打破僵局（精选7篇）
打破僵局 篇1
谈判出现僵局, 就会影响谈判协议的达成。无疑, 这是谈判人员都不愿看到的。因此, 在双方都有诚意的谈判中, 尽量避免出现僵局。但是, 谈判本身又是双方利益的分配, 是双方的讨价还价, 僵局的出现也就不可避免。因此, 仅从主观愿望上不愿出现谈判僵局是不够的, 也是不现实的, 必须正确认识、慎重对待、认真处理这一问题, 掌握处理谈判僵局的策略与技巧, 从而更好地争取主动, 为谈判协议的签订铺平道路。
1.用语言鼓励对方打破僵局
当谈判出现僵局时, 你可以用话语鼓励对方:“看, 许多问题都已解决了, 现在就剩这一点了。如果不一并解决的话, 那不就太可惜了吗?”这种说法, 看似很平常, 实际上却能鼓动人, 发挥很大的作用。
对于牵涉多项讨论议题的谈判, 更要注意打破存在的僵局。比如, 在一场包含六项议题的谈判中, 有四项是重要议题, 其余两项是次要议题。现在假设四项重要议题中已有三项获得协议, 只剩下一项重要议题和两项小问题了, 那么, 针对僵局, 你可以这样告诉对方:“四个难题已解决了三个了, 剩下一个如果也能予以解决的话, 其他的小问题就好办了, 让我们再继续努力, 好好讨论讨论惟一的难题吧!如果就这样放弃了, 前面的工作就都白做了, 大家都会觉得遗憾的!”听你这么说, 对方多半会同意继续谈判, 这样僵局就自然化解了。
叙述旧情, 强调双方的共同点。就是通过回顾双方以往的合作历史, 强调和突出共同点和合作的成果, 以此来削弱彼此的对立情绪, 以达到打破僵局的目的。
2.采取横向式的谈判打破僵局
当谈判陷入僵局, 经过协商而毫无进展, 双方的情绪均处于低潮时, 可以采用避开该话题的办法, 换一个新的话题与对方谈判, 以等待高潮的到来。横向谈判是回避低潮的常用方法。由于话题和利益间的关联性, 当其他话题取得成功时, 再回来谈陷入僵局的话题, 便会比以前容易得多。
把谈判的面撒开, 先撇开争议的问题, 再谈另一个问题, 而不是盯住一个问题不放, 不谈妥誓不罢休。例如:在价格问题上双方互不相让, 僵住了, 可以先暂时搁置一旁, 改谈交货期、付款方式等其他问题。如果在这些议题上对方感到满意了, 再重新回过头来讨论价格问题, 阻力就会小一些, 商量的余地也就更大些, 从而弥合分歧, 使谈判出现新的转机。
3.寻找替代的方法打破僵局
俗话说得好, “条条大路通罗马”, 在商务谈判上也是如此。谈判中一般存在多种可以满足双方利益的方案, 而谈判人员经常简单地采用某一方案, 而当这种方案不能为双方同时接受时, 僵局就会形成。
在埃以和谈中, 以色列最初宣布要占有西奈半岛的某些地方, 显然这种方案是不能为埃及所接受的。当双方越过对立的立场而去寻找促使坚持这种立场的利益时, 往往就能找到既能符合这一方利益, 又符合另一方利益的替代性方案, 即在西奈半岛划定非军事区。于是, 埃以和约得以签订。
在取得土地使用权的谈判中, 双方原来坚持的立场都是合理的, 而当双方越过所坚持的立场, 而去寻找潜在的共同利益时, 就能找到许多符合双方利益的方案, 僵局就可以突破。
商务谈判不可能总是一帆风顺的, 双方磕磕碰碰是很正常的事, 这时, 谁能创造性地提出可供选择的方案——当然, 这种替代方案一定既要能有效地维护自身的利益, 又要能兼顾对方的利益要求——谁就掌握了谈判的主动权。不过, 要试图在谈判开始就确定什么是惟一的最佳方案, 这往往阻止了许多其他可作选择的方案的产生。相反, 在谈判准备时期, 就能构思彼此有利的更多方案, 往往会使谈判如顺水行舟, 一旦遇有障碍, 只要及时调拨船头, 就能顺畅无误地到达目的地。同时也可以对一个方案中的某一部分采用不同的替代方法, 如:
(1) 另选商议的时间。例如彼此再约定好重新商议的时间, 以便讨论较难解决的问题。因为到那时也许会有更多的资料和更充分的理由。
(2) 改变售后服务的方式。例如建议减少某些繁琐的手续, 以保证日后的服务。
(3) 改变承担风险的方式、时限和程度。在交易的所得所失不明确的情况下, 不应该讨论分担的问题, 否则只会导致争论不休。同时, 如何分享未来的损失或者利益, 可能会使双方找到利益的平衡点。
(4) 改变交易的形态。使互相争利的情况改变为同心协力、共同努力双赢体。让交易双方老板、工程师、技工彼此联系, 互相影响, 共同谋求解决的办法。
(5) 改变付款的方式和时限。在成交的总金额不变的情况下, 加大定金, 缩短付款时限, 或者采用其他不同的付款方式。
4.运用休会策略打破僵局
休会策略是谈判人员为控制、调节谈判进程, 缓和谈判气氛, 打破谈判僵局而经常采用的一种基本策略。它不仅是谈判人员为了恢复体力、精力的一种生理需求, 而且是谈判人员调节情绪、控制谈判过程、缓和谈判气氛、融洽双方关系的一种策略技巧。谈判中, 双方因观点产生差异、出现分歧是常有的事, 如果各持己见、互不妥协, 往往会出现僵持严重以至谈判无法继续的局面。这时, 如果继续进行谈判, 双方的思想还沉浸在刚才的紧张气氛中, 结果往往是徒劳无益, 有时甚至适得其反, 导致以前的成果付诸东流。因此, 比较好的做法就是休会, 因为这时双方都需要找到时间进行思索, 使双方有机会冷静下来, 或者每一方的谈判成员之间需要停下来, 客观地分析形势、统一认识、商量对策。
谈判出现僵局, 双方情绪都比较激动、紧张, 会谈一时也难以继续进行。这时, 提出休会是一个较好的缓和办法。谈判的一方把休会作为一种积极的策略加以利用, 可以达到以下目的:
(1) 仔细考虑争议的问题, 构思重要的问题。
(2) 可进一步对市场形势进行研究, 以证实自己原来观点的正确性, 思考新的论点与自卫方法。
(3) 召集各自谈判小组成员, 集思广益, 商量具体的解决办法, 探索变通途径。
(4) 检查原定的策略及战术。
(5) 研究讨论可能的让步。
(6) 决定如何对付对手的要求。
(7) 分析价格、规格、时间与条件的变动。
(8) 阻止对手提出尴尬的问题。
(9) 排斥讨厌的谈判对手。
(10) 缓解体力不支或情绪紧张。
(11) 应付谈判出现的新情况。
(12) 缓和谈判一方的不满情绪。
谈判的任何一方都可以把休会作为一种战术性拖延的手段, 走出房间, 打个电话什么的。当你回到谈判桌边时, 你可以说, 你原来说过要在某一特殊问题上让步是不可能的, 但是你的上级现在指示你可以有一种途径, 比如……这样让对方感到你改变观点是合理的。但是, 在休会之前, 务必向对方重申一下己方的提议, 引起对方的注意, 使对方在头脑冷静下来以后, 利用休会的时间去认真地思考。例如, 休会期间双方应集中考虑的问题为:贸易洽谈的议题取得了哪些进展?还有哪些方面有待深谈?双方态度有何变化?己方是否调整一下策略?下一步谈些什么?己方有什么新建议?如此等等。
谈判会场是正式的工作场所, 容易形成一种严肃而又紧张的气氛。当双方就某一问题发生争执, 各持己见, 互不相让, 甚至话不投机、横眉冷对时, 这种环境更容易使人产生一种压抑、沉闷的感觉和烦躁不安的情绪, 使双方对谈判继续下去都没有兴趣。在这种情况下, 可暂时停止会谈或双方人员去游览、观光、出席宴会、观看文艺节目, 也可以到游艺室、俱乐部等地方消遣, 把绷紧的神经松弛一下, 缓和一下双方的对立情绪。这样, 在轻松愉快的环境中, 大家的心情自然也就放松了。更主要的是, 通过游玩、休息、私下接触, 双方可以进一步熟悉、了解, 消除彼此间的隔阂;也可以不拘形式地就僵持的问题继续交换意见, 寓严肃的讨论和谈判于轻松活泼、融洽愉快的气氛之中。这时彼此间心情愉快, 人也变得慷慨大方, 谈判桌上争论了几个小时无法解决的问题、障碍, 在这儿也许会迎刃而解了。
休会后, 双方再按预定的时间、地点坐在一起时, 会对原来的观点提出新的、修正的看法。这时, 僵局就会较容易打破。
休会的策略一般在下述情况下采用:
(1) 当谈判出现低潮时。人们的精力往往呈周期性变化, 经过较长时间的谈判后, 谈判人员就会精神涣散、工作效率低下, 这时最好提议休会, 以便休息一下, 养精蓄锐, 以利再战。
(2) 在会谈出现新情况时。谈判中难免出现新的或意外的情况和问题, 使谈判局势无法控制。这时可建议休息几分钟, 以研究新情况, 调整谈判策略。
(3) 当谈判出现僵局时。在谈判双方进行激烈交锋时, 往往会出现各持己见、互不相让的局面, 使谈判陷入僵局。这时, 比较明智的做法是休会, 让双方冷静下来, 客观地分析形势, 及时地调整策略。等重开谈判时, 会谈气氛就会焕然一新, 谈判就可能顺利进行。谈判各方应借休会之机, 抓紧时间研究一下, 自己一方提出的交易方案, 对方是否可以承受?对方态度强硬的真实意图是什么?我方准备提出哪些新的方案等等。以便重开谈判后, 提出对方可以接受的方案, 从而打破僵局。
(4) 当谈判出现一方不满时。有时谈判进展缓慢、效率很低、拖拖拉拉, 谈判一方对此不满。这时, 可提出休会, 经过短暂休整后, 重新谈判, 可改善谈判气氛。
(5) 当谈判进入某一阶段的尾声时。这时双方可借休会之机, 分析研究这一阶段所取得的成果, 展望下一阶段谈判的发展趋势, 谋划下一阶段进程, 提出新的对策。
反过来, 如果谈判的一方遇到对方采用休会缓解策略, 而自己一方不想休会时, 破解的方法有:
(1) 当对方因谈判时间拖得过长、精力不济要求休会时, 应设法留住对方或劝对方再多谈一会儿, 或再谈论一个问题, 因为到此时对手精力不济就容易出差错, 意志薄弱者容易妥协, 所以延长时间就是胜利。
(2) 当己方提出关键性问题, 对方措手不及、不知如何应付、情绪紧张时, 应拖着其继续谈下去, 对其有关休会的暗示、提示佯作不知。
(3) 当己方处于强有力的地位, 正在使用极端情绪化的手段去激怒对手, 摧毁其抵抗力, 对手已显得难以承受时, 对对手的休会提议可佯作不知、故意不理, 直至对方让步, 同意己方要求。
休会一般先由一方提出, 只有经过双方同意, 这种策略才发挥作用。怎样取得对方同意呢?首先, 提建议的一方应把握时机, 看准对方态度的变化, 讲清休会时间。如果对方也有休会要求, 很显然会一拍即合。其次, 要清楚并委婉地讲清需要, 但让对方明白无误地知道。一般来说, 参加谈判的各种人员都是有修养的, 如东道主提出休会, 客人出于礼貌, 很少拒绝。三是提出休会建议后, 不要再提出其他新问题来谈, 先把眼前的问题解决后再说。
5.利用中间人调解打破僵局
在政治事务中, 特别是国家间、地区间冲突中, 由第三者作中间人进行斡旋, 往往会获得意想不到的效果。商务谈判完全可以运用这一方法, 来帮助双方有效地消除谈判中的分歧。当谈判双方进入立场严重对峙、谁也不愿让步的状态时, 找位中间人来帮助调解, 有时能很快使双方立场出现松动。
当谈判双方严重对峙而陷入僵局时, 双方信息沟通就会严重障碍, 互不信任, 互相存有偏见甚至敌意, 有些谈判务必取得成果, 而不能用中止或破裂结束, 如索赔谈判, 这时由第三者出面斡旋可以为双方保全面子, 使双方感到公平, 信息交流可以畅通起来。中间人在充分听取各方解释、申辩的基础上, 能很明显发现双方冲突的焦点, 分析其背后所隐含的利益分歧, 据此寻求这种分歧的途径。谈判双方之所以自己不能这样做, 主要“不识庐山真面日, 只缘身在此山中”。
