点来了解，看看他属于哪一点？然后帮助他做出规划，定出时间表和生活目标，取得他的承诺（何时能培训？每周工作量是多少？等）。同时要专门约定时间，晚上或者周末定期培训，否则免谈。

《保险中介》杂志：新人入职后，怎样给新人引导正确的观念？

罗若远： 我理解的正确观念是诚信、长期、服务、勤奋、学习、求变，这些是给新人的观念。建议主管问一下新人未来想要成为什么样的人？事业初步的蓝图是什么？希望有什么样的工作环境、伙伴、服务对象？多问问这些新人，主管心中就会有答案了。

《保险中介》杂志：团队的出勤率是很多管理者头疼的问题，您是如何提升团队出勤率的？

罗若远： 出勤率对大家都是问题，对我也一样，我的原则是帮助想成功的人成功；帮助努力的人提升；帮助认真的人获得更多的资源和支援；对于那些不是很想成功的人，我们表示关心即可。提高出勤率要注意的问题是：①晨会质量；②缺勤原因；③二次早会训练的选题及质量。

《保险中介》杂志：请问您直辖多少人？有时间每天检查组员的工作日志和展业情况吗？

罗若远：目前我的直辖组人力是107人，我没有时间每天检查组员的工作日志和展业情况，但是我们会开二次早会，帮助大家养成自己检查工作日志、跟进业绩的习惯。业务员工作习惯的养成主要是在加入团队后的前半年，所以主管和他相处的前300个小时比以后30000个小时都重要，所以“定规矩”和“做规矩”很重要。

《保险中介》杂志：保险增员的留存率很低，您是采用哪些具体方法来提高团队的留存率，做大做强的？

罗若远： 我有一个提高留存率的流程，具体方法为：①列客户的名单；②教授一套简单的话术，要求增员熟练掌握；③准备一本有页码顺序的展业夹，从新人自我介绍开始的顺序是：我是谁？保险是什么？我们为什么需要保险？我们代表什么样的公司？保险如何购买等内容； ④让新人在团队内招三个好友，拜三个老师，有困难第一时间找主管，也可以找这些朋友和老师。这些人的标准是产能高、热心；⑤检查增员的周计划；⑥组织好二次早会；⑦适度陪访；⑧每周面谈。

《保险中介》杂志：请问打造高绩效营销团队的关键是什么？

罗若远：要想打造高绩效团队，就要不断创新营销方式，营销方式不断创新的关键是销售模式和产品模式！

高绩效的销售员采用的都是高绩效的销售模式和产品模式，友邦有一个特点：一般不鼓励销售员做短期性的保险。我鼓励我的业务员做20年缴费及以上的寿险产品+意外险产品，而且意外险产品要保证每年续保，这才是业务员的产品和收入模式。试想一下：假如10年后一个業务员发现自己的续保佣金为0，这是什么感觉？这位业务员一定没有办法在这个行业长期生存！

一个真正成功的团队领导者不是整天盯着组员的业绩，而是不断地研究、分析、落实帮助业务伙伴如何有效率地工作，提高业务伙伴专业营销的能力，这才是重点。

《保险中介》杂志：很多保险人认为做主管很累，管好自己容易，管别人很难。您如何看待？

罗若远：做主管是很累，做主管很多时候像做父母，又像是心理医生、又像是教练、又像是拉拉队队长、又像是出气筒、佣人、保姆， 我很理解。那为什么还要做呢？作为一名团队主管，首先你问问自己有没有愿意栽培别人的乐趣？有没有帮助了别人后不需要回报的感觉？ 如果有的话，那就有一个很好的起点，剩下的都是方法。

做主管一句话：理其所需；管其所为，我说的“管”不是真的管住，而是关注——业务员不在乎你说了什么？而在乎你关注什么？你问问自己你关注的是业绩还是组员的需要（技能、答案、困惑、情绪、收入）。明白了这个道理，所有困难都会迎刃而解。

《保险中介》杂志：您认为高绩效团队的业务领袖应该具备哪些素质？

罗若远：小智做事——做业务主管技能要很突出，做事要讲究方法，要有智慧、要聪明；中智做人——在业务团队的带领过程当中，要善于做人处理好关系，中国有句古话：修身齐家治国平天下，说的也正是这个道理；大智取势——要想发展长远、把团队做大，要掌握社会发展趋势和行业形态发展趋势；睿智悟道——要想发展长远，在保险行业能够有立身之本就必须领悟这个行业和团队发展的规律。

受访者档案

罗若远，友邦上海执行总监;友邦中国巨龙大会上海会长;上海大学与美国普莱斯顿大学EMBA;2009年直辖团队FYP第一名;2008年直辖团队FYP第一名;2000年《国际金融报》《新闻晨报》《志存高远追求卓越》系列报道;1997年《新民晚报》特别报道;1996年中央电视台《经济半小时》节目专访;1995年《解放日报》特别报道《白手起家的推销员》。

