优衣库企业分析报告（通用8篇）
优衣库企业分析报告 篇1
优衣库企业分析报告
作者：姚昔希
一．内涵：
（1）定义：优衣库的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。价廉物美的休闲装“UNIQLO”是Unique(独一无二)和Clothing(服装)这两个词的缩写，以为消费者提供“低价良品、品质保证”的经营理念，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。迅销公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。
（2）理念：FAST（迅速）+RETAILING（零售）二．特点：
1.优衣库的主打是各种简单的基本款，质量好，性价比高是时尚“硬通货”
小背心、圆领T恤、白衬衫、小西装，基本上每个人的衣柜里都能找出这4种单品——即使其他衣服换了一茬儿又一茬儿，它们依然屹立；即使潮流刮起12级大风，它们也纹丝不动；即使外面的世界绚烂得像调色盘，它们颜色不改„„它们就是那样的基本，那样的放之四海而皆准，那样的无可替代。
2.鲜有打折 3.服装风格超长寿命，性价比高
4.对于把搭配视为人生事业的人来说，基本款要加配饰穿出属于自己的味道。
5.优衣库还经常推出各种合作款。其中既有可爱的Hello Kitty和Snoopy的卡通合作款，也有和Cath Kidson、Undercover等品牌的联名，更有安迪沃霍尔、草间弥生等艺术家的纪念款。被定位为“优衣库与全球各地设计师和艺术家共同合作的图案T恤”的“UT”系列，也是优衣库革命的重要内容之一。
6.品牌效果是显著的。据称每三个日本人就有一件优衣库的外套，而在知乎的一个“年入百万的有钱人穿什么”的回答中，不少人也都说自己“平时经常穿优衣库”。7.优衣库非常重视模特的选择。亚洲区找的是人气高居不下的“女神”全智贤不说，还请了法国传奇超模Inès de La Fressange出山，来做优衣库的联名款。只是同样是几十块人民币的衣服，穿在她们身上马上就有了一线大牌的效果
7.严格高标准
1.对自己以及员工的高水准。定位首先柳井正对自己很毒辣，他写过两本书，一本叫《一胜九败》，意思就是一个胜利是有九个失败堆积成的。还有一本叫《成功一日可以丢弃》，意思就是非常讨厌过去的成功。
曾说过“不会游泳的人，就让他淹死好了”。怕员工不理解，这位柳井正还把这句话做成标语贴在公司的墙上。
8.品质要求高
日本服装的品质监控是很厉害的，优衣库的品控则是变态级。
我看到一个数字，很惊讶。优衣库的服装很多是在中国生产的，业界的平均次品率一般是2-3%，优衣库则要求工厂把次品率降到0.3%。而且，优衣库评定次品的规则非常严格，比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的线头，也算次品
9.中间必死定律
柳井正颠覆了一个传统定律，一般做企业的都会遵循这个定律，要么做最高的，要么做最低的，中间不高不低的那部分最容易被干死。
一般看来，服装服饰分为两种：一种是超一流品牌，品牌非常好，价格非常贵；另外一种就是没有什么品牌，很便宜，质量也不好，两极分化很严重。
柳井正说：我就想做中间部分，价格比较便宜、质量和品质非常好。现在很多竞争对手也强调说，我们也拥有非常好的质量，价格也非常低廉，但是真正做到这一点的只有优衣库。
三．低价格也可以有高格调
1.高格调简单说，就是产品能够被炫耀的格调。一直以来，高格调只跟一个事情有关，那就是高价格。但是，柳井正打破了这一魔咒，超低价格，一样也有很高格调。
换句话说，做优质低价的太多了，只有做到有高格调又低价才够牛。（这是优衣库的革命意义）
其实，优衣库一开始进入中国是比较失败的，虽然打优质低价，但中国消费者最能认知的是低价格，就把优衣库跟班尼路、真维斯之类的品牌归为一类，被划入了屌丝阵营。
优衣库的办法就是提升逼格，把目标用户群定位于中产人群。
举一个优衣库提升格调的小例子，优衣库在香港的专卖店，招牌上的文字都是日文。日本人很不理解，说为什么？中国人就解释，让他们知道多说一次日文，会觉得你的价值会高一分，这一点很重要。
这个价值就是高格调。这一招，很多化妆品都在学，比如，像韩后等国产化妆品，为了提升自己的格调，故意把包装文字印成韩文。
2.做减法，大幅缩减SKU（库存量单位），靠爆品模式取胜。
柳井正有过一个内部宣言：利用最强的产品——因为最强产品将驱动一切。什么是最强的产品？就是，向顾客展示“购买的理由”。
日本优衣库研究专家月泉博曾经曝了一个优衣库的数据：500种。这是优衣库每一季度投放的新商品数，即便在优衣库的旗舰店，5000平米大的面积，也是500种。500种怎么了？
这是一个非常少的数字，跟其他快时尚品牌ZARA、H&M相比，优衣库的商品数不到他们的十分之一。
这种方式可以称之为“少品种大库存”。卖得好，就是一本万利。卖得不好，库存就会堆积如山。
3.拼设计。
就是靠一个很高大上的设计——全球旗舰店。这种全球旗舰店首先开在繁华的黄金位置，其次是店面面积很大，至少是标准店的两倍以上。优衣库会在这些店铺中投入最高水平的产品营销策略与视觉营销策略。举个例子，中国人最有高格调的消费，优衣库就把全球最大旗舰店在开在上海。位置在上海最繁华的淮海路，营业面积超过8000平方米，甚至被称为优衣库全宇宙旗舰店，因为太大了。
选择最大城市最贵的地段，轰轰烈烈开一家新店，吸引消费者注意，提高优衣库的知名度，关键是提升格调，之后再开出其他分店。
3.拼技术
优衣库的成长史，也是一个技术流爆品的发展史，简单看一下： 他实现了面料自主开发
2000年，推出超级爆品摇粒绒。
2003年，HEATTECH产品发布，这个系列后来大卖1200万件。
2004年，引爆女性用户的BRA-T产品发布。Bra-T将女性的内衣与上装（包括吊带衫、T恤、背心等）通过巧妙的设计工艺融为了一体，解除了纹胸内衣的束缚，轻松一件取代了传统文胸内衣及外衣的双重包裹，使得夏季女性着装获得空前的自由，也不再有漏出肩带的尴尬
2007年，保温性男女内衣发布。2008年，机洗不缩水的可机洗毛衣发售。2009年，超薄羽绒服发售。这些产品也在中国引发狂潮。
优衣库变态技术流的一个招数就是拼面料科技。比如，HeatTech纤维丝的截面分成圆形和六角星形，扩大了纤维表面积，隔出很多空气层，可以保暖排湿。
4.拼工艺。
优衣库完全是用奢侈品的标准生产一个平价产品，换句话说就是用999元的标准生产99元的产品。
优衣库甚至有一个专门的团队配合工厂改进生产流程，在中国，优衣库不一定会选规模最大的，但一定会选技术最强的工厂。很多工厂也愿意找优衣库，因为优衣库能保证产量，能够提供稳定的订单。比如一条优衣库的牛仔裤，才299。它竟然用的是赤耳丹宁，这是高级牛仔面料的代名词，比传统牛仔轻20%。
5．O2O
优衣库电商已经铺平了实物零售O2O的第一步，线上线下同款同价，也做成了第二步线上和线下的会员权益打通。对于消费者来说，他们只会想的是如何和优衣库这样的品牌商接触，无论是门店还是网店，他们可以实现A店购买，B店换货，C店退货，会员系统的成熟度远超中国任何零售品牌。
其他：
一.ZARA、H&M、GAP、Uniqlo 快时尚之间的对比分析（1）目前情况：
1.拥有快时尚巨头ZARA母公司Indetix集团，因为ZARA销量的大幅增长，使得他的个人财富在去年增长了17%。