商务谈判中的中间人主要是由谈判者自己挑选的。不论哪方, 它所确定的斡旋者应该是对对方所熟识, 为对方所接受的, 否则就很难发挥其应有作用。因此这就成了谈判一方为打破僵局而主动采取的措施。在选择中间人时不仅要考虑其能动性, 而且还要考虑其是否具有权威性。这种权威性是使对方受中间人影响, 最终转变强硬立场的重要力量。而主动运用这一策略的谈判者就是希望通过中间人的作用, 将自己的意志转化为中间人的意志来达到自己的目的。
常用的方法有两种:调解和仲裁。调解是请调解人拿出一个新的方案让双方接受。由于该方案照顾了双方的利益, 顾全了双方的面子, 并且以旁观者的立场对方案进行分析, 因而很容易被双方接受。但调解只是一种说服双方接受的方法, 其结果没有必须认同的法律效力。当调解无效时可请求仲裁。仲裁的结果具有法律效力, 谈判者必须执行。但当发现仲裁人有偏见时, 应及时提出;必要时也可对他们的行为提起诉讼, 以保护自己的利益不受损失。需要说明的是, 由法院判决也是处理僵局的一种办法, 但很少使用。因为一是法院判决拖延的时间太长, 这对双方都是不利的;二是通过法院判决容易伤害双方的感情, 不利于以后的交往。因此, 除非不得已, 谈判各方均不愿把处理僵局的问题提交法院审理。
当出现了比较严重的僵持局面时, 彼此间的感情可能都受到了伤害。因此, 即使一方提出缓和建议, 另一方在感情上也难以接受。在这种情况下, 最好寻找一个双方都能够接受的中间人作为调解人或仲裁人。
6.更换谈判人员或者由领导出面打破僵局
谈判中出现了僵局, 并非都是双方利益的冲突, 有时可能是谈判人员本身的因素造成的。双方谈判人员如果互相产生成见, 特别是主要谈判人员, 在争议问题时, 对他方人格进行攻击, 伤害了一方或双方人员的自尊心, 必然引起对方的怒气, 会谈就很难继续进行下去, 使谈判陷入僵局。即使是改变谈判场所, 或采取其他缓和措施, 也难以从根本上解决问题。形成这种局面的主要原因, 是由于在谈判中不能很好地区别对待人与问题, 由对问题的分歧发展为双方个人之间的矛盾。
类似这种由于谈判人员的性格、年龄、知识水平、生活背景、民族习惯、随便许诺、随意践约、好表现自己、对专业问题缺乏认识等等因素造成的僵局, 虽经多方努力仍无效果时, 可以征得对方同意, 及时更换谈判人员, 消除不和谐因素, 缓和气氛, 就可能轻而易举地打破僵局, 保持与对方的友好合作关系。这是一种迫不得已的、被动的作法, 必须慎重。
然而有时在谈判陷入僵局时调换谈判人员倒并非出于他们的失职。而可以是一种自我否定的策略, 用调换人员来表示:以前我方提出的某些条件不能作数, 原来谈判人员的主张欠妥, 因而在这种情况下调换人员也常蕴含了向谈判对方致歉的意思。
临阵换将, 把自己一方对僵局的责任归咎于原来的谈判人员——不管他们是否确实应该担负这种责任, 还是莫名其妙地充当了替罪羊的角色一一这种策略为自己主动回到谈判桌前找到了一个借口, 缓和了谈判场上对峙的气氛。不仅如此, 这种策略还含有准备与对手握手言和的暗示, 成为我方调整、改变谈判条件的一种标志, 同时这也向对方发出新的邀请信号:我方已作好了妥协、退让的准备, 对方是否也能做出相应的灵活表示呢?
谈判双方通过谈判暂停期间的冷静思考, 若发现双方合作的潜在利益要远大于既有的立场差距, 那么调换人员就成了不失体面、重新谈判的有效策略, 而且在新的谈判氛围中, 在经历了一场暴风雨后的平静中, 双方都会更积极、更迅速地找到一致点, 消除分歧, 甚至做出必要的、灵活的妥协, 僵局由此而可能得到突破。但是, 必须注意两点:第一, 换人要向对方作婉转的说明, 使对方能够予以理解;第二, 不要随便换人, 即使出于迫不得已而换, 事后也要对换下来的谈判人员做一番工作, 不能挫伤他们的积极性。
在有些情况下, 如协议的大部分条款都已商定, 却因一两个关键问题尚未解决而无法签订合同。这时, 我方也可由地位较高的负责人出来参与谈判, 表示对僵持问题的关心和重视。同时, 这也是向对方施加一定的心理压力, 迫使对方放弃原先较高的要求, 做出一些妥协, 以利协议的达成。
7.从对方的漏洞中借题发挥打破僵局
谈判实践告诉我们, 在一些特定的形势下, 抓住对方的漏洞, 小题大做, 会给对方一个措手不及。这对于突破谈判僵局会起到意想不到的效果, 这就是所谓的从对方的漏洞中借题发挥。从对方的漏洞中借题发挥的做法有时被看作是一种无事生非、有伤感情的做法。然而, 对于谈判对方某些人的不合作态度或试图恃强凌弱的做法, 运用从对方的漏洞中借题发挥的方法做出反击, 往往可以有效地使对方有所收敛。相反, 不这样做反而会招致对方变本加厉的进攻, 从而使我们在谈判中进一步陷入被动局面。事实上, 当对方不是故意地在为难我们, 而我方又不便直截了当地提出来时, 采用这种旁敲侧击的做法, 往往可以使对方知错就改、主动合作。
8.利用“一揽子”交易打破僵局
所谓“一揽子”交易, 即向对方提出谈判方案时, 好坏条件搭配在一起, 像卖“三明治”一样, 要卖一起卖, 要同意一齐同意。往往有这种情况, 卖方在报价里包含了可让与不可让的条件。所以向他还价时, 可采用把高档与低档的价加在一起还的做法。比如把设备、备件、配套件三类价均分出A、B、c三个方案, 这样报价时即可获得不同的利润指标。在价格谈判时, 卖方应视谈判气氛、对方心理再妥协让步。作为还价的人也应同样如此, 即把对方货物分成三档价, 还价时取设备的A档价、备件B档价、配套C档价, 而不是都为A档价或B档价。这着棋的优点在于有吸引力, 具有平衡性, 对方易于接受, 可以起突破僵局的作用。尽管在一次还价总额高的情况下该策略不一定有突破僵局的作用, 但仍不失为一个合理还价的较好理由。
9.有效退让打破僵局
达到谈判目的途径是多种多样的, 谈判结果所体现的利益也是多方面的, 有时谈判双方对某一方面的利益分割僵持不下, 就轻易地让谈判破裂, 这实在是不明智的。他们没有想到, 其实只要在某些问题上稍作让步, 而在另一些方面就能争取更好条件。这种辩证的思路是一个成熟的商务谈判者应该具备的。
就拿从国外购买设备的合作谈判来看, 有些谈判者常常因价格分歧, 而不得不不欢而散, 至于诸如设备功能、交货时间、运输条件、付款方式等尚未涉及, 就匆匆地退出了谈判。事实上, 购货一方有时可以考虑接受稍高的价格, 然而在购货条件方面, 就更有理由向对方提出更多的要求, 如增加若干功能, 或缩短交货期, 或除在规定的年限内提供免费维修外还要保证在更长时间内免费提供易耗品, 或分期付款等等。
谈判犹如一个天平, 每当我们找到了一个可以妥协之处, 就等于找到一个可以加重自己谈判的砝码。在商务谈判中, 当谈判陷入僵局时, 如果对国内、国际情况有了全面了解, 对双方的利益所在又把握得恰当准确, 那么就应以灵活的方式在某些方面采取退让的策略, 去换取另外一些方面的得益, 以挽回本来看来已经失败的谈判, 达成双方都能接受的合同。
不能忘记坐在谈判桌上来的目的毕竟是为了成功而非失败。因此, 当谈判陷入僵局时, 我们应有这样的认识, 即如果促使合作成功所带来的利益大于坚守原有立场而让谈判破裂所带来的好处, 那么有效退让就是我们应该采取的策略。
10.适当馈赠打破僵局
谈判者在相互交往的过程中, 适当地互赠些礼品, 会对增进双方的友谊、沟通双方的感情起到一定的作用, 也是普通的社交礼仪。西方学者幽默地称之为“润滑策略”。每一个精明的谈判者都知道:给予对方热情的接待、良好的照顾和服务, 对于谈判往往产生重大的影响。它对于防止谈判出现僵局是一个行之有效的途径, 这就等于直接明确地向对手表示“友情第一”。
所谓适当馈赠, 就是说馈赠要讲究艺术, 一是注意对方的习俗, 二是防止贿赂之嫌。有些企业为了达到自身的利益乃至企业领导人、业务人员自己的利益, 在谈判中把送礼这一社交礼仪改变了性质, 使之等同于贿赂, 不惜触犯法律, 这是错误的。所以, 馈赠礼物要在社交范围之内的普通礼物, 突出“礼轻情义重”。谈判时, 招待对方吃一顿地方风味的午餐, 陪对方度过一个美好的夜晚, 赠送一些小小的礼物, 并不是贿赂, 提供这些平常的招待也不算是道德败坏。如果对方馈赠的礼品比较贵重, 通常意味着对方要在谈判中“索取”较大的利益。对此, 要婉转地暗示对方礼物“过重”, 予以推辞, 并要传达出自己不会因礼物的价值而改变谈判态度的信息。
11.场外沟通打破僵局
谈判会场外沟通亦称“场外交易”、“会下交易”等。它是一种非正式谈判, 双方可以无拘无束地交换意见, 达到沟通、消除障碍、避免出现僵局之目的。对于正式谈判出现的僵局, 同样可以用场外沟通的途径直接进行解释, 消除隔阂。
(1) 采用场外沟通策略的时机
1谈判双方在正式会谈中, 相持不下, 即将陷入僵局。彼此虽有求和之心, 但在谈判桌上碍于面子, 难以启齿。
2当谈判陷入僵局, 谈判双方或一方的幕后主持人希望借助非正式的场合进行私下商谈, 从而缓解僵局。
3谈判双方的代表因为身份问题, 不宜在谈判桌上让步以打破僵局, 但是可以借助私下交谈打破僵局, 这样又可不牵扯到身份问题。例如:谈判的领导者不是专家, 但实际作决定的却是专家。这样, 非正式场合, 专家就可不因为身份问题而出面从容商谈, 打破僵局。
4谈判对手在正式场合严肃、固执、傲慢、自负、喜好奉承。这样, 在非正式场合给予其恰当的恭维 (因为恭维别人不宜在谈判桌上进行) , 就有可能使其作较大的让步, 以打破僵局。
5谈判对手喜好郊游、娱乐。这样, 在谈判桌上谈不成的东西, 在郊游和娱乐的场合就有可能谈成, 从而打破僵局, 达成有利于己方的协议。
(2) 运用场外沟通应注意的问题
1谈判者必须明确, 在一场谈判中用于正式谈判的时间是不多的, 大部分时间都是在场外度过的, 必须把场外活动看作是谈判的一部分, 场外谈判往往能得到正式谈判得不到的东西。
2不要把所有的事情都放在谈判桌上讨论, 而是要通过一连串的社交活动讨论和研究问题的细节。
3当谈判陷入僵局, 就应该离开谈判桌, 举办多种娱乐活动, 使双方无拘无束地交谈, 促进相互了解, 沟通感情, 建立友谊。
4借助社交场合, 主动和非谈判代表的有关人员 (如工程师、会计师、工作人员等) 交谈, 借以了解对方更多的情况, 往往会得到意想不到的收获。
5在非正式场合, 可由非正式代表提出建议、发表意见, 以促使对方思考, 因为即使这些建议和意见很不利于对方, 对方也不会追究, 毕竟讲这些话的不是谈判代表。
12.以硬碰硬打破僵局
当对方通过制造僵局, 给你施加太大压力时, 妥协退让已无法满足对方的欲望, 应采用以硬碰硬的办法向对方反击, 让对方自动放弃过高要求。比如, 揭露对方制造僵局的用心, 让对方自己放弃所要求的条件。有些谈判对手便会自动降低自己的要求, 使谈判得以进行下去。也可以离开谈判桌, 以显示自己的强硬立场。如果对方想与你谈成这笔生意, 他们会再来找你;这时, 他们的要求就会改变, 谈判的主动权就掌握在了你的手里。如果对方不来找你也不可惜, 因为如果自己继续同对方谈判, 只能使自己的利益降到最低点;这样, 谈成还不如谈不成。
