物流管理部部门职能及岗位设置

2024-09-30

物流管理部部门职能及岗位设置（共7篇）

物流管理部部门职能及岗位设置篇1

物流管理部职能定位、组织架构及岗位职责（草案）

背景：

根据公司发展战略规划要求，重新定位物流管理部的职能，使其由运作型部门向管理型部门转变。由其整合公司的所有物流资源，进行统一规划、统一标准、统一管理，逐步形成集约高效并能适应未来扩张发展的物流运营体系。

物流管理部职责：

物流管理部是负责公司网络物流营运计划制订与实施，物流业务运作规划、管理、监督、协调、服务的职能部门；是提高物流运作资源有效配置和效率水平、保障运作质量、控制运作成本、提升运作能力的物流营运体系决策和管理指挥中心。其主要工作职责是：

1.2.负责公司物流运作类规章制度的制定和实施。负责公司物流运作标准的组织制定与监督实施，包括：运作流程标准、运作

资源配置标准、运作质量标准、作业量化标准、成本定额标准等。

3.负责制订与实施公司经营产品的仓库库存与配送计划，优化库存结构，减少

资金占用，降低物流费用。

4.5.负责公司物流网络运作资源的规划与配置、内部协作及利用。负责公司物流运作资源投入的可行性审核，并对其营运效果进行跟踪、分析

和评价。

6.负责公司物流业务分包的采购，组织实施外协供应商的评估与考核，对核心

外协供应商的培植与管理。

7.负责公司订单中心的建设和管理，监控公司信息系统中物流业务的订单完成情况，建立运作预警机制。

8.负责公司物流业务运作管理信息的采集与统计分析，寻求与实施工作改进措

施。

9.负责建立公司运作成本数据中心，包括公司物流业务运作成本数据和市场货

运、仓储价格信息。

10.负责公司物流项目运作的启动组织，包括：确定运作要求、配置资源、成立

运作团队、制作项目操作手册（SOP）、发布项目运作通知书、举办运作培训、支持与指导项目启动初期操作等。

11.负责公司物流业务运作监控，配送中心、供应商、承运商、门店、经销商等

之间的物流运作协调，运作意外事件应急预案的拟订及实施。12.负责公司物流业务运作效果的回顾、优化，不断提高运作水平。13.负责运作经验的总结和模式的推广，及新运作模式的开发。14.负责物流新装备和新技术的引进。

15.负责公司网络物流营运绩效考核体系的建立与实施。

16.负责公司采购与销售计划的制订与实施，结合公司发展规划不断开发新品

种，对市场进行拓展策化与实施，提高产品的销售量。17.负责公司物流费用和采购费用的审核与结算。

18.负责公司物流发展规划的编制与规划的滚动修订和公司物流运作

计划的制定。

19.负责公司物流营运体系的安全生产管理工作。20.根据公司领导要求或工作需要，开展其它工作。

组织架构：

物流管理部

计划管理组

运作管理组

产销协调与客户服务组

物流项目组

费用结算员

采购专员

计划专员订单专员供应商管理专员

日常运作质量监督专员

区域物流专员

驻厂办专员

外协供应商

第三方物流、配送中心、门店第三方物流、配送中心、门店第三方物流

岗位职责：部长：

1、全面负责物流管理部的日常管理工作，对计划、营运、第三方服务商等各项工作进行指导和监督，对重大事项提出决策建议供分管领导参考。

2、根据公司的发展战略组织制订公司物流的长期工作目标及中短期工作计划，并负责督导、检查计划的完成情况。

3、4、设计公司物流营运体系总体方案，制订标准化、规范化的作业流程。负责物流管理团队的培养与建设，组织协调部门内部工作关系，并为属下的工作提供指导和培训。5、6、7、8、确保营运体系仓储、运输、信息系统等正常有序运行。

定期对各项营运部分进行运作绩效分析、成本分析，并提出改善方案。协调处理公司内部在业务上的各种关系，以及处理外部公共关系。

完善物流部门组织架构、岗位职责以及部门员工的绩效考核，持续提升工作绩效。

9、计划管理组负责人：

1、负责组织开展本管理组的各项业务运作管理工作，根据需要进行本组或跨组的项目操作支持。

2、3、负责公司采购计划及各区域公司的销售计划的制订工作，并跟踪执行情况。负责对所有订单的分解、处理，以效率最高、成本最低、先进先出原则确认订单配送方式。

4、掌握各配送中心、门店发货与库存动态变化，根据营销部门的销售计划制订补货计划保证安全库存。

5、负责公司采购费用、各点装卸、运输、保管费、服务费等物流费用的审核与结算工作。6、7、8、根据公司领导要求或工作需要，开展其它工作。

负责物流费用的总体测算，分析控制与降低物流成本的节点，提出费用预算。负责各类报表统计上报与物流信息反馈。根据领导要求或工作需要，开展其它工作。

运作管理组负责人：

1、负责组织开展本管理组的各项物流业务运作管理工作。根据需要进行本组或跨组的项目操作现场支持。

2、指导、监督公司物流运作规章制度和操作流程在本运作组管理范围内的实施。参与公司物流运作规章制度和标准操作流程（SOP）的制订。

3、负责对仓储、装卸、运输等物流服务商的日常考核、评估与管理。定期组织物流服务供应商资质审核、招标及合同签订工作。4、5、6、7、根据计划组的补货与配送计划，指导与监督各操作点的准确实施。运作中突发事件的报告、处理、协调工作。

定期对物流体系的运营绩效进行统计、分析、对比，提出改进措施。组织人员对配送中心、门店、工厂等各操作点进行定期巡访、督查，了解与反馈实际运作信息，沟通与协调工厂、营销部门、配送中心等相关衔接工作。

8、9、负责在库货品的质量监控及呆滞品、残损品的上报与处理工作。

指导与督查配送中心做好仓库管理工作，做到出入库准确高效，配送订单及时完成。

10、组织各工厂发运点订单业务的全过程处理，跟踪所有车、船运行情况，及时掌握所有承运车、船信息。11、12、产销协调与客户服务组负责人：

1、负责组织开展本管理组的各项业务运作管理工作，根据需要进行本组或跨组的项目操作支持。

2、协调食盐制造企业各方关系，掌握制造企业的产能与生产进度计划，反馈计划组结合销售计划制订补货计划。

3、定期组织与食盐制造企业的产销协调会议，针对运作中出现问题进行反馈、处理，协调工厂仓库、装卸等操作点关系，保证订单及时发运。

配合公司的安全生产工作。

根据领导要求或工作需要，开展其它工作。

4、积极沟通其他部门的各方关系，掌握产品的生产、供应、库存与发运情况，协调解决在供应、销售、呆滞与残损品处理等运作中出现各类问题。

5、汇总制订货品不同的物流服务质量标准，并负责对物流服务供应商、配送中心、门店等相关岗位的培训、指导与监督。

6、负责向公司各部门、区域公司供应商反馈相应物流信息，收集处理各方反馈意见，重大问题报管理部部长。

7、8、负责对物流运作中投诉的上报与处理工作。根据领导要求或工作需要，开展其它工作。

物流项目管理组负责人：

1、负责组织开展本管理组的各项业务运作管理工作，根据需要进行本组或跨组的项目操作支持2、3、4、负责物流项目的调研、策化、，制订物流解决方案。负责物流项目费用的成本测算、对比工作。

