石油成本管理

石油成本管理（共12篇）

石油成本管理 篇1

0 引言

石油被誉为工业的“血液”, 是石化工业原料, 是重要战略物质。中国想要走向工业化, 实现经济目标离不开石油, 甚至国防建设与人民生活也离不开石油, 石油是足以影响经济秩序和政治格局的重要资源, 各国间围绕石油资源的争夺事件不计其数, 可见石油的重要性。正因如此, 世界各国纷纷出于经济、军事需要考虑, 制定石油资源开发与利用战略, 确保石油供应。目前中国正处于经济高速发展阶段, 石油资源消耗量不断上升, 中国石油安全状态值得关注和研究。

1 石油安全的基本内涵

石油安全指能长期、稳定、持续的, 以适当价格供应石油, 以满足国家建设, 经济发展, 社会进步需要[1]。中国虽然地大物博, 物产丰富, 但资源储备量并不多, 属于资源贫乏国, 石油安全对于中国来说并不是一个新问题。自新中国成立以来, 中国就面临石油安全问题。新中国成立时中国石油工业基础差, 技术落后, 发展缓慢, 石油产品百分之九十依靠进口。中苏关系恶化后, 中国面临全国性用油紧张, 石油安全受到严重威胁[2]。因此, 我国积极开发自己的油田, 使得大庆石油取得优异成绩。九十年代后, 我国石油产量一直处于平稳缓慢增长状态, 但进入新时代后, 中国经济高速发展, 石油需求量越来越大, 逐渐呈现净进口局面, 石油供需依然处于不平衡状态, 对石油长期稳定和安全供应已构成威胁。加之由于我国科技水平相对落后, 资源利用效率低, 对石油风险承受力相对低下, 客观上加重了石油供应负担, 基于石油安全进行石油工程风险管理势在必行。

2 我国石油工程风险管理中存在的问题

通过前文分析不难看出石油安全的重要性。然而, 当前我国石油工程风险管理中对石油安全问题考虑不够全面, 存在着诸多问题, 风险管理效果并不理想。下面通过几点来分析我国石油工程风险管理中存在的问题:

2.1 缺少管理机制

石油工程风险管理是保障石油安全的重要手段。然而, 当前我国石油工程风险管理理论仍没有形成一个系统的体系与概念, 对石油风险管理问题始终缺少有效整合, 没有合理风险管理模式和调节机制[3]。风险管理中, 风险评价与风险管理流程相对独立, 无法按照评估结果行使决策, 管理效能无法得到发挥。从总体来看, 很显然当前石油工程风险管理中, 从风险识别、分析、管理、决策没有形成一个整体链条。最终导致管理中漏洞百出, 风险较高, 管理效果差强人意。

2.2 缺乏应对机制

石油工程风险管理最终目的是应对风险, 降低风险, 确保石油安全。因此, 石油工程风险管理中, 应采取必要事前预防及事后处理措施, 以控制风险, 把风险带来的负面影响降到最低。然而, 目前我国石油工程风险管理中, 应对能力较差, 缺乏应对机制, 缺乏积极追踪国际石油市场动态环境变化的意识, 很少实际实施风险应对行动, 风险应对效率、水平低下。

3 基于石油安全的石油工程风险管理措施

通过前文分析可以知道, 当前我国石油工程风险管理现状并不理想, 管理有效性较差, 很多时候并不能有效发挥管理职能。因此, 石油企业应基于石油安全角度, 进一步加强石油工程管理, 采取相应措施。下面通过几点来分析基于石油安全的石油工程风险管理措施:

3.1 完善风险管理体系

想要提高风险管理水平, 保障风险管理职能发挥, 必须构建完善风险管理体系, 明确风险管理行为。具体管理中要设立明确管理目标, 将风险识别、分析、应对、评估、控制整合在一起。风险评估、应对、分析都应考虑到事前预防, 不能停留在传统事后管理模式中, 应制定详细风险管理计划, 将各阶段风险都考虑在内, 提高风险预防水平。风险指标确定要以量化指标为主, 以提高指标直观性。

3.2 提高风险管理人员素质

风险管理效果的好与坏, 质量的高与低, 很大程度上要取决于风险管理人员的水平和能力及综合素质。石油工程风险管理具有较强专业性和复杂性, 对风险管理人员水平要求更高。因此, 石油企业应对风险管理人员实施具有针对性的培训与后续教育, 不断提高风险管理人员素质和能力, 展开专业技能训练, 使其具备风险识别、分析、控制能力, 为高效风险管理工作开展奠定基础。

3.3 应用风险管理办法

石油工程风险管理中风险分析属于极为重要的环节。科学、有效的风险分析, 是风险管理、应对、控制, 计划制定, 提升应对能力的前提基础。因此, 风险识别中应积极融入风险管理办法, 通过:概率分析、混合分析、模糊分析等多种分析方法, 对风险系数进行评估, 根据评估结果制定应对策略, 提升应对能力。

4 结束语

石油安全问题关系着社会经济, 国家安全。从当前中国石油供求状态来看, 毫无疑问面临着石油安全问题。因此, 我国应提高对石油工程风险管理的重视, 基于石油安全展开风险管理, 确保石油安全, 为经济持续发展创造条件。

参考文献

[1]王紫伟.新的国家石油安全观及我国相关财政金融政策研究[D].财政部财政科学研究所, 2014, 13 (11) :119-124.

[2]臧子东.国际石油工程项目风险管理问题及对策研究[J].齐齐哈尔大学学报 (哲学社会科学版) , 2013 (03) :30-32.

[3]张春玉, 张庆, 张传平.金融危机下国际石油工程项目的风险管理研究[J].改革与战略, 2013 (03) :43-44+52.

石油成本管理 篇2

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化工设备管理论文： 化工设备管理论文：试论石油化工企业设备运行可靠性管理 试述石油化工大型油罐的底板、拱顶、试述石油化工大型油罐的底板、拱顶、壁板的安装技术 摘 要： 结合工作实际，针对石油化工大型油罐的底板、拱顶、壁板的安装技术进行了初步探讨。关键词： 大型油罐；安装技术

油罐安装时，先进行底板的安装，再进行拱顶和拱顶附 件的安装，然后进行壁板的安装，最后安装罐内附件。以下 结合实际，主要探讨底板、拱顶、壁板的安装技术。1 底板安装 安装时先安装底板，然后安装集油槽。1.1 施工工艺。油罐底板安装时，先进行基础的复测，然后根据排版图用经纬仪配合，划出壁板各组件的安装定位 线，根据定位线依次安装边缘板和中幅板。1.2 基础复测。油罐底板安装前，对油罐基础复测，核 对基础施工单位提供的基础检查记录及各尺寸是否符合图 纸和施工规范要求。基础表面尺寸复查应符合下列规定：

1.2.1 基础直径允许偏差为±20mm，支撑罐壁的基础环 墙椭圆度允许偏差为±20mm； 1.2.2 基础中心标高允许偏差为±20mm，基础环墙表面 标高允许偏差为±20mm； 1.2.3 基础环墙表面每 10m 弧长内任意两点的高差不得

大于 7mm，整个圆周长度内任意两点的高差不得大于 13mm； 1.2.4 沥青砂垫层表面应平整密实，无突出的隆起、凹陷 及贯穿裂纹。1.3 基础放线。用经纬仪和钢卷尺配合，在油罐基础上 放十字定位轴线和边缘板及中幅板的安装定位线。通过油罐 基础轴线和中心用粉线弹出油罐十字线，并用油漆作出标 记。1.4 底板安装。1.4.1 罐底的排版直径，宜按设计直径放大 0.2%，边缘 板沿罐底半径方向的最小尺寸，不得小于 700mm。1.4.2 根据安装定位线依次安装每块边缘板，弓形边缘板 的对接接头，宜采用不等间隙。外侧间隙为 6~7mm；内侧间 隙为 8~12mm。1.4.3 边缘板的对接焊缝采用垫板焊，每条缝靠外端 400mm 焊缝采用射线探伤。1.4.4 边缘板安装完毕后安装中幅板，中幅板安装需符合 下列规定：a.中幅板的宽度不得小于 1000mm；长度不得小 于 2000mm；b.底板任意相邻焊缝之间的距离，不得小于 200mm。c.底板铺设前，其下表面应涂刷防腐涂料，每块底 板边缘 50mm 范围内不刷。喷砂、油漆符合施工程序。d.罐 底采用带垫板的对接接头时，对接焊缝应完全焊透，表面应

平整。垫板应与对接的两块底板贴紧，其间隙不得大于 1mm。罐底对接接头间隙按设计图纸要求。1.4.5 储罐底板中幅板的焊接顺序采用先焊长焊缝后焊 短焊缝的顺序。2 拱顶安装（以 2000MT 罐为例）该油罐罐顶为球形拱顶，采用钢网壳。钢网壳安装在包 边角钢上，包边角钢安装在顶层壁板上缘。2.1 包边角钢的组装。拱顶安装前先安装顶层壁板（见 壁板安装），然后进行包边角钢的安装，安装尺寸及焊接严 格按图纸要求进行。2.2 蒙皮胎架制作。蒙皮胎架由 2 道环向构件、4 道长径 向构件、8 道短径向构件和临时支柱等组成，环型构件、径 向构件的节点安装理论线与蒙皮下表面吻合。任意环向与径 向构件的连接节点在 Z 向(高度)允差为 2mm,在 X、Y 向（水平）允差为 15mm。胎架制作完毕后安装网杆和蒙皮。拱顶网架外购，蒙皮由中心向外对称组焊。2.3 网杆的组装。网壳杆件采用不等边角钢∠125×80× 8，组装时按照网壳安装说明书进行组装。2.4 蒙皮的组装。蒙皮的组装按施工图和网架生产厂家 提供的安装说明书进行。采用“人”字形排版方式，在安装前先进行排版。顶板任意相邻焊缝的间距，不得小于 200mm；单块顶板 本身的拼接，可采用对接或搭接。顶板搭接宽度允许偏差为±5mm。2.5 拱顶附件安装。2.5.1 在拱顶板上划出拱顶各附件的安装定位线。2.5.2 按安装定位线安装拱顶栏杆。2.5.3 按安装定

位线安装透光孔、量油孔、液位计安装孔、温度计安装孔等。2.5.4 安装拱顶板三组防滑角钢踏步。2.6 工装拆除。拱顶各组件安装完毕后，拆除壁板支撑 角钢、中心环安装支撑架和拱顶胎架人字支撑等工装，将连 接处的焊疤打磨干净，弧坑较大时需补焊并打磨。3 壁板安装 每台油罐有八层壁板，1~8 层每层壁板高度为 2000mm，9 层壁板高度为 1800mm。壁板安装时采用液压提升倒装法 施工。3.1 液压提升倒装法施工原理。为了油罐壁板安装时施 工人员进出，在油罐基础上预留一 600*800 的洞口。安装时 先安装油罐底板，在底板边缘板上安装顶层壁板和拱顶，然 后在顶层壁板外围设第二圈壁板（预留两个收缩活口）。在储罐内壁安装胀圈组件，用于罐体安装。液压提升倒装法施 工采用计算机自动监控液压顶升装置，该装置由液压站、液 压传递管道、液压油缸及配件组成的动力系统合计算机自动 控制系统组成。液压油缸均匀分布在罐壁周围，当油缸进油 时，活塞上升并带动胀圈上升，相应的带动整体罐壁上升到 预定高度，组焊两层壁板之间的环焊缝。然后将油缸回油，使活塞下降，并带动胀圈降至第二层壁板下缘，再固定胀紧。如此往复，实现储罐整体组装和焊接。3.2 技术交底。施工前施工技术人员应向施工班组进行 施工技术、质量、安全交底，使施工班组明确每道工序的准 备工作及工作要求，施工中应注意的质量和安全问题。3.3 液压提升装置安装。3.3.1 胀圈组件安装。拱顶安装完毕后，在顶层壁板内下 缘处安装胀圈组件，胀圈至壁板下缘口的距离视液压提升机 的尺寸而定。胀圈组件用于罐体的撑圆和罐体的提升，组件 包括胀圈和千斤顶。胀圈需在拱顶安装前吊至罐底板上。胀 圈组件安装步骤如下：a.在现场钢平台上放胀圈 1：1 大样，检查其圆弧度，整节胀圈与大样偏差不得超过 3mm；b.在油 罐拱顶安装前将胀圈吊至罐内相应的安装位置附近；c.拱顶 安装完毕后，在顶层壁板内侧下缘划出胀圈及其定位卡具的 安装定位线，每节胀圈设四个卡具，卡具安装在距胀圈端部

