分包风险管理

分包风险管理（精选12篇）

分包风险管理 篇1

1 我局工程项目管理状况

我局不断扩大经营规模, 顾客要求逐渐提高, 施工任务若由自身将劳务队和自有机械设备, 自供材料组织起来完成, 将消耗大量人力、物力, 施工高峰结束后的机械设备、人力资源管理也将是难以解决的问题。目前建筑市场竞争日益激烈, 利润空间越来越小, 分工更趋专业化, 促使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。在这样的建筑市场环境中, 我局要实现跨越式发展的战略目标, 也必须更多地依赖于分包单位来完成劳动密集型工作, 更多地依赖外部资源, 提高效率, 降低成本, 提高利润率, 从而增加创利和抗风险的能力。针对专业和劳务分包单位伍而言, 专业化程度参差不齐, 专业和劳务队伍素质不稳定, 总包方必须要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理, 总包方的管理水平也被牵制不能提高。

2 合法分包是企业发展的必然趋势

2.1 合法的项目分包体系是市场客观条件及企业自身发展的必然趋势

一个成熟的建筑市场体系, 分工将更为精细, 各个组成部分形成一个金字塔形状, 从少量的以管理为主的施工总承包企业, 到拥有某一特殊施工能力的专业分包单位伍, 再到众多的以提供劳务为主的劳务分包单位伍, 各司其责, 相互协作。

(1) 施工总承包企业。

由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展, 从施工总承包向工程总承包迈进, 必须甩掉低端生产资源, 专注于项目管理。

(2) 专业分包单位。

提高管理能力, 培育优秀的专业技术人员, 使用机械设备, 提高专业化施工能力。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

(3) 劳务分包单位。

将发生分化, 其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来, 成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异, 分化为大大小小的专业承包企业, 既走劳务承包, 又走专项工程承包的道路。

目前我集团公司作为特级施工企业, 它的项目管理方式正体现出上述特点, 另外各二级公司, 正扮演着两种角色, 一方面作为专业分包企业, 专注于其专业核心竞争力的提升, 全力服务于总包项目部;另一方面也在向管理方向积极分化, 积累着总承包管理经验, 其中对分包的依赖度进一步增加, 更多的具体施工任务要寻找分包单位来完成。

2.2 依法规范分承包体系为各方带来发展机遇

(1) 有利于企业获得较高的经济效益。

总承包商会为提高效率从而对分包的管理将越来越重视。专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力, 加强自身竞争力, 可以在市场中获取更多的业务机会, 这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用, 生产效率提高, 利润增加, 从而增加其抗风险的能力。

(2) 有利于企业提高效率和应变能力。

发包企业的管理人员从事高端管理业务, 原作业层面的骨干人员经过培训, 可进入管理层面, 从事项目管理工作和指导承包企业的有关工作。分包企业在发包企业的管理和引导下, 通过学习和实践逐步提高施工水平, 并锻炼了分包企业的人才。

2.3 分包合同宜采用单价合同形式

分包单位多属于抗风险能力较差的实体, 不宜于将过大的风险转嫁至分包单位。分包合同若采用总价合同形式, 分包单位承担较大风险, 可能获得高利润率, 也可能发生严重亏损。但两种情况发生时, 分包单位采取的措施将会完全不一样, 当分包单位获利时, 它必将严格遵循合同规定, 拿走自己应得的利润;但当严重亏损的情况下, 它则会用各种办法将亏损转嫁至总包单位, 包括以农民工资无法支付等棘手的问题为借口要求总包单位弥补损失。单价合同形式则类似于“成本+酬金”的方式, 确保了劳务分包单位的成本来源, 避免了大型纠纷的产生。单价合同形式的确定, 则必然带来核量、计价、变更、索赔等众多事宜, 这就决定了分包管理是一项繁杂的项目管理工作。

3 现阶段分包管理常见问题及解决办法

由于目前在项目分包管理方面的政策文件还不够完善, 探讨分包管理的时间还不长, 在项目分包管理过程中的很多方面存在不少问题。

(1) 分包单位自行采购的材料、设备质量不符合合同规定或未按合同规定期限进场。分包单位材料设备方面质量问题, 以次充好, 鱼目混珠。分包方多领冒领材料, 造成材料浪费。对策:其一, 在分包合同中详细指明辅助材料品牌、材质、性能参数, 交货时间, 地点等, 现场严把材料验收关;其二, 主要材料设备均由总包方负责采购, 分包方仅负责常用工机具、不构成工程实体的零星材料;其三, 分包单位每月实际消耗的材料费, 不管甲供料, 或项目部采购料, 均要按照分包合同规定或已安装材料数量进行控制发放和定额监管, 防止分包单位多领料, 成本加大, 或少领料, 偷工减料。

(2) 分包单位施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求;现场管理人员和技术工人素质不高。对策:其一, 重视农民工的培训和教育, 提高农民工生产操作技能是保证工程质量和安全生产的根本措施, 严禁未经必要的操作技能和安全生产知识培训的农民工上岗;总包方督促分包采取措施加大培训投入, 必要时直接介入专项管理, 以总包方的技术能力支持分包单位;其二, 总承包单位的培训只能起到促进作用, 关键还在于合同报价阶段选择实力过硬的队伍, 注意考察分包单位施工技术能力、人员素质;施工队伍必须具有相应资质等级、类似项目施工业绩、以往合作经历、主要管理人员岗位资格合同、特种作业人员持证上岗等等;其三, 施工前, 采用样板工程示范的办法, 考察施工业绩, 防止低劣素质队伍进入。

(3) 分包单位工期拖延。对策:善于调整平衡施工力量, 掌握潜在应急预备队, 有条件的地方, 同一性质工程要选择二个以上质优、价廉、守信队伍, 有竞争对方能够确保分包单位时刻存在压力、不敢怠慢。

(4) 分包单位只顾自身施工管理, 忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包单位承担协调配合义务, 现场管理采用奖罚等激励措施, 强化分包单位主动配合总包单位管理的行为, 弱化分包单位内敛行为, 教育分包单位树立项目整体的系统观念。对于部分合同外项目, 可以采用签证计日工的经济手段, 调动分包单位的积极性。

(5) 分包单位漫天要价。对策:其一, 要先签合同再入场, 严禁先干活再算帐的行为发生;其二, 制定企业成本定额, 明确单价、工作范围, 做为劳务分包单价的上限;其三, 要求分包单位设立专人负责计划统计、计量支付, 做到月结季清。

(6) 拖欠农民工工资, 造成纠纷不断。对策:其一, 要核定分包单位民工的正常生活费, 按月正常拨付;其二, 民工工资, 每月以分包单位负责人签字的民工工资发放表, 项目部通过银行卡结算, 防范分包头携款外逃, 或民工闹事;其三, 分包单位利润, 根据分包单位合同计价及以上拨款控制后, 剩余欠分包单位的价款则是其实现的利润, 分期支付就可以了。至此, 分包单位赚取了多少利润就一目了然, 今后在分包价格上便可利用参考。

(7) 总包单位自有施工管理人员的培训、成长缺乏环境。由于劳务分包企业的引入, 总承包单位新毕业的大中专生直接进入管理岗位, 不再深入参与到施工人员的具体管理工作中, 造成总包单位自有施工管理人员培养欠缺。对策:全面实施劳务分包管理, 但各相关专业保留一只自有成建制的施工队伍, 参与和外部分包单位伍的竞争。新毕业的大中专生安置在成建制的施工队伍中, 经过锻炼、培训, 经考核合格后, 做为现场代表, 管理分包单位。

(8) 分包范围无法详细明确, 分包单位无法承受交大风险, 必然会提出诸多的变更索赔。如针对设备材料运输, 由于线路长度、地形、高差、环境等多方面的影响, 造成无法在工程实施前准确确定价格;夜间施工、窝工、赶工等在工程实施中必定发生, 其的费用计算无固定规定;部分临时发生的工作, 需要重新商谈价格。对策:要用好计日工签证工作, 通过实际签证确定部分无法提前核价项目的价格。通过前期的一系列分包价格过程控制手续, 中后期分包单位提出的变更、索赔价款, 在整个工程造价中所占比例将非常小, 此时总包单位可根据工程实际情况, 采取或宽或松的政策来确定价格, 贯穿始终的以工程造价控制分包单位。

在现实的很多项目中, 上面的问题屡屡出现, 这急需集团公司在管理办法的制订、实施、执行方面进一步完善和加强各项工作, 早日建立起一套完善、有效的项目分包管理体系。

4 尚待需要解决的问题

(1) 材料浪费及成品保护问题。部分材料 (如线缆及管槽等) 由于工程中用量大、规格型号多、路径复杂等多种原因, 往往造成实际使用量统计不真实, 无法核对劳务分包单位的领用量是否超标。工程施工完毕的成品保护, 由于无法准确界定分包单位责任, 一旦损坏、被盗, 容易产生扯皮、内盗现象。

(2) 施工高峰和节假日期间人员素质、进出场管理问题。由于工程工期紧、任务分配不均匀, 短时期内人员过度集中调用, 难于保证分包单位农民工的素质符合要求。同时, 针对短期用工, 在过节、秋收时节, 分包单位仅能用扣发工资的方法管理相关的劳务人员, 容易产生纠纷隐患。

(3) 防范因分包单位自身的行为, 牵连至总包单位承担连带责任。劳务分包企业一般自身承受风险能力较差, 但劳务分包企业如因安全、工期等原因一旦经济受损, 必然想尽一切办法要求总包单位负责, 造成总包单位承担无谓的损失。

(4) 总包单位和分包单位两层皮, 两个庞大机构中间的联系通道为分包单位项目经理, 产生信息传输瓶颈, 政策宣贯难以及时到达施工作业的一线人员。业主、监理、总包单位的上级主管部门有大量的管理办法、文件下发至项目部, 但由于总包单位和分包单位分属两个单位, 如何有效的贯彻相关政策文件的问题急需解决。总包单位要切实加强对分包单位班组建设的管理, 但如何切入需要共同探讨。

5 分包管理的发展趋势

(1) 我局将向专业管理型建筑综合承包企业发展, 必须有大量的低层次的专业化的分包企业辅助, 大量的分包企业将附属于我局, 成为我局跨越式发展中的一支重要支持力量, 这是在建筑市场竞争中企业跨越式发展的必由之路。

(2) 分包单位授权度更高, 分包单位的权力会增大。总包、分包的组织界限将模糊化, 分包单位会更多地参与总承包的项目团队工作, 长期的合作使各方减少分歧, 更趋于平等合作的关系。更多的具体施工由分包单位完成, 善于自我管理的分包单位更受欢迎, 分包单位将趋于更多的自我管理。总包单位对有资质、信誉高、实力强、信守合同, 合作精神好的分包单位有意识的进行培养, 提高分包单位的施工水平, 综合管理能力。

(3) 分包项目的单价经过长期谈判、测算, 分包单位的利润率将会逐步固定, 双方的经济纠纷将会减少, 容易形成长期合作关系。

(4) 分包单位的精细化管理, 必将同时促使总包单位提高管理水平, 增强总包单位向业主方提出索赔、变更的能力。

6 结束语

建筑市场的激烈竞争, 顾客要求的逐渐提高, 促使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。随着市场开放性程度提高, 国外建筑投资商和承包商进入, 我国建筑企业也不断走出国门, 政策法律、法规逐渐国际化, 进一步规范和完善建筑业专业分包体系, 将是我国建筑市场发展的必然趋势。对于我局等大型建筑企业, 加强分包管理是迫切而重要的工作。

摘要：工程分包、劳务分包已成为我局跨越式发展的必由之路。形式要求总承包单位必须严把合格分包单位准入, 确保对分包单位进行有效的监督管理, 杜绝以包代管;总承包单位必须认真履行分包合同, 及时进行工程结算和支付分包工程款与劳务费用, 维护农民工合法权益, 防止纠纷的产生。经过不断的利益博弈, 总包单位和分包单位将在控制管理、利益分配方面找到一个平衡点, 双方最终成为一个有着“促使项目成功、积极开拓市场”共同目标的, 有机的利益共同体。