负责制订项目的运作标准操作流程（SOP），并组运作培训，支持和指导项目的前期运作。

5、跟进物流项目的实施过程，协调解决项目推进中出现问题，根据项目规化质量标准编制项目管理方案给项目推进提供培训与指导。

6、负责公司物流业务中自有车辆和仓储设施等投资可行性报告，并对其营运效果进行跟踪、分析和评价。参与运作设备采购工作，确认运作设备采购的详细需求，必要时协助运作设备验收和安装的现场监控，及采购招标工作。

7、8、结语：

此岗位职责与组织架构为公司所有物流资源纳入统一管理运行的初步设计，在统一管理与规化的推进过程中，架构、人员与职责还需逐步完善，具体操作管理人员岗位职责在业务细化后再予确定，在此之前物流管理部人员可暂由一人同时兼有几个岗位职责，随着资源整合过程的推进增加。

定期对项目运行情况进行分析，并与前期策化方案对比，提报项目运行总结。根据领导要求或工作需要，开展其它工作。

物流管理部部门职能及岗位设置篇2

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

试论企业风险管理职能部门设置篇3

摘要:自上世纪90年代，企业所面临来自各个方面的风险数量和负责性在增大，企业风险管理被越来越多的组织所重视和接受，COSO组织2004年发布了《企业风险管理——整合框架》，本文通过在对COSO企业风险管理要素的讨论基础上，分析企业风险管理的职能，对我国企业构建风险管理部门提出建议。

关键词:风险风险要素企业风险管理

0 引言

随着科技水平的发展、经济全球化、企业金融环境的改变和风险的种类和复杂性的增加，公司董事会和高级管理人员更加关注来自企业各个方面的风险管理，企业风险管理(enterprise risk management ERM)被越来越多的企业采用。风险管理作为现代企业管理的一个重要部分，也具有管理的四大职能：既计划、组织、领导和控制[1]。通过对企业风险管理概念及要素的讨论，可以使我们对企业风险管理及其职能有更深的理解，以便指导企业在实践中设置风险管理部门，实施有效的风险管理政策。

1 现代企业风险管理要素

企业风险管理不同与传统“竖井”式风险管理方法，是从战略上考虑企业所面临的各种风险之间的相互作用，通过全企业视角来管理和协调各个风险，渗透于企业各项活动中，自上到下的、一体化地有效管理企业风险，以达到保护和增加股东和企业价值的目的，使的企业的风险符合股东的风险偏好。2004年COSO发布了著名的《企业风险管理——整合框架》中把企业风险管理要素分为内部环境、目标指定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、控制等八个相互关联的要素，各个要素贯穿于企业风险管理的整个过程之中。COSO框架并没有对企业设置风险管理部门提出建议。

1.1 风险管理环境企业的风险管理环境是进行所有风险管理活动的基础，包括COSO强调的内部环境，还应包括企业所处的外部环境。企业的内部环境包括企业的公司治理、战略目标、风险管理理念、风险容量、董事会的监督和企业核心人员的人格品性以及全体员工的的风险意识。在企业风险管理中，倡议建立公司控制体系并强调董事会和高级管理层在风险管理中的责任，从“高层”强调并培养企业的风险文化，并通过激励机制使每个阶层管理者与员工理解自己所做的工作与风险责任之间的关系。企业风险管理也应考虑企业所处的外部环境，理解外部股东的价值，建立与外部各方的沟通政策对风险管理的有效实施极其重要。

1.2 建立目标目标设定是有效的事项识别、风险评估和风险应对的前提。企业首先制定高层次的目标的战略目标，董事会和管理层要对各个战略目标与其所承受的风险之间的衡量，企业主体的风险容量是战略目标制定的指向标,根据选定的战略目标，建立企业整体上的相关目标：经营目标、报告目标、合规目标等等。根据战略目标制定的具体目标贯穿于整个组织，细化为针对诸如研究、生产和销售等各项活动和基础职能机构所能确立的次级目标。

1.3 事项识别 COSO框架中强调对具有负面事项的识别和管理，而忽视了对企业有正面效应的事项，风险管理活动是减少企业活动的不确定性，企业风险管理的重要职能就是降低负面事项对企业的影响以及确保和增加正面事项的顺利实现。管理者根据风险事项的不同影响因素将事项归入不同的类别，并识别事项彼此之间的相互关系，通过对风险事项进行归类分级和危害性排序，以确定它们在企业风险管理活动中的重要性和相应的应对方法。

1.4 风险分析风险分析使管理者了解潜在事项对企业目标实现的影响，对风险的评估从两个方面进行——风险发生的可能性和给企业带来的影响程度。在风险评估时，既要考虑在没有采取任何措施来改变风险的可能性或者影响的情况下的固有风险，也要关注在管理者做出风险应对之后所残余的风险，还应注意风险事项之间的相关性。同时，在风险评估中，管理者还要考虑重大非预期事项对企业可能给企业带来的风险。

1.5 风险应对 COSO框架中提出风险应对方法包括风险回避、降低风险、共担风险和接受风险单独管理方法，但企业风险管理要求从整个组织范围或组合的角度去考虑风险，我们也应该同时强调管理层拥有建立在企业整体层面上的组合风险管理观。它不应当仅仅是完全独立进行的业务交易的累积效应，相反，管理者应当“像基金经理一样行动”并且设立组合目标和风险限制以确保适当的分散化以及最佳的风险管理效果。应从企业总体层面上考虑相互关联的风险和企业的总体风险。

1.6 控制活动控制活动是帮助确保企业的风险应对方案得以实施的政策和程序。控制活动贯穿于整个组织，涉及到企业的各个管理层次和各个职能机构。控制活动通常包括两个要素：确定要做什么样的政策和与该政策相关的相应程序。在选择控制活动的过程中，需要考虑控制活动之间的关联性，如：一项单独的控制活动实现对多项风险应对；对个控制活动应对一项风险；或者执行一个控制组合来处理相关的风险应对方法。

1.7 信息与沟通充分、及时、准确、有效的信息是进行有效风险管理的基础之一。风险管理部门对组织的信息应有充分的接触权，与会计部门、数据处理中心、人事部门、法律部门和生产部门沟通合作，以取得风险管理所需要的相关信息。风险管理不仅是一个内部管理过程，它也应当用来改善对主要权益方的透明度，在沟通中应加入与外部客户、供应商、相关债券人、行政管理部门和股东的沟通等等，相关权益方可以为企业提供关键的风险信息。

1.8 监控和回顾企业处在变化中的经济环境中，曾经有效的风险应对手段和控制活动可能不太有效；企业的目标也可能发生变化，监控风险管理过程的所有步骤是很必要的，这对于风险管理方法的持续改进很重要。通过持续的监控活动以评价风险管理活动的执行质量和执行情况。通过监控，风险管理的缺陷被报告给负责所涉及的职能或活动人员以及上级人员，以确保采取适当的措施。

