电力成本

电力成本（精选8篇）

电力成本 篇1

浅析电力企业成本控制

摘要：随着我国电力市场改革的不断深化，国家电网公司相继提出“三集五大”体系建设及发展“坚强智能电网”的战略目标。电网建设取得远足发展，战略开放性的进一步提高，电力企业发展拥有一个更高的平台，电力市场竞争更加激烈。企业要立于不败之地，就需要不断增强自身的核心竞争力，电力企业成本控制薄弱已经严重影响到电力企业核心竞争力的提高，电力企业要增强自己的经济实力，就必须对自身的成本进行有效的控制，扩大成本与营业额之间的差距。

关键词：电力企业 成本控制 问题及措施

1.电力企业成本控制概述

所谓成本控制，是电力企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任，达到对经济活动实施有效控制的目的。成本控制的过程是运用系统工程的原理对电力企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进电力企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高电力企业素质，使电力企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

2.电力企业成本控制的必要性

在市场经济的条件下，随着电力市场战略开放性的进一步提高、电力市场准入门槛逐步降低，电力市场竞争将更加激烈。电力企业要想实现远足发展，就必须大力加强成本控制，不断降低产品成本，实现利润的最大化，提高核心竞争力。

3.电力企业成本控制的存在问题及产生原因 3.1企业成本控制思想存在滞后性

电力企业的管理者并没有对成本控制产生足够的重视，对企业成本控制的因素没有全面的了解，轻视成本控制的作用，且未立足于企业的整体制定出成本控制运营的科学规划，仅凭借自身经验和阅历做出决策，使得成本控制的工作没有发挥应有的作用。进而导致了企业不能正确进行资源配置，使企业不具备成本上的优势，从而阻碍企业的稳定发展;企业内部的工作人员缺乏成本控制意识，没有履行自己的义务和责任，没有形成团队精神。或者企业内部的工作人员普遍都会产生“成本控制是老板的事，而不关职员的事”、“成本控制是少数人的事，不是大部分人的事”的心理，这都会导致成本的控制工作出现问题，领导做出错误的决策规划，内部人员在工作中产生成本浪费、资源浪费等现象。3.2 电力企业成本控制机制不健全

电力企业在成本控制中对成本分析的重视程度不高，考核中只重视指标的对比，没有重视细节，而这种情况也就对于成本支出是否完成了既定的任务不能做出准确的判断；成本管理制度覆盖范围不全面，往往只重视煤耗、线损率、厂用电率等直接指标的管控，而忽视了如管理费用、劳动生产率等间接指标的管控。3.3 电力企业成本控制法制环境不完善

当前我国经济在飞速发展的同时，人们的环境保护意识也在逐渐增强，电力企业在运行中所面对的外部环境和内部环境的变化是非常大的，这就给电力企业成本控制带来了新的挑战。从电力企业所处的法制环境来看，国家根据社会的需要对税收政策、环境保护以及社会保障等做出了新的调整，这些法律法规的制定使得电力企业的刚性成本支出增加 电力企业的非生产性成本支出将会逐渐加重，给成本控制带来更重的压力。3.4电力企业预算管理执行不到位

在预算管理中电力企业员工并未形成规范统一的认识很多部门和职工认为预算就是对自己工作的监督，预算考核是对自己利益的损害。进而造成企业预算出现偏差；在预算管理中对预算执行阶段的重视不够。企业管理层随意干涉预算执行情况严重，造成预算目标难以实现；预算管理目标不实际，对于电力企业的实际发展需要考虑不足，预算管理中企业职工的责任意识不强，致使企业预算未达到其应有的作用。3.5电力企业采购成本过高

电力企业采购成本是电力企业主要的成本组成，当前电力企业电网建设中采购主要通过两个渠道进行的： 电力企业内部采购材料，一些企业往往对各部门需要的材料没有全面的把握，在统一采购的时候成本过高，导致电网的建设费用升高；通过招标进行采购，虽然招标在一定程度上能体现采购的合理性，但是电力企业现行的采购制度还是不完善的，招标的公开性不能达到有效保障。

4.电力企业成本控制措施

4.1加强对成本控制理念的重视并扩大成本控制的外延

对于以往的电力企业成本控制来说，认为生产成本是企业成本控制中最主要的方面，所以在成本控制中重点对生产成本加强控制。但是从成本的真实意义上来说，电力企业成本不仅包括生产成本，而且还包括后期的各种成本，企业之间的生产成本之间的差距是非常小的，决定企业利润的关键往往就在于企业的管理水平。所以在电力企业成本控制中要对其他的费用加强控制，在企业会计账目中将电力生产和经营过程中的所有成本计入总的成本中，这样能做到对成本的合理分摊，企业的领导也能通过会计账目反映的成本做出正确的决策。

4.2成本控制目标科学化、合理化

电力企业要贯彻落实科学发展观，提高企业的可持续发展能力。企业的管理者要根据不同类型的项目成本，进行检测和资源配置，确保成本控制公平化、合理化。制定各项指标时，要结合企业自身的情况，不要好高骛远，与实际成本相差甚远，将会出现成本记录弄虚作假，造成企业经营管理出现漏洞。现在的成本控制一般都是“秋后算账型”的，主要是事后成本核算，并没有起到实质性的成本控制。对电力企业资本性支出项目的事前控制主要是要做好工程建设项目实施前的调研、现场勘测、预算编制审核工作；事中控制主要是要做好项目实施过程的监督管理工作，及时与预算金额进行比照，超预算项目不予实施；事后控制主要是要做好建设项目的决算、结算工作，对超预算项目坚决不予结算、决算。对费用类项目做到事前控制主要是要严肃费用管理制度的钢性，从源头上控制费用的发生与否以及发生多少。所以说企业在制定目标之前，必须要对企业的经营情况进行深入的研究和分析，确保指标制定的合理化和科学化。

4.3健全成本监督机制、完善成本考核制度

4.3.1建立、健全成本监督机制，建立信息化支持平台

推进企业成本管理信息化工作，充分运用科学技术方法，结合加强制度创新和管理创新，建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统，对各项成本下达的指标进行监控，考核实现信息系统对相关成本的控制。由于成本控制是一个全过程的成本控制过程，因此需要建立强大的信息化平台来支撑它，对信息化项目进行风险控制，减少信息化项目实施过程中的恶不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率，充分利用信息化实现成本控制。4.3.2 完善电力企业成本考核制度

当前电力企业成本管理制度已经日趋完善，但是成本控制制度的执行力成为新的问题，所以电力企业在成本控制中要不断完善成本考核制度。电力企业要根据自己的成本管理目标，将各个部门联系起来建立完善的成本考核体系，然后通过对实际成本管理情况的分析，制定科学的成本考核指标。在成本控制中相关人员要对成本目标的完成情况进行监督，在监督的管理中不断协调各方的利益，保证成本控制的有效实施。另外，成本考核制度中必然要要相应的激励机制，这样才能形成相互制约的机制，在电力企业中形成全员的成本控制 局面，为企业获得较高的经济效益的打好基础。4.4积极采用各种先进的成本控制方法

在电力企业运行中要进行有效的成本控制在采购环节中还应该重视采购成本的降低。形成批量采购，实现价格成本的降低;在采购中要加强先进设备的采购，按照电力市场的未来发展趋势，选择有较长使用寿命的设备，减缓设备的更新换代，从而节省企业成本。另外，在电力企业成本控制中还需要积极采用新的成本控制方法。例如，可以采用全面的质量控制系统，实现零缺陷的电力产品供应，避免电力维修成本。

