职能单位部门化论文（通用6篇）
职能单位部门化论文 篇1
组织结构是内部会计控制的基础, 其设置包括所有者控制机构设置和管理部门设置, 管理部门设置又包括总经理岗位设置和从事各种业务的职能机构 (职能单位或职能部门) 设置。所有者控制机构设置受法律约束, 而总经理岗位设置又取决于所有者控制机构设置, 二者不属于本文的研究范围。本文主要研究各种业务职能单位的设置规律, 以期为企业更有效地实施内部会计控制提供参考。
一、职能单位的构建
(一) 内部会计控制单据制作的职能单位具有组织结构的基本特征
本文主张将业务循环产生的每一份内部会计控制单据的制作单位定义为一个职能单位, 这样既不会割裂业务的连贯性, 又能使不相容职能单位相互分离, 必要时还可以将相容职能单位进行归并以节约成本、提高业务执行效率。
内部会计控制单据制作的职能单位是指完成某项业务并负责制作相关内部会计控制单据的单位, 它处在业务循环中, 自启动职能开始至业务完成并形成内部会计控制单据时构成一个内部业务循环。
内部会计控制单据制作的职能单位具有组织结构的基本特征: (1) 工作专门化。工作专门化是指组织中任务被划分为各项专门工作的程度, 其实质是将任务细分为若干个步骤, 每一个步骤由单独的人来完成。内部会计控制单据制作的职能单位内部按不相容职责设置岗位, 内部会计控制单据制作的职能单位之间按分工不同负责不同的单据制作, 内部会计控制单据制作的职能单位具有明显的工作专门化特征。 (2) 部门化。部门化是指将若干岗位组合在一起的依据和方式。内部会计控制单据制作的职能单位是以该内部会计控制单据的形成为依据, 将与形成这份内部会计控制单据有直接关系的各岗位组合在一起形成的, 具有部门化特征, 可将之部门化。 (3) 指挥链。指挥链是指从组织高层延伸到基层的持续的职权线。 (4) 管理跨度。管理跨度反映职能单位内部岗位的数量。内部会计控制单据制作的职能单位的管理跨度是指, 职能单位内部自启动作业程序至单据制作完成这一过程中所需要的既相互合作又相互牵制的岗位的数量。 (5) 集权与分权。除特殊授权业务外, 内部会计控制单据制作的职能单位被授予了制作相应的内部会计控制单据及执行相关作业的权限。 (6) 正规化。正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度, 反映在内部会计控制单据制作层面, 就是书面规定每个工作岗位的职权、职责并于工作完成之后形成相应的内部会计控制单据。内部会计控制单据是正规化在内部会计控制层面的必然反映。
(二) 业务循环内部会计控制流程图的绘制
绘制业务循环内部会计控制流程图, 反映每个内部会计控制职能单位的业务执行过程和记录这一过程的内部会计控制单据, 是职能化的组织结构构建的基础。由于绘制流程图的目的是将职能划归某一部门, 因此这里的业务执行过程是概括性而非明细化的。
绘制业务循环内部会计控制流程图应遵循下列原则: (1) 常规业务 (循环) 原则。内部会计控制的对象是常规业务。根据成本效益原则, 只有业务发生频率超过一定程度使得控制挽回的损失大于控制成本时, 才有可能对这些业务进行内部会计控制。这种重复发生的常规业务构成业务循环。业务循环不同, 内部会计控制流程图也不同, 从而应分别绘制。 (2) 一份内部会计控制单据对应一个职能单位的原则。在业务循环过程中, 每一份内部会计控制单据都由一个职能单位制作完成。内部会计控制单据的制作过程在流程图中用子流程来表示。 (3) 内部会计控制单据制作职能需要外部具有内在逻辑性的会计控制单据启动。业务循环中职能单位不能自动启动作业程序, 流程图必须反映具有逻辑性的启动 (内部会计控制) 文件。 (4) 信息反馈原则。处于业务循环上游的职能单位需要下游职能单位业务执行情况的反馈信息, 有必要将下游职能单位制作的单据传递给上游的相关职能单位。 (5) 流程图按制作职能单位依次横向排列, 以便进行部门设置。
(三) 职能单位构建的案例分析
1. 采购循环职能单位构建。
订单型装配制造业的采购业务包括: (1) 业务部门接受订单, 启动接单流程, 确定是否接受, 若不接受, 婉拒客户;若接受, 制作物料清单 (BOM) 。 (2) 在确定业务是否可接受时, 企业应启动排产流程, 依据企业实际能力确定能否接受订单, 若可接受, 制订排产计划。 (3) 企业若有可用的BOM上列示的材料, 启动减量采购流程, 制定减量采购单。 (4) 根据BOM和减量采购单, 启动采购流程, 制作订货单。 (5) 根据订货单, 启动合同制作流程, 制作采购合同。 (6) 供应商按订货单和采购合同备货。 (7) 供应商送货进厂, 启动进厂流程, 制作进厂单。 (8) 供应商持进厂单到采购部门, 采购部门启动单据确认流程, 制作进厂确认单。 (9) 供应商持进厂确认单到物流部门办理货物验收手续, 物流部门和品保部门启动材料进仓流程, 根据验收合格的材料制作材料进仓单。 (10) 所有的内部会计控制单据皆传递给财务部门, 财务部门启动财务处理流程。
2. 生产循环职能单位构建。