2m 位置；d.在相临两胀圈挡板之间放置一台 10 吨千斤顶，放置好后同时顶紧 6 台千斤顶，直至胀圈与壁板贴紧为止，胀圈组件即安装完毕。3.3.2 液压提升装置安装。胀圈组件安装完毕后进行液压 提升机的安装。本油罐最大提升重量为吨，油罐安装时选用 20 台油缸。油缸为双级油缸（KH055），其一级行程为 1000mm，二级行程为 1050mm，最大工作压力为 20MPa。油缸安装时，先在油罐底板边缘板划出提升装置的安装定位 线，其应均匀分布在圆周上。油缸中心距壁板距离为 300mm。将油缸垫圈均匀摆放在罐底边缘，并在靠近罐壁板的位置，将油缸支立于垫板上，根据方便油缸挂钩与胀圈连接及施焊 的关系位置，调整油缸支立位置。其垂直度后，将其底座板 与油罐底板组立并进行定位焊。自定位提升托架组装：油缸 顶部与弧形槽钢牢固连接固定并紧贴罐壁板，形成油缸稳定 结构。机械同步活动卡板组装： 在托架与胀圈之间形成整体，防止胀圈与托架脱钩。位移量变送器和托架可同时组装，按 油缸数量，每处组装一套，防止顶升罐壁超量。将液压油缸 支撑组焊在油缸与储罐底板处，形成油缸下支点，保持油缸 的受力平衡稳定。动力系统组装：液压站设在靠近罐体通道 入口处的工作平台上。高压钢管环路组装：根据液压顶升系 统工艺设计要求，高压钢管环路通过两或三通连接组装在罐

体内壁处罐底的边缘板上。电磁换向阀安装在每个油缸底板 上，与油缸底部进油口连接。高压软管的组装：高压钢管进 油环路与电磁换向阀之间、高压钢管回油环路与油缸顶部回 油阀之间，通过三通用高压软管连接成油路。高压总软管（升、降软管）连接；升压软管连接液压站出油口和升压环 形高压钢管三通入油口；降压软管连接液压站入油口和降压 环形高压钢管三通出油口。各软管的连接口处，不得有渗漏 油现象。3.4 限位挡板安装 限位挡板用于罐体提升时调整环缝对接间隙和错边量。限位挡板包括内挡板和外挡板。限位挡板的安装在下一 圈壁板围设之后进行，沿罐壁一周每隔 1m 设置一个。挡板 组立焊接时，焊缝高度为 8mm，焊缝表面不得有气孔、夹渣 等缺陷。参考文献 [1]仇恩沧.石化设备大型化——

论石油钻井成本分析 篇3

摘 要 本文以长庆石油钻井市场面临成本费用不断上升为背景,分析了石油钻井企业进一步加强成本分析的重要意义、现代成本分析方法的应用以及在具体钻井成本分析过程中存在的问题和现阶段应该采取的改进措施。

关键词 钻井成本分析 成本管理 成本效益

一、钻井成本分析概述

钻井成本分析是钻井成本管理的重要环节,是钻井公司通过分析成本控制结果,查找形成不利结果的影响因素,从而提高钻井公司在钻井市场上的竞争优势,使钻井公司能更快地适应钻井市场变化,以实现不断发展的战略目标。

(一)钻井成本的构成

钻井成本是以单井为对象,完成单井施工任务所需支出的全部费用。目前钻井公司核算钻井成本主要包括七大部分:直接材料费、直接人工费、机械使用费、其他直接费、QHSE费、科技费、制造费等,月度终了时以单井钻井进尺(米)为依据将各项期间费用、辅助生产费用分摊到单井中,并据以反映单井成本的相关信息。

(二)钻井成本分析的概念

成本分析是按照一定的原则,采用一定的方法,利用成本计划、成本核算和其相关资料,控制实际成本的支出,揭示成本计划执行情况,分析成本升降的原因,寻求降低成本的途径和方法,以达到成本效应最大化的目的。就钻井公司而言,依据年初成本预算与月度或年度的执行结果进行对比分析,找出成本升降的原因,提出改进的措施。

(三)钻井成本分析的内容

对全部完成井和施工井的成本消耗情况进行评价,主要内容包括三个方面:第一,在钻井成本核算资料的基础上,通过深入分析,正确评价执行过程,提高钻井公司和全体职工讲求经济效益的积极性。 第二,揭示钻井成本升降的原因,深入地查明影响钻井成本高低的各种因素及其原因,进一步提高钻井公司经营管理水平。 第三,寻求降低钻井成本的途径和方法。钻井成本分析可以结合钻井公司生产经营条件的变化,正确选定适应新情况的单井成本水平。

二、加强钻井成本分析的现实意义

(一)加强钻井成本分析是钻井市场竞争的必然结果

钻井公司的竞争日益激烈,钻井公司必须发挥自己的规模优势,加强钻井成本的控制,进一步降低成本,以质优价廉的品质赢得市场。因此钻井成本分析是决定钻井公司在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,是钻井市场竞争的必然结果。

(二)加强钻井成本分析是钻井公司发展的基础

钻井成本降低,可以利用有限的资金增加技术投入和扩大基础建设,经营基础更加巩固,才有力量去提高单井质量,提高单井技术水平,寻求新的发展。因此,加强成本分析是钻井公司发展的基础,是钻井公司走上良性发展道路的出发点。

(三)加强钻井成本分析是钻井公司增加盈利的根本途径

无论在什么情况下,降低成本都可以增加利润。即使钻井公司不完全以盈利为目的,如果成本很高,不断亏损,其生产受到威胁,也难以适应长庆钻井市场的需要,更不能在社会效益等方面发挥作用,同时还会影响国家石油战略的稳定,对国计民生不利,失去其存在的价值。

三、钻井成本分析的方法

第一,对比分析法,是通过对钻井成本指标在不同时期(或不同情况)的数据的对比,来揭露矛盾的一种方法,钻井成本指标的对比,必须注意指标的可比性,若是不同井型、不同区块其成本是没有可比性的。比较形式主要有:绝对数比较,增减数比较,和指数比较。

第二,连环替代法,它是确定相关因素变动对某经济指标的影响程度一种分析方法。该法适用于几个相互联系的因素共同影响着某一指标的情况。若分析某一因素对某一区块单井成本的影响程度,假定只有该因素在变动而其它因素不变;先确定各个相关因素替代顺序,再按照这一顺序替代计算;把与该因素替代前后的指标相比较,确定该因素变动所造成的影响。例如某年钻井成本的主要影响因素有:材料涨价、服务价格增加、固定资产投资增加,那么在上年的基础上分别用三个因素的影响因子去替代上年数值,分别计算各因素对钻井成本的影响程度。

第三,相关分析法,影响钻井成本的各种经济指标,存在着相互依存关系,一个指标变了,就会影响到其他经济指标。例如:丛式井数量的变化,必然会引起成本的相应变化,利用数学方法进行相关分析,找出有关经济指标之间规律性的联系,即为相关分析法。

四、现阶段钻井公司成本分析存在的问题

第一,思维模式不能完全适应现代钻井企业飞速发展的需要。在科学技术发展突飞猛进的今天,钻井企业应依靠技术投入和先进的生产组织管理方式等手段降低成本,提高成本效益,而在实际运行中,生产技术、市场开发等成本消耗的执行部门与成本控制的监督部门相互脱节,成本控制往往被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。成本分析的目标实际上变成了一种消极的成本管理工作。生产部门只负责组织生产,技术部门只管技术应用,而财务部门则只是被动地执行预算。随着市场经济的发展,钻井企业不能仅仅将成本管理简单地等同于降低成本,而应从资源配置优化和资本产出角度出发,加强整个钻井周期的成本控制。

第二,钻井成本的分析没有包含全部的成本消耗。当前在钻井成本分析中往往只注重钻井现场生产成本的分析,而对物资采购等影响钻井成本的环节考虑不多,至于公司外部的价值链就更没有引起注意了,这种只考察单井的直接成本行为会引起钻井公司管理层在投资、生产决策上的严重失误,使钻井企业可控成本的范围越来越小。成本分析的内涵应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、环境成本等等。在市场经济环境下,我们应树立成本的系统控制观念,将钻井公司的成本分析视为一项系统工程,强调对钻井成本管理的对象、内容、方法进行全方位地分析与研究。

第三,钻井成本信息的及时性、可靠性不能完全满足钻井公司信息化管理的需要。经过近几年的努力,成本信息的及时性和真实性得到了提升,但是钻井成本在消耗和归集过程中仍然相互脱节,信息反映严重滞后,往往到每年的11月份,当年的钻井成本还有60%的变动部分没有及时归集,使得钻井成本不能真实地反映钻井公司的耗费水平,造成成本信息与企业经济责任制脱节。钻井公司也不能依据成本信息来评价内部各单位的工作业绩。加之某些专业公司、部门领导出于自身的利益需要,随意粉饰经营利润,使成本信息更无参考价值。原材料价格上涨、外部协调费用增加等不可控因素使钻井公司对成本的上升失去控制能力,导致成本管理人员对加强成本控制信心不足。

五、钻井公司今后加强成本分析应采取的措施

第一,强化成本控制意识,全体员工应从思想上认识到成本分析的作用及降低成本的意义。各个部门和单位都要树立正确的成本观,即成本节约观和成本效益观。要清楚地认识到加强钻井成本控制不是指单纯的成本绝对额的减少,而是在尽可能节约开支,减少损失和浪费的同时,提高单井所得与所费的比率,即成本产出率。要更新观念,树立现代成本控制意识。只有树立现代成本分析观念,才能使钻井公司更具有竞争力,才能在市场竞争中立于不败之地。

第二,将钻井成本控制的范围扩大到钻井公司整个生产经营环节。在钻井市场目前面临的经营环境下,钻井公司的一切生产经营活动都要注重成本节约,单井的成本只有接受市场的检验,成本所代表的效率才能转化为效益。相应地节约钻井成本应贯穿单井从决策、投资到施工的整个过程。成本控制应从整个钻井周期考虑,只有根据钻井公司具体情况才能实施真正有效的成本控制,降低成本。同时,只有钻井公司各个部门相互协调和共同努力才能对成本进行有效的控制。

第三,要将时间作为钻井成本控制的一个重要因素。与钻井服务相关的其他行业的技术发展变革速度已经加快,各种产品的生命周期变得很短,同样,钻井施工过程也在不断技术进步中速度更快,在竞争激烈的市场上,要尽快抢占市场,扩大市场份额。企业管理人员必须对市场的变化做出快速反应,投入更多的成本用于提高速度和更新技术。另外,时间的竞争力还表现在甲方对完成井的质量服务的满意程度上。钻井公司除需及时将完成井交到甲方手中外,更重要的是对甲方的意见采取及时的回馈措施,使单井的价值最大化。这样既可以获得市场,又可以随时掌握市场的动态。

第四,实施从紧预算政策,挖掘成本控制潜力。从紧预算,把单项变动成本预算到工作量上;从紧定额,可控成本定额要在保证安全、提速的前提下,控制好主要材料消耗,制定主要材料的定额标准。以单位为整体分块编制年度成本费用预算;机关各业务部门按业务范围分条编制专项成本预算;按块给各专业公司下达经营指标,按业务分调给机关各部门相应的专项成本指标,将机关部门和专业公司的成本控制目标统一纳入其年度经营指标进行考核。

为充分调动机关各职能部门的管理能动性,按照直线管理的思路,将专项成本(费用)控制责任分解到机关各职能部门,并严格考核兑现,从政策上拉动广大职工生产积极性和降本创效能动性。

坚持成本控制与监督制约并重,双管齐下,及时发现和解决经营管理中存在的问题,确保各项经营管理的政策、举措得以真正落实,确保管理责任能切实履行。

第五,生产经营各项措施共同促进成本节约。积极应对市场,加强市场开发力度。加强与甲方项目组的沟通与联系,密切双方合作关系,最大限度的减少钻机等停;认真做好区块效益评价,做到生产部署与经营管理同步运行;加强和地方关系的协调,减少生产干扰。

坚持效益最大化的原则,优化生产运行方式。加强材料采购工作,从源头上控制成本;收缩内部器材供应网点,增加厂商的直达供料;改变钻前公司专业队站设置,将线路安装、井架拆装等业务分流到钻井队;积极探索打水源井、工作量外包等供水方式,降低供水成本和用工风险;压缩运行车辆,实现车辆运行效用最大化,实现车辆专业化管理。

综上所述,随着石油钻井市场的逐步放开,钻井企业经营压力越来越大,钻井公司需要通过合理调配生产流程避免不必要的生产环节,达到成本节约的目的。因此,钻井公司必须主动地加强成本分析,这是市场经济的客观需要,也是钻井公司不断发展壮大的需要。

参考文献:

[1]万寿义.现代企业成本管理的研究.东北财经大学出版社.2004.

