技术分包（共12篇）
技术分包 篇1
国际工程技术[1]文件涉及内容很多, 主要包括:1) 设计图纸审核和管理;2) 施工深化图绘制与更新;3) 若合同明确规定任何部分的永久工程由承包商设计和临时工程的设计验算或需注册结构工程师设计验算的;4) 施工方案 (含各专业个体方案) 、环境、安全职业健康HSE计划、质量控制QA/QC计划报批;5) 材料、设备 (含资质、数据、样品) 报验以及现场工序验收报验;6) 施工初步计划和详细施工计划;E1 log (图纸) 、E2 log材料、设备即制造商/供应商列表;成本分析计划 (cost loading) ;7) 工程技术函件和标准规范及文档资料, 竣工图绘制;8) 施工现场JSI、NCR的回复等。以上技术文件按阶段分别加以管控。
1 招标文件/合同评审中技术标的审核———入门关
1.1 招标审核
1) 资质要求:与合同规定相应资质条件的单位方可入门, 在指定分包商 (供应商/制造商) 中招标或合格供方名录选择;
2) 技术规范标准:摘录总合同条件中涉及此标相关的技术规范标准, BOQ工程量清单中涉及相关技术规范标准和专项合同中涉及通用条件技术规范要求;图纸与说明, 以上纳入招标文件中;
3) 实地重点考察拟招标公司过去1~3年类似业绩工程项目;
4) 考察分包商的资金实力、管理经验、工程业绩、分包价格等综合因素, 择优选用;
5) 个别合作专业分包商或供应商应在总承包管理下参与项目前期专业技术标的投标报价, 现场考查、参与技术标联合体的方案评审等工作, 有利于中标后快速进入项目运作轨道和指定提交技术文件。
1.2 合同评审[2]
1) 重新审核分包商/供应商承诺业主的函件和业主对函件的回复, 需纳入合同附件中, 作为评审依据;
2) 资源配备:项目组织结构框架图, 重点审查项目经理的简历, 技术人员要求分层次配备, 高级工程师、工程师、现场工程师;工长、专职安全员、质量检查员的年限及人数要求;特种人员须持证上岗, 提交相应的简历及资质证书;工程师需提供更新的当地注册工程师复印件, 并获得总包商/业主的批准。工器具:对临时工程的材料、设备技术性能、计量器具等配备数量情况的评审;
3) 审查分包商的技术水平、施工能力、财务状况及信誉度。国际工程施工充满了不确定性, 作为选定的分包商, 财务状况不能差, 要有一定的抗风险的能力。由于国际工程当地环境、条件不同, 工地相距遥远, 投入成本与风险较大, 不可能轻易更换分包商或从国内临时调迁;
4) 技术条件涉及合同管理, 它是明确合同双方责权利关系的约定, 是项目管理的行动指南。尤其是非中文的合同文本, 更要注重字里行间是否隐含更深层次的东西和内容, 这也是一般技术管理的弱项。为此, 掌握项目规范和合同具体条款要求时, 更要掌握合同执行的外部环境、技术要求、制约因素、经验做法、优势和劣势等状况。
2 总承包下分包商的技术方案审核———审核关
专业分包商技术方案应纳入总承包施工组织设计总框架下;指定分包商技术方案可单独提交;审查施工平面布置, 符合现场物流方案、塔吊布置等, 包括个体技术方案, 计算书、关键部位, 节点措施, 质量、技术、现场综合管理, 安全措施, 仓库及材料堆放, 审查进度计划。
1) 审查分包商编制的环境、安全职业健康 (HSE) 计划、质量控制 (QA/QC) 计划应满足总承包总框架下;
2) 审查资源投入, 主要设备配置、材料 (周转材料) 、劳动力的投入;安全投入、设备、吊车选用和塔吊性能;审核组织结构、专业配置;
3) 审查综合协调, 土建与机电管, 钢结构、防水以及相互之间各专业技术间隙协调;
4) 审查分包商使用的先进技术和材料, 应积极配合, 进行消化、吸收再创新。
3 技术界面划分及范围界定
多家专业分包商承建的项目, 专业之间技术界面往往造成合同履行协调矛盾根源;必须按工序前后衔接实施划分, 上道工序给下道工序留出技术间隙要求, 划分临时施工道路, 场地面积;要有对相关专业工序的协调义务、告知义务。
1) 土建工程在“总图”上确定项目区域分界线和其坐标位置及轴线为准;土方整平与混凝土浇灌前精平;专业分包的测量定位;专业图纸上标注而在土建图纸没有的预埋件 (型钢) 、洞口 (套管) ;专业套管位置埋设及封堵;专业工艺之间技术界面;上道工序留给下道工序误差标准;工种之间配合及协调等;
2) 设备 (管路) 接口划分, 并以此分界线为基准, 双方共同确定接口处。生产用水、生活污水排出和总施工电源一般由总承包商/主分包商负责, 便于统一协调;
3) 工程量清单报价重点强调工程量清单列入内容所涉及规范章节以及是否在图纸表达都应视为列入合同施工范围。
4 过程管控/监控———进场关
4.1 前期管控———由部门管理
1) 合约部门:组织合同交底, 界面划分, 结算及合同的解释;
2) 安全部门负责对分包商现场人员安全教育, 检查分包商施工设备, 对规章制度的执行情况, 特种人员必须持有效证件上岗;
3) 质量部门负责对分包商进行质量教育, 实施过程的监督和业绩评价;监督分包商的检测计量器具经法定检测中心检测合格后, 方可使用;
4) 物供部门负责对分包商采购材料进行有效监控, 登记备案, 特别对分包商资源、材料、设备重新申报的控制, 审查批准后方可提交业主。
4.2 过程监控[3]
1) 组织按规范对复检材料的见证取样, 委托检验和标识。原材料的复检或混凝土试块、试件的取样, 由物供部门和质量部门或实验部门通知并陪同咨询工程师/监理在现场见证取样, 监督送检工作;
2) 严格工序控制, 上道工序检查合格, 方可进行下道工序施工。分包商在首件 (批、间) 施工中先做样板 (品) , 经总包及咨询工程师/监理或业主同意, 方可大面积施工;对关键部位需旁站和全程跟踪;
3) 分包商每日提交前一日的日报, 接受随时检查人数、设备、材料, 加强对设备使用情况及操作人员的有效证件登记造册;
4) 执行合同及所在国有关建设法规、规范以及业主、咨询/监理的现场指令 (JSI、NCR) 和有关规定并及时书面回复, 督促执行施工方案、作业设计、技术、质量、安全、环境等方面措施, 并对违章者进行处罚。
4.3 计划监控
1) 在项目总网路计划的引领下计划是纲, 过程中定期对计划的执行进行测量和记录, 实行三个月的滚动计划, 干一, 看二, 备三, 视结果状况必要时进行纠偏, 编制赶工恢复计划;
2) 建立项目周例会制度, 在总网络计划下分别编制年度、季度、月度及周目标控制计划, 通过周例会检查每周计划执行情况, 确定目标计划执行过程的资源配置需求、施工准备、技术协调、转化图纸需求、存在的问题集中梳理和解决对策, 从而最大化确保周计划的完成率, 达到完成月度、季度、年度计划的目标;
3) 根据总网络计划检查考核过程计划的实施情况, 出现偏差实施警铃, 出现延期的分包商过程做好延期延误的信函督促和记录, 较为严重延误时组织召开专门协调会加以推动和督促, 作出相应的措施;
4) 依据总的网络计划和成本计划要求, 对项目实际发生的成本与施工计划中对应的成本计划作比较分析, 找出偏差, 制定相应防范和纠偏措施, 在一定程度上预测和防范项目风险。
5 分包商的沟通
国际工程项目的业主聘用管理公司和咨询公司变得越来越专业化, 对质量、进度和费用的控制也越来越高。总承包商必须面对增强竞争力、降低成本、提高专业化管理水平。这种趋势将促使总承包商在国际工程分包管理中多下功夫, 从技术上多想办法, 以求在国际市场竞争中谋取更大的发展空间, 赢得更明显的发展成效。
5.1 书面函件
书面致函, 这一点国际工程很重要, 尤其是属地分包商, 积累保存书面资料, 也是索赔或反索赔的依据。现场管理注意书面资料 (照片、摄像) 的收集和管理, 每一个细微的变动和技术处理都要有书面的来往, 只有这样才能在双方发生分歧时, 做到有理有据, 又不伤和气。更为以后索赔或反索赔留下基础数据。书面致函有一点值得提醒, 一定由合同为依据, 要讲究文字策略。特别中东地区在书面致函中可以说一些套话, 如某某公司, 你们是这个团队的精英, 有丰富地施工承包经验, 按你们的经验对本项目存在问题, 相信很快就能解决等, 然后才写正文。警告与处罚相结合, 应先告知工期拖延或资源缺乏, 如不采取措施, 势必影响总工期, 业主处罚的费用转加于分包商另加15%管理费, 保留索赔权利的函件。
5.2 沟通技巧
练好内功, 避免沟通中分包商变成总承包商, 分包纳入项目总目标管理:总承包与分包商往往一开始管理处于“掰手腕”, 没有规矩不成方圆, 属地化分包商不愿意投入较多的资源, 一般先出现试探性, 包括人员配备、设备、材料投入, 低一档的材料或器具报送业主, 总承包商应提出或找出分包商的薄弱点, 软硬结合, 采取组织、技术、管理措施, 致函一定要以合同规范和承诺要求为基础, 做到有理有据。
5.3 引进、管理、指导、服务与扶持、共赢的理念
可根据具体情况, 给予分包商一定的指导与扶持, 教会其现场管理, 在选择中培养, 在培养中成熟。承包商和分包商的关系应该是风险共担、利益共享、合作双赢的关系。除了引进、管理、指导外, 还要注重服务工作, 主要是内、外关系的协调与重要难题的解决等。针对有的项目不止一个分包商的情况, 在加强对外关系协调的同时, 更要加强内部的协调。此外, 人员的签证、设备物资的出 (进) 口等, 也需要承包商做大量的服务工作。实践证明, 内部协调到位, 外部与咨询 (监理) 关系处理得当是搞好项目管理的关键。
5.4 沟通与授权相匹配
密切做好各分包商之间计划相互影响的协调工作, 分包商各专业之间是紧密联系且相互制约, 因此各分包商之间的协调是必要的而且是必须的, 尤其是在各专业图纸转化方面的做好细致的沟通和相互协调工作, 最大化解决相互制约和相互影响的问题, 突破循环缺口, 避免连环效应。
5.5 详细深化图纸管控及文档内业管控
图纸监管按批准的深化图计划E1出图清单, 监督落实资源, 尤其是专业协调工程师人数、专业工程师、画图员的经验;及时跟踪协调, 分包商参与施工图纸的自审、会审并提出书面资料信息获取申请 (RFI) 。致函FRI或内部致函, 所有函件、修改图纸必须由总包商确认, 方可提交;修改应标识 (云线) , 不得直接在深化图 (shopdrawing) 里隐藏低一档次材料或设备, 迫使总包商事后默认;定期收集批准的附加注解电子版和硬板图纸。深化图纸必须按合同、规范制图规则实施, 纳入GIS系统。
建立分级文档管理, 授权范围和内业管控相结合, 统一格式, 由总承包统一对外, 分类编号, 分级发放与跟踪落实反馈信息台账, 及时更新。
5.6 团队管理
分包商/供应商纳入项目的团队管理。分阶段进行技术考核, 组织座谈和派对, 加强分包商对本项目的归宿感和荣誉感。分层次聘用属地工程师便于沟通协调, 熟悉当地习惯做法, 有利于工作展开。
5.7 实行法人召集制
国际工程实行等级比国内更明确, 属地分包商有些现场技术管理涉及总部和资金投入, 必须双方法人或签订合同当事人更有力度处理与方能解决;实行分包商法人召集制或约见制。