参考文献：

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[2]潘敏.电网企业成本控制问题与对策[J].中国期刊库.2013 [3]许爱田.浅析电力企业成本管理与控制[J].财经界.2010 [4]张娜.谈加强电力企业成本管理的几点对策.管理观察[J].2013 [5]邹红霞.探析电力企业内部控制成本存在的问题及对策.市场周刊[J].3013

电力成本 篇2

一、电力企业成本控制的现状

目前我国电力企业发展态势良好, 为国家电力事业作出了巨大贡献, 随着我国经济的飞速发展, 电力发展也必然要同经济发展相适应。而在竞争日益激烈的市场环境下, 电力企业成本控制方面的问题仍是制约企业长远发展的一个主要障碍。

1、受传统成本控制思想的制约

部分电力企业的领导, 对成本控制的重要性没有深刻的认识, 在成本管理方面没有制定相关的企业战略, 缺乏成本管理的长远规划, 因此容易导致短期行为, 不能形成企业长期的成本优势, 阻碍了电力企业的可持续发展。传统成本管理对决定成本高低的因素分析不全, 重视客观成本动因, 轻视主观成本动因。所谓客观成本动因是指那些影响成本变动的客观因素, 如煤耗、厂用电率等, 这些因素与成本间存在着一种必然的联系, 以往的企业一般只专注在这些因素上下功夫达到降低成本的目的。然而成本是由客观成本动因和主观成本动因共同作用的结果, 员工们的成本管理意识、团队精神、工作态度等主观因素在现代成本管理中也起到了至关重要的作用。但实际上, 成本管理往往被认为是少数人的事情, 是领导的事情, 员工的成本意识不强, 工作中的浪费现象时有发生。

2、成本预算管理不完善

由于不少电力企业普遍缺乏科学的成本管理观念, 仅关注成本的事后管理, 忽视了对成本的事前控制, 没有真正认识到全面预算管理的意义, 因此并未建立健全的预算管理组织体系, 其设立的预算管理委员会并没有充分发挥其作用, 同时, 企业也缺少独立、具有权威性的预算监督机构。从预算方法上看, 传统的增量预算编制方法假设以往发生的成本都是合理的, 一般都是以上期预算执行结果的实际数为基础, 结合预算期各种变动因素的情况, 加以适当调整来编制预算, 大大影响了预算的准确性。从预算执行上看, 有许多电力企业认为预算管理的重点是编制出科学的预算, 却忽视了对各部门的预算执行情况进行实时监控, 因此, 无法以其执行效果为考核标准对相关人员和部门做出恰当的奖惩, 削弱了员工进行成本管理的积极性。

3、成本考核机制不科学

目前不少电力企业成本考核机制不科学, 没有按照工程项目进行责任成本控制, 或者虽建立了责任中心, 但未对目标成本进行有效分解, 而且没有将成本责任和管理人员绩效挂钩, 没有完备的成本管理责任保障体系, 造成责任成本管理在企业流于形式, 起不到成本管理的作用。如企业总部费用与具体的工程项目费用不分, 在对以某个项目作为责任中心的成本控制进行业绩考核时, 把其不能控制的总部费用列支在内, 使得业绩考核不公平, 起不到应有的促进积极性的作用。

4、成本控制信息系统水平低下

由于电力企业自身的特点, 即全国各地都有工程项目, 各工程项目的财务人员在网络财务不发达的情况下, 很难确保该项目的成本发生情况及时汇报给总公司。目前电力企业已普遍使用电算化, 但信息化管理系统的建设却仍然落后于电力企业发展的进程, 尚未形成完善的成本控制信息系统, 也因此致使在现有信息系统下常常要考虑财务信息网络传输的安全性, 而使得企业不能及时顺利地做到总成本的优化和决策。

二、进一步完善电力企业成本控制的对策

随着电力市场竞价上网改革的进一步深化, 电力企业面临残酷的市场竞争, 甚至是生存的压力。提高企业的竞争能力, 降低成本费用是电力企业迫在眉睫的任务。

1、树立现代成本控制观念

成本意识是成本控制的基本落脚点。首先, 企业各级领导首先要重视成本控制, 充分认识到企业降低成本的潜力是无限的, 由重产量、重收入转到重成本、重核算上。企业领导只有认识到成本的重要性, 深刻地体会到成本是关系到企业生存和发展的大问题, 才能自觉地搞好成本管理。其次, 要树立全员成本控制意识, 使得员工以主人翁的心态做好成本节约的工作, 使各主管部门、生产单位的每一位员工都对各自的成本计划与成本支出引起重视, 将生产任务与生产消耗联系起来, 定期进行成本分析, 从而使全员成本控制落到实处。只有树立起员工的成本意识, 才能建立起控制成本的主动性, 才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。因此, 员工良好的成本意识是成本控制的必要前提条件。

2、全面推行成本预算管理

全面推行成本预算管理是电力企业成本控制的共识。预算是决策目标的具体化和量化, 包括预算编制、预算实施、预算差异分析三部分。预算管理有动态实时的特点。特别是实践中编制的预算几乎都是弹性预算或滚动预算, 不断对执行情况进行差异分析, 不断完善和提高预算编制水平和加强对管理薄弱环节的控制。建立全面预算管理体系, 首先应建立健全专门的预算管理机构, 为了加强企业各部门间的信息沟通和相互约束, 电力企业应从各部门抽调相关人员组成专门的预算管理委员会, 并由董事会直接负责, 以增强其独立性和权威性, 便与其在制定预算过程中能得到各部门的积极配合、获取有用的信息资料;其次要使用科学的预算编制方法, 不同电力企业的生产经营特点不同, 因此不能仅仅为了操作上的简便而采用不符合企业自身特点的预算编制方法, 如果企业的实际情况发生了较大变动, 应及时调整预算编制方法;同时要切实加强对预算执行情况的监督与考核, 为了将成本预算控制落到实处, 电力企业应设立独立、完善的内部审计部门加强对各部门预算执行情况的监督和考核, 通过对全面预算管理的执行情况进行定期审计, 以及时添堵成本管理漏洞, 对预算中不合理的地方做出调整, 并根据各部门对预算的执行情况, 把成本管理的责、权、利落实到每个职工, 把成本指标与工作绩效挂钩, 严格考核、奖罚, 以便发挥全面预算的激励作用, 通过预算管理的全过程来激发员工。

3、强化责任成本管理

通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现, 在实践中电力企业必须在明确责任的基础上建立完备的成本管理责任保障体系。具体应包括以下几个方面:首先, 工程项目经理或负责人要对整个工程项目的成本管理负责、要制定周密的成本目标管理计划、协调各部门和各个环节的关系, 杜绝由于不负责任造成返工等现象的发生, 并对整个工程成本指标的管理负责。其次, 由于电力企业每一项工作都必须由多个部门合作完成, 因此必须将预算管理的目标成本分解到每一个具体项目, 并进一步落实到各部门、各岗位, 甚至是每一位员工, 从而实行全员、全过程的成本管理体系, 以保证完成既定成本目标。再次, 工程管理质量监督检查部门要加强对工程质量进行跟踪监督, 定期或不定期地组织有关人员进行质量抽查, 确保工程施工质量, 并对由于本部门的监督检查不力等原因导致工程质量下降造成的经济损失负责。