[2]贾际,周成风,李丽.企业现代成本管理方法.商业经济.2004(9).

石油成本管理 篇4

石油物业管理公司的特点是按照企业化、专业化、社会化、制度化的要求管理物业, 坚持“统一管理、综合服务、自我发展、自我完善”的原则。随着后勤服务系统的改革, 石油物业逐步从服务型实体向经营型的经济实体转变。

石油物业管理公司的性质是由物业管理的性质决定的, 但又与一般的物业管理公司有所区别, 相比而言, 它具有以下特点:

第一, 石油物业管理公司是相对独立的非企业法人组织。按照上级的要求从事物业管理活动, 是为石油职工提供综合服务和管理的独立核算、自负盈亏的经济实体。物业管理公司作为企业的主要标志是:拥有一定的资金和设施, 能够独立完成物业管理与服务工作, 自主经营, 独立核算。因此, 物业管理公司除了本行业自身的专业特色以外, 在市场地位、经营运作、法律地位等方面和其他企业一样, 都要遵循企业法人讲究质量、信誉、效益等市场竞争法则。所以说, 石油物业管理公司是一个相对独立的企业组织, 它在物业管理经营活动中具有独立性和自主权。

第二, 石油物业管理公司属于服务性企业。主要职能是通过对物业的管理和提供多种服务, 为石油职工创造一个舒适、方便、安全、幽雅的工作和居住环境。物业管理公司作为非生产性企业, 主要是通过对物业的维修养护、清洁卫生、园林绿化、供暖供气、幼儿培育、餐饮服务、社区文化活动以及直接为职工提供服务来达到自己的工作目标。因此, 从本质上说, 物业管理公司的“产品”只有一个, 那就是服务。

第三, 石油物业管理公司在某种程度上承担着某些行政管理的特殊职能, 因此它是现阶段油田建设的重要组成部分。由于中国城市建设管理体制正处于改革发展中, 某些管理的职能和职权并没有完全转轨和明确, 所以物业管理公司在向职工提供服务的同时, 也承担了上级有关部门对物业管理的职能, 例如:房屋修建的质量安全管理、房屋分配的管理, 住宅小区内的设施管理等等。

从石油物业的性质来看, 石油物业的内部控制显得至关重要。石油物业管理内部控制关系到企业财产物资的安全完整, 关系到财务系统对企业经济活动反映的正确性和可靠性。企业为实现既定的管理目标, 必需建立起一整套内部控制制度, 以保证企业有序、健康发展。

一、石油物业管理内部控制的内涵

内部控制是为了确保组织目标以及为此而拟定的计划能够得到实现;各级主管人员根据事先确定的或因发展需要而拟定的标准, 对属下的工作进行衡量、测量和评价。控制的目的, 主要是为了防止或避免因浪费、管理不当等因素而遭致损失, 或者根据组织内外环境的变化和组织发展的需要, 配合组织完成任务, 使企业各项作业有条不紊, 且更经济有效地运行, 以促使企业各项经济目标的顺利实现。

石油物业管理内部控制也包括五个方面的要素:

1. 内部环境。内部环境是石油物业管理实施内部控制的基础, 一般包括治理结构、机构设置与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

2. 风险评估。风险评估是石油物业管理及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标风险, 合理确定风险应对策略。

3. 控制活动。控制活动是石油物业管理根据风险评估结果、采用相应的控制措施, 将风险控制在可承受度之内。

4. 信息与沟通。信息与沟通是石油物业管理及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息, 确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

5. 内部监督。内部监督是石油物业管理对内部控制建立实施情况进行监督检查, 评价内部控制的有效性, 发现内部控制缺陷, 应当及时加以改进。

二、石油物业管理内部控制的基本方式

石油物业管理内部控制的基本方式主要有:组织规划控制、授权批准控制、预算控制、实物控制、成本控制、风险控制和审计控制。

(一) 组织规划控制

组织规划控制主要包括不相容职务的分离、组织机构的相互控制两个方面。

1.不相容职务的分离

如会计和出纳就属不相容职务, 必须分离。又如采购和保管也必须分离, 两个人从事至少可以起到相互监督 (即控制) 的作用, 若兼职监督就无从谈起, 即使营私舞弊也不好查证。应当加以分离的职务通常有:授权进行某项经济业务的职务要分离;执行某项经济业务的职务与审核该项业务的职务要分离;执行某项经济业务的职务与记录该项业务的职务要分离;保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离等等。

2.组织机构的相互控制

一个单位根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构, 其组织机构的设置和职责分工应体现相互控制的要求。具体要求是:各组织机构的职责权限必须得到授权, 并保证在授权范围内的职权不受外界干预;每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门进行相互检查;在对每项经济业务的检查中, 检查者不应从属于被检查者, 以保证被检查出的问题得以迅速解决。如审计、财务、纪检监察部门相互之间是平等、独立的, 不存在从属关系, 可以起到相互监督的作用。

(二) 授权批准控制

授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时, 必须经过授权批准才能进行, 否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。

授权批准有两种形式:一般授权和特殊授权

授权批准控制的基本要求是:首先, 要明确一般授权与特定授权的界限和责任;其次, 要明确每类经济业务的授权批准程序;再次, 要建立必要的检查制度, 以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。

(三) 预算控制

预算控制是内部控制的一个重要方面, 包括采购、服务、销售、投资、管理等经营活动的全过程。对单位各项经济业务编制详细的预算和计划, 并通过授权, 由有关部门对预算或计划的执行情况进行控制, 其基本要求是:第一, 所编制预算必须体现单位的经营管理目标, 并明确责任。第二, 预算在执行中, 应当允许经过授权批准对预算进行调整, 以便预算更加切合实际。第三, 应当及时或定期反馈预算的执行情况。

(四) 实物资产控制

实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种, 这是对单位实物资产安全采取的控制措施。主要有两条:第一, 限制接近, 以严格控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触, 如现金、银行存款、有价证券和存货等, 除出纳人员和仓库保管人员外, 其他人员则限制接触, 以保证资产的安全。第二, 定期进行实物资产清查, 保证实物资产实有数量与账面记载相符, 如账实不符, 应查明原因, 及时处理。除上述外, 实物资产控制从广义上说, 还包括对实物资产的采购、保管、发货及销售全过程进行控制。

(五) 成本控制

现代成本控制可分为“粗放型”和“集约型”两种:粗放型成本控制:指在生产技术、产品工艺不变的情况下, 单纯依靠减少耗用材料, 合理下料来降低成本的控制法;集约型成本控制:指依靠提高技术水平来改善服务技术、从而降低成本的控制法 。这两种方法结合起来, 就是现代成本控制。

(六) 风险控制

风险一般是指某一行动的结果具有变动性, 与风险相联的另一个概念是不确定性。人们事先只知道采取某种行动可能形成的结果, 但不知道它们出现的概率, 或两者都不知道, 而只能作粗略的估计。例如, 企业试制一种新产品, 事先只能肯定该种产品试制成功或失败两种可能。但不会知道这两种后果出现可能性的大小。经营决策一般都是在不确定的情况下作出的。在实际工作中, 某一行动的结果具有多种可能而不肯定, 就叫风险;反之如某一行动的结果很肯定, 就叫没有风险。风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利的结果。

(七) 内部审计控制

审计控制主要是指内部审计, 内部审计是对会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计, 既是内部控制的一个组成部分, 又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价, 以确定既定政策的程序是否贯彻, 建立的标准是否遵循资源的利用、是否合理有效、以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛, 一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。

三、石油物业管理内部成本控制的重点内容

在物业管理内部控制的过程中重点关注:一是人员费用;二是能源、物料的消耗费用;三是工程建设和维修费用;四是加强成本考核, 建立激励约束机制。

(一) 人员费用的控制

物业管理公司的性质决定了物业管理公司成本费用主要是人力资源成本费用支出。其中占的比例最大的主要是基层服务人员的工资, 包括保安、保洁、绿化等人员的工资。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门, 科学、合理地使用人力资本是降低物业管理公司成本切实有效的方法和手段。从劳动生产率的角度来衡量, 物业管理企业职能部门的设置应以精干、高效为宜, 部门越少、人员越精越好。

(二) 能源、物料的控制

物业管理用于日常环境的维护, 设备运行的能源消耗是相当可观的, 怎样细化对物业的管理, 如何从零散、琐碎的管理中节约能源, 攥取利润, 是摆在我们面前的现实问题。物料一部分是办公用品另一部分是日常的维护、养护当中的操作工具、耗材, 特别是在老旧小区对这部分的消耗是非常大的。如何使其得到控制, 除有一个切实有效的采购、领用的制度外, 还应从节约、替代入手, 节能减耗, 加强控制。

(三) 对外包方的控制

随着社会分工的不断细化, 人们也越来越认同“专业化管理”, 现实中很多物业公司也将管理中的部分项目委托给相关的专业公司, 总的来说这是有利于企业发展的, 也是未来的必然趋势。但不能否认目前社会上的各种专业公司鱼龙混杂, 想通过聘请专业公司来提高整个物业的管理水平, 是需要有一双慧眼的。现在我们的一些管理公司在问及某项服务时就说已外包专业公司了, 这一点需要引起我们关注。某项服务即使是外包出去了, 还是需要我们的密切监管, 遇到问题及时沟通、解决, 这样才能保证整体质量, 才能达到预期的效果, 否则即使花了钱也不一定能保证服务的品质。

(四) 加强成本考核, 建立激励约束机制

物业管理企业对各单位的成本指标考核要贯彻严肃认真的原则, 按规定对各基层单位进行考核, 敢于动真碰硬, 才能使各管理处意识到成本控制的责任和重要性, 这是调动管理人员的积极性, 完成目标成本的保证。

为保证全年目标成本的实现, 财务部门对各管理处实行定期考核, 同时各单位对员工个人实行定期考核, 并通过成本管理责任制定考核, 使各单位的预算成本执行情况与单位、个人利益结合起来。还要把对各单位领导的考核任免同加强成本管理结合起来, 充分发挥机制的约束和激励作用, 从而推进物业公司成本管理水平的不断提升。

物业管理行业在社会上已经进入高速发展和迅速扩张的时期, 其发展前景是相当广阔的, 面临的机遇是十分难得的。在这种特殊的历史时期, 我们一定要抓好企业管理的一个重要任务——如何研究不断降低成本。成本管理贯穿企业管理的全过程, 我们一定要做到事前有目标, 事中有控制, 事后有考核, 同时还要根据现代企业管理制度的要求, 树立全新的成本管理理念, 明晰物业管理企业产权, 保证物业管理资产的独立运作, 让物业管理企业真正的成为市场主体, 独立运作, 实现自我发展。

摘要：物业管理是近年来发展快、潜力大的产业, 随着社会的发展, 人们的生活需求更高, 物业的重要性更加凸现, 作为独立矿区的石油物业也不例外。

关键词：物业管理,内部控制,成本控制

参考文献

[1]矿区服务事业部制度汇编 (物业管理) .2007.

