管理学成功案例

管理学成功案例（共8篇）

管理学成功案例 篇1

成功的案例1：

汉高祖刘邦击败西楚霸王项羽而一统天下，成为汉王朝的第一位帝王，其从弱到强，屡败屡战，并最终一战定天下的故事广为民间所熟悉。不仅成为中国战争史上以少胜多，以弱胜强的典型战例，还成了许多专家学者研究成功之道的案例。

对于刘邦，大家最关心的问题就是出身并不好的他，为什么最终能够成为一统天下的君王，奠定汉王朝数百年的基业?

对此，刘邦的部下是这样总结的：“陛下傲慢而且好侮辱别人;项羽仁厚而且爱护别人。可是，陛下派人攻打城池夺取土地，所攻下和降服的地方就分封给人们，跟天下人同享利益。而项羽却妒贤嫉能，有功的就忌妒人家，有才能的就怀疑人家，打了胜仗不给人家授功，夺得了土地不给人家好处，这就是他失去天下的原因。”

从《史记。高祖本纪》中来看，个人认为，刘邦的成功至少有以下四方面因素。

因素一：知人善用建团队。

刘邦并不完全赞成部下们为自己总结的致胜原因。他为自己的成功总结的原因可能会更精准一些：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增，不能用，此其所以为我擒也。”

刘邦此话的意思是：他之所以成功，最关键的原因就在于自己知人善用。同时也体现了一个政治家虚怀若谷的胸怀。一代帝王在群臣面前居然敢于承认自己与部属相比不足的一面，这足以让部属自惭而更显忠诚。

古人说，一个好汉三个帮，的确不错。刘邦的成功得益于三个人：张良、萧何和韩信。张良的计谋无人出其右，萧何的内政管理是当仁不让的拿手好戏，而韩信用兵更是空前。这三个人各有所长，但如果没有碰到刘邦，这三个人也无用武之地，因此，好人才更需要好领导。刘邦无疑就是一个好领导，让这三个人分别发挥自己的长处，利用自己的长处打拼事业，并最终成就霸业。

知人善用成就一个好团队，也成就领导者的事业。一个好的团队就是各种才能之人的组合与合理分工，做到人尽其能，物尽其用，方能兴业强国。

因素二：从谏如流贤下士。

刘邦出身并不好，自身学历水平也不是很高，但他虚心好学，礼贤下士。

当高阳人郦食其前去求见他的时候，刘邦正叉开两腿坐在床上，让两个女子给他洗脚。

郦食其见了并叩不拜，只是略微俯身作了个长揖，说：“如果您一定要诛灭没有德政的暴秦，就不应该坐着接见长者。”

刘邦一听来者语气不凡，赶紧站起身来，整理衣服，向他道歉，把他请到上座。郦食其劝说刘邦袭击陈留，刘邦采纳，结果得到了秦军储存的粮食，解决了军粮不足的问题。

在韩信称齐王的时候，刚开始，刘邦也差点与项羽一样犯错，准备兴兵攻打，但最后采纳了张良的苦劝，并派张良带着王印到齐国封韩信为齐王，从而最大限度地保持了自己的同盟力量，避免了内讧损耗。同时，也由于韩信在山东的存在，威胁了项羽的北面，使其不敢进攻刘邦，牵制了项羽的力量。

而在攻打宛城的时候，刘邦又听从了敌方谋士陈恢的建议，同意对方有条件的投降，不但增加新的军事力量，壮大了自己的实力，而且为其他秦地官员树立了示范作用：那就是降者不杀，还能得到重用。于是，在西进途中，许多秦地官员纷纷投降刘邦，让刘邦能够顺利地提前进入关中。

成功的案例2：

“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。

管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。

服务就是差异化

我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年， 1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。

我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。

最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自20xx年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。

身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。

服务好你的员工

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。

加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。

绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。

在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。

我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。

我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。

海底捞的章法

我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。

我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。

在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。

管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。

三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。

我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。

经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊?皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。

其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。

从管理学角度论马云的成功

马云，一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。多年来，凭借着“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”的经营管理理念，他成了中国大陆第一位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家，他创立的阿里巴巴两次被《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站，在他领导下的管理团队，前后两度被录为哈佛MBA案例。

机遇

任何事物的成功都离不开当时的大环境背景。机遇和挑战并存着的环境，往往能造就更多的“草莽”英雄。马云和阿里巴巴的成功也不例外。

随着经济的全球化以及以计算机网络技术为首的新兴科技的不断发展，电子商务的蓬勃发展已成为不可逆转的潮流。20xx年，网络泡沫的破灭，让电子商务这种新兴的商业模式遭受了重挫。20xx年，马云甚至提出阿里巴巴“全年只赚一元钱”的目标;时隔三年后的20xx年，在经历了痛苦的煎熬之后，一切迹象都在表明电子商务开始触底反弹。一方面，不断发展的信息技术为电子商务的发展提供了良好的基础设施，另一方面，对于企业和消费者来说，电子商务正变得越来越真实。“非典”时期，以跨越时空、不正面接触为特点的电子商务赢得了商机。企业和商家纷纷借助信息技术和网络平台，改变服务和交易方式，网上购物、网上交易的数量激增，推动电子商务迅速升温。再一方面，经过近年来的发展，企业对电子商务有了更进一步的认识，采用互联网付费服务的意识逐渐增强，这对互联网企业来说无疑是一个福音——一个付费服务的经营环境正在逐步形成。

电子商务作为一种新事件，还有很多环节需要不断探索与完善，比如，如何提高商务洽谈双方的信任度和资信度等等。面对新的发展机遇、激烈的竞争环境和尚需进一步完善的业务经营环境，互联网企业更需要充分发挥主动性和创造性，提供更有针对性的服务，不断提高服务品质，吸引更多的客户。

对于互联网企业来说，产品就是基于网络的各种服务，因此，支撑这些网络服务的基础架构无疑就是企业的生命力。互联网企业的信息技术基础架构不仅需要能够提供7x24的高可用性、高性能、安全性和可靠性，同时，需要具有强大的易扩展性，能够帮助企业快速提供新服务，及时满意客户不断提高的应用需求，在此过程中，灵活地扩展系统，及时获得支撑不断扩大的客户群和交易量的能力。

作为全球首家拥有百万商人的商务网站，阿里巴巴及时引进基于Linux平台的Oracle9i集群数据库(Oracle9iRAC)，借助先进的技术，升级原有的基础架构，为公司的新一轮发展打下坚实的基础。事实证明机遇总是偏爱有准备的人的。20xx年，内功初成的马云和阿里巴巴也在进一步酝酿着他们的电子商务帝国梦;在20xx年实现全年盈利的基础上，20xx年7月，马云举1亿元人民币攻入C2C市场，同年实现盈利1亿元人民币;20xx年伊始，阿里巴巴动作频频，步步令业内震惊：开中国互联网企业巨资建立研发中心之先河，创中国互联网史上最大私募资金数额之纪录。

东方的智慧

马云曾透露阿里巴巴以及自己成功的秘诀，那就是梦想、学习和坚持。

“第一你自己要相信，就是‘我相信’，‘我们相信’;第二是坚持;第三，我们学习，第四，我们做正确的事和正确的做事——正是这四个关键使阿里巴巴走到现在。”在马云看来，人必须要有自己坚信不疑的事情，“你没有坚信不疑的事情，那你不会走下去的，你开始坚信了一点点，就会越做越有意思。”他坚信的是，互联网会影响中国、改变中国，中国可以发展电子商务，而电子商务要发展，则必须先让网商富起来。

