集团客户工程

集团客户工程（精选11篇）

集团客户工程 篇1

对于电信运营企业来说, 面向集团客户的通信工程项目涉及跨产品线、跨部门、跨级别, 具有组织机构权责不明、项目利害关系者人员关系复杂、沟通协调困难等特点。面对激烈的竞争, 对电信运营企业集团客户通信工程项目内部沟通管理也提出了更高的要求, 如何加强集团客户项目内部沟通管理, 提高集团客户对项目实施的满意度是企业积极改进的目标之一。

集团客户通信工程项目一般都是一次性量身定制的产品 (服务) , 具有鲜明的项目特征, 项目进行中需要不断沟通改善项目计划并实施, 以确保符合集团客户的特色要求, 借助项目管理领域中沟通管理工具将有效解决这一问题, 提升企业内部管理质量。

1 集团客户工程项目特点

集团客户工程项目的发展时间比较短, 项目规划还处于初始阶段不够成熟。目前主要由项目的发起人员负责管理, 没有单独的责任管理单位。同时, 由于涉及到的领域广泛, 涉及部门多, 同时存在诸多不确定的动态不确定因素, 所以在运作过程中风险概率高, 成功概率相对较低, 总体来说降级效益高, 经济风险高。

2 项目内部沟通问题分类及分析

由于集团客户工程项目的建设时多部门共同合作的复杂作业流程, 因此在管理和沟通过程中存在诸多问题。突出表现在, 由于各个部门组织领导和经营规划的重点不同, 同时各个部门又有属于各自的独特性质, 所以, 部门之间的工作效率和工作方法存在差异, 分散作业的问题严重。具体的问题可以进行如下的归类:第一, 各个部门没有内部没有明确的主管领导和责任负责人, 责任落实不明确, 出现问题, 责任推诿现象严重;第二, 由于各部门之间存在空间距离, 因此, 在进行文件转换和数据报表工作中需要反复的在各部门之间进行沟通, 工作效率极低;第三, 受到专业限制, 各部门之间的数据和交流方式呈现个性化, 难以进行整体沟通;不易理解;第四, 重视程度不够, 材料管理凌乱, 材料数据分析不准确, 数据报表不科学;第五, 管理分散, 对于发现的问题和存在的隐患问题不能进行及时的解决和处理。

对于上述问题的处理, 通信商家必须在现有基础上建立一个完善的管理机构, 并组织一批建设管理团队, 聘用专业的管理领导, 并建立一系列行之有效的管理方案, 确保集团客户工程项目能够有效的展开。

3 项目沟通管理工具应用

3.1 建立沟通规划

没有完整的沟通计划, 会导致信息混杂, 沟通成本大幅增加。沟通规划在项目管理各个层面都具备了基本的认识。应对集客项目内部沟通管理进行科学的规划。根据集客工程项目的主要工作内容, 对内部沟通过程进行WBS分解, 做好内部沟通计划书并规划好沟通渠道。关键点:

3.1.1 组建跨部门专项小组

由于该项目的推进, 需要各部门的共同合作, 同时涉及到的跨部门作业流程复杂, 作业难度系数高, 为此, 需要组建相应的专项小组进行统一管理。跨专业小组的建立能够减少内部沟通的麻烦, 提高工作效率, 减少经济成本开支。从企业经济效益的角度出发, 项目团队应该尽可能精简, 项目组成员相对稳定, 由各专业主管在自己职权范围内指挥调度, 以较少的人在最可能短的时间内完成高效的沟通。

3.1.2 明确职责, 建立项目内部沟通管理制度

集团客户项目的推进, 需要明确内部的管理职责。首先, 需要选聘主要的领导责任人, 对该项目进行统一的管理, 其次, 对各个具体的环节需要下设相应的实际负责人, 并明确内部的分工和工作范围, 发生责任事故的需要进行及时的处理和责任处罚。完善项目的内部沟通, 一方面能够提高内部人员的沟通, 促进和谐人际关系的缓解, 另一方面, 又能够有效的提高工作效率。

3.1.3 梳理环节承接, 规范项目运作流程

虽然企业有针对集团客户部的相关业务流程, 也有建设部的工程建设流程、运维部维护流程等等, 但实际实施过程中由于接口衔接不好, 协同沟通不畅, 造成信息中断, 需明确接口人负责制度, 并规范流转流程。

3.2 改进信息发布形式

信息发布是项目沟通管理信息传递的内容与渠道, 通过问卷调查结果来看, 项目跨部门沟通的最佳途径还是“斜向沟通方式”。

尽量采用内部办公OA系统进行正式的文件沟通。出现问题要立即面对面交谈, 这是快速解决项目冲突的重要手段。对项目各阶段一般采用项目启动会、工程协调会、每周例会和项目收尾总结会的形式来进行沟通管理。善于利用会议和信息发布平台来共享经验教训, 以增加非正式沟通渠道和机会, 来及时纠正错误并有效提高虚拟团队的凝聚力。

3.3 召开阶段状态审查会

在每个项目启动之初, 项目内部沟通管理计划中要明确会议具体种类以及会议频率、与会人等信息。作为阶段性的会议, 不仅能够检查项目阶段成果, 而且可以在面对面的交流中解决问题。

根据问卷统计结果发现, 造成工期延误往往出现在两个关键点:建设部的竣工资料交接;物流采购部的采购周期。通过召开例行状态审查会等方式, 可以合理解决这些问题。

建设部门与运维部间的竣工、验收报告等资料的交接问题, 可以在项目启动时专门规划出相应会议, 规定时限。在召开某一阶段的会议之前, 各部门都要提前准备项目相关资料, 从而达到促进信息快速交流的目的。

3.4 改进利害关系者的管理

利害关系者管理的问题是直接导致沟通失败的最主要的因素之一。通过调查发现, 大部分调查对象认为客户经理担任的项目经理角色非常有必要, 随时记录下各部门提出的问题, 以备项目协调会上提出并加以解决, 这是一个行之有效而且简便易行的收集问题、处理问题的办法。但仍有少部分人还没有意识到项目经理在项目实施过程中所发挥的作用, 应该在项目规划阶段对项目所涉及人员进行问题处理途径的指导, 方便项目后期实施过程中发现问题能够主动需求帮助, 保障项目持续进行。

结合实际情况, 以公正、客观、有效作为沟通管理目的, 建立起集团客户工程项目内部沟通管理制度, 保障计划的有效落实, 使项目沟通管理不再是纸上谈兵。

结束语

总之, 通信领域的集团客户工程项目是通信商抢占市场, 提高客户量, 获取更高经济效益的有效手段, 为了促进该工程的进一步发展, 各通信商家必须在现有基础上建立专业的负责领导部门, 并授予一定的管理权力, 明确项目管理的责任和工作范畴, 并严格按照相应的项目管理规划流程进行作业, 只有这样通信企业的集团客户工程管理质量才能够得到有效的提高。

集团客户工程 篇2

总结去年的工作，还存在一些不容忽视、亟待改进的问题，主要表现在：部分管理人员责任意识、自律意识淡薄，作风漂浮，管理粗放，不敢担当，不愿创新，认识上的差距、行动上的懈怠，导致收入计划无保障，有效发展不足，欠费居高不下，现有用户潜能不能充分挖掘，新的客户领域没有恒心去拓展，基础管理工作走样，一些工作或是大打折扣，或是流于形式，甚至放任自流。以上这些问题如果不尽快得到解决，不仅会严重制约公司今后的发展，已经取得的成果也会丧失殆尽。我们必须引起高度重视，认真加以改进和解决。

2013年工作的指导思想和总体要求是：纵深推进集团发展战略，大力推进业务结构调整，积极拓展社会代理渠道，进一步增强公司内生活力和动力，实现新增收入三分天下有其一的奋斗目标。

2013年，要进一步加大成本投入，配强行业经理，从行业应用入手，实现集团业务快速发展。一是细分目标客户，以专业化、网格化营销，落实责任人，夺取集团客户目标市场，同时进一步完善考核激励机制，按照收入环比递增考核。二是加大行业应用产品推广，突出3G集团政策及应用优势，组织有专业技术人员参与的产品研发、推介小组，研发成果和推介应用挂钩奖励，同时加强对销售人员的业务和技术培训。三是要加强集团社会渠道的建设，在充分挖掘本公司社会资源潜能、培育集团客户销售代理渠道的同时，有目标、有针对性地建立集团客户虚拟渠道，引入话费分成或奖励的方式拓展市场、保有收入。四是全面开展“借力援疆抓商机”活动，与招商、经贸、口岸园区、道路建设等部门建立良好的合作互赢关系，及时掌握和跟踪援助建设项目。五是完善集团用户预警机制，丰富集团用户维系手段，通过建立集团用户资料库，运用资料信息，做好用户维系、新业务渗透、融合业务发展等工作，对集团用户进行深度挖掘，有效提升集团用户价值，拉动收入增长。