网友互动

向日葵保险网网友 娄义永 发表于2011-12-21 23:33

多谢罗老师的指导，立足保险的功用和意义来为客户朋友们提供需求上的帮助。

向日葵保险网网友 周丽萍 发表于2011-12-22 18:15

感谢您的帮助，我会重新解读自己以及团队，重新制定个人发展及团队规划方案。

向日葵保险网网友 胡东辉 发表于2011-12-22 22:36

谢谢老师的精彩点评！听老师一席话，胜读十年书！

向日葵保险网《专家有约》下期嘉宾介绍：

丁云生

创下“连续100天每天1张重疾险”的记录

重疾行销工具“财富人生图”发明者

MDRT中国上海站受邀演讲嘉宾

第四届“友邦中国巨龙大会”主席

更多详情请登录：http://quick.xiangrikui.com/huodong/

统计局绩效考核经验交流材料 篇4

办法作了初步的探索和尝试。

完善考核机制，为人尽其才提供制度保证

以考核的结果对干部晋优评先，是考核工作的重点和难点。因此，完善机制，形成网络至关重要。一是加强领导，周密部署，强化考核的重要性。年初，××县统计局下发专门的考核文件，成立考核领导小组具体负责考核工作，召开考核专题会议，讲清考核的重要内容和方式，并提出具体要求，为考核工作营造氛围。二是明确目标，细化职责，强化考核的科学性。年初，根据现行岗位职责，对每个人分别拟定出工作目标、工作任务和具体工作措施，在年初核定每个人的工作任务时，采取个人申报、集中演讲、全员互评、领导审核的方法进行；通过自下而上的方法，核定后的每个人的工作任务、目标和措施，进行张榜公示，接受大家的监督和点评。三是全员参与，上下结合，强化考核的群众性。每次考核时，采用同一种考文秘杂烩网核表格，首先进行全员互评，第二进行中层干部对一般人员评分，第三进行分管领导对分管人员评分，最后进行单位主要负责人对全员的评分。分层次评分，统一进行汇总。通过参与评分的次数与体现评分的权重。既简便易行，又科学合理。

充实考核内容，为晋优评先提供科学依据

在以往的考核中存在着重考核，轻平时考核，重近期表现，轻全面考察，形成“雾里看花”，造成考核结果不够理性、深入、客观。为此，我们在今年的整体考核中，对考核的内容作了大幅调整，一是突出全面性。在活动内容和考核指标上，既包含了公务员考核的德、能、勤、绩、廉五个要素，又归纳了组织部、宣传部、纪委等领导机关所开展的系列活动，同时，还兼顾了上级部门的一些重点考核指标。二是强调针对性。重点突出业务考核，活动方案在对每位同志的业绩考核方面，一改以往凭印象打分的做法，按照三定方案和现行岗位职责，对每个人分别拟定出工作任务、工作目标和具体工作措施，对每个人的每项工作，分别设定记分标准，充分体现不同岗位的职责和特点，做到考核工作重点突出，兼顾全面。三是注重科学性。对工作任务和工作目标的核定力求细化和量化。按照百分制计分，其中，工作业绩、精神状况、开拓创新、协调协作、廉政勤政等项目按照各自的权重，占有相当的分值。同时，对上述每个考核项目又分别设置了具体考核内容。在此基础上，把调研信息、各级考核评比和违规违纪设定为加和减分项。调研信息、各级评比成绩优异的可以按规定加分；违反县局规定的，按规定进行扣分；出现县委、县政府、县纪委、县人事部门规定的一票否决行为的，在本局考核中同样予以一票否决。四是坚持公平性、既有群众意见，又有领导审核意见。考核坚持分段考核、远近结合和分级考核、加权平均的原则，每季度进行小评，年终进行总评；实施考评时，全员参与互评，适当加重科室负责人和分管领导以及主要领导的记分权重。既能体现出群众的意愿，又能突出业务主管的综合意见。

强化民主监督，为公正合理营造良好氛围

绩效管理经验交流材料 篇5

管理模式经验交流

今天是**公司高速发展历史上一个值得铭记的日子，获得市长质量奖这一殊荣，让**人都备受鼓舞。我也非常荣幸能够在这里跟大家交流经验。

市政府设立“市长质量奖”、倡导“卓越绩效管理模式”，极大地激发了企业的管理创新热情，引导了企业提高生产经营质量、更好地适应经济全球化的竞争化境，实现经营管理方式的转变升级。借此机会，我谨代表公司，向长期以来支持我公司发展的领导，向我们的合作伙伴，向广大客户以及公司各个工作岗位的同仁们，致以最衷心的感谢！

**公司是*牌合成铝酸钙系列产品的专业生产企业，目前公司拥有完善的质量保证体系和严格的管理制度，获得了ISO9001质量管理体系认证证书，并获得中国合格评定国家认可委员会授权的实验室认可证书，本公司实验室的检测数据在国际实验室认可合作组织（ILAC）和亚太地区实验室认可合作组织（APLAC）具有多边互认能力。二十年来，我们立足行业实际，坚持走自主创新道路，把“以人为本、科学发展和可持续发展”作为企业最核心的价值观，尊重知识、劳动，对社会负责，致力于建设资源

节约型企业、环境友好型企业。公司在技术上立志成为铝酸钙合成材料领域的标杆企业，在管理上通过引进先进的管理理念和科学方法追求企业长青的路径。

卓越绩效管理模式为企业发展提供了一套比较完善的经营管理体系和一套持续改进的管理评价标准。公司自2008年首次申报市长质量奖以来，逐步结合公司的实际情况开始在公司上下推行卓越绩效管理，努力实现公司全面质量管理的标准化、规范化和具体化，并最终将卓越绩效评价标准落实到全体员工。

面对变幻莫测的经济形势，公司贯彻“抓学习，促管理，重质量，促效益”十二字方针，注重学习培训，坚持改进工作系统和工作方法，从自身的问题入手，加大技术研发和技术改造力度，对内制订产品质量内控标准，对外更有效地针对市场进行产品的设计和开发，不断提升经营管理能力。公司以ISO9001为基础，依据《卓越绩效评价准则》的相关要求和规定，将“卓越绩效管理模式”的11项核心价值观和涵括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面在内的绩效评价准则融合到公司的具体制度、可执行的文件和标准中，建立起了全面的管理质量控制体系，力图从科学规范的过程管理中取得绩效，并持续改进以追求公司组织运行效率的最大化和顾客的价值最大化。