除了梦想外，坚持也是为马云所看重的一点，“很多人比我们聪明，很多人比我们努力，为什么我们成功了，我们拥有了财富，而别人没有?一个重要的原因是我们坚持下来了。” “有了梦想，一定要坚持，傻坚持比不坚持要好。”马云用“盲人骑虎”来形容他和阿里巴巴的成长过程。马云说，阿里巴巴之所以有今天的成就，有赖于他和很多员工的坚持，“如果说当时我就知道电子商务能发展成今天的规模，那我肯定是在吹牛，但是，我相信它会发展，而且我一直坚持着。”

学习能力，也是阿里巴巴不断成功的要素。“中国经济、世界经济互联网加上我们的年轻，如果我们不学习，不成长，我们对不起自己，也对不起这个时代。” 与之同时，马云也表示，成功还需要选择好正确的方向，“如果方向选错了，你做的越对死的越快，所以我觉得我比较幸运，阿里巴巴选择了一个正确的方向—电子商务，互联网这个方向，但是做错了，可能也不行。”

最后，马云还特别强调了“诚信”。“网商逐渐诞生起来，最重要的是诚信，所以选择最正确的事情，大力投入诚信建设。”

西方的运作

阿里巴巴的营运模式 1、架设企业站点2、站点推广3、诚信通4、贸易通

阿里巴巴的供应链管理

阿里巴巴上马供应链管理，意在通过为客户提供业务流程外包服务和在线系统服务，深入到企业的核心业务流程中，获得从企业采购、分销等流程带来的供应链上下游资源。同时，更多供应链系统的汇集也将有助于在阿里巴巴平台形成一个更大规模的电子集市，从而形成正反馈，反过来使企业的供应链资源得到更强整合。

20xx年4月以来，马云便频频与一些国内外管理软件企业交涉，计划通过与IBM、用友、金蝶等合作，推出为阿里巴巴量身定制的包括供应链管理、ERP、CRM、财务软件等在内的全线电子商务流程解决方案。意欲整合客户的整个供应链，将其资金流、信息流和物流都搬到阿里巴巴平台上。阿里巴巴的客户将通过阿里巴巴建立自己的公司组织架构，在该平台上管理自己的信息和资源，由此跟踪订单，安排售前、售中和售后的营销计划。

阿里巴巴若能将从生产、分销到终端零售的资源进行全面整合，其必将大大增强服务能力，并获得高增值服务机会，而阿里巴巴正试图成为供应链资源的整合者。

阿里巴巴的客户管理

“倾听客户的声音，满足客户的需求”是阿里巴巴生存与发展的根基，调查显示：阿里巴巴的网上会员近五成是通过口碑相传得知阿里巴巴并使用阿里巴巴;各行业会员通过阿里巴巴商务平台双方达成合作者占总会员比率近五成。

客户管理作为现代企业管理的一个重要管理环节，越来越受到企业的重视。成功上市让阿里巴巴有更多的资金打造电子商务产业链，实现从MEETATALIBABA到WORKATALIBABA的转变。阿里巴巴对“中国供应商”的“客户管理系统”进行了升级，实现询盘、业务团队、客户资源的精细化管理，可以有效解决询盘回复不及时、人员流动导致客户资源流失等问题。

阿里巴巴的人力资源管理

阿里巴巴选人的第一要素是‘价值观’。 “中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。”马云说，谁都知道现在的公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。

阿里巴巴的人才观：“我们需要的人才，一要讲诚信，二要有学习能力，好学的精神，三要有拥抱变化的能力，四要乐观上进。只要具备这四方面的素质，我们都要。”

阿里巴巴的危机管理

健全的危机管理体系是阿里巴巴公司的管理特色之一。而其中最具特色的便是公司自上而下的“接班人”机制：每个管理层成员都要保证有三个可能的接班人随时接替自己的工作，以防在因健康、离职等导致的人事危机。

此外阿里巴巴的危机媒体公关： no news is bad news?(没有消息就是坏消息)也是其危机管理的重要组成。当阿里巴巴出现一些危机，比如公司总部不得不迁回国内、“非典”时期阿里巴巴员工被迫撤回家中等，公司总是积极地同媒体联系，高透明度的向媒体阐明事情的来龙去脉;而媒体似乎也相当“配合”：在阿里巴巴解决危机的过程中报道相当之少，而危机解决后便将其作为成功案例大幅报道。

阿里巴巴的企业文化

客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长;团队合作：共享共担，以小我完成大我;拥抱变化：突破自我，迎接变化;诚信：诚实正直，信守承诺;激情：永不言弃，乐观向上;敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

不对称局势

不对称局势，是指挑战者利用强大对手所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让后者无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。

领先者优势中所固有的弱点主要包括成功模式带来的认知盲点、“趋利避害”的理性动机弱点以及领先者建立成功模式形成的能力刚性。

以阿里巴巴旗下的淘宝和eBay为例，淘宝取胜的关键就是充分利用了对手成功模式所形成的认知盲点和“避害”的理性动机弱点。

如马云所说，eBay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。

基于过去的成功经验，自信的eBay将其在全球其他市场中的成功模式复制过来，对中国市场中的主流客户不闻不见，而选择了现阶段只占少数的对国际电子商务交易有浓厚兴趣的客户作为目标客户，从而形成认知盲点，最终曲高和寡，市场份额拱手让人。淘宝成功的关键在于正确选择了主流的目标客户：对目标客户定位的认知不对称，而非比对手在服务同一目标客户时做得更好——小淘宝打败大eBay的根本原因——令其无法与其争锋，从而取得了最后的胜利。

eBay另一个认知盲点就是对于自己屡试不爽的收费模式和先发优势理念过于自信。淘宝采用免费策略来破坏eBay的盈利模式，抓住对手“避害” 而迟迟不愿回应的动机弱点，让淘宝的优势不断扩大。在长时间经历市场份额不断下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服务费，但大势已去。

全球的大市场

20xx年10月开始，阿里巴巴公司为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的“中国供应商”专业推广服务，此服务依托世界级的网上贸易社区，顺应国际采购商网上商务运作的趋势，推荐中国优秀的出口商品供应商，获取更多更有价值的国际订单。目前加盟企业近3000家，超过70%的被推荐企业在网上实现成交，众多企业成为国际大采购商如沃尔玛、家乐福、通用、克莱斯勒等的客户。

此后，阿里巴巴又在中国网站全面推行“诚信通”计划，开创全球首个企业间网上信用商务平台。20xx年5月，阿里巴巴会聚了来自220个国家和地区的200多万注册商人会员，每天向全球各地企业及商家提供150多万条商业供求信息，成为了全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区。

击败eBay后，马云的眼光不再仅仅局限于国内，雄心勃勃的他要立志做网上电子商务的沃尔玛。正如马云所说的“我们是全球的眼光当地制胜，我们的拳头打到海外这个位置，再打下去已经没有力量了，迅速回来;回来后在当地制胜，形成文化，形成自己的势力再打出去。如果不在中国制胜的话，我们会漂在海外。我们要防止的对手是在全球，而非中国内地。”

良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。

谢谢观赏!

