甲分包管理办法

甲分包管理办法（共8篇）

甲分包管理办法 篇1

1、编制说明

由于现场甲分包单位较多，为完善和规范公司管理体制，强化公司对项目进度的整体控制，科学协调现场分包队伍与总包方的合作关系，保证工程能够顺利实施，提高工程质量，更好的协调、管理甲分包单位使工程顺利有序的进行，特制订此管理办法。

2、甲分包协调总要求

①、业主大力支持施工总承包单位管理甲分包单位。

②、进场前先签订总承包单位，甲方，甲分包单位三方协议。

③、总包单位应向甲分包单位公布本企业、本施工现场安全生产规章制度。核查其安全生产保证体系和规章制度，对其安全生产实施监督管理。

④、在安排甲分包单位工作时，针对其施工内容、工艺要求，以书面形式向其施工负责人进行安全技术交底，交底由双方负责人和安技人员签字备案。施工中监督甲指分包单位按交底内容实施。

⑤、对甲分包单位施工工序，操作岗位的安全行为进行日常监督检查，纠正违章指挥和违章作业，发现严重违章违纪和事故隐患，立即责令停工，监督整改并按双方商定的管理办法进行处理。严重者要求甲方中止合同，清退出场，所造成的一切经济损失，由其承担。

3、对甲分包总管理要求

①、甲分包单位管理人员进场前须与总包专业工长进行见面会。

②、甲分包单位派驻进场代表应具备相应的资格证书和相应的法人授权委托书，并指派专职的资料员和收发文件人员及收发文件的电子邮箱。甲分包单位进场时须向总包单位上报进场劳务、材料、机械设备的进场计划。

③、在现场施工过程中，甲分包对自己的进场材料，负全部责任，如发现丢失，损毁、由其自行负责。其进场后必须按我司堆放至规定地点，对随意乱堆乱放者，我司有权进行罚款或自行处理。对于甲分包在现场施工过程中使用的水、电、脚手架、中小型机械等，应相应支付给我司费用。

④、甲分包单位的代表和专业技术负责人不得随意更换，在施工过程中不得擅自离场，如有特殊情况需提前征得总包专业负责人同意。

⑤、总包单位有权更换认为不称职的甲指分包单位代表和专业技术负责人，甲分包单位必须无条件接受并重新委派经由总包单位认可的甲分包单位代表和专业技术负责人，但甲分包单位的履约责任不能免除

⑥、甲分包单位因现场管理不当引起的有关部门处罚的，由甲分包单位承担全部责任及损失。

⑦、总包单位根据工程实施进展情况，以书面形式向甲指分包单位发出的现场管理要求，甲分包单位应遵照执行。

⑧、甲分包单位施工期间，每一项施工任务完成并自检合格后，在报监理验收的同时，须报总包单位专业工长验收，验收合格后方可进行下道工序施工。

⑨、如果总包单位认为有必要对工程或其中任何部分的形式、质量或数量作出变更，甲分包单位应遵照执行。

⑩、无总包单位发出的书面指令，甲分包单位不得做出任何工程变更。因甲分包单位擅自变更设计发生的费用和由此导致总包单位的直接损失，由甲分包单位承担，延误的工期不予顺延。

11甲分包单位应有专职的资料员收集、○整理资料，以免影响工程的各项验收。同时，按资料规程到总包办公室收发文件，各单位不得拒收对自己不利的文件，否则以电子邮件或监理单位收到文件的相应时间为准。

4、进度管理办法

①、甲分包单位应根据总包的进度计划的要求时间节点编制自己的进度计划，提交的工程详尽施工组织设计和施工进度计划不应对总包单位整体施工组织设计和施工进度计划进行实质性变动，而是对其进一步细化。总包单位认为必要的，有权要求甲指分包单位随时提交关于施工组织设计和施工进度计划的任何说明或文件及进场计划的调整，甲分包单位应按照要求及时调整进度计划并提交、落实。

②、甲分包单位应在合同履行期间，按照总包单位要求的时间间隔和内容，及时提交工程的进度报告与进度图片，记录工程的每日进展或阶段进展。

③、甲分包单位必须按甲方、监理、总包单位批准确认后的安全质量进度计划组织施工，并接受总包单位监督和检查。无论何种原因，导致工程实际进度滞后于已经确认的进度计划时，甲分包单位应主动采取措施予以补救，确保合同约定的主要节点工期和竣工日期不变。如甲分包单位不主动采取措施对已滞后的工期进行补救，由于甲分包自身原因影响到关键节点的进度计划，总包单位有权另行委派其他甲指分包单位或总包单位直接完成全部工程或未完成的工程，并对照合同条款下达追索通知单，但不减轻违约分包商的责任。

5、质量管理办法

①、工程开工前必须对上一道工序会同监理、甲方主管工程师及总包单位进行验收，如不符合要求者可以向监理提出整改要求，由监理协调解决。

②、施工过程中如发现不属于自己责任范围的质量问题必须及时上报监理及甲方主管工程师，否则视同包庇质量缺陷，按处罚条例进行处罚。

③、必须按照双方合同对自己的成品进行保护，同时必须对他人产品进行保护，否则视同蓄意破坏产品，并按照处罚条例进行处罚。

④、施工结束后，甲分包单位必须待产品全部验收合格后，征得甲方、监理、总包三分共同书面认可后方可退场。

6、安全文明施工管理办法

①、禁止使用不符合规范要求的电线电缆，禁止私自乱接乱搭； ②、生产区作业人员一律佩带安全帽，高空作业者必须佩带安全索； ③、禁止高空抛物，违者严惩；

④、禁止将不属于工程施工需要的易燃易爆物品带入工地现场；

⑤、为规范现场秩序，分包作业人员统一服从总包方的现场管理规定，统一办理出入证手续；

⑥、如出现偷盗工程材料被抓者，除承担自开工累计的所有被盗损失外，情节严重的一律交送公安部门处理，并严肃处理分包单位项目经理；

⑦、禁止工人在建筑物内随地大小便，发现者一律严惩并处以罚款。⑧、禁止工人蓄意破坏他人产品，违者严惩； ⑨、禁止乱倒生活垃圾和建筑垃圾。

7、住宿及仓库管理办法

①、严禁在施工现场随意搭设工棚和仓库，需总包有偿提供宿舍和仓库的，严格遵照总包方指定的宿舍安排住宿，严禁私自在建筑物内搭设生活空间；

②、严格遵照总包方指定的地点堆放材料，妥善保管材物； ③、禁止使用不符合规范要求的电线电缆，禁止私自烧水做饭； ④、禁止男性工人携家带口居住在工地内。

8、施工用水用电管理办法

①、进场前向监理和总包方申报机械设备型号和数量以及工人数量，并依据每日平均供生活用水用电、施工设备编制总包方认可的用水用电费用估算表。按估算表一次性预交费用，工程完工后多退少补；

②、所有施工用电搭接必须经总包方专业电工的同意后方可由专业电工搭接； ③、工程竣工验收前应及时通知总包方办理水电费结算手续。

9、配合费及管理保证金管理办法

①、施工进场前应根据甲方与总包方签定的合同条款，及时签订于总包的配合合同及安全、消防保卫协议等，并提供甲分包合同、专项施工方案、施工进度计划、企业资质等资料。

②、甲分包进场必须按合同造价的2%向总包交纳安全、质量、管理保证金，且最少不得低于1万元，最多不高于10万元。总包在施工管理过程中依照管理规定对甲分包直接处罚，罚款直接从管理保证金中扣除，工程完工后将剩余的保证金如数退还分包方；

③、甲分包的保证金被处罚后不足1万元时，应在接到总包方通知后三日内补齐保

证金金额，否则，总包有权对其进行停工措施，因此造成的损失由承包方承担；

④、分包方可以使用总包方正在使用的所有大型升降设备、起吊设备、脚手架、配电设备等。对于电梯、外墙涂料等特殊工种需要另行搭设脚手架时自行与总包方协商解决；

⑤分包方不得要求总包方提供不合理的额外要求，否则总包方可以拒绝执行。

10、各分包队伍之间矛盾的解决办法

①、原则上甲方根据以往施工管理经验将所有可能出现的各分包队伍之间的矛盾事先在各自合同上声明解决办法，各总包、分包队伍应本着互惠互利的态度对待彼此，禁止打击报复，公报私仇。

②、各分包现场必须服从总包、监理和甲方现场工程师及部门负责人的协调和处理方法。禁止将矛盾激化，双方多换位思考，凡事应本着“大事化小、小事化了”的原则进行处理。

③、出现问题应尽可能按程序办事，发现问题及早上报班组负责人和公司负责人，尽量通过工作联系函和签证单的方式处理问题。

④、禁止采用打架斗殴、人身攻击等鲁莽而草率的方式解决问题，否则按相关管理规定进行处罚，严重者送交公安机关处理并勒令退场。

11、附则

所有甲方分包现场一律遵守总包方的规章制度和服从总包协调管理，如有重复和矛盾的地方以共同适用的合理办法予以解决。

北京城建五建设集团有限公司

牛栏山项目部 2014年5月2日

甲分包管理办法 篇2

在许多房地产项目的开发过程中, 由于工程设计进度及业主方对于工程最终产成品的品质管控方面的需求, 业主方会采用选择土建施工总承包和大量业主直接发包的分项工程 (甲分包) 的合同发包模式。施工总承包单位仅承担桩基、土建主体结构方面的施工, 除此以外, 大量的专业分包工程均采用业主分包的形式由业主方对外进行直接工程发包, 中标的业主分包单位同土建施工总承包方和业主方签订三方协议的方式进行。