谈判陷入僵局时, 如果双方的利益差距在合理限度内, 即可明确地表明自己已无退路, 希望对方能让步, 否则情愿接受谈判破裂的结局。前提是:双方利益要求的差距不超过合理限度。只有在这种情况下, 对方才有可能忍痛割舍部分期望利益、委曲求全, 使谈判继续进行下去。相反, 如果双方利益的差距太大, 只靠对方单方面的努力与让步根本无法弥补差距时, 就不能采用此策略, 否则就只能使谈判破裂。当谈判陷入僵局而又实在无计可施时, 以硬碰硬策略往往成为最后一个可供选择的策略。在做出这一选择时, 我们必须要做最坏的打算, 否则就会显得茫然失措。切忌在毫无准备的条件下盲目滥用这一做法, 因为这样只会吓跑对手, 结果将是一无所获。另外, 在整个谈判过程中, 我们应该严格兑现。因此, 如果由于运用这一策略而使僵局得以突破, 我们就要兑现承诺, 与对方签订协议, 并在日后的执行中, 充分合作, 保证谈判协议的顺利执行。
对于谈判的任何一方而言, 坐在谈判桌前的目的是为成功达成协议, 而绝没有抱着失败的目的前来谈判的。谈判中, 达到谈判目的的途径往往是多种多样的, 谈判结果所体现的利益也是多方面的。当谈判双方对某一方面的利益分配僵持不下时, 往往容易轻易地使谈判破裂。其实, 这实在是一种不明智的举动。因为之所以会出现这种结果, 原因就在于没有掌握辩证地思考问题的方法。如果是一个成熟的谈判者, 这时他应该明智地考虑在某些问题上稍作让步, 而在另一些方面去争取更好的条件。从经济的角度来讲, 这样做比起匆匆而散的做法要划算得多。
商务谈判僵局处理的成功与否, 从根本上来讲, 要取决于谈判人员的经验、直觉、应变能力等综合素质。从这种意义上讲, 僵局突破是谈判的科学性与艺术性结合的产物。在分析、研究及策略的制定方面, 谈判的科学成分大一些;而在具体运用上, 谈判的艺术成分大一些。
在具体谈判中, 最终采用何种策略应该由谈判人员根据当时当地的谈判背景与形势来决定。一种策略可以有效地运用于不同的谈判僵局之中, 但一种策略在某次僵局突破中运用成功, 并不意味着在其他同样类型的谈判僵局中也适用。只要僵局构成因素稍有差异, 包括谈判人员的组成不同, 各种策略的使用效果都有可能是迥然不同的。关键还在于谈判人员的素质、谈判能力和本方的谈判实力, 以及实际谈判中的个人及小组的力量发挥情况如何。那些应变能力强、谈判实力强, 又知道灵活运用各种策略与技巧的谈判者一定能够成功对付、处理所有的谈判僵局, 而实现谈判目标。
打破僵局 篇2
Staffers：教授您好!首先非常感谢您接受我们的采访。我们就从您的书《利害冲突，化解冲突的智慧》（下文称《利害冲突》）谈起吧。是什么原因让你写了这样一本书，您想通过这本书向人们说明什么？
Fred：我也很高兴有机会接受《职场》杂志的采访。写作这本书，首先源于我对冲突情景的研究。我们必须面对的现实是，冲突无处不在，无时不在；我也始终坚信，无论双方在职业、文化、信仰等各方面有多么巨大的差异，合作都是可能的。这样问题就变成了我们如何解决冲突、实现合作。我一直在寻找解决冲突的可能找到的最好办法，而寻找的结果是—谈判。
Staffers：我想谈判是一种很重要的技能，一会儿我们还会谈到这个话题。现在能否请您先谈谈冲突是怎么产生的？为什么您认为谈判是最好的解决办法？
Fred：冲突的产生有很多是来源于权力的使用。冲突双方都要行使权力，在这个过程中，就会对彼此产生各种影响。比如一位经理，他希望雇员可以改变其工作表现或某些特定的行为，传统的解决方式是，利用权力施压，但不寻找使雇员产生或放弃特定行为的原因，这样做的结果就是，雇员虽然按照经理的话做了，却很可能对改变不满意，用破坏机器或其他的方式来发泄。这实际上是对权力的一种反作用。
而如果用谈判的方式来解决这个问题的话，就会有截然不同的结果。实际上，谈判是为了更好地使用权力。现代谈判是基于利益的“讨价还价”，而不是基于问题本身的表面现象，因此它是解决冲突的最好办法。
Staffers：在《利害冲突》中，您也讲到：所有解决冲突的办法都应是基于利益，而不是基于立场的。但有的时候两者似乎并不能完全割裂开来，您是如何界定“利益”和“立场”呢？
Fred：立场是一种要求(demand)，而这种要求来源于某种需求(need)。谈判要做到的就是超越要求，满足需求。例如有两位住在乡村的邻居，一位在户外燃烧垃圾，而另一位觉得异味和浓烟是对他的一种侵犯，冲突由此而产生了。邻居要求(demand)烧垃圾的邻居停止其行为，遭到拒绝后，冲突变成了“我能够在家烧垃圾”和“不，你不应该这么做”的对立。实际问题的争端不是有没有权力烧垃圾，而是我该不该忍受由此带来的异味和浓烟，如果明确了这一点，就可以得到把燃烧的时间限制在对方不在家的时候的解决办法。这样做可以使双方的需求(need)都得到满足，只有当我们超越了要求(我必须烧；不许烧)，而寻找到要求背后隐藏的利益时，我们才能找到解决冲突的办法。有时立场是一种价值观，人们在这方面进行成功谈判的可能性很小。例如一个国家的渔船越过海界，另一国家政府不能容忍这种情况发生。在解决这一冲突时，另一国的政府不应该就是否可以越过海界进行讨论，而应从为什么渔船越过海界而展开。对方可能会说我们只是跟着鱼来的，鱼游过了界，我们也不得不过界。知道了这一信息后，另一国家就可以选择不同的方式来解决这个问题，如在越过海界的时候，派本国的相关力量全程陪同对方渔船作业，等等。
总之，一般情况下，立场只有一个对应的解决方案，没有让步、迂回或妥协的余地。但利益的满足可以有多种不同的替代方案来实现。这也是为什么我们说谈判最重要的是找到BATNA，即Best alternative to a negotiated agreement（最佳替代方案）。
谈判需要正确的态度
Staffers：让我们再回到谈判的话题。既然谈判是解决冲突的最好方式，我们如何成为一个谈判高手呢？
Fred：从我的谈判经历来看，无论哪种谈判，原则就是要做好充分的准备——自己掌握的事实越多越好。例如我曾经与一个产品生产商谈判，对方报出的价格非常高，并且坚持这是基于产品成本而做的报价。我们知道对方没有说实话，并把对方支付分包商的账单放在了桌子上。我想如果不是事先做好充分的准备，了解各方面的数据和信息，我们就不得不接受这个生产商的报价了。
另外，谈判中需要我们做一个很好的倾听者，需要仔细听，鼓励对方多说。传统谈判中是用大部分的时间把自己的想法灌输给对方，而现代谈判更多的是倾听对方。
Staffers：倾听的确很重要，但似乎并不容易做到，如何才能实现有效倾听呢？
Fred：做好的聆听者，就要多提出问题，提出好的问题。一种模式就是用“如果„„什么”（if„what„）的模式。这是我非常喜欢的谈判关键词。
例如：你要求一家印刷厂帮你做印刷，在你了解了市场价格后，知道了他报出的价格稍高，如果你是以最低价格为目标的话，那么可以问印刷厂：“如果不需要你送货，你愿意出多少钱？”„„
诸如此类的问题还有很多，“如果我可以提高订货量„„你能提供些什么优惠？”“如果我可以延长交货期„„你能提供些什么优惠？”
Staffers：除此之外，我们还有什么需要在谈判中尤其注意的地方？
Fred：解决好各种类型的冲突，需要有一个正确的思维模式和态度，即相信有很多不同的方法能达成目标，并且“事情并不一定要完全遵循我的方式（IT doesn’t have to be my way.）”。要从“我想要什么”的状态转移到“为什么我想要”的状态。
还有重要的一点就是不要对任何事情想当然。这一原则相应的要求是在解决冲突的时候，坚持“没有人是错的”的态度。不要基于证明对、错而努力，这是非常失策的做法。先假定每个人都是对的，然后探求是什么可能使这个人产生这样的意见或观点。
最后，要很好地解决冲突，就要学会从不同的角度和层面去看待事物。要做到这一点，可以有很多方式。我的方式是多阅读不同来源的信息，而不仅仅是美国的新闻。我个人比较喜欢看新西兰的新闻，因为我觉得他们的信息相对来说更加中立。
冲突是只鲇鱼
冲突的产生必然与目标以及达成目标的方式相关，当双方或多方彼此拥有不同目标、或在达成目标时受到阻碍，容易发生公开的对抗行为。即使目标一致，达成目标的手段、方式不同，也会造成冲突。
企业中最常发生的冲突是团队或者部门管理者之间对资金、人力等稀缺资源的争夺，每个部门各有自己的目标，产生的冲突就必然越多；部门越是认真实现目标，对资源的争夺就越激烈。比如大型IT企业的两个研发项目负责人，由于在研发过程中都需要用到资金、设备、实验室、检测工具，双方都从各自角度认为自己部门研发的产品对公司的发展更重要，时间更紧迫、资源更匮乏，都在理性地分析产品对公司占领市场的重要性，但是这往往会最后演变为双方的一场人际冲突，因为项目的成败严重影响到各自的绩效，也就意味着各自的职业发展轨迹将受到影响。对于企业管理者，解决这个冲突的最好建议就是，建立一个更高的共同目标，让双方从原来的工作中脱离开来。这和美国西点军校的《军事领导艺术》中的冲突处理对策——树立超级目标的策略不谋而合。超级目标的作用在于使冲突双方感到紧迫感和吸引力，而且只有在竞争的双方通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方能做的就是不计前嫌，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来。
“兼听则明，偏听则暗。”中国传统的管理方法是设置两个对立的声音，历史上的皇帝通常不让大臣获得完整信息，从而稳固自己的帝位。中国企业中也有这样的领导，但这不是正常现象，它只会使组织内部出现派系斗争。很难想象领导者像政治家一样玩政治，尤其在公司士气低落时引入内部冲突，士气将更加低落。
但是某些情况下，刻意引入冲突可以起到“鲇鱼效应”：挪威人爱吃沙丁鱼，但是由于沙丁鱼生性懒惰、不爱运动，常常在返航途中死掉，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，所以他赚的钱也比别人多。这个渔民一直严守秘密，直到他死去，人们打开他的鱼槽才发现，原来只不过多放了一条鲇鱼。鲇鱼是食肉鱼，会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避被吞食的命运，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。华为就是一个例子：当年，华为的营销部门和客户服务部门关系很好，以至于营销人员工作没有到位，客服人员也不会提任何意见，反而帮助隐瞒。渐渐地，导致华为听不到客户的抱怨，也看不到任何冲突，组织发展出现停滞状态。于是华为将客户经理制变成客户代表制，由客服人员站在客户的角度主动提意见，专门挑剔公司产品、营销、服务的毛病，工作得到了全面改进。不过应该注意的是，华为之所以能够引进冲突，是因为所有员工都认同这个做法，而且公司处在高速发展中。
本文发表于博锐|boraid|33
冲突是怎么产生的？
冲突的原因绝非一条，而是下面几个相互作用：
为有限的资源竞争