管理学成功案例 篇2

彭×, 男孩, 14岁。单亲家庭, 和妈妈、外公一起生活, 一直在深圳生活和学习。母亲平时忙于工作, 生活条件优越, 受周围环境影响比较大, 养成了一些不好的习惯。学习成绩一般, 尤其是英语成绩。

二原因分析

通过与孩子家长的交流, 得知, 该家庭是一个单亲家庭, 笔者归纳出该学生心中充满怨恨, 没有安全感。原因如下:

母亲忙于工作, 是家庭的经济支柱。父亲很少来看孩子。父母的文化程度都不是很高。父母与孩子之间有亲情, 但成员之间的相互满意度不高, 缺乏密切的沟通, 父母无法走进孩子的内心进行有效的沟通。该家庭基本条件还可以, 家里有一些藏书, 有一些报纸杂志, 但书籍的摆放非常凌乱。孩子存在的问题:不爱学习, 没有上进心, 没有良好的学习方法和学习习惯, 学习基础薄弱。有一些不文明的行为举止, 行为规范意识淡薄。与父母的关系不亲密, 不愿和父母沟通。父亲不与孩子生活在一起, 无暇顾及孩子的教育问题, 把教育孩子的责任很大程度上给了学校。父亲学习意识淡薄, 没有给孩子起到榜样的作用。很少和孩子进行沟通, 且不善于处理亲子关系, 教子观念落后陈旧, 又忙于工作, 没有发挥其教育指导作用。母亲的文化程度不高, 无力给予孩子很好的教育指导。也不能在行为和学习上起到榜样示范作用, 在家庭中对孩子的教育也只是采取简单的责骂方式。该个案家庭生活作息没有规律, 导致对孩子的生活习惯的养成没有严格的管理, 对孩子的行为习惯也没有有力的监督。家长空闲时间都用于娱乐, 看报纸都很少, 整个家庭的学习氛围不浓, 从而影响到孩子学习习惯的养成。该个案家庭中父母亲在科学教子方法上颇多欠缺, 手段和方法太少, 自身的文化素质较低, 不善于处理和孩子之间的关系, 家庭成员之间的满意度不高。家长的激励方法、亲密沟通方法、指导方法急需改善。由于家庭缺乏学习氛围和家长对孩子缺乏约束等原因, 导致孩子没有养成良好的道德品质、行为习惯和学习习惯。在精神和心灵上, 亲子之间缺少融合与互动, 父母没有意识到榜样的重要性, 没有做到言传身教。

三辅导过程及效果

理清了原因, 在这些问题中, 家庭成员之间缺乏亲密沟通, 亲子的情感交流缺乏科学的方法是这个家庭的核心问题。

开始做孩子母亲的思想工作, 启发她转变教子观念和方式, 了解孩子的心理需求, 加强亲情交流, 遇事耐心引导。父母亲开始试着用一种民主平等的方式进行交流沟通。慢慢地, 他们亲子之间关系的密切程度有所提高。孩子也开始愿意和父母进行沟通, 主动和他们谈自己的感受和需求。

1. 第一阶段——开局工作思路

第一, 帮教老师先找孩子的父亲进行沟通, 说服孩子父亲承担抚养责任, 关注孩子的成长, 让孩子在成长过程中感受到父爱。

第二, 利用家访的时间, 把孩子的父母集中起来, 对他们动之以情、晓之以理, 希望他们消除彼此之间的隔阂, 共同去承担家庭的责任, 在孩子面前树立榜样, 也树立自己的威信, 同时也让孩子理解父母、尊重父母, 使家人之间能和谐相处。

第三, 对孩子进行心理辅导, 引导孩子理性、宽容地看待父母所做的事, 教他学会换位思考, 对父母的爱要学会感恩。

2. 第二阶段——中期工作思路

采取的主要方式有: (1) 送给母亲一些正确教育子女的书和光碟, 使母亲学会怎样去教育孩子。 (2) 教会孩子母亲怎样与孩子沟通。 (3) 让其家长改进自己的教育观念, 多和孩子进行沟通, 学习一些民主对待孩子, 尊重孩子, 多给孩子一些具体方向、方法指导的家教理念和方法。

3. 第三阶段——巩固工作思路

采取的主要指导方式: (1) 让父母学会在与孩子进行接触的过程中增进与孩子的心灵沟通及亲情。 (2) 使孩子在父母为之付出爱的同时感受到父母对自己的爱, 进而去爱父母。 (3) 跟孩子进行心与心的碰撞, 进一步引导他去理解父母, 理解别人, 学会与人相处, 树立生活和学习的信心。

通过为期一年多的跟踪指导, 父母和孩子的问题都得到了改善。其中最明显的变化就是亲子之间的关系得到了很大的改善, 父母和孩子的沟通顺畅。

指导实践效果: (1) 语文、数学、英语成绩提高显著。 (2) 上课听讲较专心, 作业能按时完成, 学习积极性不断提高。 (3) 打架现象减少, 与同学和睦相处。 (4) 较以前开朗、活泼, 积极参加班级活动, 热爱劳动, 个人荣誉感增强。 (5) 家长对他的进步感到满意, 与家人关系融洽, 主动和老师联系, 父母更自觉地进行家庭教育, 协作老师工作。

四反思总结

探究《药事管理学》案例教学 篇3

【关键词】案例教学要点；《药事管理学》

《药事管理学》是我国职业院校药学相关专业的必修课程之一，与药师职业考试及就业工作密切相关。作为药学中的二级学科，《药事管理学》是一门综合性较强学科，渗透了经济学、管理学以及法学等内容[1]。通过《药事管理学》课程的学习，可以提高中职学生对药品生产、管理以及经营等药学事业内容及规定的认知，通过案例教学初步实现《药事管理学》理论与药学实践的简单关联。

1.案例教学法基本概念

案例教学法是以教学案例为知识载体，以学生积极主动参与为特点，通过教师与学生对案例讨论继而得出结论的一种互动式教学方法[2]。案例教学法坚持将课本知识与实践相互结合，摒弃传统教育教学方法的缺点，在实践中加强学习技能，在教育教学过程中结合教学内容选取合适的案例，让学生能够在真实有趣的案例中学习理论知识，并且将理论知识细致化地运用到实践当中去。案例教学法最初诞生于哈佛大学，经过长时间的实践证明案例教学法是一种成熟的教学方法。

2.案例教学法的要点

2.1启发性

案例教学法的运用，首先应引起学生的关注，可选用相关社会热点事件作案例，其内容需要具有一定程度的启发性，注重正面积极化地引导。例如，在讲解疫苗药品管理时，可用2016年3月4日广州某幼儿园幼儿在注射A+C群流脑多糖疫苗以及服食了脊髓灰质炎减毒活疫苗之后送往医院抢救无效死亡，以及山东省原药剂科科长庞某下海后非法经营人用疫苗致未经过冷藏的疫苗流入18省的实际案件，作为教学案例；学生通过查阅资料，了解案件发生及进展，分组进行分析讨论，归纳出疫苗管理的重要性，及假疫苗的危害性，从正面积极的引导学生，让学生能够从我做起，关爱生命。

2.2典型性

案例教学中选择的案例须注重其典型性，在收集案例的过程中，注重收集一些具有代表性且能够紧扣教学大纲内容的案例。例如，在讲授药品反应不良的内容时，可以应用20世纪50年代末所发生的“反应停”经典案例，此次事件造成1.2万名新生儿畸形[3]，在国际上引起很大反响，从1961年11月起，“反应停”在世界各国陆续被强制撤回。经过长时间的法律较量，研发“反应停”的德国公司同意赔偿受害者的损失，被迫倒闭。该案例距今虽有数十年，但因其严重性及影响深远性，时至今日仍然能引起学生的关注及思考，通过查阅资料了解事件发生的原因、经过、结果，及“反应停”后来用于治疗癌症的信息，引导学生进行分析思考。