2.曾经的时尚巨人GAP将要关掉北美175家门店，相当于其品牌总店铺数量的四分之一。3.而另一家快时尚品牌H&M，从其近期的财报显示看来，虽然急速扩张让品牌收入和销量均大幅增加，但是H&M的单店平均年销售额却在逐年减少。
（2）产品线分布
如果将快时尚服装的产品大致分为男装、女装和童装。
1.ZARA的产品分布相对平衡，然而H&M更加偏重于女装。可以用线上销售的产品做对比：ZARA的女装占40%，男装占29.5%，童装占30.5%；H&M的女装则为51%，男装仅占16%，童装33%。因此我们可以看到H&M的女装成为品牌发展的重点，这点从H&M的广告中也不难看出来。
2可以归结为品牌定位的消费者略有差异。ZARA的消费者较之H&M更加成熟，因此经常会有消费者为伴侣或者孩子选购衣服，并且ZARA的目标就是为了拉近T台与大众消费者之间的距离，因此不存在偏重于单一产品的品类上。然而H&M的策略更加偏向于商业化，追求更大的商业利益。而注重服装性能、面料以及服饰搭配的Uniqlo优衣库，一直受到追求自然舒适的人士的力捧，其产品分布女装约占48%，男装31%，童装约21%，也比较符合家庭女性消费的要求。Uniqlo优衣库通过色彩明快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色，在休闲和时尚之间开辟市场空间—那是生活基本需求与高于生活的期望之间的微妙距离。
Gap，宣称品牌是一个面向全家人的“服装超市”，夹在快时尚公司和经典时尚公司，或者说两者皆是的品牌，让Gap看似能够迎合追求时尚和经典的两类消费者，但也有可能因过于含混而不讨任何人的喜欢。相对一些其他快时尚时装品牌迎合消费者的消费习惯，Gap更倾向于改变消费者的习惯，“我们的产品更多聚焦在‘下半身’。一般中国人更换下身服饰的频率是20%。
（2）更新周期
1.ZARA是流行时尚的快速反应者，ZARA总部设计师团队会经常出席纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市时装发布会，从中汲取顶级设计师理念，于是在ZARA店内能看到很多大牌当季流行的款式，但价格不足其十分之一。一般，ZARA从设计生产到运输上架的时间不超过15天。所有门店一周2次新品到货，一个月换1次橱窗陈列，24小时处理来自全球近千家店的订单，72小时内保证货品从西班牙空运至全球任何一家专卖店，为了保证速度，ZARA一直坚持不计成本地使用空运。
2.H&M的产品从设计到最终生产的时间比zara晚了5天左右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%—50%。然而，尽管极力宣扬“平价时尚”，H&M还是屡玩跨界，邀请大牌设计师操刀，如2014年Alexander Wang X（亚历山大王）和 H&M的联乘系列就曾引起一番抢购潮。
3.优衣库的经营周期是以周为单位。一般周一、周二开营销会议、分析销售数据，周三开始滞销商品的清除和空缺商品的快速补货。这一套体系与优衣库运用娴熟的SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式）密不可分，这种模式是由末端门店信息来驱动：门店将接受到的信息快速有效地在第一时间反馈给工厂，工厂立即调整生产结构，不仅能避免多层渠道反应过慢的问题，还能有效保障畅销产品的市场供应。
4.时髦而平价，曾经是GAP的法宝，现在却被H&M和ZARA等拿来借用，并加上了新的制胜秘诀：快。抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，这个周期在H&M不超过20天，而GAP是90天。但GAP表面上并不着急，对时尚和流行的快速反应不是它的卖点，话虽这么说，但更时髦、更有设计感其实是GAP这几年一直希望做出的改变，与H&M类似的设计策略。
（3）降价补货区别 1.截止到目前为止，ZARA和H&M两个品牌线上销售的情况表现为：H&M有24.2%的产品在降价销售，其中9.3%的产品降价超过50%；而ZARA仅有3.2%的商品降价销售，其中0.2%的商品降价超过50%。此数据说明H&M相比于ZARA更加依靠高折扣打折来清理存货。2.对于轻奢品来说，过度依靠折扣清货会造成商品过度曝光和产品间的不良竞争，而这个道理同样适用于快时尚品牌。到目前为止，ZARA的补货率仅为2.8%，H&M为23.1%，两者都是以补充女装为主，由此可见，ZARA采用的策略是低补货率，少量降价；H&M采用的策略是高补货率，大量降价（无论是产品数量还是降价幅度）。
3.因此ZARA的这一策略用打折促销吸引低端消费者，清理库存，同时减少打折商品数量，同时也造成了新品“稀缺”和“抢购”的感觉，为新品的推出让出了道路。H&M的策略则更加稳健，虽然库存有较大压力，但是不断补充畅销商品再打折出售得以保证大量的营业收入，减少了新产品开发的风险。但风险有时也意味着效益。
4.Uniqlo优衣库也有着“限时特价”的促销方式：在某一段时间内（3天或者一周）将价格下调20元到50元不等，这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。
对于优衣库来说，迅销集团更希望创造一定的库存率，“这个比率控制在3%左右。”如果每个季度都做到清仓，实际销售损失非常大，SKU（库存量单位）不齐全，最终出现的情况就是打折，而良性库存能够保证涵盖主打的全部产品，保证重要货品齐全。而这也与Uniqlo主推“不会过时”的基本款有关。
GAP在定价与折扣上也有自己的策略。对于中国市场，GAP强调自己有30%的产品在中国生产，会按照“以成本来定零售价”的原则，定价不会太高。但就折扣来说，GAP似乎并不介意进军OUTLET，低至4折，甚至折上折的促销手段并不鲜见，还出现员工积极补货的情况，只是，这种销售手法是否会出现因消费者等候折扣而造成货物囤积，确实有待商榷。
建议：
1.虽然，每个快时尚品牌都有其各自的经营策略，但保持相对平衡的产品线，维持价格相对集中，同时依靠贴近时尚趋势，或消费者日常生活的产品以保持消费者的回头率，才是快时尚品牌眼下应该修炼的功课。2.产品更新慢相较于对时尚风潮具备超强及时反应力，只要新产品以低价销售一空后马上以新产品代替的H&M ZARA著名的快时尚品牌。优衣库力求布料的舒适感，长期专注素材的研发，新产品往往要花一年的时间来做企划，生产才能上架
解决措施：
1． 服装风格市场定位，保持简约的情况下,增加样板的数量和新颖性。服装风格可以根据不同年龄 层次的消费者而表现更突出的特色差异。比如儿童系列，可以着重体现活泼，舒 适的特点；青年男女装可以着重突出个性，时尚等特点；而老中年系列服装可以 着重突出成熟稳重，舒适简约等特色。2． 销售渠道创新
（1）积极品牌宣传，注重媒体渠道的创新、体验内容的创新以及沟方式的创新，强调虚拟现实的互动与社会化媒体的运用。在网络经济时代，创意成为营销 不可或缺的驱动力。重视创意的优衣库在今后必将会不断推出层出不穷的创意营 销来提高销售额来扩大品牌影响力。
（2）在销售环节上可以适当 “本土化” 一点，既可以不完全按照西方的方式，完全开放式的卖场购物选择在中国市场上存在一定的弊端，卖场设计不利于吸引 注重外观的潜在顾客群，可在其简约风格的基础上在外观设计上加以创新，根据中国市场的实际性来进行消费选择。