2 企业风险管理职能

2.1 风险管理的计划职能企业风险管理强调从战略上、全企业视角考虑企业的风险，企业在分析自身内部与外部的环境基础上，分析企业所面临所有风险，制定适合自身的风险管理计划。风险管理计划本身就是企业计划的一部分，“企业风险管理”计划旨在为整个企业增加实质性价值。风险管理计划定义在组织中风险管理的实施过程，包括具体的风险分析方法和应对计划，风险报告具体要求等，以及具体到部门在特定区域的风险应对计划和过程。企业风险管理强调风险管理活动只有融入企业的日常活动才能达到最佳效果。

2.2 风险管理组织职能并不是所有的企业利益方都直接对风险管理活动施加影响，由于所有权与经营权的分离，使风险管理计划落实可能遇到诸多困难。可以通过有效的公司治理结构来实现对高级管理层的监督和指导。良好的公司治理结构有助于推动企业风险管理的运用和执行。企业风险管理计划需要得到董事会和高级管理层等的支持，因此需要在组织中建立一个向董事会报告并负责的风险管理委员会作为风险管理计划的有形保证。风险管理委员会必须明确规定其角色和职责。

2.3 风险管理领导职能在企业风险管理中，董事会是企业风险管理的重要组成部分，有效的董事会能确保管理当局保持有效的风险管理，倡议建立公司控制体系并强调懂事会和高级管理层在风险管理中的责任，董事会和高层管理者对组织的风险管理负最后责任。组织中所有人对在他们控制内的风险负责并向董事会定期承交风险管理报告，并通过激励机制来强化这种投入,使每个阶层管理者与员工更好理解自己所做的工作与风险责任之间的关系。在风险管理实施过程中，风险管理部门与其他部门必须有良好的信息沟通，同时也应该处理好他们之间的关系，要注意到风险管理部门与其他部门比不是领导与被领导、监督与被监督关系，而是合作关系。

2.4 风险管理控制职能风险管理控制活动确保企业的风险应对方案得以实施。控制活动贯穿于整个组织，涉及到企业的各个管理层次和各个职能机构。控制活动通常包括两个要素：确定要做什么样的政策以及相应程序。企业需要根据风险管理计划设定风险管理的控制目标，通过风险管理使的企业风险控制在企业所能接受的风险偏好和风险容量内，通过对风险管理过程的所有步骤进行监控和回顾，衡量和分析各部门的风险管理执行情况，进行差异分析，对不再适合企业的风险管理方法进行持续的改进，对随时可能出现的新风险进行评价和监管。

3 企业风险管理职能部门设置建议

企业风险管理对风险管理部门的设置提出更高的要求，由于ERM对能力、独立性以及客观性的要求，人们开始意识到组织结构和报告渠道在实现风险管理有效性的过程中扮演重要角色，国资委风险管理指引要求企业建立风险管理组织体系、风险管理信息系统和风险管理文化，对企业设立风险管理组织提出非常清晰和明确的要求。恰当的风险管理组织与企业战略、业务运作、文化等保持一致，因此我们对风险管理职能部门提出以下几点建议：

3.1 成立了风险管理委员会（Enterprise risk council ERC）在组织中成立风险管理委员会已经达成共识。ERC一般包括：董事会成员、投资部门主管、财务总监、信息部门、法律和商务部门等高级管理人员，董事会在企业风险管理中处于核心地位,风险管理委员会的设置保证了企业风险管理计划可以得到来自董事会和企业高层的支持，同时也强调了董事会在风险管理过程中的责任和义务[5]。ERC主要职责包括：建立企业的风险文化；定义企业的风险倾向和风险容量；确保公司拥有业务战略的风险管理技巧和风险吸纳能力；建立合理的风险管理组织结构，确定风险管理人员（包括CRO）的作用和职能；根据风险管理部门提供的信息，作出经营和战略方面的决策并付诸实施，并向董事会提供定期的风险管理报告。

3.2 风险管理委员会下设立ERM工作小组有效的风险管理部门必须具备两个准则：必须具备高度的独立性，以提供客观的风险管理策略；风险管理部门不具有或只具有非常有限的风险管理策略执行权。风险管理部门规模取决于公司规模以及风险的规模、复杂程度及不同风险类别的差异性而定。风险管理部门对企业的信息有全面的接触权利，具有明确的报告路线，以及与业务部门很好的沟通和合作，而非管理与被管理的关系。

ERM工作小组成员通常由风险管理专家和来自各个部门风险管理代表组成，工作小组核心职能是风险信息的收集、分析和报告，根据董事会和风险管理委员会的风险管理政策设计企业活动中具体风险管理结构；风险管理政策的陈述；明确各部门在风险管理过程中的责任和义务；风险管理方法的开发和风险控制实行的监控；风险文化的教育和普及；企业内部风险管理咨询顾问，分析和解决业务和管理人员提出的风险管理相关问题；组织企业内部各职能部门和业务单位识别、评估风险，就特定和关键风险推荐相应的对策；定期向风险管理委员会和董事会做出风险报告。

参考文献：

[1]陈红.现代管理学[M].北京：国防工业出版社.2007.

[2]杜杰.风险管理智慧——企业风险管理实务[M].机械工业出版社.2008.

[3]方红星，王宏.企业风险管理——整合框架[M].东北财经大学出版社.2005.

[4]黄长全.企业全面风险管理[M].中国金融出版社.2006.

部门职能及岗位职责篇4

前厅

1、前厅经理岗位职责

（1）根据总经理的指示制定具体的实施计划；

（2）做好餐厅前场与厨房的沟通协调工作；

（3）主持部门班前会，及时、准确地传达上级指导思想；

（4）负责制定本部门各工作人员工作程序和服务规范，并组织实施；

（5）检查安全、消防和保卫工作，为宾客和员工创造安全舒适的消费环境和工作环境；

（6）掌握国家卫生法规，每日抽查部门员工的执行情况；

（7）指导、监督、检查前厅主管的各项日常工作；

（8）每月听取直接下属述职，对其工作做出评估并对工作成果考核；

（9）每日至少征求5位客人对酒店的服务质量、菜肴出品、就餐环境的意见，处理客人

重大投诉；

（10）参与接待VIP客人；

（11）每日开餐前，深入现场检查餐前准备工作和服务规范；

（12）检查餐具的管理情况；

（13）掌握餐厅棉织品的质量和数量；

（14）每餐检查餐厅卫生及餐厅服务员个人卫生状况；

（15）掌握酒店的客户结构、消费结构；

（16）每月参与客户部店外拜访客户5家；

（17）检查重要活动和大型宴会的准备情况；

（18）关心所属下级的思想、工作和生活；

2、餐厅主管岗位职责

（1）接受经理指派，全权负责前厅服务主管工作，带头遵守执行酒店各项规章制度，负

责检查员工执行规章制度情况；

（2）必须了解管辖区内的一切事宜，并负责协调各部门之间的工作；

（3）每日班前检查服务员的仪容、仪表，带领督促服务员做好餐前准备，了解当天的特

别介绍、估清，掌握所有菜点的构成，并通知当班服务员；督促服务员做好餐厅安全和清洁卫生工作，每日11：15和17：15检查卫生；

（4）负责按照宴会通知单和订单的要求，逐一布置落实，并顺利有效地实施，合理安排

餐厅服务人员的工作，督促服务员做好清洁卫生和餐、酒具的准备工作；

（5）安排好每日值班工作、就餐服务及餐后清理工作，全面协调、管理、检查、确保全

面合格；

（6）负责离职员工的交接工作，做好交接记录，（7）随时注意餐厅就餐人员动态和服务情况，要在现场进行指挥，遇有VIP客人或举

行重要会议，要认真检查餐前准备工作和餐桌摆放是否符合标准，并亲自为客人服务，以确保服务的高水准；

（8）加强与客人的沟通，了解客人的意见，及时向餐厅经理和厨师长反馈客人对菜式及

服务方面的建议，不断提高服务质量；与客户经理加强合作，了解客人情绪，妥善处理工作时发生的问题和客人的投诉，并及时向餐厅经理反映，；

（9）监督配合每次月底盘点和日常物品保管，力求将消耗降低到最小，注意餐厅设备的使用、损坏情况，确保及时维修，使餐厅处于最佳运行状态，督促下属对所属范围的设施进行维护和保养，有问题及时向餐厅经理汇报；