主要包括: (1) 核对BOM、减量采购单和材料进仓单等, 按照排产计划, 启动生产指令 (制作) 流程, 制作生产指令单; (2) 根据生产指令单启动材料出仓流程, 制作材料出仓单; (3) 根据生产指令单接收材料, 启动生产流程, 生产出的合格产品送交仓库时制作成品进仓单; (4) 启动检验流程对制程和成品进行检验, 如果产品不合格, 制作责任书; (5) 根据责任书启动异常采购流程, 制作异常采购单; (6) 采购部门根据异常采购单进行采购, 进入采购循环流程。
二、职能单位部门化组织结构的构建
(一) 同一业务循环职能单位部门化的规律
业务循环中不相容的内部会计控制单据制作职能相互分离的原则包括: (1) 业务执行职能与授权审批职能相分离; (2) 业务执行职能与会计记录职能相分离; (3) 业务执行职能与财产保管职能相分离; (4) 会计记录职能与财产保管职能相分离; (5) 业务经办职能与审核监督职能相分离。不相容的内部会计控制单据制作的职能单位是同一业务循环中的不同控制点, 其职权地位是相同的, 对任何职能单位的“矮化”或“推崇”都会损害其独立性, 减弱相关内部会计控制的效果, 因此必须授予其同级别的职权地位, 将其部门化。
(二) 从属内部会计控制单据制作的职能单位归并
从属内部会计控制单据制作的职能单位归并主要包括: (1) 修正性从属内部会计控制单据制作的职能单位的归并。修正性从属内部会计控制单据制作的职能单位的归并应根据技术可能性归属执行单位以外的职能单位。 (2) 确认性从属内部会计控制单据制作的职能单位的归并。确认性从属内部会计控制单据制作的职能单位的归并应归属被确认内部会计控制单据的制作部门。 (3) 保证性从属内部会计控制单据制作的职能单位的归并。保证其他内部会计控制单据权益的单据制作职能单位, 归属其被保证的内部会计控制单据制作部门。其他内部会计控制单位根据实际情况归并相关职能单位。
(三) 不同业务循环内部会计控制单据制作的职能单位归并
1. 业务循环财务部门以外的经办职能单位归并。
(1) 授权审批、业务执行、财产保管职能单位的归并。不同业务循环内部会计控制单据制作的职能单位可按单据之间的逻辑关系进行归并, 单据之间的逻辑关系有:一是两种单据反映同一对象而需要将这两种单据的制作职能归并;二是两种单据的制作职能单位因管理对象具有类似特征和管理要求而需要进行职能归并。
(2) “大”业务监督职能单位构建。正规企业运营需要“大”业务监督职能单位进行业务规划、监督。根据经办与审核监督分离原则, 业务监督部门不能兼有业务执行、财产保管和会计记录职能, 但可兼有授权审批职能, 是否将业务监督职能与授权职能归并取决于两个职能单位业务性质和所需专业技能是否相同。相关联业务循环中的监督职能单位需要归并成业务监督部门。
2. 财务部门职能单位设置。
(1) 财产保管与会计记录职能分离。根据财产保管与会计记录职能相分离的原则, 财产保管职能单位应独立于会计记录、监督职能单位。
(2) 会计核算职能单位设置。主要包括: (1) 报税职能单位和报表编制职能单位的设置; (2) 先按业务循环业务经办职能单位相应设置会计核算职能单位, 再进行必要的归并。
(四) 职能单位部门化的案例分析
1. 采购循环职能单位部门化。
(1) 不相容职能单位部门化。采购业务流程中不相容内部会计控制单据包括产品BOM、订货单、材料进仓单, 将这些单据的制作职能单位部门化, 分别形成业务及产品定案中心以及采购、物流和会计等部门。采购循环中还包括计划职能单位即排产计划的制作单位, 其归属于生产管理部门。
(2) 从属内部会计控制单据制作的职能单位归并于主内部会计控制单据职能单位。减量采购单即产品BOM的采购量的抵减文件的制作单位, 可按实际情况归属于业务及产品定案中心或物流部门;采购合同、保证订货单的制作单位归属于采购部门; (采购) 确认单等确认供应商身份的单据的制作单位归属于采购部门。
(3) 其他内部会计控制单据的制作单位分别归属生产管理部门、行政部门和采购部门。
2. 生产循环职能单位部门化。
(1) 不相容职能单位部门化。生产业务循环中不相容内部会计控制单据包括生产指令单、材料出仓单、成品进仓单以及生产会计记录。生产指令单与排产计划密切相关, 可将其制作职能单位与排产职能单位合并, 组成生产管理部门;由于材料出仓单和材料进仓单的对象皆为原材料, 因此将这两者的制作职能单位合并形成物流部门 (材料管理单位) ;成品进仓单与材料进仓单的对象皆为实物, 管理类似, 将其制作职能单位归并于物流部门下的成品管理部门, 将生产执行单位组成生产部门, 将会计记录单位组成成本核算部门。
(2) 其他内部会计控制单据还包括 (品质) 责任书, (品质) 责任书由品保部门制作。
摘要：本文阐述了如何利用业务循环与内部会计控制单据构建职能单位, 进而揭示了构建职能单位部门化组织结构的规律, 以期为企业更有效地实施内部会计控制提供参考。
关键词：业务循环,内部会计控制单据,职能单位部门化
参考文献
[1].中国注册会计师协会.2005年度注册会计师全国统一考试辅导教材——审计.北京:经济科学出版社, 2005
[2].赵保卿.内部会计控制制度设计.上海:复旦大学出版社, 2006
职能单位部门化论文 篇2
一、规划部门
（一）、行政许可项目：