关键词：建筑工程,劳务分包,工程分包

分包风险管理 篇2

工程项目经理部负责工程质量、安全及文明施工的统一管理，以及各劳务分包企业之间的协调和现场管理;对劳务分包企业的履约及综合管理能力进行评估、指导、监督，并对本工程发生的劳务纠纷承担连带责任。

建立分包工程款和农民工工资支付情况动态监测制度，建筑劳务分包企业未执行劳动合同规定，拖欠、克扣劳务人员工资的，发包人应当对分包人所属劳务人员工资采取直接支付的措施。所需款项在建筑劳务分包价款中扣除。

第一节.总 则 1．为了使在本项目承担施工任务的分包单位的各项管理工作满足我公司担任总包角色的项目管理要求，确保施工管理的各项工作有序，按标准在受控状态下进行，实现我项目部的管理目标，特制定本管理办法。

2．本管理办法适用于进入我们项目管理现场内的任何一家分包单位。第二节 进场须知

1.所有分包单位必须持有我项目经理部所签发的入场许可证，方可进场。2.办理入场许可证的条件：

2.1持有本项目的分包施工合同及安全协议书。2.2提供以下资料：

办理入场许可证提交资料

1、企业资质证书及营业执照

2、参与本工程的组织机构表及通信联络表

3、入场人员花名册

4、负责本项目施工的特种工人《特种作业操作证》复印件

5、进场施工机械一览表

6、进场安全物资一览表 第三节 组织管理规定

1.在施工中分包商必须按合同及所报施工组织设计要求配备足够的，有经验的管理人员及施工工人，提交组织机构图。

2.分包单位现场负责人必须依据施工合同常驻现场，履行组织管理职责。3.现场管理必须设置专职技术员、安全员、质量员。

4.从事现场管理工作的管理人员、工长、质量员、安全员等必须在现场组织监督施工，不得随意离开现场。

5.分包单位的任何人员必须尊重总包、业主和监理单位人员，不得无理顶撞。6.分包的人力、物资、机器设备进退场应该提前与总包联系，批准后方可办理进出场手续。7．对于我项目部安排的任何工作指令，无论结果如何必须在2小时之内回复，并补充至月、周、日计划中。

8.无论何种原因现场内发生紧急情况或事故，分包单位现场负责人及其它管理人员必须在现场指挥组织并做好事后的处理，并及时上报项目经理部。

第四节 现场管理规定

1.所有分包单位进入现场施工人员必须着装整齐，佩戴统一安全帽.2.施工现场布置、分包单位所建的临时现场料场必须符合我项目总平面布置图及要求，施工前须先得到我项目工程部的批准，按总包要求进行布置，不得私自更改。

3.进入施工区域必须戴好安全帽，并符合有关规定，违者罚款50元/人.次。4.不在现场禁烟区吸烟。5.现场内严禁随地大小便。

7.爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施。

8.现场的临水、临电设施，分包在使用时要爱护。对临水临电的改动应报总包批准后进行，不得私自改动水管、乱拉电线。违者将处以罚款。

9.现场临时道路由总包进行统一维护，分包在使用中要保护道路，若有损坏，相应分包要立即恢复，总包依情节情况将处以经济处罚。分包在道路上遗撒杂物,分包要及时清理，同时不得将垃圾、杂物遗撒在场外。

10.本项目工程目标是优质主体，文明工地。各个分包单位必须配合总包方做好各项工作，遵守安全文明施工制度。第五节 施工及计划管理规定

1.任何一家外网单位施工前都必须报施工计划于总包项目部，否则不得开工，若强行施工，一切损失自负。

2.所有管线施工都必须按照我项目规定的程序进行。3.由于各分包单位自身原因造成生产要素配备不及时、不足，完不成总包所管辖范围的管线或其他构筑物，即没能按计划工期完成，分包单位将担负影响其他施工单位的索赔及费用。

4.各施工单位在施工管线及检查井或构筑物时，沟槽底部务必夯实。地下管线或构筑物施工完毕后土方回填务必夯实，否则引起其他不良后果或损失自负。因分包单位的施工原因导致我项目必须修改施工方案或采取特殊技术措施的，所增加的费用完全由分包单位支付，所需生产要素分包单位必须及时配置。5.各分包单位要积极配合我项目其它各分包单位的施工，不得无故刁难。6.周计划（本周一至周日）由各分包单位于每周例会之前一天上报项目经理部；项目经理部于每召开生产会，同时讲评前一周计划实施情况。各家分包施工单位现场经理及相关工长必须准时参加。7.月计划由各分包于每月23日报月计划（本月25日至下月24日）到项目经理部。

8.分包单位的分项工程在计划、施工、验收工程中必须要服从总包方的管理和监督，施工资料应齐全有效施工质量必须达到市优，报监理部验收前必须先报我方项目部验收，经项目部验收合格后再统一报监理部。

9.为了迎接各方面的检查，各分包应积极配合项目作好各自工作面的清理工作，及各种安排。

10．如因分包单位原因而造成工程质量问题，责任由分包单位负责。总包方追究由此而造成的相关损失。

第六节 函件处理规定

1.分包单位必须重视我项目所发的正式函件及便函，并在规定时间内予以回复，超时未复者，即为确认接收,承担因此造成的后果。2.分包单位不得拒收、拒签我项目所发的任何函件、整改、通知、施工措施、方案等文件。如有异议，在收到24小时内回函协商解决，否则视为确认接受。项目经理部函件输入渠道由项目资料室统一控制，分包给总包的函件必须由项目资料室签收。

第七节 安全生产管理

1.为进一步加强分包队伍的安全生产管理，保障分包队伍人员在生产中的安全与健康，杜绝工伤事故的发生。

2.项目安全生产检查要贯彻边检查、边整改的精神。对查出的隐患要下隐患整改通知书，尽快进行整改，一时不能整改的要建立登记、整改、检查、消项制度。在隐患没有消除前，必须采取可靠的防护措施。如有危及人身安全的紧急情况和重大隐患，应立即停止作业。

3.分包单位的班前安全教育：由分包单位的班组长进行，并做好班组班前安全活动记录，其班、组长存档备查。

4．如有以下情况的，总包方有权对分包单位处罚，直至要求甲方清退出场：（1）没有防护设施和防护设施不全的高处施工作业。（2）无动火证动火者。

（3）非特种作业人员从事特种作业，特种作业人员不持证上岗。（4）现场临时用电不符和安全要求。

（5）违反施工现场管理规定，酗酒、斗殴、赌博等经劝说无效的。第八节 临时用电的管理规定

1.在建筑施工中，施工现场临时用电必须通过总包项目部负责人同意方可使用。临时用电应遵守现行的国家标准、规范或规程规定。

2.安装、维修或拆除临时用电设备，必须由专业电工完成 第九节、成品保护管理规定

1、各分包单位驻现场代表为其所施工区域专业的成品保护直接责任人。

2、各分包在施工注意保护其他单位已完成的工程，如有损坏，自行协商修复或赔偿事宜。如洽谈不妥，可向总包或甲方相关人员出面协调并解决。

第十节 民工工资保障措施

1、本项目资金由公司统一组织，项目经理部专款专用。

2、严格执行国家的有关财经法规和公司财务制度。

3、财务科按月季根据各部门提出的资金计划，统一编制资金使用计划，经项目经理批准后执行。

4、根据相关规定缴纳足额的民工工资保证金。

国外项目分包管理的探讨 篇3

关键词：海外项目 工程施工 分包

项目的分包管理工作是确保工程项目得以顺利进行、项目成本得到较好控制的重要途径。尤其是随着我国工建设企业向海外发展，国外的工程项目建设数量不断增加。但是，因为国外工程项目建设具有其独特性，在施工管理对象、人文环境、法律环境等方面都存在较为明显的差别。因此，有必要结合当地的具体施工环境，通过深入的调研分析并借鉴相关施工经验教训的基础上，积极探索新模式、新方法，更好的实现对国外项目分包管理的目的。

一、做好合同管理工作

（一）重视合同的审查与签订

当分承包商确定分包价格之后，工程项目项目部经营部门以公司国外分包合同的标准文本以及招标文件当中所附的合同具体条款为根据，通过与分承包商谈判之后，形成分包合同的初稿，之后由工程项目管理部门报送相关分管单位审核、签字确认之后予以下发。当需要对内容进行实质性的修改时，相关项目经营部门与分承包商进行沟通，在双方达成共识之后，确认形成最后的正式文本。

对于国外项目的合同管理，尤其是针对当地分包合同项目的执行管理工作，必须由单位的合同项目执行管理人员授权签字之后进行统一的编号，同时加盖项目合同专用章，交由各分公司相关部门进行存档、管理。

国外的项目分包合同必须由相关的项目执行单位授权人签字确认之后，上交工程公司管理部门，加盖发包合同专用章之后方能进行登记、发放。

（二）分包管理经济文件

对于分包管理中的所有经济文件，诸如分包签证、结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值总量报表、分包付款审批表格等文件上，都必须明确标出分包合同的相关编号。

（三）分包合同的执行管理

对于分包合同，必须在工程项目开工之前商谈并签订完成，若出现个别条款暂时存在分歧时，双方应该对已经达成一致的条款进行对应合同框架的签订，在其他存在分期的条款达成一致之后再对补充条款进行补充、完善。

当需要对合同中的相关调控进行变更、提前终止时，可以由项目部的经营管理部门与分包商进行谈判，在双方同意的基础上确定并形成最终的变更、终止合同文本，并将之上报相关部门进行审批，形成最终的变更、终止合同。

（四）工程建设档案的管理

对于国外项目建设中与当地签订的分包合同，可以根据驻当地分公司的合同管理办法进行对应的管理。通常，要求国外项目的分包合同必须由公司的档案管理部门将所有签章生效的合同进行统一的连续编号，在将之与合同相关文件资料统一存档、整理之后进行保管。

二、注重施工分包策划

通常，一个大规模的工程项目包括若干个单独的小项目。以某大型电厂锅炉的安装施工工程为例。项目部在施工前期对项目部的总体分包情况进行了详细的策划，按照惯例可以将五台锅炉一般交由两个分包商承担，这样的好处是风险得到一定程度的降低，但存在成本增加、人员管理难度大等不利因素。因而项目部组织专人积极探索分包新模式，在充分调研印度分包市场，综合分析队伍资质和人员素质的基础上，提出了将五台锅炉全部承包给一个工程施工单位的设想。在进行论证分析过程中，认为该公司在当地具有相对丰富的施工管理经验，资质过硬、实力雄厚、队伍人员素质高，且分包商投标报价相对不是很高。在工程项目施工完成之后，结果表面该公司最终高水平完成了五台超临界机组锅炉的安装工作，进度、安全、质量控制居印度同期同类型机组之首，同时为项目部节省了管理费用和分包成本。

三、对分包模式进行灵活化的处理

灵活多样的分包模式是海外EPC项目成本控制的关键环节和重要手段。目前，项目部在分包模式上不仅仅局限于小EPC、包部分辅材、包清工等分包模式，还采取了新的分包模式。由于我国当前大部分的工程项目建设工作都在第三世界国家或者是工业基础发展相对薄弱的地区，这些地区存在着分包队伍工作效率比较低，适合负责技术含量低、单纯机械化的项目；而中国员工工作仔细认真、效率高、且经验丰富。因而，项目部结合施工工期，综合分析比较两者的施工特点，采取了突破传统的单一队伍施工方式，将两国的员工组合起来，形成施工合作小组的方式，实现了分包管理的新模式。实践表明，该种模式取得良好效果，尤其是在大型专业化程度较高的项目施工过程中，由中国员工负责关键的材料加工、下料等工作，而当地员工进行安装对接施工，这种施工发包模式不但提高了施工进度，而且大量的节省了工程分包费用。

四、施工方案优化及材料的替代使用

项目部高度重视施工方案的优化和结合现场施工情况的再设计，由于国内设计与现场实际存在一定的差异，项目部认真研究设计图纸，通过精密计算、反复比较、优化配置，在确保不降低质量标准的前提下对部分设计方案进行了优化，以及对部分材料了进行替代。例如在工程施工中的回水沟内壁所使用的涂料，施工过程中通过采用当地生产的环氧树脂漆材料来替代工程设计方要求使用的国产涂料，在保证施工质量的基础上，不但节省了购置费用，而且减少了国际运输的成本。