甲分包工程就是由业主方直接发包的专业分项工程, 是业主方基于某些设计和成本、进度方面的考虑而采用的一种合同发包模式。在设计总包单位完成大框架的建筑施工设计蓝图后, 土建总包单位即可进场开始结构施工。与此同时, 许多后续的细节部分的细分项目就由业主方开始进行招标及深化设计的确定工作。在此过程中存在着许多不断改进和需要调整设计的工作内容, 对于配合方面及专业化程度均较高的专业单位, 择优进行施工合同的授予。这样做的确能够直接贯彻业主方的设计意图及品质理念, 同时有利于提高工程进度, 缩短建设开发周期, 同时对“在项目的市场化运作中由于工程各方博弈中产生的问题, 从业主方现场管理人员的角度来看, 如何进行工程管理?”这一问题, 具有值得为今后开发项目借鉴的深远意义。

一、工程管理的现状及存在的问题

1. 业主分包工程管理的现状

施工总承包模式中的业主分包工程具有如下特点:施工总包方对于甲分包单位管理的参与意识度及配合意愿不高, 甚至在某些方面, 如缴纳配合费的金额、甲分包施工人员住宿、现场水电的使用、脚手架配合、工程罚款及质保金等方面设置一些障碍, 这就要求业主方现场管理部门具有在现场的强力主导地位。而分包单位由于是业主方直接分包, 尽管和总包单位及业主方签署过三方协议, 但总包单位实际管理过程中所需配合的工作真正对照协议约定条款一一落实的情况较难实现。这不仅牵涉到总包方在整个项目管理过程中的管理思路, “是积极配合业主方进行总分包的管理, 为后续工程的合作进行铺垫?还是本着节约成本, 完全只为目前的经济利益而热衷于向对方进行签证索赔等工作?”。而且还因为现场总包实际安排生产配合方面的管理人员一般为生产经理或施工员, 而不是对三方协议合同条款较为理解掌握的合同签约人员。因此, 管理职能的不同对于合同条款的理解及落实难免产生偏颇。甲分包单位在需总包方配合的方面得不到总包方的响应之后, 往往求助于业主方进行平衡, 业主方在此方面的工作量因此而大大增加。

2. 工程参建各方产生的问题

(1) 业主方引起的系列问题

在整个项目的开发建设过程中, 所有的工程活动都是围绕着业主方的开发目标而进行的。业主方自身及业主方职责范围内的外部配套工作产生的问题会引起一系列连锁问题的产生, 因此业主方内部外部产生的问题尤其值得探讨。例如工程设计进度及技术处理措施反馈节奏的迟缓带来现场进度的延误;招标实施进度配接不上业主分包单位现场实际需要进场时点的问题;外部配套相关问题迟迟得不到解决或者回复导致进度方面的脱节;设计质量的缺陷导致现场施工图自相矛盾, 从而引起各方的相互扯皮。上述种种业主方原因产生的问题, 作为业主方的角度来看, 打铁还需自身硬, 应全力避免。

(2) 总包方产生的问题

目前, 我国承担施工总承包的企业大多是以土建结构施工起家的。在建筑专业知识方面, 仅仅在土建层面较为熟悉, 然而对于整个工程开发建设所需整合的各个专业工程所了解的程度是良莠不齐。这不仅直接受制于该总承包企业的以往工程业绩经历, 主要还和直接身处现场管理的主要管理人员所具备的自身素质、专业知识和管理的理念息息相关。很多情况下, 总承包单位在业主分包工程上是挂着总承包的名, 按比例收着工程配合费, 但却没有尽到总承包单位对于分包单位管理配合的义务。对于业主分包工程这一块不闻不问, 不主动配合。如果当这一块产生问题的时候, 则把所有责任推给业主方或者业主分包单位。对于某些分包工程在整个工程施工过程中的所处的工序地位不清楚、不了解, 因此产生了影响总进度方面的问题。更有甚者, 对业主分包工程故意制造刁难, 如外墙脚手架、垂直运输的使用时间上进行不合理限制, 造成业主分包工程产生进度上的问题, 从而向业主方或分包方索赔, 这也是我们在实际操作过程中会经常看到的。

《中华人民共和国建筑法》中第五十五条明确规定, “建筑工程实行总承包的, 工程质量由工程总承包单位负责, 总承包单位将建筑工程分包给其他单位的, 应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理。”然而在甲分包工程的施工质量管控方面, 总承包单位就存在管理思路误区。尽管签署有“三方协议”, 却不主动进行业主分包工程的监督检查管理。理由是该业主分包工程是业主方主导发包, 总承包单位认为不是由其发包而拒绝承担管理义务或在问题产生后进行推责。

(3) 监理单位的管理困境

监理单位是受业主委托对工程建设进行第三方监理的具有经营性质的独立的企业单位。它以专门的知识和技术, 来协助用户解决复杂的工程技术问题, 并收取监理费用, 同时对其提供的建筑工程监理服务承担经济和技术责任。然而在业主分包工程的施工监理方面, 监理单位往往处于尴尬境地。首先是某些问题的责任是剪不断, 理还乱, 问题产生的原因多种多样, 需要相对公正的分析问题产生的原因和责任。但由于会受制于业主方委托单位的地位和施工方的某些正当理由和一些难于取舍的决策, 因此只能做到刀切豆腐两面光, 说一些不温不火的话。尽管业主方对监理的现场作用寄予厚望, 然而在“对于在甲分包工程在施工总承包管理中的主要矛盾之一的进度方面”这一问题上, 基本起不到促进作用。

(4) 分包方的协调问题

作为矛盾产生焦点的业主分包单位, 对于与总包之间产生的问题, 多会求助于业主方进行协调, 解决问题的主观能动性普遍不足, 导致业主方在某些问题与总承包的谈判协商过程中处于一定程度的“理亏”的局面。例如在业主分包工程招标及合同洽谈过程中, 分包单位满口答应会圆满处理与总承包单位之间的配合关系, 产生问题会主动与总包单位协商沟通。然而当问题真正发生的时候, 又无计可施, 最终矛盾汇集到业主方现场管理部门进行平衡。又比如分包单位在招标阶段为了取得合同, 经常会承诺一些原业主方工作职责的内容, 如完成审图、相关政府部门的审查审批等工作进行代位执行, 却经常在承诺期限内完不成上述工作, 直接导致进度的延误, 从而导致总包单位的总进度产生问题。

二、业主分包工程在施工总承包模式中管理难度的原因分析

1. 业主方对于工程承发包模式定位不足

对于产生上述问题的原因, 在业主方来看, 有的是承发包模式的定位中存在的先天不足这一方面的原因。在施工总承包模式中, 把基本所有的分包项目都拉进自己的篮子, 会造成总包方觉得无利可图, 从而在业主分包单位进场后开始制造障碍, 为自身谋取经济利益或在业主分包工程方面配合不作为, 使该分包工程延误后进行工期、经济方面的索偿。同时, 大量的业主分包工程也会大大牵涉业主方现场管理部门的精力, 在管理方面疲于各种协调工作, 也难免会产生百密一疏, 进而产生牵一发而动全身的问题。

2. 业主方对于监理管理模式的确定

业主方对于监理单位在工程中管理模式, 在工程开工之初需明确确立, 是执行代位甲方全面工程管理的授权还是仅对质量安全等监理单位常规辅助业主方管理的权限。同时监理单位在工程项目管理过程中处于的地位应明确, 工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、建设工程监理规范、设计文件和建设工程承包合同, 代表建设单位对施工质量实施监理, 并对施工质量承担监理责任。监理单位的定位不明, 易造成管理上的权责不清。

3. 总包方对于专业化工程系统集成知识程度及配合程度

一个完整项目的建设开发, 牵涉面之广是超出一般工程管理人员所掌握的知识体系范围的。总承包单位的素质直接关系到工程建设的方方面面, 不仅在施工企业方面有企业资质承接工程范围的管理规定, 项目经理等人员上也有《注册建造师管理规定》。目前, 企业资质的挂靠、注册人员的挂证现象依然很多。《注册建造师管理规定》明确规定了需采用注册建造师进行执业管理, “注册建造师是指通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书, 并按规定进行注册, 取得中华人民共和国建造师注册证书和执业印章, 担任施工单位项目负责人及从事相关的专业活动, 未取得注册证书和执业印章的, 不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人, 不得已注册建造师的名义从事相关活动。”许多情况下, 总分包施工单位会提出种种理由, 回避注册建造师的现场蹲点管理。一是建造师的用人成本较高, 再就是业主及监理方的要求不到位。