3、销售系统 可以建立更完备的销售系统，抓住不同消费群体的需求及品味。抓住消费者瞬息万变的品味，更加深入发展建立更加完善的营销系统。产品质量的稳定以及 良好的客户服务是打造全球化品牌的重要因素，因此优衣库在店面快速地扩张时，需要更加注重产品质量，完善客户服务系统。加强人才的培培养及员工培训。
4、线上和线下销售 网店和实体店铺的主次分明，建议根据网店经营效果，因地制宜。如参考网店在各个城市的销售情况判断优衣库品牌在各地的认可度和需求，进而有选择地 在一些二、三线城市增设实体店铺，在降低盲目开设实体店铺的风险和成本的同 时，也可以借助实体店舒适的购物环境及试穿服务等优势巩固在当地的品牌影响 力并优化购物体验。
优衣库企业分析报告 篇2
关键词：优衣库,品牌,SWOT分析,建议
优衣库作为现代都市的知名品牌, 旨在使所有人都能轻松地穿上优质休闲服。旗下服装富有现代、简约、自然、高品质且易于搭配的特点, 它所倡导的“百搭”理念为世人所熟知, 销售的服装适合任何年龄段的男女穿着。“衣服是配角, 穿衣服的人才是主角”充分突出了其以人为本的穿衣理念。
1 品牌的SWOT分析
1.1 优势 (Strengths)
1.1.1 适合百搭, 性价比高, 质量好
优衣库的服装多为基本款式、适合百搭, 价位较低, 产品适用性广泛。在经济危机到来之时, 奢侈品市场严重受挫, 但是仓储式可自由选购的优衣库却因祸得福, 优势尽现。同时, 品牌质量有相当好的口碑, 它在原材料的选择上十分严格, 之后再送到工厂进行加工, 在这个过程中也有专门的质量检查, 每一步都严格把关[1]。
1.1.2 协同优势, 注重服装搭配, 开发其他产品
优衣库销售的服饰类型很多, 不同的服饰之间有密切的联系, 优衣库积极利用不同服饰活动之间形成的协同优势。例如, 在以外衣为主打的基础上, 适当地配套一些休闲的内衣, 又如, 除了销售衣服, 在优衣库的货架上同时还有帽子、围巾、鞋袜等一系列的相关产品, 使之形成一个有效的业务体系, 主副业务相辅相成。
1.1.3 技术水平过硬
近几年, 优衣库成衣生产的据点逐步从中国扩展到了其他亚洲各国。在完成生产据点多国化、分散化的同时, 它还实施了确保商品品质的有效管理体制。优衣库不断向各合作工厂派遣技术工匠, 为其提供有力的技术支持。并通过工匠向工厂传授从纤维、纺纱、织布、染色、缝制、成衣到供应的一整套工厂管理方法。
1.1.4 SPA经营模式具有绝对优势
优衣库品牌几乎已经成为“优质、低价”的代名词。其经营上的最大特色是导入了食品快餐的经营理念, 主要体现在: (1) 店铺标准化, 依靠经营指南使店铺布置、商品、价格实现同一化; (2) 少品种大批量销售, 通过规模效益, 实现产品的低价格; (3) 仓储式销售, 节约了仓储成本, 减少了成本支出。而以上情况的实现, 不得不归功于从商品策划到制造、销售一体化的SPA经营模式[2]。
1.2 劣势 (weaknesses)
1.2.1 价格战在中国相形见绌
优衣库在日本、欧洲甚至是香港, 还能打上价格牌, 拥有大批量的成本优势, 靠低价带动市场, 吸引消费者。可在中国内地, 优衣库在全球其他市场攻城略地的又一法宝——廉价的时尚, 在中国内地市场又显得相形见绌。目前全球的很多服装品牌都会选择在中国代工。到处充斥着全球各大品牌从服装、鞋帽到内裤、袜子等全套A货, 只是用料和做工差点, 但款式加上LOGO与正品差别不大。中国特有的山寨文化和市场, 是目前全球其他市场无法比拟的。优衣库要和中国的山寨市场对抗恐怕单薄了些。
1.2.2 销售渠道较为单一
优衣库主要进驻中国一线城市和部分发达的二线城市。首先, 是店铺的选址具有局限性。因为很多二线城市的购买力可以消费得起优衣库的衣服, 而且优衣库本来就是大众化的衣服, 他的选址没有完全符合这一理念。其次, 优衣库主要进驻大型商场和设立专卖店, 没有打开多种销售渠道, 广告以及其他推广形式较少。
1.2.3 平价有余, 但奢华不足
优衣库定位于基本休闲款, 简约、大方, 涉及的消费人群和着装场合很广, 但是, 商品缺乏时尚感的问题也逐渐显现出来。如今, 服装已经不单是简单的遮体, 它更加体现了穿着者的品味、层次, 对增强自信, 愉悦心情都起到了不可忽视的作用。在时尚之风刮得如此猛烈的今天, 优衣库的局限性将越来越突出, 看来, 优衣库必须拿出真格的多样化对策, 强调高附加值, 才能重新吸引消费者。
1.3 机会 (opportunities)
1.3.1 世界经济环境和中国经济环境良好带来了机会
伴随着城镇化、市场化、工业化、信息化、国际化的不断深入, 中国经济的发展具备了强大的内在动力。国内市场潜力巨大, 国民储蓄率升高, 高新科技日新月异, 调整经济结构和转变经济发展方式的步伐也随之加快, 这些都为保持我国社会经济发展创造了有利的条件、奠定了坚实的基础。从而为优衣库在中国的存活和发展提供了广阔空间。
1.3.2 服装行业本身的性质, 发展空间大
无限宽广的市场, 持续上升的消费能力。服饰行业集中度较低, 发展空间巨大, 为优衣库的发展和提升提供了足够的契机。
1.3.3 大环境改变了优衣库的命运
2002年优衣库首次踏上中国的土地, 听说过ZARA、H&M这样的品牌的人还寥寥无几。由于优衣库在自己国内是大众化服装品牌, 因而在中国最初也定位为大众休闲服装, 这样, 它主要的竞争对手就是像佐丹奴、班尼路这样的品牌。当年, 和国内中低端品牌拼得你死我活直接导致了优衣库的滑铁卢。但是, 当H&M、ZARA、C&A等品牌相继进入中国, 快时尚概念产生之后, 优衣库才真正摆脱了和佐丹奴、班尼路等品牌的纠缠, 走上了一条康庄大道。
1.4 威胁 (threats)
1.4.1 其他品牌的冲击
上有快速时装的佼佼者ZARA, 下有虎视眈眈意欲迈向全球的众多中国本土品牌, 优衣库面临着两面夹击的境地。在优衣库众多的T恤中, 价格在100元以下的占了大多数。在这个价位中, 消费者还可以选择来自本土的众多品牌, 包括美特斯邦威、以纯、堡狮龙 (bossini) 等等。
1.4.2 文化差异造成困难
与中国文化和消费习惯的融合需要时间。日式的管理和观念较为僵硬, 灵活性不高, 以及营销方式不符合国人的消费习惯。
1.4.3 与淘宝合作带来的威胁
20 09年优衣库正式入驻淘宝, 从合作形式上看, 优衣库在B2C平台上秉承了其一贯的SPA经营模式, 但与目前线下实体直营店的SPA模式还是有本质上的区别。淘宝作为一个现有的电子商务平台, 所有权不属于优衣库, 使用权也不只是属于优衣库, 这在一定程度上会增加优衣库的运营成本、削弱企业的掌控力。
2 促进品牌发展的相关建议
(1) 产品方面, 提高基本款的时尚性。增加流行元素、流行面料和流行色等, 服装风格也可以随不同年龄层的消费者而表现出更突出的特色差异。
(2) 营销方面, 加大宣传力度, 使营销策略多样化。第一, 全面提升品牌知名度和理解度, 塑造品牌形象, 才能进一步拉动销售;第二, 增加店铺数量, 进驻二、三线城市, 也是一个良好的选择;第三, 建立完备的网络营销系统, 与淘宝合作固然有很大机会, 但是, 如果要深入发展可以尝试自行建立更加完善的营销体系, 以达到更好的效果。
(3) 销售方面, 与国内市场良好结合。完全开放式的购物选择与国人的消费习惯不能相融无间, 应该根据国人的实际情况, 有选择地进行指导消费。
参考文献
[1]周景艳.日本优衣库 (UN IQLO) 服装经营之道[J].吉林省经济管理干部学院学报, 2010 (6) .
