关键成本点

关键成本点（精选3篇）

关键成本点 篇1

养鸡生产成本饲料费用大约占70%~80%, 同时, 饲料浪费占饲料总用量的3%~5%, 因此, 减少饲料浪费及其它因素的影响, 提高蛋鸡的产蛋率是降低生产成本, 增加利润的主要途径。笔者根据自己从事蛋鸡生产实践, 提出以下一些看法, 供同行参考。

1 选择优良的蛋鸡品种

选择优良的蛋鸡品种是降低蛋鸡生产成本、提高养殖效益的关键, 目前市场上主要推广的优良蛋鸡品种有北京白鸡、海兰白鸡、依莎褐壳蛋鸡、罗曼褐壳蛋鸡、海兰褐壳蛋鸡等。

2 使用优质全价配合饲料

2.1 使用配合饲料

配合饲料是根据蛋鸡的营养需要科学配制的, 能满足鸡的生长、发育和产蛋的需要, 其营养全面, 转化率高, 是提高经济效益的关键。生产上往往根据产蛋鸡生长发育阶段进行合理的营养调配, 一般分为育雏料、育成料、产蛋前期、产蛋高峰期料和产蛋后期几个阶段。

2.2 保证饲料质量

夏季高温, 鸡舍湿度大, 饲料容易受潮发霉变质, 鸡吃了发霉及变质的饲料后易引发肠胃炎和黄曲霉素中毒。因此, 存储饲料不要太久, 一次进料以5~7 d用完为宜。因保存不当, 导致饲料发霉变质的不能用来喂鸡。生产上, 应将饲料装入袋中, 袋口要扎紧, 放置在室内离地面20 cm高的木架或木排上, 保证良好的通风, 还要防漏雨、防潮, 室内应清洁、干燥, 相对湿度不高于60%, 也可在料中适当添加防霉剂防止饲料的霉变, 另外做好防鸟和防鼠措施, 在天气炎热时鸡料最好现喂现放, 等鸡吃完吃尽后再上料, 并及时清除残存鸡料, 防止霉变。

3 提供适宜温度与光照

3.1 温度

蛋鸡生产的适宜温度一般在15℃~25℃, 若温度超过27℃, 饲料消耗减少, 其生产性能亦同时降低, 若温度降低到10℃以下, 鸡为了维持自身的体热平衡, 饲料消耗就会增加, 从饲料中增加热能摄入量, 因而饲料报酬相应降低。因此要保证蛋鸡产蛋率的鸡舍应安装水帘、通风降温设备, 通风不仅能降低温度, 还能保持空气新鲜, 是散热的一种有效办法。

3.2 光照

蛋鸡舍育成阶段采用光照控制, 当鸡达到性成熟时, 通过调整合适的光照, 能增进鸡的食欲, 利于消化, 提高饲料的利用率。产蛋鸡光照时间应保持每天14~16 h, 自然光照不足时, 采用强度为7.5~10LX的灯光补充, 若光照时间过长, 强度过大, 消耗饲料就会增加, 生长、产蛋等性能反而下降, 饲料利用率降低。

4 重视育雏阶段的管理

4.1 开食

入舍雏鸡应同日龄, 实行全进全出制。3日龄之前的雏鸡, 应用开食盘喂, 少喂勤添, 避免溢槽。

4.2 断啄

笼养蛋鸡由于密度大, 无论是在育成期还是在产蛋期, 容易出现啄癖现象, 所以必须进行断喙。第一次断啄在6~9日龄为最好, 第二次断啄应在12周龄前后。实践证明, 断啄能使鸡群的耗料降低3%左右。

5 加强产蛋期的饲养管理

5.1 设置合理的料槽

产蛋鸡料槽深度要达到10 cm宽的檐, 槽内侧应加1~2 cm, 可防止鸡采食过程中叼出料槽, 减少饲料浪费, 加料量过多或料槽放置过低, 都会造成饲料的浪费和污染。一般一次加料量不能超过料槽深度的1/3。

5.2 供给洁净充足的饮水

鸡蛋含水量约73%, 鸡体含水量为65%~70%, 鸡的饮水量随气温的变化而变化。经实践证明如在24 h内供水严重不足, 产蛋量下降30%, 需要20 d以后才能恢复正常产蛋, 鸡在夏天饮水量为采食的3~4倍, 所以要供足饮水。特别是饲喂粉料时, 鸡嘴上的饲料容易造成饮水乳头堵塞或漏水, 应每天检查以免饮水乳头堵塞供水不足, 漏水使饲料潮湿霉变, 应尽快将湿饲料分开, 让鸡先食湿料, 减少饲料的浪费。