6 检查与审核———验收关
1) 分包商施工检验批, 分项工程, 隐蔽工程做好质量自检工作, 填写自检记录, 报项目现场工程师或专职检查员复查, 对隐蔽工程必须经分管技术人员审核后, 方可报咨询工程师/监理检查。检查不符合图纸和规范要求的, 先提出口头通知, 再由书面整改单;对咨询工程师/监理提出整改内容, 分包商不及时整改, 立即签发处罚通知书;
2) 加强过程监控, 对未按图纸施工或有质量隐患的立即签发质量问题整改通知书, 对重大质量隐患报项目经理审批签发工程停工令;
3) 分包商出现任何质量问题或质量缺陷不得擅自处理, 必须提交技术处理方案, 并由项目经理同意, 方可报咨询工程师/监理批准, 由质量部门和咨询工程师/监理负责跟踪监督处理结果;
4) 技术、质量部门实行质量否决权, 对造成不良影响和严重质量问题, 按合同规定进行追究经济和法律责任。
分包商的月度进度款支付必须经项目技术、质量部门和现场工程师审核, 最后一笔工程款, 必须待工程交工资料整理齐全, 经审核合格后, 方可支付。
7 结束语
国际工程施工总承包合同条件下分包商的技术文件审核与管控, 应从源头上控制, 纳入总承包管理目标, 加强过程监控到位, 有理有据的监管和指导、服务与扶持相结合, 以技术先行, 引导分包商超前思考和处理约制技术事项, 总承包分层次聘用属地工程师有利于沟通协调管控, 杜绝避免重复类似事件再次发生或交学费, 只有这样才能顺利完成合同约定目标。
摘要：国际工程施工总承包合同条件下, 一般合同条件是指定分包商/供应商, 不同于国内合同条件, 指定分包商往往一家或几家, 实施过程仍需提交分包商的资质复审, 而特定的技术文件或技术参数需重新报审。施工总承包下的分包管理已经在国际工程建设中越来越引起人们的关注课题。
关键词：国际工程,分包商,技术文件,审核与管控
参考文献
[1]王强, 薛枫, 田金波, 等.海外EPC项目投标、设计和采办管理策略探讨[J].国际石油经济, 2010, 25 (8) :30-34.[2]王蕾.EPC工程项目总承包商成本管理探讨[J].科技信息, 2009, 22 (6) :202.[3]饶华民.国外EPC工程项目的前期控制[J].四川建筑, 2009, 20 (3) :257-258.
技术分包 篇2
2009-08-17
技术服务、承分包合同备案
一、办理内容
外地进津建筑企业分包合同备案、技术服务、缴纳印花税手续
二、办事须知
（１）办理施工总承包（或专业承包）技术服务手续时应提供以下材料：
网上合同备案后的合同编号
建设工程施工合同原件（不少于三份）
合同价款超过５０万元（包括５０万元），需提供建设工程招标管理办公室核发的中标通知书，属开发区的工程需提供承包商确认书
（２）办理小型承包技术服务手续时应提供以下材料：
网上合同备案后的合同编号
小型建设工程施工合同原件（不少于三份）
（３）办理监理技术服务手续时应提供以下材料：
网上合同备案后的合同编号
建设工程施工合同原件（不少于三份）
合同价款超过５０万元（包括５０万元），需提供施工招标中标通知书，属开发区的工程需提供承包商确认书
（４）办理专业分包（或劳务分包）合同备案手续时应提供以下材料：
网上合同备案后的合同编号
建设工程施工专业分包（或劳务分包）合同原件（不少于三份）。
（５）办理增补（或结算）合同备案、技术服务手续时应提供以下材料：
网上增补合同备案后的合同编号
分包管理的风险浅析 篇3
摘要：针对工程建设中项目分包存在的现状以及可能存在的主要风险，制约着项目管理。根据对项目管理的初、中、后期中分包可能存在的风险进行识别，并提出解决的办法，有助于进行风险转移、转嫁、规避。
关键词：管理分包风险
0 引言
项目分包是工程建设中常用的一种方式，它比较适合于大中型项目，分包管理属于项目管理的范畴，为保证项目管理的规范化，国家对分包管理制订了相关的法律、法规来进行有效的控制。项目分包管理为工程建设取得了一定的成就，但在实际项目管理中，分包管理还没有成为一种成熟的管理模式，分包管理中存在的隐性风险和显性风险仍然制约着整个项目，致使总包方总处于高风险环境。
工程中分包分为多种形式，主要为工程量分包、劳务分包。即使合法的分包仍然存在着工程质量、工期、安全、工程款、业主方面等等风险。项目管理存在着“木桶效应”，一个分包也会影响到整个项目所有目标。现阶段由于一些施工总包单位、项目经理轻视法律对工程分包的规定，存在饶性心理，将分包管理的部分风险纳入了可接受风险，只重经济指标，忽视其他方面管理，导致质量、工期、安全发生问题，最终必然影响经济指标。
根据对项目管理事初、中、后期的总结，列举了如下风险及应对措施：
1 项目管理初期风险
项目管理初期分包主要为项目准备，初期分包管理为订立合同，存在着违法分包和合同风险。
1.1 违法分包 违法分包有多种形式存在，如违法分包、转包、挂靠、指定分包等。国家现行的建设工程法律法规的规定对于违法分包管理很严，但在实际操作过程中，分包商会采取各种弄虚作假的手段，表面上符合总包的所有的资质、经验、技术、人力的要求。违法分包被通过的原因分析如下：①总包和业主方审查的力度不够；②总包为了达到预定经济效益和投标时承诺的工期，协助分包；③业主本身指定的分包存在问题；④其他原因。
违法分包是分包管理风险的源头，分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，总包主要存在着如下风险：①行政处罚，《中华人民共和国建筑法》第六十七条第一款：承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书[2]。②连带责任，接受分包的人应就分包项目承担连带责任。在违法分包情况下，发生一切影响目标的因素均与总包有关联关系。
1.2 合同风险 施工企业在签订总包合同较为重视，但有时对于分包合同比较随意，对分包的具体内容不进一步明确，合同只提供含糊字眼，合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性。有如下几点风险：①时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；②如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。分包合同订立不规范，缺漏必备的条款的风险；③当业主出现拖延支付款时，而合同未对分包进行约束，造成总包单位又必须支付分包，出现了严重的资金链问题；
对于前期的违法分包风险和合同风险，解决的唯一办法就是加强管理，项目经理应组织项目部人员对于每一个分包进行审查，将审查意见汇总后交于合同控制人员，由项目经理和合同控制人员进行决定。将分包管理内容纳入风险管理中，并进行风险规划、识别、分析、应对和监控的过程[1]。合同控制人员应熟悉国家的法律法规，并总结以往工程的经验，订立合同时审查每一个条款，对有含糊字眼的进行明晰，对分包商提出的问题进行汇总修改，合同建立在“公平、公正、公开”前提条件下进行签署。
2 项目管理中的风险
在项目实施中，分包严格遵守总包的管理模式，所有分包的质量、安全、技术措施等一系列都必须受控，在施工中，存在如下的主要风险：①质量风险。分包商施工中质量问题太多，分包商工程质量不佳，人员盲目施工造成返工，分包商在材料以次充好，施工质量不符合技术规范。②分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，施工中控制不了施工的进度，施工组织措施不能满足现场需要。③分包商工期拖延，由于分包的人为原因如现场施工人员少、机械配备不够、组织措施不对等，都有可能造成工期的拖延。④分包商对于安全的重要性认识不够，安全所必备材料和设备不能到位，对现场要求不严；⑤分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。⑥总包方面的管理自身出现问题，如管理人员不具备现场管理的经验，管理人员疏忽大意，与分包同流合污，对分包要求不严等等各种原因。⑦现场的工程量的统计不严格，施工中经常有图纸以外的工程量发生，分包单位对于这些工程量必须出具签证单、变更单作为结算依据。很多分包单位签证不及时，总包单位不予办理，是先干活，后签字，分包在签证中胡编乱画，而总包又不能出示有效的证据，产生众多纠纷。
针对项目管理中遇到的种种风险，因做出应对措施，提前进行预防和事中监控。①强化总包的管理，对于管理人员进行严格要求和时时监督指导，在工作中不能麻痹大意，尤其在对分包管理中，各部门应制订管理规程和办法进行审批后执行。②在合同中要求分包商承担协调配合义务，强化分包商去主动配和总承包商的管理行为，弱化分包商的内敛行为，分包商要树立项目整体的系统观念。③总包商加强现场监控，制定激励、奖罚措施，及时解决与协调分包商的待解决的问题。④总包对于现场签证应制订管理办法，各专业部门应对现场实际发生的工程量进行统计，并保留现场技术资料和影象资料，便于作为结算依据。⑤总包对于主材提供品牌、性能参数、品质等主要参数，为分包采购提供依据，材料到场后采取报检制度，进行严格把关。⑥在项目管理初期，对于分包的进场的人力资源、技术能力、以往工程进行考察，并要求分包针对项目进行相应专业培训。⑦分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务；同时要建立同期记录，完善书面凭证。
3 项目管理的后期风险
在施工收尾和保投产阶段，项目风险也减低到最低，分包商管理仍然存在着风险：①业主为了保证项目的平稳运行，在试运行和投产阶段，尽可能的推迟工程交工日期，保投产时间基本为一年。分包单位在完成了各自的工程量后都快速撤离了现场，这样就造成了试运行和投产阶段业主的临时变更，工程质量问题而得不到快速解决，甚至分包商根本不予解决；②分包商撤离现场后，分包商的工程竣工资料不完善；③工程收尾阶段，也是正式进入了工程结算阶段，初期的合同、工程签证单、技术措施等是结算的依据，但由于管理的不完善给结算带来了一定的风险。
针对于后期的风险，解决的办法如下：①对分包在保投产阶段，必须留有能够解决现场问题的技术人员和施工人员，以及记录分包商的固定联系方式；②分包商在撤离现场前，必须通过总包方各部门签字认可后方可执行，签字单作为结算的前提条件进行备案；③结算阶段，经营部门应联合各专业技术部门对于签证单、完成的工程量进行审查，分包单位必须提供结算所有的依据、现场资料。
随着项目管理的日渐成熟，在一系列现代化管理思想和管理工具的推动下分包管理也必然进入更高层次。对分包管理进行不断的风险分析、控制和总结，最终规范化分包管理，建立起一套完善、有效的项目分包管理体系。
参考文献：
[1]美国国家标准.《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)第三版(译). 2004.1.