通信行业集团客户营销策略 篇3

【关键词】通信 集团客户 营销策略

1集团客户在通信行业的重要意义

在通信行业中，通信商获得经济效益的主要是客户，而集团客户则更加重要。集团客户，拥有庞大的总数，极高的比例，因此为通信商带来的效益更是相当巨大的，但是，高利益就会有高风险，由于集团客户他的涉及范围广，领域众多，因此，在对其进行操纵时很困难。具体来说，可以从下面3个方面来表述：第一，在通信服务的过程中，集团客户把焦点都放在了服务质量上，而直接忽略了价格这一因素。因此，服务的质量才是通信行业需要重点提高的，只有这样，才能抓住客户的心理，为企业创造更多的经济效益；第二，在集团客户的消费群体中，有很大一部分属于高端客户，他们的消费一般都具有特殊性，一般他们的消费力量都是由决策者决定的。因此，通信行业一定要做好集团客户营销工作，以带动更多的客户进行通信消费；其三是由于信息间的传播速度快，因此，各个通信行业都提高了对集团客户工程的重视程度，并都采取了相应的措施，这就直接提高了该项口的竞争程度。因此，为了能够在激烈的市场竞争中取得一定的优势，企业就必须结合内部的特点，进行新项口的开发，以“人无我有、人有我优”原则项口的开发和拓展，精益求精，提高自身综合实力和竟争能力。

2对营销行业的客户营销方法

这几年，科技发展迅速，信息和通信技术也不断的蓬勃发展起来，这在很大程度上使得加快了通信行业的发展步伐，因此，在本行業的竞争也是与日俱增。这种局面的发展导致对于通信行业的管理更加的难，但同时也存在有利的一面，这可以促进通信行业的业内创新，为了发展下去，他们会想办法创新改革，这大大提高了营销集团对集团的重视度，并最终使得自身的经济发展实力大增。

2.1完善集团客户管理的相关制度

熟话说：没有规矩不能成方圆。因此对于企业能够很好的发展的前提是拥有一套完整的管理制度，当然，通信行业也不例外。尤其是通信行业在对集团客户进行营销的时候。他们必须要实事求是，根据通信市场的变化规律，拧结合自己的实际情况，制定出一套符合集团发展的管理制度。而且还要使得客户管理的小团队得到优化，使得他们提供的服务更加优质。这样可以促进集团客户对于别人那行业的满意，这样使得他们客户更加稳定。只要做好了这些，通信行业的效益才会得到提高，最终实现同学的长远发展。

2.2以产品质量的提升增强客户的忠诚度

通信企业主要以提供通信产品为主，通信产品的质量是决定通信企业发展的关键。因此，通信企业必须注重对通信产品质量的提升工作，启用创新思维与创造能力较强的通信技术人员，针对传统通信产品，从细微处着手，以创新通信产品，提升通信产品的质量，并以质量说服集团客户，使其能够忍认同通信企业的营销方案，成为通信企业的长期忠诚客户。

2.3创新业务办理通道，增强与集团客户的关系

通信企业针对集团客户实施集团客户营销手段，处理以通信产品质量取胜之外，还需要通信企业能够不断优化自身的服务结构，为集团客户提供更多的、更优质的、更便捷的业务办理通道，提高服务水平。同时，通信企业还应该为集团客户建立专门的数据库，记录每一个集团客户的详细信息，以便及时向集团客户传递最新通信信息，这样不仅能够搞好与集团客户的关系，也有利于提升通信企业的社会形象。

2.4增强营销团队的整体素质

参与营销的人员，一定要拥有强大地营销和管理能力。首先，他们要有敏感性对于市场上的变化，并能够及时作出反应总结，对数据进行分析以及处理。并能够为了适应市场的变换及时对营销策略进行调整。其次，对于一个营销人员来说，拥有学习以及拓展业务的能力是必须的，他们需要认真分析总结本行业的数据，以及和海外的本行业进行对比分析，通过这些，对营销的策略进行沟通以及学习，然后再结合本行业的文化，最终使得营销行业的策略得到完善。

2.5营销范围以及营销形式合理拓宽

受到国内外通信市场的冲击，传统的语音服务经济效益已经趋向饱和，经济效益增长空间不大，为此，为了迎合广大用户的通信需求，提高通信行业集团客户营销的实际能力，必须在现有基础上进行通信方式的拓展，例如进行网络视频业务的开展等，以提高客户的满意度，占有客户市场。同时，传统的营销形式不能得到用户的广泛认识，必须充分利用现有扎媒介进行广泛的宣传。网络是当今人们沟通和信息交流的重要平台，通信商家可以充分利用网络资源优势，在网络上建立独立的信息交流平台，对本行业的内部业务进行介绍和分析，以扩大产品的知名度，最终获取用户的信赖。总之，营销人员和营销团队提高业绩能力需要依靠逐渐丰富的营销方式进行适当的营销策略的调整。

3结语

总的来说，当今全球开展通讯业务，因此，在此背景下，我们必须提高对通信业的重视度。对于一个集团的的营销现状一定要认真分析，主要是为了能够发现问题并最终解决问题。能够以科学的策略，最终实现通讯业的管理模式，使得通讯集团的客户能够享受到优质的服务。这样有利于集团抓住客户的心，留住老客户。最终实现经济效益以及竞争力的发展，使得通讯行业能够健康稳定高效的发展。

参考文献：

[1] 赵宏宇. 通信行业集团大客户营销策略分析[J]. 计算机光盘软件与应用. 2012（11）

[2] 惠亚爱. 电信企业大客户营销策略的探讨[J]. 中国新通信. 2007（17）

[3] 张梅丽，张俊娟，邢迎春. 从中国移动看集团客户营销体系建设[J]. 中国邮政. 2008（02）

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集团客户工程 篇4

1 乡镇工程管控的实施目标

通信集团大客户项目在乡镇工程的管控目的, 主要在于做到:让客户满意, 让业务部门满意, 以最高的效率解决在工程施工中遇到的所有问题。乡镇是我国“三农”发展的核心, 为乡镇项目管控效率直接决定着通信集团大客户项目对“三农”发展的支持力度, 因此, 本着为社会服务, 为我国经济发展提供通讯保证的基本原则而言, 努力提升通信集团大客户项目在乡镇工程中的管控效率, 已成为了通信集团大客户项目工程管控的重点所在, 也是通信集团大客户项目不断向乡镇发展, 为乡镇提供通讯保障的重要途径。

2 乡镇工程管控中存在的问题

2.1 岗位配置不合理

现在通信集团大客户项目在乡镇工程中的人力资源管理还相对不成熟, 其中最为突出的问题就在于施工队员的分配。通信集团大客户项目中的乡镇工程, 往往施工跨度大, 其电路、专线面积广, 但施工工期却没有的到相应的延长 (一般的施工周期在7-30天, 最长不超过60天) 。因此, 在乡镇工程施工中, 由于施工队员的不足, 施工进度常常超期。

2.2 管理结构复杂

由于通信集团大客户项目管理层面多, 项目经理权限有限, 从某种程度而言, 虽然施工管理中项目经理全面负责, 但是诸多问题的最终审批权还在集团公司、省公司中高级管理层, 因此, 也就限制了项目经理对工程的实际掌控能力, 增加了工程项目部门的管理难度, 进一步拖延了施工工期, 也会对工程的按时完工造成影响。

2.3 基础资源保障困难

通信集团大客户项目在乡镇工程基本属于新建工程, 乡镇项目中基础资源薄弱, 加之大客户项目对传输质量及带宽要求都相对较高, 所以其基础资源保障十分困难。

2.4 施工困难

由于乡镇施工必然会通过农民的农田、果园、菜园、山林等, 虽然通信工程属于服务“三农”的保障性工程, 但是由于村民的不理解, 往往也会因为赔偿问题的解决不畅, 较容易与当地居民发生经济冲突, 造成施工困难, 更有严重者会直接阻碍施工, 造成施工工期的长期延误。

3 解决乡镇工程管控问题的对策

3.1 目标设岗, 由岗设编

要想通信集团大客户项目在乡镇施工中不断提高管控效率, 降低项目施工成本, 提高项目施工进度, 就必须对施工项目管理的组织结构进行完善。首先, 在岗位设立中要坚持“目标设岗, 由岗设编”的基本原则, 再精简管理人员的过程中, 补充一线施工人员, 将一些技术好、素质高的施工人员派往乡镇项目。这样既锻炼了这些人员的综合实践能力, 可以储备更多经验丰富的施工队伍, 同时也可以加强乡镇项目的施工进度, 提升乡镇施工队伍的综合施工能力。