4. 分包单位与相关配合专业的了解程度及工程特性的掌握度不足

许多业主分包单位更愿意同业主签订合同, 往往在获得合同后, 在资金及业主支持性上较总包单位发包的形式要好, 从而具有某些优越感, 会产生一些以自我为中心的观念, 对于前后的作业工程等与之相关的配合专业的了解及实际情况的掌握不足, 不能做到有效衔接, 同时对于工程特性的了解程度也不够。工方案套用的情况很常见, 以至于到真正需要开展工作的时候, 发现许多原定施工措施在本工程内不适用。于是重新掉头再来, 误时误事。

三、进一步完善甲分包工程在施工总承包模式中的管理对策

1. 业主方在项目开发前期对工程发包模式的定位准确

这是工程发包的指导思想, 公司对于种类繁杂的分包工程是否具有足够的管理协调力量?公司的管理流程是否足够完善?上行下达解决问题的效率是否快速?如果得到肯定的回答, 那可以采用稍多的甲分包工程。如果在其中一条有相反的答案, 就会对工程总体产生负面影响。过多的甲分包工程无益于项目管理, 完全可以拿出部分可以在总承包模式下分包的项目, 借助总承包单位的管理力量, 由总承包方完成。

2. 业主方对于总包单位的正确选择

总包单位的专业素质至关重要, 对于发包前总承包单位的选择考察, 不能仅仅流于形式, 跑一圈在建项目, 走马观花看一通。这对掌握对方总包单位的管理实力毫无意义, 要深入了解总包单位的总体实力。公司性质、管理模式, 是公司民营企业还是国有施工企业, 项目部管理人员的报酬是项目体承包分红模式还是每个月干活拿工资方式。关于项目部的人员的固定情况, 项目部大多数管理人员是已经长期在一个项目部中配合还是为了本项目临时招聘组建的。在确定好参与投标的总包单位后, 对于管理班子的人员要求必须从严。投标管理人员与实际到岗管理人员要相对应, 人证必须合一, 注册人员实际现场到岗, 因为不仅注册人员的专业知识对工程项目来说有更多的保障, 再就是执业注册人员出于自身考量会严格各方面的管理。而在一些挂证人不在的项目中, 一些所谓的现场执行经理总是以不规范的简化方式进行, 容易产生各类问题, 发生问题后又无法进行追责。

3. 业主方对于总、分包合同的管理

在业主分包单位的选择过程中, 积极落实总承包单位的参与, 可预见的与之相关的问题各方要谈清楚, 并明确写入三方合同。不能仅在合同中注明“由分包单位与总包单位在进场前自行协调处理”这类含糊不清的条款, 正因为往往关于这类问题, 届时总分包单位总是各执一词, 无法解决, 矛盾最终还是会汇集到业主方, 严重制约工程的进度, 甚至产生对立。合同签订后, 业主方要主动组织总分包方现场管理人员在专门时间集中对合同进行学习, 明确总分包方的配合范围及义务和各自承担的职责。

4. 业主方对于监理管理模式的正确引导

监理单位是受业主方委托, 代表业主方利益, 因此要在制度上防止监理单位和施工单位产生利益瓜葛。例如, 监理单位在总包单位处吃饭用餐, 这不仅是简单的吃个午饭的问题。俗话说“吃人嘴软, 拿人手短”, 一些原则性的问题在饭桌上一再退让, 甚至容易产生滋生腐败的温床, 业主方的利益无法得到保障。因此, 必须使监理单位摆脱对总包单位的伙食依赖。

而且作为监理单位在业主分包工程在总承包模式中的管理必须发挥积极作用, 利用监理单位具有专业知识和工程理解方面, 对总分包的矛盾焦点进行协调, 这些工作的开展是需要项目现场业主方积极给予引导的。

5. 业主方对于甲分包工程的配套相关问题的系统集成

当然, 业主方在甲分包工程中要发挥积极作用。作为工程建设单位, 对于工程项目全局的系统了解应是最全面的。因此, 在与分包专业的配套相关问题的系统集成中, 要发挥专业主导作用。对于分包方在招标过程中答应的一些代位业主处理的事宜, 业主方要认真分析代为处理可行性, 以前是否有相关处理经验?代位执行是否合法合规?尽量要立足自身解决。

四、结语

本文从业主单位角度, 讨论了“甲分包工程在施工总承包模式中的工程管理”。其意义不仅在于满足业主方自身的利益, 而是从整个工程开发的大局出发, 使项目本身、项目参建各方, 乃至最后项目的使用者都得到了受益, 对于身处工程参建各方来说, 都应值得深入探究。希望在各方理解沟通的基础之上, 走出一条“和谐管理、各方皆赢”的良性之路。

摘要：本文针对“业主直接发包的分项工程同施工总包单位的配合衔接及落实管理责任方面, 由于参建各方博弈而产生的系列问题, 从业主方现场人员的角度来看, 如何开展行之有效的工程管理?”这一问题, 进行了浅析和探讨。

关键词：甲分包,施工总承包,矛盾,管理

参考文献

[1]中华人民共和国建筑法[S].

分包管理的风险浅析 篇3

摘要：针对工程建设中项目分包存在的现状以及可能存在的主要风险，制约着项目管理。根据对项目管理的初、中、后期中分包可能存在的风险进行识别，并提出解决的办法，有助于进行风险转移、转嫁、规避。

关键词：管理分包风险

0 引言

项目分包是工程建设中常用的一种方式，它比较适合于大中型项目，分包管理属于项目管理的范畴，为保证项目管理的规范化，国家对分包管理制订了相关的法律、法规来进行有效的控制。项目分包管理为工程建设取得了一定的成就，但在实际项目管理中，分包管理还没有成为一种成熟的管理模式，分包管理中存在的隐性风险和显性风险仍然制约着整个项目，致使总包方总处于高风险环境。

工程中分包分为多种形式，主要为工程量分包、劳务分包。即使合法的分包仍然存在着工程质量、工期、安全、工程款、业主方面等等风险。项目管理存在着“木桶效应”，一个分包也会影响到整个项目所有目标。现阶段由于一些施工总包单位、项目经理轻视法律对工程分包的规定，存在饶性心理，将分包管理的部分风险纳入了可接受风险，只重经济指标，忽视其他方面管理，导致质量、工期、安全发生问题，最终必然影响经济指标。

根据对项目管理事初、中、后期的总结，列举了如下风险及应对措施：

1 项目管理初期风险

项目管理初期分包主要为项目准备，初期分包管理为订立合同，存在着违法分包和合同风险。

1.1 违法分包 违法分包有多种形式存在，如违法分包、转包、挂靠、指定分包等。国家现行的建设工程法律法规的规定对于违法分包管理很严，但在实际操作过程中，分包商会采取各种弄虚作假的手段，表面上符合总包的所有的资质、经验、技术、人力的要求。违法分包被通过的原因分析如下：①总包和业主方审查的力度不够；②总包为了达到预定经济效益和投标时承诺的工期，协助分包；③业主本身指定的分包存在问题；④其他原因。

违法分包是分包管理风险的源头，分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，总包主要存在着如下风险：①行政处罚，《中华人民共和国建筑法》第六十七条第一款：承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书[2]。②连带责任，接受分包的人应就分包项目承担连带责任。在违法分包情况下，发生一切影响目标的因素均与总包有关联关系。

1.2 合同风险 施工企业在签订总包合同较为重视，但有时对于分包合同比较随意，对分包的具体内容不进一步明确，合同只提供含糊字眼，合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性。有如下几点风险：①时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；②如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。分包合同订立不规范，缺漏必备的条款的风险；③当业主出现拖延支付款时，而合同未对分包进行约束，造成总包单位又必须支付分包，出现了严重的资金链问题；

对于前期的违法分包风险和合同风险，解决的唯一办法就是加强管理，项目经理应组织项目部人员对于每一个分包进行审查，将审查意见汇总后交于合同控制人员，由项目经理和合同控制人员进行决定。将分包管理内容纳入风险管理中，并进行风险规划、识别、分析、应对和监控的过程[1]。合同控制人员应熟悉国家的法律法规，并总结以往工程的经验，订立合同时审查每一个条款，对有含糊字眼的进行明晰，对分包商提出的问题进行汇总修改，合同建立在“公平、公正、公开”前提条件下进行签署。

2 项目管理中的风险

在项目实施中，分包严格遵守总包的管理模式，所有分包的质量、安全、技术措施等一系列都必须受控，在施工中，存在如下的主要风险：①质量风险。分包商施工中质量问题太多，分包商工程质量不佳，人员盲目施工造成返工，分包商在材料以次充好，施工质量不符合技术规范。②分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，施工中控制不了施工的进度，施工组织措施不能满足现场需要。③分包商工期拖延，由于分包的人为原因如现场施工人员少、机械配备不够、组织措施不对等，都有可能造成工期的拖延。④分包商对于安全的重要性认识不够，安全所必备材料和设备不能到位，对现场要求不严；⑤分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。⑥总包方面的管理自身出现问题，如管理人员不具备现场管理的经验，管理人员疏忽大意，与分包同流合污，对分包要求不严等等各种原因。⑦现场的工程量的统计不严格，施工中经常有图纸以外的工程量发生，分包单位对于这些工程量必须出具签证单、变更单作为结算依据。很多分包单位签证不及时，总包单位不予办理，是先干活，后签字，分包在签证中胡编乱画，而总包又不能出示有效的证据，产生众多纠纷。