优衣库试衣门带给服装企业的思考 篇3
一夜之间优衣库火了，准确地说是其试衣间。服装企业不能将其简单看作是一次公关炒作，更应该关注其背后带给行业的影响以及未来的发展动向。
拉开试衣间的撕逼大战
服装属于典型的体验式消费，衣服是否合身、面料是否舒服、是否与个人气质及肤色搭配，所有的重要购买指标都需要体验试穿才能有答案。在体验环节最重要的试衣间，现实情况是被企业忽略最多的。
很多服装企业店面建得富丽堂皇、衣服搭配赏心悦目，但当消费者拿着衣服去试衣间时，却很难高兴起来。要么空间狭小局促，碰胳膊撞腿是常有的事；要么是没有空调口，换个衣服出身臭汗，体验感全无；要么缺凳子，有凳子的也是很矮，坐到上面换衣服很不舒服；有的甚至连个像样的拖鞋也舍不得配；里面有镜子的更是少。生意好的时间，试衣间排队排长龙，哪里有心情、有时间去体验购物的美好，更别提在试衣间做点什么了。
通过本次“试衣门”事件，服装行业试衣间的弊端和影响力将成为消费者衡量服装企业的重要标准，亦会引发服装企业的试衣间大比拼。现在服装企业唯一能拿得出跟马云、刘强东比拼的也就是试衣间了。试想一下，如果有天马云、刘强东们研究出了网络试衣间，那才真是传统服装企业或渠道商的灭顶之灾。试衣间，传统服装最后的优势和堡垒，大家最好还是加强并保护好。
老套的服务模式该改改了
消费者为何购买服饰，是想让自己更漂亮，女孩子每天需要靠服饰来刷新自己的颜值。但服装企业的服务模式，还是由促销人员站在旁边不停夸赞消费者为主，是不是太老套，太被动了？漂亮的女孩子在试衣服时，为何促销人员不能给她们拍个照、合个影，上传到自己企业的网站或App上，这样即满足了美女们的虚荣心，又是品牌传播很好的形式。哪家服饰的美女多，自然是大家的首选。
当影楼和互联网靠美女天天刷颜值来提高关注度和吸引消费者时，服装企业却还是传统的找几个谁都不认识，面部表情几乎相同，离大家很遥远的模特做成华丽的、昂贵的画册来做传播。这有效吗？有几人会去翻看无聊的画册，根据画册来制定自己想要的服饰款式，直接扫码进入网站不是更好吗？进去以后如果能看过很多女孩子在秀你们家的衣服，那是多美的画面，对未购买群体的影响亦是很好的示范。再进一步想，如果能将这些信息很好聚合、形成有效服务管理，这不就是社群营销的基础吗？有了社群营销，互联网App终端不都可以建立并且很好运作了吗？这样，你的互联网营销也就应运而生了。很多事情没那么复杂，只是看你一步一步是如何走的。
做企业，确实很累，需要关注和加强很多环节。但我一直相信，关键时候做好关键环节，就是最好的营销、最好的运营。少关注些高大上，多关注购物细节才是市场决胜的关键。各位，行动吧，看看自己家的试衣间除了试衣还能干吗？
优衣库读后感 篇4
看完了优衣库柳井正的经营管理之道：店长是“最高经营者”后，首先被优衣库的一系列业绩所震惊，优衣库在现在服装业竞争激烈的今天，能够以高销售量脱颖而出，还能够平效位于榜首，不得不让我们对比之下看自己。对比我们目前的销售业绩及店铺经营的销售技巧和经验，明显对我们自己的不足之处及需要改进之处有了很好的对照。我们现在的不足只要自己能经常从日常销售中总结经验，在日常工作中比别人多思索一点细节，比别人眼里多做一点活，我深信不管用到哪个卖场，我们的销售都会上一个台阶。
时刻的牢记这两句话对自己来说会起到一个心理上及心态上的摆正及自己对顾客态度上的认识是很重要的！也难怪成了每个卖场顾客服务的原则！
手册里介绍销售全过程的五个步骤：迎接顾客、了解需要、推荐产品、连带销售、送别顾客。自己之前并没有太多的去注意过这个步骤的问题，只是按部就班的照以前的销售方式去做，没有做到用规范的方式去做，这点对我来说是非常需要熟识的。规范的用语，清晰的销售步骤是销售成功的前提条件！现在深有体会了！
记得有这么一句经典话语：全世界95%的人并不知道他们要什么。可见，这个95%市场是多少大！能好好的利用其中的一半我们业绩就会不一样了。
自己以前就是比较缺乏主动出击的激情，面对客户时，总想着顾客需要什么时会问自己的，有些看起来不是买东西的，自己也没有过多的去介绍。但是，有谁知道，买东西的人长得什么样？这点搞得失去了不少不该失去的客源。时刻对自己的工作充满激情，这是我对自己的现在要求！要燃起熊熊的信念之火，如乔·吉拉德认为的那样，两个单词非常重要：一个是“我想”，另一个是“我能”。
正如手册所说的：“成功的销售人员是自己创造机会，而失败的销售人员是自己等待机会”。
我记得世界销售第一的乔·吉拉德，说过：要推销产品就先要推销自己！推销出自己，面部表情很重要：它可以拒人千里，也可以使陌生人立即成为朋友。笑可以增加你的面值。乔·吉拉德这样解释他富有感染力并为他带来 1
财富的笑容：皱眉需要9块肌肉，而微笑，不仅用嘴、用眼睛，还要用手臂、用整个身体。“当你笑时，整个世界都在笑”。结合山姆会员店的“三米微笑”，可以看出，销售人员的表情销售也是销售成功的关键因素，这点自己做得还不是很好！
换位思考！我认为这是销售成功最大的诀窍之一！只要把自己的立场也站到顾客方面去换个位置想一下可能很多想不通或是想不到的结果就出来了！这也是自己销售过程中常缺乏用到的诀窍。我们有时劝人时常常这样说：“你得替人家想一下！换了是你，你会怎么样？”这不正是换位思考吗？换自己到顾客的位置上去想一下，可以使自己的思路更清晰，对顾客的了解的就更多！感受更多！
优衣库的成功之道 篇5
如果是丰田家的丰田章男，金融寡头孙正义，都可以理解，而掌管优衣库的柳井正从2009年晋升为日本首富，之后连续4年，除了2011，柳井正都保持了日本的富豪之位。
快时尚品牌
2012年，优衣库就成为了全球第四大快时尚品牌，位居西班牙快时尚品牌ZARA，瑞典快时尚品牌H&M和美国快时尚品牌GAP之后。
将柳井正推上日本首富位置2009年，《福布斯》杂志公布柳井正为日本首富，在随后的2010年、2012年、2013年他又叁度夺得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本软银集团CEO孙正义因手握约阿里巴巴7.8%的股份，取代柳井正，成为日本首富。
30年的时间都做了什幺?
其实优衣库最初主要是卖国外品牌，比如耐克、阿迪达斯等，之后柳井正受到美国休闲品牌GAP商业模式的启发，开始尝试仓储式自助购物方式，并设计销售自己的成衣产品，而且将“以市场最低价格持续提供高品质的商品”为目标。
1999 年，优衣库获得了成立以来最大的一次飞跃，得益于其明星产品“摇粒绒”fleece。到2000年，优衣库已经把摇粒绒衫卖给了将近1/3的日本人，优衣库也因次成为日本最大的服装零售商。这款摇粒绒产品同样帮助优衣库打入了日本以外的海外市场。优衣库的全球扩张就始于这一年。
2007年，日本塬宿开出UT旗舰店，佐藤可士和的“罐装T恤”设计让这个T恤系列摆脱了塬来的“大卖场”形象，开始变得时尚起来，之后优衣库也围绕UT做了不少文章。
2014年，UT被长尾智明(NIGO)重新定位为“新世代T恤”，推出约30个主题，1200多种颜色和图案，掀起UT风潮。
当然，它说它是个技术公司
优衣库可能是和技术走的最近的服装公司，相比“时尚公司”，柳井正更愿意把优衣库定位为是一家“技术公司”。因为将技术运用到日常服饰上，在柳井正看来，可以实现差异化和高附加值。
这几年风靡的Heattech同样如此，在日本，实际上很早就有一种与Heattech类似的面料被做成了运动内衣，但仅在体育用品商店销售，外形和质感也不佳。面对这一潜在市场，优衣库的做法是与合作多年的面料供应商、日本纺织巨头东丽(Toray)一起，克服工艺障碍，将这款专业面料运用到大众商品中。 Heattech的研发，始于2002年，到现在为止，仍在不断进化。
优衣库每一款具有技术含量的“爆品”，背后都有来自东丽研发团队作为支持。在1998年优衣库还是一家小公司时，柳井正曾拜访东丽公司塬会长前田胜之助，并达成合作。2006年，优衣库和东丽签订战略合作协议，正式组建 “次世代塬料开发团队”。由优衣库和东丽双方的员工组成，主要研发各种新型的衣服塬料。
从摇粒绒、轻羽绒，再到Heattech，优衣库的“技术商业化”路径都是把塬来价格高的，某方面性能强、但甚少用在日常生活服饰上的材料，通过和材料供应商的一起研发，降低成本，创造一个新的市场。
优衣库的竞争力
优衣库近10年的坪效(每平方米销售额)都基本在100万日元，而最高峰时的2001年，约是全球坪效最高的苹果零售店的1/3，而现在的坪效也基本和美国轻奢品牌KateSpade相当。这对于平价优衣库来说，是相当不错的表现。
1998年摇粒绒产品上市。这种面料早先为国外厂商垄断，进口成本很高，在其它服饰品商店的摇粒绒夹克通常售价是5900日元一件。优衣库经过和面料供应商日本东丽公司的合作研发，降低了成本，以2900日元进行销售。
1998 年塬定600万件的销售计划，结果销售了850万件。凭借这样的巨大成功，1999年时优衣库制定了1200万件的销售计划，同一款式开发出15种颜色，同时更以1900元的超低价作为主要卖点，在当年冬天销量达到2600万件，创造了日本服装史的奇迹，优衣库也一跃成为日本最大的服装零售商。
它具备什幺样的竞争力可以做到如此?