中石油海外员工薪酬管理 篇5

第一条 为进一步发挥薪酬的激励职能，有效调动赴境外工作人员（以下简称员工）的积极性，稳定骨干，凝聚人才，促进股份公司建设成为具有国际竞争力的跨国企业战略目标的实现，结合股份公司实际，制定本管理办法。第二条 确定薪酬的基本原则

（一）突出岗位劳动要素。以岗定薪，岗变薪变，体现岗位责任、环境及岗位人员履岗能力、业绩与收入的相对统一。

（二）贯彻以人为本理念。从实际出发，兼顾境外工作、生活特点，有利于维护员工身心健康，促进工作效率的提高。

（三）统放结合，分级管理。股份公司负责制定统一的薪酬制度，各单位制定具体实施办法并组织实施。

第三条 本办法适用于中国石油天然气股份有限公司（以下称股份公司）所属单位赴境外项目承担工作或在股份公司驻外办事处（以下统称项目）工作、连续时间在30天（含30天）以上的人员。不包括赴境外承担工作不满30天以及临时到境外出差、调研、慰问的人员。单纯从事劳务合作、技术服务的外派人员薪酬待遇由派出单位按劳务合同规定执行，不执行本办法。

第二章 工 资 制 度

第四条 实行以岗位等级工资制为主、协议工资制为辅的工资制度。第五条 岗位等级工资制

岗位等级工资制由岗位工资、境外津贴和奖金三个单元构成。按项目实际聘任的岗位确定员工相应的岗级与待遇，岗变薪变，动态管理。

（一）岗位工资

执行股份公司基本工资制度所确定的岗位（技）工资标准，同一标准，同步运行。

（二）境外津贴

包括岗位津贴、地区津贴和现场津贴。

1．岗位津贴。股份公司按十六个岗级确定岗位津贴标准执行区间，派出单位按一岗一薪或一岗多薪的方式，根据项目分级、岗位设置等情况制定具体标准。岗位津贴标准及各岗级参考岗位见附表1。

2．地区津贴。股份公司根据项目所在国家（地区）的自然环境、生活环境和安全环境等划分地区类别，确定地区津贴指导标准。股份公司驻外办事处及各项目（驻外机构）城市基地的地区津贴不能超过规定的指导标准；勘探开发、工程技术服务和施工作业等生产性企业，可根据一线生产基地的具体情况，以规定标准为基准，上下浮动30%执行；部分自然条件特别恶劣、无依托能力的新区，经股份公司批准后可上浮至45%。境外地区类别划分及地区津贴标准见附表2。3．现场津贴。由派出单位根据项目施工作业现场的工作条件与艰苦程度，以上岗人员的岗位津贴日标准为基数（按月标准的1/30计算，下同），按0～30%的比例确定具体标准，根据实际现场作业天数计发。现场津贴仅适用于赴现场作业的员工。各驻外办事机构、外经外贸项目以及生产与技术服务项目中非现场作业的人员，均不得享受。

（三）奖金

奖金与单位效益挂钩确定，根据员工个人岗位业绩考核结果发放。奖金总额按全部员工岗位津贴总额的一定比例实行总量控制。其中：

非生产经营性的驻外办事处（代表机构），基本完成任务、考核结果为“合格”的，奖金总额控制在岗位津贴总额的35%以内；完成任务较好、考核结果为“良好”的，奖金总额控制在岗位津贴总额的40%以内；完成任务出色、考核结果为“优秀”的，奖金总额控制在岗位津贴总额的45%以内。

生产经营性项目，以完成的利润额为考核指标。完成利润指标的，奖金总额控制在岗位津贴总额的40%以内；超额完成利润指标的，每超额完成1%，奖金总额可提高0.75%，但奖金最高发放额不得超过岗位津贴总额的60%，超过60%的计提部分作为工资储备金，用于以丰补歉。

没有完成考核指标的，不计发奖金。对做出突出贡献的项目组与个人，各单位可实施一次性特殊奖励。

石油企业安全管理探讨 篇6

【关键词】石油企业；安全管理；对策

石油企业钻井安全责任事故时有发生，事故的频繁发生，对该从事石油钻井人员危害严重，即造成经济上的重大损失，同时也造成严重的社会影响。究其原因，主要是企业的安全投入不足，对石油安全重视程度不够。石油企业管理者应对企业的安全工作足够重视，建立“安全经济观”意识。

1.目前我国石油企业安全管理存在的问题

石油钻井的安全生产意义重大，尽管当前众多石油企业及相关部门非常重视石油生产的安全管理，严格遵循“安全第一，预防为主”的安全生产方针，遵守国家关于安全管理的规章制度，认真总结事故的经验教训，探求石油安全生产和管理的新理论和新方法，为此积累了大量的安全管理与事故预防的经验，但是在石油企业生产和管理中仍然存在许多的问题，主要表现在以下几个方面：

1.1对安全事故隐患的处罚力度不够

事故隐患的存在是石油企业安全事故发生的一个最重要原因，绝大多数事故发生源于安全隐患的存在，所以企业必须防患于未然，讲隐患消灭于萌芽状态。但同时依据法律规定，只要没有出现重大的事故，对于个人只能追究行政责任，通常就是限期整改或者罚款为主，我们知道企业是以追求利益最大化为目的的经济组织，对于地方保护主义来说实在是缺少震撼感。为此相关专家提出应将安全事故隐患纳入刑法的范围，事故发生后要追究责任人的刑事责任，加大事故的处罚力度，给予相关企业和责任人强有力的威慑，从而使安全事故发生机率降到最低，保证石油企业企业安全生产顺利进行。

1.2石油企业日常安全的执法检查力度不够

经过研究我们不难发现，那些事故频发的企业，并非缺乏好的政策支持，而只是各种相关政策和法规很难在具体管理过程中落到实处。现在相关部门已经意识到在安全生产的重要性，并已在安全生产、经营方面颁布了相关的法律法规，数量也较多。《安全生产法》的出台，标志着我国安全法制建设上了一个新台阶，相关部门开始注重安全生产的法制方面建设，也是石油行业职业从业人员盼望已久的结果，开创了我国建设中国特色的社会主义安全法制体系。作为安全生产相关法律法规的基本大法，《安全生产法》对安全生产经营单位安全保障制度、负责人安全责任制度、安全生产责任追究制度、安全生产的监督管理制度、安全中介服务制度、事故应急救援和处理制度、从业人员权利义务制度等七个方面，其中对于安全生产的基本法律责任进行了完整、清晰的界定，对于现实的安全生产工作具有较强的可操作性及指导性等。《安全生产法》的出台对于企业搞好安全生产工作将起到积极的促进作用。切实落实贯彻安全生产责任制，并着重推进安全生产法制化、规范化及制度化的进程，以防范石油安全生产重特大事故的发生，对于实现我国安全生产的长治久安，具有重大的历史意义及现实意义。

1.3石油企业的职工权利意识及安全生产意识较差

经研究发现，许多安全事故的发生都是由企业的不安全状态所引起的。尤其是在重特大安全事故的发生企业，许多职工的生产环境非常险恶。在国家安全生产监督管理局及国际劳工组织所组织的研讨会上，根据国家安全研究中心主任刘铁民所公布的一份调查报告我们可以看出，报告中系统总结了安全生产重大伤亡事故发生的五个原因，是对现代化国家劳工行政一体化的任意践踏，而其中许多重大安全事故的最大受害人则是第三方即劳动者。这些劳动者处于被雇佣的位置，无法自由的表达他们的意志，也没有组织成一支强大的力量，来维护他们的合法权益，因此企业生产者及相关政府部门要引起足够重视，保障石油企业劳动者的合法权益。

2.石油企业安全管理对策

2.1我国石油企业安全管理体系的建立

石油企业在探索改进企业内部安全管理机制的符合性、适用性方面开展了卓有成效的工作，积累了丰富的安全管理经验和做法。这里结合石油行业特色，科学归纳、分析企业安全管理的成功经验，系统提出在企业内部构建安全组织、制度、计划、教育等八大管理体系新观念，建立安全管理内部监控操作运行体系，增强安全管理体系运行的实用性和符合性。

2.2建立严密的安全组织体系

石油企业首先应建立组织机构严密的金字塔型安全生产管理组织体系，保进企业安全生产管理工作形成统一管理、分级负责、各司其职、风险共担”的工作格局。企业应设立安全生产委员会，设置安全管理专职部门和安全总监共同负责企业具体的安全管理事物，安全专职人员要按比例配备，明确工作职责、权利和义务。生产车间同样要设立安全生产领导小组，足额配备专、兼职安全员，基层生产班组设立兼职安全员，形成网络化安全管理组织体系，并扎实有效地开展工作。企业第一责任人要全面负责安全生产，制定强有力的措施确保国家、地方和集团公司颁布、实施的安全生产法律、法规及其行业标准在企业内部贯彻执行；指定企业专人主管安全生产，承担直接管理责任，其他分管生产、经营和技术的厂级主管应对所分管业务的安全生产工作负责；并推行厂基层班组员工层层签订《安全生产承包合同》，明确考核的项目、目标、指标和奖惩细则，这样构成一个横向到边、纵向到底、职责明确的安全管理网络。

2.3建立安全考核体系

建立完善的安全考核体系是落实企业安全生产管理责、权、利最有效的手段。企业应结合生产安全管理实际，制定详细、可行的《安全生产管理考核细则》，明确考核项目、考核内容、考核指标、考核期限和奖惩规定等细节，建立组织严密的考核体系并规范操作。即在企业内部建立一个厂处（公司）考核大队、大队考核班组、班组考核个人的自上而下的考核体系，将员工人个经济利益与班组安全考核切实挂起钩来，同时把安全业绩作为提升或任免管理干部的重要依据之一，保证执行业绩考核的规范性、客观性、真实性，实现保进企业安全管理建设的目的。

3.结语

安全生产直接关系着企业存亡和发展，关系着每一位员工的身心健康、生命财产安全，一个企业如果没有安全保障，就根本不可能在激烈的市场竞争中取胜，企业要走向市场争取理想的经济效益，生产经营就必须以企业安全管理是一项综合性管理工作，建立和保持适用的安全管理体系是做好安全工作的关键安全为前提。

参考文献

[1]刘炳新，马向民.浅谈石油石化企业安全管理模式的转变[J].中国科技信息，2010（01）

[2]郑力平.石油天然气生产企业安全管理模式研究[J].西南石油大学学报（社会科学版），2010（01）

石油企业战略成本管理策略 篇7

20世纪80年代英国学者西蒙最早提出战略成本的概念,其研究方向主要是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务,其目的是为企业的发展战略提供有用的成本信息,主要是对成本管理视野和方法的拓宽,如成本动因分析、战略定位分析、价值链分析等。美国管理会计学者波特提出了战略观点,《战略成本管理》一书的作者桑克使战略管理更加具体化。战略成本管理的目的是采用一系列的方法来提高成本管理的战略地位和降低成本,其本质是运用“成本优势”取代单纯的“成本降低”。战略成本的管理主要运用战略管理的思想,以战略的角度和时空观来对成本形成与控制进行管理。战略成本管理的理论与方法体系和战略管理的理论方法相适应,其提出是基于战略管理的需要,其主要管理方式就是针对企业进行成本信息的分析与利用,并贯穿于整个管理过程。战略成本管理的目的不是单纯的降低成本去进行市场的竞争,而是在战略管理的过程中提供每一关键步骤的战略性成本信息,将信息的分析应用于管理决策,有利于形成竞争优势和有助于战略管理目标的实现,并且有助于企业想形成良好的成本管理机制,加强市场的控制。石油企业是传统型资源采掘企业,在同样的油价和相同的生产规模下,降低成本成为了企业提高效益的根本途径。石油行业国际上竞争十分激烈,我国的石油企业处于开采的中后期,加强成本战略管理有助于将企业的发展纳入市场经济竞争的大潮中,有助于推动产业战略的发展,有助于企业的长期发展规划,因此加强石油企业的战略成本管理,恰逢其时。