3.2 转变管理模式

转变通信集团大客户项目管理模式, 主要应缩减项目管理机构, 将现有的全面管理模式, 转变为直线管理模式, 由项目全面负责项目工程的管理, 集团、省级公司仅提供技术指导和后勤保障, 充分放权项目工程至地市公司。主要以减少审批流程为手段, 以综合测评为目的, 最终实现项目部的高效益运转。

3.3 加快基础建设

要保障通信集团大客户乡镇工程项目实施的效率, 首先, 要统筹兼顾, 加快光缆城域网在乡镇一级的网络建设, 尽快实现各个地区中心城镇的光缆直通;其次, 在资源不到位的情况下, 启用就近的乡镇基站传输资源或者微波通信, 先把集团大客户业务开通, 待光纤城域网建设后进行业务割接整改;最后, 通信集团大客户项目还应进行及时的技术升级, 将更新的技术营运于跟广泛的地区, 实现通信发展的新跨越。

3.4 做好勘查, 强化沟通

首先, 通信集团大客户项目在乡镇工程施工开始前, 应提根据业务及设计需求进行实地勘查, 寻找最佳施工路线, 避免施工过程中过多的占用农民土地, 减少不必要的施工麻烦;其次, 项目实施必须依据法律规定积极对农民的损失进行赔偿, 确保农民合法权益的有效保护;第三, 还应对当地居民进行积极宣传, 确保居民对施工意义做到充分的理解, 让当地居民积极配合通信集团大客户项目的实施;第四, 还应及时有效的和当地政府部门沟通, 请求政府部门出面解决施工中遇到的施工阻碍问题。

参考文献

[1]朱治文.通信工程施工质量控制措施[J].科技与企业.2012, (21) :19.[1]朱治文.通信工程施工质量控制措施[J].科技与企业.2012, (21) :19.

[2]王凡.浅析通信工程的施工管理[J].中国新通信.2012, (20) :34.[2]王凡.浅析通信工程的施工管理[J].中国新通信.2012, (20) :34.

[3]郑建敏, 王奇, 沈建华.“8个结合”人才培养模式的研究——以南京邮电大学通信工程专业为例[J].科协论坛:下半月.2011, (11) :154-155.[3]郑建敏, 王奇, 沈建华.“8个结合”人才培养模式的研究——以南京邮电大学通信工程专业为例[J].科协论坛:下半月.2011, (11) :154-155.

[4]王智佳.通信工程项目进度与费用的监理管理[J].科技资讯.2012, (2) :160.[4]王智佳.通信工程项目进度与费用的监理管理[J].科技资讯.2012, (2) :160.

“控制权”与集团客户的风险识别 篇5

“控制权”是判断集团客户的先决条件

银行的授信实务中必须直面的一个问题是，判断双方或多方是否属于集团客户依据的控股股权标准是多少？最简单的标准是，当一家公司通过直接或间接方式拥有另一家50%以上的表决权资本时，就认为前者对后者形成了控制，而且是“绝对控制”。这也是目前我国公司法中明确的一个标准。在公司股权结构中，出资额或者持有表决权资本的比例虽然不足50%，也可能拥有“控制权”。事实上，其他国家或地区对此标准的界定已在50%以下，反映出公司控制权分散化的趋势及“相对控制”的概念。香港联交所《上市规则》中则明确：只要在发行人的股东大会上行使30%或30%以上表决权的人士或一组人士，或有能力控制组成发行人董事会大部分成员的任何一名或一组人士，就构成控股股东。同时明确如果《收购要约》规定触发强制性公开要约的其他百分比，触及这个百分比可能会导致控股股东变更。

授信实务上与“相对控制”概念很难区分的是“重大影响”。“重大影响”意味着一方可以参与另一方的财务与经营政策的决策，但并非拥有最终决定权。在集团客户的识别过程中，“相对控制”和“重大影响”似乎难以截然分开。如果一方拥有另一方一定比例以上，但不足50%的表决权资本时，它可以参与对方的财务和经营决策，对方也并非其子公司（如联营公司），当银行可以判断前者对后者实施“相对控制”或具有重大影响时，两者都需要纳入集团客户的管理范围之内。但判断“相对控制”或有无“重大影响”的股权比例界限在哪里？香港有些银行将拥有20%以上的表决权资本作为判定“相对控制”或“重大影响”的起点，国内商业银行可以考虑将持有另一公司一定比例以上，50%以下已发行股本，或控制其一定比例以上50%以下表决权的集合体，作为集团客户来管理。

“财务关联程度”和“担保关系”是划分集团客户的主要依据

双方之间的财务关联程度是“控制权”的进一步体现，而担保关系会影响双方的财务状况，所以以“财务关联程度”和“担保关系”作为划分集团客户的主要依据更具操作性。香港金管局在监管要求中指出，一家公司对另一家公司有财务上的影响，就认定为集团客户。具体包括三种情况，第一种为同一家控股公司的子公司或两家公司拥有同样的控制人；第二种为控股公司和其子公司；第三种为相互之间交叉担保或债务由同一担保人担保。根据这个定义，集团客户实际上是“一家公司或一个自然人与其拥有控制权的一家或一家以上的公司所形成的集合体、由同一公司或自然人拥有其控制权的两家或两家以上公司形成的集合体、以及因担保关系而形成的集合体”。沿着这个思路，结合国内企业授信实际状况，我国商业银行可以将下述授信对象归入“集合体”范畴。

公司和公司之间由于直接或间接控制权或担保关系而形成的集合体。我国现实的情况是许多公司的控股股东是中央或地方各级政府或代表政府履行行政职能的部门（单位），如果追溯公司的最终控股股东，这类公司都会因为受同一政府单位或行政职能部门控制而成为集团客户。公司法中明确，国家控股的企业之间不会因为同受国家控股而具有关联关系。据此，银行在确定集团客户的范围时，应坚持以授信法人为出发点，根据股权关系以追溯到控股法人为限。

自然人和公司之间由于直接或间接控制权、信托关系或担保关系而形成的集合体。自然人对公司形成控制在现实经济生活中日益普遍，识别集团客户时确定“控制人”非常关键。《中华人民共和国公司法》对实际控制人届定为“虽不是公司的股东，但通过投资关系、协议或者其他安排，能够实际支配公司行为的人”。《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》规定，企业的关联方是本企业的子公司、合营企业、联营企业、主要投资者个人、关键管理人员、主要投资者个人或关键管理人员关系密切的家庭成员等。确定“控制人及其关系密切的家庭成员”的范围是有效地把握整个集团客户管理对象边界的基础。

从信托法律的角度看，公司的控制人或其规定的家属可以通过信托法律机制使公司的控制权向其他自然人转移，造成对公司控制权的重大影响。在以某家公司的控制人或其规定的家属为受益人的信托关系中，具有受托人身份的受托人拥有的股权有可能使其控制这家公司或这家公司的附属公司，因此这类自然人也可能成为实质上的“控制人”。现实经济生活中，还往往会遇到“基于控制人的亲属关系、信托关系或担保关系形成的公司与公司之间的集合体”。例如，“控制人及其关系密切的家庭成员”拥有或控制的其他附属公司之间，控制人及其关系密切的家庭成员是担保人的公司之间，控制人及其关系密切的家庭成员拥有或控制或担保的公司与受托人拥有或控制或担保的公司之间，都需要视为集团客户来统一管理。

金融集团客户管理中的现实问题

巴塞尔委员会将金融集团定义为，在统一控制权下，完全或主要在银行业、证券业和保险业中至少两个不同的金融行业大规模地提供服务的金融集团公司。这个定义仍是从“控制权”的角度出发的，根据“控制权”来判断某个金融控股公司或银行控股公司是否为银行的金融机构集团客户仍然是一个先决条件，这一点与企业集团客户的识别并无不同。在我国金融市场不断对外开放的进程中，我国金融机构的股权结构变化带来了银行如何有效识别和管理金融机构集团客户的新课题。