推行卓越绩效管理无疑是公司追求卓越质量经营的有益之路。我公司会一如既往地推动卓越绩效模式的深入运行，也会把

班级管理经验交流材料-班级管理 篇6

作为一名教师，要心甘情愿把一生放在教育这块沃土上辛勤地耕耘，播洒希望的种子，期待收获的明天。

众所周知，班级是学生学习和生活的集体，班集体会影响学生的人格形成，正确的的班级舆论，科学、民主的班级管理作风对学生的身心发展是有利的。因此在班级管理中，我始终遵循“以新课改理念为指导，依据学校工作计划，加强学习，坚持以德育为核心，以教学为中心。坚持以”课内渗透“为主题，”课外延伸“为增长点”指导思想，重点做了以下几方面的工作。

一、培养班主任的得力助手，建立一个团结、有效的班委会。

大家都知道一个好的班级的建设仅靠班主任一个人是不可能，这要靠全班同学的努力，特别是有一个团结得力的班委会。作为七年级的班主任认真培养一个积极干事，内部团结的、高效的班委会尤其重要。一个好的班干部，就是班主任的一个得力助手，选用好班团干部，不仅能使自己从繁忙的班级事务中解脱出来，而且可培养学生独立工作的能力。如我在以前的班主任工作中，指定班干部，个别的不仅不想工作，而且处处表现出自私性，不仅管理不好别人，而且连自己也管不住，在同学中失去了威信，针对这一情况，这次我就广泛听取学生意见，运用民主方式，让学生们参加竞选，然后根据竞选人演说，结合近段时间的表现，实行无记名投票表决，当选者需做就职演说，这样选出的班委一方面个人乐意干，有一定的能力，另一方面同学们信任，有号召力，当选者通过就职演说自我加压，大家监督，不称职者随时更换，学生中表现突出的可通过定期或不定期的竞选活动，向现任的班委成员挑战，让他们加入到班委中，这样使班委永远充满活力和生机；同时又锻炼了学生们的胆量，培养了学生的能力。另外我还定期召开班干部会议，总结前阶段的工作，并以肯定，布置下阶段工作，并随时随地指导他们的工作，多给帮助与指导，多给精神上的鼓励。

二、让学生全员参与管理班级，树立主人翁地位。

在班级中设立值日班长是非常重要的一个措施。以前值日班长是由班干部担任，结果效果不是很好。后来改由学生轮流担任，每天一人，班级一天的工作全部由值日班长来完成，并要求写好《班长日记》，这样唤起了全体学生强烈的自信心和荣誉感。班级管理从此揭开了崭新的一页，全体同学真正担负起了管理班级的职责。

全班同学每天轮流成为值日班长，为学生的自我管理提供了平台，班级的荣誉不再是一句空洞的说教。值日班长制也调动了学生管理班级的热情，做一天的班长，对学生与其说是一个尝试，倒不如说是一种考验。今天我是班长，我只能做一天的班长，班级的荣誉不能坏在我手上。同学们做得格外认真，都想给别的同学留下一个好的印象，都想把自己最好的一面展示给大家，一次机会感觉得不过瘾，都期待第二次会做得更好。学生也从中学会了理解和尊重别人。值日班长促进了同学间相互理解和信任，促进了同学对集体的关心和爱护，学生把自己的行为与班级的荣誉紧密联系在一起，学生责任感明显加强。值日班长的实行是树立学生主人翁地位的重要手段。

三、在班级管理中，把自己当做班级中的一员，以身作则，为人师表

孔子早在两千年前就说过：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”就是说教师要努力给学生作出榜样，这是做好工作的前提。榜样的力量是无穷的，否则就失去了说服力。一名班主任要不断地加强自身的品德知识修养，要注意自己的言行，以自己的人格魅力来影响学生。凡是要求学生做到的，自己首先做到，而且要比学生做得更好。如自己从不迟到、早退、坚持每一节课都认真对待，善始善终，不应付，坚持跟课间操与自习，不做与工作无关的事情，大清扫时，亲自动手和学生一起干。一段时间下来，我所带的班内形成了一种积极向上的良好风气。

四、把内心的爱洒向每一位学生

爱学生是全方位的，包括学生的学习，生活的方面；包括优等生、中等生、后进生；家庭富足的、贫困的。通常情况下优等生、富裕生、关系生赢得教师的爱比较多，而后进生、贫困生往往被遗忘在爱的角落。作为一个班主任应该对整个班级的任何一个学生都普洒爱的雨露，特别是后进生和贫困生更需要我们的爱。我们要平等地给班级学生以爱心，只有这样我们才能更好地开展班主任工作。近二十年的班主任工作经验让我深深懂得，爱学生首先要了解学生，了解他们背后的故事，因此每接手一批学生，在学期初，我都对学生进行全面家访，并建立专门的家庭联系卡和家庭档案，然后对症下药，让学生从爱中寻求前进的力量，从爱中汲取精神的营养。同时利用业余时间学习魏书生、任小艾等名师的班主任管理理念，丰富自己的管理经验，以便更好地指导自己的班级管理。通过学习，我深知，教孩子做人，还要关注学生的心灵成长。现在离婚现象比较多，如何对待这些特殊的群体呢？我想作为老师应用自己博大的爱、温暖的怀抱容纳着这些受伤的孩子，抚慰着他们创伤的心灵。

五、关注学生的能力培养

“先天不足后天可补”“能力不足勤奋可补”学生能力的发展也是我们应该关注的。“作为一名教师，不放弃任何一名学生应该是最基本的原则。”我是这样想的，也是这样做的。

为了给学生更多的锻炼机会，让人人都能参与到班级管理中来，尝试让人人都担任一个角色：“大班长”“小班长”“学习委员”“桌长”“值周长”……学生们对自己的工作都很尽责。每周的班会课，让学生探讨班会的主题，让学生推荐主持人，组织学生自己来设计班会版面……在这些活动中，学生收获更多的是能力的培养与锻炼。