2.3时效性

案例教学法须与时俱进，跟紧时代的发展步伐，在收集案例的过程中，需要注重收集能够反映当代药事管理活动的一些基本特征，及具有一定影响力的案例。例如，在讲授GMP（药品生产质量管理规范）标准一课中，引用玉林市华济中药饮片有限公司生产、销售假劣药及未按照规定实施《药品生产质量管理规范》案例。

2013年10月至2015年4月期间，玉林市华济中药饮片有限公司生产销售僵蚕等假药26批次，生产销售牡丹皮等劣药16批次，被玉林市食品药品监督管理局多次予以没收违法所得、罚款等行政处罚。同时，该公司存在部分产品未按生产工艺进行生产，直接从市面上购进中药饮片进行分装；部分中药饮片未按法定标准检验合格即进行销售；批生产记录、检验记录存在缺失、伪造、不真实等情形。2015年8月，自治区食品药品监管局依法吊销了该公司的《药品生产许可证》。次案例具有较强的时效性，可以指导学生就假药如何判断以及此次事件的性质及处罚等方面进行分析研究。通过思考与讨论提高学生的理论知识水平。

3.结束语

综上所述，在中职课堂教学运用案例教学法，通過把握启发性、典型性以及时效性等要点，引导学生进行分析思考，改善教学效果，不仅仅在理论知识水平方面能有所提高，而且对其以后从业能力以及专业素养等方面有帮助。

参考文献

[1] 石小鹏，马善波，吴寅等.《药事管理学》中案例教学法的初探[J].中国药师，2015，18（10）：1834-1836.

[2] 聂久胜，彭代银，陈卫东等.《药事管理学》教学改革的思考[J].安徽中医学院学报，2013，32（2）：86-87.

管理信息系统成功案例 篇4

1.企业概述

耿村煤矿是河南省大有集团有限责任公司的骨干矿井之一， 始建于1975年，1982年投产，矿井年设计生产能力120万吨，1992年矿井改扩建后，年设计生产能力达到240万吨。目前，矿井核定生产能力为350万吨。耿村煤矿位于河南省渑池县境内，北距渑池县城3.2公里，东距义马市15公里，陇海铁路、310国道及连霍高速公路从井田北缘通过，并有铁路专用线与陇海铁路相连，交通十分便利。

多年来，耿村煤矿始终坚持“科学管理，安全发展，和谐发展”，增强了企业的凝聚力，产生了巨大的生产力，有力的促进了各项工作的全面发展。，生产原煤480万吨。计划产量450万吨，奋斗目标480万吨。安全呈现出良性发展态势。在集团的统一领导下，耿村煤矿创建“高起点、高标准 ‘五优’矿井”的要求，正在全力以赴朝着“全国先进，河南第一”的“五优”矿井目标坚实迈进。

2.需求背景

耿村矿是河南大有集团公司最大主力矿井,产量占集团公司总产量20%以上,现已建立的信息化系统有矿内OA办公系统、调度信息系统、瓦斯抽放信息管理系统，全矿有服务器4台，48个单位配备了计算机120台，各系统目前状态良好，运转正常。由于各个系统独立运转，信息不能及时沟通，已成为制约耿村矿管理水平进一步提升的瓶颈，在成本管理思想和信息化管理手段上拉大同行辽宁铁法集团矿级岗位管理的差距，手段上的落后使耿村矿的物资采购、储存管理、资金管理、绩效管理、安全管理、质量控制等方面停留在经验管理阶段，难以满足耿村矿精细化管理的要求，也成为制约成本进一步下降的重要因素，为进一步加强管理、降低成本、增效益，在少投入、求实效的原则下，计划对实施岗位成本循环管理模式和配套的管理信息化系统(PCLM)，在此平台上对耿村矿各个独立的信息系统进行整合，充分利用现有的硬件资源，构建涵盖预算管理、物资管理、岗位成本管理、绩效评价、质量管理、安全管理等以岗位成本为核心的管理信息化系统，实现耿村矿信息化管理，打造信息化管理矿井。

3.解决方案

岗位成本循环管理系统(PCLMS)实施具体内容和模块主要包括岗位成本管理系统、全面预算管理系统、物资供应管理系统、机电设备管理系统、安全管理系统、质量管理系统、工程项目管理系统、人力资源管理系统，同时包括与其它信息系统(OA办公系统、调度信息系统、瓦斯抽放信息管理系统)等的整合应用。各子系统间的信息的传递关系如上图所示。

通过企业管理变革，借助计算机信息技术，实现岗位价值精细化管理，减少零价值岗位，消除负价值岗位，提高正价值岗位，实现企业增效、岗位增值、员工增收。

4.系统模块

簇生产管理系统簇后勤管理系统财务核算经营分析与决策支持系统全面预算管理系统预算分解目标成本管理系统全过程质量管理系统全面安全管理系统业务过程控制物资管理系统人力资源管理系统设备管理系统其它系统岗位价值核算系统人力资源管理系统支出核定、成本分配、成本控制收入核定价值核算(30%) 质量评估(30%) 安全评估(40%)绩效考核薪酬分配标准化作业、过程管理走动巡查、安全隐患闭环管理材料费用人工费用折旧费用水电费用其它费用生产任务

岗位成本管理子系统

岗位成本管理是推行岗位价值精细管理，提升岗位经济运行质量的重要手段。在推行岗位价值精细管理工作中，积极探索，创新发展，建立了具有耿村煤矿特色的岗位价值核算体系，借助循环管理系统，实现岗位价值网络化量化考核。

全面预算管理系统

企业的全面预算本身并不是最终目的，它更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控公司及各部门经营绩效，以确保最终能够实现公司的战略目标。它现体的是公司的战略意图，其实质是根据战略来配置资源。根据这个理念我们设计的全面预算系统主要包括以下功能。

物资管理系统

物资管理和控制材料成本是矿井管理的重要方面，通过物资的制度化、规范化、流程化管理，通过系统实现了材料的网络化申请、审批、费用控制、预警管理;实现了材料年、月度与临时计划的网络化管理;实现了物资采购及仓库的收发存管理;实现了材料消耗的费用控制、结算与智能分析;实现和财务系统的接口。

设备管理系统

通过构建设备管理信息系统，实现设备档案管理、设备流动跟踪管理、设备租赁管理、设备维修费用管理、设备报废预警管理等方面的管理信息化。

安全管理系统

煤矿是一个高风险高危险的行业，随着国家对煤矿安全生产工作的日益重视，以及煤矿自身现代化管理的需求，煤矿安全管理越来越突出。安全管理子系统，借助于经济杠杆机制，通过安全隐患闭环管理及预警，实现各级部门安全状况的量化评价与分析体系。

人力资源管理系统

通过对在矿员工档案统计，建立人员档案库。在档案库里录入员工的基本信息，可以对员工进行考核和工资的核算。

工程项目管理系统

系统可以按照煤炭企业内部劳务结算机制进行成本核算，将部门之间发生的劳务成本准确的归集到相关的成本对象中。系统集成进入企业核心业务管理信息系统，并与物资、预算、生产等业务系统接口，为管理者随时提供成本信息，为高层决策者制定企业经营方向决策提供依据。实现矿井对科区、科区对班组、班组对个人及主体之间的核算与结算。