（10）注意服务员的表现，随时纠正他们在服务中的失误、偏差，做好工作成绩记录，作

为评选每月员工考核评估的依据；

（11）负责组织服务员参加各种培训、竞赛活动，不断提高自身和属下的服务水平；

（12）积极完成经理交派的其他任务；

3、传菜员岗位职责

（1）在传菜部长的带领下，按传菜的要求和程序进行操作，做好走菜服务工作；

（2）参加餐厅开餐前的准备工作，做好餐厅环境和链接厨房通道的清洁工作，准备好跑菜工具（如托盘、调料、垫碟等）；

（3）开餐间主要负责菜单、文具、餐桌台号、熟悉各种菜肴的名称、用料、款式、色泽、口型等；

（4）严格把握出菜的质量关（色、香、量、形、器及时清除菜肴浮面的异物）；

（5）按厨房出菜顺序要求，准确无误上菜，走菜稳捷并在过道中不妨碍客人、注意安全；

（6）让客人先行，注重文明礼貌的养成和使用；

（7）按照不同菜式装盘特点，采用相应的托盘和步伐，确保菜肴汤汁无溢出；

（8）积极协作餐厅完成加台、撤台任务，及时清理和撤换餐具，做到轻拿轻放；

（9）每餐结束后，按撤台要求撤台，做好收尾工作；

（10）自觉参加岗位技能培训，严肃劳动纪律，全面提高自身的业务技能；

（11）上菜程序：先冷后热、先咸后甜、先荤后素、先开口汤后热菜、先菜后主食。具体程序：凉菜开口汤→河海鲜（羊肉类）→炒菜→烧菜→蔬菜→闭口汤→主食→果盘。在传菜过程中执行六不取原则：即菜肴分量不足不取、温度不够不取、器皿不全不取、有异味的不取、颜色不对不取、盘边卫生不合格不取；

厨师长岗位职责

1、指挥和组织后堂工作，监督产品制作，按照规定程序生产优质产品；

2、根据餐厅的特点制定菜单，确保出品，进行后堂整体成本控制，使毛利率控制在规定的范围内，创造酒店的社会效益和经济效益，完成企业所定的生产目标；

3、根据酒店经营目标，负责菜肴开发和各项计划的制订，设计各类菜单，并指导菜谱更

新；

4、制定厨房操作规程和各岗位职责，确保厨房工作正常运行；

5、协调后堂各档口的工作以及厨房和其它部门之间的关系，根据各厨师的业务能力和技

术特长，决定各工作岗位的人员安排和调整；

6、根据厨房原料使用情况和库存货数量，制订原料采购计划，控制原料的进货质量，经

常检查原材料库存情况，防止短缺、杜绝变质；

7、确保合理使用原材料，特别是贵重原料，把好质量关，减少损耗，降低成本，对厨房

出品质量负责任；

8、合理安排人力和技术力量，检查厨师仪容仪表及工作服，培训、指导厨师按程序、规

范工作，督促厨师按酒店规章制度进行运作；

9、根据不同季节和重大节日，推出时令菜肴，不断翻新花色品种，听取前厅和客人意见，提高出品质量，促进销售，做好厨房与其它部门的协调工作，以促进出品的速度；

10、定期总结分析出品情况，改进生产工艺、带领后堂定期研讨菜肴创新方案，使后堂的出品质量和效益能不断提高；

11、负责对后堂人员的工作表现进行评估；

12、督促后堂人员对酒店的设备和日常用具进行科学管理，负责对后堂的设备用具进行维

修、更换和添置；

13、检查后堂安全生产情况及时清除各种隐患、保证设备良性运作及员工的操作安全，检

查厨房设备情况和厨具用具使用情况，减少损耗，对厨房消防工作负管理责任，确保

厨房生产设备及厨师个人的生产安全；

14、检查厨房和厨房卫生，严把食品卫生关，贯彻执行食品卫生法和厨房卫生制度，对厨

房卫生负管理责任，监督后堂各岗位保持清洁整齐、确保食品卫生，防止食物中毒事故的发生；

15、参加酒店召开的有关会议，保证会议精神的贯彻执行。

主案板岗位职责

1、以身作则，对案板下属员做到严格、教导、监督、批评；

2、安排好案板各岗位的工作事物，确保开市前期准备工作充分；

3、有义务给下属认真讲解菜肴的配制工作，督促并鼓励他们更好的去提高技术能力；

4、对冷库和冰箱的原料摆放一目了然，做到对冰箱冷库分块存放，责任到人，按时对库

存的原料进行抽查，及时处理存放已久的原料避免原料积压造成浪费；

5、控制用料标准和成本利润，根据市场要求安排好每天的员工用餐；

6、对采购入店的原料，有权利对不符合要求的原料进行退换处理，严格把好质量关；

7、积极配合炉台师在指定时间内将粗加工原料及时上灶加工；

8、每日做好估清单：日常供应菜肴，大力推销的菜品注明分量和数量，特别介绍本店特

色菜肴以及当日估清品种，做到勤进勤销，以销定进、时进时销的原则，减少浪费；案板岗位职责

1、负责肉类、禽类、水产品的细加工（如切片、拉丝、剁陷、改花刀等）；

2、对已加工的各种不同原材料肉类、禽类、水产品的码味酱制，负责对粗加工料头进行

细加工，将料头改成所要求的大小和形状；

3、出单处接点菜单，按“先到单先配置”的原则配制；

4、餐厅所供应的某种菜已卖完，应及时通过传菜员，再通过服务员告知给客人，以免引

起客人投诉；

5、和厨师做好配合，加快出菜速度；

6、用餐完毕后，负责将所有的肉类、禽类、水产品放入冰箱，收拾好小料头，该换水的一定要换水。

7、负责对本部位的冰箱及公共区域卫生的清洁，冰箱至少每周彻底清洁一次。炉台长岗位职责

1、对炉台师傅要做到严格监督和互相学习。

2、协助厨师长做好后堂管理工作，对上级下达的任务和要求，应不折不扣的去完成和贯

彻。

3、了解每天的餐前任务及订单，做好炉台每天的餐前准备工作，对粗加工原料责任到人，做到心中有数，定时检查打荷的餐前准备工作，督促并指导打荷的工作，使餐前准备更完善。