1、建设工程规划许可；
2、建设项目选址许可；
3、建设用地（改变土地使用性质和用地范围）规划许可。
（二）服务类事项：
1、城市规划编制单位资质认定；
2、规划设计方案审查；
3、建设工程竣工规划核实；
4、建筑单体设计方案审查。
二、国土部门
（一）、行政许可项目：
1、划拨土地使用权转让、出租、抵押许可；
2、建设项目施工和地质勘查临时用地许可。
（二）、非行政许可项目：
1、建设项目用地预审；
2、土地开发整理项目立项审批。
（三）服务类事项：
1、《建设项目选址意见书》审核；
2、地质灾害危险性估评成果备案；
3、房地产抵押登记备案；
4、国有土地使用权协议出让 ；
5、国有土地使用权转让；
6、国有土地资产处置；
7、划拨土地使用权补办出让；
8、土地估价报告备案；
9、土地使用权变更；
10、土地使用权变更抵押登记；
11、土地使用权初次抵押登记；
12、土地使用权再次抵押登记；
13、土地使用权展期抵押登记。
三、住建部门
（一）、行政许可项目：
1、房地产企业资质审查；
2、建设工程施工许可；
3、燃气经营、安装、建设许可；
4、商品房预售许可；
5、物业管理企业三级资质审批。
（二）、非行政许可项目：
1、房产测绘成果应用核准；
2、商品房预售款使用核定；
3、保障性住房审批。
（三）服务类事项：
1、房地产开发企业登记备案；
2、房产登记；
3、地役权登记；
4、建设施工现场自拌混凝土登记；
5、商品房预售合同登记备案；
6、在建工程抵押登记；
7、在建工程项目预征散装水泥专项资金返还申请。
四、水利部门
（一）、行政许可项目：
1、建设项目水资源论证报告书审批；
2、取水许可；
3、新建、改建或者扩大排污口审批；
4、水土保持方案审批、工程竣工验收。
（二）服务类事项：
1、工程建设项目是否符合流域综合规划审查；
2、开发建设项目水土保持方案备案。
五、生态文明建设委
（一）、行政许可项目：
1、建设项目环境影响评价文件、防治污染设施竣工验收；
2、临时用水（含基建用水）许可；
3、征占用林地审批。
（二）、服务类事项：
1、城市建设工程项目绿化配套核准；
2、占用征用林地审核；
3、用水计划审批。
五、城管部门
（一）、行政许可项目：
1、城市建筑垃圾准运（处置）及消纳场建设许可；
2、设置户外广告许可。
六、人防部门
（一）、行政许可项目；
1、结建防空地下室建设、防护设计及易地建设审批；
2、人防工程建设及设备、设施拆除审批；
3、人防工程建设用地调整联合审批。
（二）服务类事项：
1、防空地下室质量监督、竣工验收备案；
2、结建防空地下室平时开发利用备案审查。
七、消防部门
（一）、行政许可项目:建设工程消防设计审核和消防验收。
八、发改部门
职能单位部门化论文 篇3
一、事业单位财务管理的内容
事业单位财务管理是指事业单位按照国家有关部门的方针政策法规和财务制度的规定有计划地筹集分配和运用资金对单位经济活动进行核算、监督与控制, 以保证事业计划及任务的完成。事业单位财务管理的基本原则是:执行国家有关法律、法规和财务规章制度;坚持勤俭办事业的方针;正确处理事业发展需要和资金供给的关系, 社会效益和经济效益的关系, 国家、单位和个人三者利益的关系。事业单位财务管理的主要任务是:合理编制单位预算, 严格预算执行, 完整、准确编制单位决算, 真实反映单位财务状况;依法组织收入, 努力节约支出;建立健全财务制度, 加强经济核算, 实施绩效评价, 提高资金使用效益;加强资产管理, 合理配置和有效利用资产, 防止资产流失;加强对单位经济活动的财务控制和监督, 防范财务风险。事业单位财务管理的主要内容包括:预算管理、收入管理、支出管理、资产管理、财务监督和分析等, 其中预算管理是核心, 财务监督是保障。
二、事业单位财务管理中存在的主要问题
(一) 疏于固定资产管理
长期以来, 固定资产管理一直是事业单位的薄弱环节, 资产管理粗放, 责任人不落实, 资产使用效率低, 存在资产闲置浪费现象, 资产处置不规范, 长期不清查, 久而久之造成有账无物。
(二) 预算管理中存在的问题
财务工作人员对单位预算的编制认识程度不够, 业务人员存在对预算编制过程中费用类别的无知性等造成预算编制不合理, 影响了预算的执行。
(三)
不重视会计报表的编制, 很少主动进行财务分析财务会计报表没有按月编制, 决算报表编制过程中存在帐表不一致现象, 对应收款项、固定资产、应付款项、合同收支等款项缺少定期分析等, 不利于单位的财务管理, 也较引起各种漏洞乃至造成损失。
三、加强财务管理的措施
(一) 固定资产管理方面
财务部门承担着固定资产、政府采购计划、执行, 修购项目的计划、预算、执行工作, 所以对资产的管理承担了主要责任。主要的措施:
1. 建立和健全资产管理制度
建立和健全资产管理制度, 是加强单位资产管理的保证。单位应依据新颁布的《事业单位国有资产管理暂行办法》, 结合单位的实际情况, 制定本单位的资产管理办法。具体应包括:资产购建制度、登记制度、领用制度、处置制度、清查盘点制度等。只有建立和健全资产管理制度, 才能保证单位资产管理规范、安全、有效。
2. 建立资产管理机制