工程分包与劳务分包的控制与管理 篇4
我局不断扩大经营规模, 顾客要求逐渐提高, 施工任务若由自身将劳务队和自有机械设备, 自供材料组织起来完成, 将消耗大量人力、物力, 施工高峰结束后的机械设备、人力资源管理也将是难以解决的问题。目前建筑市场竞争日益激烈, 利润空间越来越小, 分工更趋专业化, 促使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。在这样的建筑市场环境中, 我局要实现跨越式发展的战略目标, 也必须更多地依赖于分包单位来完成劳动密集型工作, 更多地依赖外部资源, 提高效率, 降低成本, 提高利润率, 从而增加创利和抗风险的能力。针对专业和劳务分包单位伍而言, 专业化程度参差不齐, 专业和劳务队伍素质不稳定, 总包方必须要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理, 总包方的管理水平也被牵制不能提高。
2 合法分包是企业发展的必然趋势
2.1 合法的项目分包体系是市场客观条件及企业自身发展的必然趋势
一个成熟的建筑市场体系, 分工将更为精细, 各个组成部分形成一个金字塔形状, 从少量的以管理为主的施工总承包企业, 到拥有某一特殊施工能力的专业分包单位伍, 再到众多的以提供劳务为主的劳务分包单位伍, 各司其责, 相互协作。
(1) 施工总承包企业。
由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展, 从施工总承包向工程总承包迈进, 必须甩掉低端生产资源, 专注于项目管理。
(2) 专业分包单位。
提高管理能力, 培育优秀的专业技术人员, 使用机械设备, 提高专业化施工能力。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
(3) 劳务分包单位。
将发生分化, 其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来, 成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异, 分化为大大小小的专业承包企业, 既走劳务承包, 又走专项工程承包的道路。
目前我集团公司作为特级施工企业, 它的项目管理方式正体现出上述特点, 另外各二级公司, 正扮演着两种角色, 一方面作为专业分包企业, 专注于其专业核心竞争力的提升, 全力服务于总包项目部;另一方面也在向管理方向积极分化, 积累着总承包管理经验, 其中对分包的依赖度进一步增加, 更多的具体施工任务要寻找分包单位来完成。
2.2 依法规范分承包体系为各方带来发展机遇
(1) 有利于企业获得较高的经济效益。
总承包商会为提高效率从而对分包的管理将越来越重视。专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力, 加强自身竞争力, 可以在市场中获取更多的业务机会, 这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用, 生产效率提高, 利润增加, 从而增加其抗风险的能力。
(2) 有利于企业提高效率和应变能力。
发包企业的管理人员从事高端管理业务, 原作业层面的骨干人员经过培训, 可进入管理层面, 从事项目管理工作和指导承包企业的有关工作。分包企业在发包企业的管理和引导下, 通过学习和实践逐步提高施工水平, 并锻炼了分包企业的人才。
2.3 分包合同宜采用单价合同形式
分包单位多属于抗风险能力较差的实体, 不宜于将过大的风险转嫁至分包单位。分包合同若采用总价合同形式, 分包单位承担较大风险, 可能获得高利润率, 也可能发生严重亏损。但两种情况发生时, 分包单位采取的措施将会完全不一样, 当分包单位获利时, 它必将严格遵循合同规定, 拿走自己应得的利润;但当严重亏损的情况下, 它则会用各种办法将亏损转嫁至总包单位, 包括以农民工资无法支付等棘手的问题为借口要求总包单位弥补损失。单价合同形式则类似于“成本+酬金”的方式, 确保了劳务分包单位的成本来源, 避免了大型纠纷的产生。单价合同形式的确定, 则必然带来核量、计价、变更、索赔等众多事宜, 这就决定了分包管理是一项繁杂的项目管理工作。
3 现阶段分包管理常见问题及解决办法
由于目前在项目分包管理方面的政策文件还不够完善, 探讨分包管理的时间还不长, 在项目分包管理过程中的很多方面存在不少问题。
(1) 分包单位自行采购的材料、设备质量不符合合同规定或未按合同规定期限进场。分包单位材料设备方面质量问题, 以次充好, 鱼目混珠。分包方多领冒领材料, 造成材料浪费。对策:其一, 在分包合同中详细指明辅助材料品牌、材质、性能参数, 交货时间, 地点等, 现场严把材料验收关;其二, 主要材料设备均由总包方负责采购, 分包方仅负责常用工机具、不构成工程实体的零星材料;其三, 分包单位每月实际消耗的材料费, 不管甲供料, 或项目部采购料, 均要按照分包合同规定或已安装材料数量进行控制发放和定额监管, 防止分包单位多领料, 成本加大, 或少领料, 偷工减料。
(2) 分包单位施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求;现场管理人员和技术工人素质不高。对策:其一, 重视农民工的培训和教育, 提高农民工生产操作技能是保证工程质量和安全生产的根本措施, 严禁未经必要的操作技能和安全生产知识培训的农民工上岗;总包方督促分包采取措施加大培训投入, 必要时直接介入专项管理, 以总包方的技术能力支持分包单位;其二, 总承包单位的培训只能起到促进作用, 关键还在于合同报价阶段选择实力过硬的队伍, 注意考察分包单位施工技术能力、人员素质;施工队伍必须具有相应资质等级、类似项目施工业绩、以往合作经历、主要管理人员岗位资格合同、特种作业人员持证上岗等等;其三, 施工前, 采用样板工程示范的办法, 考察施工业绩, 防止低劣素质队伍进入。
(3) 分包单位工期拖延。对策:善于调整平衡施工力量, 掌握潜在应急预备队, 有条件的地方, 同一性质工程要选择二个以上质优、价廉、守信队伍, 有竞争对方能够确保分包单位时刻存在压力、不敢怠慢。
(4) 分包单位只顾自身施工管理, 忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包单位承担协调配合义务, 现场管理采用奖罚等激励措施, 强化分包单位主动配合总包单位管理的行为, 弱化分包单位内敛行为, 教育分包单位树立项目整体的系统观念。对于部分合同外项目, 可以采用签证计日工的经济手段, 调动分包单位的积极性。
(5) 分包单位漫天要价。对策:其一, 要先签合同再入场, 严禁先干活再算帐的行为发生;其二, 制定企业成本定额, 明确单价、工作范围, 做为劳务分包单价的上限;其三, 要求分包单位设立专人负责计划统计、计量支付, 做到月结季清。
(6) 拖欠农民工工资, 造成纠纷不断。对策:其一, 要核定分包单位民工的正常生活费, 按月正常拨付;其二, 民工工资, 每月以分包单位负责人签字的民工工资发放表, 项目部通过银行卡结算, 防范分包头携款外逃, 或民工闹事;其三, 分包单位利润, 根据分包单位合同计价及以上拨款控制后, 剩余欠分包单位的价款则是其实现的利润, 分期支付就可以了。至此, 分包单位赚取了多少利润就一目了然, 今后在分包价格上便可利用参考。
(7) 总包单位自有施工管理人员的培训、成长缺乏环境。由于劳务分包企业的引入, 总承包单位新毕业的大中专生直接进入管理岗位, 不再深入参与到施工人员的具体管理工作中, 造成总包单位自有施工管理人员培养欠缺。对策:全面实施劳务分包管理, 但各相关专业保留一只自有成建制的施工队伍, 参与和外部分包单位伍的竞争。新毕业的大中专生安置在成建制的施工队伍中, 经过锻炼、培训, 经考核合格后, 做为现场代表, 管理分包单位。
(8) 分包范围无法详细明确, 分包单位无法承受交大风险, 必然会提出诸多的变更索赔。如针对设备材料运输, 由于线路长度、地形、高差、环境等多方面的影响, 造成无法在工程实施前准确确定价格;夜间施工、窝工、赶工等在工程实施中必定发生, 其的费用计算无固定规定;部分临时发生的工作, 需要重新商谈价格。对策:要用好计日工签证工作, 通过实际签证确定部分无法提前核价项目的价格。通过前期的一系列分包价格过程控制手续, 中后期分包单位提出的变更、索赔价款, 在整个工程造价中所占比例将非常小, 此时总包单位可根据工程实际情况, 采取或宽或松的政策来确定价格, 贯穿始终的以工程造价控制分包单位。
在现实的很多项目中, 上面的问题屡屡出现, 这急需集团公司在管理办法的制订、实施、执行方面进一步完善和加强各项工作, 早日建立起一套完善、有效的项目分包管理体系。
4 尚待需要解决的问题
(1) 材料浪费及成品保护问题。部分材料 (如线缆及管槽等) 由于工程中用量大、规格型号多、路径复杂等多种原因, 往往造成实际使用量统计不真实, 无法核对劳务分包单位的领用量是否超标。工程施工完毕的成品保护, 由于无法准确界定分包单位责任, 一旦损坏、被盗, 容易产生扯皮、内盗现象。
(2) 施工高峰和节假日期间人员素质、进出场管理问题。由于工程工期紧、任务分配不均匀, 短时期内人员过度集中调用, 难于保证分包单位农民工的素质符合要求。同时, 针对短期用工, 在过节、秋收时节, 分包单位仅能用扣发工资的方法管理相关的劳务人员, 容易产生纠纷隐患。
(3) 防范因分包单位自身的行为, 牵连至总包单位承担连带责任。劳务分包企业一般自身承受风险能力较差, 但劳务分包企业如因安全、工期等原因一旦经济受损, 必然想尽一切办法要求总包单位负责, 造成总包单位承担无谓的损失。
(4) 总包单位和分包单位两层皮, 两个庞大机构中间的联系通道为分包单位项目经理, 产生信息传输瓶颈, 政策宣贯难以及时到达施工作业的一线人员。业主、监理、总包单位的上级主管部门有大量的管理办法、文件下发至项目部, 但由于总包单位和分包单位分属两个单位, 如何有效的贯彻相关政策文件的问题急需解决。总包单位要切实加强对分包单位班组建设的管理, 但如何切入需要共同探讨。
5 分包管理的发展趋势
(1) 我局将向专业管理型建筑综合承包企业发展, 必须有大量的低层次的专业化的分包企业辅助, 大量的分包企业将附属于我局, 成为我局跨越式发展中的一支重要支持力量, 这是在建筑市场竞争中企业跨越式发展的必由之路。