针对项目管理中遇到的种种风险，因做出应对措施，提前进行预防和事中监控。①强化总包的管理，对于管理人员进行严格要求和时时监督指导，在工作中不能麻痹大意，尤其在对分包管理中，各部门应制订管理规程和办法进行审批后执行。②在合同中要求分包商承担协调配合义务，强化分包商去主动配和总承包商的管理行为，弱化分包商的内敛行为，分包商要树立项目整体的系统观念。③总包商加强现场监控，制定激励、奖罚措施，及时解决与协调分包商的待解决的问题。④总包对于现场签证应制订管理办法，各专业部门应对现场实际发生的工程量进行统计，并保留现场技术资料和影象资料，便于作为结算依据。⑤总包对于主材提供品牌、性能参数、品质等主要参数，为分包采购提供依据，材料到场后采取报检制度，进行严格把关。⑥在项目管理初期，对于分包的进场的人力资源、技术能力、以往工程进行考察，并要求分包针对项目进行相应专业培训。⑦分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务；同时要建立同期记录，完善书面凭证。

3 项目管理的后期风险

在施工收尾和保投产阶段，项目风险也减低到最低，分包商管理仍然存在着风险：①业主为了保证项目的平稳运行，在试运行和投产阶段，尽可能的推迟工程交工日期，保投产时间基本为一年。分包单位在完成了各自的工程量后都快速撤离了现场，这样就造成了试运行和投产阶段业主的临时变更，工程质量问题而得不到快速解决，甚至分包商根本不予解决；②分包商撤离现场后，分包商的工程竣工资料不完善；③工程收尾阶段，也是正式进入了工程结算阶段，初期的合同、工程签证单、技术措施等是结算的依据，但由于管理的不完善给结算带来了一定的风险。

针对于后期的风险，解决的办法如下：①对分包在保投产阶段，必须留有能够解决现场问题的技术人员和施工人员，以及记录分包商的固定联系方式；②分包商在撤离现场前，必须通过总包方各部门签字认可后方可执行，签字单作为结算的前提条件进行备案；③结算阶段，经营部门应联合各专业技术部门对于签证单、完成的工程量进行审查，分包单位必须提供结算所有的依据、现场资料。

随着项目管理的日渐成熟，在一系列现代化管理思想和管理工具的推动下分包管理也必然进入更高层次。对分包管理进行不断的风险分析、控制和总结，最终规范化分包管理，建立起一套完善、有效的项目分包管理体系。

参考文献：

[1]美国国家标准.《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)第三版(译). 2004.1.

劳务分包管理办法 篇4

一、总 则

1、进一步规范施工现场劳务分包管理，保障劳动者合法权益，预防劳资纠纷，建立劳务用工的长效管理机制，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《北京市建设工程劳务分包管理办法》/当地政府颁布的建设工程劳务分包管理办法和集团公司管理文件，结合集团公司实际情况，特制定本办法；

2、本办法适用于集团公司范围内所属的各分公司、项目部，以及分公司所属项目的劳务分包作业管理；

3、本办法所称劳务分包是指总承包或专业承包建筑业企业将所承接工程的劳务作业依法分包给具有相应资质的建筑劳务分包企业；

4、公司劳务管理部负责各分公司、项目部的劳务分包管理，分公司负所属项目部内建筑劳务分包管理；

5、各分公司、项目部必须将劳务作业分包给具有相应资质的劳务企业，不得将劳务作业分包给其它总承包、专业承包企业或不具备相应劳务分包资质的企业或个人；

6、劳务分包企业承接的劳务作业，必须由自有作业人员完成，不得再行分包或转包。

二、劳务分包企业管理要求

1、劳务作业的劳务分包单位必须具有由工商行政主管部门颁发的《企

业法人营业执照》和建设行政主管部门颁发的《建筑业企业资质证书》、《建筑施工企业安全生产许可证》，同时根据集团公司管理文件，对劳务分包单位经评价合格后方能使用。

2、在承包范围内工程项目进行的劳务分包，使用的劳务分包单位必须经当地建委办理企业备案，方可进行劳务分包，劳务分包单位应根据当地政府有关规定执行。劳务分包单位的有关资料须在签订劳务合同前报集团劳务管理部；

3、劳务分包单位应做好以下施工现场的管理工作：

1）设立劳务项目管理机构，建立项目劳务管理体系，委派一名劳务项目负责人及劳动力管理员，配备与分包工程相适应的质量、安全和劳动用工等管理人员。

2）制定确保劳务作业施工安全措施,组织对施工现场作业人员的教育培训，督促施工现场作业人员按项目部交底要求进行施工操作。及时对劳务分包作业施工进行自查、自评。

3）组织对施工现场作业人员的安全生产及普法教育、培训、安全技术交底及检查工作，并建立安全生产管理台帐。

4）指定专职的安全管理人员不定期地对总承包企业提供的施工现场安全防护设施、设备的安全状况进行检查，对不符合安全生产要求或存在安全隐患的，应及时告知总承包企业。协助总承包企业加强施工现场安全生产管理，积极参与总承包企业组织的安全生产例会、事故应急救援预案的演练等活动。

5）指定专职劳动力管理员对施工现场的人员实行动态管理，落

实项目用工管理。劳务分包单位与劳务作业人员签订好劳动合同，建立施工现场人员花名册台帐，人员花名册台帐做到动态管理。做好施工现场人员考勤、工资发放、劳资纠纷处理、工伤事故处理等工作；建立《全 员 入 场 登 记 表》（附件1）、《农民工考勤及工资清册》（附件2）等施工现场职工管理台帐，并将台帐报项目劳务管理机构备查，项目部留存资料并上报集团劳务管理部。

6）向施工现场的职工发放“记工考勤册”，并指定考勤员，及时对职工的出勤按日统计，当日上报项目部，作为计算工资的原始凭证。劳务项目管理机构应每月对考勤情况进行统计汇总，编制工资表。

7）按劳动合同约定每月支付劳动者工资，工资月支付数额不得低于当地月最低工资标准，并按月填报《农民工考勤及工资清册》。不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣或拖欠劳动者工资。工资必须直接发放给劳动者本人，由本人签领；由他人代领的，必须有本人签字的书面委托书。

8）劳务项目负责人负责劳务作业施工现场的管理。劳务作业项目负责人不得同时负责两个以上劳务作业项目施工现场的管理工作。

4、集团公司、分公司、项目部应对劳务分包管理履行以下职责：（1）项目职责

1）建立项目劳务管理体系，制订项目劳务纠纷群体突发事件应急预案；项目部应对劳务分包监督管理，项目经理是施工项目劳务分包管理的直接责任人，对施工项目的劳务分包管理全面负责；

2）项目部必须使用经集团公司评价合格的劳务分包单位；

3）项目部必须在现场设置劳务承发包牌，在施工项目显著位置明示劳务分包企业名称、劳务项目负责人姓名、劳务分包范围及开工、完工日期等劳务分包信息，接受相关部门和社会的监督。

4）项目部要提供劳务分包单位现场办公场所，把劳务项目负责人作为施工项目安全生产管理网络的成员，参加现场的安全生产例会。

5）项目部督促劳务分包单位及时建立完整的花名册台帐，与劳动者签订劳动合同，建立考勤制度，按时发放工资，监督作业人员持证上岗。并按日收集班组考勤表、按月收集出勤表、工资发放清单等相关资料并上报集团劳务管理部。对未签订劳动合同、未经过培训的人员，禁止进入施工现场从事施工活动。

6）项目部对劳务分包作业进行动态管理，按《劳务工作检查表》落实劳务管理工作，对不符合要求的要及时责令整改，加强管理。在劳务作业过程中，按公司《分包方考核表》对劳务企业进行月考核并将《分包方考核表》于每月25日报公司劳务管理部。（2）公司职责

1）公司应对项目部使用的劳务分包单位进行全面监督管理，每年年初应做好劳务分包单位评价的审报工作，对项目劳务作业分包签订的劳务分包合同进行审核、盖章，公司劳务管理部协助劳务公司办理劳务合同备案手续，备案后将备案资料留存一份。

2）分公司根据集团公司整合体系《劳务分包控制程序》文件，按月对项目分包作业进行考核并报集团公司劳务管理部。

（3）集团公司每月对项目劳动用工管理进行全面检查，将检查情况以简报形式下发。集团公司每年在各单位对劳务作业绩效评价的基础上，结合每月的检查情况，对劳务分包单位进行统一考核。

三、劳务过程控制管理

1、建立劳务资源库

1）在选择劳务公司前，公司、分公司劳务管理部组织公司相关部门及项目部到劳务公司所在地或在施工地进行考察；各分公司、项目部必须对劳务单位的业绩、人力资源、经济实力进行调查、评价，评价合格后方可使用；选择劳务单位后，在施工过程中每月对劳务分包队伍进行考核，将考核情况上报公司劳务管理部，作为合格分包队伍的选择依据。