五、加强文化沟通，增强分包模式执行力度

在对分包商进行管理的过程中，工程项目管理人员要注重通过指导、从旁协助等方式来健全其自身的管理体系，提高管理水平，通过加强沟通的方式将他们逐步引入、融入到工程项目的管理范畴当中，使得其逐步达到施工标准及要求。而在加强沟通的过程中，可以从当地的文化入手，尊重当地的宗教信仰和民俗，同时按照当地的法律规定对重要的宗教节日放假，通过提前沟通的方式确保工程施工不受影响。通过这种管理机制不但可以培养长期的战略伙伴，而且还能够使得分包管理长期处于受控范围。

参考文献：

[1]许昆，高飞.海外石油项目的当地分包管理[J].油气田地面工程，2012，31（3）

分包风险管理 篇4

为规范工程劳务分包管理,提高劳务资金风险管控水平,本文通过分析问题成因,总结管理经验,寻求解决之道,逐步形成了“前端业务有支撑、财务风险有管控、资金支付有监督”的劳务资金全程闭环管理模式。

一、规范劳务分包管理,构建前端业务支撑体系

劳务分包工程劳务资金管理是价值管理,价值管理依赖于前端业务的规范性,因此规范劳务采购方式和分包形式,统一定价机制,是保障工程劳务资金安全的基础和前提。

1.规范劳务采购管理。

一是规范劳务采购管理机制,分包商的确定首选招标制,只有在符合条件时才能采取竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等方式确定承包单位。二是实行工料分离制度,即工程材料由甲方供给,不得将工程材料费用纳入工程劳务外包业务混合采购,避免出现名为劳务合同实为工料合同,人工费与材料费界定不清的问题。三是建立市场准入和分包商评价机制,推动建立健全工程劳务分包优选机制,对于拖欠工人工资、伪造出勤统计表等资料套取人工费的分包商实行一票否决制。

2.形成合理的定价机制。

需要引入市场机制,确保定价制度公平、客观。一是综合定价法,即以自营成本(包括定额预算直接人工费、综合措施费、合理税金利润)为上限,通过招标等法定程序引入市场竞争机制,确定劳务外包总费用。二是单价法,即合同只约定人工单价,并按实际消耗人工据实结算劳务外包费用。人工单价应以市场价格为基础,综合考虑人工定额标准,不同工种通过招投标、竞争性谈判等合法程序分别确定人工单价,实际人工费由发包方据实考勤。三是劳务价目表法,以综合定价法、单价法积累的资料和同行业数据为基础,结合市场调研情况制定劳务价格表,作为劳务分包定价依据。

3.推行合同管理全覆盖。

现实中劳务分包存在不签合同、边干边算、口头协议等现象,使结算依据不足。为规范经济业务、管控资金风险,有必要推行工程劳务分包合同管理全覆盖模式,进一步规范合同主体与关键合同要素,确保劳务分包资金结算有据可依。推动分包业务合同签订主要基于两方面原因:一方面,按照实质重于形式原则,对计日工支付劳务费用的经济业务实质为劳务分包,必须按照内部控制管理的相关要求采取合同、协议等规范的管理形式,为资金管理提供依据;另一方面,财务部门基于风险管控原则有必要促使前端业务规范化。

规范合同主体主要是开展承包单位资质审查,具体工作由工程管理部牵头,财务部参与,审查内容包括企业资质、业务资质、安全资质、企业信誉、管理水平五项内容,审查标准参考主业建设项目管理分包商资质要求。健全合同要素是指明确定价标准、结算方式、结算时间、管理费及税费标准、履约保证金、人员信息等关键条款,其中结算方式必须为直接支付至劳务人员个人,不得与单位或个人集中结算。劳务分包合同应由工程管理部、财务部、人力资源部会签,重大劳务分包合同要履行集体决策或联签制度,以落实内部牵制制度,促进合同管理规范化。

二、完善劳务分包结算审核,强化财务风险管控力度

结算管理是资金安全管理的核心,其关键是确保结算依据真实、充分,资金支付程序规范。

1.落实费用结算审核五项法则。

除加强对劳务分包商编制的工资表、相应人员身份证复印件、工程进度审核表、考勤统计表、工程结算书等的常规审核外,笔者归纳总结了劳务费用结算审核管理五项法则:

一是备案法。要求分包商在签订合同后如实提交劳务人员备案名单,并由管理部门备案,名单信息包括姓名、身份证号码、家庭住址、联系电话、工种、银行账户信息等,作为发包单位考勤与结算审核的依据。

二是比对法。财务部结算劳务费用时对“一单三表”(即派工单、考勤表、工资表、备案表)进行仔细比对,清理信息产生差异的原因,确保结算依据真实可靠。

三是保证金法。即要求分包商签订合同后交付合同总金额的2%(综合定价法)或2个月劳务费(单价法)的保证金,作为劳务费结算备用资金。

四是阶段结算法。采用综合定价法的项目按工程进度结算至85%劳务费后,剩余劳务费在工程竣工结算后依据经审计确认的劳务分包结算书据实支付;采用单价法的项目最后一个月的劳务费用由分包商交付的保证金垫付,待工程竣工结算后依据经审计的劳务分包结算实耗工日支付。劳务分包结算须在工程完工后一个月内完成并经中介机构审核确认。小额零星项目的劳务分包结算由工程管理部、人力资源部、财务部会同签字并经分管领导审核。

五是“五不结算”法。即没有合同不结算、超出合同金额(单价)不结算、超施工图数量不结算、超工程进度不结算、非人工费用不结算。

2. 实施资金支付“三化”管理。

一是支付流程标准化。在明确各部门职责的基础上,构建标准化的支付流程,如下表所示。

二是付款审批规范化。财务人员在审核结算依据时既要注重形式要件的规范化审核,更要注重实质内容的审核,具体而言就是在审核付款时坚持“五不付款”原则:白条不付款、签字手续不完备的不付款、结算依据不齐全的不付款、未使用统一规定格式的不付款、不符合财务制度的不付款。

三是支付方式清单化。要实行劳务人员工资代发制,在劳务分包合同中约定劳务人员工资由发包单位代发。另外,发放时必须按清单直接发放至劳务人员本人,杜绝代收代发、现金发放等支付方式。

三、丰富评价监控手段,提升资金支付监控效果

在开展日常稽核和专项检查的基础上,推动实施公示回访制度、结算后评价制度、签收制度三项资金使用监督评价制度,以强化资金安全管理。

一是公示回访制度。有条件的工程项目在每月劳务费用支付后五个工作日内,在工程施工现场公示劳务费用发放工资表;不具备现场公示条件的项目在发包单位办公场所公示,并为劳务人员提供电话查询服务。此外,由人力资源部按备案信息、劳务费用发放台账按月抽取一定比例人员进行电话回访,以确认款项是否如实发放。若发现问题,由人力资源部会同工程管理部、财务部分析原因并提出解决方案。

二是结算后评价制度。通过计算比较劳务分包费用与定额人工费用、实耗工日与定额工日之间的差异和比例关系,与同类型项目相关数据进行比较,分析劳务分包价格的合理性,以及时发现劳务分包管理中存在的问题、风险,为改进定价机制、更新劳务价目表提供依据。

三是签收制度。由人力资源部在劳务费用发放后五日内从财务部获取银行发放流水清单复印件,并由人力资源部组织劳务人员本人在银行发放流水清单上签收。这种签收制度有利于形成资金闭环管理,贯彻内部牵制原则,在一定程度上杜绝了事前签收、伪造签名等串通舞弊行为。

上述举措可在一定程度上规避劳务资金安全管理潜在的风险,但仍存在一些不足。首先,考勤管理、派工管理未实现岗位分离。目前的管理模式中,考勤人员、派工管理人员均是工程管理部人员,在某些小型工程中甚至由一人兼任,未形成有效牵制,为舞弊提供了空间。其次,分包商短期内难以规范化。如,企业存在具有长期合作关系的个人承包者,不具备成立具有资质企业的能力,又不愿承担费用挂靠有资质的企业。三是财务与业务存在冲突。主要是在人工费占工程总造价比重较高的项目中,劳务分包金额占比较高,业务部门对于签订合同等规范化管理要求的抵触较大。

参考文献

符群力.论企业资金管理与资金支付风险控制与防范[J].新西部(理论版),2013(7).

王浩然,毛选龙,张利清.以招标为基础的劳务分包全过程管理[J].施工企业管理,2015(4).

专业分包管理细则 篇5

项目管理专业管理实施细则

项目管理有限公司

目 录

1.编制目的.............................................2.编制依据............................................3.适用范围...........................................4.项目管理目标..........................................5.专业分包队伍协调管理................................6.专业分包工程进度管理................................7.专业分包工程质量管理...................................8.专业分包工程安全管理..................................9.专业分包工程验收管理...................................10.工程移交管理..........................................11.电气（强、弱电）专业管理............................1.编制目的

随着于家堡金融区03-18地块工程建设深入展开，各专业分包施工单位陆续进场施工，为了更好的管理各专业分包施工单位，以满足业主对施工进度、质量、安全、造价要求，确保整个工程按期、保质完成，并保证对专业分包施工队伍更加规范、有效，统一规范管理，项目管理部组织管理人员，根据负责专业特点，特制定本专业管理细则，并在本项目工程管理工作中参照执行。

2.编制依据

本细则的编制是依据：国家、地方有关建筑施工的法规、标准规范以及参照新金融公司管理制度汇编（暂行）特制订本规定。

3.适用范围

本细则适用于家堡金融区03-18地块建科管理公司专业分包管理工作。

4.项目管理目标

项目建设的质量目标、进度目标、投资控制目标以及安全管理目标为：

（1）质量目标为：质量验收达到“合格”标准，确保海河杯。

（2）进度目标为：按照业主确定的进度节点完成进度目标。

（3）安全生产及文明施工目标为：

① 合同期内杜绝重伤、死亡事故；轻伤事故控制在1%以内； ② 施工现场安全达标率100%；

③ 施工现场文明施工达标率100%，达到天津市市级文明工地标准。

（4）投资控制目标：不超过工程总造价的5%。

5.专业分包队伍协调管理

专业分包队伍管理作为工程管理的一部分，由总包统一管理。总包单位根据施工总包合同对专业分包工程进行全面管理，业主代表、项管（PM）、监理单位负责控制、监督和协调，并且项管、监理单位要对业主负责。

由业主代表组织进场交底，项管、监理、总包单位等参加，明确进场要求。专业分包单位进场时要提供中标通知书或甲方开具的中标证明，总包自行签订合同的专业分包分包单位，提供与总包签订施工合同文件资料。专业分包进场前要求与业主或总包签订施工、供货合同。并将上述工作范围纳入总承包管理。

总承包应承担本项目总体安全管理的责任，专业分包应遵守工程建设安全生产有关管理规定，严格按照安全标准组织施工。特种设备安装单位需编制适合该行业特点的安装施工技术安全方案上报监理单位备案。

专业分包单位进场一周内，根据合同及新金融公司总体施工进度计划，编制本专业施工的进度计划，报项管（PM）确认。

各专业分包单位进场时要向项管（PM）、监理单位报送下述材料（但不限于以下资料）：(1).中标通知书或甲方开具的中标证明

(2).中华人民共和国特种设备安装改造维修许可证（电梯、发电机、锅炉等分包）(3).参与本项目的管理机构配备表及通信联络表（包括公司主管经理）(4).本项目的项目经理、主要技术人员的简历、证书、委托书原件(5).本单位当年年审过的安全资格审查认可证书(6).外省市施工单位进津施工许可证（如需）(7).负责本项目施工的特种工人的《特种作业操作证》(8).进场施工机械一览表

(9).安装施工组织设计（包括电子版）(10).入场人员花名册（注明入场时间）

要求：以上资料签字盖章、整理成册报送项管（PM）及监理单位，施工组织设计部分必须具有针对性和可操作性，专业分包需对图纸需深化设计部分，经设计单位同意、签字盖章后方可开展施工。