二、石油企业生产经营特点分析

与传统制造业相比,在生产经营方面石油企业有其独有的特点,比如其发展成本多少就主要取决于当今石油资源量、技术水平等因素,并且其成本还会随着开采难度增大、油气资源匮乏而逐渐增高,从而对石油企业的成本管理工作构成一定的挑战,为对当前我国石油企业成本管理工作开展进一步的研究,首先我们就必须对石油企业生产经营特点有一个明确的认识。我国石油企业生产经营特点总体而言体现在以下几个方面:首先,生产对象为深埋于地下的油气资源,从而造成了油气生产周期长、勘探、开采成本高;其次,在油气开采后期,随着开采难度的增加,开采成本也逐渐提升,对石油企业成本管理控制工作造成了一定的难度。但从科技发展角度来看,科技的创新带动了油气开采效率的提升,使其开采难度大大降低,这就使成本的有效控制得以实现;最后,油气开采对技术创新的需求较大,且开采场地多在野外作业。为此,企业需要在技术研发、场地处理等方面投入较大的成本支出。

三、石油企业战略成本管理原则

(一)系统性。战略成本的管理包含多个部分,主要有业绩评价、实施战略成本控制、编制战略成本计划、成本预测与决策的展开、成本信息的收集、目标的确定等多个方面,它们相互联系、互相作用、最终组成一个整体,这就是战略管理成本的系统性。因此,战略成本管理要想做好就要将其各个组成部分当作一个系统,协调各组成部分,将总体战略当成最终目标,实现企业战略成本管理的完善。

(二)战略性。企业的战略成本管理不是一个短期的管理过程,而是一个长期的、持续的、动态的管理过程,它不是只针对管理成本的高低,而是将企业系统的协同当作成本管理的主要方式,以系统的完善来创造持续降低的企业成本,将竞争优势发挥到最大。企业的战略成本管理工作主要为战略管理服务,它是一个长期的、循环的过程,在这个过程中来关注成本的变化,加强企业竞争中的地位,将成本持续降低。

(三)竞争性。战略成本管理作为战略管理系统中重要的一部分,其主要目标就是通过系统自身的有效运行来帮助企业管理层制定正确的、有竞争力的战略方案,将企业的发展推向更高的水平,在市场中形成更大的优势。市场是一个开放、公平、竞争的市场,只有产品有优势、成本有优势、服务有优势就会吸引大量的关注,因此战略成本管理是否达到实际目的、是否有利于公司发展,是否使企业在市场竞争中占据优势,成为了战略成本管理是否完善的指标。

(四)激励性。战略成本管理是一种人工管理系统,需要人的积极参与,如果缺乏激励性则不能调动人的创造性和主动性。激励本身不具有强制性,但能够在客观上促使人的欲望,使人自觉的、努力的工作。因此,企业要有一套良好的激励机制,按照总体战略目标来进行责任的划分以及考核指标的建立,这样才能使企业按照预先的规划前进。企业的发展离不开人,人在管理中起到主导的作用,只有调动人的积极性才能使企业充满活力,使工作实到实处,保障总体的战略目标顺利实施。

四、石油企业成本管理中存在的问题

(一)成本管理观念缺乏。观念支配着管理工作如何开展,决定着管理方法和管理策略的实施,影响着管理质量的高低。虽然大部分企业已经接受了“以人为本”的发展理念,但是管理者由于长期受以往观念制约,新观念并没有落到实处,员工为主体的观点并没有受到行政管理者认可,行政管理者在践行以人为本的发展理念上还是存在着忽视员工的老观念,没有把员工真正当作成本管理工作的主体,去调动他们的积极性,发挥他们的主观能动性和激发他们的创造性。

(二)项目成本控制问题。企业都是利益优先,而成本控制存在于项目各个环节之中,其也存在着不同程度的问题。

1、投标环节存在的问题。第一,日益竞争激烈的石油行业,投标单位不计成本的相互压低报价,使得造价高于成本价,施工方为了获取利益,在成本上尽量压低,严重影响了石油工程的质量;第二,投标市场管理不规范,到处存在拉帮结派、走后门、找门路的问题,无法保证竞标市场的公平透明。

2、项目评估环节存在的问题。项目评估是企业通过评估进行相关成本的预算、效益测算,然后根据评估结果编制一系列指标、合同等。当前,市场上项目评估主要存在的问题:项目评估没有统一的标准,每个企业都有自己的思路与方法;为了使得项目评估效益最大化,违反国际政策,侵害国家和职工利益。

3、施工生产环节存在的问题。第一,没有完善的项目成本核算制度,造成了核算的简单化,造成了成本费用计算偏差,实际成本与预算成本无法统一,不能满足成本分析和考核的需要;第二,成本管理不到位,在施工中不进行分阶段成本计算、核对,对设计方案随意变更,造成了成本与预算偏差。合同的管理不够规范,在施工中无法严格执行,出现问题就相互推诿,甚至闹上法庭;第三,工作人员成本意识差,领导对成本管理不够重视,没有一套完整的成本管理规范,问题责任制不明确,造成了工作人员花钱不思考,有出现问题也没事的普遍思想。

4、考核奖惩环节存在的问题。绩效考核制度不完善,造成了工程结算很长时间之后绩效考核无法跟上,造成员工的不满意。还有奖惩机制的不透明,有的人奖金多有的人奖金少,各有怨言,打击工作积极性,损害企业长远利益。

(三)成本预算机制不健全。企业预算就是企业进行未来一段时间的财务支出与收入统计,并依据预算的合理规划制定企业未来一段时间或者项目的战略。当前,预算管理已被应用于各大企业的财务管理中,并且在企业的发展中发挥着积极的作用。但是,在实际情况中,由于各种各样的原因,企业预算管理不能够在财务管理中正确的发挥其作用,使得企业的预算管理达不到实际想要的结果,其主要问题有:对预算管理机制认识不足、企业预算编制与企业经营目标不一致、缺乏严格有效的预算考核机制、预算执行情况反馈不及时等,严重限制了企业的发展。

五、石油企业成本管理策略分析

(一)树立先进的成本管理理念。先进的成本管理理念不是一成不变的,而是与时俱进的,只有这样才能使公司的决策与社会发展相适应,并实现长期高效的稳定发展。因此,要加强学习,将企业的成本管理与当前社会发展相结合,创造属于企业自身的特色管理模式。首先,要明确效益第一,将成本意识放到突出的位置,对于不必要的投入要及时制止,对责任人要赏罚分明,实现企业的可持续发展;其次,树立以人为本的管理观念,以人为本的管理模式就是运用柔性的方式去管理人力资源,依靠人的内心心理和行为规律,对管理对象实施软控制,使他们内心顺畅的同时激发其内心潜力和创造精神。

(二)加强项目的成本控制。加强项目的成本控制,首先要加强投标环节的管理,加强对投标市场的分析,不打无准备的仗。结合本企业历史数据或者其他企业数据建立相应的压价预警机制,确保造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本;其次,以科学合理原则做好项目评估工作。将项目细分,分部分项编制,测算项目的盈利水平,然后编写项目责任合同,将利润、成本、管理费用等与考核、奖惩标准相对应。还要完善工程施工环节的成本控制,加强项目内部的控制,明确岗位责任制、各项目审批制、施工现场安全管理制、工作绩效考核制、合同管理制等等,严格落实执行规章制度,这是规范高效施工的重要保证;最后要严格遵循目标责任制中各项指标,认真核对、精确计算并认真审查,将其作为项目绩效考核的依据。然后根据奖惩办法,对责任人进行相关处理,并将考核结果进行公示。

(三)完善成本预算机制。第一,企业要加强对成本预算的认知,将企业的预算管理当成解决财务相关问题的突破口,加强财务人员的培训,使得财务管理人员有继续更新知识为企业培养一批有用的预算管理人才;第二,企业预算编制要与企业战略管理流程相一致,要在企业预算管理中以企业战略目标为基础,从企业的整体战略布局出发,进行预算编制。此外,企业预算编制还要结合市场因素,根据市场需求进行变化,因为它是对企业未来一段时间支出和收入的统计,需要针对市场存在的风险进行规避,机遇要把握;第三,建立科学有效的信息反馈机制,预算信息反馈机制可以加强企业预算的控制,更加明确实际工作中与战略目标之间的偏差并及时作出调整。目前,市场发展千变万化,如果企业的发展不能紧跟市场作出调整,那么就会被市场抛弃,而信息反馈机制可以根据市场变化实时进行对比,修正偏差,为企业前行找到正确方向。

六、结语

当前处在新一轮的改革时期,各行各业都加强了创新的力度,石油企业作为老牌的传统行业,面对新时期的变革发展,存在许多的问题,因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中,要从大局出发,以企业的总体战略目标为目的,使成本管理成为推动企业整体战略目标中重要的力量,在市场竞争中立于不败之地,实现可持续发展。

摘要：战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的,它是以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的成本战略。石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应、企业具备降低成本空间的情况下参与国际竞争的必然选择。通过分析实施战略成本管理的成本原则和存在的问题,提出石油企业成本管理策略、树立先进的成本管理理念、加强项目的成本控制、完善成本预算机制,提升石油企业国际竞争力。

关键词：石油企业,成本管理,策略分析

参考文献

[1]巴栋,曹红英.试论如何完善石油企业的成本管理模式[J].科技创业家,2014.9.

[2]郭振.石油企业成本预算管理现状分析与策略[J].财经界,2015.5.

[3]刘瑾言.新时期石油企业低成本战略管理浅析[J].商业文化,2010.9.

石油成本管理 篇8

1 石油工程技术落后的现象

从石油的探测到石油的开采都需要一定的技术手段作支撑的, 伴随着石油的国际化, 石油的技术手段显然已经成了判断一个国家科学技术水平高低的一个关键指针。我国的经济发展策略追求的是可持续的发展, 但是石油利用能力低的现状, 反映出了我国在石油工程技术上还是存在一定的问题的, 而这些问题是与我国所追求的发展模式是背离的, 因此改善石油工程的技术成为了我国的重要任务。

石油工程是一个复杂的过程, 它需要各个工种的团结协作, 因此石油工程技术的改善是需要全方面的。石油其本身的特殊性, 决定了石油工程的建设难度是非常大的, 因为石油这种矿物原料是不稳定的, 它很容易受到空气, 温度等自然条件的影响, 这就给石油开采提供了相当大的难度。另外石油工程是一个非常复杂的工程, 它的复杂性决定了它要投入相当大的人力、物力和财力, 而且时间是长期的。石油工程技术的改进也是要逐步进行的, 特别是石油工程存在着很多的安全风险, 所以必须要在进行工程建设的过程中格外小心。石油工程技术的改进, 对于石油存在的安全问题只是起到一种降低作用。但是改变石油工程中的技术的落后问题对于我国的石油发展乃至经济发展都有非常重要的意义。

2 社会政治经济不稳的格局

石油作为一种不可再生资源, 它从开采到使用都受到国家的重视, 它的特殊性使得石油工程建设需要较高的技术手段作支撑, 当然, 这只是一个方面。石油的特殊性还体现在另一个方面, 就是它受经济政治影响的。如今各个国家在石油上都有非常大的求量, 石油变得越来越国际化。