2）公司劳务管理部负责劳务资源库的建立及更新，将长期与公司合作且信誉良好的劳务单位纳入《合格分包一览表》，分支机构应、将长期合作伍或首次合作良好的分包队伍纳入到《合格分包一览表》并上报公司劳务管理部，各分支机构在选择劳务队伍时，优先选择《合格分包一览表》里的劳务队伍。如因劳务单位在施工过程中合同履约差、民工闹事的，可向主管部门申请《分包方辞退报告》辞退劳务分包队伍，主管部门核实后将该劳务分包单位从《合格分包一览表》除名，永不录用；对于连续合作三年的优秀劳务合作伙伴，公司、分公司优先使用。

2、进场前要求

1）选定劳务分包企业后，劳务分包必须按集团公司要求提供劳

务企业相关资料，双方应按有关法律法规的规定签订劳务分包合同，公司劳务管理部协助劳务企业办理劳务备案合同。劳务分包合同应当明确约定工程范围、建设工期进度、工程质量、工期要求、安全生产责任、文明施工要求、劳务分包价款数额、计价方式和标准及结算方式、劳务人员工资支付连带责任的内容、执行条件和期限、监控方式、分包人的现场作业和管理人员意外伤害保险、计取劳保费用、生产环境、生活设施、作业条件等事项。将劳务合同记录在《分包合同台帐》上；

2）劳务企业，必须具备企业法人资格；

3、要求劳务分包单位提供以下资质及资料；

1）有关部门颁发的营业执照原件复印件； 2）企业资质证书原件复印件；

3）具有法律效力的法人委托授权书原件(附件)；

4）由当地政府主管部门颁发的安全生产许可证原件复印件； 5）施工简历及近三年施工业绩证明；（政府主管部门出具）6）施工生产管理机构及其人员配备表，及主要管理人员（技术、质量、生产、安全等）上岗证、特种作业人员上岗证；进场时要求人、证相符。

7）施工队长证件，必须是当地政府部门备案的有效证件。以上资料必须真实、有效，在与劳务分包单位签订劳务合同前一周公司劳务管理部收集存档。

4、项目部在劳务队伍进场前必须签订劳务合同及安全生产协议（要

求法人或法人委托人签订）；

5、劳务分包办理完各种备案手续；

6、劳务队伍针对以上手续审核合格后，方可安排劳务队伍进场；

四、施工前要求

1、分包承包人带领所属管理人员进场，组织进场会议，由项目部根据公司要求签发各项管理规章制度并与劳务队伍签订进场安全施工协议书；

2、劳务分包企业应当向所承建项目委派管理人员，负责对所承包工程的劳务作业人员的生产安排和工资发放等管理，接受我单位的协调和管理。

3、办理劳务队伍进场手续

1）分包队根据合同工期到项目部报人员进场计划；

2）进场人员必须进行登记手续，包括《全 员 入 场 登 记 表》（附表1）、《施工机械设备进场验收记录》（附表4）、《施 工 机 械 设 备 台 帐》（附表5），项目安保部、物资部配合登记、验收；项目部每月25日上报公司劳务管理部备案；

3）项目部督促、监督劳务公司与其组织进场施工的所有劳动人员签订劳动合同，各分公司、项目部要收集劳动合同建档备案并建立人员花名册，办理《农民工实名制台账》（详见附表3），项目部每月25日将以上资料报公司劳务管理部；

4、各分公司、项目部要严格按照以上几条进行控制，集团公司劳务管理部将组织相关部门对各分公司、项目部进行检查，不符合要求的

将给予相应的经济处罚。

五、施工过程管理

1、分包队伍进场后，项目部必须对工人进行安全教育，严格落实现场安全生产制度，杜绝安全事故的发生；

2、各分公司、项目部要严格按合同工期对分包队伍进行监管，劳务分包队伍必须按合同工期完成所承包的工程量；如因分包原因造成工期拖延，分包单位必须承担其经济责任；项目部必须加强对分包单位的施工过程控制，严格执行“三检制”，对不符合要求分包单位给予相应的经济处罚，造成质量事故的将追究其经济及法律责任；

3、对工人进行实名制管理，对劳务人员实行动态管理，每周对劳务人员进行一次核查，及时掌握劳务人员变动情况，公司劳务管理部将对项目部检查工作进行核查；

4、项目部要协调劳务企业各施工班组的各项工作，每月25日做好分包队伍的工程量统计工作，并要求签字认可；

5、项目部每月底须将劳务队伍的出勤表收集存档，监督劳务企业工人工资发放工作，同时收集工人工资表并张榜公示，项目部必须每月10日将出勤表、工人工资表上报公司劳务管理部；项目部专职劳动力管理员，每月对劳务队伍出勤人数与实名制备案施工人员人数的吻合情况进行检查。

6、劳务单位必须服从项目部的管理，项目部定期对劳务单位生活区进行检查，确保现场安全、卫生；

7、项目部要严格控制分包单位的材料使用，严格执行限额领料制，根据生产需求进行领料，避免材料的浪费，如分包单位造成材料浪费现象，将给予相应的经济处罚；

8、项目部必须对劳务队伍现场机械设备使用进行检查，定期对机械设备进行保养维护，如因人为造成自有机械设备不能正常使用，分包单位承担其维修费用或照价赔偿；

六、退场时控制

1、根据劳务分包合同，项目部督促施工队完成约定项目，达到竣工验收条件。控制安排劳动力分批退场，项目部做好退场登记，详见《农民工撤场记录》（附表6）、《分包人员撤场清算表》（附件7）；由分包队领用使用的机械，使用完毕清理维护到位，归放到指定位置，与项目部办理交接与入库手续。

2、退场时，项目部根据给分包队伍办理的《施工机械设备台账》，检查分包队伍自有机械设备的退场工作；

七、财务结算办法

1、项目部按月（本月25日-下月25日）将已完的分部、分项或分段工程进行统计结算，同时按合同规定将应奖、应罚、应扣的金额数值，有理有据的归纳入当月的结算中；（未完工程纳入下月进行结算）

2、劳务单位每月25日将当月已完工程量结算单（人工费及其它各项费用应分别计算出数据）承报项目部，项目部报公司经营部审核，财务部按经营部审核完成工程量后依据合同条款支付劳务费用，当资金不充足时，需先行并注明支付工人工资；

3、工程竣工后，公司经营部组织项目部与劳务企业两月内办理完劳

务结算工作，财务部按劳务合同约定及结算结果支付劳务费用。

八、罚则

1、分公司、项目部对施工项目劳务用工管理不力，项目劳务用工未按有关规定办理手续，造成项目用工混乱，导致民工工资纠纷投诉至政府有关部门的，公司劳务管理部责令限期处理，未及时处理造成后果的，由该单位负责，并对分公司处以5000元以上20000元以下罚款；对项目部处以5000元以上20000元以下罚款；并对直接责任人处以1000元以上5000元以下的罚款。因民工工资纠纷被新闻媒体曝光，给集团公司造成影响的，分公司、项目部处以100000元的罚款；对直接责任人处以2000元以上10000元以下的罚款；

2、本办法关于项目部上报公司劳务管理部相关资料必须按时上报并保证资料真实、有效，对于未按规定时间上报劳务管理资料的项目部，拖延1天处以1000元的罚款，公司劳务管理部查出资料弄虚作假的，将对项目部处以5000元以上10000元以下的罚款；

3、分公司、项目部不得私自使用班组，经公司劳务部查出后将处以5000元以上20000元以下罚款；

4、公司劳务管理部对项目劳务用工进行检查，在核查施工人员与项目部所报资料信息不符时，将按每人次1000元处罚。

九、附 则

1、分公司、项目部对劳务用工管理要齐抓共管，分口把关，明确责任，对所有劳务分包单位、项目部进行广泛宣传，严格执行公司的各项规章制度；

2、本办法集团公司劳务管理部负责解释和修订；

甲方分包队伍管理办法 篇5

第一章 总 则

为完善和规范公司管理体制，强化公司对项目进度的整体控制，科学协调现场分包队伍与总包方的合作关系，保证工程能够顺利实施，提高工程质量，特制订此管理办法。

第二章 进度管理办法

一、进度编制要求

1、进度管理软件的应用统一采用甲方提供的project软件统一编制工作计划。

2、按照甲方全年工作计划与合同工期要求编制分项工程进度计划，计划编制要求详细，需要编制到天的应按日历天进行编制。

二、进度调整

1、由于非自身原因或不可抗拒因素的影响导致工程进度塌陷时应及时进行调整。

2、分析并阐述进度调整原因，出具分析报告。

三、进度塌陷管理办法

1、及时统计塌陷时间，并提出后期进度调整计划及补救措施。

2、分析滞后原因，属于乙方原因的甲方则对照合同条款下达追索通知单。

第三章 质量管理办法

一、工程开工前必须对上一道工序会同监理、甲方主管工程师进行验收，如不符合要求者可以向监理提出整改要求，由监理协调解决。

二、施工过程中如发现不属于自己责任范围的质量问题必须及时上报监理及甲方主管工程师，否则视同包庇质量缺陷，按处罚条例进行处罚。

三、施工时必须对他人产品进行保护，否则视同蓄意破坏产品，并按照处罚条例进行处罚。

四、必须按照双方合同对自己的成品进行保护。

第四章、安全管理办法

一、禁止使用不符合规范要求的电线电缆，禁止私自乱接乱搭；

二、生产区作业人员一律佩带安全帽，高空作业者必须佩带安全索；

三、禁止高空抛物，违者严惩；

四、禁止将不属于工程施工需要的易燃易爆物品带入工地现场；

五、为规范现场秩序，分包作业人员统一服从总包方的现场管理规定，统一办理出入证手续；

六、如出现偷盗工程材料被抓者一律交送公安部门处理，并严肃处理分包单位项目经理；

七、禁止工人在建筑物内随地大小便，发现者一律严惩并处以罚款。

八、禁止工人蓄意破坏他人产品，违者严惩；

九、禁止乱倒生活垃圾和建筑垃圾。

第四章 住宿及仓库管理办法

一、严格遵照总包方指定的宿舍安排住宿，严禁私自在建筑物内搭设生活空间；

二、严格遵照总包方指定的地点堆放材料，妥善保管材物；

三、禁止使用不符合规范要求的电线电缆，禁止私自烧水做饭；

四、禁止男性工人携家带口居住在工地内；

第五章 施工用水用电管理办法

一、进场前向监理和总包方申报机械设备型号和数量以及工人数量，并提每日平均供生活用水用电、施工设备用水用电估算表。当作业面较广不适合安装计量设备时作为总包方收取水电费的依据；