4、负责厨房的水、电、煤气的及时关闭，维持后堂秩序，对屡教不改的员工有权给予经

济处罚。积极参加酒店组织的各项活动认真学习和沟通菜肴的烹制，使出品的菜肴更好更有特色。

5、认真做好收市的各项工作，以节能为中心，降耗为基础，把后厨对工作做得更出色。

6、合理使用劳动力，能对厨师进行指导、培训，处理实际问题。

7、不断创新，推出新菜。

炉台岗位职责

1、准时上岗，加工所备的菜品，安排好打荷的事务，检查调料、小料及油灶、炒锅干净

无异物。

2、钻研技术，互相学习，积极主动工作，对各种菜系要熟悉掌握，出品菜肴时要对色、香、味、形、器认真把关。

3、上客时间动作要快，认真做好每一道菜，保证质量，杜绝不合格菜肴上桌，对自己做的菜要负责任，杜绝非炉台人员炒客人的菜肴。

4、仪容仪表符合要求，必要时给打荷讲解有关事项。

5、服从调配，不擅自离岗，杜绝浪费。

凉菜岗位职责

1、做工要细腻，装盘要美观，菜品需新鲜味美。

2、环境卫生随时保持干净，注意个人卫生及食品卫生。

3、准备工作要充分，不合格菜肴禁止上桌。

4、生熟要分开，按时清理冰箱卫生。

5、认真钻研技术，互相学习、督促。

6、负责准备餐厅供应装饰用料（如：胡萝卜花、芹菜叶等）。

7、有较强的专业水准，精通雕刻，卤水等专业知识。

8、有较强的卫生意识。

面点岗位职责

1、掌握点心及面包的制作技术，能够制作各种点心、花饼及薄饼。

2、按要求比例配置食品，控制食品成本。

3、掌握切配、拌制各类点心和小吃的生熟馅料，讲究馅料的成色。

4、严格执行食品卫生法规，把好食品卫生质量关，搞好本区域的卫生，要求工具清洁，摆放整齐。

5、点心制品按要求放入冰箱或指定地点，切勿生熟不分。

6、下班后，关闭本区域的所有水、电、气、油等开关，注意安全生产。

蒸锅岗位职责

1、负责蒸锅调料配制，于餐前准备好各个炉台所需的上汤和二汤。

2、到打荷处接收客人的点菜单，烹制各种食品。

3、负责向炉台长汇报当日各种炖品、扣品等的剩余数量。

4、负责打扫本区域卫生，下班后关好本部所有的水、电、气等开关。

5、必须熟练使用蒸锅的设备和操作标准。

勤杂岗位职责

1、准时上班，认真清洗够回的各种菜品，动作要快，先后次序要分开。

2、洗刷餐具时必须轻拿轻放，以免破损，餐具要摆放整齐。素菜洗后要整齐入柜，洗出的餐具和菜品干净且无杂物，周围卫生要随时保持清洁。

3、及时清洗师傅所需的各种器具菜品，严格要求自己。

4、团结友爱，互相帮忙，注意仪容仪表。

5、负责蒸制当日餐厅所需要的米饭，掌握不同米饭的蒸制技术并根据厨师炒饭的需求量，准备充足的米饭。

6、负责本区域的卫生，下班后关闭全部的水、电、气的开关。

打荷岗位职责

1、协助热菜及切配组提取当日厨师所需的食品原料。

2、熟悉并掌握零点菜的基本烹饪方法。

3、与配菜和热菜厨师搞好配合，掌握菜肴的初步调味，以便热菜厨师能够随时烹制食品。

4、掌握各种零点菜及宴会菜肴的装盘及装饰技巧，使菜肴能够达到美观诱人的程度。

5、检查每日配菜原料的斤两及数量，检查提前装饰的菜盘。

6、检查每日供应菜肴所需餐盘的数量，以便能够出菜的时间，并按要求将餐具分类摆放

整齐。

7、负责准备炉头每日所需的汁、酱、汤，并添加烹饪调味品。

8、灵活掌握零点菜肴的出菜顺序，以先到先制和先食先做为原则，对餐厅不同桌的菜肴

灵活交叉地分派给热菜厨师进行烹制。

9、与传菜部服务员搞好配合，以便能够正确地将菜肴传至正确的地点。

10、开餐结束后，协助热菜厨师搞好卫生并关闭本区域内全部的水、电、气的开关。厨房值班交接班制度

1、根据工作需要，组长有权安排本组各岗位人员值班。

2、接班人员必须提前抵达工作岗位。

3、值班人员应自觉完成交代的工作，工作时间不得擅自离开工作岗位，不得做与工作无

关的事。

4、值班人员应保证值班期间的菜点正常出品。

5、值班人员要妥善处理和保藏剩余食品及原料，做好清洁卫生工作。

6、值班下班时要写好交接班日志，不得在上面乱画，及时关闭能源开关，锁好门窗交钥

匙。

7、厨师长需定时检查值班交接记录。

厨房防火安全制度

1、根据工作需要，组长有权安排本组各岗人员值班。

2、接班人员必须提前抵达工作岗位。

3、值班人员应自觉完成交代的工作，工作时间不得擅自离开工作岗位，不得做与工作无

关的事。

4、值班人员应保证值班期间的菜点正常出品。

5、值班人员要妥善处理和白藏剩余食品及原料，做好清洁卫生的工作。

6、值班下班时要写好交接班日志，不得在上面乱画，及时关闭能源开关，锁好门窗交钥

匙。

7、厨师长需定时检查值班交接记录。

企划部门职能工作范畴及岗位职责篇5

一、世云公司企划部门职能行为

企划，简而言之，即：激发创意，有效的运用手中有限的资源，选定可行的方案，达成预定目标或解决某一难题。由于世云公司“企划工作”目前来看还处于起步阶段，我们原先尽管设立了企划部，但只是停留在简单的设计和投标书的制作上，对“企划”这一概念依旧不是理解比较模糊，因此企划部不具有企划的职能，很多员工不太明白企划部究竟应该做什么。目前本人负责公司整个企业策划工作。有鉴于此，结合自己的经验，在此阐述世云公司企划部的具体职能。

战略规划

企划部在一定程度上相当于“战略和计划部”，对公司的经营发展有提出战略规划的义务。这就要求企划部要站在公司长期发展的高度，结合图书行业和经济发展的特征、现状，为公司决策层提供战略规划或基层辅助与之相关的建议，以推动公司的健康快速发展。另一方面，战略和计划又是两个意义十分宽广的概念，结合世云的实际情况，企划部要很好的执行这一职能就必须经常与决策层沟通，及时了解公司决策层思想变化以及对企业的远景规划，并结合公司所在图书业业特征和趋势，对决策层的构想大胆提出自己的看法和主张，而且，适当的时侯，企划部负责人敢于谏言，如有决策偏差，应对决策层的构想进行必要的修正，以避免公司在发展道路上偏离健康持续发展的轨道。

品牌塑造

要基业长青，做百年世云，品牌塑造是一项必不可少的工作。品牌塑造不是营销或管理的一部分，应当从战略高度来进行。企划部是公司的“战略部门”，应将品牌塑造作为部门职能的重要组成部分。但是，品牌塑造是一个企业的整体行为，需要全体员工的参与和配合。换句话说，企划部品牌塑造职能实质上起到一个统领的作用，即企划部制定整体的品牌塑造方案，然后由包括企划部在内企业所有部门来共同完成。结合公司世界情况来说，“世云公司”要塑造“百年世云，产业报国”的品牌形象，分解开来，公司的所有下属部门都必须严格遵循总部的建设方针，确保生产加工的每一本书籍都是精品。当然这只是品牌塑造的一部