石油主要分布欧洲和中东国家, 这些国家有着非常大的石油出口量, 绝大多数的国家想要购买都必须经过这些国家。就目前来看, 伴随着一些国家对于石油需求的激增, 贸易越来越频繁, 单边贸易越来越极端。事实上, 这种单边的贸易模式是存在很大可变性的。单边贸易很容易受到国际环境以及国家关系的影响。要知道石油对于一个国家的经济建设有多么重要。如果一旦供应国中断供应石油可能导致一个国家的经济出现很大的问题, 经济出现问题那这个国家的也将要陷入政治危机了。特别是现在石油供不应求, 各国的经济都在很大的程度上依赖于石油, 所以国家间的石油之争非常激烈。一个国家的石油工程建设, 除了保证石油的开采能力, 降低内部风险以外, 还应该提高自身抵御外部风险的能力, 应对如今社会政治经济不稳的局面。

3 石油工程管理体制不健全

我国在石油工程的建设上进行的晚, 因此没有过多的经验, 也没有形成一个规避石油风险的完善体制。在进行石油工程的建设上, 石油安全是非常重要的, 因为石油安全是石油工程建设的核心。石油工程建设的目的就是要全面提高抵御风险的能力。抵御石油安全风险包括多个方面, 比如资金, 技术等。这些内部要素能否规避风险是需要一个完善的管理机制做支撑的。毕竟石油不同于其他产品, 它需要参与其中的各个人员共同来承担风险。作为石油工程建设的一份子, 首先就应该有识别风险的能力, 当石油安全得不到保证的时候, 我们要能有清楚的认识, 从而理智的做出行动。其次就是要提高专业能力, 形成一支专业的石油工程建设队伍, 有了这支队伍不但能提前的预测风险, 还能够收集相关资料, 做出相应的对策。最后就是从石油管理手段上入手, 目前我国应对风险的手段比较单一, 应对风险的能力不足, 如果发生了问题, 就会导致项目失败。在进行石油工程的建设上最重点的就是要对石油进行详细的检查, 石油的质量问题是不容忽视的, 因为石油问题就不是小事。保证石油的质量, 建立完善的石油工程管理体制, 能够在一定程度上规避风险, 因此是我国石油工程建设安全性的重要一步。

4 结语

石油工程的建设对我国的发展有着非常重大的意义。建立一个完善的石油工程可以最大限度的降低风险, 最大限度的促进国家经济增长, 不过在进行石油安全管理过程中是要从多方面着手的, 因为能够影响到石油安全的因素有很多。从多方面着手进行石油工程建设, 能够使我国在国际石油市场中更具竞争力。

摘要：随着我国经济的发展, 石油已经成为我国交通运输中不可或缺的血液, 由此可以看出来石油在我国的建设中的重要地位。我国的人口众多, 石油的使用量巨大, 虽然我国石油资源也非常丰富, 但是人均占有量却是非常低的, 所以我国的石油来源在很大程度上是要依赖于国外。但是就目前的形势来看我国在石油的探测开采上有很长的路要走。

关键词：石油安全,石油工程,风险,中国

参考文献

[1]陈希.关于职工体育在现代企业中功能的研究[J].体育世界 (学术版) , 2010 (06) .

[2]王计军, 王凡.事业单位改革中职工思想障碍如何破除[J].人民论坛 (学术前沿) , 2011 (12) .

浅析石油开采企业的成本管理模块 篇9

石油被世界各国视为能源的核心,具有重要的战略性问题。国民经济的迅猛发张,促进了石油在国内的大量需求,加之与国际石油产业的激烈竞争,我国的石油开采企业迎来了前所未有的挑战。对于石油开采的企业,从勘探到开采的全过程,由于石油的特殊性,开采运行的成本投资大,成本管理有一定的难度,在管理过程中又涉及多个领域产业,所以管理上又有一定的局限性。因此,作为石油开采企业,必须正确的看待成本管理问题,增强管理意识,这样才能降低开采成本,提高开采收益。

二、问题的提出

我国石油开采企业在管理制度和先进的成本管理方法上缺乏一定的完善,在成本管理方面没有策略性,最终导致成本管理一直处于较低的效率。我国石油企业的成本模式已经制约了企业长期的发展能力。

国内很多油田所处环境条件恶劣,加之地质结构的复杂性,在勘探方面的难度越来越高,使油田开发的成本处于较高的水平,从而影响石油企业的成本管理问题。在我国的综合国力不断提升的同时,我国石油开采行业与国际方面也有一定的交流与合作,因此在开采成本战略方面会有明显提高。总的来说,我国在石油开采成本管理上,要构建完善的成本管理企业结构,提出全新的战略方针。

三、构建成本管理体系的结构

在成本管理体系中,管理的创新必须以崭新的观念为前提。石油开采业战略成本管理体系是针对成本管理中存在的问题,以尽量降低开采成本,提高开采效率为根本,增加投资成本收益,进行成本管理的创新。同时,投资战略关系到石油开采企业今后的可持续发展与经济收益。因此,要降低石油开采企业的成本,在构建石油开采业成本管理体系结构时,应该注重以下几个方面:

(一)全面引入战略成本管理观念

成本管理观念的中心思想是建立成本与效益之间的观念,准确预算在开采方面所需的成本;在石油开采企业中,公司及每位员工都应树立战略成本管理观念,从根本思想上进行成本管理观念的改变和在行动上的实施。但根本问题是树立要有成本竞争观,这样才能使公司有长足的发展。成本竞争就是在与同领域的企业竞争时,要有强烈的成本竞争优势,来保持公司的竞争力。因此,在我国石油开采企业领域引入战略成本管理观念,学习国际先进开采技术,完善企业的成本管理体制,提高石油开采的方面的效率。

(二)优化石油开采企业的预算方法

在我国,很多石油开采企业预算方法已经落后于整个国际石油领域的发展现状,他们依然采用过去的成本法进行预算,可以在一定的时间内控制了石油开采生产成本,长期下来会使效率降低,对石油开采企业的发张有了一定的抑制作用,不利于可持续发张。为此,石油开采企业要采用科学性和合理性的预算方法,改进预算编制的方法和程序,加强开采方面的成本管理。

(三)适应市场规则

在市场需求一定的前提下,市场经济的趋势和发展,是石油开采业战略成本体系构建的根本,和市场接轨,随时了解市场动态,符合市场规则的要求,构建石油开采业成本管理的理论结构体系。开采企业的成本管理是源于战略市场的需要,是将成本的全方位信息构建在整个管理中。

四、提高石油开采企业成本管理技术水平

在石油开采企业中构建合理管理组织结构以及相应的管理制度,是降低成本管理的重要保证。开采过程中,存在环境及各个因素的影响,如果不改进现有的技术,开采的生产成本定会呈上升趋势。要降低成本管理,就要提高石油开采企业成本管理技术水平。

加强人力资源的开发与管理,接近市场,观察对市场的变化来调整企业的人员和机构,增加工作效率,尽量减少管理过程中的层次,借鉴国外石油开采企业的人事管理。其次,企业的改变和发展,就是员工工作能力的体现。在科技飞速发展的时代,企业员工必须有强烈的上进心,与时俱进,提升自身的素质。企业必须注重人力资源的安排和支配,提高企业员工的综合素质的同时也不断提高企业的技术的进步,促进企业成本管理水平的提升和开采成本水平的降低。

我国在石油的勘探和开采技术方面还有很大的空间可以提升,学习国际的开采先进技术,引进先进的开采设备,开采过程中注意新开采工艺的使用,融合自身的开采技术,降低开采成本,提高石油的开采产量和效益。注重科技的进步和运用,是提高石油开采企业成本管理技术水平的必经之路。加强科技合作,调整石油开采企业现有的开发体系,使石油在开采方面有了巨大的进步,提高企业的技术水平,促进成本管理水平的提高。才得以石油开采成本有了明显的下降。

五、结束语

注重发展我国的石油开采企业,有利于国民经济的快速增长和持续发展,石油开采领域应具备先进的科技技术,重视成本管理,加强和借鉴先进的成本管理手段和方法。,这样才能在国际竞争中占有一席之地,谋求长远发展。我国的石油开采业在发展中的战略地位是十分重要的,石油开采企业能否有效控制成本,不仅关系到企业未来的发展,也对国家经济持续的发展带来影响,石油开采企业肩负着重大的战略使命。

摘要：石油开采在我国国民经济中的重要地位及发展前景,应使石油开采企业更加重视成本管理,建立新的成本战略,抑制油气生产成本的上升,提高成本管理效率。以新的战略成本管理为基础,完善石油开采的管理体系,提高与国际程度开采成本管理的竞争。让石油开采业的发展有广阔的前景。

关键词：石油开采,开采成本,管理系统

参考文献

[1]赵寿森,李文兴.石油开采企业:成本管理要接轨[J].观察,2010,22(10)

[2]吴海燕.推进我国循环经济发展进程的政策体系研究[J].2011,(5):26-30

石油钻井工程项目成本管理研究 篇10

1.1 自然风险因素

石油钻井工程都是在野外作业,基本上都是在人烟稀少的地方,且地质条件和气候环境也是非常恶劣的,经常会发生各种恶劣气候,如沙尘暴、暴风雨、洪水、暴风雪等,这直接影响到项目的正常施工,甚至会停工,从而增加钻井工程的施工成本。不同的石油钻井工程,其水文条件、地质种类、地质构造、岩层受力等均有很大的差异,并且有些石油钻井工程所设计的施工方案与实际工作情况不符合,对地层厚度、地层压力的预设都是很多的不确定性。此外,施工现场的环境也是相对恶劣,交通不便、供电用水不稳定等都会影响到正常施工。

1.2 技术风险因素

石油钻井工程中最为关键的就是技术因素,直接影响着项目的进展速度、开采效率以及作业人员的人身安全等,而这些也是影响石油钻井工程成本的重要因素。在石油钻井工程的开展中,由于设计、测量和操作等一系列技术失误,很有可能会导致火灾、井喷等重大恶性事故,甚至直接造成整个工程报废。即是在实际作业中,发生事故的概率很低,若一旦发生则是带来严重的后果,将大幅度增加钻井成本。还有很多钻井工程都沿用陈旧的钻井工艺,其开采效率非常低下、工艺非常繁杂,这直接增加了钻井的时间成本、人工成本、物资成本,从而提升了项目的总成本。

1.3 管理风险因素

石油钻井工程的现场管理也是非常重要的,由于钻井工程具备长期性、综合性和复杂性的特性,工艺非常复杂、工种也是繁多,因此,现场管理显得尤为重要,它直接影响到现场施工的有序进行和高效开展。管理风险因素通常分为管理人员自身素质、管理制度、管理部门的设置以及风险意识、后勤保障、执行情况等,有些钻井工程的管理模式、管理制度、岗位职责、执行力度等都有所欠缺,管理人员和作业人员缺少沟通,在施工现场经常出现很多不合理的施工行为,且工作态度消极怠慢,缺乏成本控制意识,导致成本超支、周期拖长、设备损坏、安全事故等问题。

2 石油钻井工程项目的成本控制

2.1 自然风险因素控制策略

现场管理部门要实时关注气象预报,并且针对可能发生的恶劣天气做好针对性的防范措施,包括储备物资、保温防冻、降温防暑等相关工作,尽量将恶劣气候带来的成本风险降到最低。技术部门也要不断加强对地质条件的认知水平,能准确搜集地质结构、水文条件、岩层构成等相关的信息,进而确保钻井项目工艺设计的有效性、科学性、合理性,使得钻井工程高效进行。施工现场的合理选择与布置也是值得重视,包括供电、用水、施工场地、物资输送、住宿等一系列后勤保障,对现场施工环境务必要十分熟悉。此外,还能购买相关的保险,进而能在一定程度上转移风险。