(2) 分包单位授权度更高, 分包单位的权力会增大。总包、分包的组织界限将模糊化, 分包单位会更多地参与总承包的项目团队工作, 长期的合作使各方减少分歧, 更趋于平等合作的关系。更多的具体施工由分包单位完成, 善于自我管理的分包单位更受欢迎, 分包单位将趋于更多的自我管理。总包单位对有资质、信誉高、实力强、信守合同, 合作精神好的分包单位有意识的进行培养, 提高分包单位的施工水平, 综合管理能力。
(3) 分包项目的单价经过长期谈判、测算, 分包单位的利润率将会逐步固定, 双方的经济纠纷将会减少, 容易形成长期合作关系。
(4) 分包单位的精细化管理, 必将同时促使总包单位提高管理水平, 增强总包单位向业主方提出索赔、变更的能力。
6 结束语
建筑市场的激烈竞争, 顾客要求的逐渐提高, 促使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。随着市场开放性程度提高, 国外建筑投资商和承包商进入, 我国建筑企业也不断走出国门, 政策法律、法规逐渐国际化, 进一步规范和完善建筑业专业分包体系, 将是我国建筑市场发展的必然趋势。对于我局等大型建筑企业, 加强分包管理是迫切而重要的工作。
摘要：工程分包、劳务分包已成为我局跨越式发展的必由之路。形式要求总承包单位必须严把合格分包单位准入, 确保对分包单位进行有效的监督管理, 杜绝以包代管;总承包单位必须认真履行分包合同, 及时进行工程结算和支付分包工程款与劳务费用, 维护农民工合法权益, 防止纠纷的产生。经过不断的利益博弈, 总包单位和分包单位将在控制管理、利益分配方面找到一个平衡点, 双方最终成为一个有着“促使项目成功、积极开拓市场”共同目标的, 有机的利益共同体。
技术分包 篇5
各分包单位执行总包单位的质量管理目标及技术管理制度，
质量目标：
1)创优计划：
2)检验批合格率，优良率不低于;分部分项工程合格率，优良率不低于。
分包单位施工前须将所分包工程施工组织设计(方案)报总包，经审核合格后报监理审批，审批后才能组织交底、施工。
各单位须设专职的现场负责人、技术员、质检员，各专业人员均须持证上岗。
各分包单位进场材料执行进货检验程序，合格后方可使用。
各分包单位所承包范围内的工程变更或洽商必须由总包单位审核、签认。否则，由此造成的不符合或其它后果由分包单位自行负责。
各分包单位不得随意搭设施工用脚手架，如确有需要，可委托总包单位统一搭设或由分包提供经批准的施工方案，总包审查，监理审批后，方可搭设，施工完毕后及时拆除，
施工现场由总包单位提供的各种控制点、楼层标高控制线、轴线及50线，分包单位不得随意标识、改动，如确因需要单独做点，须总包单位技术部门同意。
分包单位各分项、分部工程验收执行总包单位“分项、分部工程验收程序”。由总包单位主持，其它各方参加，在自检合格及相关资料齐全总包审核后报送监理进行验收，合格后方可进行下道工序。
总包单位组织各分包位参加的联合小组将不定期对分包单位的施组及技术交底落实情况进行联合检查，如发现有不符合标准要求或存在质量隐患的，联合检查组向分包单位提出整改意见，如逾期不进行整改的，总包单位有权责令其停工整改。
分包单位必须派现场负责人参加由总包单位组织的质量、工程例会或协调会、由建设单位组织的设计协调会、由监理单位组织的监理例会，服从建设单位、监理单位及总包单位的统一协调。
总包单位组织各分包单位每月将对各分包单位现场质量进行抽查、评比，对未达质量目标的，总包单位有权对其处罚或停工整改，并将检查结果送业主及监理备案。
我国工程分包管理现状综述 篇6
关键词：工程建设；分包管理；安全管理；质量管理；财务管理 文献标识码：A
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
随着现代化经济建设进程的飞速发展，我国工程建设行业的作用变得越来越明显，已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前，我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点，一方面，作为施工总承包单位，一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制，不能满足直接承包大项目的要求，这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场，大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中，并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包，是指工程总承包单位为完成总承包任务，可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式，而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统，多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发，就分包管理的某一方面提出建议或见解，因此，系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题，全面掌握分包管理的内容及措施，对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。
2 分包管理中存在的问题
目前，针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多，归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点：
2.1 管理部门专业能力低
部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识，在签订分包管理合同时，并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象，这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求，有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑，将分包工程肢解，致使分包量过大，违反了分包管理条例，势必会影响到企业的长远发展。
2.2 分包管理流程不完善
在建设工程项目分包过程中，由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异，所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范，定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施，普遍存在着先上车后买票的现象，这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到应有的重视，上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位，使得施工安全无法得到保障，生产事故的发生率居高不下。
2.4 分包单位选择不规范
由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象，往往忽略招标投标的过程，一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关；施工过程中不重视管理，以包代管，也很容易导致事故的发生。
3 分包管理内容
安全、质量和成本是工程建设项目的核心，作为施工过程管理的一部分，分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节，工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。
安全是企业的生命线，工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入，应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一，分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉，因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计，施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理，以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估，控制分包单位的资金支付，严格按流程进行工程分包结算，规范工程分包的成本控制，加强对节税意识的正确理解，合理纳税，完善风险防范机制，提高施工企业经济效益。
4 分包管理措施
针对工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生产管理体系，落实安全生产责任制；严格审查施工组织设计，按照施工组织设计组织施工；建立教育培训制度，提高所有人员的安全防护意识；加强安全生产检查，确保施工过程安全无隐患。
针对工程分包质量管理的措施可分为事前准备、事中控制和事后检查。事前准备包括成立分包管理领导小组，明确工程质量管理目标，建立健全分包工程质量保证体系，完善各项质量管理制度；选择有经验、信誉好、资质符合要求、最好有过较好合作的分包单位，组织分包单位参与图纸会审，审查施工组织设计。事中控制包括分包人员设备的核查、材料设备的质量把关、工序质量的监查、分包施工人员持证上岗的不定期核查、施工机械设备使用的监查，并且定期组织分包单位参加工地协调会，以便于解决施工中存在的问题。事后检查包括实物质量验收和竣工资料检查验收。
工程分包管理过程中还应从财务管理的各个环节重视财务风险的防范工作，具体包括增强分包合同的管理，明确分包工程的性质、施工范围、分包单位的作业人员及相关责任，要根据相关造价管理的规定确定合同金额；建立完善的财务控制体系，合理支付分包工程进度款；加强分包工程的资金控制；按月统计报送实际工程量；财务部门与工程项目部保持经常性的沟通，分包款项的拨付要和质量、安全、工期、文明施工等因素挂钩；结算时应核对施工任务单，强化分包结算的管理；财会部门和材料人员还要分析分包单位的债权债务，监督管理各项费用支出；加强印章和票据管理，分包发票要及时回收；及时做好包括财务结算、分包工程验收、项目资料整理归档在内的工程结算工作。
5 结语