国际金融集团参股我国金融机构产生的金融集团客户边界问题

我国目前的监管规定要求，单一外资持有一家中国国内银行的股权比例最多为20%，多家外资持有一家中国国内银行的比例最多为25%。而根据《外资参股证券公司设立规则》，单个境外投资者持有(包括直接持有和间接控制)上市内资证券公司股份的比例不得超过20%，全部境外投资者持有(包括直接持有和间接控制)上市内资证券公司股份的比例不得超过25%。外资参股非上市证券公司的比例不能超过33%。这些相关规定的限制，可以防止外资金融集团对我国金融机构形成“绝对控制”，但无法避免可能的“相对控制”或可以实施“重大影响”。当一家外资金融集团参股多家我国金融机构，同时申请国内商业银行授信时，授信银行不仅需要根据持股股权比例设定一个划分金融集团客户范围的标准，而且需要根据对授信对象的信用风险评估及授信产品的特性（如形成表内资产或表外资产），设定审慎的总风险限额和分项风险限额。

金融集团客户管理的日趋复杂化

目前我国对金融机构采取“分业经营、分业监管”的模式，但部分金融机构在得到国家特许批准的条件下，已经按照金融控股公司或准金融控股公司的模式在运营。典型的模式是银行下辖其他金融机构，或金融机构下辖银行，无论哪种模式，控股公司内部都包括了传统的商业银行、证券、保险、信托等业务，集团内部不同的子公司之间，或关联公司之间在抵押质押贷款、国债回购、资金结算、托管服务、财务顾问等方面开展战略合作，形成协同效应。随之而来的问题是作为授信提供方的银行如何控制金融控股公司内部不同类别业务的公司之间风险传递和转移。国际同业的研究表明，一家金融控股公司或银行控股公司内部形成风险传递渠道的主要方式包括：通过母公司对关联公司的投资或贷款，形成流动性风险或集中性风险；集团内部成员之间相互担保或透支；对集团成员的负债进行保险或提供其他形式的信用保护；母公司向成员机构或集团内部成员之间相互提供承诺等等。银行在提供授信时，对金融控股集团和银行控股集团股权结构需要保持高度关注，依赖“控制权”标准设定可以作为统一金融集团客户来管理的对象，而集团内部的“防火墙”设置情况、内部交易的公允性和信息披露的质量等也都可能影响授信安全。

企业集团客户风险与金融机构客户之间可能存在风险相互传递

我国商业银行的有关法律明确，在我国境内商业银行不得向企业投资。银行参股企业已经在法律上被禁止。从其他国家的实践看来，产业资本和金融资本的高度融合可能对市场公平竞争产生影响，会受到立法的限制。目前我国市场实践并未发展到两者高度融合的阶段，但金融机构股权变化会使提供授信的银行在确定企业集团客户的范围时，不得不纳入金融机构客户。同时，需要对金融机构资本的构成状况、资产和负债的摆布、流动性头寸、企业和金融机构之间关联交易的公允性保持高度警惕，防止向企业集团中的金融机构提供的短期授信被转入企业长期使用。

集团客户风险识别的基本原则与管理要求

我国商业银行集团客户的风险识别应坚持“以控制权（“控制”与“被控制”）为立足点，财务关联关系和担保关系为基础”的基本原则。同时坚持以下基本管理要求。

根据企业和金融机构发展的现实状况，对集团客户设定识别“绝对控制”、“相对控制”和“重大影响”的股权比例标准。以此为出发点，从银行的直接授信对象追溯到最终控制方，无论最终控制方是法人还是自然人，股权结构层次中无论多少层级，只要存在直接控制、间接控制，或既有直接控制，又有间接控制关系的法人或自然人都应列入同一集团客户管理体系中。

根据我国担保法中对担保主体、担保对象、担保责任等相关规定，将由于相互担保或由同一担保人担保而形成的“集合体”纳入集团客户管理范围之中。特别注意分析担保关系在授信期限内对担保方（无论是公司，还是个人）财务状况产生的影响，防范过度担保产生的风险。

对于直接共同控制或间接共同控制的“集合体”，银行将其列入一个集团客户来管理更加审慎。例如，某国有独资投资公司和某有色金属股份有限公司共同控制路桥有限公司和自来水有限公司，路桥有限公司和自来水有限公司又共同控制环保设备制造公司，在这种情况下，国有独资投资公司、有色金属股份有限公司、路桥有限公司、自来水有限公司和环保设备制造公司视为一个集团客户管理更容易识别风险。

同受共同控制的两方或多方之间，除非能证明共同控制的各方存在按非公允价格进行交易的行为，否则不作为集团客户来管理。例如，根据会计准则的要求，某航空集团公司和某机场建设股份有限公司共同控制航空股份有限公司和航空设备进出口公司，则航空集团公司和航空股份有限公司、航空集团公司和航空设备进出口公司、机场建设股份有限公司和航空股份有限公司、机场建设股份有限公司和航空设备进出口公司为关联方，而航空股份有限公司和航空设备进出口公司不视为关联方。鉴于航空股份有限公司和航空设备进出口公司之间不存在控制权，其共同控制方航空集团公司和机场建设股份有限公司之间也不存在控制权，则航空集团公司、机场建设股份有限公司、航空股份有限公司、航空设备进出口公司不作为一个企业集团客户来管理，分别作为单一客户管理。但是如果银行发现共同控制的各方存在按非公允价格进行交易的行为，则四家企业作为一个集团客户来管理。

根据集团客户对象差异，实施整体限额管理和分限额管理相结合的管理。企业集团客户对银行资金的需求，主要在于贷款或透支、贸易融资、保函、要求提供融资承诺等，银行会根据集团客户资金需求设计并提供一揽子授信服务方案。在一揽子授信服务方案的背后是一揽子风险控制方案，除了根据企业集团信用风险状况设定一个总体风险额度以外，需要根据不同授信产品风险状况的差异，考虑设定分产品限额（如贷款限额，根据银行贸易融资产品，设计保理、开证等各类贸易融资产品分限额；设定有条件承诺和无条件承诺的限额等）以及灵活的分产品限额调整机制；而金融机构集团客户更多的是流动性方面的业务需求，如隔夜拆借，短期透支，股票质押贷款，国债回购，票据或信用证承兑，远期、掉期交易等，由于在信用风险特征和资本占用上向金融机构客户提供的产品有明显的特殊性，如汇率、利率、股权、贵金属等OTC衍生产品，尤其需要有针对性地采取分产品限额管理模式。

集团客户争夺战升温 篇6

王晓初在中国电信2008年业绩报告“董事长报告书”特别强调,截至2008年底,中国电信“商务领航”和“我的e家”两大品牌客户群分别达到253万户、2393万户,政企客户和家庭用户收入2008年同比增长率分别为10.9%和2.9%。

中国联通2008年财务报告也强调,“2008年,借国家加快信息化建设良好机遇,公司为众多企业客户提供数据通信服务和整体解决方案,成功完成了包括中国石油、国家民政部等重要客户在内的信息化建设和服务项目”。

由于超高的辐射范围,固网宽带维系的政企客户和家庭客户成为中国电信以及整合了原中国网通的新联通的核心价值用户群体。日前,中国电信个人客户部总经理张明天公开表示,中国电信拥有三大运营商中最大的政企客户群,可以辐射超过5000万的个人用户,这将成为中国电信实现移动用户超过1亿户的重要保证。

中国电信的“药匣子”

2008年初,根据市场变化和发展需要,中国电信整合内部资源,将原来的大客户事业部更名为政企事业部,以便更有效地开拓集团企业客户市场。据记者了解,中国电信大客户事业部成立于2002年5月16日,主要致力于集团客户市场的培育、开发,寻求与集团企业客户共同成长的内在资源。

“商务领航”被中国电信一位内部人士比作是“药匣子”,针对政府用户、行业用户和大、中、小企业用户,提供办公自动化、系统集成、行业应用、企业门户、电子商务、安全应用、视频服务、移动办公、设备代维代管服务等提供各种各样的信息化解决方案。

以“全球眼”业务为例,这个面向高端政企客户的业务于2002年推出,但随着视频监控业务市场需求的变化,中国电信2008年又面向家庭客户推出家庭视频监控业务,提供实时视频浏览、拍照、录像等服务,目前该项新业务已在部分省市商用。

中国电信人士认为,各类企业都可以在“商务领航”的“药匣子”里找到自己需要的“药”。据记者了解,针对一家拥有200个加盟店的美容院,中国电信在2008年设计了别具特色的可管理各个分店产品销售量、库存量、会员卡、服务卡等日常信息的“美容院解决方案”。

2008年中国电信“商务领航”在各个领域均有收获。去年12月22日,189放号仪式上,中国电信同时举办了与公安部科技信息化局、中国邮政、思科、联想、日电等大型企业集团客户代表的综合信息服务方案的签约。中国电信人士表示,这意味着有了“天翼”品牌移动业务的填充,商务领航也将如虎添翼。