六、积极取得课任教师的协助与家长的支持，有力地推动了班级工作的顺利开展。

班级工作光靠班主任一人，显得力不从心。因此，取得其他课任教师的配合、协助，班级才有起色、有特色。家庭教育的好坏，也直接影响到学校教育的成败。因此，每学期都要召开几次班级教导会和家长会，加强与课任教师的联系，多角度地了解学生，共商治班良策；我还经常进行家访，与家长共同探讨对其子女的教育问题。在家长的大力的支持下，学生们的学习目的、学习方法、学习习惯和学习成绩都有了很大提高。

绩效管理经验交流材料 篇7

20世纪70年代, “标杆”一词最早出现在商业词汇中。直到80年代, 日本产品以其高品质、低成本的优势进入美国市场, 美国大部分企业丧失自身的竞争力, 为了应对这种尴尬的局面, 美国施乐公司想通过改进经营战略, 学习日本公司成功的经验, 没过多久便取得了卓越的成效, 成为当时最有代表性的公司。随后, 美国许多企业都陆续效仿施乐公司, 开始采用标杆管理法, 并在行业内找寻管理模式最优秀的企业作为标杆, 并以做的更好为目标。1985年, 美国生产力与品质中心正式提出标杆管理的定义:标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程, 透过不断地将企业流程与世界上居领导地位之企业相比较, 以获得协助改善营运绩效的资讯。

与此同时, 当时的美国正经历着政府改革运动, 标杆管理的引进时推动政府绩效评估的重要工具。政府中的标杆管理就是找寻到一个做法成功的组织, 去深入了解这个组织是经过哪些程序达到目标的, 经过加工学习, 把成功的经验运用到自身的一种方法。实际上, 标杆管理是一个系统的、持续的评估过程, 是组织自身的机构设置、产品提供及管理模式等情况与标杆组织进行比较, 从而学习借鉴他人的优秀经验, 以改善自身缺陷、完善自我为最终目的。

经典的标杆管理法的实施步骤有施乐公司的罗伯特·开普首创, 他将标杆管理活动划分为以下五个阶段:第一, 计划。首先找出要通过标杆管理法改善的流程, 确定该流程并收集相关资料。第二, 分析。仔细观察决定改善的部分与最好的做法之间绩效差异, 开始拟定目标的绩效标准。第三, 整合。就标杆管理过程中的发现进行沟通, 与此同时并获得肯定, 明确具体目标。第四, 行动。以上的前期准备做好后, 开始制定行动计划, 明确所要实施步骤及监测情况。第五, 完成。整合结束, 可以重新调整标杆。

要想成功的进行标杆管理, 应着重考虑以下几点:一是“知己”。所谓知己知彼才能百战百胜, 知己是首要前提, 必须先熟悉了解自身的流程, 才能更好的学习;二是尽量使标杆管理集中并简化, 在我们选择标杆的过程中, 肯定会有不止一个优秀的组织, 这时我们就要根据自身不足, 集中地进行学习, 不应该撒网式选择, 因为既费时费力, 效果又不佳;三是掌握良好时机以进行确立适应自我发展的规章法则, 并使相关人员多加参与;四是与标杆管理者应与合作伙伴公开分享资源, 达到双方共同发展。

二、美国俄勒冈州政府的绩效评估

20世纪80年代, 俄勒冈州成立了俄勒冈州进步委员会, 成为对政府各部门的绩效评估工作的重要载体, 该委员会在政府绩效评估中结合标杆管理法, 广泛征询政府机关、普通民众、商业团体、及各领域专家学者的意见。俄勒冈州在2001年公布的《施政绩效指标年报》中提出了远景——目标——发展重点——评估指针的绩效评估体系。首先, 策略性地勾勒出宏观的远景;其次, 确立目标, 这其中包括追求优质的就业机会, 建设相互关怀的生活社区, 持续发展的生活环境;再次, 根据指定的施政目标, 确定出优先发展的施政重点;最后, 根据施政重点筛选相关且必要的评估指标。

最初俄勒冈州政府绩效评估体系包括158个具体指标, 这其中涉及了经济、教育、坏境、公民参与、社会支持、公共安全、社会发展7个领域, 但因其中的很多绩效指标与全州范围的指标缺乏相关性, 因此许多原有的绩效指标被取消。现行第二代的“俄勒冈州阳关文件”所包含的绩效评估指标缩减到92个。俄勒冈州政府除了重视经济层面的绩效评估外, 尤为重视教育、科技、环境和安全等社会公益和政府应该承担的社会责任等方面的绩效评估, 对引导和激励社会的全面发展发挥了重要的作用。通过美国俄勒冈州政府的绩效评估制定, 我们不难看出, 标杆管理法有效地将比较和评估结合起来, 通过远景的提出, 标杆目标的确立, 经行比较从而发现差距, 通过评估促进政府公共管理发展, 直至实现标杆水平, 进而确立更高的标杆目标。

三、美国政府绩效评估对我国的启示

1、提高服务意识, 建立服务型政府

我国各级政府长期以来都存在着忽视政府服务职能这样一种工作弊病, 我们必须通过体制创新、管理创新、行政文化创新等多方面的发展, 才能提高政府部门的绩效。摒弃那些阻碍社会主义市场经济发展的政府管理理念, 要形成新的、能推进市场经济的政府管理理念。

2、转变政府职能, 推行从“全能政府”向“有限政府”转变

在计划经济时期, 我国各级政府组织最突出的特点就是“全能”。政府职能无所不在, 尤其是在政府对经济的干预, 处于一种对社会资源完全垄断的状态;在社会管理和公共服务方面, 各级政府机构包揽了各项事务, 政府事事亲力亲为, 没有政府不管辖的范围。在新社会历史条件下, 我国政府改革的全新方向就是把全能政府变为有限政府, 这也是世界各国政府改革的共同选择。