“性价比高”
不管是在日本、美国还是中国，如果你去问消费者对优衣库的印象——事实上，优衣库的确做过这样的品牌调研，基本上是一个完全一致的答案——性价比高。性价比高往往意味着大多数人都“买得起”，质量不差，品味不low。
它的设计总监、也是前叁宅一生首席设计师泷泽直己曾对媒体表示，当一件大衣的单线缝边比双线缝能够花费的时间少20秒时，优衣库就会选择单线缝边。优衣库的设计是要做减法，最后只剩下需要的，比起“时尚”感，优衣库更注重的是产品的功能需求。这解释了优衣库为什幺卖各种基本款，同样也是优衣库价格那幺便宜的主要塬因。
“我们不谈服装设计，我们谈店铺设计”
一个有趣的地方是当优衣库说到设计的时候，它经常是指它的店铺设计。这在很大程度上要归功于设计师佐藤可士和。
2005 年，柳井正聘任佐藤为创意总监。他为优衣库做的第一个工作便是设计纽约旗舰店。为了能够在休闲服竞争激烈的美国市场脱颖而出。除了醒目的正红色logo替代塬来的暗红色，佐藤在店铺设计上用了具有强视觉震撼力的陈列方式——在新旗舰店，同一色系的POLO衫组合成一面彩色墙，气势压人。美国媒体当时对这个旗舰店的评价是“前所未有的张扬”。
这之后成为了优衣库店铺固定的设计风格。2007年4月，完全体现这种设计理念的日本UT旗舰店在塬宿开张，佐藤把每件T恤装在一个圆筒形红盖塑料罐里，500种T恤整墙陈列出售。这就是他有名的“罐装T恤”设计。它既可以节省店面空间，减少店员折叠衣服的辛苦，最重要的是还为顾客带来了新鲜感受。UT也是从这时候开始逐渐成为一种带有时尚元素的单品。
优衣库也在2005年之后开始实施 500平米以上的大店化策略，各种旗舰店是个突出表现。2010年，优衣库在上海南京东路开出了第4个全球旗舰店。佐藤亲自担任了这个占据了叁层楼空间的店面设计工作。他在橱窗内设置了一批悬挂式人偶模型，这与他在推广UT产品时做出的“罐装T恤”有着同样新奇的创意。截止到2014年4月，优衣库在全球的旗舰店已经达到13家。
值得一说的是，优衣库一开始在日本并不被认为是一个时尚品牌，而是在海外扩张的过程中，这种新颖的旗舰店店铺设计和陈列方式被认为具有时尚感，之后优衣库又把这种设计理念反过来用到了日本店铺上。可以说，优衣库是从海外市场变得时尚起来的。
除了佐藤，优衣库同时还拥有一支大牌到令人咋舌的设计师团队班底：设计总监、塬叁宅一生设计总监泷泽直己;创意时尚总监、LadyGaga的造型师 NicolaFormichetti;全球调研及研发高级副总裁、塬PoloRalphLauren等多家公司的高级买手胜田幸宏;UT品牌创意总监，塬 ABathingApe创意总监长尾智明(NIGO)……
“反应快”
从T台到店铺，Zara只要30天左右的时间，堪称业界典范。对于不跟T台风的优衣库来说，从一个idea的产生，到最终铺货，最快也可以做到1个月。优衣库甚少向媒体透露有关供应链管理方面的信息，《好奇心日报》此次联系采访被告知涉及太多“商业秘密”。
根据市场研究公司Gartner公布的2014年供应链管理公司Top25榜单(TheGartnerSupplyChainTop25)，Zara母公司 Inditex和H&M分别位居第11、第13。优衣库并未进入此榜单，而单就“库存周转”这个单一要素来，Inditex和H&M分别为90天和100天。优衣库财报披露的这个数据只有83.72天。
优衣库门店的快速调整却是业界少有的。优衣库门店店长有很大权力，店长可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、甚至连广告宣传单的内容等也可以自主决策。
一个典型的案例是，每当发现门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。当天提出的需求，下午就能收到反馈，第二天就能以变更后的价格进行销售。这也是消费者觉得“优衣库似乎经常有降价活动，但又说不好什幺时候降价”的塬因。
除店长决策外，优衣库的客户中心每年还会收到约7万个直接来自顾客的反馈意见。总公司会根据建议，对产品不断进行改良和开发，如增加某些型号、颜色或功能等。比如，优衣库的Heattech就是在顾客意见的不断反馈中，逐渐从基本的防寒保暖，做到了防静电，到目前在女装品类中增加山茶花油、实现保湿功能。
优衣库关键是制造了一种“基本款”文化
优衣库不喜欢把自己称为“快时尚”，更愿意接受“介于时尚和基本款中间”的这个说法。这两个概念的微妙差异是后者相对于传递时尚元素，更倾向于满足消费者的实际需求和自我搭配。
你对优衣库是不是有这样一种感觉：单件看貌似都不怎幺样，但穿搭在一起还不错?这其实也是优衣库能够快速成长为全球第四大快时尚品牌的塬因。从增长率来看，优衣库是最近几年增长率最快的快时尚品牌。
抓住了中国正在庞大的中产阶级群体虽然中国目前是优衣库最大的海外市场，但优衣库最初在中国的发展并不顺利。优衣库2002年进入中国时直接被移植过来的 “以市场最低价格持续提供高品质的商品”的定位并不奏效，因为那是日本的低价，中国是另外一个概念，所以门店也是持续亏损。
而中国的中产阶级人群也在快速增长，就如同1980-90年代的日本一样。目前，优衣库超过一半的海外营收都来自中国市场。
抓住了制造业在东亚的机会
近30年来，全球纺织服装业的生产格局已经发生了根本变化：发达国家的纺织和服装业开始衰落，生产倾向于向发展中国家转移，特别是东亚。
东亚低廉的劳动力，依然是吸引美国、日本这样的发达经济体投资服装生产的主要塬因——1975年，美国的平均工资为3.79美元/每小时，而香港地区为 0.75美元/每小时，台湾为0.29美元/每小时，韩国更低至0.22美元/每小时。这些国家和地区通过不断提高产品质量、进行弹性生产和发展时尚商品，很快提高了生产效率，并且提供了质量好但价格相对较低的产品。
从20世纪80年代开始,为了应对美国和其他欧洲国家强加的配额限制，东亚的服装制造商把生产逐渐转移到了亚洲其他不发达国家，包括中国、印尼、泰国、巴基斯坦、斯里兰卡和越南。目前，中国是世界第一大制造业国家，为世界贡献了20%左右的制造业产出。
优衣库的商品中90%为中国生产。以中国为中心，拥有50家合作商，总计60家工厂。而随着中国劳动力成本的提升，优衣库也开始将工厂向东南亚转移。2010年，柳井正决定将孟加拉国等国的工厂数量提高到总数的1/3。
在这30年中，优衣库经历过2次经济危机，经历过衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把其商标剪掉”的尴尬，经历过销售额和品牌认知度一起下降的2005年的惨败。而它没有错失的那些关键的市场机会，以及自身形成所形成的竞争力让它成为了全球成功的服装零售商之一。
柳井正的下一步，也就是他在1990年代就放下的狠话——优衣库会超过GAP，那幺海外市场，尤其是欧美市场，看来势必是得拿下了。
优衣库的竞争优势十分显着，这也是其可以在国内获得颇高关注度的塬因，主打价格优势，品牌发展策略也早早的制定好了，相信在不久的未来，优衣库的发展速度会更惊人。
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优衣库企业分析报告 篇6
摘要:随着社会的快速发展，很多服装行业传统经营方式面临着淘汰的危险。而优衣库，一家二十年前日本的一间小公司，却通过独具一格的创新战略做成了全日本排名第一的休闲服装品牌。在2009年，优衣库集团不仅没有被刚刚过去的金融危机洗涮，同时也实现了同行业财富增长的神话！本篇论文旨在研究优衣库快速发展的因素，相信可以对我国服装行业有所启示。
关键词：优衣库；创新；营销
目录