没有人在沙漠里抢夺沙砾，但是会在沙漠里抢夺水源。一件东西，你也想要，我也想要，那么我们就会有冲突，无论这个东西是钱、职责、人才，还是一个打印机、一个靠近老板房间的座位。
价值观的碰撞
价值观的形成在你的基因图谱和每一秒的成长中就已注定，质疑它就像质疑你的一生，所以在价值观的世界里，没有人有错误。职场中，最常发生的价值观冲突是员工和组织整体的目标存在分歧，就好像你以为自己在创新，组织以为你只是不守规矩。
职责分工不明确带来的碰撞
有人想在购买我们的产品前看演示，那么这个演示是生产部门应该负责的问题，还是销售员分内的工作？私人秘书的工作范围是否还要包括帮老板交水电费、汽车罚单还有清洗咖啡杯？就像无论多么周密的合同都会在执行中遇到问题，再明确的工作职责说明也不可能划分好工作疆界。
变化带来的碰撞
世间一切都在变化，唯有变化永恒。但是当我们越是喜欢工作的环境，就越容易对变化产生抗拒心理，无论是公司合并带来的文化整合；职位升迁带来的工作范围和方法的变化还是部门转移带来的小人事纠纷。甚至我可以说：对不起，我原来喜欢这份工作，但是现在好像不喜欢了。那你怎么办？
对成功、名誉、权力和其他的向往
如果说在“为有限资源的竞争”里面，冲突起源于“有限”，那么为什么“无限”的事情——你接受的表扬多并不会让我接受的表扬少，还是会让我的心被忐忑和嫉妒煎熬呢？
注意其他引起冲突的小毛病
自作聪明开小差
人们谈话的速度大大低于人脑的思考速度，所以在倾听时，人脑随之降低思考速度也许更为合理，但这似乎很难做到。所以当我们语速很慢时，思维仍在高速运转，思考与谈话的速度差异导致头脑中增加了许多并非听到的信息，这使得我们头脑中思考的事物和对方表达的内容并不一致，最要命的是，我们因为太“聪明”了，常常愿意一心二用，走神去思考其他的问题，导致出现误会。
隐瞒事实
我们大多数时候想自己承担小困难的解决，不给上层管理者带来麻烦，但是问题就是很难推
断这是一个小毛病还是一个灾难性的失误，比如有的销售人员会隐瞒最大的客户正陷入财政危机的信号，他的动机不难猜测——希望在陷入困境的公司倒掉前得到酬金、害怕失去老客户、不愿意给上司一个夸大的警报等等，但是这最后往往会让公司陷入危机。记住这个惨痛的教训吧：莫顿-斯奥可公司的经理知道某些航天飞机中使用的O形环在一定温度下会变形，但是为了保持和平，没有人站起来说明这将会引起的后果——直到挑战者号飞机爆炸，机组人员失踪。
轻易就认为对方失去理智
我们很容易对那些绑架人质的犯罪分子下这样的论断：“你根本就不可能与恐怖分子谈判，他们是一群丧失理智的人。”当然，从我们的角度来看，他们的行为无疑是缺乏理智的，但从他们的角度来看，他们的行为还是相当理性的。从他们的角度来说，只要他们的利益需求和实际行为之间还存在着内在的逻辑联系，那么，我们就能够影响他们。比如说，恐怖分子的行动也往往是受到内心欲望的驱使，他们也强烈希望自己的“事业”能够得到公众的认可。通常，劝说他们释放人质的秘密就在于告诉他们，他们的意图已经为人所知，如果杀害人质的话，只会让公众认为他们不讲信誉。
对同一件事情或行为的不同理解
一个总裁在回忆并描述曾经的冲突场景时，他给对手用的词都是：要求、坚持、威胁、警告、命令、拒绝、反对；而当他们谈到自己的时候，用词变为请求、建议、商量、谨慎、劝告、解释、推进、疑虑、毫无保留和稳妥。如同乔治·奥威尔的那手小诗：我提供帮助，你多管闲事；我灵活机动，你没有毅力；我坚持自己的看法，你冥顽不化；我品德高尚，你是假道学；我是现实主义，你不顾原则；我注重实效，你可以出卖朋友；我是浪漫主义，你做白日梦；我很有说服力，你咄咄逼人；我动作迅速，你轻率冲动；我敏感，你容易被伤害；我很直接，你不够圆滑老练„„
冲突解决——基于立场还是基于利益
立场——“Position”，站在自己的位置上替自己争夺利益；
利益——“Interests”，指着眼于如何把盘子增大，让大家的利益最大化，双方一起受益。
立场代表自己希望得到的实实在在的东西——如合同的具体金额、合同的具体条款等；而利益则代表着那些驱使自己坚守立场的无形东西——如自身的需求、愿望、关注事项、担心、恐惧以及远大志向等。
前几年中国加入WTO，美国曾顽固地在农产品问题上对中国不让步，如果不做通美国工作，中国加入WTO的日程就又得再向后延迟。后来，朱镕基带领谈判团去了美国，以向美国柑橘开放中国市场为条件赢得了美国的让步。谈判团回国后有人评论他们牺牲了民族的利益。
实际这些评论者就是典型地站在立场上进行谈判的代表。
利益不仅代表自己的利益，而且也代表对方的利益。如果永远本位主义，站在自己的立场上看问题，只会让自己永远处于争夺状态，并不利于冲突的解决。
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面对冲突，中国人更愿意把话埋在心底，所以“有话直说”要看双方有没有关系基础。如果是很好的朋友，即便讲得直接，对方只会认为是出于好意，但如果没有关系基础，对方就显然会很难接受。
我认为，沟通就是见人下菜碟，就像饭店要提供不同口味的菜一样，有的人爱吃辣椒，有的人不吃，所以不能所有的菜全是辣的。
解决中国式冲突要考虑这几个方面：
1.自己在对方心中到底有多大的影响力，评判对方对要谈主题可能产生的反应，这一步是知己知彼，是根本。
2.沟通的方式，一样的话不一样的方法说出来，效果会截然不同：比如你在公车里踩了别人的脚，对方说“讨厌”，一定和你给母亲花钱买钻石，母亲说“讨厌”让你的感觉不一样。如何组织信息，用什么样的语气来表达非常重要。
谁来打破楼市僵局? 篇3
2012年1月楼市惨淡开局，商品住宅市场并没有因为2011年10月底的大幅降价而进一步拉开格局。反而由于政策面调控、假日淡季、买卖双方的市场观望等因素使市场陷于僵局。这主要表现在成交大幅下跌、部分房企坚持“死扛”等几个方面。量低价尚稳
我们注意到，2011年10月底的大幅降价只使得个别楼盘成交量攀升，整体市场反而由此陷于僵局。从上海降价楼盘的数量来看，目前只有10％左右的楼盘属于“跑得快”这种类型。
在当前政策和市场的环境下，尽管多数开发企业对于未来市场降价的预期越来越强，但是半数以上的楼盘仍然按照原来的市场策略进行推盘，多数楼盘的价格并没有做深度的调整，有的楼盘甚至陷入长期观望的市场状态。因此，整体市场价格调整幅度并未到位，部分房企仍然以主动或被动“死扛”的方式应对当前龙头房企降价的市场环境，这导致了当前上海等一线城市市场成交尚未激活，整个市场成交维持量低价稳的态势。
与上述市场状态相呼应，2012年1月楼市惨淡开局，逾八成城市成交面积环比下降，13个城市跌幅超过50％。其中天津跌幅最大，达78.78％；其次是青岛，跌幅为75.99％；北京、杭州、深圳、广州、南京、上海等一线重点城市也有不同程度的下降。
以上海为例，2012年1月，上海新建商品住宅总共推出10.38万平方米，环比下降了89％，与去年相比也有77％的大跌。成交方面，总成交21.27万方平方米，环比下跌63％，同比去年下落79％。
除“观望”因素之外，自限购限贷以来，楼市的真实需求一直被压制，有不少市场需求由于政策面的原因没有办法进入楼市进行购房或投资，也在—定程度上促使了僵局的形成。
20％的降幅已是价格底部
谁能打破市场僵局?整体市场是混战还是继续博弈，楼市价格会不会进一步下调?政府、开发企业、市场、购房者等不同的市场主体表现不一样，僵局的打破在于各个市场主体的底线及承受力，因此，任一市场主体出现让步，都有可能带来市场格局的变化。
从政策面的角度而言，当前，楼市调控政策已经出现新的走向，如北京、上海等地调整新建住房标准。广州等地也正在研究适当调整新建住房购买的行政调控手段，如差别化“限购”措施的可行性。政策整体上呈现“外紧内松”的调整，对市场成交量来说是—定程度的利女子。
从房企的角度而言，20％左右的降幅已经是价格底部，也是当前开发商降价的底线。如果市场局面持续恶化，将有更多的开发企业参与到降价的行列中来，而不是进一步将个案楼盘再进行价格下调。因为当前个案价格下调15～20％已经可以激活市场成交量，如龙湖丽城、新城金郡等均是降价后的“日光盘”。从去年年底个案情况来看，降价更多是一种企业营销策略。
从市场角度而言，2011年是楼市逐渐由卖方市场转为买方市场的过程。上海全市商品住宅降价区域去年上半年基本上集中在郊区，降价幅度在10％以内，并且还保持一定量的广告投放量，开发企业继续和市场、购房者进行博弈。而下半年则有所不同，开发企业在10月底之后广告投放量明显减少，开发企业很清楚直接降价对于销售量的推动作用短期内大于广告推广。降价范围也从郊区蔓延到市中心高端住宅项目。
在这样的市场背景下，短期内尤其是二三月份楼市成交量应该和2011年下半年的行情差不多。
打破僵局 篇4
笔者依据28年致力于医疗卫生政策研究的心得, 尤其是在教育部长江学者、创新团队、国家杰出青年基金等项目资助下, 围绕医改多年的专题研究结晶, 加上5年来因为调研, 几乎两轮走访全国各省的感悟, 分析我国医改的进展, 为取得的成就欣慰之余, 深感我国医改亟需一个突破口。
一个能够使得政府各部门聚焦医改目标的突破口, 一个能够满足各方尤其是百姓期望的突破口, 一个能够一揽子解决患者、医疗、医药、医保四方问题的突破口 (即解决老百姓担忧的“看病贵”、医疗机构扭曲的补偿机制、医保忧虑的收支失衡和药品市场混乱等问题的突破口) , 一个能够打破公立医院改革僵局、促使其真正回归公益性的突破口, 一个使得医改进程能够“符合逻辑、遵循规律、方法科学、过程有序可操作、结果易考核”的突破口。也就是一个据此达到温总理提出的“让老百姓得到实惠, 让医务人员受到鼓舞, 让监管人员易于掌握”境界的突破口。
研究表明, 这样的“突破口”是存在的, 技术是成熟
的, 操作是简单的, 需要的条件是具备的, 实施后社会效益是巨大的, 而且效果是快捷的 (一年即可看到预期结果) , 在任何的一省、一市、一县, 甚至一个医院都可以试点, 即使是全国也是如此。
1 我国医改亟需突破
1.1 令人担忧的现象和成因
医改关系民生、民计、民利, 必然引起广泛关注和热议。社会各方针对医改也可谓是众说纷纭, 或褒或贬, 不一而足。
然而, 什么叫医改, 不同的人群 (包括不同的政府部门) 可能有着截然不同的定义, 缺乏聚焦, 这是目前现实中最令人担忧的问题。因为一个被自由定义、可任意操作, 并且支离破碎、模糊不清的“医改”, 会对医改进程产生什么样的影响, 会带来什么样的结果, 是不言而喻的。导致这种现象发生, 有着方案、理论和操作等层面的原因。
1.1.1 医改方案层面的原因
1.1.1.1 措施太多, 需要聚焦。
目前的医改方案中, 措施实在太多, 甚至可以用“繁杂的措施堆积”来形容。太多的措施, 难以避免目前现实中的混乱:无论哪条措施都叫医改, 无论谈论什么都叫医改, 无论选择什么措施落实也都叫医改。太多的措施, 意味着太多的选择。当什么选择都可以的时候, 也就意味着医改的不确定性。五大重点提出后, 情况好了一些, 然而, 基本状况演变为“落实几个交办的医改措施, 再加上几个自定义的医改措施”, 那就是“医改”。而医改的初衷, 解决医、患、药、保四方的问题反而被忽略了。