建立有效的资产管理机制, 是推动单位资产合理配置和有效使用的保障。明确专门资产管理部门负责资产管理工作, 具体负责资产的计价、计量、使用、监控、清查、处置、考核、分析等工作;建立单位领导、资产管理部门、使用部门分级管理责任制;制定资产管理考核指标和奖惩办法, 使资产管理与单位和个人的利益紧密挂钩等;建立固定资产清查与盘点制度, 建立固定资产清查领导小组, 通过清查盘点, 了解固定资产的闲置程度、毁损程度、账实不符情况, 避免资产流失与虚增、资产利用率低等现象;加强对固定资产处置的管理, 进一步加强固定资产处置的审批制度, 使固定资产的处置更加有依可循。
通过建立有效的资产管理机制, 形成从单位领导到单位职工都重视资产管理的良好氛围, 转变“重钱轻物”、“重使用轻管理”的思想意识。
(二) 预算管理方面
目前, 预算管理方面普遍存在的问题:预算编制不够全面、精细化, 预算执行不严格, 支出管理弱化;项目实施进度不按计划执行, 项目执行率低, 资金使用效益低。财务部门应抓好如下几方面的管理。
1. 预算编制方面
(1) 加强预算审核, 保证经费支出的合理性
通过对项目经费审计、验收发现, 有些项目在经费申报时存在预算编制不合理、明细归类不正确等许多因素, 所以在预算执行过程中存在部分经费项目超支和节约金额或比例较大, 所以财务部门应加强对预算报表的审核, 包括申报预算、预算执行、预算决算全过程的审核, 保证经费支出的合理性。
(2) 加强对会计知识的辅导, 提高业务人员编制预算的正确性
项目预算的编制在经费内容上是与事业单位项目支出的科目明细是相通的, 所以财务部门可以把项目经费内容与财务核算科目进行对照后形成资料发给业务人员学习, 也可以组织培训, 案例介绍等培训业务人员, 通过学习, 提高业务人员的预算编制水平, 从而有效提高预算的执行进度。
2. 预算执行进度方面
(1) 制定规章制度, 保障预算计划的完成
从预算执行进度来看, 只有制定了相应的规章制度, 建立了预算执行与下年预算核拨及个人年终考评挂钩的运行机制, 才可以保证预算执行的完成。财务部门可以通过制定预算执行进度管理办法来强化预算执行进度的计划性;强调所长为预算执行进度的总负责人, 项目负责人是项目预算执行进度的第一责任人, 第一责任人对总负责人负责等相关规定, 促使预算执行进度完成的有效性, 对预算执行进度的监督有章可依。
(2) 建立预算执行进度月报制度, 力保财政项目预算执行进度的完成
财务部门应加强同业务部门之间的沟通协调, 扎实做好预算编制的前期准备工作, 完整、真实、准确地编制年度部门预算, 奠定高效执行预算的工作基础。财务部门可以通过用友等成熟的计算机软件进行预算执行的控制, 也可通过EXCEL表格建立预算执行表, 随时为科研人员提供项目完成信息。财务部门应建立预算执行进度月报制度, 督促科研人员完成项目的执行。
(3) 建立预算执行进度“面对面”沟通制度, 有效提高整体项目的执行进度
财务部门应针对每月的项目执行进度情况, 对执行进度较慢的项目的负责人进行“面对面”沟通, 分析原因, 及时采取措施, 提高进度执行率。
(三) 重视会计报表的编制, 主动进行财务分析
1. 加强会计人员继续教育, 提高会计人员综合素质
面对不断发展变化的新的会计环境及新法规、新制度的不断出台, 会计人员要有紧迫感和责任感, 不断加强新业务知识和新法规的学习, 提高自身整体素质, 才能适应事业单位各项改革的需要。单位负责人要鼓励和支持会计人员参加继续教育, 并把继续教育做为财务工作的重点工作之一, 常抓不懈。
2. 加强会计人员的财务分析能力, 为单位领导、上级主管部门、财政部门决策提供依据
事业单位的财务分析是反映事业单位一定时期财务状况和经营成果的统计手段, 是事业单位财务管理工作的重要组成部分。但目前存在着财务人员参与管理的意识不强, 财务人员往往是被动的报账、做报表, 只是对已经发生的经济业务被动的进行财务收支的判断, 所以, 我财务部门需通过岗位设置、岗位责任制等多方面加强财务人员主动加强财务管理的主人翁意识, 加强各种报表的编制 (如应收款项账龄分析、对外投资回报分析等) 并对所编报表的负责来提升会计人员的管理意识, 并通过各种分析报表查找单位存在的问题, 为决策者提供有效的财务信息依据, 从而使事业单位管理层进行科学决策。
随着事业单位分类体制的深化, 事业单位财务准则的修订, 事业单位加强财务管理也更加重要, 事业单位的财务管理是事业单位工作的核心, 是保证事业单位各项工作任务完成根本保证。
摘要：由于事业单位会计人员会计业务范围相对较窄, 会计核算业务相对简单, 财务管理水平普遍偏低, 随着《事业单位会计制度》、《行政事业单位内部控制规范 (试行) 》等的颁布, 事业单位会计人员的工作职能逐渐由“反映型”向“管理型”转变, 在预算管理、资产管理、财务分析方面尤其需要加强培训、提高业务素质, 把工作重点从单纯的收支核算转为以管理为主线、核算为基础, 从会计结果分析问题, 为事业单位的绩效管理、内部控制建设、国有资产的安全起到应有的监督作用。
关键词：事业单位,财务管理,强化职能
参考文献
[1]刘宏.现行事业单位会计制度存在的缺陷及其改进[J].科技咨询导报, 2007, (4) .