分，成功的品牌塑造绝非这样简单，它更需要世云全体员工长时间的努力、积累和沉淀。因此，企划部的品牌塑造职能是一项极其复杂的职能，也是最需要公司全体员工配合的职能，而且，要做好品牌塑造就必须有公司决策层的全力支持，否则企划部的品牌塑造职能只能是一句空话，没有任何实际作用。

新闻公关

新闻公关是企业树立良好公众形象的必要措施，同时也是公司品牌塑造的必要手段之

一。在本行业看来，新闻公关应该包括以下内容。首先，发现公司新闻点或制造卖点，让发布的新闻有确凿的现实依据，以便在未来的会议活动中进行策划。然后，根据新闻点最大限度的进行创作，制作新闻排期。其次，要为稿件找到合适的、必要的媒体发布（《世云人》、行业媒体等）。这就需要企划部相关人员进行必要的媒体公关，和媒体建立良好的长期合作关系——公司为媒体提供值得宣传的新闻的同时宣传自己，媒体获取有价值的新闻的同时也获取相应的报酬并促进媒体自身的发展。

信息整合企划工作的开展离不开信息的支撑，可以说一切成功的企划案都要以充分的信息为基础，否则企划案就成了空中楼阁，不具有任何实际意义。信息搜集和整合工作依据实际情况可以分成两部分。

其一，为公司决策者和管理者提供决策参考信息和管理参考信息。例如，畅销书《从优秀到卓越》、《基业长青》、《大败局》、《智囊》，针对企业成功与失败进行了深入研究，对于现阶段的民营企业颇具参考价值和实际指导作用。我们公司目前大多正处于上升阶段，企划部应该注意到这些书的重要价值并向企业决策者和管理者推荐，或者直接将书中精华归纳总结，让企业决策层和管理者在最短时间内享受到“思想的盛宴”。

其二，为企划案的创作提供信息支撑，这个意义上的信息要求十分广泛，包括经济发展现状和趋势、行业发展现状和趋势、竞争对手动态、技术更新或突破等等，这就在客观上要求世云公司企业企划部必须有兼职的信息主管来负责信息的搜集和整合工作，以把握如上所述的各种信息，为企划工作的顺利开展做好奠基工作。

市场研究

图书行业业生存竞争的激烈直接表现在市场竞争的残酷上——赢得高校客户就有希望生存发展，争取不到客户就只能坐以待毙。因此，世云在练好内功、拥有良好的产品和服务基础上，还应该对目标市场进行必要的研究。企划部应循序渐进熟悉行业发展现状和趋势，所以应很自然的肩负起市场研究的重任，根据自身部门调查和销售专员及时反馈市场研究成果，并对公司的营销决策提出参考意见。

另外，值得一提的是，销售部门很容易为了短期业绩，做出“寅吃卯粮”的举动，把企业的长期利益置之一边而不顾，反馈的信息有可能时效性不佳、信息虚假、了解程度不深。因此，企划部在研究行业市场的同时，应该审视自身企业的营销现状，对于不符合公司长远利益的做法要通过合适的方式予以坚决制止，以最大程度维护公司的长期利益。

二、企划部门组织体系

在企业中层中应指定一名策划专业人员分管企划工作，并主负责企划部。

企业应以正式文件决定成立或者革新企划部，并说明企划部的职责与权限,与其他部门的相互关系。

人员或岗位设置

企划部设置经理(部长)、主管、企划员三级岗位，人员数量配比分别为1：1：1，可根据公司规模、目前发展阶段和业务重点配备人员。

企划部门经理1名：负责公司整个企划工作的开展、策划、执行

企划员（设计）1名：负责公司所有关于美术、形象、包装、视觉、设计方面的工作。企划员（标书）1名：负责公司标书的制作

企划员（文员）1名：负责公司对外形象塑造执行、联络，内部文字工作、档案管理企划部业务流程

策划课题的提出

策划课题可以由决策层、管理层、或企划部提出，重大课题应以企业正式文件形式下发给企划部。

创意与企划案

企划部应针对课题进行创意，并编制企划案。

第一轮决策

决策层应对企划案作出第一轮决策，决策方式可采取会议式或审批式，决策的程度限定在是否进行可行性研究论证。

第二轮决策

决策层应对可行性研究报告作出第二轮决策，决策方式是会议制，形成会议纪要或正式文件，决策程度限定在是否实施并制定实施计划。

会议纪要或正式文件应对实施计划中的主要目的、组织保证、基本步骤和资源配置等内容作出原则性说明。组织保证应明确总负责人、责任部门和配合部门，以及相互之间的接口关系。

企划部根据第二轮决策，组织或参与编制实施计划，经最高决策者审批之后以企业文件形式下发并正式实施。

动态控制

在计划实施过程中，企划部应发挥指导、协调、检查、纠正的作用，并按的规定行使职权；如果决策文件指定企划部为计划实施的责任部门，企划部还应承担组织和推动的责任。

物流管理部部门职能及岗位设置篇6

办公室部门简介：

山东大学学生会办公室是联络协调学生会各部门，协助各部门开展各项工作的中枢部门。设有中心校区办公室、洪家楼校区办公室、兴隆山校区办公室、趵突泉校区办公室和软件园校区办公室五个分部。主要职能：

1.筹备山东大学学生代表大会。包括安排大会具体时间，联系协调各个学院，起草大会报告及相关文件等工作。2.传达主席团工作部署，协调联络学生会各部，协助各部开展学生会的各项工作。3.筹备学生会日常会议，并负责会议记录工作。

4.管理学生会工作文件及各类档案，定期对文件、档案进行整理与归集。5.组织学生会内部体系化培训活动。

6.起草学生会各项制度和相关文件，拟定和改进学生会各项工作条例。人员配备：

中心校区办公室：部长2人洪楼校区办公室：部长2人兴隆山校区办公室：部长2人趵突泉校区办公室：部长2人软件园校区办公室：部长2人专职对接社团工作部长 1人专职对接志愿工作部长：1人

专职对接科技创新部、创业服务中心部长：1人部长共13人

策划部部门简介：

山东大学学生会策划部负责组织撰写学生会各部门开展活动的策划和各项执行方案的设计。职能进行条块化管理，分别面向学术部、文艺部、体育部、社团工作部、志愿者工作部、科技创新部、创业服务中心、社会实践部、青年工作部。主要职能：

1.负责规划每学期校园活动的时间表。

2.负责各部门活动计划的汇总和整理，统一筹划各个部门校园活动的开展，避免出现内容重复、相似度高的校园活动。3.撰写活动策划书，根据活动的实际情况撰写详细的活动执行方案，活动流程设计、工作人员安排、活动经费预算、活动宣传方案、活动所需物资、现场布置构图等。