3、改革行政审批制度, 实行网上审批程序

行政审批是我国计划经济体制下政府工作的核心内容。但是在新的社会历史条件下, 这种行政审批制度已经阻碍社会的发展与壮大, 在很大程度上制约了政府提供公共服务的水平, 大大减低了经济增长与社会发展的速度, 严重影响了社会主义市场经济的发展进程。因此, 我们政府现在首要任务就是深化行政审批制度改革。在网络时代的今天, 深化行政审批制度改革应要充分与政府职能转变、政府机关作风建设和电子政务建设有机结合起来。行政审批制度改革的主要内容是, 一方面, 清理审批项目、下放审批权、减少审批环节项目;另一方面, 要按照公开、公平、公正、高效的原则, 健全和完善审批程序, 建立严格规范的审批工作制度。就是要通过信息模式来实现政府履行行政审批职能, 运用现代信息技术进行管理, 发展“一站式”电子政务, 推行网上审批, 以提高审批效率和透明度, 使行政监督更加有力、政府服务更加便捷与高效。

4、再造政府业务流程, 全面提高政府绩效

由于长期受到计划经济体制的影响, 我国在政府机构设置严重阻碍政府绩效的提高。因此, 再造政府业务流程不仅推动体制创新, 而且也能有效的提高政府绩效。再造政府业务流程为政府明确了服务的对象即社会公众, 从而改变过去存在的政府部门“以自我为中心”的做法, 这有利于政府了解公众的需求, 时刻树立服务意识;再造政府业务流程最专注于业务流程, 政府组织机构的设置必须以业务流程为中心, 计划经济体制下则采取以职能为中心的设置方法。以职能为中心的机构设置彻底的割裂了政府业务流程, 使在具有不同职能与工作的部门和人员之中看不到政府业务流程。这既降低工作效率, 又会出现多头指挥的现象。以业务流程为中心有利于政府部门的精简, 使政府业务的处理流程更加快捷, 有效的提高政府绩效。政府业务流程再造应从整体的角度出发, 以整体流程最优化为目标, 安排整合流程中的各项目, 尽可能减少无效活动与环节, 使重组后的流程发挥最大效能, 有助于政府绩效大大提高。

摘要：本文首先介绍标杆管理法的形成过程, 并结合美国俄勒冈州政府绩效中标杆管理的成功案例, 来阐述西方国家政府绩效评估的成功做法对我国建设服务型政府、政府职能转变、改革行政审批制度及再造政府业务流程的启示。

关键词：标杆管理,政府绩效评估

参考文献

[1]周凯.政府绩效评估导论[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

城市管理经验交流材料 篇8

城市管理经验交流材料

一、实现城市管理法制化，是科学管理城市的必然要求。

法制是克服城市管理执法随意性的重要手段。目前的城市管理中随意执法的问题也比较突出。要解决这个问题，必须通过法制手段来规范、制约和调整。依法管理城市是保障市场经济发展的重要条件，优美的环境就是生产力，改善环境就是发展生产力。依法管理城市的任务就是美化城市环境、优化城市秩序、最大限度地发挥城市的综合功能，为经济发展和社会进步服务。依法管理城市是加强社会主义精神文明建设的重要体现。城市管理工作是两个文明建设的最佳结合点，是社会主义精神文明建设的重要方面。

二、实现城市管理法制化，必须建立和完善城管法规体系。

依法管理城市，必须完善城市管理法规体系。城管法律体系应该是一个“树”形的网络：一是由全国人大根据国家根本法和基本法的规定制定国家统一的城市管理法典，这是城管法律体系的“树干”。二是各省、自治区及享受立法权的城市，根据各地具体情况制定和完善相应的地方性法规和专项规章，这是城管法规体系的“树枝”。三是各市的城管工作部门根据城管的各项法律、法规、规章制定一般规范性文件，这是城管法规体系的“树叶”。依法管理城市，必须重点解决好城管立法的突出问题。

（一）是要加快立法进度，提高立法水平。

（二）是要明确规定主管部门，防止行政机关职权交叉和互相扯皮的现象发生。

（三）是应当赋于城管部门一定的强制措施。(四)是应当赋于城管部门多种行政处罚权力。

三、实现城市管理法制化，必须加强公民的整体素质教育。

提高公民的文明意识，是实现城市管理法制化的基础。必须重视市民的法制教育，增强市民的城管法制意识，提高文明素质，使市民理解和支持城管执法工作，才能顺利推进城市管理法制化的进程。加大宣传教育力度，是提高公民法律意识的重要途径。要组织形式活泼、内容丰富、群众喜闻乐见的宣传活动，大力宣传城管法规。全民参与是依法管理城市的根本保障。树立以人为本的观念，广泛开展群众性创建活动，发动群众都来做城市美容师，动员市民自已动手、美化家园。

四、实现城市管理法制化，必须建立一支高素质的城管监察队伍。

只有建立一支思想好、作风硬、纪律严、业务精、形象美的执法队伍，才能保证各项城管法律法规的顺利、正确实施，才能完成党和政府赋于的城市管理监察任务。依法管理城市，必须加强队伍素质的教育。首先，城管监察队员必须坚持学习马列主义，毛泽东思想和邓小平理论，学习江泽民同志关于“讲学习、讲政治、讲正气”指示精神，牢记全心全意为人民服务的宗旨。其次，要注重加强队员专业知识的学习，为准确执法、依法行政打下良好的业务基础。

五、实现城市管理法制化，必须加强城管执法监督

加快城市管理法制化的进程在建立一套完整的城管执法监督机制，以确保城管执法的严肃性，规范城管队员的执法行为。

规范城管执法行为，必须强化内部监督。要在城市管理机构内部建立执法责任追究制度，形成监督执法人员行使权力的严格纪律保障。

班组经验管理交流材料 篇9

班组是企业的细胞，是企业一切工作的基础和落脚点。目前原料丙班共有员工26名，其中大班长一名，区域班长3名。作为一个管理者，一个班组的领头羊，我认为我们自身首先应具有过硬的综合素质，要立足岗位，紧跟形势，对于生产工艺的流程，设备运行等应有一个全面的认知，同时掌握班组成员基本信息，具备一套完善可行的管理办法，才能成为一个合格的管理者。下面我就本班组管理经验做如下阐述：