5.1专业分包项目经理、主要技术人员管理

专业分包单位派驻项目经理等主要管理、技术人员由项管（PM）及监理单位负责进行评审，对不称职的管理人员通知其更换，项目经理未经业主审批同意不得更换。5.2专业分包施工人员管理

项管（PM）、监理单位按照规定负责对进场施工人员进行检查、监督分包单位是否按天津市外来务工人员有关规定与施工人员签订劳务用工单体劳务合同，监督检查分包单位对劳务人员的实名制管理工作。5.3专业分包施工设备材料管理

专业分包项目经理书面指定一名专职材料员报监理和项目管理单位，负责现场施工材料接收、查验等管理工作，遵守有关现场设备材料管理制度，对甲控、甲供设备材料的管理，参照执行建科项管部制定的“03-18地块工程甲供设备材料管理制度”及业主相关管理规定。5.4专业分包开工与延期开工管理

5.4.1专业分包施工单位应按照合同要求开工时间进场开工。如不能按时开工，应当在合同协议书约定的开工时间之前5天，以书面形式向业主代表、项管PM提出延期开工的理由，经业主代表、PM同意后，方可延期开工。业主代表、PM不同意延期要求或承包人未在规定时间内提出延期开工要求的，不予延期，施工单位未按合同约定时间进场视为违约，按合同追究违约责任。

5.4.2因总承包原因不能按照合同协议书约定的开工日期进场开工的，总承包单位应以书面形式通知业主代表、PM，推迟开工日期。总承包单位应赔偿因专业分包延期开工造成的损失。5.5专业分包施工用电、水管理

专业分包根据自身用水、电需求，向总包单位申报施工临时用水、用电计划，由总承包方制定施工临水、临电的提供方案。双方签订临时用水、用电协议。5.6专业分包人员教育培训管理

专业分包施工单位自行组织有关施工人员进行上岗培训教育工作，并报项管（PM）、监理单位备案。

5.7专业分包施工场地移交及界面划分工作

（1）各专业分包单位进场时，由项管（PM）组织总承包、分包单位按照总包的平面布置要求办理场地移交手续，移交包括：加工场地、临水、临电、消防及其他工程设施。（2）项管（PM）负责组织召开界面交接工作协调会议，业主代表、监理、总包、各分包单位等参加，根据总包、分包合同明确总包与各专业分包之间、分包与分包之间施工界面的划分和交接原则，对界面分工不清、理解有分歧的部分，由项管（PM）根据工作的性质，适当判定施工承担单位，但不得因此而延误工程的正常进度和工程质量。对合同中界面空缺情况，由项管（PM）征得业主代表同意，委托有关单位进行施工，工程量经监理及项管（PM）确认上报公司合同预算部。

5.8施工图技术交底、洽商记录管理

（1）施工单位在收到施工图纸后，首先进行图纸自审，项管（PM）协调业主设计研发部及时组织设计、监理、施工等单位进行施工图纸设计交底工作。

（2）施工图洽商由施工单位提出要求，项管（PM）协调业主组织设计、监理、施工单位、业主代表参加。

（3）设计技术交底、洽商会议记录由业主代表及项管（PM）、监理、设计、施工单位签字

盖章生效，作为工程资料存档。5.9专业分包图纸发放及工程档案管理

（1）施工单位所需的图纸，按照合同规定的图纸套数，由项管（PM）负责发放至施工、监理单位，施工单位所需图纸超出合同规定图纸套数，需报项管(PM)经业主代表同意，并报研发设计部，委托设计部门晒图，费用由施工单位自理，对施工图纸由于升版而作废的图纸，由项管（PM）负责回收作废图纸。

（2）为了规范参建单位工程过程中各种文件、资料的收发、整理、组卷、查阅、销毁以及移交工作，保证文件资料的有效使用，应对文件资料进行规范化管理，在符合天津地区和业主对建设工程档案资料管理规定的同时，专业分包保管并准备移交资料应考虑到日后使用过程中运营维护的需要，项目管理部有关管理人员定期对参建单位档案资料进行监督检查。

6.专业分包工程进度管理

根据专业分包工程的特点,专业分包工程的进度计划管理有别于总包进度计划的管理,在遵循总包的总控进度计划的前提下,其分包工程分部分项计划将更加灵活多变,作为项目管理公司如何掌握和控制计划,制定和落实是保证实现工程竣工总目标的重要环节,正是为了实现这一目的，明确参建各方对进度计划的管理责任。内容主要包括以下方面：

专业分包工程的进度计划管理原则在遵守合同工期的基础上，必须要服从总包的总控进度计划，所有分包进度计划必须在总控计划的基础上制定，分部分项工程进度计划的调整不能影响总控计划的实现。

专业分包工程施工过程中由于各种原因，如：工程变更、自然条件、相关施工单位进度影响等，都可能造成原计划的改变，需要对计划进行合理调整，为了保证计划的严肃性，计划调整必须遵守不影响工程总的竣工目标的原则。

专业分包工程进度计划的跟踪落实是实施的重要环节，项管、监理公司负有监督计划落实的责任，及时发现计划出现的偏差，分析影响计划的因素，及时协调计划实施中出现的问题，要求施工单位制定赶工计划，采取措施在下一阶段赶上进度，建立计划每周上报制度，保证计划的顺利完成。

在专业分包工程计划实施过程中，建立施工进度的确认制度，施工单位在工程进度达到控制点后应及时填写“进度控制点确认表”，经监理、项管单位、业主代表确认，作为完成计划考核的标准和工程款支付的条件。

7.专业分包工程质量管理

专业分包工程质量管理由总包负责统一管理，各专业施工单位是其施工质量的直接责任主体。项管（PM）、监理代表业主负责现场监督管理工作，施工现场监督管理过程中严格以规划、细则、施工图纸及设计文件、施工合同及国家行业的有关标准、规范等为质量控制依据进行质量控制。在事前、事中、事后阶段质量控制主要做了以下工作： 7.1施工单位的质量行为管理

参建单位的质量行为管理目的是端正参建单位对质量工作的态度，规范管理行为，建立明确的工程质量管理岗位责任制，履行管理职责，杜绝管理人员、管理单位不作为的现象，依据参建单位各自的工作内容、工作标准、工作态度进行具体管理，是对施工单位工作进行考核的依据。

7.2专业分包工程样板示范管理

专业分包工程材料多样，施工工艺各异，建立实物样板示范，按要求在指定区域、指定时间完成样板，经监理单位、项管单位验收及验收合格后进行大面积施工。可以从施工源头控制质量，避免大量返工，避免材料和时间的浪费，做到有据可查，有标准可依。7.3专业分包设备、材料进场报验管理

专业分包单位设备、材料进场使用之前必须履行报验手续，有效控制设备、材料进场质量，把好设备、材料的进场质量关，报验工作由监理单位按照监理工作管理制度和监理职责督促施工单位执行，同时应遵守业主“制度汇编”中《关于设备、材料进场报验制度》的相关规定执行。

7.4分部、分项工程验收

分部、分项工程验收是施工质量管理的重点环节

（1）分项工程完成，施工单位自检合格后并填报“工程质量报验单”由项管组织验收，验收合格方可进行下道工序的施工。

（2）分部工程完成，由项目管理办公室、业主代表组织施工、监理、项管、设计单位进行验收。

7.5施工现场成品保护管理

施工过程中对已完成的成品应采取妥善的保护，防止造成损坏而影响工程质量，成品保护主要包括分包专业自己安装产品的保护、分包专业之间的成品保护、分包与总包之间的成品保护等，成品保护是工程后期管理的重点，是最容易产生协调纠纷的环节，也是造成浪费的主要根源之一。项管（PM）及监理单位负责协调好参建各方相互之间成品保护、减少纠纷、减少浪费。

7.6专业分包工程质量检查

针对专业分包工程的特点(即:专业性强、隐蔽性强、直接关系到将来使用功能的好坏)，项管、监理人员随时到现场对工程质量实施动态管理，促进专业分包单位提高工程质量，同时也可以发现工程中存在的问题，有针对性采取措施。专业分包工程质量检查是随时进行，发现问题及时通知整改，采取罚款、停工、通报批评、表扬等奖罚措施，加强检查效果，使工程的质量处于受控状态。

7.7专业分包工程质量通病的防范管理

专业分包工程质量通病表现多样，因此重视质量通病的识别和有针对性的防范工作是作为建设单位质量管理工作的一项重要内容，项目管理工作根据负责专业、分阶段明确工程通病及防范工作的重点，制定相应防范措施，减少质量通病的发生。具体详见各专业编制工程质量通病的防范措施及参照业主“制度汇编”《工程质量通病防范与管理》的相关规定执行。7.8质量事故处理流程，事故应急预案

工程质量管理应以预防为主，建立事故应急预案，一旦出现质量问题或质量事故，应及时采取相应的处理措施，参照执行业主“制度汇编”中《关于质量事故报告、处理流程》的相关规定执行。

8.专业分包工程安全管理

专业分包工程的安全管理坚持总包统一安全管理的原则，总包负有管理责任。施工现场各项安全管理制度、奖罚办法、安全事故处理流程等已在业主《公司制度汇编》中有详细规定，各参建单位要严格遵照执行。

9.专业分包工程的验收管理

专业分包工程验收包括：分部、分项工程验收、单位工程验收、单项工程竣工验收。分部、分项工程验收的验收由监理单位负责组织，单位工程验收由项管组织，制定验收方案报业主代表审批；单项工程的竣工验收工作由业主负责组织，机电工程竣工验收必须是在机电各单位工程验收合格后统一进行，是工程总体验收的组成部分，一般和工程验收同时进行（也可分步进行），为保证工程验收的顺利进行，业主需制定工程验收的规范验收流程。

10.工程移交管理

根据本工程项目特点，工程移交工作分为两种情况，(1)工程完成竣工验收后整体移交.(2)工程建设过程中根据招商工作的需要进行现状移交。

建筑工程项目分包管理浅析 篇6

【关键词】建筑工程；项目分包管理；分包管理对策

一、前言

现阶段，我国社会经济快速发展，城市建筑规模不断扩大，对现有建设工程项目管理制度提出了更高的要求，尤其是对更专业化的项目管理的迫切要求，但限于分包方的专业知识不够、管理水平比较低等问题，现有的分包管理制度不能满足现实需求，那么就要采取相应的解决措施，从而才能保证分包管理不断走向完善。

二、加强分包管理的必要性

1、建筑企业专业化发展方向的必然要求

现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。

2、建筑企业提高效率、降低成本的需求

在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。

三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题

1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全

从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。

2、分包商工程质量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。

3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低

目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性

在对建筑工程項目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。

四、建筑工程项目分包管理的对策

1、健全分包管理机制

在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。

2、加强分包合同管理

其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。

3、加强施工现场管理、严格控制施工进度

在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。

在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。

4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训

分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。

五、结束语

现阶段，在建筑工程项目中，由于业主对施工质量要求的不断提高，并且分包商数量的不断增加，这样就使得建筑行业的竞争越来越激烈，从而就要求建筑工程项目的管理在向专业化的方向发展，因此，作为建筑施工企业就要不断的提高自身的竞争力和分包管理水平，从而才能促进企业更快更好的发展。

参考文献

[1]梁立峰.建筑工程安全生产管理及安全事故预防[J].广东建材，2011（2）：103-105.

[2]张爱萍.建筑工程项目分包管理体系构建[J].产业与科技论坛，2012，02：240-241.