4、大力发展成本控制信息系统

现代企业管理的突出特征就是利用先进的技术手段, 采用先进合理的管理模式改善现有的管理状况, 许多先进的管理思想也必须借助于计算机技术和网络技术才得以实现。因此, 大力发展成本控制信息系统, 是搞好成本项目管理的基础。成本控制信息系统就是把市场预测、物资采购、生产、财务、销售、工程技术等各个管理环节进行一体化管理, 把用户的需求、企业内部的生产活动联系在一起, 将作业流程看成一条价值链, 可使管理人员把更多的精力用在事前、事中的成本控制上, 为企业创造更多价值。

三、结论

目前, 全国电力供应形势日趋紧张, 加快电力的发展是唯一的选择。电力企业属于资金密集、技术密集型的企业, 面对日益激烈的市场竞争, 电力企业应从管理的高度去挖掘降低成本的途径和获取效益的潜力。企业的生存质量依赖于企业的经济效益, 经济效益又来源于严格、有效的成本管理。因此成本控制是企业发展的永恒主题。电力企业管理者应转变传统狭隘的成本观念, 结合企业的实际情况, 充分运用现代的管理办法提高企业的经济效益, 增强企业的竞争力。

摘要：随着我国电力工业的发展, 电力企业改革逐步深化, 电网建设速度不断提高, 规模不断扩大。厂网分开、竞争主体不断增多的背景下, 随着电煤成本的不断上升, 电力企业的成本控制工作面临着新的挑战。因此, 电力企业要在激烈的市场经济竞争中不断保持自身优势, 必须更新传统的观念, 改进成本控制方法, 不断提高自身的竞争力, 使企业不断壮大。本文在分析了电力企业成本控制现状的基础上, 提出了相应的对策。

关键词：电力企业,成本控制

参考文献

[1]王玉华:电力施工企业的成本控制[J].经济研究导刊, 2009 (5) .

[2]金玲:新经济形势下对电力企业成本管理的思考[J].电力学报, 2004 (2) .

[3]陆誓敏:浅析电力企业成本管理[J].现代经济信息, 2008 (12) .

[4]殷召新、朱涉世:降低电力企业生产成本的途径[J].安庆师范学院院报, 2006 (1) .

[5]王志坚:基层供电企业强化电力基建工程管理的思考[J].云南电业, 2008 (12) .

[6]何双:强化电力企业基建财务管理的思考[J].中国总会计师, 2007 (11) .

探究电力企业成本控制措施 篇3

关键词：电力企业；成本控制；企业效益

我国电力企业资产量在国际电力领域处于遥遥领先的地位，但企业资产量大，资产的利润率却远远落后于很多国家。由于电力行业的产品具有无差别性，决定了电力企业不能以差异化战略作为企业的发展战略，努力缩减成本开支，展开成本控制策略成为自然而然的选择。成本影响着企业的产值和利润，是制约电力企业发展水平的重要因素。

一、当前电力企业成本控制中存在的管理问题

（一）落后的成本管理理念

很多电力企业行业依然按照传统的管理理念来进行成本管理，把成本控制仅仅限制于生产领域，而忽视生产领域以外的其他因素的影响，这是一种狭隘的管理思想，电力行业的运行不仅仅只靠生产领域来支撑，企业的人力资源，产品的营销策略，系统监控措施的实施程度等都关系到电力行业的发展，对这些因素的控制和引导将直接影响到企业的发展速度，仅仅只看到电力企业的眼前利益，没有一个完整的发展战略，将给企业的可持续发展带来不利影响，改进落后的成本管理理念，建立系统科学的管理体系应成为电力企业管理的努力方向。

（二）成本预算流于形式

电力企业通过实行成本预算，可以对企业的运行实施进度进行监控，在预测现金流量与利润从而进行成本开支的控制。成本运算是电力企业进行资源配置的有效方式，预算是一种用来分配企业财务、实物及人力等资源，实现经营战略具体体现。然而在电力企业经营过程中，电力企业人员虽制定预算，但预算多流于形式，并没有真正发生应有的作用。在整个预算的编制过程中，由于与其他部门间缺乏交流和调查，造成各种信息不对称的问题，使得财务部门所编制的预算脱离于实际，由于缺乏必要充分的企业状况调查，对各种基层资料缺乏整理和分析，因而所编制出的预算就对成本的事前控制很难起到应有作用。

（三）落后的管理机制

企业的正常运营需要系统的管理机制，在电力企业发展过程中由于管理机制较为落后，最为明显的是企业的仓储机制，由于企业的供应网络搭建不合理，依旧沿袭着传统仓储运作方式，但这种运作方式已不能适应当前的物资集约化、精益化管理的需要。物品仓储方式仅仅是对于基本的物料进行分类管理，分类标准往往是以价格来进行划分，并没有按照产品的流通量、体积其他防护要求来进行归类，由于物品材料没有进行认真的分类和仓库分类，造成很多原材料如真空开关，金属材料，导线材料的严重损耗，造成成本的增加。

三、完善电力企业成本管理工作的策略建议

当下市场经济体制不断发展和完善，电力企业的竞争也更加激烈和透明，电力企业如何增强自身优势，提高市场竞争力的关键就是做好成本管理控制，就如何做好电力企业成本管理控制，提出以下建议。

（一） 坚持以效益为成本管理的核心

电力行业一直在市场中占据着垄断地位，缺乏竞争意识，企业管理者应冲破这种思维局限，坚持以效益为成本管理的核心，改革落后思想，不能只求产量、不计成本。各个电力项目应从细节抓起，产品从原材料到生产、检修、销售各个环节，坚持科学预算，做好成本控制管理工作，实现企业的最低成本，达到最大化单利企业效益的目标。

（二）提高企业职工的综合素质

生产高质量的产品是企业的一直追求。但如果企业职员本身专业素质水平不高，就会为企业增加很多额外成本，如质检人员专业知识缺乏等导致检修工作反反复复，增加了质检成本；在仓储管理中，因管理不善而带来不必要的损失，也会增加成本。因此应该注重企业职工专业素质的提升，要培养具有高度专业知识技能的人才，可以展开专业教育培训工作，对员工进行专业知识的教育培训工作，增强员工的成本管理意识。

（三）优化企业产业结构完善监督机制

电力企业要想在日益竞争的市场经济发展中生存，就要不断引进先进生产设备和技术，及时淘汰不适应社会发展的产业，这样才能节约劳动成本。在企业成本管理过程中做好监督工作，完善监督机制，需要事后检查与事中监督，及时发现出现的薄弱环节，可以弥补传统监督的不足，以促进企业成本管理控制。

三、结束语

电力企业关系到国民经济的发展，如何更有效的对企业成本进行控制需要电力企业不断的总结经验教训，引进其他产业的管理理念，积极面对现存的预算体制缺失、原材料成本过高等问题，不断建立各项体制，加强资金集中管理，实现电力企业成本的有效控制，促进电力企业能够长远发展。（作者单位：廊坊文安供电公司）

参考文献：

[1]曹兴华.企业成本控制中常见的问题及对策[[J].辽宁经济，2011，（04）.

[2]许爱田.浅析电力企业成本管理与控制[J].财经界，2010，（12）.

[3]张树林.关于电力企业成本控制的探讨[[J].内蒙古科技与经济， 2010.（20）.