针对太多的措施, 需要围绕医、患、药、保四方的主要问题、主要矛盾, 理清楚哪些是治本的、哪些是治标的, 哪些是针对主要矛盾的、哪些是针对次要矛盾的, 哪些措施该先做、哪些可后做。也就是我国的医改亟需突破口。否则, “社会与医院对立”、“医院与政府对立”的现象, 不但不可能消除, 甚至可能愈演愈烈。如果逐步演变成“社会与政府对立” (这绝非是杞人忧天) , 那就将危及社会稳定了。
1.1.1.2 目标模糊, 需要聚焦。
热衷于某个、某几个自定义的医改措施, 是不可能求得医改突破的, 尤其是如果只在乎这些措施的落实, 而忽视其对解决医、患、药、保四方问题究竟能够起到什么作用的话。
而聚焦“基本医疗卫生制度”是难以取得医改突破的。作为一个远期目标, 基本医疗卫生制度无可厚非。但是, 对绝大多数人而言, 这8个字过于抽象、过于遥远、不易统一、容易产生歧义。从中, 人们看不到与自身感受问题之间的关系, 也不知道问题何时才能解决、怎么才会解决, 人们也不知道哪些措施、步骤和条件下才能达到, 因而, 难以达成共识、难以操作, 对那些主导改革的各政府部门来说, 也不可能成为他们统一追求的目标。
只有聚焦于如何解决医、患、药、保四方的问题, 使之成为各地、各部门不得不做的明确要求、明确责任, 也就是明确的目标, 这样, 政府各部门在统一目标、统一步调基础上, 医改才有可能在给民众带来利益的同时求得突破。也就是需要一个看得明确、利益明确、效果明确、途径明确、条件明确、责任明确、要求也明确的突破口。
1.1.1.3 部门太多, 需要聚焦。
众所周知, 涉及医改的政府部门之多, 令人咋舌。而方案中措施的堆积, 本身就是缺乏有效协调的后果, 有人戏称“n个郎中 (部门) 开n付药方, 即使单个药方都对 (如果没有部门利益的话) , 合在一起也必然禁忌百出”。
措施太多已然会带来一系列麻烦的结果, 比如, 难以选择、难以操作、难以期盼效果等。而缺乏明确、统一、可操作的目标, 就是没有非做不可的压力, 各部门很自然地凭直觉和习惯, 从部门利益出发各取所需、各行其是, 甚至出现部门利益主导医改方向的趋势。而医改实施尚需要更为行之有效的协调机制。
“通过服务多增加收入, 这一昨天的医改成果, 已经成为今天的改革目标”。最担心的也是最不希望看到的:今天的医改成果在不远的将来再次成为改革目标, 同时, 某个部门的改革成效又成为其他部门的负担。
因此, 从有效协调各部门利益角度, 中国医改也需要一个明确的突破口, 使之有一个统一的目标和非做不可的动力。
1.1.2 理论层面的原因
这方面的原因很多, 限于篇幅, 这里仅提及“系统工程”和“市场化”。这对医改缺乏聚焦影响较大。
1.1.2.1 “系统工程”已成为医改各方推卸责任的代名词。
“系统工程”, 是目前讨论医改时最经常出现的术语。人们都说医改是一个“系统工程”, 久而久之, 也就成了与医改相关的“真理”一类的词组了。
现实中, “系统工程”已经成为医改各有关方回避责任的代名词, 因为, 任何人一谈起医改来, 就说这是一个系统工程, 言外之意, 系统工程太难了, 这不是我们想怎么做就怎么做的, 也不是我们一个部门能够做得了的。同时, 这也正在误导社会各方, 尤其是政府部门, 因为, 任何人一谈起医改来, 就会联想到“医改是庞大的改革, 是涉及到方方面面的、系统的改革, 是需要无数条措施的改革”。
医改是“系统工程”的观念, 配上方案中繁多的措施, 已经模糊了改革的真正目标, 增加了医改的难度, 也增加了对医改的畏难程度, 一定程度上, 使人们忘记了什么是医改, 尤其是忘记了医改的初衷, 忘记了去抓医改的主要矛盾, 甚至把解决百姓“看病贵”等问题抛之脑后!
事实上, 我国的医改不是也不应该是一个系统工程。之所以有了这次轰轰烈烈的医改, 是因为各方感受到与医疗相关的问题太强烈了, 人们迫切地期望解决这些问题。所以, 我国的医改, 首先缺的是一个一揽子解决医、患、保、药四方问题的突破口。另外, 我国30年的宏观经济改革, 从来都没有以系统工程的方式来推进。改革的每一个阶段都只是抓住主要矛盾, 在解决主要矛盾的同时求得阶段性突破。医改也是如此, 首先需要在解决主要矛盾的同时求得阶段性突破即可。在社会中的一个小系统中进行系统工程式的改革是不可想象的, 也是不可能成功的。
1.1.2.2 正是市场化的操作倾向导致了目前的医、患、药、保四方问题。
要求医疗行业服务去走市场, 尤其是市场化道路, 并且希望依据供求理论, 费用太高就多设点医院, 或是多些民营医院来竞争, 靠竞争来降价和控制医疗费用, 也就是通过市场化运作, 来调整医疗服务的供求关系, 从而解决目前的以“看病贵”为代表的医、患、药、保四方问题, 这种想法, 无疑是幼稚且不切合实际的, 至少是不懂医疗服务市场运作规律而做出的错误判断, 期望不要由此来误导医改。
医疗卫生服务行业的特征就是垄断。按照经济学经典原理, 自由竞争市场有3条严格的前提: (1) 供需双方信息要对称。医患双方的信息有可能对称吗?说句白话, 就是学医的人生病了, 也很难做到医患双方的信息对称。 (2) 供需双方可以自由进退。医患双方能够自由进退吗?生病了能够退出?医生医院能够自由退出? (3) 双方能够自主定价。医患双方能够坐下来讨论一下价格、收费吗?
事实上, 对医疗市场的把握, 我国经济改革中已经有了成熟经验:通过宏观调控把握医疗卫生事业发展方向和解决其中的突出问题, 借助一些市场手段改进服务效率和质量。在目前阶段, 解决问题、求得医改突破是必须走的第一步。
1.1.3 操作层面的原因
医改责任状, 也意味着医改的责任和压力已经放到了各地政府和有关部门身上。以中国人的聪明才智, 毫不怀疑, 各地的探索中定然会出现闪光的和可借鉴的经验, 只是希望进程能够快一点, 而教训能够少一点, 学费付得也低一点。然而, 压力和责任之下, 有几个问题是值得防范和注意的。
1.1.3.1 压力之下, 定然会出现“要我做”和“不得不做”的状况, 估计“想、急、难、等”的矛盾心态是常态。之所以说是压力, 并没有理由说医改的责任已经化解为各地各部门改革的动力。各地各部门也定然在思考, 面对压力和责任也一定很焦急, 尤其是主管部门。而面对着措施繁多的“系统改革”要求, 会觉得很难, 难在怎么做。在没有头绪之下, 估计会出现“还是等兄弟省份先探索, 我们再向老大哥们学习吧”的等待现象。问题是, 如果一个或部分省在等, 那么还可能有省在突破, 如果大多省份都在等, 则突破会在哪里?
1.1.3.2 面对繁多的措施, 各地也定然普遍存在“老虎吃天, 无从下口”的情况。一件事情只有一个选择时, 决策是最容易的。一件事情有数种、无数种选择时, 也即所谓的多目标决策时, 就考验决策者的智慧了。在目标不明、选项过多、缺乏协调下, 行政部门又不得不作出选择时, 选择的标准大致逃不了下列3个:首先以不出问题为前提, 其次要容易操作, 第三是最好还能够出点“成绩”。所以, “不做出头椽子、也不做末尾”会成为普遍选择。从防范这种情况角度, 也需要找到突破口, 以统一目标、明确选项、形成合力。
1.1.3.3 已经能够看到, 各地的医改方案, 基本上是依葫芦画瓢地承袭中央医改方案的条文。而各省选择的医改重点措施则不尽相同, 五花八门, 表现出的基本上是落实几个交办的、加上几个自定义的“医改措施”, 这些措施的目的是什么, 能否解决问题等则模糊不清。但是, 以一揽子解决医、患、药、保四方问题作为首选的, 则是凤毛麟角, 而公立医院改革基本上还深陷于僵局。
1.2 解决医、患、药、保四方问题是检验医改成败标准
医改需要突破, 这是毋庸置疑的。突破也即意味着满足了社会各方的期待、中央的关注, 也体现了以民为本的执政理念。问题是怎么突破、谁来突破、哪个地方首先突破。事实上, 突破的标准是非常清楚的, 各方的期待也就是各方心中的秤, 衡量医改成败的秤。也就是医改能否突破的标准。
百姓的期待, 是解决长期困扰的“看病贵”等问题, 也就是说, 如果“看病贵”等问题不解决, 老百姓是不可能认为医改是成功的, 这也就是百姓心目中衡量医改是否突破的标准。进而, 如果医疗机构的补偿问题得不到解决、医务人员的执业环境和社会地位问题不改善, 他们也是不可能认为医改是成功的。如果改革不能为医保基金的收支平衡提供稳定环境, 相信医保部门也不会承认医改成功。不消除“看病贵”等危及社会和谐稳定的隐患, 政府也不会认为医改是成功的。而如果上述问题没有解决, 药品市场的高价药易销导向、低水平重复的药厂建设, 以及百业经营药品等现象没有扭转, 社会也不会承认医改的成功。
所以说, 我国医改突破的方向是十分明确的, 统一政府各部门的医改目标到一揽子解决上述百姓、医、药、保等问题上来, 借此打破公立医院改革僵局, 而且围绕其选择适宜的医改措施。在统一的目标和明确的方向之下, 突破没有什么不可能的, 所剩的只是科学支撑和技术支撑了。目前所需的支撑技术是成熟的, 操作是简单的, 需要的条件是具备的。
2 我国医改能够突破
2.1 问题形成根源和机制明确, 存在明确有效的治本策略
前面阐述了我国医改亟需突破的原因和标准, 接着的问题是我国医改能否突破。有证据表明, 毫无疑问, 一揽子解决医、患、药、保四方问题、打破公立医院改革僵局的突破口是存在的。
首先, 四方的问题是非常明确的, 有助于统一各方的医改目标;其次, 四方问题形成的根源和机制是非常明确的, 明确的根源, 意味着存在着“治本”策略, 明确的形成机制, 表明“标本兼治”的策略也是非常明朗的, 也意味着可以杜绝“头痛医头、脚痛医脚”;第三, 四方问题的形成有着共同的根源和机制, 意味着解决四方问题的治本和标本兼治策略是相同的, 所以, 一揽子解决四方问题、打破医改僵局、求得医改突破是可行的。
图1所示, 是四方问题产生的机制、根源和突破途径。其实道理很简单, 政府财政对医疗服务的筹资职能撤退, 强调并鼓励医疗机构通过服务“资金自筹”、“自收自支” (1989年财政部文件) 。而在服务收费中, 政府物价部门的非理性监控, 使得医疗机构从医生劳务、常规项目提供中难以获得生存发展的经费, 物价部门设置的医疗机构“按服务项目收费”方式, 其固有的弊病使得医疗机构可以做到“医生点菜、病人买单”。所以“多开点药、多开贵药”, “多做检查、多做高精尖新检查”成为医疗机构的普遍行为。医药用品市场就呈现出同类医药用品高价易销等市场混乱问题。
如企业的利税和产值的关系一样, 医疗机构净收入和毛收入之间的定量关系是1∶4~5 (经过公认方法多重论证) 。这种定量关系非常重要, 一是意味着政府财政少投入1元钱, 医疗机构将不得不从患者身上多收入4~5元钱。很自然, 呈现出资源浪费、费用快速增长和各方负担加重的恶果, 而“看病贵”是其中代表性问题。二是这种关系也是解决问题、求得医改突破的技术基础, 因为, 如果从医疗机构入手, 不管是增加政府财政投入, 还是物价收费标准调整, 或者是医保支付等, 只要使得医疗机构增加1元钱净收入的话, 有理由要求医疗机构从患者那儿少收4元钱。这是降低医疗费用负担的根本所在。