中国联通有得有失

CNNIC互联网发展研究部分析师池大治认为,CDMA的出售对中国联通政企客户群的影响较大。CDMA企业服务本来已经做得有模有样,工商、警务等行业也早已成为原中国联通C网的优势业务,但这部分客户已跟随CDMA资产交接到中国电信。

虽然不少业内人士告诉记者,政企用户划拨的主动权在中国联通,中国联通如果觉得某项业务没有价值,才会交割给中国电信,否则就会想方设法地转移到GSM上,但中国联通官方的说法是,CDMA客户都划拨给了中国电信,不论是个人用户还是集团客户。据记者了解,至少原中国联通海洋新时空、警务通在2008年已逐步交由中国电信经营。

不过,原中国网通给新联通带来更多、更有价值的政企客户。易观国际刚刚发布的研究报告指出,在政企客户技术运营能力和整体竞争实力上,原中国网通对新联通的提升很明显,尤其在北方10省集团客户市场,原中国网通占据绝对优势,这为新联通发展集团客户奠定了良好的业务和用户资源基础。

易观国际还认为,新联通在政企客户上应区别对待北方10省和南方21省,在北方,新联通应将移动网络资源和运营经验加入固网集团客户的用户方案中,在南方,新联通一方面要加强针对集团客户的网络和营销资源的建设,另一方面应利用已发展的集团用户影响其他集团客户在业务模块上的选择,逐步加以渗透。

应采取差异化竞争策略

目前三大运营商正在加强对政企客户的争夺。譬如针对上述所及的中国电信“全球眼”家庭用户新业务方案,中国联通和中国移动已分别推出了“宽视界一神眼”、“手眼通”家庭视频监控业务。

而针对集团客户市场的重要突破口地方政府,各运营商的争夺已趋白热化。譬如在东部经济发达省份浙江,两会期间,中国移动、中国电信和中国联通已经分别与浙江省达成战略协议,2009年三家运营商在浙江省信息化方面的投资将分别达到120亿元、200-300亿元、200亿元,其中,中国移动承诺在今后5年内共计投资500亿元用于信息化建设。

2009年第一季度,在山东、湖南等省份,三家运营商都公布了与地方政府在信息化方面的合作计划。

联通集团客户营销策略分析 篇7

现阶段三大电信运营商旗下拥有固定电话业务和宽带业务以及移动通信等数据等综合业务, 在市场高度竞争的环境下导致市场竞争格局发生很大变化, 市场营销目标与企业经营目标的重要保证, 因此必须明确营销在不同时期具有不同的内涵, 如何有效地拓展盈利空间为集团客户提供服务获取集团客户竞争力成为摆在运营商面前的又一现实, 从局部业务的竞争转向全面竞争。把握住这一战略客户群为其提供适应集团客户的各类业务推进其利益之帆平稳前行。所以在庞大的集团客户和行业客户群体的海洋之中, 作为运营商在这种竞争局面下收入和利润重要来源的集团客户势必成为竞争的焦点, 从而达到自己利益的最大化, 这已成为电信行业关注的重点。

2 集团客户的几种常见的营销策略

以客户为中心进行的公司营销活动规划设计为适应集团客户的个性化需求, 集团运营公司必须从过去产品千篇一律的开发理念转变到为客户量身定做的个性化开发理念, 要根据集团客户的行业背景、资金运作模式、内部机构设置、管理方式、产品营销网络等特征来分析其主导的金融需求, 设计个性化的产品方案。

2.1 当前的集团客户关系还不够稳定

集团客户的离网现象居高不下、忠诚度不高。让通信业务更好的服务于用户在此基础上让用户的价值回报增值, 在处理与集团客户的关系时如果仅仅被动的根据用户对公司服务质量的要求去提供相应的服务, 使集团客户的发展融于用户的发展之中不能积极主动地去考虑通信在用户的生活和工作中扮演的重要角色, 也不能根据用户所处环境的变化而改进通信业务, 必然会导致很多用户的忠诚度不够高。在市场高度竞争的环境下, 如何获拓展盈利空间有效地为集团客户提供服务提高集团客户竞争力成为摆在运营商面前的又一现实。因此, 增强客户感知, 提升集团客户的满意度和忠诚度, 最终实现集团客户和企业的双赢。

2.2 客户市场细分的深度不够

一个良好的营销策略不仅可以给通信行业带来发展的新空间, 可以适当的增加通信行业在其行业市场中的竞争力新环境在短时间内给通信行业带来大量的客户。在进行集团客户营销拓展过程中总体特征的需求特征缺乏深入研究必须对现有用户、潜在用户的需求、用户的满意度、集团客户的消费偏好和对集团客户经营管理动向进行详细而细致的分析调查。因为集团客户工作效率低下的主要原因是对于集团客户市场的细分市场尤其在对集团客户业务进行拓展工作中, 缺乏对客户需求以致找不到用户的隐性需求, 因此如果不对客户价值进行深入了解和认识就很难进行成功的销售。集团客户市场进行细致深入的调查, 行业动态的把握、对个人集团客户消费行为和消费心理等, 都要进行深入研究。要想在中国市场取得成功, 必须了解国内客户需求否则也就很难适应并克服市场竞争带来的市场拓展压力, 才能够实现差异化服务准确定位市场并对其进行细分和周密的市场调研。

2.3 对消费者进行最真诚的沟通

首先分析企业的产品服务以及技术方案和能否满足客户的需求并对销售信息进行客观的评估明确客户的需求, 大客户营销的有力保证就在于真诚沟通, 分析赢得订单的可能性以及订单的价值衡量与竞争对手在服务和产品以及品牌还有客户关系上的差距, 通信行业集团与大客户之间的相互沟通应该是真诚的, 同时又必须是双向互动和诚实及可信的。集团运营公司要求其要格外重视对业务人员的培训因为业务人员的服务质量及其与客户的关系同样是集团客户营销工作的重中之重。通过定期组织各种系统的学习和培训提高业务人员的各项业务水平, 切实提高这些客户的营销能力和服务水平在本质上保障对集团客户的服务质量。不断满足大客户的需求, 可以提高大客户的忠诚度, 避免大客户的流失, 从而使企业在现在以及将来可能面临的更大竞争中处于较大优势地位, 以期稳固原有的集团客户、开发新的集团客户等针对性较强的课程。以加强业务人员的职业素质和人文修养。同时拉近了与大客户之间的心理距离。

3 集团客户关联营销主要策略

任何企业的发展都与严格的管理分不开, 这就要求各相关部门制定完善的集团客户管理制度。结合通信企业实际发展情况, 各家运营公司积极构筑以个人客户为中心的营销型业务体系利用先进的个人客户营销管理系统都应建立了以个人客户为中心的零售服务体系, 努力满足不同层次客户的各种需求基本形成多元化客户服务渠道和服务组织和维护体系以及客户经理队伍。通信行业要尽量为集团客户提供具备集团性质的服务细分大客户市场, 实施差异化服务。完善大客户管理责任体系, 向客户运营公司的信息, 包括公司名称、主要业务、相关联系人。这一阶段要尽可能多地把运营公司的信息传递给客户, 大客户使用的电信业务一般投入较大。因而, 通信行业可以采取适当的业务改变大客户会产生一定的风险顾虑将现今已经存在的业务根据集团的特殊性。

3.1 促销的策略

为了满足大客户的通信要求实现差异化服务, 细分大客户市场就显得尤为重要, 针对大客户的不同特点来开展行之有效及有针对性的营销服务, 扩大客户的重复购买频率和随机购买率在4PS理论中促销的本质在于促进和客户的沟通缩短客户的购买决策时间, 根据集团客户的科学分类、创新业务营销渠道、个性特点进行有效管理以达到销售的提升。同时对客户提供有针对性的通信产品与服务, 满足集团客户的个性化需求, 这样对提高通信企业的社会效益与经济效益是非常有利的。

3.2 应着力于对客户经理的选拔、培训、组合

集团客户事业部根据客户经理职业定位, 从实际工作出发, 培训相关部门的部分员工, 并从员工那里吸收了一些意见, 精心为销售人员安排了集客销售技巧、产品业务与集团客户价格策略、销售管理系统操作规范与工作安排, 同时对流程做了进一步的细化和调整, 集团运营公司在挑选客户经理时, 应注重个人素质的考核, 如他是否具有有责任心、一定工作经验、善于沟通和具有快速学习的能力。对在岗客户经理的培训时, 要注重专业知识的不断补充和快速更新。提高集团客户的服务效率。