4.负责统一各活动策划书的标准，及时对策划书进行归档。5.负责承办团委的相关活动。人员配备：

专职对接学术部部长1人专职对接文艺部部长1人专职对接体育部部长1人

专职对接社团工作部部长 2人专职对接志愿者工作部部长：1人

专职对接科技创新部、创业服务中心部长：1人专职对接青年工作部、社会实践部部长 1人部长共8人

宣传部部门简介：

山东大学学生会宣传部是引领校园风气，协调学生会各部门开展宣传工作的职能部门，并负责大学生记者团各项事务。主要职能：

1.营造健康向上的校园风气。

2.统筹管理山东大学学生记者团，及时宣传报道各类活动。

3.协调学生会各部门开展宣传工作，为各部门提供宣传方案并负责执行。4.组织开展宣传技能培训。人员配备：

活动宣传板块：3人记者团板块：1人

兴隆山校区分部部长：1人软件园校区分部部长：1人部长共6人

外联部部门简介：

山东大学外联部是对外联系扩大学生会影响力，辅助学生会各项活动开展的部门。设有中心校区外联部、洪家楼校区外联部、兴隆山校区外联部、趵突泉校区外联部和软件园校区外联部五个分部。主要职能：

1.联系各兄弟高校，起草、发送各类校际信函、通知及贺电，接待各兄弟高校学生会的来访。

2.通过外联活动获取社会赞助，为学生会活动提供资金与物质保证。

3.加强学生会与外界的联系，树立系学生会的良好的形象,促进彼此间的交流与联系。

人员配备：

中心校区外联部：部长2人洪楼校区外联部：部长1人兴隆山校区外联部：部长1人趵突泉校区外联部：部长1人软件园校区外联部：部长1人部长共6人

考核部部门简介：

山东大学学生会考核部是进行校学生会内部自律、监督及考核的组织部门。职能进行条块化管理，分别面向公共职能部门、学术部、文艺部、体育部、社团工作部、志愿者工作部、科技创新部、社会实践部、青年工作部。主要职能：

1.学生会成员考核制度的落实和实施。包括工作进度、会议出勤和学习成绩等方面。

2.进行学生会各项评优评奖活动。

3.不定期的组织召开学生会成员座谈会、意见征求会，及时了解同学意见，协助相关组织提出合理的解决方案。人员配备：

专职对接公共职能部门部长：2人

专职对接调研权益中心、社会实践部、志愿者工作部、青年工作部部长 1人专职对接学术部、文艺部、体育部部长：1人专职对接社团工作部部长 1人

专职对接科技创新部、创业服务中心部长：1人部长共6人

财务部部门简介：

山东大学学生会财务部是负责统一管理各部门的财务工作，进行财务审查和监督的职能部门。职能进行条块化管理，分别面向公共职能部门、学术部、文艺部、体育部、社团工作部、志愿者工作部、科技创新部、社会实践部、青年工作部。主要职能：

1.负责学生会各项经费的入账、对账、报销等财务工作。对各部门经费使用情况进行监督。

2.协助社团工作部收缴社团财务资料，预支、报销社团活动经费。3.定期做好各项财务结算，编写财务总结。人员配备：

专职对接公共职能部门部长：2人

专职对接学术部、文艺部、体育部部长 1人专职对接社团工作部部长5人

专职对接志愿者工作部、社会实践部、青年工作部部长：1人专职对接科技创新部、创业服务中心部长：1人部长共10人

新媒体中心部门简介：

山东大学学生会网络部是负责管理运营山东大学团学体系的网络维护和新媒体开发工作。主要职能：

1.管理维护青春山大、学生会等团学系统网络主页。

2.管理运营网络新媒体平台（微信平台、人人网公共平台和微博平台）。3.进行软件和新媒体应用开发。人员配备：

网络建设板块：2人微博平台：1人微信平台：1人视频制作板块：1人部长共5人

学术部部门简介：

山东大学学生会学术部是组织开展学术活动，营造校园学术氛围的部门，负责山东大学辩论队各项事务。设有中心校区学术部、洪家楼校区学术部、兴隆山校区学术部、趵突泉校区学术部和软件园校区学术部五个分部。主要职能：

1.组织开展“山大杯”辩论赛系列活动。2.组织开展各类校园学术活动。人员配备：

中心校区学术部：部长1人洪楼校区学术部：部长1人兴隆山校区学术部：部长1人趵突泉校区学术部：部长1人软件园校区学术部：部长1人部长共5人

文艺部部门简介：

山东大学学生会文艺部是校园大型文艺活动的组织部门，全面负责山东大学大学生艺术团各项事务。设有中心校区文艺部、洪家楼校区文艺部、兴隆山校区文艺部、趵突泉校区文艺部和软件园校区文艺部五个分部。主要职能：

1.整合全校文艺资源，组织开展校园大型文艺活动。2.协调管理山东大学大学生艺术团的日常事务。3.联系艺术特长生。人员配备：

中心校区文艺部：部长2人洪楼校区文艺部：部长1人兴隆山校区文艺部：部长1人趵突泉校区文艺部：部长1人软件园校区文艺部：部长1人专职对接社团工作部部长 1人部长共7人

体育部部门简介：

山东大学学生会体育部是开展校园体育活动和体育竞赛活动，提升同学们身体素质的部门。设有中心校区体育部、洪家楼校区体育部、兴隆山校区体育部、趵突泉校区体育部和软件园校区体育部五个分部。主要职能：

1.掌握学校体育教育方针，配合学校开展体育教育活动。2.组织开展各项体育活动，丰富同学的课余生活人员配备：

中心校区体育部：部长2人洪楼校区体育部：部长1人兴隆山校区体育部：部长1人趵突泉校区体育部：部长1人软件园校区体育部：部长1人专职对接社团工作部部长 1人部长共7人

调研权益中心部门简介：

山东大学学生会调研权益中心全面负责权益委员会各项事务，是反映同学们的维权诉求，维护同学们正当权益的职能部门。设有中心校区权益部、洪家楼校区权益部、兴隆山校区权益部、趵突泉校区权益部和软件园校区权益部五个分部。主要职能：

1.负责学生会权益委员会的日常工作。联系各学院的权益部、各班级的权益委员，保证提案收集渠道畅通。

2.收集与处理同学们的维权诉求，通过权小益等网络平台公布维权结果。3.负责日常提案收集工作，并追踪提案解决的过程。人员配备：

中心校区权益部：部长1人洪楼校区权益部：部长1人兴隆山校区权益部：部长1人趵突泉校区权益部：部长1人软件园校区权益部：部长1人专职对接社团工作部部长 1人专职对接志愿者工作部部长：1人部长共8人

社团工作部部门简介：

山东大学学生会社团工作部全面负责社团联合会各项事务，是积极服务、引导、管理和协调全校的学生社团，通过组织学生社团广泛开展丰富多彩校园活动的职能部门。设有中心校区社团工作部、洪家楼校区社团工作部、兴隆山校区社团工作部、趵突泉校区社团工作部和软件园校区社团工作部五个分部。主要职能：

1.管理社团相关事务，例如社团招新、社团注册、和社团活动场地批准等工作。2.负责为社团提供必要服务，例如包括帮助社团组织机构建设、帮助维持社团之间的联系等工作。3.通过学生社团组织全校性社团活动。