国外项目分包管理的探讨 篇7

一、做好合同管理工作

(一) 重视合同的审查与签订

当分承包商确定分包价格之后, 工程项目项目部经营部门以公司国外分包合同的标准文本以及招标文件当中所附的合同具体条款为根据, 通过与分承包商谈判之后, 形成分包合同的初稿, 之后由工程项目管理部门报送相关分管单位审核、签字确认之后予以下发。当需要对内容进行实质性的修改时, 相关项目经营部门与分承包商进行沟通, 在双方达成共识之后, 确认形成最后的正式文本。

对于国外项目的合同管理, 尤其是针对当地分包合同项目的执行管理工作, 必须由单位的合同项目执行管理人员授权签字之后进行统一的编号, 同时加盖项目合同专用章, 交由各分公司相关部门进行存档、管理。

国外的项目分包合同必须由相关的项目执行单位授权人签字确认之后, 上交工程公司管理部门, 加盖发包合同专用章之后方能进行登记、发放。

(二) 分包管理经济文件

对于分包管理中的所有经济文件, 诸如分包签证、结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值总量报表、分包付款审批表格等文件上, 都必须明确标出分包合同的相关编号。

(三) 分包合同的执行管理

对于分包合同, 必须在工程项目开工之前商谈并签订完成, 若出现个别条款暂时存在分歧时, 双方应该对已经达成一致的条款进行对应合同框架的签订, 在其他存在分期的条款达成一致之后再对补充条款进行补充、完善。

当需要对合同中的相关调控进行变更、提前终止时, 可以由项目部的经营管理部门与分包商进行谈判, 在双方同意的基础上确定并形成最终的变更、终止合同文本, 并将之上报相关部门进行审批, 形成最终的变更、终止合同。

(四) 工程建设档案的管理

对于国外项目建设中与当地签订的分包合同, 可以根据驻当地分公司的合同管理办法进行对应的管理。通常, 要求国外项目的分包合同必须由公司的档案管理部门将所有签章生效的合同进行统一的连续编号, 在将之与合同相关文件资料统一存档、整理之后进行保管。

二、注重施工分包策划

通常, 一个大规模的工程项目包括若干个单独的小项目。以某大型电厂锅炉的安装施工工程为例。项目部在施工前期对项目部的总体分包情况进行了详细的策划, 按照惯例可以将五台锅炉一般交由两个分包商承担, 这样的好处是风险得到一定程度的降低, 但存在成本增加、人员管理难度大等不利因素。因而项目部组织专人积极探索分包新模式, 在充分调研印度分包市场, 综合分析队伍资质和人员素质的基础上, 提出了将五台锅炉全部承包给一个工程施工单位的设想。在进行论证分析过程中, 认为该公司在当地具有相对丰富的施工管理经验, 资质过硬、实力雄厚、队伍人员素质高, 且分包商投标报价相对不是很高。在工程项目施工完成之后, 结果表面该公司最终高水平完成了五台超临界机组锅炉的安装工作, 进度、安全、质量控制居印度同期同类型机组之首, 同时为项目部节省了管理费用和分包成本。

三、对分包模式进行灵活化的处理

灵活多样的分包模式是海外EPC项目成本控制的关键环节和重要手段。目前, 项目部在分包模式上不仅仅局限于小EPC、包部分辅材、包清工等分包模式, 还采取了新的分包模式。由于我国当前大部分的工程项目建设工作都在第三世界国家或者是工业基础发展相对薄弱的地区, 这些地区存在着分包队伍工作效率比较低, 适合负责技术含量低、单纯机械化的项目;而中国员工工作仔细认真、效率高、且经验丰富。因而, 项目部结合施工工期, 综合分析比较两者的施工特点, 采取了突破传统的单一队伍施工方式, 将两国的员工组合起来, 形成施工合作小组的方式, 实现了分包管理的新模式。实践表明, 该种模式取得良好效果, 尤其是在大型专业化程度较高的项目施工过程中, 由中国员工负责关键的材料加工、下料等工作, 而当地员工进行安装对接施工, 这种施工发包模式不但提高了施工进度, 而且大量的节省了工程分包费用。

四、施工方案优化及材料的替代使用

项目部高度重视施工方案的优化和结合现场施工情况的再设计, 由于国内设计与现场实际存在一定的差异, 项目部认真研究设计图纸, 通过精密计算、反复比较、优化配置, 在确保不降低质量标准的前提下对部分设计方案进行了优化, 以及对部分材料了进行替代。例如在工程施工中的回水沟内壁所使用的涂料, 施工过程中通过采用当地生产的环氧树脂漆材料来替代工程设计方要求使用的国产涂料, 在保证施工质量的基础上, 不但节省了购置费用, 而且减少了国际运输的成本。

五、加强文化沟通, 增强分包模式执行力度

在对分包商进行管理的过程中, 工程项目管理人员要注重通过指导、从旁协助等方式来健全其自身的管理体系, 提高管理水平, 通过加强沟通的方式将他们逐步引入、融入到工程项目的管理范畴当中, 使得其逐步达到施工标准及要求。而在加强沟通的过程中, 可以从当地的文化入手, 尊重当地的宗教信仰和民俗, 同时按照当地的法律规定对重要的宗教节日放假, 通过提前沟通的方式确保工程施工不受影响。通过这种管理机制不但可以培养长期的战略伙伴, 而且还能够使得分包管理长期处于受控范围。

摘要：根据国外工程项目施工特点, 从合同管理、工程分包策划、分包模式的处理、施工方案的优化以及文化沟通几个方面探讨了海外工程项目分包管理的相关策略, 为国外项目分包管理提供参考。

关键词：海外项目,工程施工,分包

参考文献

[1]许昆, 高飞.海外石油项目的当地分包管理[J].油气田地面工程, 2012, 31 (3)

分包商设备管理初探 篇8

一、开工前设备管理

1. 设备配置计划的审批

(1) 开工前, 要求分包商组织设备、技术等相关人员, 根据施工性质、任务量、地形、气候等特点, 编制项目施工设备配备计划。配置设备的能力、数量应与分包工程量相匹配, 并将设备配置计划上报承包单位审核, 同时上报设备配置计划中所有设备的出厂合格证、车辆的行驶证、设备与车辆的操作证、驾驶证扫描件或复印件。

(2) 分包商自有设备不能满足施工要求时, 可通过租赁方式实现设备配置要求, 短期和长期租赁设备都要等同自有设备管理, 进行审批、检验等工作。

(3) 分包商对于租赁的设备, 应按合同约定及时结算费用, 不得以承包商未支付分包款等理由拒付租赁费, 而将矛盾引向承包商。

2. 设备审核

承包商主管生产副经理会同项目设备管理人员、合同管理人员、技术主管对分包商进场设备进行审核, 主要审核分包商设备能力、管理能力。

(1) 设备能力。设备数量能够满足施工需要、主要施工设备为国内外一流厂家产品、工程机械使用年限不超过6年、车辆不超过5年、设备和车辆大修次数不得超过2次。

(2) 管理能力。所有设备与车辆配备合格的操作手或驾驶员 (操作手工作年限不低于3年、驾驶员工作年限不低于5年) 、设备管理机构健全 (上报设备管理组织机构图) 、配备专业的维修人员 (无专业维修人员的需上报与施工地专业修理厂签订的外委意向或协议) 。

3. 设备进场检验

设备配置计划通过审核后, 分包商按照承包单位的要求, 在指定时间将设备运至施工现场, 同时通知承包商进行设备进场检验。承包商项目设备、安全管理人员会同分包商设备管理人员对进场设备进行检验, 并对设备零部件的储备、操作人员和维修人员的素质进行考察, 检验合格双方签字确认。存在故障的设备分包商应及时修复, 在规定的时间内无法修复的设备要清退出场。发生设备清退出场后, 分包商要将设备缺口补齐, 否则不得施工。

设备进场检验过程中, 承包商对入场的设备进行统一编号, 分包商将统一的设备编号显示在设备明显处, 以便建立分包商设备管理台账、便于日常检查及设备的动态管理。

4. 设备管理交底会

承包商组织召开开工前分包设备管理交底会, 将施工过程中分包商设备管理注意事项、需要配合完成的工作告知分包设备管理人员。

二、施工过程设备管理

1. 设备操作使用

设备进场后、施工开始前, 分包商设备管理人员负责上报设备操作手统计表。主要生产设备要有专人操作, 严禁无证操作或串岗操作。设备操作手上岗前必须经过理论学习和实际操作培训, 并经考试合格后, 取得国家劳动部门或安全部门颁发的设备操作证方可上岗;机动车驾驶员的驾照要与所驾车型相符。设备、车辆的操作人员应当保持相对稳定, 设备操作手、车辆驾驶员变更要及时上报承包商设备管理人员。

2. 设备维护保养

设备的日常维护保养是保证设备安全运行、保持设备完好的有效手段, 各施工队应严格执行设备维护保养制度。运输车辆执行一、二级定项检查, 其他设备执行一、二、三级定期保养。设备的维护保养应依据设备使用说明书和维护保养规程进行, 保证维护保养质量。

3. 设备管理机构运行

分包商设备管理组织机构应运行正常, 承包商要求的报表能够按时上报, 现场设备出现故障应有专人负责组织修复, 承包商或业主相关管理部门现场检查时应有人配合提供相应证件, 做好必要的说明解释。

4. 设备动态管理

施工过程中, 分包商设备有新增或退场时, 应及时上报承包商办理审批, 设备施工地点变动的要上报并登记于设备动态分布表, 以便承包商掌握现场施工资源情况、合理调配施工资源服务于整个项目施工需要以及科学安排后续工程的分包工作。

5. 设备现场HSE管理

施工过程中, 分包商要严格遵守承包商现场HSE管理的有关规定:设备要严格按照规程操作, 杜绝任何违章指挥, 设备不得超出规定作业区域, 严禁破坏地上及地下公共设施, 设备废弃的油水和零部件严禁乱弃污染环境等。施工过程中如发生设备事故要立即上报承包商。

6. 设备检查

施工过程中承包商组织设备检查, 对分包商施工现场设备状况、管理资料进行检查评比;承包商组织各分包商互检, 相互学习;通过检查评比加强分包商设备管理基础工作, 完善设备管理体系, 保证设备完好, 确保施工生产的有序进行。

三、施工后期设备管理

1. 设备退场

(1) 施工后期, 根据工程量完成情况, 分包商制定设备退场计划, 上报承包商审批, 经技术、合同管理、财务等部门审批, 项目经理签字确认后方能退场。

(2) 设备搬迁时分包商要通知承包商设备管理员, 在承包商设备管理员、物资管理人员、承包商的机组管理人员共同监督下装车, 双方在分包商施工设备离场单上签字确认。设备离场单一式两份, 承包商、分包商各执一份。

2. 设备整修

一项工程结束后, 设备会产生很多故障, 施工完毕后要及时组织维修, 这样才能保持设备良好的性能, 也方便后续工程的使用。

四、结束语

通过西气东输二线东段项目的积极探索, 管道二公司项目部在分包商设备管理上取得了一些经验, 但还存在不足, 如何进一步提高对分包商设备管理的力度, 笔者认为还应在以下几个方面积极探索。

1. 增加分包合同对分包商设备管理的内容

将设备管理要求作为合同附件之一, 规范分包商设备管理行为, 一是从源头杜绝一些质量低、性能差、保养缺失、安全装置不全的设备进入施工现场;二是保证施工过程中现场设备管理落到实处, 从而确保施工的正常进行以及降低设备使用过程中的不安全因素。

2. 增强设备管理部门在分包商的选择、考评中的话语权

项目部及公司设备管理部门应对分包商进场设备的状况、施工过程中的使用情况以及对其检查、设备事故处理情况记录在案, 形成对分包商的设备考核资料, 这些资料应当作为选择分包商以及分包商评级的重要依据。

3. 有计划地组织分包商进行设备管理知识的学习

项目分包管理经验浅谈 篇9

关键词：项目分包,管理,工程款,合同

施工过程中选择合适的合作队伍,避免施工管理过程中发生合同纠纷,保证工程能顺利完成是项目部管理中重要的内容,也是考查项目管理能力的重要指标之一。

工程分包管理中最容易发生矛盾的地方在于:1)因项目进度、质量、安全、文明施工管理指标存在部分难以量化及模糊地带,导致合同工作内容界定不清,进而造成合同执行存在困难或争议;2)分包合同签订之前对劳务队伍能力及管理水平不能完全了解,造成分包单位无法达到项目管理要求造成合同执行困难甚至终止,导致项目工期延长及经济损失;3)合同执行过程中因边界条件变化增加合同执行难度。根据上述情况谈谈管理项目分包单位的经验体会。