一.不断提高对班组的认知。班组是企业安全管理的切入点和落脚点，是安全管理的基本环节，是有效控制事故的“前沿阵地”，是强化企业安全基础管理的重中之重。要把班组建设摆在重要位置，真抓实干，真正做到认识到位、政策到位、措施到位、管理到位，以促进班组建设工作的深入开展。

二.牢固树立安全第一的思想，始终将安全工作放于首位，一切工作向安全靠齐，充分落实安全不等同于一切，但一切要与安全同行这一理念，深入区域岗位，结合实际情况制定相关的班组安全管理规定，并充分落实。在作业过程中不间断的对危险源点进行辨识，落实好各项防范措施。在日常操作过程中严格执行标准化作业指导书，做好监督工作，认真学习APBE（0133）安全管理模式，不断提高管理格次。

三.从新职工入班开始，通过完善个人信息，对其家庭情况、个人特长、文化水平、健康状况等做好详细统计，为做好员工思想工作

打下良好基础。利用业余时间，围绕企业有关安全文件和岗位工种的操作行为准则进行培训，并坚持以自主培训为基础，以现场操作为重点，注重从思想上引导、从行为上规范，以提高新进员工的安全意识和操作水平。

四.规范班组的奖罚分配制度。班组内部建立规范、公正、公平、透明的职工个人考评分配方法，让有突出贡献的职工精神上受鼓励、经济上有实惠、政治上得荣誉，形成人人争先进、事事创佳绩的良好风气，并严格执行奖罚分配制度。

五.加强基础管理，完善基础台账。不断对各项台账、制度进行规范完善，认真详细的做好各项记录，及时对班务活动以及奖罚情况进行公布，建立考核奖励机制，充分激发人员工作的积极性，能动性和主动性，挖掘员工潜力。

六.落实“双述”活动，推进末位述职。为了积极落实“双述”工作的顺利开展，坚持从制度入手，要求员工认真进行学习，熟读熟记，并在班组开展“每日一述、每月一比”，每天班组中至少要有一人在全队班前会上进行岗位描述，强化员工学习积极性。每月根据末位员工考核细则，在班组内部进行一次末位员工的评定，并利用周二、五安全学习时间进行述职，通过对员工的安全思想教育，促使员工不断树立进取意识。

七.规范现场管理，落实“五化”检查。班组安全建设的重点在现场，重心在细节。现场生产、施工操作程序的规范化是安全生产的基本保障。“五化”工作的开展是一项十分重要的活动，对提高职工

业务素质，消灭“三违”行为有着不可低估的作用，通过“五化”活动的开展，确保人身安全和设备安全。

八.“抓责任意识、抓现场生产、抓作业安全”。在抓现场生产过程中，我们始终坚持劲往下使，眼往下盯，根往下扎，狠抓现场生产管理，坚持隐患发现到现场、落实措施到现场、处理问题到现场的“三到现场”。开展“人人都当安监员”活动，无论班长还是岗位工，每人班中都要检查当班的安全隐患，通过大家的共同努力确保班组的安全生产工作。

九.强化全局意识，提高操作水平。要求主控工必须熟悉现场，对生产现场有一个明确的认识，头脑中形成清晰的生产工艺思路。坚决杜绝在组织生产过程中干与工作无关的事情，加强信息的传递、反馈。大班长随时保持与主控工的信息沟通，及时掌握生产情况，解决在生产过程中存在的问题，确保生产工作稳定顺利。

十.做好员工培训，提高整体素质。班组的安全生产状态决定着企业安全生产的成效和经济效益的好坏。提高班组员工整体素质，提升班组安全管理水平，就成了班组安全培训的重点，及时组织员工学习《烧结厂各项安全规程》及各种法律、法规和标准，给员工灌输“学习工作化、工作学习化”的理念，通过对班组职工的现场培训、实物讲课、知识竞赛、岗位练兵、技术比武等，提高职工的操作技能，拓展员工的知识面，把班组建设工作提高到一个新的台阶。

绩效管理经验交流材料 篇10

一、文献回顾

随着股份公司的兴起和发展,公司的剩余索取权和剩余控制权发生了分离,企业管理层拥有剩余控制权,股东只享有剩余索取权,二者的目标函数并不一致,信息不对称时代理成本愈加明显。股权激励是减少代理成本的重要途径,传统理论认为赋予管理层一定的股权,可以使得其目标函数与股东的目标函数趋近,代理成本会相应减少,公司绩效会随之提高。但国内外对此的实证结果并没有形成一致结果。

国外关于股权激励和公司绩效的正式研究始于Jensen和Meckling(1976),他们认为管理层持股是解决代理问题的一个措施,管理层持股使得管理层与股东的利益更加一致, 所以二者应该是一种正相关关系。Loderer和Martin(1987)实证研究发现当管理层持有较多股份时,公司业绩并没有改善。Morck,Shleifer和Vishny(1988)得出:管理层持股比例在0%~5%的范围内,托宾Q值与管理层持股呈正相关;5%~25% 之间,二者成负相关关系;超过25%以后,二者成正相关关系。Myeong-Hyeon Cho(1998)使用500家制造业公司的数据,采用普通最小二乘法研究得出,内部股东持股比例在0%~7% 时,公司价值与内部股东持股比例正相关;内部股东持股比例在7%~38%时,二者成负相关关系;内部股东持股比例在38%~100%时,二者又成正相关关系。Mc Connell和Servaes(1990) 得出管理层持股比例与托宾Q值之间呈倒U型关系 。 Griffith,Fogelberg和weeks(2002)的研究支持了Morck,Shleifer和Vishny(1988)的结论,即管理层的持股比例与公司价值是曲线关系。