这就是医、患、药、保四方问题形成的机制, 即所谓的医疗机构“扭曲的补偿机制”。这种 (补偿) 机制, 有人称之为“浪费型补偿机制”, 也是四方问题产生的罪魁祸首。在这种机制下, 医、患、药、保四方问题逐步严重并成为焦点。医疗机构顺应政策、亦步亦趋, 但确实是四方问题的滋生地。
其中政府筹资职能不到位, 带来医疗机构净收入的不足, 引发依赖服务创收, 是四方问题的第一根源;二是物价部门的非理性监控 (按服务项目支付方式的不合理或者收费标准不适宜) 是第二根源。
而明确的问题形成根源和机制, 也为解决四方问题、打破公立医院改革僵局、求得医改突破, 指明了3条可行的治本途径。而医疗机构作为四方问题的滋生地, 自然也是医改突破的对象。
2.2 三条治本策略途径
第一条途径, 是在总额预算基础上, 通过完善财政筹资职能来达到目的。也即通过把握财政投入与业务收入之间1∶4的关系, 明确财政补助额, 直接增加医疗机构的业务净收入, 使之在总额预算下, 消除医疗机构对“多开点药、多做检查”的依赖。也就是通过解决财政投入不足消除医疗费用中的浪费。可以期盼的是, 即使按1∶2的关系, 如果财政追加2000亿元投入, 可看到老百姓降低4000亿医疗费用的戏剧性效果。这条途径需要以第三条途径的技术思路为基础, 否则, 摆脱不了是否会演变成政府财政负担的忧虑。
第二条途径, 是在总额预算基础上, 如果仍然保留现行的按项目付费, 那么通过合理化现行的收费标准来实现目标。即在不增加财政筹资压力情况下, 通过提高医务人员劳务、常规检查项目等社会必需项目的收费标准, 适当降低高新检查收费和取消药品加成, 合理化现有收费标准的同时, 适度增加业务收益率, 以减少浪费。这条途径上海实施了多年, 与第三条途径相比, 控制医疗总费用效果很好、解决“看病贵”感觉效果较差, 以及操作难度较大, 主要是物价部门协调与配合的及时性和合理程度, 决定着该途径能否可持续。
第三条途径, 则是在总额预算基础上, 直接变按项目付费为按服务单元付费。通过对业务收入总额和就诊单元如每次门急诊和住院床日收费实行定额, 且规定结余留用, 迫使医疗机构通过主动降低成本, 提高其业务收入收益率, 变“多开点药、多开贵药”, “多做检查、多做高精尖新检查”为“少开点药、少开贵药”, “少做检查、少做高精尖新检查”, 只有这样, 医疗机构方能获得自身收益最大化。从而达到理顺补偿机制、减少浪费、一揽子解决问题、打破公立医院改革僵局、求得医改突破的目的。这条途径是推荐途径, 因为, 控制医疗总费用效果很好、解决“看病贵”感受极佳, 很容易操作, 而且可作为医保的基本支付方式, 尤其是可以和政府追加投入配套。但前提是医疗机构的业务收入总额、就诊单元收费定额要合理, 每年允许增长的幅度要合理。
所以说解决四方问题求得医改突破, 技术上是成熟的, 操作是简单的, 仅需在支付方式上细微调整, 关键是各级政府投入的决心和信心;任何一县、一市、一省, 乃至全国, 都可以实施并取得巨大效果。
3 医改突破效果巨大
3.1 原理是简单的
这里重点介绍并推荐医改突破的第三条途径和它的巨大效果。在总额预算基础上改变当前的按项目付费, 尝试引入按服务单元付费, 即组合支付方式。该策略方案的思路是简单的, 指标是简单的, 指标的测算和设计也是简单的, 甚至考核也很简单。也就是改革医院的收费方式, 即对医院业务收入实行定额包干 (总额预算) 并规定业务收入增长与国内生产总值 (GDP) 齐同;对医院每次服务也实行定额包干, 即按服务单元如门诊看一次病, 住一天院实行固定收费标准, 并允许随着物价的变动而增长。也即所谓的“大小包干”, 结余归医院自己。
这么说比较学术化, 难以一下子理解清楚, 所以, 我们换一种方式来解释。医院按照做的检查和开的药来收费, 学名叫“按服务项目收费”, 这有点象我国事业单位的出差报销:有过工作经历者都有体会, 如果出差的费用是实报实销 (只要在报销范围, 用多少报多少) , 那么花费是否在报销范围是绝大多数人首先考虑的问题, 只要确定在范围之内就往高标准花, 能住五星绝不住三星, 能住三星绝不住招待所, 能坐飞机就很少选火车, 能睡软卧不睡硬卧, 能有硬卧不会要硬座, 能吃大餐不吃小吃等等都是自然结果。如果出差多花了钱还能够有提成、奖励和回扣, 那出差费用自然就节节上升。
医院按照做的检查和开的药来收费 (按服务项目收费) , 就是这么回事, 多做点检查、多开点药, 不仅医院的收入增加, 医务人员的收入也节节上升。所以, 多做点检查、多开点药就成为医院和医务人员的普遍行为。如此, 病人的负担就迅速增加, 医疗费用就快速增长。
如果出差费用换一种报销方式, 把实报实销变成定额包干呢?如果包干的费用合理、多不退少不补的话, 那么人们常规会怎么做?估计绝大多数人首先考虑的是少花一点, 至少不要自掏腰包。于是住三星能够解决问题就不会住五星了, 不丢人前提下偶尔住住招待所也无妨, 火车与飞机比也是可能的选择了, 软卧不一定必要硬卧也能凑合了, 吃得消的话硬座也可以, 不到万不得已大餐就免了, 小吃能够填饱肚子就行等等也都是自然结果。
同理, 如果将医院按照做的检查和开的药来收费的方式, 改成每个病人、每个住院床日定额包干 (小包干, 学名叫按服务单元收费) 、多不退少不补的话, 那么医院就会要求医生少做点检查、少开些药, 因为只有这样才能省下更多的开支。如果医生因为这么做医院还给予奖励、提成, 那么少做点检查、少开些药就会成为医生和医院的普遍行为。进一步, 如果政府对医院的业务收入也实行定额包干 (大包干, 学名称为“总额预算”) , 那么医院的总收入也就在既定的范围, 比如说医院收入按照现有的业务收入水平定额包干, 并允许其按照GDP增长速度递增, 那么医疗费用的增长就纳入了社会经济承受能力范围, 而医院则享受社会经济发展的平均利润。这样, 医疗费用增长就与社会经济发展水平均衡和谐了, 医疗费用过快增长和费用的负担就得到控制了。
3.2 效果是巨大的
3.2.1 消除“看病贵”感觉, 百姓得到实惠
第三条突破途径, 选用的是组合支付方式下, 设立单元收费标准, 明确每次门诊和每床日的住院费用, 形成了“一口价”服务, 老百姓能够明明白白消费, 明确知道到医疗机构看一次病、住一天院是多少钱, 以2008年全国门诊次均费用为例, 城市市级医院的每次门诊费用是178.6元, 县级医院114.4元, 社区卫生服务中心是92.2元。即使是全自费病人, 前去市级医院看一次疑难杂症只需要178.6元, 对大多数人群来说是能够消除“看病贵”感觉的。
“一口价”服务能消除原按项目付费方式下的高额费用风险。每次服务实行定额收费就把高低不一的医疗费用平均化, 等于增加了一道风险共担机制, 能够改善82%的就医费用发生的公平性, 居民因病致贫发生率和严重程度可分别下降54.4%和89.7%。高达96.1%医疗服务管理者、93.1%组织者和92.3%的提供者对此表示赞同。
组合支付方式下, 能让百姓明白政府提供的实惠, 以及参加医疗保险的好处。同样以市级医院门诊次均费用 (178.6元) 为例, 现在城镇职工医疗保险的平均报销比例在60%~70%, 百姓通过医保报销后, 只要花53.5元就能够在市级医院就医一次。由此, “看病最不贵是中国”便有了依据。
如果政府再明确补贴多少的话, 按医疗机构净投入和业务收入存在至少1∶4.03的关系, 理论上政府多投1元净投入, 有理由要求医疗机构业务收入降低4元, 即使是降低2~3元, 据课题组测算:政府如果承担医疗机构人员及基本建设费用, 城市市级医院门急诊次均费用可在53.5元基础上再降25.9~52.3元, 看病费用实现大幅下降, 百姓可明确感受政府补贴的实惠。
如此, 预计3~6个月能解决反响强烈的“看病贵”等问题, 从而实现温家宝总理提出的“让百姓得到实惠”目标, 并为医改的有序推进提供最坚实的群众基础。
3.2.2 完善医疗机构补偿机制
支付方式改为“总额预算+按服务单元付费”, 也就是将目前医疗机构按每次服务提供检查和开药多少来收费, 改为按每次门诊、每住院床日收费, 定额包干、多不退少不补, 那么在纳医疗费用于社会经济可承受范围, 医疗机构享受社会经济发展的平均利润的前提下, 通过节约, 也即少做点检查、少开些药, 以2008年为例, 经测算全国医疗机构的净收益 (未计人力成本) 至少可增加至4235.0~4547.4亿元, 约占业务总收入的51.8%~55.6%。这样的效果, 得到了87.0%的认同。
尤其是这种收益的增加是建立在社会资源节约的前提之下的, 因而是合理的也是值得鼓励的。高达96.5%的意向调查人员认同医疗机构的补偿机制也从此理顺, 在业务收入与GDP同步增长中, 医疗机构也获得了良性发展的制度保障 (3~6个月见效) 。
补偿机制理顺后, 在既定收入前提下, 医疗机构自主控制支出, 节约所带来的“净收益”归医疗机构所有, 这将大大提高医疗机构的积极性。对医务人员的经济地位提高也有极大作用, 主要表现在潜在的经济收入稳定增长, 97.1%的管理者, 97.0%的组织者和96.2%服务提供者对此表示同意。
同时, 医疗机构及其医务人员的“创收压力”大大减轻, 将把更多的精力放在提高医疗质量、改善服务态度等方面, 以吸引更多的病人, 医患关系势必好转, 医务人员的行医环境将得到改善 (97.4%的意向调查认同率) 。
毫无疑问, 医务人员所抱怨的执业环境恶化 (医疗纠纷频发) 和医务人员社会地位过低等问题, 以及百姓所指责的“药价虚高、乱开药”、“拉大网检查”、“不必要服务”等问题都迎刃而解。温家宝总理提出的“让老百姓得到实惠”、“让医务人员受到鼓舞”等都能得以实现, 同时在“成本最小、收益最大”内涵发展驱动下, 医疗机构积极做好成本核算与管理, 这将为公立医疗机构后续改革, 如管理体制改革等提供前提。
3.2.3 消除药品产、销、购、用四方问题, 促进药品市场有序发展
首先, 在组合支付方式下, “少用些药、少用贵药”成为医疗机构自然的普遍行为后, 医疗机构必然追求购买质优价廉药品, 3~6个月内必然形成药品“平价进、平价出”的局面。由此, 医疗机构补偿对药品的依赖性消除, 药品和医疗机构之间的利益联系中断。93.4%的意向调查人员认为“以药养医”得以彻底解决。
其次, 我国有80%左右的药品在医疗机构销售使用, 医疗机构少开药、开低价药的行为, 必然带动药品销售和生产环节的迎合, 95.5%~96.2%的管理者、组织者和提供者均认为医疗机构这一需方行为的转变下, 价廉质优药容易销售自然成为新的市场导向, 现在同类药中高价药易销的现象自然消除, 薄利多销的局面自然出现。
同时, 无序的药品销售渠道自然没有了生存的价值和空间, 扣利、回扣将自然没有了生存的市场土壤, 或者至少被压缩到较小的范围内, “高定价高回扣”现象也就得以消除 (96.1%的意向调查人员认可) 。
低水平重复建设的药品生产企业, 其生存空间必然被压缩。我国的药业将展现规模效益发展模式, 被诟病的“百业经营药品, 低水平重复建设”现象得以消除 (96.2%的意向调查人员认可) 。从而, 发改委 (计委) 多年追求的解决药品企业“低水平重复建设”问题水到渠成。