5.3 适宜的饲养密度

产蛋鸡的饲养密度平养平均为5~6只/m2, 笼养为13~14只/m2为宜, 炎热天气时适当减少。

5.4 控制鸡的体重

鸡消耗的饲料约有2/3用来维持自身生理需要, 鸡的体重越大, 耗饲料越多, 应根据育种资料推荐的该品种的标准体重进行育成。防止超重使饲料消耗增加而产蛋量下降, 如果产蛋鸡在40周龄平均体重超标时, 按鸡只日减料3 g, 观察3~5 d若产蛋率正常, 再减1~2 g, 既不影响产蛋, 又可降低饲料的消耗。

5.5 及时淘汰残次鸡

通过经常观察产蛋期的鸡群, 剔除鸡群中30~35周龄时仍未开产或产蛋时间短的低产鸡, 及时淘汰质差、病残、弱小、有严重恶癖、抱窝性强的鸡。有效地节省饲料, 降低生产成本。

6 做好疾病防控

6.1 加强卫生消毒工作

搞好卫生消毒工作可有效防止病原微生物滋生, 鸡舍粪便经常清扫, 保持地面清洁干燥, 料槽要勤洗勤消毒, 对鸡舍周边水沟经常清扫消毒, 对所有交通车辆及用具进行严格消毒后方可进入生产区, 饲养员进入生产区鸡舍前要换工作衣、帽和鞋, 门外设消毒池并定期更换消毒药。

6.2 严格免疫, 及时治疗

严格按照免疫程序进行疫苗免疫注射, 定期对鸡的抗体水平进行监测, 平时注意观察鸡群, 对病鸡及时隔离, 对死鸡及时解剖诊断, 及时对症下药治疗。

关键成本点 篇2

关键词的成本和价值预算和其它的广告活动一样，也需要仔细的监控以确保它们能达到预期的效果。当然还需要确保关键词的成功排名时间和资金消耗不会超出预算。投入和回报要成正报，要根据实际转化效果不断跟踪和调整。下面小李子就来教大家如何预算关键词成本和价值网站推广。

在做关键词时就要考虑到几个因素：

1.关键词的热度指数和搜索量估算。

2.关键词优化排名所需时间。

3.关键词和网站主题的相关性。

4.关键词的转化率有多高。

5.关键词的竞争力度有多强。

做好了以上几点后，就用心算算自己在这关键词上所算的时间和回报是否成正比!例如如果一个词要做一年才能做到第一页的排名，而且排名后，转化率又不是太高的话(例如：宽泛词)，那么可以考虑用长尾词去替代!如果一个词做上排名很快，转化率也会不错的话(经验预测和用户行为模拟)，那么就可以考虑优化这类关键词的排名，提高关键词的转化价值网络推广!

还有竞争力度也是重要考虑因素，如果一个词做上排名花的时间不是太长(例如：三个月)，但是商业竞争性较强的话(指的是竞价排名)，那么可以考虑做上排名后，用专人维护该关键词的排名!(这里面就涉及到维护成本了)

还有指数和搜索量，也是估算一关键词成本和价值的好方法，个人经验认为，门户站的话，应该以文章长尾词+主页热门词配合优化，

而一般的企业站的话，尽量做主页关键词的排名即可，内页的排名主要是针对转化词而设计就OK了!

如果合理的做好了以上五点，那么网站关键词成本和价值的预算就可以做到非常精细化，数字化。但是大家一定要记住，数字只是参考，千万不要太沉迷于数字游戏!以提高网站粘性和转化率为目标，才是王道!

浅析缩减财务成本的关键途径 篇3

公司管理层根据企业产能来缩减成本并不是一件难事, 但是实践起来却会遇到重重阻碍。企业对于扩张有很多理所当然的想法, 例如生产护肤品的公司会自然而然地想到往生产洗发、护发产品方向扩张。人们总是不太情愿砍掉能够帮助他们达到远景的业务, 有时候因为企业责任制不合理, 管理层错误地将不该保留的产能保留下来。我们通过对关键点的识别, 帮助企业达到缩减财务成本的目标。

1关键能力的辨识

当管理层发现必须迅速采取成本控制举措的时候, 通常是因为他们没能清楚地判断出资产的重要性顺序。甚至有时候那些市场重点突出的企业, 也会对产能有错误的评估。当他们专注于从某个业务结构或部门来估算产能的时候, 却失去了整体的系统的眼光。