部门职能 篇4
一、工程部部门职能
工程部是公司所有工程项目唯一的施工管理、质量监督、组织协调机构。主要职能包括：
1． 配合公司进行项目前期运作，设计规划的论证与可行性分析；
2． 负责工程开工前的准备及审查工作，成立现场项目部，创造“七通一平”，保证工程按时开工；
3． 负责工程施工总承包单位、施工分包单位、监理单位招标工作，及随后的合同谈判及草拟；
4． 负责公司开发所有工程项目施工过程中质量、进度、投资的控制管理；
5． 严格按照国家的施工规范、规程、标准、规定，对工程实行质量监督和技术管理；审查施工单位的施工组织设计、协调施工进度，确保按时完成任务；指导、监督、检查监理公司的工作；
6． 组织工程竣工验收及物业移交工作；负责工程建设档案的收集、整理、汇总、移交工作。
7． 协助物业公司负责移交竣工工程保修期的外部联系，并督促施工单位及时进行维修。
二、项目开发部部部门职能
现场项目部受总公司工程部直接领导，是工程项目现场唯一的管理、组织、协调机构，其主要职能如下：
1． 项目部实行项目经理领导下专业工程师负责制；
2． 组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的内外部关系；
3． 组织图纸会审、技术交底工作，负责施工过程中设计、施工变更的确认，工程建设技术指导工作。
4． 组织实施专项招标、评标及合同的洽谈与签订工作；
5． 负责工程建设过程中工程量变更签证工作，结算签认工作，负责工程材料选型及品质的签定工作。办理工程进度款审批签认手续。
6． 负责工程建设过程质量管理、进度管理及文明施工、安全管理工作，确保项目目标的实现；
7． 负责对设计院、施工总承包单位、施工分包单位、监理单位的管理及各单位之间的协调；
8． 对工程管理过程中的文件、资料进行管理、归档。
二、计划经营部部门职能
计划经营部是公司对外开拓市场，进行市场运作，宣传企业形象，对内进行企业生产经营管理，负责公司体制改革的职能部门。其主要工作职责是：
1、依据公司领导提出的公司总体发展目标，制定相应的生产经营战略、市场开拓以及产品结构调整的方向和目标。
2、组织编制、制订公司的发展规划。
3、全面了解和掌握所属单位的生产经营情况，负责公司生产经营计划的制订。对生产计划的落实完成情况进行跟踪和监督，及时向公司领导汇报。
4、负责监督在对外协作和市场运作方面是否符合公司的管理制度。
5、负责公司签订合同的谈判、起草、签订、修订、传递和存档管理工作，组织公司内部项目的合同评审。监督合同的执行情况，及时与业主沟通，并负责向业主提出支付合同款项和结算的申请。
6、负责核算并制订各各项目预算计划。
7、负责检查企业投资项目计划、概算、预算；负责检查企业经营目标的可行性、效益性。
8、全面系统地掌握国家体制改革的有关政策，参与制定公司的各项制度。
9、根据当前的经济形势，结合今后市场发展的方向，公司发展提出合理化建议和进行可行性研究，供公司领导决策参考。
10、负责公司的资质文件（包括企业资质证书、企业的业绩等材料）使用情况的登记和审查工作。
11、协助财务处做好“主要经济指标月报”和“生产经营情况月报”的工作，按时上报。
12、负责各类经营情况报等。
13、与财务处共同审查各项目的报表，并做好管理、汇总工作。
14、定期统计公司生产经营主要经济技术指标，编制公司统计工作报告。
15、负责收集、整理项目招标信息，参与项目投标文件的编制，并负责组织落实招投标书的购买、递交、澄清等具体工作。
三、合同预算部部门职能
（一）项目前期
1、协助营销部、策划部评估项目经济效益和撰写可行性研究报告的相关部分，参与规划设计部组织的图纸会审并提出有关预算意见；
2、与工程部、策划部紧密协助，组织安排好建设工程招投标工作，办理与招投标工作有关的一切手续；
3、在工程设计阶段协助公司决策层优化设计，降低工程造价；
4、在工程招投标阶段认真编制招投标文件、组织完成标底编制工作，必要时编制标底并全面审核各专业标底，起草工程承包合同条款，协助公司主管领导签订工程承发包合同，确定合同价。
（二）工程施工阶段
1、及时调整合同价，动态监控工程造价，组织各专业计算和审核月工程款的拨付数额，根据需要向公司领导汇报工程款拨付及调整后合同价之状况；
2、对所有指导材料实行严格限价；
3、对所有设备严格限价，组织安排好部分设备的招投标工作；
4、组织好可分包工程之概预算工作，起草保修合同条款，协助公司主管领导签订分包工程施工合同，确定分包工程合同价；
5、配合工程配套部做好本专业范围内隐蔽工程记录、验收，及时计算隐蔽工程土石方及地下管线工程量；
6、加强工程施工合同管理，配合工程配套部、规划设计部做好反索赔工作、做好设计变更或洽商的签证工作，及时准确计算设计变更或洽商工程量及造价；
7、组织安排好配套市政、园林绿化工程的招投标工作，起草合同条款，协助公司主管领导签订配套工程施工合同，确定合同价；
（三）工程竣工阶段
1、组织各专业完成工程决算编制工作，全面审核各专业决算值，必要时办理工程决算，起草保修合同条款，协助公司主管领导签订保修合同；
2、做好工程造价文件汇总存档工作。
（四）其他
1、半年内总结一次工程造价管理经验，逐步建立和完善本部门的质量管理和行为规范，形成一套较为成熟且富有实效的工程造价管理办法；
2、每月召开一次会议，学习新的专业知识，进行业务建设和职业道德教育，讨论有关专业问题，了解同行业工程造价管理之动态，掌握最新相关政策法规和文件规定；
3、遵守公司规章制度，完成公司制订的总体工作部署，配合其他业务部门的工作，完成主管领导交办的各项任务。
四、人事行政部部门职能
1、负责制定公司行政后勤、人事工资、文秘保密、安全保卫等方面规章制度和工作流程，并监督检查制度执行情况。