4 结束语

集团客户的需求也大致相同;而且项目基于现有渠道资源和产品资源创建起来, 投入小、无须研发新产品或新业务平台, 营销成本低, 接近“零”成本, 放眼全球市场, 合理的分析现在发展的市场经济以及通信集团客户的具体需要, 然后根据其具有的本身特点, 合理的改变营销的策略与方法, 努力为集团客户提供具备集团性质的服务;建立全员市场营销机制, 对客户经理以外的员工不定目标, 不下达任务, 实行只奖不罚, 对在营销工作中做出突出贡献的人员均应重奖, 同时必须让通信企业在集团客户的稳定开拓中工作, 与此同时不断地增加企业的市场竞争力, 集中发挥客户关系管理对企业提高管理效率、效果的重要作用。只有这样才能真正地吸引客户, 实现集团客户营销的最终目标。

摘要：集团客户是面向社会、以服务作为主要职能的政府机构和以盈利为目的的各类企业, 无论是哪种集团客户, 要保证单位的正常运作、维持单位形象, 都依赖于顺畅的对外通信联络。为了保持竞争力, 企业每年花费了数十亿美元, 只希望能和企业的目标客户建立长期的合作关系。做好集团客户营销工作, 能有效地促进通信企业的进一步发展, 将有效地提高通信企业的经济效益, 把开展新客户纳入以现有顾客为中心的营销活动中, 是营销人员成长必不可缺的工作。同时又在新的层次上概括了营销的新框架提高自身的经济效益与核心竞争力。

关键词：营销策略研究,集团客户,方式方法

参考文献

[1]裴忠国.进一步认识绩效管理[J].通信管理与技术, 2005, (3) :17-19.

[2]姜丽丽, 田丽清.通信行业集团客户营销策略[J].知识经济, 2012, (19) :112-112.

集团客户营销可遵循4C模式 篇8

>>根据4C模型, 通信业务设计得好坏关键在于是否真正符合用户需要。

经过近些年的激烈竞争以及中国电信业的不断重组, 三大运营商已经形成了针对个人客户、集团客户的差异化细分市场营销策略。其中, 集团客户人数众多, 相互之间关联密切, 对移动通信的使用方式较为统一, 是各大运营商争夺的重点。起步较早的中国移动目前占有70%以上的集团客户市场份额, 中国电信的CDMA客户市场比率只有5%, 中国电信和中国联通显然不甘落后, 可以预计, 后续竞争将会更加激烈。

由于电信行业的特殊性, 所有的营销工作实质将以服务的形式体现, 而市场营销学上的4C模型正是从客户角度出发以更好地为客户服务的。

4C模型是指企业在进行营销策划时, 要以“客户” (Customer) 、“成本” (Cost) 、“便利” (Convenience) 、“沟通” (Communications) 为出发点, 避免单方面地从企业角度出发。其中, “客户”项的要点是设计符合顾客真正要求的产品, “成本”指顾客购买付出的购买成本, “便利”是让消费者更方便地购买商品, “沟通”由指广告告知转变成与顾客进行沟通。

目前, 运营商虽然站在顾客角度制定策略, 但从营销政策的规定看更多是为了维护自身的利益, 这会损害公司的竞争力。

1C:以客户为中心

以客户需要为中心是4C模型中第一个要考虑的问题, 也是企业整个营销策划的起点。以集团铃声为例, 要真正做到以客户为中心, 就需要知道顾客需要的并不是集团的铃声, 而是被叫铃音所带给公司的形象增值功能, 因此仅仅播放铃声是不够的, 运营商必须为客户提供优质的符合客户要求的铃音。

根据该理论, 集团业务好坏的关键是看客户是否需要, 看顾客的使用评价。北京联通的集团话音“全能通”业务, 可以实现企业的座机与手机之间的短号互拨包月计费, 在理论上会受到集团客户的欢迎, 但在实际使用中往往起不到很好的效果, 原因在于企业通话频繁, 而拨打电话的子客户往往不需承担公司的通信成本, “全能通”业务虽然可以做到短号互拨但是要重新记忆对方号码, 无形中每台座机和手机都有两个号码。这样繁琐的拨号规则没有站在顾客的角度出发去考虑问题, 违反了顾客项理论, 在实践中应用得并不顺利。

在集团客户与运营商发生矛盾时要把客户的利益放到第一位。在不违反重大原则的情况下, 运营商做出些牺牲来换取客户的忠诚与满意是值得的。毕竟集团客户的连带性较强, 站在全局角度出发来维护客户有可能赢得客户的更多信任。

2C:总体使用成本

在传统的营销价格策略中, 企业关注每一件商品的售出价格, 而在4C模型中, 企业要注意降低客户的总体使用成本。以通常的集团客户话音套餐为例, 成本测算要从顾客角度, 而不是从运营商的角度。例如, 某地方运营商面向政府部门推出的“政务通”话音套餐, 从运营商角度给出的分析是150元包1400分钟市话主叫, 折合下来约0.10元/分钟, 在目前大众资费套餐0.2元/分钟的水平下显得很优惠。但是, 站在顾客角度计算成本会发生很大偏差, 例如, 达不到1400分钟, 比如只通话500分钟, 则该套餐的实际资费将达到0.30元/分钟, 大大高于普通资费, 因此必须解决这种成本计算口径不统一的问题。

此外, 集团的平均通信成本一定要低于非集团通信平均成本。从消费者心理角度考虑, 当消费者的自身利益与集体利益发生冲突时, 消费者会优先采取有利于维护自身利益的措施。因此, 集团通信业务只有做到让子客户的总体通信成本低于非集团客户的总体通信成本, 才能对子客户具有吸引力。

从该思路出发, 运营商应从稳定性、集团消费贡献值、美誉度等评价集团客户, 而不能把集团客户的子客户通信费收入列入考核首位, 否则就出现了方向性偏差。如果这样, 集团客户就要付出最大的通信成本, 而集团客户一旦发生变动就会造成整体转网, 会给运营商带来重大损失。

3C:服务便利性

便利项的含义是将如何让顾客方便地购买产品提升到如何让顾客在购买过程中获得最多便利。针对集团客户业务, 我们要遵循便利性原则, 将服务标准提升至使集团客户的子客户获得更大便利。目前, 各电信运营商都提供了多样化的便利服务措施, 而落实到集团客户就需要推出差异化的服务措施, 即大众客户无法享受到的专属于集团客户才享有的服务。

便利项的关键点在于减少客户的消费时间和精力, 提升总体客户价值。例如, 运营商可以针对集团客户提供主动服务功能, 定期发送账单, 配备专职客户经理, 安设营业厅专属集团业务通道等。集团客户的这些专属服务可以帮助子客户绕开常规流程获得快速服务, 真正体现集团客户的重要性。

4C:从上到下的沟通

4C模型中的沟通是双向、互动、坦诚的沟通, 这种模式可以有效提升客户的服务感知, 达到从心理上维护客户的目的, 可主动地传达出运营商对集团客户的关心和重视。然而, 目前的运营商重视集团领导不重视子客户, 重视节日的形式回访, 缺乏日常的常规性关怀。

集团客户电子渠道决战新蓝海 篇9

全业务运营以来, 运营商的业务和资费竞争日趋白热化, 对渠道的争夺也尤为激烈。从目前的状况看, 三大运营商对面向个人用户的渠道投入了大量的人财物力, 不仅建起了分布广泛的实体渠道, 还发展起了多种电子渠道;相对而言, 面向集团客户的渠道仍以实体形式为主, 电子渠道尚在起步中, 加快面向集团客户的电子渠道建设已成当务之急。

起步阶段

中国移动提出了“渠道为王”的战略, 在成熟完善的渠道分销管理体系之下, 中国移动的合作点星罗棋布, 在经济较为发达的省市、行政村、校园、工业区等, 微区域分销商、合作商实体渠道覆盖已经基本建成;与此同时, 中国移动还加大了对自有服营厅渠道的改革力度, 并实施了自建他营的试点。中国联通虽然在补贴力度、酬金体系等方面稍弱, 但也陆续推出了分销渠道实时跟踪服务、全天候主动支撑等优质服务, 因此赢得了相当比例的分销渠道的支持。中国电信之前的渠道主要以乡镇邮电局为实体, 这种深入基层的自有渠道分布广, 可控性强, 而且在客户群体中认知度较高;近年来中国电信也通过和中国通信服务股份有限公司的合作来建设自有渠道, 尽管这种合作后来因为改制而终止, 然而这是中国电信新型渠道建设的一次有益尝试, 也为今后的渠道建设积累了丰富的经验。