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[5]陈建菊.我国企业内部会计控制的问题与对策研究—以重庆邮政企业为例[D].重庆大学，2004.

电力工程成本管理的论文 篇4

一、成本方面的管理在电力工程中所存在的不好现象

1.现如今企业越来越大，而在企业中有许多管理人员没有较强的成本管理意识，从而导致许多的电力企业的成本比较混乱，在大部分的企业中，绝大部分员工的管理意识很浅薄，他们甚至还是简单的以为成本管理都是由财务部门的来管理，其他的人没必要去管。

2.由于中国的大多数企业还是个发展的阶段，没有全面成熟的成本控制理念。在成本控制的过程中，经常只是在一些特别的成本事件发生后，才去对其进行研究和处理，这些往往是没有必要的事情，从而造成许多没办法去弥补的过失，同时在对事前和事中成本的控制重要性没有清晰的认识，没有去真正的做到些。

3.在企业中成本预算管理出现问题时候，没有及时去处理，缺少应有的执行力度。同时预算成本管理过程中出现违反规定的情况时，或者是成本的预算控制力度不够，对相关的责任人追究的力度不够，没有起到警告和威慑的作用。

4.材料管理问题突出。材料的浪费现象严重，在大多数的电力工程中材料的浪费的费用占到了整个工程造价的60%~70%，而材料的费用会直接的影响整个工程的盈亏。并且许多的电力工程在实施项目时没有明确的计划，也没有相关材料的使用制度，同时材料在仓库中有明确的记载而余料没有得到有效的回收利用，而且伴有偷窃的现象。此些种种导致材料的管理问题突出。

5.工资超过平均水平。现在都是由我国早已颁布的《电力建设工程预算定额第四册送电路工程》来确定送变线路的工程报价测算。在电力这个行业中，基本上定额的工资是31元/工日，一位普通的送电路工的为33.1元/工日。而现在这个规定早已被远远的甩开，现在普通的一个送变电的员工每天的工资都达到了70元以上，而临时工的工资取决于当地的工资不同，但是平均一般每天在50~60元，基本上都是高出额定的工资30%~80%。

6.建设场地费用的收取混乱。从很多的施工企业可以看出，施工的现场没有一个完整的调查研究，特别是当施工的时间比较少时，工作中往往存在许多粗放性，并且没有人员对此进行深入仔细的调查，从而没有发现其中存在的许多问题。同时对施工方面的政策没有仔细了解，不全面，因此会由于政策上的失误而走一些弯路，从而致使建设的场地的费用远超过预算。当工地中出现一些事故，需要给予他人一些赔偿的时候，对于此类人际关系的处理也有很大的困难。因为，根据相关的规定，在工程项目中自身利益受损害的时候，不能够直接与他们签订协议，而此时经常出现有些人不满意或者无法得到充足的赔偿的现象，当工程与他们染上扯不断的关系时，就会阻碍正常的工程进展，甚至会有人会趁个工程混乱的时候，狮子大开口，索要更多的钱，产生更复杂的纠纷，结果就会导致工程项目不得不因此而停下脚步，而当项目停工时，有时又会发生一些违反纪律的`的偷窃施工材料等一些损失事件。最后导致施工的无法正常运行，从而再次加大了对工程项目的投入资金。

7.招标的和实际所需的工作量不同举个例子，有一个电力工程需要做一个220千伏的线路工程，在工程进行公开招标时，给出了5万立方米的基面开立方，结果实际测量后，图纸中却是需要的8万立方米的施工基面，几乎超过预计的60%，而按照市场价土石方每立方米40元来计算的话，中标的企业在基业这一方面就需要多花160万的冤枉钱。

二、将电力工程项目中风险最小化的基本方法

在控制电力工程成本的过程中，要学会采用更多有效的方法，这样才能将成本牢牢的控制在自己手中，这是成本控制的过程中取得成果的可行之法。

1.尽可能的减少投标费用，在我们投标的时候有许多的开支，比如说，标书方面的开支，办公之类的费用等，在控制投标的费用的时候，主要是在投标的总额上进行严格的要求，并且要明确的规定开支的范围，并且有一定的执行力度，对于超过的人给予一定的惩罚，实施责任化的考察。同时在投标的过程中要列出所有的消费清单，这样会更好的处理招标费用的控制。

2.尽量去提高中标的概率，对于一好的电力工程公司来说，应该想方设法确保自己的中标率，也可以由投标公司出面，来保证本公司的投标质量，来增加投标的概率。

三、加强对过程的管理，减少工程的成本

1.在管理的过程中，责任必须到人，强化对责任成本的控制。项目责任成本的含义就是先确定项目没有任何利润，而决定项目管理是否更好是取决于它的执行结果利润的多少。

2.对于分包项目的方面，需要有强化的管理体制，刚开始需要对分包方进行严格的资质考察，同时计算出合理的分包工程造价，当确定好分包方，并且立即与相关负责人签订预期合同，同时执行质保金的扣留和预付一些工程款。在做这些的过程中也要对分包工程建立台账，并及时的记录由合同号，分包方进行结算的具体情况，发现漏洞要及时堵住。

3.每个项目都有设计、技术部门，而我们不能将他们忽略，充分发挥其的作用。要想发挥好设计、技术部门，最重要的就是找到导致费用超支的直接因素。同时要根据施工过程和施工进度的需要，对于施工时人员的安排方面，必须要合理细致，确保每一个人都可以得到充分的发挥，将人员能力最大化。

4.加强对采购材料的管理。要想控制成本，就需要对原材料的收购有详细的列表清单和开支计划，特别注意在对原材料的采购中产生的各种费用，这些都需要进行定量和定额的严格控制，保证成本能从最基本的地方得到实质的控制。这样才能保证对成本的优化控制。

5.尽量减少人工费，降低人工的开支，但是在此同时我们也必须要严格按照相关的法律法规，在能确保工程的质量和工期下尽量减少工人的工期来减少人工的浪费，从而降低所需成本。

四、总结

总而言之，我们要提高成本的管理意识，加强对成本的控制，在每次的施工过程中仔细记录每一个细节，做好每一个调研，将责任细化，避免不必要的风险。成本管理在电力工程中与电力工程的利益有密不可分的联系，是一个不容易去操作的一项工作，涉及到的方面也很多，但只要我们不断创新，加强改革，将管理提升到一个新的台阶，就能让每一个电力工程得到它最大的利益。

电力成本 篇5

标和价值所在[1,1G]。该指南作为项目管理理论中通用成熟的项目管理知识的总纲，对包括电力施工企业项目管理在内的所有项目管理业务活动都有重大指导作用。在

项目成本管理方面,指南将项目成本管理过程定义为项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程。

彼得斯霍布斯在《项目管理》中指出项目成本管理就是在规定的时间内,为保

证实现项目的即定目标,对项目实际发生的费用支出所釆取的各种措施。通过对项

目的成本管理可以实现对整个项目实施的管理和监督,及时发现和解决项目实施过

程中出现的各种问题。具体的来说,项目成本管理包括在批准的预算内完成项目所

需要的每一个过程,即资源计划编制、成本估算、费用预算和成本控制

国外针对施工项目的成本管理经历了多个阶段的发展,每个阶段对于项目成本

管理的侧重都不尽相同。

(1)标准管理阶段

标准管理阶段是项目成本由经验管理转为科学管理的重要过程。在标准管理阶

段,其主要思想来源于泰勒的《科学管理原理》一书,该项著作开创性的提出科学

管理的理念,首次将管理由经验上升为科学,项目成本管理最初的发展也是在该时

期逐渐形成标准成本管理的理念。

在标准管理阶段发展的后期,逐渐引入“标准成本”、“差异分析”和”预算控制”