目前，我国建设项目工程分包管理中存在着管理部门专业能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包单位选择不规范等问题，工程实践中可以从工程分包的安全管理、质量管理、财务管理等方面着手，通过采取一系列有效的应对措施，发挥总包单位和分包单位的积极性、业务能力以及整体协作能力，避免各项工程分包风险的发生，使得工程质量达到标准，提高建设工程的社会效益和经济效益。由此看来，我国工程分包管理的发展方向应从安全管理、质量管理和财务管理的角度综合考虑，结合工程实际情况，因地制宜，积极探索新型有效的工程分包综合管理方法。
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作者简介：成翠红（1972-），女，江苏兴化人，中国能源建设集团江苏省电力建设第一工程有限公司注册工程造价师，研究方向：能源动力检修工程造价管理。
分包合同管理办法简述 篇7
1合同准备
(1) 建立合同关联表, 有利于明确各合同之间的关系, 包括分包合同与分包合同的关系, 分包合同与租赁合同的关系, 分包合同与加工合同的关系。 (2) 合同条款的制订应召集相关部门人员集体商讨后上报分公司领导班子进行审批, 这样既有利于合同内容的完善严谨, 又有利于合同执行人员对合同条款的理解。
2工程发包
(1) 发包前将《工程分包申请表》及工程分承包方的资审材料上报至桥处工程分包管理机构。
(2) 选择工程分承包方, 必须符合下列所有条件。
(1) 工程分承包方具备的资质等级必须与承担的工程项目的要求相符, 并经过资质审查合格。
(2) 工程分承包方负责人与我各单位领导班子及其有关管理人员无亲属关系。
(3) 必须对工程分承包方的人员状况、机械设备状况、履约能力, 国家规定的各项资质证明材料 (营业执照、资质证书、资信证明等原件) 进行调查与核实。
(4) 通过招 (议) 标程序, 经过施工实力、施工方案、工程造价、工期、质量综合比较后优选确定工程分承包方。
(3) 工程分承包方必须提供以下资审材料。
(1) 营业执照、资质证书、资信证明、安全资质证书、企业法定代表人证书或企业法定代表人的委托人的授权书等原件。
(2) 填定《工程分包方一般情况表》。
(3) 工程分承包方人员状况、机械设备状况、财务状况证明材料。
(4) 工程分承包方近五年内完成类似工程经历、履约能力证明材料。包括工程概况、合同工期、开竣工时间、工程质量、合同价等。
(4) 符合上述发包条件后, 经分公司集体研究, 相关人员参与, 由合同管理部门负责具体实施。
(5) 双方签订分承包合同时, 必须要求分承包方提供履约保函。
(6) 工程分承包的承包形式一般为工料机全额承包。
(7) 不允许使用没有相应施工能力及施工机械、设备, 完全依靠职工指导, 并由分公司提供工器具、材料甚至机械、设备, 造成工程分承包方费用管理界限不清、归属不明, 使项目成本无法控帛的工程分承包方。
(8) 与开程分承包方签订的承包合同必须附有单价来源资料, 订立的单价不得突破核定的工程项目的责任成本或施工预算, 个别项目必须突破的, 必须报工程分承包管理机构审核、主管领导审批。
(9) 在选定符合第九条规定的工程分承包时, 必须按照办法规定的程序进行, 并应经项目经理部集体研究, 相关人员参与, 由项目经理部核算部门具体实施, 任何个人都无权包办。
(10) 项目经理部与承包方签订承包合同时, 必须要求工程分承包方提供履行约保函。
(11) 工程分承包方的承包形式, 要求按工料机全额承包形式发包。如果采用包清工方式, 应以职工作为承包主体, 民工劳务补充, 不允许订立“半包”合同。所谓“半包”合同是指只承包工程费用的一部分, 如工费承包或机械费承包;部分工程费用不包, 如材料费不包或机械费承包;部分工程费用不包, 如材料费不包或机械费不包。
(12) 不允许使用权用没有相应施工能力及施工机械、设备, 完全依靠桥处职工指导, 并由桥处提供工器具、材料甚至机械、设备, 造成工程分承包方费用管理界限不清、归属不明, 使项目成本无法控制的工程分承包方。
(13) 主体工程使用的主要材料应当由项目经理部采购供应工程分承包方。
(14) 与工程分承包方签订的承包合同必须要附有单价来源资料, 订立的单价不得突破核定的工程项目的责任成本或施工预算, 个别项目必须突破的, 必须报桥处工程分承包的管理机构审核、主管领导审批。
(15) 与工程分承包签订承包合同后, 不得支付预付款, 特殊情况下必须支付预付款时, 要求工程分承包方出具预付款保函, 以免造成桥处不应有的损失。
(16) 与工程分承包方签订的承包合同尽可能参照国家建设部颁发的合同通用文本格式, 且必须具备下列条款。
(1) 遵照国家有关合同的法律师、法规以及《大桥局一处合同管理暂行办法》的规定。
(2) 工程名称, 在建设单位要求的总工期前提下确定。
(3) 工期要求, 在建设单位要求的总工期前提下确定。
(4) 工程质量要求, 包括隐蔽工程的签证制度。
(5) 双方承担的责任与义务, 发生安全质量事故的责任承担。
(6) 合同价确定的有关原则。工程分承包方一律按三级以下 (含三级) 级别的取费标准取费。合同价的确定原则、工程量计算方法要明确, 对于总价不定的项目要以降低中标价的百分比承包。
(7) 材料供应。主体工程使用的主要材料应由项目经理部采购供应工程分承包方。工程分承包方自采的材料要有质量证明资料。
(8) 设计变更、工程量增减经算办法。
(9) 工程价款支付办法。支付工程款时, 核算、财务部门要严格把关, 不得超付。如发生超付现象时, 由责任人负责追回超付款额或承担损失。
(10) 工程结算办法。结算时要有项目经理部有关业务部门的会签资料, 特别是材料、技术、质检部门签认的“工程分承包方用机械汇总表”和“工程分承包方使用材料汇总表”, 根据上述资料扣除工程分承包方使用的水电费、机械费、材料费及质量保证金结算不得一人包办, 否则将追究责任人的责任。
不可抗力处理原则。
违约责任以及合同纠纷的处理原则
(包括调解单位或仲裁机关的选定) 。
奖罚条例。
其他特定条件下的条款等。
(17) 工程分承包方在合同执行过程中出现机械、材料不足等困难, 原则上自行解决。对已严重影响施工进度, 工程分承包方在短时间内无法解决的, 可通过合同形式有偿租用桥处机械、设备及工器具。严禁无偿借用、混用、职工代领使用。一经发现, 对责任人以违纪论处。
(18) 项目经理在对外签订承包合同及执行过程中必须做到以下几方面。
(1) 持有法定代表人的授权委托书。
(2) 工程分承包方在签定承包合同时, 必须要求工程分承包方法定代表人或法定代表人的授权委托人签字。
(3) 按照《合同管理暂行办法》规定的合同管理程序签订承包合同, 支付工程进度款, 签批工程结算单。
(4) 监督检查合同的执行情况。
(5) 严肃处理在签订承包合同执行过程中的违纪人员。
(19) 工程分承包方完成承包的工程任务, 并经项目经理部最终验收合格, 或工程分承包方严重违约而被终止合同后, 项目经理部应对承担工程分包任务的工程分承包方进行履约能力综合评审, 并填写《工程分承包方, 报主管领导批准后, 各单位三年内不得再使用该工程分承包。
(20) 工程分承包方履约能力综合评审的主要内容与标准包括工程工期、安全生产、工程质量、合同价、施工管理水平。其中, 工程工期、工程质量、合同价三项中任何一项不合格, 综合评审即为不合同。
(1) 工期提前:优良。
国外项目分包管理的探讨 篇8
一、做好合同管理工作
(一) 重视合同的审查与签订
当分承包商确定分包价格之后, 工程项目项目部经营部门以公司国外分包合同的标准文本以及招标文件当中所附的合同具体条款为根据, 通过与分承包商谈判之后, 形成分包合同的初稿, 之后由工程项目管理部门报送相关分管单位审核、签字确认之后予以下发。当需要对内容进行实质性的修改时, 相关项目经营部门与分承包商进行沟通, 在双方达成共识之后, 确认形成最后的正式文本。
对于国外项目的合同管理, 尤其是针对当地分包合同项目的执行管理工作, 必须由单位的合同项目执行管理人员授权签字之后进行统一的编号, 同时加盖项目合同专用章, 交由各分公司相关部门进行存档、管理。
国外的项目分包合同必须由相关的项目执行单位授权人签字确认之后, 上交工程公司管理部门, 加盖发包合同专用章之后方能进行登记、发放。
(二) 分包管理经济文件
对于分包管理中的所有经济文件, 诸如分包签证、结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值总量报表、分包付款审批表格等文件上, 都必须明确标出分包合同的相关编号。
(三) 分包合同的执行管理
对于分包合同, 必须在工程项目开工之前商谈并签订完成, 若出现个别条款暂时存在分歧时, 双方应该对已经达成一致的条款进行对应合同框架的签订, 在其他存在分期的条款达成一致之后再对补充条款进行补充、完善。
当需要对合同中的相关调控进行变更、提前终止时, 可以由项目部的经营管理部门与分包商进行谈判, 在双方同意的基础上确定并形成最终的变更、终止合同文本, 并将之上报相关部门进行审批, 形成最终的变更、终止合同。
(四) 工程建设档案的管理
对于国外项目建设中与当地签订的分包合同, 可以根据驻当地分公司的合同管理办法进行对应的管理。通常, 要求国外项目的分包合同必须由公司的档案管理部门将所有签章生效的合同进行统一的连续编号, 在将之与合同相关文件资料统一存档、整理之后进行保管。
二、注重施工分包策划
通常, 一个大规模的工程项目包括若干个单独的小项目。以某大型电厂锅炉的安装施工工程为例。项目部在施工前期对项目部的总体分包情况进行了详细的策划, 按照惯例可以将五台锅炉一般交由两个分包商承担, 这样的好处是风险得到一定程度的降低, 但存在成本增加、人员管理难度大等不利因素。因而项目部组织专人积极探索分包新模式, 在充分调研印度分包市场, 综合分析队伍资质和人员素质的基础上, 提出了将五台锅炉全部承包给一个工程施工单位的设想。在进行论证分析过程中, 认为该公司在当地具有相对丰富的施工管理经验, 资质过硬、实力雄厚、队伍人员素质高, 且分包商投标报价相对不是很高。在工程项目施工完成之后, 结果表面该公司最终高水平完成了五台超临界机组锅炉的安装工作, 进度、安全、质量控制居印度同期同类型机组之首, 同时为项目部节省了管理费用和分包成本。
三、对分包模式进行灵活化的处理
灵活多样的分包模式是海外EPC项目成本控制的关键环节和重要手段。目前, 项目部在分包模式上不仅仅局限于小EPC、包部分辅材、包清工等分包模式, 还采取了新的分包模式。由于我国当前大部分的工程项目建设工作都在第三世界国家或者是工业基础发展相对薄弱的地区, 这些地区存在着分包队伍工作效率比较低, 适合负责技术含量低、单纯机械化的项目;而中国员工工作仔细认真、效率高、且经验丰富。因而, 项目部结合施工工期, 综合分析比较两者的施工特点, 采取了突破传统的单一队伍施工方式, 将两国的员工组合起来, 形成施工合作小组的方式, 实现了分包管理的新模式。实践表明, 该种模式取得良好效果, 尤其是在大型专业化程度较高的项目施工过程中, 由中国员工负责关键的材料加工、下料等工作, 而当地员工进行安装对接施工, 这种施工发包模式不但提高了施工进度, 而且大量的节省了工程分包费用。