一个常见的错误是, 企业往往从微观的视角来评估公司的核心能力。一个重要的特点就是公司倾向于认为他们的基础能力与各个生产部门的产能相一致。因此, 他们常常用研发、供应链和消费者洞察力来衡量和定义企业能力。但是能力并不仅仅是单纯的职能层面和公司范围内的。相反, 一些企业能力的定义并不受限制, 甚至是跨部门、跨职能的。

也许企业有各种不同资产, 但是需要明确的是, 不是所有的资产都能为企业带来盈利。那种认为把产量放在首位就会带来利润或者控制成本上升的想法是错误的。在某一业务或部门上投入大量的资金, 未必会带来最终的整体成功。为了避免盲目投资, 辨识清楚企业的关键能力, 管理层必须制定重点突出的计划, 需从市场发展状况、目标市场地位、竞争优势、核心能力、关键产品等方面仔细考量, 以帮助企业有效辨识企业关键能力。对业务结构庞大的公司尤其需要考虑清楚这些问题。

2短期财务业绩决定资产组合

将正在运转的业务从公司剥离, 是有一定难度的, 尤其是过去这项业务曾为企业创造过丰厚的利润。管理层按照每项业务的各方面业绩表现, 比如市场份额、增长性和利润率来判断业务的好坏。这种衡量方法也许在做对比的时候有用, 但是这些指标强调的只是目前的财务业绩, 如果仅仅着眼于此, 会使管理层缺乏对不断变化的未来的抵抗能力。有些企业甚至根据过去的盈利性来做决策, 而不是考量其能否为企业创造价值, 促进企业的不断成长。

不反对通过收入增长率、投资回报率、利润等指标来衡量业务, 但衡量业务的标准不应该只有这些, 这种片面的衡量标准, 只会让管理层对业务的好坏判断产生误读。资产分析并不能帮助你发现目前的资产组合所存在的问题。要放弃一块盈利的业务并不容易, 但很多成功的企业都做到了。比如在2001到2002年间, 宝洁出售和关闭了一些能赚钱的食品品牌, 专注于更广大的个人洗护产品领域。因为保洁明白, 其核心能力不在于食品, 而在于后者。

尤其是当遇到阻碍的时候, 管理层更要会冷静地分析, 辨别哪些能力是可以帮助企业达到成功的。企业需要建立高端的战略框架, 思考一个简单但是明察秋毫的问题, 在现有的业务模式中, 哪些资产是与企业的核心能力最契合的。就算暂时还不能处理或者出售掉那些需要剥离的资产, 通过这种强制性的探讨, 管理层将能慢慢地被灌输一种新的思想, 谨慎地控制支出。

力争成本缩减在短期内实现。管理层需要保持积极和乐观, 别被紧迫的经济环境吓得不敢制定战略。那些认为速度和战略性只能取其一的思想本来就是错误的。如果管理层认为时间紧迫到没有时间制定战略, 那么企业的成本控制就会缺乏战略性。有战略和没有战略会有非常显著的不同。也许管理层有可能会犯错, 并且会为错误付出代价, 但没有战略, 损失将会更大, 因为企业很可能会把每项业务的产能都进行缩减。也不要偷懒而沿用以前的战略, 当前的世界经济环境已经发生了变化, 瞬息万变, 而对企业能力有清楚了解和把握的, 将会迎来成功。

最后, 始终保持理想和野心。不要和竞争对手攀比, 而应该想着如何超越竞争对手。你能否成功地通过剥离不良资产而超越竞争对手?如果可以, 能力驱动的成本缩减将成为你的竞争优势。

充分认识企业各方面的短板。很多业绩比较优秀的企业往往容易认为本企业在各个方面都是非常优秀的, 不管是市场研究、综合管理还是社会关系。这种想法往往导致公司结构不断增长, 从而使企业变得臃肿和缺乏效率。管理层也许会听到部门主管的诸如此类的申请:“我有个很棒的主意, 如果我们投资在……”或者是“如果我有更多的资源, 我就能……”, 对他们自身而言, 这些主意是很好的, 管理层也能从中看到很多价值。毕竟, 这些有能力的、有动力的人们有足够的激情来做更大的事情。唯一的问题是他们主张的产能, 通常不是企业业务所必需的。与竞争对手的盲目攀比, 往往会导致错误的决定。因此, 需要持续不断地对企业关键能力的认识和打造。

没有在各个方面都是世界一流标准的企业。相反, 管理层需要辨别企业最核心和最关键的能力, 并建立与之相契合的资产组合。发现核心和关键能力之后可以进行适当投资, 其他的则需要控制和削减成本。

参考文献

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[2]张荣武.财务治理效率论[D].http://search.cnki.com.cn, 2007.

[3]孙合珍.关于建立企业风险管理体系的思考[J].财务与金融, 2010 (4) .