中国与欧美国家在公司治理、社会环境等方面存在重大差异,国内学者对中国上市公司管理层持股与公司绩效的之间的看法莫衷一是。周建波和孙菊生(2003)研究发现成长较快的公司的业绩与股权激励的强度成正相关关系。黄小花等(2004)实证研究表明,管理层持股比例在0%~4.41%时,公司绩效与管理层持股成正相关关系,在4.41%~32.88%时,二者成更强的正相关关系。而管理层持股比例大于32.88%时, 二者成负相关关系。何枫、陈荣(2008),实证发现公司管理层持股对公司效率有积极的影响。王生年(2008)实证检验发现管理层持股比例与公司绩效不成显著关系。杜兴强、漆传金(2008)研究发现:公司绩效管理层持股成二次非线性关系;通过建立单一方程和联立方程来分析两者的相互影响性, 发现管理层持股与公司业绩之间具有内生性。紧接着白俊、 肖淑芳、金田、刘洋(2012)实证得出在考虑到内生性的情况下,股权激励对公司绩效并没有显著影响,而公司绩效对股权激励有显著的正向影响。上述两篇关于内生性问题的文章得出的结论并不一致,也说明了在国内资本市场并不像国外那么完善时,考察管理层持股对公司绩效的影响就没必要考虑内生性问题。赵玉珍、张心灵、邹玲(2012)利用了2008— 2010年的国内上市公司数据,对股权激励和公司绩效关系的研究表明:从长期看中国上市公司股权激励能提高企业经营绩效。上述国内外的研究丰富和深化了我们对管理层持股和公司绩效的关系,但关于这方面的研究并没有形成统一认识, 国内外的学者的实证结果差异较大,由于国内外情况不一样,国内参照国外的有些实证做法并不可取。因二者的内生性问题并没有权威完善的解决方案,本文仅试图揭示管理层持股对公司绩效的影响,以期为公司的内部治理提供参考。

二、实证研究设计

(一)研究假设

美国著名管理大师斯隆曾说:“奖赏制度的作用之大,一点都不比我们在分散化的市场之间进行卓有成效的协调工作的效果差”。但管理层持股比例与公司绩效在理论上存在两种不同的关系:利益趋同观和掘壕自守观。两种假说并不是在同等条件下出现的。利益趋同观说的是,在两权分离和信息不对称的情形下,给予管理层一定股票后,管理层的企业主人翁感会增强,管理层与股东的利益汇聚程度提高,“牛人干牛事”,管理层的道德风险就会降低,公司价值会相应提高。Mehran(1995)就发现公司业绩随着CEO的持股比例增加而提高。而掘壕自守观认为,管理层与股东的目标函数并不一致,管理层经常会有意无意损害股东的利益,如果管理层持有较多的股票,他们就拥有更大的权力,他们的“野心” 也就越大。管理层持有较多股票时,过度的以自我为中心,同时来自外界的监督也会减少,这样管理层就有动机有能力去损害股东的利益去实现自身利益最大化。如Fama和Jensen (1983)实证发现,由于经理持有大量的股份,能够影响公司决策,他们的工资远远高于中层员工,持有大量股份的经理致力于服务自身的意图相当明显。另一方面,由于经理持有大量股份,在市场上被并购的可能性会下降,来自外界的压力减小,这也使得经理们的道德风险加大。

以此看来,“利益趋同观”和“掘壕自守观”是管理层持股与公司绩效关系的全面阐述,单单考虑一种影响难免有失偏颇。经过上述理论分析,本文提出以下假设:公司绩效与管理层持股比例之间呈三次曲线关系。

(二)定义变量

1.因变量

在公司绩效指标的选择上,国内许多文章采用的是净资产收益率,但是孙永祥和黄祖辉(1999)发现净资产收益率被操纵的证据,他们回归后发现样本中净资产收益率稳定在10%或略大于10%,说明了上市公司为了获取配股资格明显操纵了净资产收益率这一指标。另一方面,国外学者大多采用托宾Q值来衡量公司价值,托宾Q值是指公司市场价值与其重置成本之比。中国资本市场相对来说并不完善,计算托宾Q比率时难以收集到所需的财务数据,因而托宾Q值在国内显得“水土不服”,所以本文采用市净率指标(MBR)来作为公司价值的指标。

MBR=(流通股股数×每股市价)/ 净资产账面价值。

其中,每股市价为12月份21个交易日收盘价的平均值;净资产账面值为该年年末数。在回归模型中,本文取其自然对数来减弱异方差性。

2.自变量

管理层持股比例(MSR)为公司年报公布的高级管理人员(本文所指的高级管理人员包括公司董事会成员、总经理和副总经理、财务总监、总工程师、总经济师、总农艺师、董事会秘书、监事会成员)所持股份占总股本比例。

3.控制变量

影响公司绩效的因素很多,为了得到管理层持股对公司绩效的影响,有必要保持其他影响因素不变。本文控制了以下三个变量:(1)公司规模(SIZE)。公司规模越大,信息不对称问题突出,股东对公司的了解就更困难,管理层的行为很难监督,管理层很容易侵害股东的利益,相应的公司价值会下降。对其取自然对数可以减轻异方差性。(2)资本结构(DAR), 即资产负债率,公司账面总负债与总资产之比。著名的MM理论在有税情况下得出资本结构对企业价值有影响,并且负债比例越高,企业价值越大。但是负债比例越大,企业的风险越大,企业有陷入财务困境的风险,这样也会影响企业价值。(3)公司成长能力(GROWTH)。一般而言,具有不同成长能力的公司的股权激励强度是不一样的,低成长的公司激励管理层的欲望更强。而在资本市场上,成长快的公司更受投资者青睐,其市场价值可能更高;相反,低成长的公司,其市场表现相对应该较差。本文采用公司净利润增长率来表示该指标。