价廉质优药容易销售成为药品市场的普遍行为下, 意味着现行市场中, 高定价高回扣现象得以消除, 而改变批号、型号提高价格的所谓“新药”审批将没有存在的土壤, 药品监督部门从忙于所谓“新药”的审批回归到监管职能, 把重点放在药品质量监管, 以及新药保护上面 (96.7%的意向调查人员认可) 。
对病人而言, 将在保证医疗质量的前提下, 吃上价廉质优药, 不再多吃不必要的药 (98.3%的管理者、95.9%的组织者和96.4%的提供者对此予以赞同) , 为杜绝药品滥用现象, 尤其是抗生素滥用打下了坚实的基础。
3.2.4 确保医疗费用与社会经济发展同步
“总额预算”的控费效果被学界公认最佳, 只要设立的医疗费用总额标准合理, 纳医疗费用增长于社会经济可承受范围当不是“神话”。上海市曾经实施的医疗费用“总量控制”政策就提供了成熟的实践经验。医疗费用过快增长得以控制, 费用总额在可承受范围, 对社会不发生危害。进一步, 确立业务收入与GDP同步增长的稳定机制, 确保卫生总费用占GDP比重始终适宜。同时, 在卫生总费用中明确政府、社会、个人的适宜比例。高达94.1%~94.3%的管理者、组织者和提供者均认为, 这意味着与社会经济时刻同步增长的同时, 医疗卫生费用占GDP的比重处于合理、稳定的水平, 各方也实现均衡发展。
达到上述效果前提是“总额预算”和“按服务单元”收费的指标设定合理, 并且明确医疗机构“结余归己”。如此, 方能保证医疗机构能享受社会经济发展的平均利润, 从而实现医疗费用增长与经济发展均衡和谐, 医疗卫生事业与社会经济协调可持续发展。
3.2.5 为医保收支平衡提供稳定的环境
医疗保障制度的目的, 国际公认的有两个, 一是为建立风险共担机制而化解高额费用风险, 二是为医疗机构发展提供稳定的经费保障。但是, 当前按项目付费方式下, 医疗费用过快增长难以控制, 其增速远超医保筹资水平, 医保基金收不抵支, 使得医保部门因疲于维持收支平衡, “愤而”将控费 (医保机构的工作责任) 曲解为医保的目的。
组合支付方式下, 只要设置适宜的业务收入额及其增速, 每年的医疗费用增长即可预期, 医疗保障部门可以更好地以支定收, 医保基金收支平衡不再成为难题。97.0%的管理者、95.2%的组织者和96.0%的提供者表示认同。在医保筹资按照人均收入或工资水平增长的情况下, 医疗费用增长远超过筹资额的现象将不再发生, 医保基金更易趋于收支平衡, 医疗保险制度的稳定性得以维持。96.3%的意向调查人员对此表示赞同。
此外, 医疗机构业务收入实行总额预算和每次服务实行定额收费, 能够非常容易地和医保给付方式接轨。每次诊疗费用明确, 在政府合理制定医保报销比例的基础上, 医保所需偿付费用容易测算, 筹资补偿方案易于制定。
稳定的收支平衡大环境下, 必然促使医保部门完善内部运行与保障机制, 在现有筹资水平之下, 为百姓提供更好的保障。如果医保还不能解决百姓切肤之痛的话, 94.3%的意向调查人员认为, 就应当追究医保部门管理和操作能力的问题了。
因此, 在组合支付方式下, 医保所抱怨的收支平衡难题能得以解决, 且1年就能见效, 为各种医疗保障制度提供一个稳定运行的收支平衡大环境。
3.2.6 政府便于监管, 易于操作
医疗费用与社会经济发展同步, 财政支出负担可控制在能够承受的水平, 监管部门也将从疲于应对费用过快增长而转向医疗服务、药品质量的监督, 回归真正监管职能。95.7%的管理者、96.7%的组织者和93.0%的提供者认同组合支付方式下, 监管部门易于监管。
对监管部门而言, 组合支付方式下, 监管指标简单且便于设定。仅需设定适宜的医疗机构业务收入、每次门急诊或住院床日费用定额基准指标, 及其增长指标 (例如以物价变动、GDP或居民收入增长率等作为增长指标) 。在有纵向历史社会经济发展和医疗费用相关统计数据的基础上, 基准指标易于测算, 增长指标易于调整。
此外, 支付方式改变后预期效果易考核。该组合支付方式下能扭转扭曲的补偿机制, 促使医疗机构形成“少开点药、少做点检查”的普遍行为, 对百姓、医保、药品、社会经济发展等各方效果明确, 均且有明确的可操作考核指标。
3.3 潜在新问题是可控的
由此, 第三种途径在短期内做到“让老百姓得到实惠, 让医务人员受到鼓舞, 让监管人员易于掌握”, 是完全有可能的。就此实现打破医改僵局, 实现医改突破不在话下。从而, 形成医疗、医药、医保体系建设的基础, 5个短期重点改革的前提, 以及其他一些单项措施的基石。
任何一项改革措施均有弊端。推荐的第三条突破途径也不例外。例如, 可能出现: (1) 推诿严重病人。但94.5%的被调查人员认为可通过制定各级医疗机构诊疗范围、病人转诊指征和评价标准, 鼓励合理转诊, 惩罚推诿等措施加以解决。 (2) 分解、诱导服务。90.8%的被调查人员认为可通过规范诊疗常规、临床路径, 监管门诊复诊率、住院指征等措施杜绝。 (3) 为节约成本, 甚至减少必要服务。可通过完善诊疗规范和临床路径, 有效监督盲目节约成本 (95.1%的认同率) 解决。 (4) 小部分高需求人群可能会抱怨服务水平下降。可提供自费特需服务, 发展补充医疗保险, 满足多样化需求 (94.6%的认同率) 。 (5) 低水平重复建设的药品企业将面临兼并、重组或破产, 可能会引起一定的社会震荡。97.3%的意向调查人员认为可通过政府合理引导企业兼并、重组, 指导下岗工人再就业, 减小药品市场影响所带来的社会震荡。
在面对这些可能的潜在问题, 政策制定者需要判断孰轻孰重。比如, 与解决目前百姓反响强烈的“看病贵”等问题相比, 潜在问题微不足道;再与6大预期效果相比, 低水平重复建设的药品企业兼并、重组或破产, 96.6%~98.7%的卫生服务监管者、组织者和提供者认为是值得的, 课题组认为也是必须的。
另外, 医改这件事, 如果地方政府理解了就不困难, 不理解就觉得难于上青天。关键是这些决策者的决心, 而决策者的决心取决于3个条件:懂不懂医疗运作规律, 有没有协调各方的能力, 以及想不想一揽子解决问题。
打破职业生涯僵局？拓展人脉 篇5
在一次课堂讨论上，我突然领悟到这一点：我们在分析一位杰出的功能性专家(functional expert，负责招聘、任用、训练、奖酬、考核等工作的人力资源主管译者注)Harris(化名)，他被送到一所顶尖的商学院学习综合管理课程，公司承诺在他完成学习后，让他负责公司盈亏管理。但这个诺言一直没有实现，Harris进退两难：他打从心底厌烦目前这个“闭着眼睛都能做”的工作，但他必须对提供很多机会的公司和导师忠心，他并没有了解到，其实他目前所在职位对所有上司益处最大。他因一直在做同样的工作而越来越沮丧：投入更多时间以交出超乎期望的成果，并在公司内寻求更多给他提供建议的人。
起初，我的学生对Harris非常苛刻，认为他没有安全感、规避风险而且被动。他应该强硬地去谈判，不然就离职。没有猎头公司轻易为你提供完美的机会。他应该更有自知之明，所有的自省都于事无补。
是什么打破了僵局?性格内向的Harris最终没有顺其天性而行，而是把精力集中在建立“外部”关系上，以便能客观审视正在塑造他的产业的趋势、拓宽他对可能的职业选择的视野、会见像他那样但设法脱离高度专业化领域的人，最终看到一个不同的自己，进而明白他的导师可能一直用不变的观点来看待自己。
我遇到的大多数“Harris们”拥有丰富的人脉，但主要局限于企业内部的人。他们发现这些人脉在以下方面效果显著：交换与工作相关的信息、做好自己的本职工作(按传统定义)，以及找到优秀人才组成团队。但是，这类业务上的人脉也会让人停滞不前：他们不会为不同的、未来的职位配备合适人才，因为他们本身并不跨出舒适领域。
如果你发现自己正处于这种情况下，就像我的许多学生一样，你会怎么办?努力增加你的“外部视野”(out-sigh);也就是，你对于局限自身框框之外的世界的洞察力(insight)。在团队、部门、甚至行业外拓展你的人脉。寻求外部的专业知识技能。努力了解晋升高层的“办公室政治”。想方设法去认识你的上级，至少是高你两级的上司，而且他们往往身处不同的单位或地区，即使这样做会让你觉得那是达到目的的手段。参与重大的倡议，并努力作出贡献，这样你就有理由见到他们。努力提升你的知名度，不只是努力持续做好工作。让外部的人也能看到你。使用你在外部学到的东西来和内部不同的人建立关系，并增加你的业务成果的价值。要了解那些控制你命运的人认为什么才重要，和你可能做出何种成果，这是两码事。找出自己的市场价值。寻找志趣相投的人。
你的人脉是你自己的一面镜子，要注意它反映什么。如果你想做出改变，要让你的人脉面向未来。
实施动态营销打破低价僵局 篇6
印刷企业要想生存、发展并在激烈的竞争中立于不败之地，就必须从动态角度出发，对市场进行深入研究，并根据市场动向、客户结构、产品价格、原材料成本、外加工情况等要素的改变，动态调整自己的营销思路，改进营销措施，使营销活动达到最佳效果。
调研并制定动态定位策略
全球印刷行业都在面临新技术、新媒体发展所带来的挑战，这种挑战也加速了传统印刷市场的转变。现阶段，新媒体和新技术的发展对印刷市场造成的影响包括：电子媒体的出现使印刷品需求量不断下降，单张纸印刷的印量不断增长，小批量、个性化印刷品逐渐受到青睐，低碳环保的绿色印刷开始兴起等。制定和实施动态营销策略的核心，就是要深入了解市场的各种变化，而要深入了解这些变化，就要进行科学的市场调研。
市场竞争状况、企业与对手的优势和劣势、新材料与新技术等都是不断变化或发展的，通过及时、准确的调研，企业就能掌握这些发展和变化的规律，以便选择新的市场机会，瞄准最佳的细分市场，决定最佳的市场定位，提高自身的竞争能力和应变能力。
与传统定位不同，动态定位是一个多维过程，它要求企业首先要了解客户对产品的期望和偏好，以及他们对产品优劣的评价标准。企业通过对其进行分析，以及与竞争对手在产品质量、成本、促销、服务等方面进行对比，明确自己在目标市场的竞争优势，确定自己的市场定位，从而树立企业形象，形成自己的特色，吸引一定的客户群。
对于印刷企业来说，近年来，随着社会的不断进步和科技的不断发展，客户对印刷品提出了新的要求，那就是绿色环保、高质、愉悦和便利，而且他们的这些需求也为印刷企业产品的研发和生产提供了新的发展方向。如客户对印刷品绿色环保的需求就要求印刷企业使用对环境更加友好的印刷材料，采取效率更高、能耗更小的印刷工艺等。与此同时，注重品牌效应成为新的市场竞争规则，这意味着印刷企业必须接受和采用全新的营销和管理方式，塑造企业的品牌和形象。
实施动态营销组合策略
在确定了市场定位的基础上，企业动态营销工作的下一步骤，就是实施动态营销组合策略。
动态营销组合是指企业针对不同的内外环境，把各种市场手段，包括产品设计、定价、营销等，进行最佳组合，使其互相配合，综合地产生作用，从而取得最佳的经营效果。
按照印刷品的特点，印刷企业的动态营销组合可以采取以下几种方式。
1.基于不同产品类型的动态营销组合