2、参与制定公司发展规划和经营战略，协助制定公司经营目标、经营计划和经营政策。
3、检查公司行政工作开展情况；督导和检查各部门执行集团公司会议决议的情况；起草有关的工作计划、总结和文件。
4、负责公司员工的考勤管理工作、工作评定及人员调配工作，负责检查员工劳动纪律和工作秩序情况。
5、拟定人力资源发展规划和计划、薪资计划、员工劳动保险与福利计划；负责人事甄选招募工作和制订实施人事薪资管理方案。
6、组织制定员工教育培训计划，开展全员业务培训和技能训练；负责新进员工上岗前培训。
7、严格控制公司的通讯费、车辆费、水电费、采暖费等费用的支出，定期向总经理汇报费用的使用情况。
8、负责拟定公司福利、办公用品和劳保用品计划及其标准，并做好发放工作。
9、组织制定企业文化建设实施纲要，组织开展各项文化活动。
10、组织制定实施员工绩效考核方案。
11、负责企业形象设计和宣传工作。
12、负责检查公司车辆管理、环境美化、清洁卫生和食堂宿舍管理等工作。
13、负责公司生产安全和治安保卫工作，为生产经营创造稳定和谐的环境。
14、负责公司及本部的报刊、资料的预订工作。
15、负责公司重要来宾的接待。
五、财务部部门职能
财务部部门职能在执行公司《内部会计管理制度》的前提下，履行以下岗位职责。
1、认真执行《中华人民共和国会计法》，负责组织实施国家有关财政法规
2、组织收取销售款工作，定时清理债权债务，盘活用好资金。
3、负责对经营收入、成本、费用、投资收益（或损失）、利润分配的核算。
4、审核财务支出。公司内一切财务开支都要具有完备的手续。
5、季度终了15日要完成季度会计报表的编制；财务会计报告于终了45日完成（包括财政部门要报送的所有附表、报表附注、财务说明书）；每年4月30日前完成所得税汇算清缴工作；同时还要根据金融机构的具体要求编制月份会计报表；审计师事务所的查帐报告每年3月30日前完成。
6、每年4月30日前完成地税税务登记证、国税税务登记证年检工作。
7、贷款卡的年检时间根据金融部门规定的时间完成。
8、财政登记的年检时间根据财政部门规定的时间完成。
9、按月完成红日公司的帐务处理、凭证汇总、登记帐簿工作。按季编制红日公司会计报表，于季后15日前向有关部门报出。
10、依法对本单位的经济活动实行会计监督。要求各部门和企业职工严格遵守财经法规制度，拒绝受理和制止违反国家财务纪律和企业财务管理制度的款项收支。
11、协助行政部定期进行财产物资清查盘点，并对盘点结果进行抽查，切实做到
帐帐、帐证、帐实相符。
12、组织会议人员开展职业道德、业务技术学习和培训，实施对会计人员的业绩考核。
13、及时完成公司领导交给的各项任务。
六、销部部门职能
1.营销研究：
1.1组建和完善营销信息系统；
1.2 建立信息收集、交流及保密制度；
1.3内部信息收集（如销售业绩的统计、分析）
1.4消费者购买心理和行为的调查；
1.5竞争品牌广告策略的分析；
1.6竞争楼盘的功能、内部认购价、公开促销价、促销办法等收集分析；渠道调研；开发新盘的的市场调查。
2.销售预测、提出未来市场的分析、方向及发展规划。
3.制订营销企划（包括策略企划、营销计划）。
4.制订开发策略。
5.制订楼盘价格策略。
6.制订销售渠道的配置计划。
7.研究制订提高本公司知名度的策略。包括运用广告、公共报道、规划CIS的应用。
8.规划促销策略：
针对代理商的促效方法；
针对本公司售楼员的促销方法；
针对消费者的促销方法。
9.规划广告策略
制订及月和特定活动的广告计划；
广告代理商的甄选、联系及管理；
印刷每月（季）广告计划给广告和代理商。
10.制订售楼员招聘、教育训练计划。
11.制订营销会议、开发与销售会议的议题，并通知参加人员。
七、采供部部门职能
1、根据项目开发总体计划和施工进度计划制订项目总体材料、设备采购计划和资金需求计划并及时进行调整；
2、负责组织对材料和设备供应商的调查和评审，负责供应商的档案建立、分类管理以及供应商信息的及时更新
3、组织综合管理部、成本管理部、项目部等相关部门共同确定甲供、乙供材料范围；
4、负责对施工图中拟选用的材料、设备提出优化建议；
5、负责跟踪新材料、新产品的相关信息，并为有关部门提供样品；
6、收集政府有关部门对建材应用的相关政策法规；
7、建立健全集中采购平台；
8、建立和更新采购信息库；
9、负责各项目的目标成本控制管理；
10、负责按招标制度、流程组织设备、材料采购的招标、评标工作
11、负责建立材料、设备和资金台账并和项目部、成本管理部、财务部逐月核对、向相关部门报送材料设备采购月报表；
12、负责编制材料、设备结算及付款的申请；
13、负责甲供材料设备的数量、品质控制，进行材料设备进场的接收交付及质量检验；
14、负责对乙供材料的品牌、规格型号等方面实施品质管理；
15、负责组织拟定采购合同，组织相关部门对合同的关键条款进行评审和会签；
16、负责采购合同的统一归档管理；
17、依据相关制度、流程的统一要求，负责主持部门建立、优化材料设备采购的有关制度和流程；
18、按照项目开发总体计划的有关要求，积极主动的协调、督促其他相关部门的工作，推动项目计划目标的实现；
职能部门绩效管理的探索 篇5
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价, 将业绩成效用于企业日常管理活动中, 以激励各级组织乃至员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。
绩效考核的类型和方法, 在对组织层面的绩效考核管理中, 企业最常用的是关键绩效指标法 (KPI) 和平衡计分卡 (BSC) , 在流程性生产企业, 绩效考核的使用更多的是将这两种方法有机结合。
(一) 关键绩效指标法