等技术方法,通过建立项目成本支出标准水平的方法,将项目实际成本支出与标准

水平进行比较,从而明确成本消耗差距,以便及时采取相应的措施予以调节。标准

成本管理的理念与成本预算的理念实现了有效的结合,成为现代企业成本管理的重

要组成部分(2)目标管理阶段

目标管理阶段进一步推动了成本管理思想的发展。在目标管理阶段,其主要思

想来源于彼得德鲁克提出的“目标管理理论”。目标管理现在广泛运用与企业的各项

管理活动中,其主要理论是指在 展任何一项活动前,都应先确定目标,且将目标

有效分解成多项子目标并明确责任,从而形成一个目标体系,以此作为后续行动和

管理的纲领,确保任何一项活动都符合目标要求。目标管理理念在项目成本中的运

用主要体现在成本目标和成本计划的编制和分解落实中,确保成本控制不偏离目标

要求。目标管理理论与成本计划的有效结合,也称为现代企业成本管理的重要组成

部分。

(3)质量管理阶段

质量是项目的根本,随着工业生产的发展,项目种类和数量的增多,质量管理

已然成为企业提升竞争力的关键,与此同时,“质量成本”的概念逐渐也逐渐形成。

质量成本的理念与标准成本和目标成本类似,是指预先制定一个标准的或目标的成.9

国外研究现状

施工项目成本管理和控制在国外的工程建设中有较高的重视程度,国外管理者

和研究人员很早就认识到项目成本控制对施工企业的影响和效益。因此,在国外的

管理研究中,特别的将项目的成本控制视为一项系统工程对待,并设有专门从事项

目成本控制和研究的组织机构来针对这一特定领域进行理论和实践的不断研究。例

如,在美国有成本工程师协会、F1本有建筑学会成立的成本计划分会、英国的造价

师协会及丹麦的CBC系统等

基于对这种专业组织或协会的重视和认可,美国于1969年专门成立了项目管

理协会PMI(ProjectManagementInsitute),以专业的进行项目管理的各项研究。该

组织在1987年曾推出了项目管理知识体系指南PMBOK(Project Management Body

of Knowledge),该指南一方面对项目管理各项知识进行了界定,更重要的是提出项

目管理的目标核心是进度、质量、成本,这些基本的要素是项目管理必须达到的目

华北电力大学博士学位论文

本支出值,该值是指在保证产品或项目质量的规定水平时所需支出的成本。其根本

目的在于,运用质量成本核算的有关数据,通过对质量成本分析,找出关键问题，釆取切实可行的解决办法,从而控制质量成本的发生及各类质量成本的配置,改进

质量,降低成本,提高企业的经济效益

(4)战略成本管理阶段

“战略成本”的概念和思想形成于近一二十年,由于大型跨国企业的迅速发展，企业逐渐向多元化、技术化的方向转变,其成本管理已不在局限于固定的生产制造，而是外延至企业管理和业务的方方面面。同时,企业也越来越意识到成本管理对企

业提高利润、提升竞争力有着举足轻重的作用,因此越来越多的企业将成本管理置

于企业战略层面加以考量,从而形成了“战略成本”的理念。

战略成本管理强调从企业战略、规划的角度进行成本管理,将成本管理从事后

控制延伸至事前规划,且成本管理应强调与与企业的基本战略、企业的发展阶段相

适应,成本管理措施要与企业其他战略层面的经营、人力、开发等措施相匹配,与

企业的业务发展相配合,发挥促进企业发展的作用,而不做企业进步的绊脚石22]。

综上所述可知,国外在施工项目管理及其成本管理上的研究更为先行、更为科

学化和体系化,且不断随着时代发展及市场要求进行成本管理方式的探索与转变，一方面将项目成本管理定位于项目管理中的重要环节,一方面也提出项目成本管理

与项目其他管理模块的密切联系性,是与项目时间管理、项目质量管理、项目人力

资源管理、项目风险管理、项目采购管理等多方面系统结合并互相制约的。因此应

从全面的角度看待施工项目的成本控制问题,并进行系统的管理与优化

力的方法;王炳通(2008)在《浅论电力施工企了业的项目成本控制》中针对目前

电力施工企业工程项目成本控制中存在的问题进行了深入分析,并在此基础上提出

了相应的控制措施[23_27]。

(2)电力施工项目成本管理

在电力施工项目的成本控制和管理领域,我国学者也从各个角度和层面进行了

研究。李猛(2007)、包振海(2008)、张冰洁(2009)、贾佳(2009)等分别从电

力施工项目成本控制的模式、体系和方法等方面进行了深入研究;邱楓(2010)在

《鼎龙送变电公司工程项目成本管理研究》中创新性的从施工定额编制的角度进行

项目成本控制;陈奇力(2007)在《基于P3e/c软件的电力建设项目进度与成本集

成控制研究》中将信息化软件运用于传统的电力建设项目控制中。上述研究中,对

于电力施工项目的成本控制研究,或是从管理体系角度提出,或是从不同类别成本

定性化角度提出控制措施,而将成本控制作为系统研究对象,从管理体系和各类成

本定量化控制的研究较为缺乏[3-8,28_29]。

(3)人工成本控制

在人工成本管理和控制方面,大多数是针对企业整体的研究,特定针对电力施

工项目的人工成本控制的专门研究较少,多数都是在项目整体成本控制研究中针对 人工成本控制进行定性的描述。针对企业人工成本控制的研究,主要集中体现在三

个方面。

一是针对某一行业的人工成本控制的研究,其中刘德兵(2008)在《我国制造

业人工成本控制研究》中对制造行业的人工成本管理和控制方法进行了深入研究;

宋戈乐(2010)在《关于建筑企业人工成本的控制分析》中针对建筑企业项目

管理制和劳动密集型的特点,提出相应的人工成本控制方法;张树强(2010)

在《施工企业人工成本控制分析》中特别针对施工企业的人工成本控制进行研

究[30-32]

二是研究人工成本控制与企业人力资源其他管理模块之间的关系,主要是组织

优化与薪酬体系。狄煌(2007)在《企业组织优化与人工成本控制》一文中提出提

高组织效率是合理控制人工成本的有效手段[33];来彦容(2008)在《薪酬竞争力与

人工成本控制》一文中提出企业人工成本控制不应以牺牲薪酬竞争力为手段,而是

应当通过有效的人工成本控制提升企业的薪酬吸引力[34]。

三是研究弹性人工成本控制,以张莉、刘希宋(2001)、刘琳(2009)等为代

表,通过将西方经济学中弹性理论运用到人工成本控制中,在人工成本的弹性控制

方面及人工成本指标的解释和运用方面提出了各自的观点,并开创性地利用人工成

本的指标体系进行了弹性控制研究[35-36]。

(4)材料成本控制

华北电力大学博士学位论文

本支出值,该值是指在保证产品或项目质量的规定水平时所需支出的成本。其根本

目的在于,运用质量成本核算的有关数据,通过对质量成本分析,找出关键问题, 釆取切实可行的解决办法,从而控制质量成本的发生及各类质量成本的配置,改进

质量,降低成本,提高企业的经济效益

(4)战略成本管理阶段

“战略成本”的概念和思想形成于近一二十年,由于大型跨国企业的迅速发展，企业逐渐向多元化、技术化的方向转变,其成本管理已不在局限于固定的生产制造，而是外延至企业管理和业务的方方面面。同时,企业也越来越意识到成本管理对企