2.2 技术风险因素的控制策略

首先,应不断加强石油钻井工程的测量水平,进而能够保证所设计出的施工方案是与施工现场的实际环境是相同的,必须要加强测量人员的专业技术培训工作。在施工现场,必须按照所设计的施工流程和正确的操作方式进行现场施工,并且还需要不断采用先进的钻井工艺,对每一个环节都进行严格的质量控制,同时在选择施工工艺时,应制定多套方案进行对比分析,选择可操作性强、效率高、经济成本低的施工工艺,从而有效降低石油钻井工程的项目成本。定期对施工人员进行专业培训,提升他们的综合素质,明确其岗位职责,树立安全防范意识和成本控制意识,使他们在作业过程中能尽心尽责,提高作业效率和工作质量,同样能降低项目成本。

2.3 管理风险因素的控制策略

石油钻井工程项目必须建立一套科学合理的管理制度,其制度要细化,对于施工现场的各个环节都需做出明确的管理规定,并且采用先进的管理理论,实现人性化、高效化、科学化管理,充分发挥每位管理人员的管理才能,划分岗位权利,端正工作态度,让他们明白在其位谋其职的道理。尤其要加强施工现场的安全管理,树立安全施工意识,规范施工人员的操作行为。定期组织施工人员进行教育培训,让他们具备成本节约意识,为企业的利益做出自己的贡献。在施工现场,制定应急预案措施,一旦发生意外事故,则立即采取针对性的措施加以解决,尽量将损失降到最低。

2.4 经济风险因素的控制策略

石油的价格的波动变化很大,易于受到市场的影响,因此,石油钻井工程项目所在国或区域经济形势、经济实力、经济环境及其经济问题的处理能力等多方面的变化都会带来成本风险。石油钻进工程都是高昂的投资成本,如果经济形势变化过快,包括物资、汇率等变化均将提高项目的施工成本。尤其是现阶段全球经济全球化加快,且当前全球经济变化不稳定,经济因素已经成了增加石油钻井工程项目成本的主要原因,所以,在控制石油钻井工程项目的成本时应重点关注经济风险因素,并制定对应的策略。

3 结语

石油钻井工程的投资高、施工周期长,不可控风险因素很多,因此,必须认真分析石油钻井工程项目的成本风险,并制定针对性的成本风险控制策略,有效地降低项目成本,确保现场作业的高效、安全开展,为企业创造更大的经济效益。

参考文献

[1]苍磊.石油钻井工程项目成本风险控制研究[J].科技创业家.2014(08).

从严管理 不断深化石油企业改革 篇11

关键词：严格管理;深化改革;提升执行力

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）04-0224-02

党的十八届三中全会明确指出，国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，并且明确要求国有企业必须适应市场化、国际化新形势，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步深化国有企业改革。要深化国企改革，就必须把从严管理放在更加突出的位置，刻不容缓地抓好规范经营、精细管理，努力提升依法治企能力。我们要深入学习贯彻落实集团公司改革会议精神，强化从严管理，切实增强责任心提升执行力。

一、石油企业目前存在的问题

目前我国石油企业管理创新的现状是创新意识不强，参与主体狭窄，创新手段有限，创新方法简单。管理创新存在的问题由于石油企业长期处在计划经济中，对市场反应迟钝，缺乏市场压力，中间管理环节多，难以形成企业创新氛围。存在的主要问题：一是管理体制问题。大部分企业现行的管理体制改革不彻底，不能适应现代企业制度的需要。管理机构臃肿，管理幅度过大，制度规章繁多，责、权、利没有达到高度统一，人力资源的利用结构性矛盾日益突出，这些问题都严重制约了企业的生存与发展。二是管理机制问题。企业的机制不灵活，缺乏内在的激励因素，主要表现为：负激励多，正激励少;被动的多，主动的少;制定的多，落实的少;制约的多，支持的少。单位与单位、部门与部门、单位与部门之间缺少一条有效的联接纽带。三是思想观念问题。“等、靠、要”的思想十分普遍，市场意识、改革意识、忧患意识亟待提高。具体表现为：部分职工对收入期望值居高不下;保留着浓厚的计划经济思维习惯，认为企业应该包办一切;对改革的心理承受能力差，不愿意参与改革。

二、深化企業改革的重点和途径

从严管理关系到油田的生存和发展，从严管理是油田创新改革、转型发展、实现质量效益上水平的重要保证，是油田实现率先发展，建设人民满意、世界一流企业的内在要求，是建立现代企业制度的必然选择。针对石油企业管理创新亟需解决的诸多问题，笔者认为应从以下几个方面进行解决。

（一）从严管理，依法治企，提升执行力，需要转化思想观念

一是强化“三种”理念。即管理效益至上的理念、从严依法治企的理念、党政同责的理念。从严管理的目的是出效率、出效益，没有效率和效益的管理，再严的管理也就失去其应有的意义。无论哪一个系统、哪一个单位、哪一路工作，都要不断增强管理效益至上的理念，强化岗位员工的“管理”思维，提高管理水平。要强化从严依法治企的理念，只有坚守法律底线，依法治企，我们的工作才能提高“保险系数”、少留隐患。国家正走在建设法治国家的征程中，作为央管企业，我们更要树立法治企业的形象，始终对法律保持敬畏，一切行为都要无条件地服从法律规定。要强化党政同责的理念，企业党委、行政分工不同，但目标一致。如果党政不同责，从严管理、严格问责制度就难以落到实处，只有党政同责，才能做到从严管理，增强责任心，提升执行力，最终实现政治优势转化为油田的核心竞争力。

二是深化推进管理提升。深入开展“双学”活动和改善经营管理建议，建立长效机制，提高基础管理水平。健全内部市场化机制，合理调整结算价格，真实传递市场压力。强化物资集中采购和储备管理，努力保供降本。继续深化信息化建设与应用，发挥ERP等信息系统在管理中的支撑作用。建立完善风险防控长效机制，加强决策、财务、审计、法律等风险节点的管理与控制，切实做到决策守法、程序合规、管理有序、风险可控，不断提升依法经营管理水平。

三是坚持依法治企不懈怠。依法治企、规范管理是国企管理改革的要义。面对改革发展的新形势、外部监督监管、依法从严治企和反腐倡廉的新要求，必须把“干事·干净”理念植于全体员工，把依法从严治企理念贯穿于企业改革发展全过程，不断增强干部员工遵章守纪、依法办事的自觉性。强化综合计划、全面预算执行和约束，控制计划外项目、计划外开支。全面建设内部控制体系，从源头和机制上梳理、发现、堵塞管理漏洞。进一步发挥内部审计作用，健全效能监察制度。坚持归口管理与专业管理相结合、外部监督与内部管控相结合，健全集体企业管控体系。稳步推进集体企业重组整合，进一步加快工程决算、审计进度。在依法合规前提下，深化人财物集约化管理，突出主营业务，积极开拓市场，走集团化运作之路。

四是进一步解放思想、攻坚克难。国企改革已进入攻坚期和深水区。攻坚期意味着困难大，面对的都是难啃的硬骨头;深水区意味着风险高，需要大胆探索开拓。全面深化企业改革开放，面临思想观念的障碍，面临利益固化的藩篱，还可能面临种种困难和阻力。要深刻认识到，改革开放没有退路，只有破除躲不开、绕不过的体制机制障碍，才能有效解决工业和信息化发展中的矛盾和问题。我们必须在党中央坚强领导下，坚持正确的改革方向，解放思想，勇于担当，以壮士断腕的勇气和胆识，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，做到改革不停顿、开放不止步。

（二）从严管理，坚持改革，提升执行力，需要建立最严格的管理制度体系

一是职责明晰，严格管理。没有规矩不成方圆，信任不能替代监督，感情不能超越原则。推进从严治企，一定要加强制度管理、规范管理，按照“严、细、实”的要求，细化管理的流程节点和制度规程，使每一项工作都有程序、有规矩、有标准，每一名员工都知道“干什么、怎么干、干到什么程度”，都知道什么样的安全标准、什么样的质量标准、什么样的环保标准，才是一流企业的标准，才是我们追求的标准。如果不建立最严格的制度体系，从严管理就如做衣服没有尺子。

二是强化效益导向考核。更加突出效益贡献、成本管控和指标提升，完善绩效考核体系和薪酬激励约束机制，推行分档目标考核，加大效益指标与绩效工资挂钩联动力度，严格奖惩兑现，体现盈亏差别，增强追求效益的主动性。油气主业要突出增储增产增效;石油工程单位要强化市场意识，注重提升服务质量和效率;公用工程、后勤服务单位要积极“走出去”，增强盈利、减亏、创收能力。发挥激励性年金作用，更好地稳定核心骨干人员。

三是深化推进石油公司体制机制建设。为适应集团公司做实事业部要求，要调整完善内部管理体制机制，走石油公司建设框架，加快压扁管理层步伐，力争短时间内全部落实到位。加大内部市场化、考核效益化、资源最优化力度，积极探索推进主体业务专业化和辅助业务外包，强化信息化、智能化和地面配套改造保障，要完善两级机关职能，理清职责界面，建立配套制度，确保规范平稳运行。

四是推动资源整合优化。就我油田而言，持续深化区块目标管理，优化资源配置，提升区块整体效益。积极推进主业非核心业务的整合优化，加快公用工程、地热等领域专业化管理。以专业化、标准化为方向，优化整合培训资源。统筹推进房屋、土地等公共资源的调配使用，不断释放资源整合优势。

五是稳步推进矿区服务改革。全面推进社区业务三分开，使保障类、公益类业务社会化管理，走经营性业务专业化经营模式。把老旧小区推进市场化经营、社会化服务，新建小区实行社会化管理。要着力做精做优，实行维修、绿化、环卫等专业化管理模式。

（三）从严管理，仅仅建立制度体系是不够的，还必须严抓责任落实，严抓责任追究

一是要推行流程化管理。实现流程、职责、制度三位一体，形成从上到下、层级分明、无缝隙、全覆盖的业务流程管理体系，搭建起“业务管理、制度管理、风险管控、决策优化”四大应用平台。按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的要求，逐级分解责任，坚决做到零容忍、严执法、硬考核、重实效，将“有岗必有责，上岗必担责”的要求落到实处。诚如是，一切违章就可以杜绝，一切隐患就可以消除，一切事故就可以避免;严管理、硬考核制度就能生根发芽、开花结果;我们的决策程序就能守法合规，管理就能精细有序，风险就能完全可控。

二是改革创新是大局和责任。随着国家和集团公司大的形势变化，油田进入到全方位深化改革的新阶段。从国家层面看，十八届三中全会对我国新形势下全面深化改革进行了总体部署，每一项改革举措都对国有企业的发展提出新的要求。从总部层面看，集团公司围绕提升发展质量和效益，确立了深化改革、转型发展、从严管理的主题主线，国内上游板块要加快油公司建设，推进石油工程、公用工程专业化发展，将资源优化提升到全局性、战略性的高度，全方位深化改革的大幕已经拉开。深刻改革的大局和大势必将给油田带来重大而深远的影响，并对油田进一步加大改革调整力度提出了新要求。我们要增强使命感和责任感，聚焦发展质量和效益，履行国有企业责任，按照市场化要求持续深化体制机制改革创新，构建现代企业发展模式。

三是强化成本管控。牢固树立“过紧日子”思想，持续推进全员成本目标管理，创新预算管理模式，实行月度滚动调整，强化预算考核引导作用;健全完善经济分析评价体系，落实全口径成本管理责任，突出抓好关键环节成本费用管控，加大重点费用管理和降本增效项目化管理力度，严格控制公务性费用支出，会议费、业务招待费、办公费、差旅费、车辆使用费等要大幅压缩。坚持提升资金使用效益和资产运行效率，积极研究财税政策变化，持续推进节税增效。

四是完善制度体系。按照市场机制建立完善企业管理制度。以强化岗位员工责任心和执行力为重点，以更严格的标准、更有力的措施、更大的奖罚力度，强抓“三基”、狠反“三违”。建立以岗位为基础的劳动用工管理体系和关键岗位稳定、非核心岗位灵活的市场化用工机制，推进用工模式调整，盘活存量劳动力资源。严格定岗定编定员，显化富余人员，搭建内部人员流动平台，通过培训转岗、异地就业、内部退养、提前退休等方式进行分流安置。