质量管理系统

主要实现对物资、煤质、作业等业务质量的记录、控制、追溯等管理统计分析。

5.应用效果

1、各作业岗位成本项目数据实时掌握，每天及时得出的岗位效益工资，实现工作量、质量、安全、物资消耗、费用支出等方面进行动态的考核与管理。

2、通过系统应用和成本创新管理，可实现企业成本降低和员工增收双赢局面。通过岗位成本循环管理系统业务模式运作，激发员工作热情，使“效益重在增收节支”的相思落实在每个岗位，充分发挥员工的主观能动性，从而在保证员工收入情况做到成本合理下降。

3、岗位成本循环管理系统实现成本预算管理、物资管理、人力资源管理、安全管理、质量管理与现有系统资源整合，构建一个统一和完整信息化管理平台。

4、实现井口超市、二级库、虚拟库多级仓库管理，简化暂估处理，自动计算材料差异(金额-[数量*单价]=差额)。在物资发放方面，实现材料审批的三级预警：计划、费用来源、部门费用定额(以及相关库存的提示);审批的消息提示。

5、实现关键信息预警管理，材料消耗根据费用来源预警;根据部门总费用预警(演示一个

工区);根据上月申报材料的计划预警;仓库安全库存预警(自动根据材料消耗计算库存上下限);积压、缺货预警。

6、实现多维和直观图形化决策分析，如数据透视表(典型报表);右键动态图形分析(库存、材料消耗);消耗分布分析：(按照部门、费用来源)等。

7、实现现场安全生产管理与监测的能力。

8、以成本控制入手，管理生产过程的材料消耗、设备消耗等，实现单产、单进各种经济指标的优化控制，实现资金流和物流的闭环控制。

9、实现成本、安全、质量、价值、风险等指标的实时预警和控制

10、实现了生产数据实时获取。岗位成本循环管理系统是以生产经营管控和经济运行情况管控的集成为目标，建立生产过程、经营过程的控制与管理功能模型，围绕生产过程实时数据库、经营管理关系数据库构成，建立数据采集中心和数据集成中心，在现有办公自动化网络的基础上，实现生产过程数据、经营管理信息的集成访问。通过煤矿的成本控制，物料跟踪与管理，设备管理，工艺质量管理实现从矿井到区队，从班组到个人相关的经营管理业务流程的闭环跟踪与经济运行情况的全过程管控。通过辅助决策分析与数据挖掘软件的支持，实现生产管理和经营管理的管控一体化。

成功的案例2：

1 企业概况

淮北矿业(集团)有限责任公司坐落在安徽省淮北市，踞苏鲁豫皖四省接连之要冲，卧黄淮海之腹地，北接齐鲁，南连江淮，横跨淮北、宿州、亳州三市，是以煤炭和煤化工产品生产为主，多种经营、综合发展的特大型企业集团。

淮北矿业集团现拥有资产330亿元，员工9万多人;包括濉肖、宿县、临涣、涡阳四大矿区。全矿区煤炭保有储量85亿吨，生产矿井17对，在建和筹建矿井5对，核定年生产能力3149万吨;有精煤洗选厂6座，年入洗能力万吨，年产冶炼精煤1200万吨，是华东最大的冶炼精煤生产基地;动力煤选煤厂4座，年入选能力630万吨。控股年产440万吨焦炭、联产40万吨甲醇焦化公司和4×300MW煤泥矸石电厂—中利发电公司。20中国企业500强名列第246位，全国煤炭工业100强第19位。

2 需求背景

淮北矿业集团作为国有大型煤炭企业之一，随着国家级新型能源基地建设步伐的加快，对物资供应服务的要求越来越高，物资需求量不断上升。淮北矿业集团物资采购额、采购品种、采购数量连续突破历史新高，采购的物资在质量、价格、安全性能以及服务等方面都有更高、更严的要求，物资供应面临前所未有的压力与挑战。

随着物资管理业务的发展，现有的物资管理状况已不能完全满足业务发展的需要，在局矿信息共享、成本管控、查询分析、报表统计、等方面都表现出一定的局限性。为了更好地服务于集团公司的发展战略，切实保障各矿厂安全生产建设的物资供应，依据集团公司的指示精神，按照现代物流、供应链管理思想，构建局矿一体化的“物流管理信息系统”。

多年来，淮北矿业集团一直实行的是计划经济管理模式，各部门职能设置很难适应市场化运作的要求，部分管理责任仍然不够明确，一件事多人管的现象仍然存在，以致于出现了工作量分配不均，人力资源闲置的现象，不利于各部门管理潜能的发挥。对市场化推进而言，部门科室职能定位的缺陷，使得各矿市场综合结算价格的形成均由不同部门分别测算并进行二次合成，不仅工作效率低下而且价格的系统性不强，点多面广的生产特点造成了物资供应的瓶颈越来越突出，尤其是在以下几个方面：

1. 计划管理方面，计划滞后性影响生产物资保障供应以及造成库存的积压。

2. 仓储管理方面，缺乏先进的技术平台，单纯依靠人力登记手工帐，无法及时按质按量提供生产所需的各种物资，无法以最小的物资储备来达到最佳的供货状态，无法避免物资积压和缺料。

3. 物资采购管理方面，物资采购计划不能及时传递到管理层、生产所需的主材料，不能从长远观点出发，根据市场变化，建立起比较巩固、稳定的定点协作关系。

4. 统计分析方面，没有先进的管理平台，面对庞大的管理资料，不能根据统计数据反映出的情况和问题，及时得出专题报告和书面分析报告。对管理层宏观层面分析造成了障碍。

以上面临的瓶颈迫切需要借助信息化技术实现点、面的互联，实现资源的合理有效配置。

3 解决方案

当前，煤炭市场发生了前所未有的深刻变化，形成了新的竞争格局。随着企业的快速发展，淮北矿业集团现有的管理模式已经无法适应企业发展的需要，难以追赶现代企业竞争的步伐，阻碍企业协调效益、专业效率和成本优势的对外辐射。面对这样的形势，淮北矿业集团实施基于现代信息手段的物资系统，通过流程再造、组织变革、制度创新和现代信息技术的应用等管理创新，逐步创建自己的管理模式，实现管理的科学化、规范化、精细化。同时，借助现代信息技术，全面推动精益管理，实施管理创新战略，对于提高淮北矿业集团综合管理水平，形成核心竞争力，作用巨大。具体表现以下几个方面：

(1) 基于信息技术的物资管理系统的实施，是促进跨越式发展的必然要求。

(2)基于信息技术的物资管理系统的实施，是降低成本，抵御市场风险的有效途径。

(3)基于信息技术的物资管理系统的实施，是提升企业管理水平的内在动力。

(4)基于信息技术的物资管理系统的实施，是企业发展到现阶段的必然选择。

通过基于信息技术的物资管理信息系统的设计，使得淮北矿业集团能够理顺管理职能、再造业务流程、整合劳动组织，将传统的行政管理模式转变为内部供应链式管理模式，使有限的资源得到合理配置，调动各单位及职工的积极性和创造性，最大限度地激活各生产要素，使企业内部各级经营管理者、执行者的责权利实现相对统一，从而降低企业的经营成本、经营风险，提高经济效益，使企业适应外部市场的变化，推进内部的管理与技术创新。

最终在淮北矿业集团建立起以网络为平台，以物资系统为主的管理模式，以不断提升企业管理水平，打造具有淮北矿业特色的物资经营管理模式。

4 应用效果

通过物资管理信息系统的建设，有机地整合了计划管理、采购管理、合同管理、仓储管理、供应商管理等经营管理业务。灵活、快速的综合信息查询以及多角度的物资信息统计与分析信息流管理，突出计划性与灵活性的结合，全面跟踪物资采供业务过程，实现信息系统对物资管理优化的充分支撑。