业提高利润、提升竞争力有着举足轻重的作用,因此越来越多的企业将成本管理置

于企业战略层面加以考量,从而形成了“战略成本”的理念。

战略成本管理强调从企业战略、规划的角度进行成本管理,将成本管理从事后

控制延伸至事前规划,且成本管理应强调与与企业的基本战略、企业的发展阶段相

适应,成本管理措施要与企业其他战略层面的经营、人力、开发等措施相匹配,与

企业的业务发展相配合,发挥促进企业发展的作用,而不做企业进步的绊脚石22]。

综上所述可知,国外在施工项目管理及其成本管理上的研究更为先行、更为科

学化和体系化,且不断随着时代发展及市场要求进行成本管理方式的探索与转变，一方面将项目成本管理定位于项目管理中的重要环节,一方面也提出项目成本管理

与项目其他管理模块的密切联系性,是与项目时间管理、项目质量管理、项目人力

资源管理、项目风险管理、项目采购管理等多方面系统结合并互相制约的。因此应

从全面的角度看待施工项目的成本控制问题,并进行系统的管理与优化。

1.3.2国内研究现状

近30年以来,我国的电力行业经历了迅速发展时期,电力建设行业也随之得

到长足发展。自上世纪80年代以来,电力施工建设企业在施工项目管理方面，始大量引入国外项目管理的先进经验,到90年代,逐渐形成较为成熟的项目管理 思想体系,并开始引入国外先进的管理软件。目前,这些先进的项目管理工具以及

软件在电力施工项目管理中已经十分普遍。随着施工项目管理逐渐从经验向科学

化、理论化的转变,我国学者在针对施工项目管理及施工项目成本控制方面均进行

了大量研究。

(1)项目成本控制

成本控制作为施工项目管理中的重要环节,我国学者长期以来在此方面进行了

大量研究。么立君(2003)在《工程项目的成本控制》中提出了工程项目成本控制 的基础性工作,成本控制的程序和成本控制的关键措施;李洪峰(2007)在《施工

项目成本管理研究》中从组织体系和业务流程建立的角度提出提升项目成本管理能

第1章绪论

标和价值所在[1,1G]。该指南作为项目管理理论中通用成熟的项目管理知识的总纲，对包括电力施工企业项目管理在内的所有项目管理业务活动都有重大指导作用。在

项目成本管理方面,指南将项目成本管理过程定义为项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程。

彼得斯霍布斯在《项目管理》中指出项目成本管理就是在规定的时间内,为保

证实现项目的即定目标,对项目实际发生的费用支出所釆取的各种措施。通过对项

目的成本管理可以实现对整个项目实施的管理和监督,及时发现和解决项目实施过

程中出现的各种问题。具体的来说,项目成本管理包括在批准的预算内完成项目所

需要的每一个过程,即资源计划编制、成本估算、费用预算和成本控制

国外针对施工项目的成本管理经历了多个阶段的发展,每个阶段对于项目成本

管理的侧重都不尽相同。(1)标准管理阶段

标准管理阶段是项目成本由经验管理转为科学管理的重要过程。在标准管理阶

段,其主要思想来源于泰勒的《科学管理原理》一书,该项著作开创性的提出科学

管理的理念,首次将管理由经验上升为科学,项目成本管理最初的发展也是在该时

期逐渐形成标准成本管理的理念。

在标准管理阶段发展的后期,逐渐引入“标准成本”、“差异分析”和”预算控制”

等技术方法,通过建立项目成本支出标准水平的方法,将项目实际成本支出与标准

水平进行比较,从而明确成本消耗差距,以便及时采取相应的措施予以调节。标准

成本管理的理念与成本预算的理念实现了有效的结合,成为现代企业成本管理的重

要组成部分

(2)目标管理阶段

目标管理阶段进一步推动了成本管理思想的发展。在目标管理阶段,其主要思

想来源于彼得德鲁克提出的“目标管理理论”。目标管理现在广泛运用与企业的各项

管理活动中,其主要理论是指在 展任何一项活动前,都应先确定目标,且将目标

有效分解成多项子目标并明确责任,从而形成一个目标体系,以此作为后续行动和

管理的纲领,确保任何一项活动都符合目标要求。目标管理理念在项目成本中的运

用主要体现在成本目标和成本计划的编制和分解落实中,确保成本控制不偏离目标

要求。目标管理理论与成本计划的有效结合,也称为现代企业成本管理的重要组成

部分。

(3)质量管理阶段

质量是项目的根本,随着工业生产的发展,项目种类和数量的增多,质量管理

已然成为企业提升竞争力的关键,与此同时,“质量成本”的概念逐渐也逐渐形成。质量成本的理念与标准成本和目标成本类似,是指预先制定一个标准的或目标的成.9

1.3.1国外研究现状

施工项目成本管理和控制在国外的工程建设中有较高的重视程度,国外管理者

和研究人员很早就认识到项目成本控制对施工企业的影响和效益。因此,在国外的

管理研究中,特别的将项目的成本控制视为一项系统工程对待,并设有专门从事项

目成本控制和研究的组织机构来针对这一特定领域进行理论和实践的不断研究。例

如,在美国有成本工程师协会、F1本有建筑学会成立的成本计划分会、英国的造价

师协会及丹麦的CBC系统等

基于对这种专业组织或协会的重视和认可,美国于1969年专门成立了项目管

理协会PMI(ProjectManagementInsitute),以专业的进行项目管理的各项研究。该

组织在1987年曾推出了项目管理知识体系指南PMBOK(Project Management Body

of Knowledge),该指南一方面对项目管理各项知识进行了界定,更重要的是提出项

目管理的目标核心是进度、质量、成本,这些基本的要素是项目管理必须达到的目

华北电力大学博士学位论文

针对施工项目中材料成本控制的研究,多为定性化、措施化的管理建议性研究。

其中,卢芳(2008)在《如何控制施工项目中的材料费》和王一帆等(2009)在《施

工项目材料费用的控制》中均提出从材料计划编制、材料采购和施工过程的全过程

角度进行施工材料费用的控制;周岩(2009)在《工程施工材料费用控制措施分析》

中提出通过加强施工现场管理,运用ABC分类法对材料进行存储管理,以此达到

材料成本的控制[37-39]。

(5)设备成本控制

在施工设备成本控制领域的研究中,多数是针对建筑施工项目的成本控制,特

别针对电力施工项目中 设备成本管理研究较少。在针对建筑施工项目的设备成本

控制研究中,栗日峰(2010)在《项目施工机械设备的选择与管理》中提出从设备

选择和使用的角度加强成本控制,提出从使用、安全、配件、维护修理和更新报废

几个方面进行机械设备的全面管理;张岩华(2010)在《如何加强项目施工设备的

管理》中提出从设备型号和性能的选择、设备使用顺序安排、设备维护保养等方面

进行控制

此外,在电力设备成本控制领域也有较多深入研究。董涛(2007)、王建(2008)、张媛(2008)、翟旭(2009)均从全寿命周期成本的角度进行电力设备成本管理和