在印刷品和服务普遍高度同质化的今天，印刷企业纷纷陷入价格战的困境，为此可调整产品组合，采用差异化竞争战略以应对冲击。
产品金字塔模型就是一个不错的选择。由于客户对印刷品品质的要求不同，形成了企业目标消费客户的金字塔型构成，也相应地决定了产品金字塔型的组合策略。以书刊印刷企业为例，在金字塔的底部是大批量的一般图书产品，中部是中档印刷品，顶部是小批量的高档精细印刷品。针对金字塔不同部位的产品，印刷企业可以采取不同的价格策略。一般来讲，大多数利润都集中在金字塔的顶部，但金字塔底部的产品（如教材印刷品）也具有重要的战略作用，因为这些低价位产品可以阻碍竞争者的进入，起到“防火墙”的作用，从而保证印刷企业的生存，所以印刷企业应保证整个金字塔的平衡和稳定。
2.基于不同市场领域的动态营销组合
类似于针对市场需要开发不同层次的产品一样，印刷品也必须考虑市场领域的不同需求而进入相应的领域。
同样以书刊印刷企业为例，其市场领域大致可分为高档画册、收藏品、馆藏领域，出版社等本版书领域，图书杂志领域，社会印件领域，商务印刷领域等。根据市场领域划分的不同，印刷企业可以两种策略进入相应领域：一是以定价策略主动进入，即对于不同领域采取不同的价格策略；二是以适应市场价格的策略被动进入。如果企业拥有自主核心的竞争品牌或创新产品，并能较好地被市场所接受，则可采用第一种策略，独享某一市场领域，并掌握其定价权；如果所希望进入的市场领域相对较为成熟，供求相当或供大于求，则应采取第二种策略，以适应市场的价格进入这一领域；或在独享某一市场领域之后，随着竞争者的增多，产品价格被不断压低，这时企业也应改为采用第二种策略，相应降低产品价格。
3.基于不同时间段的动态营销组合
基于不同时间段的动态营销组合，是指在不同的时间段应采取不同的营销策略。
再以书刊印刷企业为例，其存在淡、旺季现象已是不争的事实。在以消费者为中心的新经济时代，印刷企业的经营者对淡、旺季的认识应有新的突破。在个性化需求不断增加、印刷品消费群体不断变化的背景下，批量小、精细化程度高的印刷品越来越受到青睐，而普通印刷品市场的开拓难度却在不断增大，所以，书刊印刷企业应在生产淡季集中精力开发具有高附加值的个性化、高质量印刷品，拓展细分市场，因为生产的淡季正是为赢得消费者而做好先期工作的旺季。
而在生产旺季，教材印刷量很大，在短时间内，印制生产环节的压力会非常大，虽然教材的印刷和发行在一定程度上会受到市场的影响，但政府统筹安排仍占主导地位，所以只要在旺季将教材印刷部分业务维护好，保证质量和生产周期，凭书刊印刷企业的“国有基因”，争取教材业务会比开拓纯市场业务容易得多。所以这个时候虽是纯市场业务生产的淡季，但也正是印刷企业经营者和市场营销团队制定营销策略、开展营销活动的旺季。
在营销工作中动态地实施营销组合策略，可使企业在多渠道管理、市场竞争和产品生命周期管理等方面获得更多的选择方案，是一种效率高、见效快、操作性强，具有战略意义的竞争策略。但必须指出，要想让这种动态营销组合策略最大程度地发挥作用，还需要企业拥有一条以深度营销思想为基础、高度协同合作的营销价值链，具备良好的营销网络维护管理和区域市场竞争能力，并拥有一支有组织的、职业化的高素质营销队伍。
在激烈的市场竞争中，一家印刷企业很难在各个方面都具备优势，如何及时地掌握和分析市场的发展情况，扬长避短，使自己始终处于有利的地位，选择合适的动态营销组合策略是关键。尤其在当前印刷企业纷纷卷入血腥的价格战时，谁能在营销策略上下功夫，率先打破低价僵局，谁就能赢得市场的主动权，获取更大的发展。
“虎狼之师”如何打破门户僵局 篇7
市场部与销售部的微妙关系
在正式接手市场部工作的第一天，我的顶头上司意味深长地对我说：“每个企业的市场部和销售部都是矛盾重重，我希望你能避开这些矛盾，与销售部一起配合市场一线做好工作，沉到市场中去。”我能体会他的感受。我曾在几家企业工作过，市场部与销售部的关系向来很微妙。
我工作的第一家企业，市场部统领销售部，大部分时间都在讨论如何做广告、如何进行媒体炒作、如何与其他品牌联合推广，销售部的同事被遗忘在一个角落里，只是做些派发DM宣传单、参展、联络等琐碎工作。这家公司的生意大部分来自广告对市场的自然拉力，而借助广告由销售主导的市场推力则非常弱，由于渠道跟进不力，广告费被大量浪费。
在我工作的第二家企业，情况又有所不同，可能是因为规模太大，老板又过分强调专业化，支持市场一线的销售与市场工作被肢解得四分五裂，市场部被拆分成整合传播部、公关部、广告部、设计部、市场研究部，销售部被拆分成销售中心和市场服务部。部门增多导致沟通流程过于复杂，就算是在报纸上发一篇新闻稿，手续都相当繁琐，需要经过好几个部门和层级领导审批，等到审批完了同意发稿，发稿的最佳时机早已过去。
更为有趣的是，所有与市场、销售有关的部门都由老板直接管，哪怕广告设计稿一个微小的改动都要经过老板审批，如果老板忙于其他事情，所有的工作就会停下来，没有一个部门的总监胆敢站出来牵头组织人员对广告设计稿进行修改。于是，“等待”和“推卸责任”就成了所有员工的工作作风，老板累得要命，下属闲得要死，每个部门都只管“门前雪”，不理其他部门的“瓦上霜”。除了老板，没有人关心生意的好坏，最后要是累死了老板，恐怕也没有一个人为他感到痛惜，因为员工都在背后骂他是“守权奴”。
我工作的第三家企业以生意为目的，不按牌理出牌，组织和人事变动永远以市场需要为导向。这家公司的市场部由销售总监领导，销售总监做出判断要攻破哪一个市场，然后由市场部提供“火药”并引爆，引爆之后，销售团队立即跟进。市场部办公室常常空无一人，所有人员都下沉到市场一线，与销售人员并肩作战，一起站柜台卖货，一起跑渠道做好经销商的工作，对市场的反应直接而迅速。
一切以生意为目的
2009年经济形势异常严峻，这已是人所共知的事实。顾客的消费不再那么冲动了，经销商进货越来越保守，任凭企业“威逼利诱”压货，他们就是无动于衷。对于企业来说，既然无法“开源”，就只能“节流”，想方设法勒紧腰带。如今企业做2009年营销预算，肯定不同于往年，不再是“扩张、扩张再扩张，广告费以50%的速度递增，销售额以100%的速度翻番”，而是“不惜一切代价控制费用”。
冬天到了，不知道什么时候才会过去，所有的企业都在储备粮草，以便熬过漫长的冬季。危机来临时，首先被淘汰的是生产力低下的企业，紧接着倒下的是管理能力低下的企业—成本控制能力差，市场开拓能力弱，只见白花花的银子往外流，不见真金白银滚滚来。
这是个“剩者为王”的时代，没有一个企业愿意关门歇业，在市场见不到好转迹象之前，很多企业把精力集中在“管理优化”上。企业已经意识到，从现在开始，谁对市场反应得越快、越准，同时成本控制得越好，谁就更有优势。
可以确信，在未来的几年里，我们将会看到更多“虎狼之师”的营销故事，而营销故事的主角肯定出自企业的市场部或销售部。这两个与生意好坏息息相关的关键部门，不管以前有多少恩怨情仇，现在都应该“一笑泯恩仇”，面对危机，齐心合力，共同应对市场挑战。
部门之间的界限要打破，部门的尊严要放下，一切以生意为核心。要对传统的营销组织架构进行调整，在营销总监与市场一线销售员之间，所有与生意有关的流程都应该扁平化，策划、销售管理、物流、财务、人事、行政等部门工作的目的只有一个：解决实际生意问题。
企业应该成立一个核心领导小组，在高度扁平化、强调快速反应的营销组织中，此举很有必要。核心领导小组以营销总监为核心开展工作，小组成员包括策划、销售、物流、人事、行政、后勤等部门的总监，将作战指挥部下沉到市场一线，流动办公，及时发现，及时处理问题。
集中力量解决市场难题
企业成立核心领导小组后，比如说，某个经销商有大量库存，闹着退货，核心领导小组就可以马上跟进，分析原因：是不是产品到了保质期引起的不良库存？或者是市场拉力不够，致使产品卖不出去？还是因为遭遇强势竞争对手，导致产品滞销？如果是以前，企业的高层管理人员不深入市场，只是听市场一线销售人员的汇报，事实真相很容易被扭曲，结果是头疼医头、脚疼医脚，问题会越搅越复杂。在大家比赛谁跑得更快的危机时期，仍然以原有的方式解决市场问题，肯定是死路一条。如今，没有了喘息和犹豫的时间，所以下手一定要狠，核心领导小组要与经销商一起分析问题，解决问题，这样才会有效率。
同时，企业的市场推广攻势也要更凌厉、更火辣。一会儿心不在焉地做品牌形象，一会儿大搞促销，一会儿追逐焦点事件制造新闻效应，这只会让忽悠人的年度营销总结报告看起来更漂亮，但却无助于提升生意。
销售人员要着眼于现实，以生意为核心的广告、公关和活动，应该更加聚焦，一切以解决生意难题为目的。当经销商为积压的产品发愁而对补充进货犹豫不决时，市场部的工作人员要为经销商出谋划策，比如，设计一套有吸引力的促销方案，如果经销商的网点少，终端促销无法在短期内消化库存，就要在广告和公关上动脑筋，通过公关引起消费者关注，通过广告把消费者的目光吸引到产品上，然后与终端促销整合到一起，形成合力，在短期内形成强大的宣传攻势，帮助经销商消化库存。
不过，在制订传播方案和创作广告文案时，不要由市场部单独操刀，而是以项目小组的方式，将市场一线销售人员、市场人员集合在一起进行创作。事实证明，如此合作推出的传播方案、广告文案，往往更有生意感觉，更容易执行，也更卖货。
精耕细作下的投入产出比
强调集中，强调合力，永远是解决问题的最佳方式。大凡在大企业和小企业工作过的人，都会有一种强烈的感受：大企业循规蹈矩，等级森严，大事小事都要层层上报、审批，这样做有可能避免出错，但是效率低；小企业船小好调头，所有的事情都暴露大家在眼皮底下，老板可以一竿子扎到底，处理问题有效率，但出错的几率也大。比较理想的组织结构是兼有大企业的稳重与小企业的效率，而要做到这一点，可以抛开大企业的层层审批制，不断以项目小组的方式打破部门界限，将工作重点集中到一个个生意问题的解决上。
事实上，一些规模庞大的企业，比如GE、诺基亚等跨国公司，其流程再造和事业部制度改革，就是为了避免染上日益严重的“大企业病”，提高市场行动的效率。在未来的几年里，越来越多的企业将会高度重视“市场效率”。推出一个有市场潜力的产品，笼络几个经销商铺一个销售网络，再投放广告以拉动市场，这样的营销手法早已失灵，对市场进行精耕细作将是大势所趋。
精耕细作，不仅仅组织结构要扁平，市场反应要迅捷，在营销推广上也要更集中、更精准；特别是对市场的控制，要彻头彻尾地灌输生意意识，采取全新的激励机制，将每一个销售人员变成独立核算的生意人，让他们以老板的思维主动节省成本，以最小的投入做成最大的生意。
行之有效的方式是针对每个市场引入投入产出比指标考核。对销售人员进行业绩考核，如果仅仅强调目标销售达成率，会让销售人员挖空心思向公司申请各种支持，对经销商给予各种补贴，他们根本不会有成本观念，一旦管理者满足不了他们的要求，他们就会抱怨，将业绩无法完成的责任推给管理者，抱怨管理者支持不力。
但如果将业绩考核与投入产出比考核结合起来，对销售人员进行综合考核，结果就会大不一样。销售人员只是完成了销售目标，如果投入产出比超标，销售人员照样拿不到提成或奖励。这样，销售人员花一分钱都会有压力，赚钱的愿望会迫使他们不得不关注投入与产出，其压迫感甚至比老板还强烈。