关键绩效指标是组织在经营过程中, 能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和生产指标, 其关键指标必须符合具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。
(二) 平衡计分卡考核是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个角度, 将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系
其最大优点:它从企业财务、客户、业务管理、人员的培养与开发建立衡量体系, 四个方面相互联系, 相互影响, 其他三类指标的实现, 最终是财务指标的得以实现。
二、职能部门绩效考核的困惑
职能部门由于不直接创造经济效益, 主要是履行对业务部门提供服务、提供支持、监督管理等职能, 工作的特点具体体现在:工作内容杂、乱、多, 与公司业绩关联不直接, 工作产出不清晰, 工作过程决定工作质量, 因此职能部门考核难点在于:一是目标很难明确。二是职能部门工作指标很难提炼。三是考核数据很难收集。四是职能部门评分很难达到公平。五是绩效考核结果应用不好。
三、职能部门的绩效管理方法探索
(一) 建立职能部门绩效目标管理体系
目标管理由管理学大师彼得德鲁克提出, 他认为, 各级管理人员一定要避开活动陷阱, 不能只顾低头拉车, 而不抬头看路, 最终忘了自己的主要目标。而明确地目标几乎是所有成功团队的一个特点。制定的目标要有定量可以衡量的分析数据, 目标的衡量标准遵循“能量化的量化, 不能量化的质化”。使制定人和考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。
(二) 对绩效目标的设定本身要有评价机制
通过对以往绩效目标设立情况分析, 可以看出对绩效目标的设定本身需要建立一个评价机制, 才可以保障绩效管理工作的有效性, 是促进公司目标达成的一个前提。通过这个机制, 首先可以保障公司年度目标高效的分解落实, 保障部门目标和公司目标一致。其次可以减少沟通管理成本, 提高组织执行力水平。最后通过这种方式, 让职能部门对绩效目标的进行自我管理, 可以最大限度分担公司管理层的精力, 从而保证管理层能有更大的精力去考虑公司未来发展等重要的战略工作。
(三) 消除职能部门绩效考核的公平性差异
职能部门对绩效考核结果公平性质疑可以从两个方面来理解, 一是不同职能部门对企业价值贡献高低如何客观评价;二是不同考核体系对不同考核对象评价, 如何实现公平。而如何消除公平性差异需要多种方式的共同解决, 一方面对于企业管理而言, 不同发展阶段会对职能部门有不同要求。第二方面不同评价主体对不同对象的评价结果的公平性问题, 需要多种方法共同予以解决, 首先组织成员能以开放的心态认识绩效考核, 并切实感受到绩效管理对组织目标更好更快的达成的有利作用。其次, 绩效管理也需要创新思维与创新方法。第三, 绩效考核不等同与绩效管理, 要通过企业文化, 管理层培训, 会议推动等方式, 让各方关注点从绩效考核结果的高低转移到对绩效目标实现程度上来。
(四) 对绩效目标要有至上而下的评价、跟踪、反馈
在绩效考核中为了避免评价信息流的传递中, 会因为评价时间的滞后性, 对完成结果的评价产生影响, 所以需要建立一套对绩效目标的自上而下的评价、跟踪、反馈流程, 让各级管理者很自然的按照绩效管理PDCA循环, 开展日常的管理工作。通过绩效反馈工具, 将当期的绩效目标结合具体的评价标准, 在目标规定的时间内, 对目标达成情况进行分析。尤其是对存在的问题, 问题发生原因进行分析, 从而帮助各级管理者、帮助组织发现组织发展过程中、部门间职能划分、流程衔接等存在问题。只有对绩效目标能做到重点跟踪、深入分析并及时反馈, 才能起到绩效考核管理的目的。
(五) 合理利用绩效考核结果
绩效考核结果可以反映职能部门绩效目标完成的情况, 也能进一步结合员工的绩效考核结果评价员工个人和提供工作绩效, 除了通过绩效考核管理促进实现组织的目标这个很大的目的外, 合理利用绩效考核结果对组织的发展, 人力资源的培训与开发, 基础管理等也有重要的作用。
四、利用绩效管理促进职能部门的优化
企业在实施职能部门绩效考核时, 出现不同问题在所难免, 只要我们认真的分析问题根源, 根据企业的实际情况有针对性地、及时准确的采用适当的方法和技术手段, 把职能部门的绩效考核做实做好, 就一定能发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用, 促进企业健康发展。
企业发展过程中, 由于对管理的直接需求, 会出现越来越多的新职能, 这些职能如果得不到有效、合理的设置, 会造成机构越来越庞大, 人员越来越多, 效率低成本高的局面。因此, 在日常对绩效考核管理要注重深化运用, 起到对职能部门的优化, 促进更好协调、服务机制的形成, 稳定、高效的为价值链单元服务、支持, 有效的对内外部环境进行监控, 并通过职能创新为企业带来更多的管理价值。
摘要：在现代企业管理中, 人力资源管理已经在企业管理中充当越来越重要的角色, 而人力资源管理的核心职能之一就是绩效管理, 在工作实践中, 我们也普遍感到, 在企业供产销价值链中运用要比职能部门运用的更好, 而且在职能部门中推行绩效管理考核也确实遇到了各种困惑。结合工作实际, 对职能部门工作特点及考核困惑进行分析, 并从绩效目标的制定、建立绩效目标的评价机制、消除绩效考核公平性差异, 以及合理运用绩效考核结果各方面, 探讨适用于职能部门的考核对策。
关键词：职能部门,绩效考核,管理
参考文献
[1]彼得·德鲁克.《管理的实践》.
[2]吴久峰.《国企绩效考核误区分析》.