二、所有施工用电搭接必须经总包方专业电工的同意并统一搭接；

三、分包方必须按照甲方与总包方签定的合同中关于住宿和仓库取费标准另行缴纳住宿费和仓库占用费。具体面积上限以总包合同中的约定为准。

四、工程竣工验收前应通知总包方和监理方办理水电费结算手续，由监理方负责协调。

第六章 配套费计算与交纳办法

一、施工进场前应根据甲方与总包方签定的合同条款中关于各分项工程配套费计取规定向总包方交纳管理配套费，总包方提供有效收据。

二、分包方可以正常使用总包方正在使用的所有大型升降设备、起吊设备、脚手架、配电设备等；

三、对于电梯、外墙涂料等特殊工种需要另行搭设脚手架时自行与总包方协商解决，监理负责协调。原则上总包方不以此作为赢利目的；

四、分包方不得要求总包方提供不合理的额外要求，否则总包方可以拒绝执行。

第七章 各分包队伍之间矛盾的解决办法

一、原则上甲方根据以往施工管理经验将所有可能出现的各分包队伍之间的矛盾事先在各自合同上声明解决办法，各总包、分包队伍应本着互惠互利的态度对待彼此，禁止打击报复，公报私仇。

二、各总包、分包现场必须服从监理和甲方现场工程师及部门负责人的协调和处理方法。禁止将矛盾激化，双方多换位思考，凡事应本着“大事化小、小事化了”的原则进行处理。

三、出现问题应尽可能按程序办事，发现问题及早上报班组负责人和 3 公司负责人，尽量通过工作联系函和签证单的方式处理问题。

四、禁止采用打架斗殴、人身攻击等卤莽而草率的方式解决问题，否则依法送交公安机关处理并勒令退场。

第八章 附则

关于印发违法分包管理办法 篇6

各省、自治区住房城乡建设厅，直辖市建委，新疆生产建设兵团建设局：

为了规范建筑工程施工承发包活动，保证工程质量和施工安全，有效遏制违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为，维护建筑市场秩序和建设工程主 要参与方的合法权益，我部制定了《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》，现印发给你们，请遵照执行。在执行过程中遇到的问题，请及时报我部。

中华人民共和国住房和城乡建设部

2014年8月4日

建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）

建市[2014]118号

第一条 为了规范建筑工程施工承发包活动，保证工程质量和施工安全，有效遏制违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为，维护建筑市场秩序和建设工程主要参与方的合法权益，根据《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》以及《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《招标投标法实 施条例》等法律法规，结合建筑活动实践，制定本办法。

第二条 本办法所称建筑工程，是指房屋建筑和市政基础设施工程。

第三条 住房城乡建设部负责统一监督管理全国建筑工程违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为的认定查处工作。

县级以上地方人民政府住房城乡建设主管部门负责本行政区域内建筑工程违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为的认定查处工作。

第四条 本办法所称违法发包，是指建设单位将工程发包给不具有相应资质 1 条件的单位或个人，或者肢解发包等违反法律法规规定的行为。

第五条 存在下列情形之一的，属于违法发包：

（一）建设单位将工程发包给个人的；

（二）建设单位将工程发包给不具有相应资质或安全生产许可的施工单位的；

（三）未履行法定发包程序，包括应当依法进行招标未招标，应当申请直接发包未申请或申请未核准的；

（四）建设单位设置不合理的招投标条件，限制、排斥潜在投标人或者投标人的；

（五）建设单位将一个单位工程的施工分解成若干部分发包给不同的施工总承包或专业承包单位的；

（六）建设单位将施工合同范围内的单位工程或分部分项工程又另行发包的；

（七）建设单位违反施工合同约定，通过各种形式要求承包单位选择其指定分包单位的；

（八）法律法规规定的其他违法发包行为。

第六条 本办法所称转包，是指施工单位承包工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部工程或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转给其他单位或个人施工的行为。

第七条 存在下列情形之一的，属于转包：

（一）施工单位将其承包的全部工程转给其他单位或个人施工的；

（二）施工总承包单位或专业承包单位将其承包的全部工程肢解以后，以分包的名义分别转给其他单位或个人施工的；

（三）施工总承包单位或专业承包单位未在施工现场设立项目管理机构或未派驻项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人等主要管理人员，不履行管理义务，未对该工程的施工活动进行组织管理的；

（四）施工总承包单位或专业承包单位不履行管理义务，只向实际施工单位收取费用，主要建筑材料、构配件及工程设备的采购由其他单位或个人实施的；

（五）劳务分包单位承包的范围是施工总承包单位或专业承包单位承包的全 2 部工程，劳务分包单位计取的是除上缴给施工总承包单位或专业承包单位“管理费”之外的全部工程价款的；

（六）施工总承包单位或专业承包单位通过采取合作、联营、个人承包等形式或名义，直接或变相的将其承包的全部工程转给其他单位或个人施工的；

（七）法律法规规定的其他转包行为。

第八条 本办法所称违法分包，是指施工单位承包工程后违反法律法规规定或者施工合同关于工程分包的约定，把单位工程或分部分项工程分包给其他单位或个人施工的行为。

第九条 存在下列情形之一的，属于违法分包：

（一）施工单位将工程分包给个人的；

（二）施工单位将工程分包给不具备相应资质或安全生产许可的单位的；

（三）施工合同中没有约定，又未经建设单位认可，施工单位将其承包的部分工程交由其他单位施工的；

（四）施工总承包单位将房屋建筑工程的主体结构的施工分包给其他单位的，钢结构工程除外；

（五）专业分包单位将其承包的专业工程中非劳务作业部分再分包的；

（六）劳务分包单位将其承包的劳务再分包的；

（七）劳务分包单位除计取劳务作业费用外，还计取主要建筑材料款、周转材料款和大中型施工机械设备费用的；

（八）法律法规规定的其他违法分包行为。

第十条 本办法所称挂靠，是指单位或个人以其他有资质的施工单位的名义，承揽工程的行为。

前款所称承揽工程，包括参与投标、订立合同、办理有关施工手续、从事施工等活动。

第十一条 存在下列情形之一的，属于挂靠：

（一）没有资质的单位或个人借用其他施工单位的资质承揽工程的；

（二）有资质的施工单位相互借用资质承揽工程的，包括资质等级低的借用 3 资质等级高的，资质等级高的借用资质等级低的，相同资质等级相互借用的；

（三）专业分包的发包单位不是该工程的施工总承包或专业承包单位的，但建设单位依约作为发包单位的除外；

（四）劳务分包的发包单位不是该工程的施工总承包、专业承包单位或专业分包单位的；

（五）施工单位在施工现场派驻的项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人中一人以上与施工单位没有订立劳动合同，或没有建立劳动工资或社会养老保险关系的；

（六）实际施工总承包单位或专业承包单位与建设单位之间没有工程款收付关系，或者工程款支付凭证上载明的单位与施工合同中载明的承包单位不一致，又不能进行合理解释并提供材料证明的；

（七）合同约定由施工总承包单位或专业承包单位负责采购或租赁的主要建筑材料、构配件及工程设备或租赁的施工机械设备，由其他单位或个人采购、租赁，或者施工单位不能提供有关采购、租赁合同及发票等证明，又不能进行合理解释并提供材料证明的；

（八）法律法规规定的其他挂靠行为。

第十二条 建设单位及监理单位发现施工单位有转包、违法分包及挂靠等违法行为的，应及时向工程所在地的县级以上人民政府住房城乡建设主管部门报告。

施工总承包单位或专业承包单位发现分包单位有违法分包及挂靠等违法行为，应及时向建设单位和工程所在地的县级以上人民政府住房城乡建设主管部门报告；发现建设单位有违法发包行为的，应及时向工程所在地的县级以上人民政府住房城乡建设主管部门报告。