四、施工方案优化及材料的替代使用
项目部高度重视施工方案的优化和结合现场施工情况的再设计, 由于国内设计与现场实际存在一定的差异, 项目部认真研究设计图纸, 通过精密计算、反复比较、优化配置, 在确保不降低质量标准的前提下对部分设计方案进行了优化, 以及对部分材料了进行替代。例如在工程施工中的回水沟内壁所使用的涂料, 施工过程中通过采用当地生产的环氧树脂漆材料来替代工程设计方要求使用的国产涂料, 在保证施工质量的基础上, 不但节省了购置费用, 而且减少了国际运输的成本。
五、加强文化沟通, 增强分包模式执行力度
在对分包商进行管理的过程中, 工程项目管理人员要注重通过指导、从旁协助等方式来健全其自身的管理体系, 提高管理水平, 通过加强沟通的方式将他们逐步引入、融入到工程项目的管理范畴当中, 使得其逐步达到施工标准及要求。而在加强沟通的过程中, 可以从当地的文化入手, 尊重当地的宗教信仰和民俗, 同时按照当地的法律规定对重要的宗教节日放假, 通过提前沟通的方式确保工程施工不受影响。通过这种管理机制不但可以培养长期的战略伙伴, 而且还能够使得分包管理长期处于受控范围。
摘要：根据国外工程项目施工特点, 从合同管理、工程分包策划、分包模式的处理、施工方案的优化以及文化沟通几个方面探讨了海外工程项目分包管理的相关策略, 为国外项目分包管理提供参考。
关键词：海外项目,工程施工,分包
参考文献
[1]许昆, 高飞.海外石油项目的当地分包管理[J].油气田地面工程, 2012, 31 (3)
配网工程分包管理的探讨 篇9
近年来，随着国家不断加大城网、农网建设资金的投入力度，配网工程在电力建设市场的份额逐年提高，越来越多的电力施工企业加入配网工程施工领域。由于配网工程点多面广，建设周期短，工程分包现象普遍存在是不争的事实。如何规范工程分包，科学实施分包管理，实现工程安全、优质、文明、按期完成的管理目标，是一个需要认真对待的问题。
1 网工程分包现状分析
当前，参与配网工程建设的大部分中标施工单位在工程分包管理方面还是比较规范的，同时，也有一部分中标施工单位的分包管理比较差，存在不少问题，主要如下：
1.1 工程分包内容方面
部分中标施工单位存在如下分包内容不规范的行为：一些中标施工单位将其所承包的批次配网工程按单项工程分包出去；一些中标施工单位将设备调试等工程内容分包出去等等。
以上做法违返《中华人民共和国建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成”。
1.2 工程分包性质方面
工程分包分为专业分包和劳务分包两种类型，广东电网公司也专门发文明确规定了专业分包和劳务分包的范围，但一些中标施工单位却将杆塔组立等只允许劳务分包的内容进行专业分包。
1.3 分包商资质方面
部分中标施工单位将工程分包给没有相应资质的分包商；部分分包商以挂靠资质的方式承包工程；甚至存在部分中标施工单位将工程分包给根本没有资质的施工队。
1.4 分包商素质方面
部分分包商片面追求跟前经济利益，缺少必要的工程管理人员，通常是只有一个工程管理人员；部分分包商施工人员流动性大，缺乏对新员工的业务、技术培训，人员整体素质低下；部分分包商安全教育不力，安全学习可有可无，施工人员安全意识淡薄，新员工的的三级安全教育培训（项目部、施工队、班组三级安全教育）流于形式，有些施工人员没有经过经考试合格后持证上岗，施工人员自我防护的意识和能力很低；部分分包商忽视安全生产，投入安全技术措施经费不足，配备安全防护用品不符合《电力建设安全健康与环境管理工作规定》要求；部分分包商现场施工工器具、安全用具陈旧破损，甚至没有按《电力建设安全工作规程》要求进行检验试验。
1.5 对分包商管理方面
部分中标施工单位将工程分包后，与分包商签订分包合同就了事，没有对工程进行管理、跟踪：没有对分包商进行安全技术交底；没有对分包商的作业工机具进场进行审核；没有对分包商的作业人员进场进行审核；没有对分包商的施工现场进行检查、指导；没有定期召集分包商召开工程协调会议，解决施工过程中遇到的问题。
2 配网工程分包管理的对策
配网工程施工属于高危性行业，安全事故时有发生。据统计，由于分包商的违章施工，冒险蛮干原因发生的安全事故占配网工程事故的90%以上。要减少和杜绝安全事故，特别是人身、设备事故的发生，加强分包管理就显得非常重要。
2.1 建立严格的分包商准入制度
(1)建设单位要在招标文件中明确工程的可分包内容和范围，并要求投标单位应在投标文件中详细列明工程分包管理计划，包括拟分包内容和性质，施工项目部的人员组成等。中标施工单位必须严格遵守投标文件的承诺，按照分包管理计划开展分包管理。
(2)在工程项目开工之前，中标施工单位要按照投标文件的承诺以书面形式向监理单位提出包括拟分包内容和性质的分包计划，经监理单位审核同意后，报业主项目部审批备案。如分包内容有变更或调整须报建设单位审批。
(3)中标施工单位拟选用的分包商必须在南方电网公司备案，中标施工单位必须严格审查分包商的资质，重点检查分包商的施工技术能力和安全、质量保障能力；中标施工单位将拟选用分包商资质文件报监理单位审查，业主项目部批准，施工承包商对其所报送分包商的资质文件的真实性负责；分包商必须持有各级政府核发的有效资质，且符合建设部《建筑业企业资质管理规定》和南方电网公司《基建工程分包管理规定》的有关要求。
(4)施工承包商在分包项目开工前，要及时与经过建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质。在签订合同的同时，必须根据分包性质，结合现场实际签订分包安全协议、廉政协议。分包合同要明确意外伤害保险费用支付和办理的责任方，劳务分包合同中约定的劳务分包商承包范围不能包括材料、机具供应等非劳务作业内容。
2.2 加强对分包商的管理
2.2.1 认真审核施工方案，切实开展安全技术交底工作
加强分包商施工方案管理，督促落实安全技术交底工作。开工前，应要求分包商就所承担的工作编写相应的施工方案，制定相应的安全技术措施。监理单位要督促中标施工单位将其施工现场识别的危险源和环境因素下发给分包商，并指导其修订和完善各类施工方案的安全措施。施工方案和安全措施应经中标施工单位批准并交底后方可执行。中标施工单位在工程项目开工前组织分包商的项目经理、安全管理人员等进行工程总体安全技术交底。对于安全风险较高的（如有可能引发火灾、爆炸、触电、高处坠落和电网事故等）施工作业以及对施工质量影响较大的（如隐蔽工程施工）施工作业，中标施工单位应事先对分包商进行安全技术交底，严格审查分包商的施工组织措施、技术措施、安全保证措施和质量保证措施并备案，监督其严格实施。各类安全技术交底必须记录齐全并保存完整。
2.2.2 严格审核分包商的施工机具
开工分包商必须建立覆盖所有进场机具的作业工机具台帐，报监理单位审批合格后方能进场。施工机具必须是专业分包商（或承包商）自有或租赁的，同时经过有相应资质机构检验合格并在有效期内（相关证明资料必须保存在现场备查）。在施工过程中如需增加施工机具，必须经监理单位审批合格后方能进场。业主项目部和监理单位应定期对现场的检查，对未进行报审的机具禁止入场，如未经审批即进场施工，将按照安全合同对施工单位进行处罚。
2.2.3 严格审核分包商的作业人员资质
分包项目开工前，中标施工单位督促分包单位建立施工人员清册，中标施工单位审核后上报监理单位审批。对重要岗位和特殊工种的人员，例如：施工负责人、安全员必须经建设行政主管部门或者其他有关部门安全生产考核，考核合格取得安全生产考核合格证书后，方可担任相应职务；高空作业人员，机械、电气、电焊操作人员等，必须持有关部门颁发的特种作业证。分包商必须依据国家有关规定，为其从事危险作业的所有人员办理意外伤害保险。进场人员必须持有有效的电网建设作业人员资格认定证书和相应的专业资格证书。在施工过程中如需增加施工人员，必须经监理单位审批后方能进场。业主项目部和监理单位应定期对现场的检查，对未进行报审的人员禁止入场，如未经审批即进场施工，将按照安全合同对施工单位进行处罚。
2.2.4 要加强日常检查管理
建设单位要按审查批准的施工承包商的分包计划和资质报审文件，动态核查分包管理情况，定期组织开展分包管理工作检查，检查、督促分包商落实工程管理人员（项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）到位，及时纠正违反本规定的行为。对管理水平差、人员素质低、不服从管理的分包商和中标施工单位，依据有关招投标文件和合同，责令其改进或停工整顿，直至解除合同，并追究其违约责任。监理单位必须按照依据合同，通过文件审查、检查签证、旁站和巡视等监理手段对工程项目分包情况实施全过程监督和管理。定期或不定期核查分包商人员、机械、工器具等资源配备是否与入场验证相符，督促分包商做好工程安全、质量管理，并保留好相关记录。中标施工单位必须派遣足够管理人员组成施工项目部，开展对分包工程的全过程进行有效管理，定期组织、督促分包商开展各类安全、质量活动，做好活动记录。确保工程建设的安全、质量、工期、造价等满足施工承包合同要求，工程施工处于受控状态。
3 结束语
工程分包贯穿于配网工程施工的全过程，工程分包管理工作的好坏直接影响到整个配网工程的管理工作。因此，要对配网工程分包的情况进行深入分析，并积极进行监督管理，决不能以包代管。不但要在规章制度中不断完善，更重要的是在执行上下功夫，要全面、全过程开展分包管理工作，督促中标施工单位、分包商切实执行各种规章制度。同时，要以求真务实的态度，不断探索和研究分包管理过程中出现的新问题、新情况，最大限度地降低建设单位在工程分包管理中的风险，使规范的工程分包管理真正成为电力建设发展道路上的强大助力。
摘要：随着越来越多的电力施工企业加入配网工程施工领域,工程分包在配网工程施工过程中是普遍存在的现象。本文分析了配网工程分包过程中存在的问题,并站在建设单位管理的角度,针对存在的问题提出管理对策,最大限度地降低建设单位在工程分包管理中的风险,使规范的工程分包管理真正成为电力建设发展道路上的强大助力。
关键词：配网工程,工程施工,分包管理
参考文献
[1]中华人民共和国建筑法.
[2]梁志均.电力工程项目施工安全管理初探[J].民营科技,2009,(5).
[3]张仕成.浅谈建筑工程施工现场安全监督管理[J].广东科技2006,(9).