1 分包单位的选择

1.1 成立项目分包管理领导小组

项目成立后,按照领导班子分工要求及各部门职责划分,依据公司的相关分包管理文件要求,成立项目分包管理领导小组,制定各部门分包管理职责,避免出现一人选分包队伍、一人管理分包队伍现象。

1.2 招标邀请

在确定需要分包的项目以后,项目部编制简单的招标邀请书或以电话通知形式,广泛邀请信誉度高和施工能力强的分包单位参加投标。招标邀请书中主要有:工程分包内容、分包范围、工程分包形式、报价书格式、分包合同样本、分包管理模式、公司、项目部的管理制度等内容。

1.3 严格执行分包管理流程、强调集体决策

分包单位信息汇总后,由主管经营的副经理或总工及经合部长负责,初次筛选符合条件的队伍进行洽谈,深入了解分包单位的施工能力、施工经验、技术水平、组织能力、人员状况是否具备工程承包的条件。初步筛选后,选择2家～3家有实力的队伍,报请项目分包管理小组会上就报价、合同条款、施工组织及施工方案进行详细的论证,最终选择一家分包单位。

2 分包单位的现场管理

2.1 召开分包合同交底会

为了有效、可控管理分包单位,遵循“专人管理、多方参与、综合约束、相互监督”的原则,合同签订以后,由分包领导小组和经合部门组织项目部相关人员和分包单位现场管理人员召开分包合同交底会,进行合同交底,明确合同的基本内容和主要条款。各部门根据相应职责和合同内容进行现场管理、监督、控制,形成以工区管理为主、职能部门监控的矩阵式管理模式。

2.2 工区为现场管理的责任主体

分包单位进场后,明确工区为分包单位管理的责任主体,在生产经理的领导下负责合同的全面执行及分包单位的日常管理。工区对分包单位的管理始终坚持一个理念,即一个工地管理若要显现出管理水平,那么现场的安全、质量、进度、文明卫生管理都不能落后,如果管理执行力不强或不到位,则工地的状况就会越来越差,分包单位一旦失去工作的“节奏”,各项管理指标将很难真正落实。

2.3 强化项目各部门的系统管理

安全方面:分包单位进场前,与项目部签订安全协议书,下发安全管理处罚办法,组织分包单位进场人员进行安全学习,监督分包单位内部的安全学习和班前讲话。安全环保部门根据施工各工序进度,提前进行安全技术交底,特别是遇到较重要的工序或危险程度较高的工序,需要组织工人进行专项安全教育和学习,提高大家安全作业意识,并加强现场监督控制,规范作业人员操作。如果发现安全事故,则严格按照“四不放过”原则,对事故进行处理。

质量方面:由工程部制定《项目部质量奖惩办法》,由总工程师签发后,下发给各分包单位,施工过程中严格执行。同时,在平时的生产交班会及现场办公会等多种场合,经常性的向每位作业人员灌输质量意识,为工程质量的有效控制奠定基础。

进度方面:项目部根据工程整体计划及年度计划,向分包单位下达每周计划,分包单位根据计划组织生产。项目部在每周的生产交班会上对上周的计划落实情况进行核实,并根据由生产副经理签发的项目部施工进度奖罚办法进行奖罚。

材料、设备控制:项目部在合同签订时下达材料消耗定额和设备管理办法,分包单位每月申请材料使用量,经工程部确认、设物部审核以后领料使用。每月验工时设物部根据工程部核准的工程量完成情况,核定材料应耗量,同时比较实际消耗量与定额消耗量的差额是否在给定范围内,并分析材料节超原因,同时依据相应的管理办法进行奖罚,使劳务分包单位认识到材料节约的重要性。如有一个分包项目主体施工3月份验工发现钢筋接驳超耗情况严重,在当月验工中扣下超耗材料款,这样可以约束分包单位在下一步材料使用中重视材料管理,减少材料浪费。

现场文明卫生方面:项目部不仅要重视施工现场的文明施工工作,同时也将分包单位生活区的管理纳入项目部的后勤管理体系中。项目部后勤组定期组织月度、季度检查,对分包单位惯常出现的食堂卫生不达标、宿舍乱拉乱接电线等情况,下发整改通知书,要求限期整改,并经常性的检查督促,要求保持。既实现了项目部的管理目标,同时也在客观上促进了分包单位管理水平的提高。

3 验工计价与工程款支付

项目部根据施工进度每月进行分包验工,分包验工由分包单位按照项目部规定的表格,上报当月完成工程量,工程部核算工程量,同时各部门根据现场质量、安全、材料消耗、文明施工、进度等情况在验工单中的部门意见栏进行考核,并根据项目部的制度和管理办法进行奖罚。发生合同外工程量要经项目部分包领导小组进行商议,并按要求上报公司。

同时,在合同中明确分包单位要有垫资能力,不得拖欠工人工资,分包单位发放工人工资时项目部派人进行监督,每月验工款按业主批复工程款的85%～95%比例支付,其余部分待完工或质保金到期再进行支付。

4 实际管理过程中的一些经验

4.1 根据施工进度提前选择有信誉的分包单位

选择分包单位时要对当地分包市场有充分的了解,如市场主要分包形式、报价方式、当地市场成熟程度等,以便在分包合同谈判中掌握主动权,避免以后产生合同纠纷。

选择分包单位时要了解分包单位的技术水平、分包单位内部管理模式、分包单位的信誉,最好选择公司合格分包名录中的队伍,避免使用挂靠队伍或不熟悉的队伍,避免有些分包人以挂靠形式承包工程后,不重视公司形象,不注重施工质量;为了节约人工成本,现场设备、材料乱堆放,现场管理混乱;工人工资不能按时发放,造成工人闹事;不能严格执行合同,出现矛盾就停工、退场。

4.2 坚持合理价中标的原则

分包单位的报价会影响项目分包单位的选择,项目部应该结合各家报价水平及当时市场价,定一个成本价,对于低于成本价的队伍,在没有合理的理由下应该淘汰。

4.3 合同需要公平、责任义务需要明确

合同是维护双方权利与义务的法律依据,在签订合同时一定要明确合同的责任与义务,合同不能明显偏离公平。合同执行中可能出现的问题:1)合同的工作内容界定不清楚。施工过程中分包单位总想办法少干活,多签合同外工作量,如不把工作内容界定清楚,就会加大现场管理难度,影响工程的顺利进行。2)双方的权利和义务要明确。3)合同中要主动争取自己的权益,但也不能出现不公平的条款,合同的条款内容要遵守有关的法律、法规,遵守公平原则,避免有些队伍在工程施工过程中,因为合同不平等的条款推翻合同,提出一些有利于分包单位的合同条款。4)避免与合作队伍激化矛盾,进行人性化管理,强调服务意识。主动灌输项目部的管理要求、管理思想,加强管理过程中的沟通与配合,以工作为重,避免矛盾激化,产生对立思想。

参考文献

分包风险管理 篇10

1 合同主体

风险点:分包合同的甲方与主合同承包方非同一主体。

建议:分包商在签订分包合同前,需要审核合同主体的一致性。如果出现差异,需要要求统一主体,或者出具授权委托文件,理顺合同层次关系。从风险控制和争端解决的角度考虑,与总公司直接授权的项目部或分公司签订分包合同优于与项目所在国的子公司签订分包合同。

2 工作范围

风险点:分包合同的工作范围不明确。

建议:分包商应理性投标,对于工作范围不明确、无详细工程量清单的项目,需要合同双方进行充分沟通,遵循施工分包合同风险分摊的原则,争取要求总包商承担工程量和项的风险,分包商可承担单项价格风险。必要时,还应通过投标报价说明、投标偏差或有效的合同条款规避风险。

3 适用标准

风险点:适用标准要求较高或未明确适用标准,对国际工程项目施工标准不熟悉。

建议:①统一施工分包招标和分包合同适用标准,在合同条款中予以明确;②在报价说明或报价函中说明分包报价采用标准;③加强对国际工程通用标准的学习。

4 主合同

风险点:提供的主合同文件不全,信息缺失。

在项目分包实践中,部分总包商的分包招标不规范,提供的主合同资料无资料清单,资料是未加盖公章的合同复印件,从而导致分包方参考信息不准确或无信息。

建议:在分包招标阶段,要求总包商提供主合同资料清单,以及加盖公章的完整主合同文件(除保密信息外)复印件。

5 合同价格

风险点:分包合同采用固定总价,且不可调。

建议:在项目没有详细施工图纸和工程量清单的情况下,分包商尽量避免签订固定总价的分包合同,必要时,可签订有条件固定总价分包合同。

6 合同工期

风险点:①分包合同工期开始计算时间不明确,或开始计算时间早于分包合同签订合同,或分包合同签订后较短时间开始计算工期;②外部管理协调责任不明确,工期索赔困难。

建议:在一些分包合同中,总包商为了规避工期风险,通过分包合同将本应由总包商承担的外部协调责任转移给分包商,使分包商承担误期违约风险和违约责任,显失公平。笔者提出以下建议:①在分包合同中明确开工、工期索赔及误期违约责任等内容。对于工期紧的分包项目,应明确项目计划管理、商务管理,重视索赔管理;②在分包合同条款中明确因总包商或者其他分包商原因造成的工期延误,分包商有权相应顺延工期并索赔相应费用。

7 合同文件组成及优先顺序

风险点:合同文件不全,优先顺序不利分包商。

在实际分包中,部分总包商为掌握主动权,避免分包商在投标文件中隐藏附带条件,将对其有利的文件排序靠前(如将主合同条件列于分包合同条件前、将分包招标文件列在投标文件之前等),为其在合同争议时预先设置有利条件。

建议:认真研读招标文件及主合同文件,核对合同文件是否齐全,尽量将分包商的报价书和投标文件列在合同文件的靠前位置。

8 质量、健康安全与环境(HSE)

风险点:质量和HSE标准高,执行严格

国际项目分包合同要求质量和HSE按非国内标准执行,甚至可能涉及考核条款。由于此类问题容易被忽视,但可能对合同履约影响较大,尤其是世行、亚行或欧洲金融机构贷款的项目,标准要求高、执行严格,应引起足够重视。

建议:分包合同签订前应对项目的质量和HSE标准和执行情况进行充分调研,充分考虑对施工进度、成本、验收、移交的影响,同时可考虑一定的成本支出。

9 变更和调整

风险点:总包方为了规避风险,尤其是在EPC(设计、采购、施工)合同项下的分包,在分包合同中规定分包商有无条件、无偿接收和执行总包商的变更通知的义务,但无调整工期和费用的权利,明显对分包商不利。

建议:按照FIDIC合同(土木工程施工合同)习惯,总承包商享有变更和调整的权利,分包商应无条件接收和执行,若此类变更和调整影响了分包商的费用或工期,则总包商应对费用和工期进行相应变更或调整。在分包合同中规定:①除在分包合同规定的变更和调整外,分包商还应享有总包商在主合同项下(涉及分包工程范围内的)变更和调整对应的权利;②明确若因施工图与招标采用的图纸出现变化影响工程成本、费用及工期时,应将其视为变更,分包商有权要求调整费用和工期;③在分包合同中明确在法律变更、成本改变招致费用增加情况下,分包商有权调整费用、并说明详细调整原则和方法(尤其需注意工程所在国征税政策变化、劳务工资标准变化)。

1 0 索赔

风险点:①分包合同中分包商无索赔机会;②索赔的成立条件超出了分包商的责任范围;③索赔环节描述不清晰。

建议:①建议按照分包合同基本原则,争取分包商索赔的权利;②分包合同的索赔仅涉及分包合同的甲乙双方,不承担分包范围外的索赔风险;③分析分包合同前后涉及索赔的条款,保证逻辑的合理性,并参照FIDIC条款明确合理的索赔流程、索赔材料要求和处理周期;④对于分包合同条款中无规定索赔权利及索赔流程的,分包商应当收集证据及时提出,同时保留已经提出的证据。