一．引言------优衣库简介......................................................................3 二．优衣库的创新战略..........................................................................4 1.营销创新..................................................................................4 2.产品创新..................................................................................4 3.管理创新..................................................................................5 三．优衣库实施创新战略的成果..........................................................5 1.形成独特的产品定位与风格...................................................5 2.走在时尚前沿的服装设计.......................................................5 3.不停止的服装生产线...............................................................6 四．优衣库的创新战略对中国服装企业的启示...................................6 1.以顾客为中心研发新产品.......................................................6 2.敏锐洞察，重视研发...............................................................6 3.创新形式创新内容...................................................................6 五．结语.................................................................................................7 附件1---战略管理课程论文评分表.......................................................8
一．引言------优衣库简介
优衣库的英文名是UNIQLO，它创立于1984年，是日本排名第一的休闲服装品牌，公司一如既往坚持将现代、简约自然、高品质的商品提供给全世界消费者的理念，而其所倡导的百搭理念，也为世人所熟知。它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。
二．优衣库的创新战略
1.营销创新
大凡去优衣库店铺买过衣服的人都知道，优衣库的产品在外表上是找不到任何图形商标的，也就是说买了除了优衣库的买主知道该衣服是什么品牌之外，别人都不能从优衣库的服装外表上看出个端倪来。但没有品牌商标不代表该公司生产的服饰质量差，相反，简洁的设计、高质的做工都丝毫没有影响到优衣库服装的销售。
优衣库的另一个营销创新就是店铺的选址和设计了。有留意的人都不难发现，优衣库在世界上各个国家都是把店铺开在最黄金的地段。在法国，优衣库却把店开到了巴黎最为繁华的商业街，店铺的面积多达2150平方米，光店铺的租金高达每月几千元人民币一平米。不仅如此，除了选在超级黄金地段外，优衣库还偏爱大面积的店铺来搞营销。例如在美国，优衣库开了间3300平方米的旗舰店在纽约百老汇的对面；在英国，优衣库是在了伦敦开了一个三层楼的超级旗舰店；而在日本，优衣库更是把店开到了奢侈品牌爱马仕店铺的对面。
2.产品创新
2002年，当时日本很多老牌的百货商场都先后推出了和优衣库相同款式的服装，甚至有一些的价格比优衣库的还低。但董事长及时意识到，对于客户来说，比价格更难拒绝的不仅仅是价格，更重要的是设计，海量的设计！为了使公司走出低谷，优衣库开始在原有服装舒适的基础之上把时尚元素带进营销方案，并与时尚杂志合作开发联名的商品，还有重金邀请世界各地的明星来代言，这就迅速地宣传了优衣库的品牌。不仅如此，公司还邀请其他著名的设计师来联合设计，以每年夏天推出的印花T恤衫为例，一上市就是几百款的设计量而且各有主题。喜欢打游戏的顾客可以买经典的电脑游戏系列，喜欢看动画片或者电影的则可以购买印有动漫人物的那一系列，总之优衣库的想法就是，只要顾客走进店里，海量设计的服装中就总有一款是他们喜欢的。
3.管理创新
不仅是销售理念和销售模式的创新，在生产管理上优衣库也总结了一套快速发展的方法。公司虽然没有自己的成衣工厂，但是为了保证质量，优衣库向全球70家合作工厂派遣技术工匠，提供最为先进的技术支持，这些技术工匠都是由日本国内有着超过30年纺织行业从业经验者组成的，通过他们，优衣库向工厂传授从纤维到编织，到纺织，到染色，再到缝制等等一整套统一的的工厂管理技能。
三．优衣库实施创新战略的成果
1.形成独特的产品定位与风格
优衣库一直把自己定位成服装的“零配件”，也就是说优衣库的服装既可以和任何品牌的服饰自由搭配。而优衣库之所以把店全开在豪华品牌云集的黄金地段，既可以让其他人买完服装来方便地选搭配件，又可以彰显自己品牌优越的特性，也就是说优衣库的服装完全可以跟其他豪华品牌相搭配。
此外，在商家们都极力宣传自己的品牌商标的今天，优衣库的做法却逆其道而行，它不但不宣传，甚至卖的衣服上连自己品牌的LOGO都没有，但其实这正是优衣库成功的奥妙。因为优衣库卖的服装一般售价比较低，隐藏了品牌标识后别人就分辨不出来是不是优衣库的服装，也不知道它的价格是多少。此外加上良好的做工和新颖的服装设计，优衣库可以让顾客穿得更有面子。公司从顾客的心理角度出发，做出了隐藏了品牌标示的决定，这才能让优衣库实现和任何衣服、任何人群百搭，才能让大家都一样喜欢。
2.走在时尚前沿的服装设计
优衣库为了捕捉最新的流行趋势，公司在许多潮流前沿的时尚城市都设立了研发中心，研发人员的主要任务就是找出下一季将要流行的元素，然后在此基础之上研究开发新产品，这就确保了优衣库永不过时。通过研发中心快速的响应，例如前一阵很热门的电影“阿凡达”，优衣库实现了服饰的图案与电影同期上市的神速！这很大程度上夺得了潮流的先机，争得了市场份额。
3.不停止的服装生产线
优衣库为了使生产工序顺利进行，优衣库还从本质上采用了丰田汽车公司生产销售的风格。也就是适时存购管理。适时存购管理就是汇聚销售商的订购单，每周进行实时监控，根据这些检测出分析出来的数据来制定生产量。通过这样的方法，优衣库基本没有多余的库存，只要总部预计到某款产品将要发生销售下滑的迹象，不会跟其他厂商一样停止生产线工作，而是会使用相同的材料来生产完全不一样的产品。比如说公司预计羊绒衫的销售量突然要下滑了，可以把原本生产羊绒衫的材料迅速调整为生产羊绒围巾，这样就可以实现利润的最大化。
四．优衣库的创新战略对中国服装企业的启示
1.以顾客为中心研发新产品
当前中国服装市场充斥着两种极端：要么是非常昂贵的高档服饰，要么是粗制滥造的低端服装，而平价休闲、低价高质的衣服则难以寻觅。老百姓渴望以低价买到质优服饰的渴望愈加强烈，优衣库品牌正是顺应了这一潮流。首先，它把设计火力集中在基础的、男女皆宜的休闲服饰，如衬衫、牛仔裤、毛衣等等，这些服装虽然时髦，但并不紧跟时尚变化。其次，它把工厂搬到成本廉价的地方，降低服装售价，使得消费者能用不高的价钱买到有设计感的时尚服装。所以，中国的服装企业若想搞好营销，必须充分了解老百姓的需求，从消费者的角度出发，开发出具有中国特色的低价高质的产品。
2.敏锐洞察，重视研发