项目分包管理经验浅谈 篇10
关键词：项目分包,管理,工程款,合同
施工过程中选择合适的合作队伍,避免施工管理过程中发生合同纠纷,保证工程能顺利完成是项目部管理中重要的内容,也是考查项目管理能力的重要指标之一。
工程分包管理中最容易发生矛盾的地方在于:1)因项目进度、质量、安全、文明施工管理指标存在部分难以量化及模糊地带,导致合同工作内容界定不清,进而造成合同执行存在困难或争议;2)分包合同签订之前对劳务队伍能力及管理水平不能完全了解,造成分包单位无法达到项目管理要求造成合同执行困难甚至终止,导致项目工期延长及经济损失;3)合同执行过程中因边界条件变化增加合同执行难度。根据上述情况谈谈管理项目分包单位的经验体会。
1 分包单位的选择
1.1 成立项目分包管理领导小组
项目成立后,按照领导班子分工要求及各部门职责划分,依据公司的相关分包管理文件要求,成立项目分包管理领导小组,制定各部门分包管理职责,避免出现一人选分包队伍、一人管理分包队伍现象。
1.2 招标邀请
在确定需要分包的项目以后,项目部编制简单的招标邀请书或以电话通知形式,广泛邀请信誉度高和施工能力强的分包单位参加投标。招标邀请书中主要有:工程分包内容、分包范围、工程分包形式、报价书格式、分包合同样本、分包管理模式、公司、项目部的管理制度等内容。
1.3 严格执行分包管理流程、强调集体决策
分包单位信息汇总后,由主管经营的副经理或总工及经合部长负责,初次筛选符合条件的队伍进行洽谈,深入了解分包单位的施工能力、施工经验、技术水平、组织能力、人员状况是否具备工程承包的条件。初步筛选后,选择2家～3家有实力的队伍,报请项目分包管理小组会上就报价、合同条款、施工组织及施工方案进行详细的论证,最终选择一家分包单位。
2 分包单位的现场管理
2.1 召开分包合同交底会
为了有效、可控管理分包单位,遵循“专人管理、多方参与、综合约束、相互监督”的原则,合同签订以后,由分包领导小组和经合部门组织项目部相关人员和分包单位现场管理人员召开分包合同交底会,进行合同交底,明确合同的基本内容和主要条款。各部门根据相应职责和合同内容进行现场管理、监督、控制,形成以工区管理为主、职能部门监控的矩阵式管理模式。
2.2 工区为现场管理的责任主体
分包单位进场后,明确工区为分包单位管理的责任主体,在生产经理的领导下负责合同的全面执行及分包单位的日常管理。工区对分包单位的管理始终坚持一个理念,即一个工地管理若要显现出管理水平,那么现场的安全、质量、进度、文明卫生管理都不能落后,如果管理执行力不强或不到位,则工地的状况就会越来越差,分包单位一旦失去工作的“节奏”,各项管理指标将很难真正落实。
2.3 强化项目各部门的系统管理
安全方面:分包单位进场前,与项目部签订安全协议书,下发安全管理处罚办法,组织分包单位进场人员进行安全学习,监督分包单位内部的安全学习和班前讲话。安全环保部门根据施工各工序进度,提前进行安全技术交底,特别是遇到较重要的工序或危险程度较高的工序,需要组织工人进行专项安全教育和学习,提高大家安全作业意识,并加强现场监督控制,规范作业人员操作。如果发现安全事故,则严格按照“四不放过”原则,对事故进行处理。
质量方面:由工程部制定《项目部质量奖惩办法》,由总工程师签发后,下发给各分包单位,施工过程中严格执行。同时,在平时的生产交班会及现场办公会等多种场合,经常性的向每位作业人员灌输质量意识,为工程质量的有效控制奠定基础。
进度方面:项目部根据工程整体计划及年度计划,向分包单位下达每周计划,分包单位根据计划组织生产。项目部在每周的生产交班会上对上周的计划落实情况进行核实,并根据由生产副经理签发的项目部施工进度奖罚办法进行奖罚。
材料、设备控制:项目部在合同签订时下达材料消耗定额和设备管理办法,分包单位每月申请材料使用量,经工程部确认、设物部审核以后领料使用。每月验工时设物部根据工程部核准的工程量完成情况,核定材料应耗量,同时比较实际消耗量与定额消耗量的差额是否在给定范围内,并分析材料节超原因,同时依据相应的管理办法进行奖罚,使劳务分包单位认识到材料节约的重要性。如有一个分包项目主体施工3月份验工发现钢筋接驳超耗情况严重,在当月验工中扣下超耗材料款,这样可以约束分包单位在下一步材料使用中重视材料管理,减少材料浪费。
现场文明卫生方面:项目部不仅要重视施工现场的文明施工工作,同时也将分包单位生活区的管理纳入项目部的后勤管理体系中。项目部后勤组定期组织月度、季度检查,对分包单位惯常出现的食堂卫生不达标、宿舍乱拉乱接电线等情况,下发整改通知书,要求限期整改,并经常性的检查督促,要求保持。既实现了项目部的管理目标,同时也在客观上促进了分包单位管理水平的提高。
3 验工计价与工程款支付
项目部根据施工进度每月进行分包验工,分包验工由分包单位按照项目部规定的表格,上报当月完成工程量,工程部核算工程量,同时各部门根据现场质量、安全、材料消耗、文明施工、进度等情况在验工单中的部门意见栏进行考核,并根据项目部的制度和管理办法进行奖罚。发生合同外工程量要经项目部分包领导小组进行商议,并按要求上报公司。
同时,在合同中明确分包单位要有垫资能力,不得拖欠工人工资,分包单位发放工人工资时项目部派人进行监督,每月验工款按业主批复工程款的85%～95%比例支付,其余部分待完工或质保金到期再进行支付。
4 实际管理过程中的一些经验
4.1 根据施工进度提前选择有信誉的分包单位
选择分包单位时要对当地分包市场有充分的了解,如市场主要分包形式、报价方式、当地市场成熟程度等,以便在分包合同谈判中掌握主动权,避免以后产生合同纠纷。
选择分包单位时要了解分包单位的技术水平、分包单位内部管理模式、分包单位的信誉,最好选择公司合格分包名录中的队伍,避免使用挂靠队伍或不熟悉的队伍,避免有些分包人以挂靠形式承包工程后,不重视公司形象,不注重施工质量;为了节约人工成本,现场设备、材料乱堆放,现场管理混乱;工人工资不能按时发放,造成工人闹事;不能严格执行合同,出现矛盾就停工、退场。
4.2 坚持合理价中标的原则
分包单位的报价会影响项目分包单位的选择,项目部应该结合各家报价水平及当时市场价,定一个成本价,对于低于成本价的队伍,在没有合理的理由下应该淘汰。
4.3 合同需要公平、责任义务需要明确
合同是维护双方权利与义务的法律依据,在签订合同时一定要明确合同的责任与义务,合同不能明显偏离公平。合同执行中可能出现的问题:1)合同的工作内容界定不清楚。施工过程中分包单位总想办法少干活,多签合同外工作量,如不把工作内容界定清楚,就会加大现场管理难度,影响工程的顺利进行。2)双方的权利和义务要明确。3)合同中要主动争取自己的权益,但也不能出现不公平的条款,合同的条款内容要遵守有关的法律、法规,遵守公平原则,避免有些队伍在工程施工过程中,因为合同不平等的条款推翻合同,提出一些有利于分包单位的合同条款。4)避免与合作队伍激化矛盾,进行人性化管理,强调服务意识。主动灌输项目部的管理要求、管理思想,加强管理过程中的沟通与配合,以工作为重,避免矛盾激化,产生对立思想。
参考文献
浅谈电力工程分包管理 篇11
关键词：输变电工程；电力施工；工程分包；管理
1 劳务分包的相关概念
（1）劳务分包的定义
劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。与施工承包商签订劳务分包合同的称为劳务分包商。劳务作业是指砌筑、抹灰、钢筋、混凝土、木工、脚手架、模板、焊接、水暖电安装、钣金、石制作、油漆、架线等类别的施工作业。
（2）现行劳务承包方式
现行劳务承包主要有三中方式：大包：将一个项目或一个单位工程的结构施工、装修施工及安装工程施工承包给一个承包人或两个承包人，或者将结构施工、装修施工及安装工程分别承包给一个承包人；小包：即将一个项目或一个单位工程，按分项（工种）或按楼层（段）分包给一个或几个承包人。目前市场上已形成的劳务小包的工种或项目有：模板作业分包、钢筋作业分包、混凝土作业分包（包土方）、装修作业分包（瓦工、抹灰、贴砖等）、电气安装作业分包，给排水消防安装作业分包等。直接雇佣工人：即公司直接雇佣作业工人，由总承包公司管理人员直接管理工人作业。
（3）劳务分包现状
我国建筑业有组织的劳务分包目前尚处于发展阶段，政府应建立工伤事故处理、劳务费保证支付的长效机制，积极引导、扶持组建劳务分包公司，变目前的松散状态为有组织状态，将对提高我国建筑业管理水平具有重大的现实意义和深远的历史意义。
2 电力工程企业劳务分包管理
（1）重视劳务分包合同的签订
总承包企业与劳务企业是合同关系，双方的责、权、利必须靠公平、详尽的合同来约束。劳务公司主要是提供足够的、技术水平达到要求的、人员相对稳定的劳动力，对现场作业的质量、工人的安全教育、工人的调配、工人的管理负责。同时，劳务公司负责工人的安全及技术培训。而总承包单位对现场的组织、技术方案的制定、工程进度的管理，材料供应及质量、设备投放，安全、文明施工设施的落实及管理等负全责。劳务分包合同是明确企业与劳务分包单位双方责任、权利、义务的关键。
（2）劳务分包作业过程管理
电力施工企业在组织施工的过程中，要对劳务分包单位的施工安全、质量行为等负指导和管理责任，不能以包代管。企业需对劳务分包单位的施工班组负责人、技术员、安全员等关键岗位人员进行审核认可。施工方案等技术文件由企业负责编制，并严格执行施工方案编制、审核、批准和交底的程序。要进行技术交底，并履行签字手续。对于重要或危险性较大的施工作业，劳务分包单位要在企业的直接指挥和管理下进行施工作业。对劳务分包单位自备的施工机械、工器具和安全用具进行管理。对劳务分包单位人员进行安全教育和技术培训，确保每位从业人员均有保障作业安全和工程质量的基本素质和技能。对劳务分包队伍应按施工承包商的班组管理标准，严格要求，建立健全各种管理台帐。对劳务报酬的支付必须严格按照合同约定进行，一般可采取按月预结算、验收后结算的方式。企业必须组织项目相关职能人员共同参与，如项目领导、计划经营、财务、劳资、质量技术、材料等，以保证结果的公正。电力施工企业应尽可能与劳务分包商建立长期稳定的合作关系，避免人员频繁变动。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。
（3） 劳务分包单位分包作业管理。
劳务分包单位认真履行劳务分包合同，组织劳务人员完成约定的工程内容，严格执行劳务人员工资的月支付季结算制度，禁止将劳务人员工资挪作他用；劳务作业项目现场实行劳务队长负责制，负责承包项目的生产安排、质量安全和文明施工等工作，接受劳务发包人的管理；负责建立劳务作业项目施工管理日志制度，记录每日施工现场人员和工作内容情况；负责劳务人员入场前的安全施工教育，保持正常的施工秩序-
（4） 劳务分包单位履约后的评价。
电力施工企业和劳务分包单位可建立长期稳定的合作关系。电力施工企业应当建立企业自有的合格劳务分包人目录。劳务分包人应当自行完成所承包的劳务作业，不得将其分包的劳务作业再分包或转包。劳务分包单位履行完合同后，企业必须组织人员对劳务分包单位在履约过程中的表现进行客观的评价，主要从质量、安全、工期、文明施工、信誉和综合管理能力等方面进行评价。评价结果作为劳务分包单位评级的依据，企业以此对劳务分包单位授予不同的等级，作为下个周期办理《劳务分包许可证》和选择下个工程项目劳务分包单位的重要参考。
3 工程分包管理中存在的一些主要问题
（1） 分包量过大。有些项目部工程分包部分超过了总包合同工作量的20%， 有些项目点上甚至是全部肢解分包， 使之成了一个管理性的项目， 严重违反了《分包与劳务分包管理规定》之规定， 对企业的长远发展带来了严重的负面影响。
（2） 分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响， 违心地使用有“关系”的队伍， 使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题， 责任和损失全由企业承担， 造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管， 以包代管， 安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象， 丢失了市场。
（3） 项目分包管理体系法律制度不完善
由于受计划经济体制的长期影响， 项目分包管理的发展历程还不长， 涉及项目
分包管理方面的法律法规比较落后， 缺乏系统性和可操作性、法律效力太低而且难以施行。
（4） 工程分包项目的审批、分包方的选择及分包单价的确定不符合《分包与劳务分包管理规定》 的程序。比较普遍的是先进来干着， 再慢慢补办项目审批、单价确定及合同签订等手续， 有的甚至活干完了等到要结算时合同协议书仍然没有。另外， 复杂的人际关系也使得分包队伍中关系户居多， 往往其资质等级， 施工能力及质量进度都难以满足工程需要， 严重影响了项目部的规范管理及总体效益目标的实现。
4 应采取的监管对策
（1） 严格做好限量分包的管理监督。根据《工程与劳务分包管理规定》 ， 项目单位因自身施工力量不足或缺乏专项技术的施工力量， 为满足工程施工需要， 按规定履行报批手续后， 允许对合同中的部分项目进行分包， 但不宜超过总包合同工作量的20%， 且必须按规定履行项目分包逐级审批手续。
（2） 加强对工程分包的规范性管理。首先要做到资质审查严格遵循分包评审程序； 严查综合实力 ； 必须签订和履行规范合法的经济合同； 必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干； 必须杜绝整体分包和层层转包。其次要加强动态管理， 抓好现场代表、技术监督人员选派工作， 确保分包工程施工全过程工程安全、质量和工期监管有效； 抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作， 堵塞效益流失渠道； 抓好外部劳务制度化管理， 适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育。
（3）健全各项规章制度
分包工作因其复杂性， 若只设立了机构而无健全的规章制度， 还谈不上是管理。总承包企业对于企业自已的管理人员特别是基层项目部管理人员的管理权限要明确， 制定一套切实可行的分包企业管理的规章制度， 便于管理人员依章办事， 做好分包管理是非常必要的。
（4） 严格实行分包招标管理制度， 加强对分包项目审批手续的管理监督。一方面， 要将竞争机制引入到工程分包项目管理中， 通过竞争性招标选择资质较高、管理能力强、报价合理的施工企业为分包单位， 有利于项目部更好地进行成本控制管理，有效控制工程投资， 实现项目部的经济效益目标； 另一方面， 要审查分包工程项目的审批、分包方的选择及分包单价的确定是否符合《分包与劳务分包管理规定》的程序， 重点审查分包单价的确定是否合理。
参考文献：
[1]丁则诚，颜其照，郭鉴新.《电力施工企业管理》1989.08.