4.协调各二级学院的学生社团联合会的工作。5.负责新社团成立的申请工作，管理不足的社团的注销工作，及社团的整合工作。人员配备：

中心校区社团工作部：部长5人洪楼校区社团工作部：部长2人兴隆山校区社团工作部：部长3人趵突泉校区社团工作部：部长2人软件园校区社团工作部：部长2人部长共14人

志愿者工作部部门简介：

山东大学学生会志愿者工作部全面负责青年志愿者联合会各项事务，是统筹校内学生志愿者服务工作的部门。设有中心校区志愿者工作部、洪家楼校区志愿者工作部、兴隆山校区志愿者工作部、趵突泉校区志愿者工作部和软件园校区志愿者工作部五个分部。主要职能：

1、志愿者注册管理系统的日常管理：系统的日常注册使用，志愿服务项目的审核监督。

2、志愿者的招募、培训与招募志愿者的管理。

3、管理各校内外志愿服务分队：泉城路志愿服务队、中华传统文化服务队、小树林支教团。

4、全校志愿者理事会的常务管理。会议召集、通讯联络、理事会任务的辅助执行。包括涉及到校级志愿服务工作及荣誉的评比工作。

5、志愿服务项目组：联络各部门，创议大型的志愿服务项目，合理的整理利用传承校内外公益资源。

中心校区志愿者工作部：部长2人洪楼校区志愿者工作部：部长1人兴隆山校区志愿者工作部：部长1人趵突泉校区志愿者工作部：部长1人软件园校区志愿者工作部：部长1人部长共6人

科技创新部部门简介：

山东大学学生会科技创新部主要负责“大挑”活动组织及工作人员编排。同时开展全国青年创新实验大赛、科普知识竞赛、“启蒙杯”科普作品大赛。等科技创新比赛，争取在在山大校园内营造良好的科技创新氛围。主要职能：

1.主要负责“大挑”活动组织及工作人员编排。

2.开展全国青年创新实验大赛、科普知识竞赛、“启蒙杯”科普作品大赛。等科技创新比赛，争取在在山大校园内营造良好的科技创新氛围。人员配备：中心校区学生创新创业实践中心：部长 1人

兴隆山校区学生创新创业实践中心：部长1人趵突泉校区学生创新创业实践中心：部长1人软件园校区学生创新创业实践中心：部长1人部长共4人

创业服务中心部门简介：

山东大学学生会创业服务中心主要负责创业管理部、创业先锋人才培养等工作。主要职能：

1.负责创业管理部：包括新企业入住手续办理、入住企业日常管理维护和值班人员管理安排。

2.创业先锋人才培养计划的组织开展：包括先锋班招生宣传、中期学员培训管理，后期学员追踪调查。

3.小挑等一系列创业比赛的组织开展：小挑组织开展及人员编排。开展创想中国、赢在未来营销实战挑战赛、等创业服务类活动，激发同学创业热情。部长共3人

社会实践部部门简介：

山东大学学生会社会实践部是组织社会实践活动的部门。设有中心校区社会实践部、洪家楼校区社会实践部、兴隆山校区社会实践部、趵突泉校区社会实践部和软件园校区社会实践部五个分部。主要职能：

1.协助学校团委组织常规性社会实践活动和社会实践培训。2.有针对性开展就业能力提升讲座和就业培训活动。人员配备：

中心校区社会实践部：部长2人洪楼校区社会实践部：部长1人兴隆山校区社会实践部：部长1人趵突泉校区社会实践部：部长1人软件园校区社会实践部：部长1人部长共6人

青年工作部部门简介：

山东大学学生会青年工作部是联系山东大学青年联合会和港澳台学生的协调部门。设有中心校区青年工作部和兴隆山校区青年工作部两个分部。主要职能：

1.联系山东大学青年联合会，承接青联的相关工作。

2.联系山东大学交流生，指导访学生联谊会和港澳台学生联谊会开展交流活动。人员配备：

物流管理部部门职能及岗位设置篇7

一．菁扬网简介：

网站名称：菁扬网——扬州大学学生社区网站地址：joinyoung.yzu.edu.cn 目标人群：面向扬州大学全体在校学生、教职工及各届校友网站理念：互动，时尚，年轻，公益，价值网站宣传语：Joinyoung，我的青春自己扛！网站定位：

立足于扬州本地，为广大扬大学生搭建一个贴近于扬州大学学生生活，集论坛、个人主页、愿望星空、SNS互动应用、校园生活资讯、校园活动发布平台、素质拓展网、在线访谈、学生组织专区等版块，融合学习心得交流、情感体验、校园热点专题企划、实用信息共享、扬州青年生活导航等内容于一体的扬州大学第一网络学生社区。

二．菁扬工作室简介：

工作室理念：菁扬网，汇聚青春梦想！工作室介绍：

菁扬工作室（以下简称“工作室”）——扬州大学第一学生网络社区菁扬网运营机构，负责菁扬网日常管理、维护、运营与推广等工作。下设办公室、技术部、美工部、站务部、市场运营部、人力资源部和推广策划部等七大部门。同时，工作室负责指导菁扬版主俱乐部和菁扬网络志愿者服务团日常工作的开展。工作室理事会由一名CEO、一名总编辑（分管站务部）、一名首席设计师（分管美工部）、一名技术总监（分管技术部）、一名人力资源总监（分管办公室和人力资源部）、一名市场运营总监（分管市场运营部）、一名推广策划总监（分管推广策划部）、以及菁扬版主俱乐部、菁扬网络志愿者服务团负责人组成。

工作室设有顾问团，聘请校学生会、校社联会相关分管主席，新闻社等各大社团负责人以及工作室往届主要负责人担任名誉顾问，为工作室的持续发展提供建设性建议。

三．工作室各岗位及部门职能介绍：

名誉顾问团：工作室聘请校学生会、校社联会相关分管主席，校新闻社、校青协等各大社团负责人以及工作室往届主要负责人担任名誉顾问，工作室定期举办“菁扬论坛”，邀请各位顾问参加论坛，加强工作室与其他学生组织的了解和沟通，深化工作室同其他学生组织的协调与合作，为工作室的高速持续发展提供建设性建议。

CEO：负责工作室整体工作方向的确定，主持工作室的日常业务活动，为工作室的运营制定决策。

技术总监：分管技术部，负责统筹工作室和菁扬网建设和维护过程中遇到的技术问题，为工作室选拔培养技术方面人才。同时制定网站在新功能，新模式，新模块的发展上的规划。总编辑：分管站务部，负责网站门户内容策略的制定，网站线上专题活动策划的决策。协调站务部和版主俱乐部等资源，将菁扬网打造为校园网络传媒旗舰。

首席设计师：分管美工部，主持菁扬网和菁扬工作室的相关设计工作，制定网站和工作室VI设计系统。

人力资源总监：分管办公室和人力资源部，协助CEO主持工作室的日常业务活动，负责统筹安排，协调，监督，考核工作室下各个部门的工作情况和任务完成情况。打造工作室团队文化。

市场总监：分管市场运营部，制定网站和工作室市场运营策略，统筹工作室的外联赞助工作，积极拓宽思路，丰富工作室与商家合作模式。为网站和工作室提供资金支持。

推广策划总监：分管推广策划部，统筹制定菁扬网的宣传推广策略，协调资源，指导推广策划部相关活动的开展。

技术部：

1.网站及服务器更新维护。

2.菁扬系统的制作、维护、安装、更新。