在实体渠道方面三大运营商展开了激烈的竞争, 在部分区域, 某些运营商甚至为此还产生了过激的“摩擦”, 由此可见三大运营商对实体渠道体系的重视和志在必得的决心。他们通过对分销渠道营销能力的分层分级, 向分销渠道提供激励酬金、特殊补贴等来建立牢固的合作关系, 甚至签订带有“排他性”要求的合作协议以期将竞争对手摒除在外。

如果将三大运营商在实体渠道的竞争比喻成一片“血腥的红海”, 那电子渠道则是当下和将来竞争的一片“新蓝海”。三大运营商先后推出了集Web网站、WAP网站和短信于一体的个人客户电子渠道, 这种新型渠道为用户提供了极大的便利, 推出之后马上受到客户的热烈欢迎。在集团客户市场, 中国电信和中国联通对中国移动的频频施压, 使得中国移动必须进一步提升集团客户的服务水准, 丰富集团客户的服务手段。为此, 中国移动在集团客户电子渠道方面推出了动力100门户, 让集团客户也可以在电子渠道上便利地办理业务和获取信息。纵观整个市场, 集团客户电子渠道的竞争, 才刚刚开始。

以快制胜

三大运营商不约而同地将建设集团客户电子渠道列入今年的工作重点, 这既是市场竞争的压力使然, 也是提升自身服务水平、完善服务手段的必然需求。以前的市场竞争是“大鱼吃小鱼”, 现在的市场竞争是“快鱼吃慢鱼”—要想避免成为被别人吃掉的“慢鱼”, 就要想办法让自己快起来。而快起来的办法无非有二:一是加快信息传递和自身反应的速度, 近年来三大运营商普遍采用各种电子系统来支撑和优化自身的工作流程, 目的就在于此;二是缩短与客户之间的距离, 降低和客户沟通的成本。集团客户电子渠道本身采用电子流程化运作, 比传统渠道更加简单直观, 手续环节也有明显的优化, 另外集团客户可以不分时间地点访问运营商的电子渠道, 这也是拉近运营商和集团客户之间距离的有效手段。

全方位营销渠道

在集团客户市场进入全业务竞争的今天, 谁能够让集团客户更方便地获取信息和办理业务, 谁能够对客户需求更快速地反应, 谁就有机会在竞争中占领先机。推进集团客户电子渠道建设, 笔者认为有如下意义。

首先, 辅助服务, 降低压力。集团客户和个人客户 (非VIP) 的服务标准不同, 前者以主动服务为主, 后者以被动服务为主。当前集团客户的服务主要依靠集团客户经理, 集团客户经理的营销任务重, 客户保有和维系的压力大。笔者通过服务质量分析发现, 集团客户的许多基础性需求往往占用了客户经理大量的时间, 如果将集团客户电子渠道作为客户经理的辅助服务工具, 并逐步将基础化的业务受理和服务渠道由客户经理渠道转向电子渠道, 则可以降低集团客户经理的工作压力, 帮助他们将工作中心转向更重要、更精细的信息化解决方案营销上来。

其次, 拓宽渠道, 提升销售。电子渠道增加了集团客户获取运营商业务、服务和信息的途径, 同时也可以通过数据挖掘技术进一步收集客户信息、客户需求和消费行为, 并进行有针对性的资讯投放和定点营销, 同时还可以实现多渠道协同营销。

再次, 降低成本, 缩短流程。集团客户电子渠道的运营成本比实体渠道更低, 而且服务能力理论上可以达到无穷大, 一经建成则客户拜访、客户信息收集、业务办理等成本都有明显节约。此外, 集团客户电子渠道缩短了客户服务所需的流程和周期, 同时由于电子渠道时刻在线, 客户便利性和自主性也大大提高, 进而提升了客户黏性。

最后, 潜移默化影响客户。集团客户市场的全业务运营是重中之重, 信息化解决方案具备一定的技术含量和复杂性, 电子渠道则可以成为影响客户信息化决策的宣传阵地。例如运营商将行业信息化解决方案成功安放在集团客户电子渠道上重点推介, 集团客户可以直观、全面、深入地了解到该方案所带来的价值, 为该行业的业务拓展打下良好基础。

集团客户工程 篇10

一、集团客户的界定

建行对集团客户的定义为：“集团客户是指通过控制权纽带联结在一起，存在紧密关联关系的企事业法人和非商业银行金融机构法人”。

笔者认为，集团客户其实质为集团成员间通过某种关联关系（包括股权关系、家族关系、合同关系或其他关系）连接在一起，具有不按公允价格转移资产和利润的可能。其中控制权是识别与确认集团关联关系的重要特征。

二、集团客户授信业务风险表现特征

1.集团客户识别风险

随着企业改革深入及市场竞争加剧，企业的产权形式和经营模式也发生了变化。企业集团规模不断增大，产权关系日益多元化。由于集团客户关联方式非常多，一些关联方关系比较隐蔽、复杂，很难区分识别。虽然《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》对集团客户的认定有了较为明确的界定，但各银行在具体操作过程中，由于信息不对称，口径仍难统一，不同的银行往往会有不同的认定结果。

建行对集团客户显性关联企业的授信管理已比较成熟，集团客户关系树的建立与维护也日渐完善，但对实际控制人或主要股东幕后操纵的隐性关联企业，由于关联关系比较隐蔽，识别和管理仍缺乏更为有效的办法。

2.集团客户关联交易风险

一是关联企业之间相互投资、参股，使得双方的资产和资本都出现了虚增，影响了银行对企业资本实力及资产规模的正确判断。二是很多关联企业在注册成立后，控股公司便通过各种方式抽逃下属企业的注册资金。资金的抽逃增大了银企双方之间的信息不对称程度。三是为满足贷款条件，利用关联企业相互控制的特性，通过进行关联交易来随意调节会计报表的相关数据，粉饰借款主体的财务报表以达到银行贷款条件。四是当借款人不能偿还债务时，关联方之间通过转移资产、利润或债务重组等方式，悬空银行债务，将风险转嫁给银行。

3.集团客户过度授信风险

由于集团客户成员结构及产权关系复杂、集团经营规模快速扩张，同时为实现融资规模最大化、成本最小化的目标，集团客户往往与多家银行发生信贷关系，实行分散融资策略。为了筹措到更多的资金，客户往往选择有利于自己资金运作的主体向银行申请贷款，再由最终控制方以各种方式将这些资源在集团内部统一调度，从而达到资金来源最大化的目的。

在同业竞争日趋激烈的情况下，商业银行普遍存在着对大型集团客户的迷信心理，不少信贷人员盲信“大即是好、大即是强”，各银行在竞争中竞相放宽贷款条件。而企业也恰恰抓住这一点，利用其融资渠道多的优势向银行讨价还价。各家银行盲目“垒大户”容易造成对集团客户的过度授信。

4.集团客户违规用贷风险

一些集团客户为了节约资金成本，提高资金使用效率，一般都成立了集团的财务公司或内部的资金结算中心，对集团内各个企业的资金进行统一的调度。虽然有“受托支付”，但贷款经办行在贷款支付环节的审核，仅能依据借款人提供的交易合同等书面材料对贷款支付方式的合规性做出表面判断，难以识破贷款挪用的本质。

当贷款进入集团内部后，银行则更难对贷款的实际使用情况和资金流向进行跟踪。集团客户利用内部成员企业间的关联关系，通过对资金的频繁、随意调拨，擅自改变信贷资金用途，将信贷资金挪用于非约定用途甚至高风险领域。

三、防范集团客户授信业务风险的若干对策建议

1.加强集团客户成员单位的识别

充分识别集团关联关系并准确构建关系树是集团客户管理最为基础也最为重要的一环。具体识别方法：一是文档查证，通过查阅借款人提交的有关文件资料，从中发现关联企业的线索。借款人提交的申请资料中，能够提供关联企业线索的，主要有以下几个方面：公司章程、营业执照、财务报告、交易合同等；二是系统查证，包括银行各种业务系统、人行系统、全国企业信用信息公示系统、CNISS银码信息共享系统等；三是网络查证，即利用百度、谷歌等搜索引擎，在互联网上进行客户相关信息搜索；四是实地查证，实地走访并询问借款企业、担保企业的主要投资者个人、关键管理人员，获取主要投资者个人、关键管理人员及其家庭成员的信息。

2.加强关联交易分析和限制

一是加强关联交易分析。首先，要加强贷前调查，严把集团客户关系树梳理关，正确列出集团图谱。其次，应积极探索关联关系和关联交易的识别方法。通过集团业务经营和资金往来的关联程度、公司名称、标识的统一程度以及集团成员对外投资和接受投资等情况，了解和掌握集团图谱及管理方式。只有充分识别关联方关系、了解关联交易及其影响，才能降低银企间信息不对称风险。