1 1 税赋及费用

风险点:项目涉及的税种不清,清税或免税主体及责任不明确。

国际项目工程税赋及管理专业性较强,合理的税赋策划和有效的管理对项目收益影响较大。由于大部分工程相关的税费是针对总包合同征收,涉及分包合同的税种及征收方式在分包招标及投标阶段难以准确掌握,分包合同对其规定比较笼统,对于境内、境外涉及的税赋责任主体、征收方式和程序并不清楚,项目实施过程中可能出现清税盲区,导致项目最终结算时被动分摊部分税赋及费用,造成项目预期收益减少。

建议:在分包合同签订前认真进行商情调查,充分了解工程涉及的各项税赋(税率、缴纳方式等),在分包合同条款中明确各项税赋的责任主体,明确分包商因法律、政策变化引起税费增加时的变更索赔权利。在可能的条件下,分包商应争取只承担其在工程所在国的企业及个人所得税、相关设备材料关税,其余税费由总包商承担。避免自身了解不清、合同不明晰的项目收益减少。

1 2 结算支付

风险点:合同价款结算、支付条款不完备、不合理。

建议:在分包合同中明确以下问题。

(1)结算、预付款扣还方式:合同结算中预付款的扣还对项目资金流有一定影响,通常情况在合同结算达到一定比例(如20%)后开始扣还,每期扣还比率高于预付款比率高于预付款比例,确保最终结算前预付款全部得到扣还。但部分分包合同中关于预付款的扣还起始点及比率无明确规定,或者扣还比率过高。

(2)支付地点、当地账户管理、部分分包项目仅能以总包商的名义开展工作,分包商可能在工程所在国难以取得合法身份,不能设立合法的当地分支机构和开立账户。

(3)支付币种、换算基准汇率:合同结算支付涉及合同计价币种、支付币种,不同的币种设置及适用换算汇率,对项目汇率损失影响也有所区别。如计价币种为美元,支付币种为人民币,换算汇率采用基准汇率或即期汇率,考虑的汇率损失则有差异。

(4)支付时间、延期支付违约责任:总承包合同的结算支付通常采用里程碑方式,总包商为减少项目垫资,常在分包合同中平移EPC合同的里程碑节点对分包商进行结算支付,容易造成分包合同里程碑节点跨度较长,分包合同出现资金短缺现象。

(5)业主延期支付下的总包商资金支持:国际项目结算审批及支付周期较长,短则两个月,长则数月之久,分包合同的支付基于主合同支付,同样受到影响。

1 3 缺陷责任

风险点:①施工分包合同对缺陷责任保证期的责任范围不明确,责任界定无相应管理机制。②缺陷责任通知期的延长无上限。

国际项目在缺陷责任通知期内出现责任缺陷或事故,往往涉及设计、设备、施工等单方面或多方面责任,总包商会有意或无意地将责任转嫁给分包商,并通过质量保留金的扣押进行约束。

建议:①在施工分包合同中应规定有具体的缺项责任通知期责任范围,通常应只对合同项下的建筑、设备安装质量负责,负责承担直接损失责任的有限赔付,即须明确赔付上限。对出现的质量问题,合同中应规定分包商不仅有知情权,还应有责任界定管理机制相关内容;②和国内项目相比,国际工程项目的缺陷责任通知期内涉及工作较广,需考虑相应的留守人员和国外施工等特殊性,可能花的费用较多,因此在投标报价阶段费用要考虑充分,不能漏项。对于缺陷责任期通知期的延长,通常不得超过两年。

1 4 违约

风险点:约定分包商违约情形描述较多,违约后果承担责任重。

建议:①为达到对分包商的管控,除工期违约和质量违约外,分包合同常常设置分包商其他违约情形,如安全管理、主要资源配置、验收合格率等,因此,分包合同需要通过合同条款清晰、合理地描述违约情形,责任划分及清算方式;②分包商的违约需要承担一定数额的违约金,误期违约按照一定比例承担违约金,不得带有惩罚性,并设置该项违约金上限;③对于质量违约,违约赔偿应为项目直接损失,不得包含间接和不可预见损失。

1 5 争端解决

风险点:争端解决方式、地点、语言、适用法律不明确。

提示:适当的争端解决机制是分包合同的基本要件,是解决合同分歧的有效途径,部分分包合同存在未设置争端解决机制,设置争端解决机制因互相矛盾或不合规而失效,争端解决机制设置不合理等情形,不利于保护分包商的正当权益。

建议:①设置适当的争端解决机制是分包合同的基本要件,是解决合同分歧的有效途径。在分包合同条款中明确解决争端的方式,若采用仲裁,应对仲裁机构、适用规则、适用法律及主导语言等进行明确规定;若采用诉讼,应选择较为有利的诉讼管辖地。②合同双方约定仲裁地在境内的,应遵循《中华人民共和国仲裁法》中“或裁或审”制度,只能选取一种方式解决争端。约定诉讼或者仲裁、制定仲裁院不明的视为未对诉讼或仲裁达成一致。工程所在国法律体系不完善的,适用法律建议选取成熟法律体系的国家或地区的法律。

建筑市场劳务分包管理与分析 篇11

关键词：建筑市场劳务分包风险管理

1 分包管理的现状

伴随着社会的变革和工程形式的变化，工程规模日益扩大，社会利益分配形式变革。建筑企业的内部结构也逐步进行了变革。在项目施工用工上也逐渐经历了由最初固定用工到包工头组织施工队再到现在的劳务分包企业的劳务承揽的过程。自2001年以来建设部已经将资质管理制度适用于劳务企业。经过几年的发展，劳务分包已经成为现在工程项目施工的主要经营模式。

在实际操作中，由于劳务作业分包没有统一的模式，缺乏统一的规定，致使劳务公司处于一种不明朗的状态。劳务企业虽然这几年已经发展起来，但在劳务分包作业过程中，主要的用工形式还是包工头组织劳力。安全、质量、工期、工伤、报酬等方面的管理如果缺位，在这种情况下将给建筑施工企业带来巨大的潜在风险。

2 劳务分包管理存在的问题

2.1 劳务分包的优点

劳务分包形式的出现使得总包单位公共关系、管理能力、专业能力资源得到有效分配和利用。减少对总包方精力的分散，使总承包方更专注于管理，摆脱日常生产作业中的琐事，统一调度。

2.2 劳务分包的风险

建筑业是劳务密集型行业，劳务人员的使用量大。总包单位把劳务作业分包给劳务分包企业，劳务分包企业又把单项分项作业分包给包工头，包工头再按照工日或者单位工程量包给具体作业者。多重分包尾大不掉，反应迟钝，造成管理的极大不便。

建筑业从业人员的整体素质偏低，其从事工作的技术含量也相对偏低，大量的没有经过全面职业培训和严格安全教育的劳动力成为施工人员。一旦管理措施不当，这些工人往往成为建筑质量安全事故的肇事者和受害者。

劳务队伍、劳务作业人员的合同意识契约意识差，缺乏利润时容易失去诚信，拒不履约，造成管理上的混乱。社会上建筑行政主管部门和国家的相关部门对于劳务纠纷解决，以行政干预为主。如果产生劳务纠纷，即使施工企业有充足的理由和证据，最后还是要承担不必要的责任。

3 应对劳务分包风险的措施

根据劳务市场现状，如何做好分包方的选择与管理至关重要，我个人认为应做好以下几点：

3.1 提高思想认识，总包单位切实履行职责

劳务队伍的稳定和积极性的发挥，直接影响到施工生产，直接影响到社会和谐，正确认识并切实履行总包监管职责，积极探索、实践新形势下劳务管理的新途径、新办法，有重点、有计划地发掘培育一批“半紧密性”分包队伍，以实现长期合作，互利共赢。

3.2 建立专管网络，加强信息沟通

劳务管理是一项系统工作，需要总包、分包双方齐抓共管方可见效，因此首先必须要建立专管网络，落实专人负责，以确保政令畅通、措施到位。建议成立由公司、项目部、劳务公司组成的三级管理网络，落实专人负责分包队伍日常管理如劳务人员统计、用工合同管理、持证上岗管理以及教育培训、工资发放、投诉处理等维权工作。

3.3 加强劳务合同管理

劳务合同必须遵循国家规范合同范本要求，做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的劳务分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项，或有歧义项；实，就是合同中对劳务队的要求要实事求是。尤其需要重点注意的是，劳务合同中的分包范围和材料设备约定一定要清晰明确。

3.4 提高资格准入门槛，积极引进实力队伍

一支好的劳务队伍是完成项目施工各项管理目标的保证。在劳务选择上重点需要把关好如下的几个方面：资质审核、组织结构、现场实地考察和向其长期合作单位考证。

资质未经年检的不用，保证劳务资质符合市场要求；核查劳务队项目班子组建是否符合要求，项目经理、五大员、三大工种负责人有无岗位资格证书，近期市场建筑项目业绩是否名符其实；组织相关人员对劳务队在建工程现场实地考察，走访业主对该劳务企业的评价；尽量选择在建筑市场有一定知名度、信誉好、长期合作关系的劳务企业。特别是重点关注、优先考虑那些“组织健全、管理规范、业绩突出”的施工队伍。

此外，正确分析、评估老牌施工队伍的承建能力，避免由于任务过度集中造成不堪重负。积极引进具有实力的分包队伍，严格管理，既可有效缓解施工高峰带来的队伍短缺，又有利于形成良性竞争的局面。

3.5 合理安排好施工

进度安排在劳务管理中是非常重要的一环。好的进度编排和流水划分，能支持劳务队伍的作业面展开和工序合理搭配。从成本角度考虑，加快施工进度、缩短施工周期会对按时间计算的成本费用（项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费、施工机械和周转设备的租赁费等）会有明显的节约，同时还可得到开发商、监理单位的认可，取得良好的社会效益。但是，为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如，增加夜间施工的照明费、模板的使用量和租赁费等。因此，在安排施工时需要充分考虑这些因素，找到一个合适的平衡点。

进度安排合理的同时也提高了劳务工人的工作效率，也就是增加了工人的收入，使其愿意配合项目部的工作，实现双赢。施工单位要加强施工指导，提供有利的技术、质量保障，严格质量、安全标准，提前向劳务队伍交底，加强过程控制，而不是事后通过检查处罚劳务分包方，同时合理安排材料、器材进出场，设身处地为劳务方考虑，为其提供工作服务，满足工人工作需求，尽可能为其提供便利的施工条件，避免出现返工、窝工，造成劳务队伍损失。

3.6 加强施工现场巡查，关键岗位实行人员锁定

加强现场人员管理，制止劳务“无序”流动是工作的重点。对分包单位关键岗位人员实行锁定。尤其是关键岗位人员，像安全员岗位，必须做到“人证一致”。

3.7 细化劳务过程管理

劳务过程管理是一个非常复杂的工作，除了日常需要强调的安全和文明施工等内容外，还需要考虑因为劳务队内部管理不力造成施工现场材料浪费。最普遍也是比较合理的做法是在分包合同中明确奖惩约束，在工程竣工结算时，对劳务队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。

3.8 做好劳务结算

劳务结算是整个劳务管理的最终环节，必须做到有据可查。结算时，奖惩项、代买代租项、签证零工等都需要一并考虑，切忌漏项。如果是采用按确认的工程量结算的，必须检查核实是否是劳务队原因造成返工的工程量，严格控制合同内容和重复开工，对于未经认可部分严格把关剔除。

3.9 强化分级考核，实现优胜劣汰；适应发展战略，培育核心队伍

调整劳务分包队伍考核标准，重点针对长期合作的劳务分包商，除施工业绩外，把队伍性质、人员稳定性（自有员工数量及比例）、人员状况（持证情况、技能水平）、维权工作等也作为重要指标，进一步完善考核内容和等级评定标准，以促进分级管理。

3.10 尊重劳动平等相待，加强沟通交流

深入推进维权工作，切实关怀劳务民工，无论是对总包单位，还是分包队伍，首先都要怀有一颗“尊重劳动平等相待”的爱心，这样才可能彼此沟通、凝聚人心。总包单位要用实际行动赢得劳务民工赞许与尊重，工作中以身作则，严格管理；生活中与劳务人员打成一片，予以关爱，这样整个团队才能形成强大的凝聚力和战斗力。