其他单位和个人发现违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为的，均可向工程所在地的县级以上人民政府住房城乡建设主管部门进行举报并提供相关证据或线索。

接到举报的住房城乡建设主管部门应当依法受理、调查、认定和处理，除无 4 法告知举报人的情况外，应当及时将查处结果告知举报人。

第十三条 县级以上人民政府住房城乡建设主管部门要加大执法力度，对在实施建筑市场和施工现场监督管理等工作中发现的违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为，应当依法进行调查，按照本办法进行认定，并依法予以行政处罚。

（一）对建设单位将工程发包给不具有相应资质等级的施工单位的，依据《建筑法》第六十五条和《建设工程质量管理条例》第五十四条规定，责令其改正，处以50万元以上100万元以下罚款。对建设单位将建设工程肢解发包的，依据《建筑法》第六十五条和《建设工程质量管理条例》第五十五条规定，责令其改正，处工程合同价款0.5％以上1％以下的罚款；对全部或者部分使用国有资金的项目，并可以暂停项目执行或者暂停资金拨付。

（二）对认定有转包、违法分包违法行为的施工单位，依据《建筑法》第六十七条和《建设工程质量管理条例》第六十二条规定，责令其改正，没收违法所得，并处工程合同价款0.5％以上1％以下的罚款；可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。

（三）对认定有挂靠行为的施工单位或个人，依据《建筑法》第六十五条和《建设工程质量管理条例》第六十条规定，对超越本单位资质等级承揽工程的施工单位，责令停止违法行为，并处工程合同价款2％以上4％以下的罚款；可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书；有违法所得的，予以 没收。对未取得资质证书承揽工程的单位和个人，予以取缔，并处工程合同价款2％以上4％以下的罚款；有违法所得的，予以没收。对其他借用资质承揽工程的施 工单位，按照超越本单位资质等级承揽工程予以处罚。

（四）对认定有转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人以本单位的名义承揽工程的施工单位，依据《建筑法》第六十六条和《建设工程质量管理条 例》第六十一条规定，责令改正，没收违法所得，并处工程合同价款2％以上4％以下的罚款；可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。

（五）对建设单位、施工单位给予单位罚款处罚的，依据《建设工程质量管 5 理条例》第七十三条规定，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额5%以上10%以下的罚款。

（六）对注册执业人员未执行法律法规的，依据《建设工程安全生产管理条例》第五十八条规定，责令其停止执业3个月以上1年以下；情节严重的，吊销执业资格证书，5年内不予注册；造成重大安全事故的，终身不予注册；构成犯罪的，依照刑法有关规定追究刑事责任。对注册执业人员违反法律法规规定，因过错造成质量事故的，依据《建设工程质量管理条例》第七十二条规定，责令停止执业1年；造成重大质量事故的，吊销执业资格证书，5年内不予注册；情节特别恶劣的，终身不予注册。

第十四条 县级以上人民政府住房城乡建设主管部门对有违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为的单位和个人，除应按照本办法第十三条规定予以相应行政处罚外，还可以采取以下行政管理措施：

（一）建设单位违法发包，拒不整改或者整改仍达不到要求的，致使施工合同无效的，不予办理质量监督、施工许可等手续。对全部或部分使用国有资金的项目，同时将建设单位违法发包的行为告知其上级主管部门及纪检监察部门，并建议对建设单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予相应的行政处分。

（二）对认定有转包、违法分包、挂靠、转让出借资质证书或者以其他方式允许他人以本单位的名义承揽工程等违法行为的施工单位，可依法限制其在3 个月内不得参加违法行为发生地的招标投标活动、承揽新的工程项目，并对其企业资质是否满足资质标准条件进行核查，对达不到资质标准要求的限期整改，整改仍 达不到要求的，资质审批机关撤回其资质证书。

对2年内发生2次转包、违法分包、挂靠、转让出借资质证书或者以其他方式允许他人以本单位的名义承揽工程的施工单位，责令其停业整顿6个月以上，停业整顿期间，不得承揽新的工程项目。

对2年内发生3次以上转包、违法分包、挂靠、转让出借资质证书或者以其他方式允许他人以本单位的名义承揽工程的施工单位，资质审批机关降低其资质等级。

（三）注册执业人员未执行法律法规，在认定有转包行为的项目中担任施工单位项目负责人的，吊销其执业资格证书，5年内不予注册，且不得再担任施工单位项目负责人。

对认定有挂靠行为的个人，不得再担任该项目施工单位项目负责人；有执业资格证书的吊销其执业资格证书，5年内不予执业资格注册；造成重大质量安全事故的，吊销其执业资格证书，终身不予注册。

第十五条 县级以上人民政府住房城乡建设主管部门应将查处的违法发包、转包、违法分包、挂靠等违法行为和处罚结果记入单位或个人信用档案，同时向社会公示，并逐级上报至住房城乡建设部，在全国建筑市场监管与诚信信息发布平台公示。

第十六条 建筑工程以外的其他专业工程参照本办法执行。省级人民政府住房城乡建设主管部门可结合本地实际，依据本办法制定相应实施细则。

第十七条 本办法由住房城乡建设部负责解释。

国外项目分包管理的探讨 篇7

一、做好合同管理工作

(一) 重视合同的审查与签订

当分承包商确定分包价格之后, 工程项目项目部经营部门以公司国外分包合同的标准文本以及招标文件当中所附的合同具体条款为根据, 通过与分承包商谈判之后, 形成分包合同的初稿, 之后由工程项目管理部门报送相关分管单位审核、签字确认之后予以下发。当需要对内容进行实质性的修改时, 相关项目经营部门与分承包商进行沟通, 在双方达成共识之后, 确认形成最后的正式文本。

对于国外项目的合同管理, 尤其是针对当地分包合同项目的执行管理工作, 必须由单位的合同项目执行管理人员授权签字之后进行统一的编号, 同时加盖项目合同专用章, 交由各分公司相关部门进行存档、管理。

国外的项目分包合同必须由相关的项目执行单位授权人签字确认之后, 上交工程公司管理部门, 加盖发包合同专用章之后方能进行登记、发放。

(二) 分包管理经济文件

对于分包管理中的所有经济文件, 诸如分包签证、结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值总量报表、分包付款审批表格等文件上, 都必须明确标出分包合同的相关编号。

(三) 分包合同的执行管理

对于分包合同, 必须在工程项目开工之前商谈并签订完成, 若出现个别条款暂时存在分歧时, 双方应该对已经达成一致的条款进行对应合同框架的签订, 在其他存在分期的条款达成一致之后再对补充条款进行补充、完善。

当需要对合同中的相关调控进行变更、提前终止时, 可以由项目部的经营管理部门与分包商进行谈判, 在双方同意的基础上确定并形成最终的变更、终止合同文本, 并将之上报相关部门进行审批, 形成最终的变更、终止合同。

(四) 工程建设档案的管理

对于国外项目建设中与当地签订的分包合同, 可以根据驻当地分公司的合同管理办法进行对应的管理。通常, 要求国外项目的分包合同必须由公司的档案管理部门将所有签章生效的合同进行统一的连续编号, 在将之与合同相关文件资料统一存档、整理之后进行保管。

二、注重施工分包策划

通常, 一个大规模的工程项目包括若干个单独的小项目。以某大型电厂锅炉的安装施工工程为例。项目部在施工前期对项目部的总体分包情况进行了详细的策划, 按照惯例可以将五台锅炉一般交由两个分包商承担, 这样的好处是风险得到一定程度的降低, 但存在成本增加、人员管理难度大等不利因素。因而项目部组织专人积极探索分包新模式, 在充分调研印度分包市场, 综合分析队伍资质和人员素质的基础上, 提出了将五台锅炉全部承包给一个工程施工单位的设想。在进行论证分析过程中, 认为该公司在当地具有相对丰富的施工管理经验, 资质过硬、实力雄厚、队伍人员素质高, 且分包商投标报价相对不是很高。在工程项目施工完成之后, 结果表面该公司最终高水平完成了五台超临界机组锅炉的安装工作, 进度、安全、质量控制居印度同期同类型机组之首, 同时为项目部节省了管理费用和分包成本。

三、对分包模式进行灵活化的处理

灵活多样的分包模式是海外EPC项目成本控制的关键环节和重要手段。目前, 项目部在分包模式上不仅仅局限于小EPC、包部分辅材、包清工等分包模式, 还采取了新的分包模式。由于我国当前大部分的工程项目建设工作都在第三世界国家或者是工业基础发展相对薄弱的地区, 这些地区存在着分包队伍工作效率比较低, 适合负责技术含量低、单纯机械化的项目;而中国员工工作仔细认真、效率高、且经验丰富。因而, 项目部结合施工工期, 综合分析比较两者的施工特点, 采取了突破传统的单一队伍施工方式, 将两国的员工组合起来, 形成施工合作小组的方式, 实现了分包管理的新模式。实践表明, 该种模式取得良好效果, 尤其是在大型专业化程度较高的项目施工过程中, 由中国员工负责关键的材料加工、下料等工作, 而当地员工进行安装对接施工, 这种施工发包模式不但提高了施工进度, 而且大量的节省了工程分包费用。