二是加强关联交易限制。在相关贷款协议中重点注明客户的关联信息告知义务以及违约责任，包括客户必须提供关联方名称、关系，并在关联交易发生后一定期限内将财务、负债、账户等具体交易信息全面及时告知银行；重大的关联交易应事先征得债权银行的同意等，应尽可能通过设立限制性条款来约束对银行授信不利的非正常关联交易。

3.科学设定集团授信限额，防止过度授信

要有效避免过度授信，必须强化银行间理性竞争、审慎授信的风险观念，加强同业交流与合作，科学设定和管理集团授信限额。

严格控制集团客户整体授信总量。通过对集团整体经营性资产、主营业务、现金流分布以及关联关系分析核定集团整体授信总量，一方面可防止分散授信情况下夸大集团客户信用承受能力；另一方面，由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配，统一考察集团整体承债能力可消除集团内部因控制方式而造成的人为影响。

4.强化信贷资金用途管理与还款来源监测

集团客户专线接入技术的选择策略 篇11

集团客户专线是运营商利用自己的通信网络资源, 为集团客户提供高质量的专用传输通道, 可实现多种速率的带宽和多种类型的接口, 满足其访问互联网或者各分支机构之间的业务传送需求。根据集客业务的不同特点和安全级别要求可采用不同的技术来进行接入。

二、专线接入技术

2.1SDH/MSTP

SDH/MSTP是可以对多种速率信号进行同步信息传输、复用、分插和交叉连接的一种技术, 目前广泛应用于接入网中。可接入各种TDM、以太网接口的业务, 具有很好的保护、时延、抖动、Qo S等性能。主要承载E1、FE等小颗粒业务, 并逐级映射为VC4后进行交叉调度。SDH/MSTP缺点也比较明显, 带宽分配不够灵活、承载以太网业务的带宽利用率较低、大颗粒业务承载能力不足、接入成本相对较高[1]。

2.2PTN

PTN从技术原理上来看, 与SDH/MSTP在一些特性上很类似, 包括高可用性和可靠性、高效的带宽管理机制和流量工程、便捷的OAM和网管、丰富的接口、较高的安全性等。

在此基础上, PTN技术一种基于分组交换的、面向连接的多业务承载技术, 完成了与IP/MPLS多种方式的互连互通, 可无缝承载核心IP业务。PTN提供了更加适合于IP业务特性的弹性传输管道, 能够更加有效地传递分组业务[2]。在安全性方面, PTN具备电信级的OAM, 可以快速完成点对点连接通道的保护切换, 进行端到端的Qo S保证, 从而实现高效的网络保护。同时, PTN可实现带宽共享及端口速率动态调整, 采用统计复用的方法进行业务传送, 网络承载效率远远高于SDH/MSTP。

2.3MSAP

MSAP技术以SDH技术为基础, 采用GFP、VCAT和LCAS等技术, 融合以太网交换和ATM交换技术, 提升了接入网的组网能力和设备的集成度, 实现了TDM、以太网和ATM业务的综合传输, 降低了网络建设和维护的成本[3]。MSAP可提供V.35、E1、Ethernet等多种接口, 支持N*2M、155M/622M以及FE/GE等多速率的业务处理。MSAP设备采用了双核心的设计理念, 在局端可直接与MSTP及PTN设备对接, 因此MSAP技术可作为接入承载网中的一种有效补充手段。

2.4PON

PON是一种点到多点的光纤接入技术。PON网络由局端的光线路终端OLT、用户端的光网络单元ONU及光分配网络ODN组成。局端至用户端的数据由OLT以广播的方式通过ODN中的无源光分配器传送到ONU, 用户端至局端的数据通过接入协议使来自每个ONU的信息互不干扰地通过ODN中的无源光合路器耦合到同一根光纤并传送到OLT[4]。PON技术可以高效地分配共享带宽并降低建设的成本, 但ONU至OLT的传送距离受限, 网络也缺乏可靠的保护。

2.5光纤直驱

光纤直驱即利用裸光纤进行传输。通过本地光缆网, 经过光缆交接箱或基站机房进行光纤跳接, 将用户端以太网设备的光口以点对点的方式与局端城域网汇聚设备的光口直接互连, 完成接入。相对PON技术, 光纤直驱可实现更远距离的传送, 但随着用户数量的增加, 占用光纤的资源也越多。同时, 裸光纤的传送网络也缺乏有效的保障。

三、接入技术选择

选择集团客户专线的接入方式, 应从业务类型、带宽需求和安全性要求这三方面综合考虑。集团客户专线从业务类型上主要分为互联网专线和数据专线。

3.1互联网专线

互联网专线是指客户通过租用专线接入到互联网的业务。主要用于宽带上网、信息发布、办公OA、电子商务等。相对而言, 互联网专线对安全性要求稍低, 但带宽需求范围更大。

从技术特性、网络容量、安全机制等方面考虑, PTN在承载IP业务方面具有一定优势。互联网专线中, 对安全性和带宽要求比较高的客户更适合采用PTN来接入。对于品质需求较低的互联网专线, 可采用PON、MSAP或光纤直驱的接入方式。其中, 在汇聚层数据设备端口丰富且光纤资源丰富的区域可选择光纤直驱;在光纤资源紧张且业务较为密集的区域可以选择PON技术, 充分提高接入效率。而MSAP因其技术特性, 可在汇聚层与PTN对接, 作为PTN网络的末端延伸来使用可节省网络建设投资。至于SDH/MSTP网络, 目前已承载过多业务, 而且各运营商已逐步停止扩建与升级, 在接入方式日趋多样化的未来不再适合用于互联网专线。互联网专线接入技术选择如表1所示:

在此基础上, 建议主要采用PTN和PON的接入方式, 光纤直驱可作为高带宽互联网专线的备选方案, MSAP可作为低带宽互联网专线的备选方案。

3.2数据专线

数据专线是为客户提供透明的数据传输通道, 用于客户点对点或点对多点间的通信。

数据专线客户主要为政府机构、行业客户和企业客户。政府机构内部专网的应用较多, 如党政专网、工商、税务系统内部网络等, 此类客户对网络的稳定性要求较高, 对带宽不敏感。行业客户主要为银行等金融机构, 此类客户对网络的安全性要求很高, 随着其业务量的发展, 对带宽的要求也在日渐增长。企业客户专线主要用于各分支机构间的办公网络互连, 对带宽有一定要求, 而对网络安全性要求不高。

在对安全性要求较高的重要客户中, PTN技术应作为主要接入方式。但对部分明确提出要求的银行客户则只能提供MSTP接入, 因MSTP网络容量较为紧张, 在传送大颗粒业务时会存在一定困难, 可通过两网对接的方式来解决问题。即在用户端用MSTP接入, 在汇聚层通过MSTP与PTN设备的GE端口进行对接, 将业务在两网间转移, 由PTN网络来承载。此外, 拥有较多分支机构的企业客户总点也应采用PTN技术来接入。

重要集团客户的中心点均应采用物理双路由的方式接入到城域传送网汇聚层环路, 以确保安全性。如图1所示。

MSAP在数据专线中的应用与在互联网专线中类似, 也是从投资角度考虑, 可作为PTN网络的延伸而使用在客户端于安全性要求相对较低但对带宽有一定需求的数据专线, 可以采用PON来解决接入。例如城市视频监控项目, PON技术符合视频监控高带宽、高质量、高稳定性和多场景海量接入的需求, PON的无源特性也使得网络扩展性更强, 覆盖范围更广。

光纤直趋安全性较差, 大量接入客户时耗费资源较多, 不适合用于数据专线的组网中。数据专线接入技术选择如表2所示:

四、结束语

随着经济的飞速发展, 各种数据业务的大量普及, 集团客户对运营商的传送网也提出了更高的要求。在选择专线接入的具体技术时, 要综合考虑客户的详细需求和侧重点, 同时应充分利用现网资源, 采用更高效、经济和灵活的方案。

摘要：本文介绍了集团客户专线的主要接入方式, 并从客户业务的需求和传送技术的特点出发, 探讨了在具体应用时接入技术的选择策略。

关键词：集团客户,专线,接入技术

参考文献

[1]陈君, 张安军, 梅仪国.面向全业务的传送接入网建设策略探讨[J].移动通信, 2009, (15)

[2]张纬卿.PTN技术概览及作为综合业务传送网应用价值的探讨[J].邮电设计技术, 2012, (01)

[3]冯荣香.MSAP技术在大客户组网中的应用[J].中国新通信, 2013, (03)