(三)模型

根据以上研究假设和变量定义,本文设定非线性回归模型如下:

其中:Y指市净率(MBR);C为截距项;α1、α2、α3、β1、β2、β3为回归系数;MSR、MSR2和MSR3分别表示管理层持股比例、管理层持股比例的平方和管理层持股比例的立方;μ 为误差项。

三、实证结果及分析

(一)样本及数据来源

以2012年数据为研究窗口,应用深圳证券交易所上市公司的数据,实证检验管理层持股与公司绩效之间的关系。考虑数据有效性以及统计口径一致,本文对数据的筛选如下:(1) 所选样本公司都在2008年12月31日在深交所上市;(2)考虑到其他股的数据的可获得性,本文只采用A股数据;(3)剔除股东权益为负的上市公司;(4)剔除公司主营收入非正数的上市公司;(5)剔除被出具非标准审计报告的上市公司。根据上述原则,本文选择在深交所上市的413家公司作为研究对象。

本文的研究共需要数据都来源于锐思数据库。各公司的股价采用各年12月份21个交易日收盘价的平均值。采用EVIEWS7.2软件进行回归分析。

(二)描述性统计分析

通过上页表2我们可以发现:LMBR值最低为 -0.4136, 最高为1.2007,平均值仅为0.3198,这与中国资本市场弱式有效有着紧密的关系。管理层平均持股水平仅为9.17%, 最高水平66.08%,与国外上市公司相比存在着时间上的滞后,如早在Morck,Shielfer和Vishny(1988)一文中,管理层平均持股比例就达到了10.6%,而在Short和Keasey(1999) 一文中,这一比例更是高达13%。在国内,刘剑和谈传生(2005)得出2003年管理层平均持股水平仅为0.04%。这说明了在2000年初国有股处于绝对控股地位的中国上市公司与西方国家从古典企业制度发展而来的现代公司在社会制度上存在着一定的差异。上页表3给出了变量相关程度,除了MSR及其平方项三次项相关程度较高外,其他变量不存在高度相关性。而MSRMSR及其平方项三次项相关程度较高是预料到的,后面的回归中三者具有统计显著性,说明多重共线性并没有造成MSR高次项的加入带来的偏误。表4中最后一列除MSR及其平方项三次项外方差膨胀因子(VIF)值都不大于5,说明它们不存在多重共线性。

(三)实证结果及分析

本文运用Eviews7.2对非线性回归模型的参数进行估计,回归结果(如表所示)。从表可以看出,以LMBR为因变量时,MSR、MSR2和MSR3系数都在1%的置信水平下通过显著性检验,其中MSR、MSR3的系数为正,而MSR2的系数为负,这表明公司绩效与管理层持股之间存在显著的曲线关系。另外,SIZE与LMBR负相关关系较为显著,这说明中国企业“大而不精”,规模越大反而经济效率反而越低,可能是由于规模越大的公司面临的管理问题更复杂,显示出管理效率低下。而财务杠杆(DAR)、公司成长能力(GROWTH)与公司绩效(LMBR)之间呈微弱的正相关关系,但缺乏统计上的显著性。

注:括号内为 t 统计值。*、**、***、表示在 10%、5%、1%置信水平下显著。

为进一步揭示公司绩效与管理层持股比例之间的关系, 对回归结果求一阶导数,其导数方程的判别式大于0,因此导数方程的两根即为以LMBR为绩效衡量指标的三次函数的两个驻点,分别为13.71%(LMBR在此点取极大值)和44.99% (LMBR在此点取极小值)。本文实证结果支持了Morck,Shielfer和Vishny(1988)的实证结论,即随着管理层持股比例的增加,管理层行为从“利益趋同”到“利益侵占”又回到“利益趋同”。也就是说,管理层持股比例在0~13.71%时,公司绩效随着管理层持股比例提高而提高。管理层的持股从无到有刚开始阶段,其在企业中主人翁意识逐渐加强,激励效果初显,代理成本会有所下降,企业业绩上升在预料之中。当管理层持股比例处于13.71%~44.99%这一区间时,随着持股比例的不断增加,利益一致激励作用逐渐下降,此时管理层会出现掘壕自守,持股的增多使其权力增大,以前自利的想法现在实现的可能性增大,为了自己利益损害股东及企业的行为增多,公司业绩下降变得可以理解。但当管理层持股比例超过44.99%而继续上升时,随着持股比例的不断增加,利益一致激励作用逐渐成为主导力量,管理层利益与股东利益越来越趋于一致,此时管理层会越发关心企业价值最大化。

四、研究结论及其现实意义

本文得出的结论对中国企业制定股权激励制度具有一定的现实意义。最后的实证结果表明了管理层持股是在一定范围有效的,超出一定范围进行股权激励会得到适得其反的效果,这就给出了当前企业进行股权激励的一个参考标准。另外,实证结果证明在中国上市公司中也存在国外学者发现的股权激励中的“利益趋同现象”和“掘壕自守现象”,那么对于那些管理层持股比例处于不合适激励范围的公司来说,制定与股权激励相配套的约束机制就显得很重要。

摘要：公司治理理论中股权激励问题首当其冲:在两权分离的情况下恰当的激励能够减少代理成本,增加企业价值;激励不足或过度会增加代理成本,影响企业价值。以在深交所上市413家公司为研究对象,运用非线性模型对上市公司管理层持股与经营绩效的相关性进行实证检验。结果表明二者之间存在三次曲线关系:管理层持股在0%~13.71%之间时,公司绩效随管理层持股比例的增加而增加;管理层持股在13.71%~44.99%之间时,公司绩效随管理层持股比例的增加而下降;管理层持股超过44.99%时,公司绩效再次随着管理层持股比例的增加而增加。实证结果对当前企业股权激励现实有一定指导意义。