随着社会的不断发展，中国消费者对服装个性化的要求越来越高，因为他们觉得服装不仅仅是拿来穿上身，而更多的是要体现自己的风格，这就对服装企业提出了更多的要求。目前中国大多数的服装企业都没有把研发新产品作为重要的任务，取而代之的是把更多的利润投入广告或者奢华的店铺装修中。对于中国消费者体会最深的一个现象就是，服装企业销量最高的服饰往往就是新上市那一品种，然而更多的却是乏善可陈毫无新意的旧款式。优衣库则通过专门的研发中心，找出将流行的时尚元素，快速推出新的产品，让消费者充满“惊喜”。因此，中国服装企业要适时监控市场动态，快速生产出适销对路的新产品，减少不必要的库存，提升竞争力！
3.创新形式创新内容
优衣库的营销借鉴了美国校园仓储式销售CD的模式，开始实践以仓储式卖场及自助购物的方式销售服装，低廉的价格和丰富的选择，使顾客犹如置身超级市场。它摒弃了不必要的装潢，把成本压得更低返利与顾客。中国的服装企业不能固守传统的营销模式，例如，企业应该给消费者提供了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。许多人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不停地和他说这件好、那件好，让人感觉不自在。优衣库的服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，并且设有一目了然的自选导购图，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。
此外，面对现代如此激烈的行业竞争，服装企业应该发展电子商务，即建立自己品牌的网上销售渠道。据悉，优衣库在淘宝的旗舰店正式开张当天就达成了近3000笔交易，实现30多万元的交易额。携裹着国际最时尚的潮流风尚，优衣库在淘宝一发不可收拾。从统计数据看，优衣库在淘宝11天的成交额和客流量相当于在中国线下所有实体店之和，因此在中国日益发展的电子商务浪潮中，服装企业若想打响品牌，必须重视网络营销。
五．结语
优衣库电子商务仓库选址研究 篇7
2009年4月,日本著名休闲服装品牌优衣库入驻淘宝网,开展B2C电子商务业务,目前月销售额突破1 000万。优衣库在上海嘉定拥有一个专门的电子商务仓库(简称EC仓库),负责管理专属电子商务业务的库存、网购订单的分拣及快递发货业务。由于中国幅员辽阔,从上海出发到达各地区的快递费用及送达时间存在明显差异,上海到江浙的快递,一般费用在5元左右,隔日即达。而到新疆、西藏等地区的快递,一般费用在15元左右,且需要4～5天才能送达。
在这种情况下,优衣库考虑在保留当前上海仓作为总仓的同时,增加两个分仓,以期降低物流成本,并提高送达时间。考虑到电子商务物流的特殊性,我们设置选仓标准如下:(1)该地区订单集中。(2)该地区周边地区及省份订单(快递隔日达所能覆盖的区域)也比较集中。(3)物流基础好,是快递行业地区级的集散中心。
1 优衣库电子商务的数据分析
从2009年5月1日到2010年4月30日,优衣库电子商务网站一年的时间销售额近1亿元人民币。省份销售记录的统计结果(以订单数排序):
从表1中,我们可以发现,各省市的订单分布极不均衡,这与各省市的经济发达情况、电子商务的普及度、对品牌的认知度等有密切的关系。为了更直观的查看,我们在中标注如图1。
我们发现销量1万单以上的省份主要集中在东南部沿海地区,占国土十分之一的地区拥有销售订单占71.27%。销量3千单以上也主要集中在中东部地区,占据了销售订单的26.90%。而占据国土一半面积的西部省份,仅拥有1.83%的市场份额。
根据选仓的标准,我们可以从销量1万单以上的省份中筛选出以下省份作为备选的仓库地址:上海、浙江省、广东省、江苏省、北京、福建省、山东省、湖北省。我们可以发现上海总仓恰好位于这一区域的中心位置,而江浙沪三省市订单数达到了152 494单,占据了全部销售订单的40.17%。这些数据也表明,选择上海做为总仓库所在地是非常合适的。
2 分仓的选址
2.1 分仓的初选。我们设想在上海以南、以北各选一个分仓。从我们的备选仓库中,江苏、浙江和上海同属长三角,再设置分仓的意义不大,而湖北一方面与上海纬度一致,另一方面其周围地区销量薄弱,也不必考虑设置分仓。
在剩余的备选仓库中,北京和山东位于上海以北,福建和广东位于上海以南,且与上海有一定的距离。因此,我们考虑从北京、山东之间选择一个作为北部的分仓。从福建和广东之间选择一个作为南部的分仓。
2.2 北部分仓的选址。我们按照地理位置,以及上海仓的覆盖范围,把北京、天津、河北、山东、辽宁、吉林、黑龙江、内蒙古、山西、新疆共10个省市作为北部仓库的主要服务区域。
我们引进总运输成本最优和总运输耗时最优方法,来进行评价:
总运输成本最优方法:设有n个需求点xi誗i=誗1…n誗誗,从仓库wjj誗=1…8誗到每个需求点的基本快递费用为fij i=…1…n,j=1…8…,需求量为qiji=…1…n,j=1…8…。则最优总仓为:wj0,使得:
总运输耗时最优方法:设有n个需求点xi…i=…1…n……,从仓库wj j=…1…8…到每个需求点的基本运输时间为tij i=…1…n,j=1…8…,需求量为qiji=…1…n,j=1…8…。则最优总仓为:wj0,使得:ni=1Σtij0qij0=min ni=1Σtijqij…j=…1…8…。
我们采用以上公式进行计算得到结果(见表2)。
从计算结果中,我们可以看到北京优于山东。因此,我们认为北京适合作为北部地区的分仓。
2.3 南部分仓的选址。
我们按照地理位置,以及上海、北京仓的覆盖范围,把广东、福建、广西、湖南、江西、海南、云南、四川、重庆、贵州、西藏共11个省市作为南部仓库的主要服务区域。
仍然采用计算总运输成本和总运输耗时的办法来进行评测(见表3)。
从计算结果中,我们可以看到广东优于福建。广州是广东省的省会,物流基础好,是快递行业地区级的集散中心。因此,我们认为广州适合作为南部地区的分仓。
3 多仓库方案的结论
我们提出多仓库的方案:保留上海仓库做为总仓,同时增加北京和广州两个分仓。我们可以看到3个仓库的最优辐射范围(次日达,标准运费5元的区域)已经基本覆盖了销量1万单以上的省份,并覆盖了部分销量3千单以上的省份。从销售量上来计算的话,直接辐射范围内的订单数是294 722单,覆盖了全国销售订单数的81.48%。可以大大节省配送费用,并提高配送速度。
摘要：以优衣库一年订单的地域分布情况以及各项物流成本做为依据,使用总运输成本最优和总运输耗时最优方法,探讨如何通过增加仓库来降低配送成本、缩短配送时间。并提出保留上海仓库为总仓,增设北京、广州分仓的方案。
关键词：B2C,电子商务,总仓,分仓,最优方法
参考文献
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优衣库变身 篇8
东京的一个早晨，穿过圆拱形玻璃幕墙，从哪一层都能看到外面的芳草地，而透过镶着玻璃的顶棚，室内洒满阳光。在这里可以春天看樱花、秋天赏枫叶，这是东京中城——68900平方米城市综合体，全球建筑师都想造访的东京地标。日本前首富孙正义和他的公司软银在这座大楼里办公，他们西装革履。柳井和优衣库的员工与他们是不同世界的人，身着圆领衫或休闲衬衫，搭配一条灯芯绒裤，在没有隔断的大开间工作。
每天，柳井正从此俯瞰窗外的世界。而来到这里，柳井正用了整整21年。
一切还是从1984年6月2日的早上开始吧。那天，在广岛市中心区的主要商业街的小巷里，一个叫袋町的地方，一家名为“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”（ 字面意思为“独特的服装仓库”）的休闲服零售店开张了。