物资管理信息化工作为淮北矿业集团及各矿厂单位提供有力的管理与决策分析支撑平台，全面提升业务效益，使全集团物资经营管理实时化、动态化、精确化、透明化，从而极大地降低了管理成本，提高了管理效率。

成功的案例3：

【项目简介】

招商局漳州开发区位于中国东南沿海厦门湾南岸，创办于1992年12月28日。由招商局集团、福建市交通运输集团有限责任公司、漳州市人民政府、龙海市人民政府、福建省港航管理局联合开发，招商局集团负责经营管理。经福建省人民政府批准，招商局漳州开发区管委会行使地市一级的经济管理权限，统辖开发区的一切行政事务。

根据招商局集团关于大力推进集团信息化建设的要求，招商局漳州开发区结合自身业务特点，积极推进信息化建设。分析发现，土地经营流程，从规划、征地、造地、售地都可以采用项目的方式进行管理并集合在同一系统内。因此，可利用项目管理信息系统将项目从规划到最终售地的全过程予以管理，且重点在于把握好过程的进度计划管理、工程项目过程管理。

【普华支持】

工程项目管理涉及建设方、设计方、施工方、监理方等多方参与，需要处理和协调项目进度、投资、质量、材料、文档等多个方面。管理过程中，由于项目多、任务重、工期紧、专业多、交叉多、跨地域等等，仅仅依靠传统的手工管理已很难实现预期的工程目标。当前，在工程项目管理中通过充分利用项目管理技术、计算机技术、网络通讯技术、数据库等在内的现代科学方法对信息进行收集、存储、加工、处理以辅助决策，已成为提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率的创新共识。

普华科技综合考虑了招商局漳州开发区工程项目建设过程中不同项目阶段以及专业类型，将管理内容划分为多个基础业务管理单元，并将其进行有机的结合。

通过使用普华科技融合了现代项目管理先进思想和体系的PowerPiP项目管理信息平台，构建出以工程项目管理进度计划为核心，在对工程管理中的进度、投资、质量、安全四大管控点进行统筹规划与管控的同时，做好对工程项目合同以及文档资料的管理。并且通过工程项目管理信息化系统，实现跨层级、跨组织的有序沟通和信息共享。

【应用效果】

招商局漳州开发区项目管理信息系统建设项目自月中旬正式启动以来，历经需求调研与分析、功能开发与确认、培训与辅导、试运行等阶段，目前系统各模块功能已全部正式运行，并得到各单位部门的认可。

建立可视化项目管理环境协同工作;

所有项目在统一管理结构体系下调控;

数据统计分析及时准确;

项目工作成果统一管理、信息共享;

合同支付与工程进度结合;

促进沟通协调，提高工作效率;

规范各种操作流程。

【业务展示】

系统具备的主要功能业务包括：统计查询、进度管理、合同管理、投资费用管理、知识管理、文档管理、质量管理、HSE管理、土地收储(征地)管理和系统管理等，各模块均已全部投入大范围应用。

统计查询：按项目状态、项目责任单位、项目类型统计总表;查询具体某个分类项目列表;查询单个项目、项目相关合同、每个合同相关付款、变更情况统计情况;个人桌面、领导桌面等等。

进度计划管理：建立多级计划管理体系，注重项目分解，体现计划的变化，坚持计划先行，加强计划的执行检查和认真实施与目标计划的对比分析。

合同管理：实现工程、售地两大类型合同的全过程管理;实现合同台账、合同支付、合同变更、合同结算、合同(中间)预决算的对比管理等。

投资管理：以投资概算为投资控制基线，以项目预算为控制目标，以项目预算执行情况指导合同签订。以合同为中心，以工程变更为控制重点的实施过程控制。

知识管理：建立企业项目库，单位库以及其他各种知识模板。

文档管理：系统提供跨组织集中存储、分权限共享、流转传递、检索查询、归档、借阅管理文档和沟通管理平台。

固定资产：采购申请、采购预算、采购签报、采购招投标管理、采购合同、采购合同支付、货讯管理。

外部管理：承包商信息管理、红名单管理、黑名单管理、供应商信息维护、供应商产品维护、供应商履约评价、供应商黑名单。

风险管理成功案例 篇5

近日，从山东省烟草有限公司了解到，青岛市市北国税局与山东青岛烟草有限公司合作防范税收风险项目荣获山东省烟草系统管理创新奖。而让青岛市国税局总会计师张锐没有想到的是，这个税企合作开展税收风险防范的成功案例，很快引起了青岛市多家大企业的关注，并纷纷表示要跟市北市国税局加强合作，共同防范税务风险。“市北国税局与山东青岛烟草有限公司合作产生的蝴蝶效应，我们当初的确没有想到。”张锐说。

山东青岛烟草有限公司为青岛市大型商业企业，先后被评为青岛市“商品流通十大企业”、“商品流通十大突出贡献企业”、商贸行业首批“诚信企业”和纳税信用A级企业。作为市北区的税源大户，山东青岛烟草有限公司一直是市北国税局关注的重点。为提高税务风险管理水平，降低税务机关征纳成本，提高企业税法遵从度，从开始，市北国税局与烟草公司共同探讨烟草商业企业的税务风险管理，通过建立税务风险识别、评估平台，实现税企合作，形成工作合力，共同防范税务风险。谈起刚刚获得的山东省烟草系统管理创新奖，山东青岛烟草有限公司分管财务工作的副总经理蔚严春表示，税企合作共同防范税收风险，可以有效规避税务风险，避免税收隐患，使企业内控管理水平得到提高，今后这个项目他们还要坚持做下去。

记者在采访中了解到，在共同探索的基础上，税企双方共同制定了《烟草商业企业税务风险管理手册》。管理手册主要包括三个方面的内容：一是山东青岛烟草有限公司经营及核算基本情况介绍;二是企业税务风险点及税企双方应对措施;三是税务风险防范合作机制的建立与落实。管理手册按照商业企业的运行模式，依托烟草商业企业的业务流程，重点解剖分析了151项现实存在或预计可能发生的税收风险事项，详细阐述了企业应对措施和税务机关应对措施，逐条分列了税收政策依据及所涉及的税种。

蔚严春介绍，《烟草商业企业税务风险管理手册》在企业日常涉税工作中发挥了规范和指导的作用，已经成为他们财务管理中必备的“工具书”。企业财务负责人、财务主管、具体办税人员及税务管理人员发生变动，上岗前必须学习这个手册，从而更好地了解企业生产经营流程概况及各环节税务风险点，了解掌握各自风险应对措施，提高风险防范能力。

蔚严春说，税企合作共同防范税收风险项目实施1年多来，企业通过税务风险评估，能够在第一时间掌握最新的税收政策，及时准确的获得税务机关的操作建议和具体指导，及时更正企业财会工作中的不规范做法，提升财务人员财税管理水平，满足企业对于税收风险管理的信息需求;能够按照设定的涉税风险点，通过归纳和整合企业涉税风险点，全面梳理各税种的纳税环节，根据不同税种的风险特征，实施应对策略，进一步完善企业风险管理能力，全面规范涉税工作。20在国家税务总局组织的行业税收风险评估中，山东青岛烟草有限公司顺利通过评估，税企双方提前开展的税企合作发挥了积极作用。