强化国企纪检监察部门的职能 篇6
在当今市场经济运行体制之下,我国国有企业普遍拥有较为独立的经济发展利益,其在以往传统经济体制当中,存在大量的问题。如今改革开放的发展,促使国有企业开始不断进行深化改革,其所采取的经营方式及理念都获得了明显的转变,并最终由此构建出了现代化的企业经营管理制度。但是国内市场体制发展程度相对偏低,相关的管理者很容易受到金钱、功利等方面的影响,由此导致一系列腐败问题的不断产生,这些问题的存在会直接对企业造成巨大的损失。因此,就必须强化相关纪检监察部门的监督力度,促使其在国有企业管理当中发挥有效的监督作用,由此构建出稳定、和谐的市场经济体制,有效遏制腐败问题的滋生。
国企纪检监察部门的明确职能
对于国有企业纪检监察部门的职能定位具体包含以下几个方面:强化廉政建设,消除和预防腐败滋生,切实开展纪检监察工作。首先是针对企业廉政建设制度的落实情况进行检查,因为廉政建设制度属于全局性的廉政制度类型,主要落实的内容应坚持党要管党,强化从严治党的基本方针,由此成为廉政建设的主要举措。具体应当突出和强调企业内领导管理人员应当针对自身职责范围内的廉政建设负起全面的领导责任。而企业内的纪检监察部门,则正是针对廉政建设责任实施检查监督的有效形式。其次,需针对企业管理人员的廉洁自律的情况实施有效的监督,这样才能切实保障贯彻落实党纪政纪条例。最后是强化对廉政建设的宣传教育力度,并由此展开相应监督检查,这样才能促使整个教育获得能够充分落实、时间、效果及人员等多个方面,最终将直接从思想上巩固其道德防线。
政企分开的现代化企业管理制度,在设计企业治理结构的过程中,需要对企业的市场发展主体加以考虑,并促使其运作的需求严格按照相关市场价值规律来进行。所以,在纪检监察的职能定位方面,可切实参照此种理念,以此将对国有企业的监管充分借鉴已有企业的监管经验来进行。
纪检监察部门开展相应的监察工作,必须直接深入到企业内部的预算、决策、执行、管理以及评估等多方面运营工作当中。最好能够渗透到其经营管理的全过程,由此有效的发挥出全程监督的职能。此外,还必须针对企业本身生产经营管理当中的薄弱环节加以明确,尤其是其中涉及到人力、财力及物力方面的管理部门,更是需要采取针对性的监察举措,这样才能最终有效保障其监督管理的实效性。
强化国企人员廉洁自律教育
国有企业的发展和壮大,离不开内部领导干部人员的共同努力,大多数领导干部人员都在自身的岗位上奉献了自身的精力和时间,但是仍然有少部分的企业干部人员存在以权谋私、滥用职权、不负责任等多种腐败的情况。
因此,就必须要针对国有企业当中领导干部人员实施有效的强化教育来进行预防和克服,否则将由此直接导致企业经济效益严重受损,甚至致使整体市场经济的发展开始腐化变质。所以,就必须加强对国有企业领导管理人员的思想道德教育,以此类推帮助企业领导干部人员树立起正确的人生、事业、价值观念,从根本上预防腐败。
而具体实施教育的方式可采取看报、读书、演讲及党课等多种形式,一般经过此类活动的开展,可充分引发领导干部对行政廉洁的高度重视。然而在整个教育过程当中,需要重视其对反复法律法规的宣传和学习,特别需要针对其中的反腐案例进行深度剖析,并且深入其中吸取教训,从而起到有效的警示作用。
构建完善的国企信息公开制度
国有企业信息公开制度当中所包含的内容主要是对企业内财务情况、经营策略、员工招聘、生产经营情况以及招投标信息和工资福利奖金分配情况,还有物资采购等多个方面的内容。
特别是针对国有企业当中的决算、审计及预算等财务方面的要求,具体针对其收支透明化发展,这样才能真正保证员工们能够获取相应的表达权、知情权以及参与权等。
国有企业信息公开的实施很容易直接流于形式化发展,所以必须针对其实效性加以重视,需将企业本身的廉洁建设进行制度化和具体化,并将其真正贯彻落实,由此充分调动起员工的主动性积极性,最终促使企业获得长效的发展。
此外,国有企业信息公开的方式,可直接采用网站、宣传栏、会议以及网站等多种方式,同时必须由此实现将其责任公开化、权力公开化,从而起到良好的监督作用。
创新纪检监察的工作方式
通常国有企业当中的纪检监察工作具体包含了事前、事中以及事后3种监督检查的机制,这本身也是3个连续实施的重要环节,必须为此层层把关,步步为营。这就需要对其效能监督的方式加以创新,由此不断提升国有企业本身的效益规模,并以此强化相应生产经营效益和资产运营方式等。比如可构建出项目跟踪监督来对企业的资产加以规范,这样才能极大的降低其流失情况。
同时,还需注意对其管理费用进行压缩,可由此来推行财务决算的中心制度,并且可直接通过预算管理和相应的财务审计监督制度,来真正对企业的财务管理核心进行牢牢的把握,这样才能保障资金的安全有效运行,最终实现资金周转的效益。
而在对企业实施事前、事中监督工作时,需要针对其事前的工作实施严格化的要求,可直接在事中不断强化相应的监督作用,这样才能有效的降低其事后实施监督时所造成的损失及负担。
所以必须对监督的方式加以创新,可通过运用被动和静态的监督方式,促使纪检监察能够逐渐转换为更加动态、主动和全面的监督,最终促使纪检监察的监督管理更加完善。
构建完善的日常监督制度
国有企业构建日常监督机制的意义重大,该制度的建立能够充分有效的发挥出纪检监察部门本身所具备的职能作用。一般采取日常监察的形式,能够促使国有企业深入贯彻和落实相应的国家法律法规政策,可实时监督和监察国有企业领导人员是否存在违法乱纪的情况。
日常监督制度的构建,其内容具体包含了完善和全面的规章制度、不断强化党内监督以及不断完善外部监督等等。而其中最为重要的还是对员工保障的监督和落实,通过对员工和社会舆论进行监督,能够充分的反映出员工们的真实情况,所以必须针对该项工作起到高度认真的态度,尽可能充分的发挥出员工本身的监督作用,这样才能真正有效的提升其监督管理的水平,是其最终强化国有企业纪检监察部门职能作用的重要方式。