3.11 开展教育，加强培训

针对农民工法制观念普遍不强以及劳动技能普遍不高的现状，大力开展普法教育和技能培训，项目部可根据情况，利用农民工夜校条件，因地制宜加强教育、培训，同时要注意岗前培训与后续教育相结合，逐步提高劳务队伍综合素质。

总之，作为具体施工作业的劳务分包方，其综合实力、操作技能、执行能力很大程度上决定了项目的成败。因此，施工单位在提高自身管理能力的同时，更要慧眼识珠，选好分包方，并给予正确的管理，这样才能做好工程、做精品工程，才能赢得良好的社会信誉。

浅析国际承包工程的分包管理 篇12

关键词：国际承包工程,分包,招标,业主,合同,管理

近年来，在国家“走出去”发展战略的指导下，中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在非洲地区。由于项目工程量巨大、技术复杂，总承包商不可能单靠自己的力量完成整个项目，为了降低成本和防范风险，大多总承包商在工程项目中引进了分包队伍。实践证明，通过分包管理发挥了总承包商对外协调与项目管理优势，减少了机械设备、管理人员的投入。分包商发挥了专业施工队伍的优势以及施工效率高的长处。总承包商和分包商优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。但有的总承包商却在工程分包上栽了大跟头，不仅造成效益的损失，还失去了市场。这种巨大反差印证了当前我国国际总承包商的管理水平上仍有亟待提高之处，尤其是对管理分包商的水平提出了更高的要求。提高分包管理水平是促进我国建筑企业在非洲市场发展的重要途径之一。

1 分包商的选择

由于整个工程的各个分项工程是相互联系的一个整体，任何一个分项工程拖期或质量发生了问题，很有可能就会影响到其他分项工程，甚至整个工程，使总承包商陷入被动的局面。如果分包商违约，即使按分包合同对其进行处罚或终止分包合同，往往也不能弥补总承包商由此遭受的巨大损失，而且对总承包商的声誉也将造成不良影响。博茨瓦纳当地业主为了转移管理风险给总承包商，现在一般都要求总承包商自己挑选分包商并向业主对其承担责任。因此，总承包商在选择分包商时应十分慎重。笔者把当地分包商分为三类：

1.1 对某些专业项目如电气、机械等,业主要求具有分包资质的专业分包商承担

博茨瓦纳房建项目一般至少都有两大分包商，电气和机械分包商，还有电梯、数据通讯、发电机、保安系统、消防系统等分包。在投标报价阶段，通常的做法是总承包商可以自由邀请多家分包商进行报价，有的是必须在通过了业主资格预审的分包商中进行选择，经收集多家分包商的报价、资质材料、业绩材料等资料信息后，根据企业的总体策略给投标项目予以定位，选定一家专业分包商。选择分包商必须综合考虑其报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等。标书中一般都明确了分包商需要的资质等级，并且必须提供具体的资质证明、关键人员简历、工作业绩、机械设备清单、健康安全及质量计划、完税证明等材料。总承包商在分包商报价的基础上，加上适当的管理费和利润就构成了总承包商的分包报价。总承包商可以通过审查及财务报表来了解分包商的财务状况，并对其筹集资金的能力予以调查。分包商的资金能力将直接影响其分包工作的顺利实施和履约能力。当地就出现过因分包商没有资金能力承担其履约能力，导致其申请破产，最终吃亏的还是总承包商。总承包商通过分包商提供的人员、机械设备、工作业绩等资料可以看出其是否具备实施分包工作的能力。对分包商提供的资料应通过市场调研予以确认，谨防伪造。分包商的技术力量在很大程度上影响着工程的顺利实施。博茨瓦纳具有一定资质的专业分包商只有几家，而近几年的工程项目又特别多，所以分包商的工程项目特别多，这对其技术力量的要求更为显著。因为分包商履约不佳而使总承包商受到损失的情况时有发生。另外，还应向市场打听分包商的信誉情况等，最好还是在以前一起合作过的分包商中挑选。

1.2 业主指定的分包商

对于有些设备的提供，业主或咨询工程师会指定一个分包商，或给定多家分包商，要求总承包商在从中选定。根据FI DI C施工合同条件(1999年第一版)，如果总承包商有理由相信该指定的分包商没有足够的能力、资源或财力，指定的分包商应保障总承包商不承担指定的分包商及其代理人和雇员疏忽或误用货物的责任;或指定的分包商对分包的工作(包括设计)未能保障总承包商免除根据合同规定或与其有关产生的所有义务和责任，以及因分包商任何未能完成这些义务或履行这些责任的影响产生的义务和责任;总承包商就有权向咨询工程师提出对给指定的分包商不应有任何雇用的义务。

1.3 总承包商自己雇用的分包商

选择合同金额稍大一点的如桩基、钢结构、铝合金、天窗、防水等分包商的方法，与根据招标文件规定必须选用的专业分包商基本类似，即对分包商的报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等综合考虑后选定。对于砖墙砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等这类小分包一般是根据以往合作的经验选定。选择此类分包商，根据其报价的合理性、质量的好坏及能否顺利实施完给定的分包工作来选定。

2 分包合同的签订

选定分包商后，为了分包工作的顺利实施，必须要与其签订分包合同。一个好的分包合同是管理好分包商的先决条件。合同类型按支付方式有三种：总价合同、单价合同和成本补偿合同。当地国际承包合同采用的绝大部分是单价合同。

单价合同的签订，首先就是要编制分包合同。分包合同涉及的范围基本上与主包合同类似，包括分包协议、工程量清单、分包施工规范以及图纸等。其中，工程量清单就是投标时的报价清单，分包施工规范是由咨询工程师在招标文件中规定的，图纸等资料一般是在召开项目动员会的时候分发，也有在招标文件中就包含有图纸的情况。而分包协议则需要总承包商根据分包工作的具体情况拟定，也可以在博茨瓦纳发展职业委员会出版的指定分包商的合同协议的基础上修改而成。分包协议包括履约保函、工程保险、工程变更和指令、工作内容和范围、付款条件、违约责任、争端及仲裁等内容。

关于履约保函，总承包商要求分包商必须提供履约保函，一般为合同金额10%。关于工程保险，在FI DI C施工合同条件中对其做出了非常明确的规定，具体内容有：工程和承包商设备的保险、人身伤害和财产损害险和承包商人员的保险。

虽然这是业主对总承包商的保险要求，其实总承包商也可据此要求分包商提供类似的保险。工程变更和指令，分包商应遵守并执行由业主、咨询工程师和总承包商的每项变更和指令，除非迅速说明难以取得变更所需的货物。

在分包合同中，一定要明确分包商的工作内容和范围。合同文件中的工程量清单对分包的工作内容和范围已经做了清楚详细的描述，但并不全面。在实际的工程实施过程中，特别是预埋件制作、预埋管放线及铺设、洞口预留及开槽、脚手架的使用、吊顶预留及开洞等相关工作，都应该在分包协议中划分清楚是谁的工作内容，避免在分包工程执行过程中就工作范围的问题发生扯皮。一个工程项目通常有多家分包商，多项分包工作之间有的有前置后续关系，有的是相互穿插同步进行的，这就要求对多个分包合同的工作内容的规定应更加详细和准确，以便划清责任。

对于付款条件，应该是在收到业主支付的进度款之后在多少个工作日之内再支付给分包商。对于违约责任、争端及仲裁等内容，合同协议里均应明确规定。

对于自己雇用的合同金额较大的分包商，当地一般是采用下订单的方式或者签订简明合同，主要是在付款条件上予以激励和制约。对于砖墙砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等小分包，也是签订较为简单的合同，主要就包括工作范围、工作期限、付款条件等。

由于分包商的违约都被视为总承包商的违约，而分包合同中不可能将主合同的相关内容全部列入，为了能使主合同的相关条款约束分包商，使总承包商免于承担分包商违约造成的后果责任，在分包合同中应明确规定，“分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。”3工程实施过程中分包的管理

在项目的具体实施过程中，分包商的各项工作都是在总承包商的工作中穿插着进行的。这就要求总承包商与分包商间、分包商与分包商间一定要相互衔接和配合好，强调项目的整体系统性。比如在房建总承包项目里，项目前期的线管预埋、项目中期的线管开槽、吊顶里机械和电气设备的安装等都需要较好地协调。房建总承包项目必须专门设有协调员，对总承包商与分包商间、分包商与分包商间可能出现的问题予以发掘和对已经出现的问题进行及时的协调解决。定期召开分包协调会，对出现的问题予以书面记录，并通过自身协调或咨询工程师一一予以及时的解决。

3.1 根据合同条件做好总承包商本分工作的同时积极为分包商服务

作为总承包商，除了根据合同条件要做好自己的本分工作外，我们还要为分包商在现场的施工提供必要的服务。由于博茨瓦纳的专业分包商数量有限，而工程项目又多，必然造成其技术力量和机械设备力量满足不了要求，因此为分包商提供必要的服务在当地市场尤为重要。在工程的实施过程中，我们要按照分包商的要求在土建施工为分包商做好预埋管放线及铺设、洞口预留及开槽等相关工作。

我们可以提供的机械设备有塔吊、施工卷扬机;临时设施有工地材料库房;在作业面提供轴线、各层标高线、脚手架、安全防护、楼层配电箱;同时还提供现场临时用电、现场临时用水、现场照明和现场安全保卫等。除了合同中规定必须由总承包商提供的外，其余的应向分包商说明，我们是为了工程项目的顺利实施而给分包商提供合同之外的服务。避免让分包商认为这是总承包商理所应当为他们做的工作。

3.2 对分包商的进度管理

在写给分包商的授标函中，要求分包商必须根据总承包商编制的总进度计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合总承包商总进度计划的安排，并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划等。计划确定后报总承包商和咨询工程师审查，一旦通过后及时备案，并严格遵照其执行。此后，要求分包商根据工程进展情况，确定每月、每周的详细计划及时上报总承包商，总承包商将会同咨询工程师检查、监督分包商的计划执行情况。

总承包商可以根据分包商每月递交的验工计价侧面的对其进度予以分析和评价，经常提醒分包商的工程进度情况。在工程的实施过程中，肯定会遇到各种各样的问题，作为总承包商，应该积极予以解决。如果是咨询工程师方面耽误了信息的回复，我们应及时的催促其答复。如果是分包商自己的原因，也应该经常性的督促其经过对人员或设备的调剂和对材料的到场等来保证工程项目的顺利实施。

3.3 对分包商的质量管理

对于专业分包项目的具体工序、施工方法、执行的规范等相关内容，在合同文件中均有详细的描述，我们要求分包商应该按照规范规定进行施工。对专业分包商的工程施工质量，一般是由专业工程师和现场工程师对其进行检查。一旦发现不合格项，我们将督促其予以整改。

对于专业分包商的材料和设备，要求其向业主和咨询工程师递交技术资料或实物样品。经过业主和咨询工程师批准后，再催促分包商尽早下采购订单以免耽误项目的进展。而对于那些墙体砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等小分包商，要求他们做个样板，只有检查合格之后才能让其继续施工。

3.4 对分包商的安全文明施工和环保管理

施工现场必须设立一名S.H.E.OFFI CER(安全Saf et y、健康Heal t h、环保Envi r onment)，对现场的安全、人员的健康及环保问题予以负责。FI DI C施工合同条件中明确规定了在施工现场应指派一名事故预防员，负责现场的人身安全和安全事故预防工作。要求分包商也必须设置一名经过专业培训、具有合法执业资格的安全负责人或安全员，对分包项目的施工安全进行巡查，并对分包商的责任事故负法律责任。所有人员进场后将由总承包商安排进行安全文明施工教育，学习基本安全常识和现场各项管理制度。分包商必须为其工作人员发放工作服、工作鞋等劳保用品，并对自己的所有人员的合法、有效身份和居住、工作许可证件等负法律责任。分包商的人员进场后必须到总承包商办理现场施工证，并随时佩带，没有现场施工证的人员，总承包商将清理其出场。