记者了解到，不仅企业从税企合作中得到了实惠，税务部门也通过合作在税务风险防控方面取得了一定的成效。市北国税局借助税务风险评估，与企业共同进行涉税风险的识别、估测、评价和控制，可以及时把握企业纳税动态，把企业涉税风险控制在最小范围内。在年7月的增值税申报审核中，税务管理人员发现山东青岛烟草有限公司当期进项税额较大，与平常月份相比较，当期税款下降幅度较大。管理人员马上与企业办税人员进行沟通，经了解因中秋节提前，企业需要大量备货，导致当期进项税额加大，入库税款下降。

同时，市北国税局借助税企合作，实时获知企业纳税管理诉求，在共同防范税务风险的同时，将大企业服务直通车的工作渗透其中，及时传递企业需要的税收政策，实现了税务机关从刚性监管稽查向柔性管理服务的转变，为践行国家税务总局“以提高税法遵从度为目标，以加强税收风险管理为导向，以信息化手段为依托，以个性化服务为特色，以专业化团队为保障”的工作思路提供了一个鲜活的注解。

能源管理系统成功案例 篇6

随着国家节能减排工作的大力开展，国务院已将节能定位“十二五”重要工作，节能已经作为我国新的经济增长点。部分企业响应国家号召，通过国家财政补贴和奖励手段积极实施设备节能改造。但大部分企业落实节能改造速度慢，改造项目滞后，系统性节能改造不足，企业任然停留在设备项目改造，对能源管理系统节能认识薄弱。2009年能源管理体系和能源管理中心建设首先在高能耗高成本的钢铁行业进行试点工作。邯钢作为同时接受能源管理体系和能源管理中心建设的企业经过两年的摸索已经呈现出显著地成效。

当前，我国钢铁产业正处在高产能、高成本、低利润的困难时期，钢铁企业面临着前所未有的生存、发展和竞争压力，主要表现在：整个行业产能居高不下，产能过剩；原燃料成本不断上升，高位运行；吨钢利润不断下降，一度低到吨钢利润仅为1.68元。

当前绝大多数钢铁企业都不是满产运行，能耗成本高，利润低，钢铁企业面临的最关键、最核心、最迫切的工作就是要搞好系统节能，积极跟进节能新技术，加强节能管理，提高企业竞争力。在内部成本上升、外部市场疲软的双重压力下，河北钢铁集团邯钢紧紧围绕“内涵挖潜、降本增效”的主线，推行系统节能减排，使得邯钢综合能耗与主要工序能耗显着降低，并促进了企业管理方式由粗放向精细化转变，形成了邯钢特色。

一是成立能源中心，该中心是集生产管控、物流管控、能源管控三调合一的管控中心，实现了物流、能源流及信息流的三流合一。

二是对多种能源介质实施统一管理和优化调度。能源中心实现对电、蒸汽、压缩空气、燃风、燃气和水等有关能源介质的实时数据采集和监控，进而完成能源的优化调度和管理，深度挖掘系统节能潜力。

三是重视二次能源的回收利用。从副产煤气、余热余能、水资源循环、发供电系统运行方式优化等方面着手，在焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等各个工序及辅助系统，全方位开展二次能源综合利用。

四是以能源平衡为中心的生产检修组织模式，替代以前的以生产平衡为中心的组织模式。以前的以设备为中心的检修模式目的是确保生产，以能源为中心的检修模式把能源的利用和平衡作为检修的标准，有多少能源保多少生产，在不影响生产的前提下，减少了能源放散。

邯钢能源管理中心（管控中心）于2010年底建成投运，全面开展系统节能、整体挖潜，实施一年多以来，取得了显着的成效，主要表现吨钢综合能耗与主要工序能耗显着降低、经济效益显着提高、管理方式由粗放型转向精细化转变等三方面。

推行系统节能，最直接的成效表现为提高了企业的能效水平，减少了能源消耗。吨钢综合能耗的不断降低，不仅体现了各工序的消耗水平不断降低，还体现了工序间高效对接水平及由此产生的放大效应。

总体来看，采取系统节能以后，2011年邯钢吨钢综合能耗达到584kgce（2011年，我国钢铁行业吨钢综合能耗为601.72kgce），利用余热发电量达到30.1亿kWh，自发电比例达到60%；高炉煤气、焦炉煤气、氧气实现“零”放散；转炉煤气整体回收水平达到了130m3/t以上；工业废水实现零排放，均处于行业领先地位。

2011年公司“吨钢降本增效355元”的目标，实现了全厂均衡吨钢综合能耗下降到584千克标准煤，年节能总量达到5.37万吨标准煤，显着降低了能耗成本，提高了经济效益。2011年，利用余热发电量达到30.1亿kWh，自发电比例达60%，大大节约了公司的用电能耗成本，按照每度电0.5元计算，2012年为公司节约15亿元左右，余热的高效利用成果显着。

同时，通过推行系统节能，全厂高炉煤气、焦炉煤气、氧气都实现了“零”排放，工业废水通过循环利用也实现了零排放，不光取得良好的环境效益，还大大降低了企业的污染治理成本和人力成本。

2012设协相关人员参加工信厅工业和信息化部组织召开的化工企业能源管理中心示范项目建设经验交流会后与会代表实地参观了湖北兴发化工集团能源管理中心项目，对企业节能工作予以表彰。

化工是继钢铁行业后，工信部拟开展能源管理中心建设示范工作的重点领域。湖北兴发化工集团能源管理中心项目是化工行业的首个示范项目。该项目通过对企业能源系统的生产、输配和消耗环节实施集中扁平化的动态监控和数字化管理，实现了节能降耗的管控一体化，目前已具有能源实时监控、电力无功管理、电力线损管理、远程开停机请求、大屏幕监视、系统实时报警、趋势查询、能耗对标分析、电量平衡、能源计划报表编制等15个功能。

兴发化工集团从事黄磷生产，目前国内黄磷生产都存在能耗较高，污染严重的现象，特别是黄磷尾气和黄磷除渣时的水汽造成严重的污染，因此降低黄磷生产的能耗好减少生产污染显得至关重要。

2010年集团董事会通过项目设计方案并组建能源小组、年底完成项目招标和设备采购，2011年7月完成系统调试并上线试运行。整个项目建设分为三大内容：

一、现场控制系统改造；

二、数据采集系统建设；

三、能源管控中心建设。

现场控制系统改造包括：

1、黄磷生产二次能源综合利用；

2、黄磷清洁生产工艺改造；

3、化工系统自动化能源自动化改造；

4、水电系统监控系统升级改造；

5、水电系统各电站水池位自动调节建设。

黄磷生产尾气中含90%CO，进过技术改造后将尾气通过输送管道用于生产燃料。系统自动化改造包括水、电、煤、汽和煤气的自动化改造，在能源管理体系运行中需要对不同能源介质进行实时调控，因而需要针对不同介质进行系统自动化改造以满足个能源介质远程控制的需要。

数据采集系统建设主要是能源采集计量点的建设，针对不同介质进行不同方式的现场计量。不同能源介质按四级能耗指标要求、能源介质平衡要求、能源介质质量管理要求、行业计量配置率要求，平衡设置和建设安装各类计量装置，以满足能源管理体系对能源介质数据采集的要求。

能源管理中心建设的重点在于能源管理软件的开发，根据企业的要求和企业运行情况为企业开发包括能源计划管理、能源经济调度管理、能源过程管理、能源质量管理、能源计量管理、能耗数据统计分析、能源指标绩效管理考核、能源成本结算管理的管理软件。能源中心场地、监控大屏幕、计算机、现场监控设备和通讯网络建设是其硬件建设。