国际工程分包选择与风险防范 篇12
工程承包中,总承包商可以通过对工程项目实施分包,充分利用分包商在专业领域和技术上的优势,一方面转移工程项目风险提高企业综合竞争力,另一方面可以降低工程项目成本提高利润空间。
而相应的,如果总承包商对分包商管理不善,则很容易导致现场现场混乱、工程质量不达标、进度延误、成本超标等问题,严重的还可能引发诉讼或仲裁等争议。
因此,如何选择分包商,如何管理分包商,以及如何防范分包合同的相关风险,对于有志于拓展国外市场,实现“走出去”目标的中国承包商十分重要。
1了解国际工程分包市场特点,因地制宜,妥善选择分包方式
一般来说,一个国家或地区的经济水平越发达,工程市场规模越大,分包市场也就越发达。
例如西欧、美国、加拿大等发达国家,分包市场的专业化水平很高。在此类国家和地区,总承包商可以在当地法律允许的范围内,将多数工程项目分包出去,担任管理型承包商。
而诸如中东欧、拉美、阿尔及利亚、印度尼西亚、泰国、越南、马来西亚等国家和地区,尽管经济水平不及发达国家和地区,在长期的建筑实践中,分包市场也具备了一定的规模。因此,在这些国家和地区承接工程时,可根据当地分包市场情况,有选择地进行工程分包。
相反,在部分非洲国家、以及缅甸、老挝等国家和地区,因其经济及建筑市场的发展较为落后,分包商往往也并不具备成熟的经验基数。总承包商通常需要依靠自身人员及设备,或者与来自国内的分包商一起合作完成工程项目。
2综合考察分包实力,审慎决策分包商人选
对于总承包商来说,选择合适的分包商对顺利完成工程项目非常重要,尤其对于分包项目占比较大的工程项目。那么在国际工程实践中,总承包商主要应当从哪几个方面考量以选择合适的分包?
2.1合理且与施工内容匹配的分包商报价。价格是商务合作需要考虑的最重要的因素之一,但报价并非越低越好,应当与施工内容相匹配、与当地市场价格相适应。在海外工程中,总承包商在投标阶段就可以向意向分包进行询价,并作为向业主投标报价的重要参考依据。
2.2分包商施工经验与业内口碑。在分包商报价差异不大的时候,施工能力及经验则可能成为决定分包商的关键因素。总承包商可在询价或招标时要求分包商提供以往的工作业绩,并与相关项目的业主及总包方进一步核实该分包商承建过程中的履约情况,通过考察分包商以往工程的施工质量,相关的施工经验是否丰富,去判断分包商是否能够按时完整施工任务。
2.3分包商代表及管理团队。工程项目建设过程中,分包商指定负责人的协调管理能力对整个项目能否顺利进行也会产生重大影响。在选择和确定分包商时,应考核分包商指定的项目负责人及整个管理团队是否具有符合项目管理要求的能力、经验、业绩及专业技术,是否具备管理、经济和法律知识,并着重考察其职业道德、团队精神及过往有无违法违纪的情况。
对于有志在一国长期发展的承包商来说,与该国的分包商建立良好的合作关系非常重要。以阿联酋和新加坡为例,因当地分包市场非常发达,总承包商很多时候都选择把工程项目分包出去,担任管理型承包商。如果能够与当地分包商建立良好的长期合作关系,那么无论在前期投标报价、过程中的施工管理,抑或后期的工程结算和保修中,都将获得很大的支持,减少双方磨合的过程、降低时间成本及经济成本,总承包商的抗风险能力也会增强。
3完善项目尽调及合同管理,加强国际工程分包风险防控
在日益激烈且项目盈利空间愈发有限的国际市场中,选择合适的分包商不仅可以发挥分包商自身专业特长,也能将总承包商从施工细节中解放出来,将更多的注意力放在项目整体方面,发挥协调与管理的优势。然而,一旦总承包商对于项目情况存在错误认知或分包管理缺失时,也会带来额外风险。
不少中国承包商轻视分包合同管理,认为分包工程不重要,加之工程项目的分包合同数量较多,总承包商对分包合同管理简单草率,在分包合同中容易缺乏对关键事项的约定或者约定不明。而在工程项目施工阶段一旦出现的纠纷,因为缺乏相应的合同条款具体约定,难以界定双方的责任,从而影响分包工程的开展和实施。
还有部分总承包商认为只要把工程分包出去并在分包合同中做好约定,就无需再对分包工程的设计、安全、工期、质量等负责。基于合同相对性的原则,业主的确无法就分包商的延误、不当行为、疏忽、缺陷工程或者不良设计,直接向分包商索赔;但业主却可以根据签订的总承包合同,以违约为由向总承包商索赔。因此,对于海外项目,即使总承包商将工程分包出去,也不代表总承包商无需对分包工程的质量安全等问题承担责任。
因此,如何有效的识别分包风险并加以防范控制,对海外工程总承包商而言尤为关键。
3.1制定合同模板,完善合同条款。总承包商可以制定通用的分包合同模板,在合同模板中将合同的价格模式、工期进度、质量要求、安全文明施工、环境卫生要求、违约责任、争议解决方式、履约保函、保留金等重要条款一一列明,利用签约时的优势地位要求分包商直接采用该合同模板,并根据实际情况对通用合同模板进行微调,避免重要条款的遗漏。
此外,从相对性的角度,总承包商还应注意做好总包合同及分包合同的衔接,将总包合同中的总承包商对业主的义务责任条款准确无误地转移给分包商;在签订总包补充协议同时,也相应地与分包商签订分包补充协议。
3.2明确分包商的工作范围及质量标准。由于分包合同涉及到很多工程项目施工细节,如果工作范围、质量标准和双方的权利义务缺少约定或者含糊不清,很容易在工程项目施工阶段引起双方争议。此外,在现场施工过程中,分包商之间的工作界面划分不明,导致工作重叠或者管理真空,也会引起分包商之间推卸责任,不利于总承包商对现场施工的管理。因此,总承包商在签订分包合同时应尽量明确分包商的工作范围及质量标准,除了使用语言文字,还可以通过图纸、工程清单等多种方式明确分包合同的工作范围。分包商之间的工作范围及施工界面也应该划分明确,以免责任不清,避免管理真空。
3.3设定合理的计价模式。分包合同的计价模式应当根据分包商的工作内容及过程中发生变更的可能性进行综合考虑。如果工程施工过程中发生的实际工程量和签订合同时的预估工程量存在较大差别的可能性比较大,则建议总承包商采用总价合同的价格模式,在预算范围内锁定分包合同额。而对于工程量可以准确预估的分包工程,则可以采用单价合同的价格模式并依据施工阶段实际发生的工程量对分包计价付款。
3.4设置背靠背条款,防范工期与价款变更的索赔风险
工程项目在前期设计阶段考虑不周,会导致工程项目在实施过程中出现设计变更或工程量的增减。通常来说,业主对总承包商发布变更指令,总承包商又要求分包商进行变更的,总承包商将根据业主的变更指令向业主索赔,分包商也相应地向总承包商索赔。
对于变更带来的索赔款,业主方有时会强势地拖延支付或者拒绝支付。而这种情况下,不少国际工程合同甚至会明确约定,就工程施工过程中发生的变更,总承包商需在工程结算时才可以向业主索赔。
为了保障自己利益,总承包商应当相应地延迟对分包付款。总承包商可以在分包合同中约定“背靠背”条款,对于工程变更的价款支付包括正常工程价款的支付,明确约定只有总承包商从业主方获得付款时,总承包商才需对分包商进行付款。这也有利于分包商积极提供变更索赔的现场资料,有利于总承包商进行索赔。
3.5加强项目尽调,降低业主或政府强制分包风险
业主指定分包在我国是被禁止的,但在国际工程中业主指定分包商的现象却非常普遍。一些业主与固定的专业分包有长期合作关系,在专业度较高的领域,更倾向于长期合作的专业分包公司。而部分国家也存在政府的强行规定,即对本国的分包商在工程项目的参与有一定的要求。例如在某中国总承包商在马来西亚承接的某桥梁工程项目中,马国的财政部要求该中国总承包商需雇佣当地公司以分包的形式参与具体工程的实施,且参与金额不低于工程总合同额的30%。
作为总承包商,除非业主或政府指定的分包商明显无法履行合同或不具备相应施工能力,否则必须接受业主或政府定的指分包。在实际的工程项目实施过程中,此类指定分包商比较强势较难管理,而总承包商一般又碍于业主或者政府难以终止合同。
如业主或政府指定的分包商存在不符合项目技术或施工要求的,总承包商应以书面形式提出异议;同时对于指定分包项目,建议总承包商在总包合同中就工期及质量违约设定一定的免责条款,即如因指定分包原因导致工期延误、费用增加或质量违约的,业主不得向总承包商索赔。
3.6重视分包项目管理,防范证据遗失风险
对于分包数量较多的国际工程项目,做好分包商来往文件的整理归档工作也非常重要,往来文件包括付款凭证、来往邮件、分包商递交的请款资料、会议纪要、材料交接单、验收确认单等方方面面内容。加之工程项目周期长,如果管理不善,一些日后可能成为解决工程项目纠纷和争议的重要证据文件很容易被遗失,从而对该工程结算或索赔产生不利影响。
总承包商在现场的管理和监督过程中,可以用文字、照片或者视频的形式保留相关证据,尤其在分包商出现违反合同约定或出现工期、质量违约情形时。通过固定相应证据,保障总承包商在日后可能发生的争议中占据优势地位。
4结语:国际工程分包管理,任重而道远
因国际工程项目所在国要求及法律政策各有不同,对于承包商而言情形更为复杂,风险也更加多变。识别分包风险并采取有效的事前预防及过程管理等,是降低总承包风险的重要举措。