四、施工方案优化及材料的替代使用

项目部高度重视施工方案的优化和结合现场施工情况的再设计, 由于国内设计与现场实际存在一定的差异, 项目部认真研究设计图纸, 通过精密计算、反复比较、优化配置, 在确保不降低质量标准的前提下对部分设计方案进行了优化, 以及对部分材料了进行替代。例如在工程施工中的回水沟内壁所使用的涂料, 施工过程中通过采用当地生产的环氧树脂漆材料来替代工程设计方要求使用的国产涂料, 在保证施工质量的基础上, 不但节省了购置费用, 而且减少了国际运输的成本。

五、加强文化沟通, 增强分包模式执行力度

在对分包商进行管理的过程中, 工程项目管理人员要注重通过指导、从旁协助等方式来健全其自身的管理体系, 提高管理水平, 通过加强沟通的方式将他们逐步引入、融入到工程项目的管理范畴当中, 使得其逐步达到施工标准及要求。而在加强沟通的过程中, 可以从当地的文化入手, 尊重当地的宗教信仰和民俗, 同时按照当地的法律规定对重要的宗教节日放假, 通过提前沟通的方式确保工程施工不受影响。通过这种管理机制不但可以培养长期的战略伙伴, 而且还能够使得分包管理长期处于受控范围。

摘要：根据国外工程项目施工特点, 从合同管理、工程分包策划、分包模式的处理、施工方案的优化以及文化沟通几个方面探讨了海外工程项目分包管理的相关策略, 为国外项目分包管理提供参考。

关键词：海外项目,工程施工,分包

参考文献

[1]许昆, 高飞.海外石油项目的当地分包管理[J].油气田地面工程, 2012, 31 (3)

浅谈电力工程分包管理 篇8

关键词：输变电工程；电力施工；工程分包；管理

1 劳务分包的相关概念

（1）劳务分包的定义

劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。与施工承包商签订劳务分包合同的称为劳务分包商。劳务作业是指砌筑、抹灰、钢筋、混凝土、木工、脚手架、模板、焊接、水暖电安装、钣金、石制作、油漆、架线等类别的施工作业。

（2）现行劳务承包方式

现行劳务承包主要有三中方式：大包：将一个项目或一个单位工程的结构施工、装修施工及安装工程施工承包给一个承包人或两个承包人，或者将结构施工、装修施工及安装工程分别承包给一个承包人；小包：即将一个项目或一个单位工程，按分项（工种）或按楼层（段）分包给一个或几个承包人。目前市场上已形成的劳务小包的工种或项目有：模板作业分包、钢筋作业分包、混凝土作业分包（包土方）、装修作业分包（瓦工、抹灰、贴砖等）、电气安装作业分包，给排水消防安装作业分包等。直接雇佣工人：即公司直接雇佣作业工人，由总承包公司管理人员直接管理工人作业。

（3）劳务分包现状

我国建筑业有组织的劳务分包目前尚处于发展阶段，政府应建立工伤事故处理、劳务费保证支付的长效机制，积极引导、扶持组建劳务分包公司，变目前的松散状态为有组织状态，将对提高我国建筑业管理水平具有重大的现实意义和深远的历史意义。

2 电力工程企业劳务分包管理

（1）重视劳务分包合同的签订

总承包企业与劳务企业是合同关系，双方的责、权、利必须靠公平、详尽的合同来约束。劳务公司主要是提供足够的、技术水平达到要求的、人员相对稳定的劳动力，对现场作业的质量、工人的安全教育、工人的调配、工人的管理负责。同时，劳务公司负责工人的安全及技术培训。而总承包单位对现场的组织、技术方案的制定、工程进度的管理，材料供应及质量、设备投放，安全、文明施工设施的落实及管理等负全责。劳务分包合同是明确企业与劳务分包单位双方责任、权利、义务的关键。

（2）劳务分包作业过程管理

电力施工企业在组织施工的过程中，要对劳务分包单位的施工安全、质量行为等负指导和管理责任，不能以包代管。企业需对劳务分包单位的施工班组负责人、技术员、安全员等关键岗位人员进行审核认可。施工方案等技术文件由企业负责编制，并严格执行施工方案编制、审核、批准和交底的程序。要进行技术交底，并履行签字手续。对于重要或危险性较大的施工作业，劳务分包单位要在企业的直接指挥和管理下进行施工作业。对劳务分包单位自备的施工机械、工器具和安全用具进行管理。对劳务分包单位人员进行安全教育和技术培训，确保每位从业人员均有保障作业安全和工程质量的基本素质和技能。对劳务分包队伍应按施工承包商的班组管理标准，严格要求，建立健全各种管理台帐。对劳务报酬的支付必须严格按照合同约定进行，一般可采取按月预结算、验收后结算的方式。企业必须组织项目相关职能人员共同参与，如项目领导、计划经营、财务、劳资、质量技术、材料等，以保证结果的公正。电力施工企业应尽可能与劳务分包商建立长期稳定的合作关系，避免人员频繁变动。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。

（3） 劳务分包单位分包作业管理。

劳务分包单位认真履行劳务分包合同，组织劳务人员完成约定的工程内容，严格执行劳务人员工资的月支付季结算制度，禁止将劳务人员工资挪作他用；劳务作业项目现场实行劳务队长负责制，负责承包项目的生产安排、质量安全和文明施工等工作，接受劳务发包人的管理；负责建立劳务作业项目施工管理日志制度，记录每日施工现场人员和工作内容情况；负责劳务人员入场前的安全施工教育，保持正常的施工秩序-

（4） 劳务分包单位履约后的评价。

电力施工企业和劳务分包单位可建立长期稳定的合作关系。电力施工企业应当建立企业自有的合格劳务分包人目录。劳务分包人应当自行完成所承包的劳务作业，不得将其分包的劳务作业再分包或转包。劳务分包单位履行完合同后，企业必须组织人员对劳务分包单位在履约过程中的表现进行客观的评价，主要从质量、安全、工期、文明施工、信誉和综合管理能力等方面进行评价。评价结果作为劳务分包单位评级的依据，企业以此对劳务分包单位授予不同的等级，作为下个周期办理《劳务分包许可证》和选择下个工程项目劳务分包单位的重要参考。

3 工程分包管理中存在的一些主要问题

（1） 分包量过大。有些项目部工程分包部分超过了总包合同工作量的20%， 有些项目点上甚至是全部肢解分包， 使之成了一个管理性的项目， 严重违反了《分包与劳务分包管理规定》之规定， 对企业的长远发展带来了严重的负面影响。

（2） 分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响， 违心地使用有“关系”的队伍， 使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题， 责任和损失全由企业承担， 造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管， 以包代管， 安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象， 丢失了市场。

（3） 项目分包管理体系法律制度不完善

由于受计划经济体制的长期影响， 项目分包管理的发展历程还不长， 涉及项目

分包管理方面的法律法规比较落后， 缺乏系统性和可操作性、法律效力太低而且难以施行。

（4） 工程分包项目的审批、分包方的选择及分包单价的确定不符合《分包与劳务分包管理规定》 的程序。比较普遍的是先进来干着， 再慢慢补办项目审批、单价确定及合同签订等手续， 有的甚至活干完了等到要结算时合同协议书仍然没有。另外， 复杂的人际关系也使得分包队伍中关系户居多， 往往其资质等级， 施工能力及质量进度都难以满足工程需要， 严重影响了项目部的规范管理及总体效益目标的实现。

4 应采取的监管对策

（1） 严格做好限量分包的管理监督。根据《工程与劳务分包管理规定》 ， 项目单位因自身施工力量不足或缺乏专项技术的施工力量， 为满足工程施工需要， 按规定履行报批手续后， 允许对合同中的部分项目进行分包， 但不宜超过总包合同工作量的20%， 且必须按规定履行项目分包逐级审批手续。

（2） 加强对工程分包的规范性管理。首先要做到资质审查严格遵循分包评审程序； 严查综合实力 ； 必须签订和履行规范合法的经济合同； 必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干； 必须杜绝整体分包和层层转包。其次要加强动态管理， 抓好现场代表、技术监督人员选派工作， 确保分包工程施工全过程工程安全、质量和工期监管有效； 抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作， 堵塞效益流失渠道； 抓好外部劳务制度化管理， 适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育。

（3）健全各项规章制度

分包工作因其复杂性， 若只设立了机构而无健全的规章制度， 还谈不上是管理。总承包企业对于企业自已的管理人员特别是基层项目部管理人员的管理权限要明确， 制定一套切实可行的分包企业管理的规章制度， 便于管理人员依章办事， 做好分包管理是非常必要的。

（4） 严格实行分包招标管理制度， 加强对分包项目审批手续的管理监督。一方面， 要将竞争机制引入到工程分包项目管理中， 通过竞争性招标选择资质较高、管理能力强、报价合理的施工企业为分包单位， 有利于项目部更好地进行成本控制管理，有效控制工程投资， 实现项目部的经济效益目标； 另一方面， 要审查分包工程项目的审批、分包方的选择及分包单价的确定是否符合《分包与劳务分包管理规定》的程序， 重点审查分包单价的确定是否合理。

参考文献：

[1]丁则诚，颜其照，郭鉴新.《电力施工企业管理》1989.08.