控制的研究,其中董涛在《基于价值链的电力设备全寿命周期成本管理》中,提出

了从可研论证、设备采购、设备安装、设备运行和设备报废全流程的价值链角度对

设备进行成本控制;王建在《全寿命周期成本理论在电力设备投资决策中的应用研

究》则将设备的全寿命周期成本的理论有效的运用于设备投资决策中;而张媛在《基

于灰色系统理论的电力设备全寿命周期成本评估及模型》中则将灰色系统理论运用

到了设备的成本评估中;翟旭在《基于寿命周期成本理论的火电建设项目后评价研

究中》,将寿命周期成本理论和方法全面运用到项目整体评价中

综合国内外在施工项目成本控制方面的研究现状可知,目前在针对电力施工项

目成本控制与管理的研究,主要集中在两个方面:一方面多为从定性的、管理的角

度探讨项目成本控制整体体系的优化;另一方面,则多为从单一指标的角度进行成

本控制,如设备成本或材料成本等。而从整体体系化、定量化进行科学的电力施工

电力工程施工管理中的成本控制 篇6

摘要：随着国民经济的快速发展，电力工程的建设水平得到了一定程度的提升，电力施工企业也更加关注项目成本的有效控制。工程施工是项目建设中的重要环节，加强施工管理中的成本控制意义重大。因此，概述了成本控制的原则，具体探讨了提高成本控制有效性的措施。

关键词：成本控制;电力工程;控制原则;施工管理

近年来，随着电力工程建设的快速发展，电力市场的竞争越来越激烈。为了提高电力施工企业的经济效益，增强电力施工企业的综合竞争实力，成本控制已被广泛应用于工程建设中。在施工管理中开展成本控制，既可保证电力工程的施工质量，还可减少项目支出，并为电力施工企业的经营管理提供重要的物质基础，这有利于电力施工企业实现可持续发展。

1、成本控制的原则

1.1全过程控制

电力工程建设包括设计、监理、施工和验收投运四个阶段。施工阶段又分为前期查勘、编制施工方案、人员准备、物料准备、施工管理、竣工验收、成本控制等环节。从电力施工企业长远发展的角度看，应对施工过程中的每一笔费用加以控制。工程施工由多个环节组成，开展成本控制可对每一道工序进行成本预算，并制订合理的开支计划，从而严格控制成本费用，减少不必要的浪费。

1.2经济效益最大化

对于所有企业而言，以最低的`成本获得最好的经济效益，是其发展的最终目标。在施工管理的过程中，开展成本控制时也应以此为基础，遵循经济效益最大化的原则。该原则主要是指在保证施工质量的前提下，尽可能地减少施工过程中的开支，争取以最少的施工成本获取最好的经济效益和社会效益。

1.3动态控制

电力工程施工中常存在一些不确定因素，其施工成本会受到这些因素的影响。如果想提高成本控制的有效性，则电力施工企业应在施工管理过程中开展动态的成本控制。所谓“动态”，是指根据施工的具体情况，调整已经编制完成的成本控制计划，并对施工中的各个环节进行成本预算;借助现代信息技术，对施工过程进行信息化管理，提高成本控制的动态实效性。

2、成本控制存在的主要问题

2.1管理人员的成本控制意识淡薄

对于电力施工企业而言，有效控制项目成本可提高自身的经济效益，并为电力工程建设创造更好的社会效益。然而，部分施工管理人员、施工人员对成本控制的认识不全面，且成本控制意识淡薄。相关调查表明，只有极少数的施工管理人员将成本控制列入了财务管理的范围，多数施工管理人员并未考虑成本控制问题。

2.2施工管理缺乏有效性

施工管理中的成本控制包含2方面的内容，即施工材料成本控制和施工管理费用控制。目前，部分电力工程施工管理的有效性较低，施工材料普遍存在质量问题，常发生返工的情况，且因施工计划控制不严格，常出现窝工、延期完工等情况，进而对电力施工企业造成了的较大经济损失。

2.3成本控制体系不完善

谈电力基建项目成本管理 篇7

1 成本管理对电建企业的重要性

成本管理即对项目施工过程的投资进行分析, 以确保在最少的投入前提下获得最丰厚的经济回报。成本管理是减少项目支出, 增加回报的重要手段。通过对人力、材料的前期预算和控制, 在保证工期和质量的大前提下达到提高经济效益的目标。成本管理的发展是社会发展的必然要求。我国电力市场当下情况为国家电力一家独大, 虽然我国在电建成本管理方面有自身的处理方法和独特的经验, 在与国际先进的管理模式相比我们仍需要努力完善存在的缺陷与不足。

2 电力工程中存在的成本管理问题

2.1 团队创新意识淡薄

在高速发展的今天, 市场信息复杂多变, 创新及掌握最新科技信息成为企业发展的重中之重。企业要根据管理的基本原则, 结合企业自身的特点, 对企业原有的一些内部管理制度进行创新。实际中我们的创新力度不足, 尤其是以创新来提高企业管理水平的意识和能力欠缺, 使企业陷入缓慢前行的不良状态。

2.2 项目文化建设落后

企业文化是公司建设的形象“门面”, 引领企业的经济发展, 凝聚人心, 是一个团队大步向前和谐进步的指引措施。使项目团队更富有战斗力、执行力, 培养出有理想、有道德、有文化、有纪律的职工, 打造出更加辉煌的企业形象。在如今电力企业经济大发展的前提下, 企业的文化建设并未与经济并肩前行, 更加无法发挥指导性作用, 如此始末倒置的情形必然给电力企业成本管理带来莫大的阻力。

2.3 管理人员缺乏相应素质

电力基建工程的质量的核心内容是管理人员的素质, 管理的好坏对工程的投资、资源分配、企业效益起关键性作用, 是企业长远发展的生命线, 但是很多管理人员的管理意识薄弱, 缺乏严肃性、科学性、精益性的管理方法, 不能实现企业资源的合理优化分配, 不能够将正确的成本信息恰当的反馈给决策层。

3 改善电力基建企业成本管理的措施

3.1 强化管理意识

在经济全球化的大背景下, 企业想更加平稳的前行就必须强化管理层的管理意识, 深化创新思想, 确保每个控制环节的质量和效率, 保证企业经济效益的稳步提升。一方面是健全成本管理体制, 做出更加精细、科学的章程, 简化各部门的工作模式, 明确各部门的管理职能, 使工作效率提高, 真正找出拖慢企业发展的原因, 根据实际情况做出相应的整改, 确切做到哪里有漏洞哪里就有改革。另一方面是加强企业成本管理的文化宣传, 不定时的对员工进行企业文化的培训与讲解, 发挥企业文化在公司发展中的重要性, 不断提高管理层及员工的成本管理意识, 大力调动各部门员工在实际工作中的积极性和主动性, 完善各部门之间的交流与沟通, 保持信息的无间隙流动, 将成本控制文化渗透到整个企业, 各层面工作岗位都可以对公司的运营和所处环境有更深刻的了解和认知, 以此达到对外界环境风险的预测和控制。