兴发化工集团能源管理中心建设总投资8750万元，万元产值能耗同比下降7.14%，万元工业增加值同比下降0.586%，水、电、煤、汽、煤气等能源每年降耗23392吨标煤，加上人工和其他损耗每年节约资金3676万元，三年内收回投资。

能源管理中心建设的核心内容是建立能源管理体系，能源管理体系建立的核心是让企业能源管理人员学会如何识别企业潜在节能点，如何使系统自身不断完善和改进。中心建设则是体系运行的现代化手段，帮助企业管理者跟快跟准确的掌握能源数据，及时提供能源管理政策，帮助企业降低成本提高能源使用效率。

成功与自我管理 篇7

俗话说:男怕入错行, 女怕嫁错郎。好的选择, 等于成功了一半。我记得一位成功学家说过一句这样的话:做对的事情, 比把一件事情做对, 要强一百倍。为什么选择是最重要的因素呢?一则寓言能说明。

乌龟与兔子赛跑, 双方一比一扯平, 兔子不服气, 要求重新比一次, 一决胜负。乌龟答应了:“东风吹, 战鼓擂, 这个年头谁怕谁?比就比!”地点选在深圳蛇口海上世界至小梅沙, 谁先到谁赢。

比赛的哨声一响, 兔子如离弦之箭一般冲向公路, 一路上连口水都顾不上喝, 眼看就要到小梅沙了, 一种胜利的喜悦在心头涌起。来到沙滩一看, 惊呆了, 原来是乌龟在沙滩上喝可乐。“兔兄, 怎么才来啊?”兔子不敢相信自己的眼睛:“龟, 龟, 龟兄, 这不可能啊, 你怎么可能比我还早到?”乌龟喝了一口可乐, 懒洋洋地说道:“兔兄, 比赛一开始, 我发现有一辆由海上世界开往小梅沙的旅游车, 趁人不注意我爬了上去, 然后很快就到了这里啦。”兔子认输了。

用跑, 乌龟肯定跑不过兔子, 但是由于选择不同, 乌龟成功了, 兔子却惨遭失败的命运。然而, 在我们的人生当中, 这样的例子哪不是比比皆是?我就不再一一例举了。

我喜欢把人生的成功, 比喻成一次旅行, 起点是自己出生的地方, 终点比如说是北京。只要我走到了北京, 就代表我成功了, 不管这个过程当中发生了什么事, 遇到了什么困难或危险, 只要我一直朝着北京这个方向走, 终有一天我会走到终点。

管理意外成功 篇8

被誉为管理学上“大师中的大师”的德鲁克其经典著作《创新与企业家精神》中系统的论述了创新的七个来源，而大家最看重的第一项来源则让人大跌眼镜。他认为创新中最重要的一方面竟然是“意外的成功”。在他看来，意外的成功是创新的最重要来源，因为它们往往会跳出我们正常的思维模式，以及在我们所确定不疑的事情中发掘出新的商机。事实上，意外创新所带来的创新机遇风险最小，求索的过程也最轻松，这是其它任何来源无法比拟的。但长期以来，人们不但没有对其引起足够的重视，甚至排斥它“不厌其烦”的提醒，这可能归根于人们认识上的死角：长期保持固定状态的事物一定是“正常”的，而且是“不变”的、“永恒”的。

与德鲁克的提醒类似，东京大学经济研究所教授藤本隆宏在经过了多年的调研以后，也提出了一种“创发”（Emergence）的概念。他也同样认可了“意外的成功”的价值。他还进一步认为阐述了这些现象的几个特点：出乎意料、因祸得福等等。

这些专家的研究大大颠覆了人们之前的“历史是由胜利者书写的自我美化的历史”，把意外事件引入了管理学的研究范畴，具有重大的现实意义，但怎么样来把这些意外事件常态化，变这些意外的成功为持久性的成功，从意外创新到意内创新呢？《当代经理人》总结了以下途径，以飨读者。

首先，不能忽略意外事件。

既然知道了意外成功的存在，就应该用变化的眼光去看问题。保持一成不变的事物是不存在的，只有摒弃了一种惯性的思维才有可能对意外事件做出理智而正确的判断。其中尤其值得注意的是对于外在事件的关注。因为外在的意外事件很容易变为内在事件，而且相对于内在事件，外在事件对于当事者来说，往往更加难以觉察。

同时，我们不能忽视意外成功并不意味着就可以期待意外的成功，那其实是一种“守株待兔”的行为，我们创新并不是要等待机会而是为了抓住机会。

第二，要分析利用意外成功提供的创新机会。

意外的成功更多只能算是一种征兆。至于现象背后的深意，则更多的需要我们用自己的知识、洞察力和思维模式去分析。要确定它是一种极其偶然的现象还是代表了一种未来的趋势。并且要带着下面的两个问题去思考：

（1） 如果利用好这次机会，结果将可能如何？（2）怎样做才能让它真正转化为机会？

在思考过程中，要注意正确的方法。它既需要感性的调查，也需要理性的分析。绝对不能只凭直觉或者经验，更不能空凭逻辑推理。还要注意新情况大规模爆发的时间和人们的可接受时间之间的矛盾。

第三，必须要具备实现意外成功所具备的客观条件。

注重客观条件的制约作用不单单要注意现时的客观条件，还要注意变化着的未来的客观条件，以及可能发生的突发事件。这也对当事人提出了很高的要求。不过，这并不意味着只有规模大、有实力的组织才可以抓住意外成功，相反那些弱者可能对于意外成功有着更强的敏感和分析能力。在意外事件的把握上，任何组织和个人都并不具有绝对的优势，而只在于你有没有注意到事件本身，以及采取了何种措施去应对。

规划意外成功确实具有极高的难度，那对于企业来说，应该怎样积极主动的去应对意外事件，并为我所用呢？

首先，要有危机意识。

危机意识是企业实现意外成功的基本条件。只有在危机感下，特别是在生存和发展压力下，企业才会具有强烈的进取意识和反思心态以及创新能力。实践也证明，在“不得不”的状态下，企业的“创发”能力是空前强大的。即使人们在短期内并没有认识到这种能力的存在，但它确实会推动企业管理和绩效上的提升。而目前在国内外，中小企业的创新能力普遍要强于大企业很大程度上也就是危机意识在发挥作用的生动写照。

第二，领导者素质。

作为领导者，在素质上关键的两个要求是：你看到了什么，怎么去看；以及你是要跟着潮流走，还是去领导潮流。对于一个管理者，仅仅做好内部管理是远远不够的，他所要做的更多的就是关注企业的外部。对于企业来说外在的客户需求是企业内部生产的产品和服务的最终买单者，如果无视外部客户的需求，该企业根本就不可能具有生存的空间。而一个卓越的管理者，他除了关注客户的外在需求外，还要注重客户潜在需求，根据潜在需求，制造出客户需求的产品来。制造出来也并不代表成功了，还要让消费者接受并购买，这样市场才能出来。从这个意义上来讲，市场是企业家创造的。此外，做一个能抓住机会的领导者，还一定要站在潮流的前面，他应该站在变革的前面领导变革，不能紧跟潮流走。他必须要看到所有的机会，而不单单是意外的机会。当然，这还需要他有极强的反思和总结能力。

第三，建立一个良好的可以去追踪、管理意外成功的公司架构。