（四）从严管理，增强责任心，改进作风，需要干部以身作则，亲力亲行

一是管理人员率先垂范。从严管理最大的问题是思想问题，关键在干部。作为干部，尤其是领导干部，要强化责任意识、大局意识和政治意识，要作表率，要带头从严教育、从严管理、从严监督，自觉强化依法合规、规范办事的意识，做到有纪必执、有违必查，确保政令畅通、令行禁止。对安全、环保、质量、稳定、“小金库”等问题，要严格落实领导干部问责制，真正把责任一级一级落实下去。要将“不重视、不作为、不敢管”导致的不良后果，作为评价其岗位履职情况的重要依据，引导干部创一流业绩，树一流形象。

二是坚持狠抓作风不放松。作风是人生观、价值观、世界观的外在反映，是干部员工综合素質的具体体现，对国有企业的社会形象有着重要影响。我们要以用户和群众需求为第一信号，着力解决群众反映强烈的突出问题，坚决杜绝“脸难看、事难办”的现象。把行风建设作为重要抓手推动作风改进，深化社区优质服务示范区建设，要设计和运用更多的便民工具和措施，千方百计方便群众。进一步履行国有企业社会责任，扎实推进全面社会责任管理。利用特色服务品牌影响，把优质服务工作方法覆盖到全企业，从而体现国有企业的社会责任担当。

三是大力加强能力建设、作风建设。要大力加强领导班子和干部队伍建设，深化干部人事制度改革，完善选人用人制度、干部教育培训和实践锻炼制度，努力提高各级领导干部的思想政治能力、组织动员能力、驾驭复杂形势能力。进一步弘扬求真务实、团结协作、拼搏进取、攻坚克难的优良作风，发扬“钉子”精神，以踏石留印、抓铁有痕的工作作风抓好工作落实。牢固树立党的群众观点和群众路线，尊重群众首创精神，密切与人民群众的血肉联系，着力解决形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风方面存在的突出问题，树立党员干部和政府部门的良好形象。

四是全员参与，推进改革。作为领导干部要把观念转变的重点放到改革创新管理体制机制的新要求上来，在思想上提高认识，在工作中自觉践行，努力推进企业管理体制转型;作为广大职工群众要正确理解、自觉服从以效益为导向的考核激励机制，适应从严管理的新要求。各级党政组织对深化改革中涉及职工群众切身利益的工作，都需要加大宣传教育力度，做好深入细致的思想工作。思想决定行动，宣传教育到位，改革才能做到习总书记要求的“蹄疾而步稳”。

石油成本管理 篇12

企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称就是成本管理。

所谓工程项目成本的管理主要是指, 项目的施工质量和工期按照合同要求进行的前提下, 在这个过程中所发生的一切费用的管理, 尽可能降低成本, 提高收益, 通过一定的技术手段达到工程管理的目的。具体来说包括成本的预测、控制、核算、分析和考核。

不同行业成本分类不尽相同, 石油行业成本的分类主要采纳美国证券交易委员会对成本的分类。美国证券交易委员会 (SEC) 颁布的《SX4-10条例》规定, 油气成本一般包括4个部分:矿区取得成本、勘探成本、开发成本和生产作业费用。我国引用的也是此类划分方法, 因此我国石油工程项目的成本管理将从这几个方面重点着手。我国对于石油天然气成本管理问题主要参照企业会计准则第27条, 关于石油天然气开采条例。

二、石油工程项目的复杂性性对成本管理的要求

石油工程项目一般具有涉及环节多、参与人员多、管理难度大和资金占用严重等特点, 这对于成本管理提出了新的要求。

首先, 石油工程项目成本管理是全过程的管理。全过程管理, 是指从项目实施开始, 到项目成本形成的全过程, 进行全过程管理和控制。项目成本控制离不开人和事, 要对事事进行控制, 要对人人进行要求。在工程项目决策阶段, 为业主编制可行性研究报告, 进行可行性分析和项目策划;在工程项目设计阶段, 负责完成合同约定的工程初步设计等工作;在工程项目实施阶段, 为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务, 代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

对于一个工程项目而言, 争取工程项目的保质保量完成是施工项目管理的总体目标, 具体而言就是在限定的时间、资源等条件下, 以尽可能快的速度, 尽可能低的费用圆满完成施工项目任务。

其次, 石油工程项目管理要进行全员管理。全员管理就是要求企业所有部门、班组和员工都树立起成本意识并积极参与到成本管理的各项工作中。全员管理的落实, 还需要看员工的素质、企业文化的培养程度、企业领导的重视程度, 表面看领导的重视不是关键, 但在实际工作中, 则是最关键的一个影响因素, 领导重视, 员工配合将会起到事半功倍的效果。其目标就是通过全员管理, 提高员工整体战斗力, 加强员工主人翁意识, 自觉加入到企业成本管理的工作中来。

最后, 石油工程项目管理要进行全要素管理。全要素管理就是涉及到勘探、开发的各个阶段的各要素的费用管理应及时纳入到成本管理之中。项目全要素管理的方法包括:项目工期与造价的集成管理, 项目质量与造价的集成管理, 以及项目工期、质量与造价的全面集成管理等方法。通过项目全要素的管理方法, 将石油工程项目的成本与工程质量, 工程工期等要素连接起来, 可以避免带来一些不必要的经济损失, 从而加强工程项目成本的控制。

以上主要针对石油工程项目的特殊性对石油工程项目的成本管理提出要求, 在实际操作中, 石油工程项目同其他行业的工程项目有类似之处, 可以借鉴相关成本控制方法, 达到保证质量的同时降低成本。

三、目前我国石油工程项目成本管理的现状

随着石油行业的市场化机制的建立和完善, 石油企业更加重视生产、管理中的成本控制, 并取得了一定的成效。但由于技术、人员、管理等多种因素的影响, 在目前的管理过程中仍然存在一些认识和做法上的问题。总结起来就是“一个根本原因, 两大误区, 国际化差异大”。

“一个根本原因”就是:市场机制不成熟, 经济体制不完善。多年来, 中国工程建设项目基本上是在计划经济管理下, 由国家统一安排。我国的石油企业基本是由国家或是地方政府控制, 以建设单位、设计部门、物资供应部门以及施工单位按项目的不同阶段分工, 通过协作形式来操作运行。这种体制对国民经济的建设和发展起到了很大作用, 但也存在工程项目脱节, 预算、决算不符的问题。现今, 市场经济体制下, 石油工程项目建设管理应该更加市场化, 学习西方先进的管理理念。

“两大误区”分别是指:

第一, 认为成本管理就是降低生产成本。在大多数企业成本管理方面, 成本管理的目的被简单地理解为降低成本, “厉行节约”成了降低成本的基本手段, 因此, 很多工程项目出现工程质量问题, 项目不达标现象。最终一些企业在施工中对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差, 以至于形式落后、方法陈旧, 在具体管理上凭经验办事, 缺乏严密、科学、实用的管理知识, 更没有对原有的管理实践进行及时的更新和完善, 成本管理无法到位, 效果不理想。石油工程项目质量必须作为第一关, 因此必须根除不顾质量保证, 只顾降低成本的做法。

第二, 认为成本管理是财务人员的事。这是对成本管理主体认识的偏差, 工程项目的成本管理是全员、全过程、全要素的管理, 绝非仅仅是财务人员的事, 但是财务人员在成本管理上会提出一些专业性的意见和建议, 通过财务人员的计划、审查和核算了解成本管理问题所在, 对症下药, 科学合理的进行工程项目的成本管理与控制。而成本控制工作的重要性、复杂性及其涉及范围的广泛性决定了它远不是仅靠一个部门的工作所能够解决的。企业的决策和计划需要来自各个环节的协调, 而决策和计划最终要企业的高层来决定并由各个职能部门来执行和控制。因此, 成本控制工作是一项需要全盘考虑, 统一目标, 协调一致的工作。

“与国际差异大”:首先, 国内外管理理念不尽相同。国外是要求单一负责制, 看重工作过程和技术, 国内的工程管理重在责任、结果和协调, 实行集体负责制;其次, 国内外管理重点不同, 国内的重点在施工阶段, 而国外重点在设计阶段, 再次, 管理方法不同。国内的工程项目管理行政命令多, 组织会战多, 所签定的合同大都比较粗, 法律语言多, 而国外严格按合同、计划执行, 且合同按国际惯例条款签订和执行。随着石油公司竞相上市, 海外业务的不断扩展, 与国际的接轨显得越来越重要, 存在的这些差异将直接影响到石油公司的竞争力, 对于公司开源节流也是不利的。

四、有效进行石油工程项目成本管理的对策

1. 从成本管理的五个内容出发, 从源头进行成本管理, 即搞好工程项目成本的预测、控制、核算、分析和考核。目标成本的制定是企业根据施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划做出的科学预测, 它是进行成本分析比较的基础资料, 也是施工过程中进行成本控制的目标。加强成本核算也是重要环节, 通过成本核算使得企业账目更加明晰, 对于一些不必要的开支以及不合法的开支加以杜绝。

2. 增强节约意识, 节约是项目施工人力、物力和财力的节省, 是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督, 而是要积极创造条件, 着眼于成本的事前监督、制度监督、过程监督, 特别是要强化项目施工过程中的监督检查, 不断优化施工方案。有一些企业在实施成本控制过程中, 喜欢抓“大”放“小”, 只把成本控制工作的重点放在生产一线或某些大型项目上, 而忽视了后勤单位或一些小的方面, 如机关的办公费、电话费、会议费、差旅费等等, 由于控制措施不严, 在这些项目费用上的浪费十分惊人。因此, 从小做起, 加强每位员工的节约意识显得尤为重要。

3. 健全监督激励机制。制度再好如果不抓落实, 那只是纸上谈兵, 实现不了预期目标。引进有效的激励机制, 可以充分发挥工程技术人员和工人的主观能动性, 不断提高劳动效率。劳动效率的提高, 不仅可以减少各种消耗, 如水和电力的消耗, 而且可以降低单位收人中的人工费、折旧费等固定成本。这也顺应了全员和全过程管理的要求, 同时也克服了成本管理的一个误区。通过制定一系列考核制度, 将员工由被动变主动, 将“要我做”变为“我要做。”

4. 引进现代化管理系统, 提升成本管理的科学性。油田施工项目所处的位置和地域的特殊性, 有些科学化的管理方式还没有能够充分的运用到各个管理项目中去, 现代化的管理信息系统的应用能力在不断增强, 合理的把它引进到石油工程项目上来是存在一定困难, 但又不是不可实现的任务, 因此, 应从这方面努力, 加强管理。

5. 加强法律制度建设, 2006年颁布了最新企业会计准则, 该准则在实现了与国际会计准则与惯例相协调的基础上, 对当前国内经济发展态势作了较大的适应性调整。会计准则的变化对石油企业的成本核算产生了很大的影响, 主要有油气勘探支出核算方法的变更、资产折耗计提方法的变更、废弃处置准备会计处理增加、人工成本核算的变更等方面。健全的法律制度是成本管理的后勤保障, 通过法律的手段进行管理将起到有效节约成本的作用。

6. 实现动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动, 必须坚持动态控制。动态控制指对建设工程项目在实施的过程中在时间和空间上的主客观变化而进行项目管理的基本方法论。由于项目在实施过程中主客观条件的变化是绝对的, 不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的, 不平衡则是永恒的, 因此在项目的实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。

五、结束语

在经济发展集约化的背景下, 成本取胜日益成为企业制胜的法宝, 尤其是对于耗资巨大的石油工程, 成本控制更是石油企业的可持续发展的不二法门。日益激烈的竞争中, 成本的控制管理影响一个企业的发展壮大, 但随着经济实力的不断提升, 相信我国石油企业的管理和建设水平也会不断提升。在与发达国家的比较中, 还存在一定管理上的差异, 我国可以借鉴国外一些比较成功的管理经验, 结合我国的实际和特殊性, 不断改进石油工程项目成本管理。

参考文献

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