3.2 增强对员工的引导

员工是实施决策层战略和决策的最终实行者, 员工的工作质量决定了最终的工程质量和成本的消耗。为提高职员的工作积极性, 可以设立一定的奖赏机制, 对在一线的工作者提供相应的补差奖励。对员工的素质进行监督, 对具有实干精神和吃苦精神的模范进行表彰, 不定期对管理人员进行审核, 对资格欠缺、工作懈怠、不能正确执行上级政策的人员给予撤换或辞退处罚。项目完成后对每个职工进行职能考核和责任追究, 解决遗留问题, 避免发生巨额亏损, 真正做到“有功奖, 有过罚”的管理姿态。职工的成本管理不能空谈, 不能脱离实际, 这样才能为项目的安全高效实施打下坚实基础。

3.3 借鉴先进的成本管理方式

随着时代的不断变迁, 传统的成本管理方式有时很难跟现在工程同步前行, 我国成本管理起步较国外晚, 所以在成本管理渗透到各企业中的今天, 成本管理的落后造成了经济效益的低下, 对企业的经营和发展造成了很大影响。这就要求我们不断地借鉴或引进新的先进的理论知识作为企业成本管理的指导, 以此来保证高回报的利润, 减少成本的支出。

4 电建企业成本管理的原则

4.1 节约原则

成本是经济的基础, 是提高经济效益的核心, 建立严格的费用开支标准和财务制度, 控制成本的开支范围, 在人力、物力、财力三方面实行成本的节约。优化施工组织技术, 减少任何不必要的浪费, 使项目在预算范围内最少开支的完成。提升管理水平, 做好各部门之间信息的高效流通, 在保证项目质量的前提下提高生产效率。

4.2 全面管理原则

对项目的参与涉及人员、部门、单位进行责任细分化制度, 明确各自职能, 明确每个环节所承担的责任, 确保整个工程不间断运行。对项目整个过程进行管理, 事前预算, 事中的核算与监督, 事后的考核, 从项目的开始至项目竣工收尾都要做出明确合理的成本管理。

4.3 例外管理原则

在每个工程项目的实施中都不可避免会出现一些不常发生的问题, 我们称之为“例外”。如材料市场的价格突然变化, 使工程支出骤然增大, 或者员工的伤病意外情况, 面对这些突发现象我们应该做出全面的分析, 深入调查, 并采用合理有效的措施弥补损失。

4.4 责、权、利相结合的原则

项目工程各部门负责一定范围内的成本管理, 在此基础上被赋予相应控制范围内的权利, 各部门环节通过履行自己的职责和权利保证工程项目的顺利进行, 竣工结束后相关部门对工程质量成果进行考核, 对行业成绩评估, 对各参与环节给予奖惩, 以此激发管理成员的积极性。

5 结语

通过以上分析我们得出, 在当下激烈的竞争环境下, 电力基建工程要采取更加高瞻远瞩的战略眼光, 不断提高管理阶层的管理意识, 运用奖罚并施的制度, 在秉承“责任分配到人”的原则下, 进一步创新管理方式、完善文化宣传, 这样才可以使我们做出更加安全、质量更优、成本更低、利润更大的企业项目。

摘要：从成本管理对电建企业的重要性入手, 总结了电力工程中成本管理存在的问题, 通过分析提出了改善电力基建企业成本管理的措施, 并给出了成本管理的原则, 以提高企业经济效益。

关键词：电力工程,成本管理,企业

参考文献

[1]马四海.浅谈施工项目成本管理存在的问题及对策[J].山西建筑, 2004, 30 (9) :100-101.

[2]李春燕.施工项目成本的管理[J].山西建筑, 2007, 33 (2) :250-251.

[3]全国建筑企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理 (修订版) [M].北京:中国建筑出版社, 2007.

电力成本 篇8

关键词：人力成本；人力成本会计核算体系；人力成本信息系统；人力成本管控组织体系

作者简介：张小研（1988-），女，山东聊城人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生。（北京102206）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0033-02

国内企业与世界其他国家地区具有相当大的成本优势，然而人力资源的流动性加大及外资企业的冲击等因素使得我国传统国有企业受到了前所未有的挑战，人力成本逐渐成为国有企业员工管理、总成本控制和利润提升的重要环节。有效的人力成本管控可以提高成本的投入产出比，提升企业内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度；成熟的信息管理系统；全面的数据信息以及一大批高素质人才，有条件在人力成本管控领域进行改革。

一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题

1.人力成本核算机制不健全

人力成本所包含的会计科目较多，核算过程非常繁杂，并且需要大量的原始数据及会计信息。我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算口径有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中极易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果准确度大打折扣。这就需要企业转变原有会计核算方法，实行以企业人力成本为核心的人力资源成本会计核算方式。早在20世纪80年代，国内学者就已对人力资源会计领域做出大量研究，提出一大批应用于实践的会计模式和相关理论，但是在中国企业、特别是在大型国有企业中，将人力资源会计理论应用于实际工作的例子少之又少。

2.人力成本分析不到位

全面的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够全面，无法及时准确地了解人力成本的内部结构和变化情况。

3.人力成本管控力度不够

人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标后期反馈没有跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。

二、建立国有企业人力成本管控体系的建议

人力成本渗透于企业日常运行的每个部分，上至企业高层管理者，下至一般职工，可见，企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为支撑。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直到目前为止，我国很少有企业建立起一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。

1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系

人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重視。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。[1]本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。

人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：

（1）将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。

（2）根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上；员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。[2]

2.建立以ERP为基础的人力成本信息系统

（1）建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。ERP系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统ERP系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将ERP中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。

（2）建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标（包括人力成本总额、人均人力成本），人力成本结构指标（指人力成本各组成项目占人力成本总额比例），比率型指标（劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重）。[3]企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。

3.建立人力成本管控组织体系

企业人力成本管控是一项系统性的工作，需企业各部门配合完成，因而在企业内部形成一个有序高效的人力成本管控组织体系是必不可少的。企业人力成本随着经济形势的变化及劳动供求关系上下浮动，需进行事前计划、事中控制、事后检查，对人力成本的变化情况实行全程管控。事前，由财务部门根据上年度成本数据及分析结果，预测本年度人力成本计划。事中，由人事部门以月度或季度为单位进行人力成本数据统计和汇总，超出年度计划部分，需给予重点管控。事后，由科技部门通过ERP系统，对本年度人力成本相关指标进行分析，人事部门根据各部门人力成本绩效指标执行情况进行绩效考核。

在初步建立人力成本管控体系的基础上，还需制定相应的制度对人力成本管控流程予以固化，对相关职责予以明确，并对相关统计方法进行规范。目前，部分电力企业已率先出台了人力成本管理办法等相关制度文件，对统计分析方式、人力成本范围的界定，人力成本指标等进行规范。笔者认为，企业独立制定统计标准，不利于人力成本管控在电力企业的发展，需将相关标准上升到行业高度，由电力行业建立统一标准，使得人力成本统计分析更加标准化，易于横向、纵向的对比分析。另外，电力企业还应提升人力成本管控意识，加强企业管理者对人力成本的重视程度，增加企业职工成本控制的意识和自觉性。

参考文献：

[1]尹树博.浅谈作业成本法在企业成本管理中的应用[J].中小企业管理与科技,2010,(4):16.

[2]忻依娅,梁巧转.作业成本法在计量人力成本中的应用[J].经济管理,2004,(2):51-55.

[3]张效科.企业人工成本分析与控制方法研究[J].会计之友(上旬刊),2009,(6):43-44.

（责任编辑：刘丽娜）