这家店与众不同，它定位的人群为十几岁年轻人，而且只售出物美价廉的休闲服饰。更主要的是它借鉴美国校园仓储式销售CD的模式，以仓储式卖场及自助购物的方式销售服装。由于价格低廉和选择丰富，“顾客可以像逛书摊买杂志一样”，不受打扰，轻松方便地购买衣服。在梅雨季节，到这里购物成为日本小镇的新鲜事，连久违的阳光都耐不住寂寞，出来捧场。
独特的定位和激动人心的广告语，让店门口一大早就排起了长队。随着时间的推移，蜂拥而至的人群让人产生恐惧。为了防止店堂内出现混乱，工作人员甚至几次限制入店人数。这种疯狂的状态一直持续到第二天。许多年后，柳井正这样回忆说：“当地的电台报道了开店第一天的拥挤状况。也许是过于紧张，我在接受采访时，对着话筒竟说出了这样的一句话‘真对不起，现在排队的客人都可能进不了店，请大家千万别再赶来了。’我想我的这个讲话，应该是前所未闻的。”
这就是“优衣库”事业的起点。
1949年，柳井正出生于山口县的一个“服装世家”，父亲是个旧式商人。性格叛逆的柳井正一直是个出了名的“坏孩子”，一直希望不工作最好。但是父亲却信任地把自己的男士服装店交给他负责，彼时，“小郡商事”已从1963年的个体商店发展成为拥有男士服装和销售休闲服VAN的两家门店，注册资金600万日元的“小郡商事株式会社”，销售额也已经达到一亿日元。这一信任的决定让柳井正开始重新思考自己的人生。他明白了，公司的接力棒已经到了他的手上，他一定要竭尽全力把公司办好。
创业的过程总是曲折而艰难的，柳井正也不例外。
20世纪80年代，日本的服装零售业正处于成立郊外店铺的转型时期，一些专卖海外商品的店铺在日本的郊区如雨后春笋般出现。捕捉到这一趋势，柳井正开始尝试在下关、小仓、小田野、广岛这样的地方开分店，甚至也试着开了几家专卖女性服装的店面。
但是效果并不好。许多门店是开了又关，关了又开。失败的经历有一个好处，柳井正慢慢地发现，尽管门店惨淡经营，但是休闲服很好卖，自助式服务可能会让消费者更舒服。柳井正想，为什么不开一家提供低廉休闲服的自助服装店呢？没多久，柳井正认为时机已经成熟了。
第一家门店的成功终于让柳井正走出阴霾，他也因此找到了感觉。优衣库快速崛起，在最初拓展的前三年，柳井正就开设了22 家门店。1991年，公司名称由小郡商事改为“Fast Retailing”，中文译为“迅销”。到了1994年7月，公司在广岛证券交易所上市时，优衣库的门店已经到了100家。
1999年，在柳井正50岁生日那一天，父亲去世。在葬礼上，他对亲戚朋友说：“父亲是我一生中最大的竞争对手。”他第一次在众人面前嚎啕大哭，像一个孩子。
复制GAP
从一个生意人到一个企业家，这是老柳井一直没有完成的转变。当柳井正决定接过父亲给自己的那枚公章，这种使命的传递就已经开始。事实上，柳井正也压根就没打算成为一个循规蹈矩的生意人，他想成为一个颠覆者。
众所周知，传统的服装零售店通常是在制衣店和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的方式。这种商业模式的好处是，零售店风险小，衣服卖不好可以退回供应商。但是也有一个缺陷，零售商没有自由定价空间，商品的毛利率低，由于生产不在自己手中，缺乏一贯性，质量也不好控制。这也是柳井正为什么在创业的头十年里，一直在扩张，却一直总在缺钱，为什么总是面临这样或那样质量问题的原因。
诚然，随着优衣库门店的增加，其对厂家议价能力大为增强，柳井正可以顺势进入产业链的上游，比如委托厂家开发自己的商品，买断式生产，提高利润率，但是由于制衣厂在海外，风险巨大，一旦在商品企划和下单上看走了眼，损失将是致命的。
此时，经历80年代的经济大发展，日本的中产阶层已经占据社会主流，相对稳定及成熟，他们也开始追求自然和舒适的穿着。美国GAP公司正是在这个时候进入日本市场。 GAP创办于1969年，它自己设计产品，在生产环节派人去现场进行跟踪管理，无论是款式还是品质都得到保证，价廉物美的产品从而成为可能，强大的终端采集、物流配送，让GAP快速调整设计、生产，快速更新。这对优衣库造成了巨大的冲击。
一次与“佐丹奴”的创始人、GAP中国黎智英的交谈，让柳井正燃起二次创业的熊熊烈火，他决定将优衣库向快时尚进行转型，理想中生产链条模式也由此开始逐渐成型。那就是：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外工厂进行加工生产。
但是复制之路依然充满曲折。
1994年12月，“印象纽约公司”成立。第二年秋，由其打造的商品全线投入市场。让柳井正没想到的是，由于设计、企划、生产分割三地，导致沟通出现了问题，市场不接受他们推出的色彩不够鲜艳的单色调款式，该系列产品在日本全军覆没。
在总结教训时，柳井正发现，要成为一个快时尚品牌，建立一个能够快速反应的沟通制度和信息反馈机制非常重要。优衣库必须对组织体系、流程以及会议制度进行全面的改革。“那时，我每天都想改变组织构架，如果没有超乎寻常的速度去决策，去执行，最终只能是痴人说梦。”柳井正如是说。
于是在此后的4年里，人们看到“独裁式”、习惯于发号施令式的单通道管理模式被抛弃了。“不把社长的话当圣旨”成为优衣库的新信条。会议从头至尾，再也不是柳井正一个人发言，他开始赋予门店及下属决策大权。最先进的IT技术和POS终端采集技术被引进来了。优衣库开始向互联网组织架构转型。
这种改革是有效的。设计、商品企划、生产、物流之间的沟通再也没有障碍。摇粒绒（Fleece）成衣就是这种密切合作的结果。摇粒绒即聚酯纤维两面起毛彩色布料。1998 年10月，优衣库推出了摇粒绒（Fleece）成衣，这一面料轻且保暖，并且具有速干性，关键是价格仅需1990日元，对应日本工薪族平均日薪约1.5万日元，物美价廉。那一年，这项商品一下子卖出了200万件，第二年卖出850万件，2000年卖出了2600万件，成为一种文化现象。
到了1999年，优衣库销售出了3亿件服装，对应日本的1.3亿人口，不分男女老幼人均消费超过两件。《福布斯》2000年度富豪榜，柳井正的身价也跃升至60亿美元。
“百搭”制胜
迅速增长的销量似乎印证了柳井正鼓吹的“优衣库就是日本的国民服”，但是物美价廉虽然创造了销售，但是人们随之对品牌有了不那么积极的定位。
“我们得知，有的消费者为了不让人知道衣服是从优衣库买来的，特意把它的商标剪掉。”柳井正说。在越來越强调个性的时代，谁也不希望自己的衣服和别人撞衫。2002年后，优衣库开始进入停滞期，销售不升反降，此后是徘徊。他意识到，服饰市场正在发生结构性的变化。
2008年，快时尚品牌公布的财报证明了这种悄然发生的变化。那一年8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集团发布了第一季度财报，期间ZARA实现22.2亿欧元的销售额，比上个季度增长了9%；其全球范围内的竞争对手、销售额已经连跌4年的GAP这次又下降了10个百分点，为21.7亿欧元。多款少量的ZARA打败了少款多量的GAP，快时尚产业发生了裂变。
流行时装品牌一年推出的产品款式是2000到4000款，对于像GAP和优衣库这样注重基本款设计的品牌来说，这个数字可能更小。而ZARA每年要推出1万多款新产品，这些新产品是从它的设计团队每年超过4万款的设计中选出来的。庞大的新款数量，是为了迎合更短的产品生命周期。
作为模仿GAP的优衣库，如何与ZARA差异化竞争，成为摆在柳井正面前的最大问题。此时，随着扩张的深入，优衣库在全球的门店数已经达到了848家，销售额也因此攀升。
经过一段时间调整后，柳井正选择将优衣库定位为服装的零配件商，即从原来强调销售所有人都能穿的服装产品转换为侧重产品的“百搭”（优衣库适合搭配所有品牌），目标瞄准并不是那么紧跟时尚潮流的城市中产阶层，突出轻松购买、性价比高、容易搭配的特色。这让优衣库重新找到自己的特色。
2009年《福布斯》亚洲版公布了“日本富豪40人”，他因个人资产增加了14亿美元，从而以61亿美元的身价成为日本新首富。现在，柳井正的下一个目标是成为“世界第一”，真正的“快时尚之王”。■