动态战略（精选12篇）
动态战略 篇1
摘要：我国企业集团在未来将遇到巨大的机遇与挑战, 企业集团的发展重点应随着时代发展而改变, 时代为大企业集团的发展提供了广阔的舞台在国家的经济增长方式转变过程中要突出企业集团的主力作用, 并且要把自主创新的能力看作企业集团可持续发展能力的标志。国家一直相当重视优化产业结构, 而企业集团在优化的过程中起到促进的作用, 体现企业集团存在的价值。站在集团的角度上应该加快国际化、信息化步伐, 和改变集团与政府间的关系, 在目前的形势下只有跨行业发展集团才能有更大的发展空间。
关键词：企业集团,发展
我国大型企业集团的未来发展, 既面临一定的有利条件和机遇, 也将面对比较严峻的挑战。一方面, 较为和平的国际环境及国家间经贸往来密切, 新兴技术带来新产业的发展, 同时, 世界范围内的企业重组和产业结构调整仍在继续进行, 全球化程度进一步加深等等, 这些条件为大企业集团的加速发展提供了广阔的国际舞台。并且我国整体上正处于工业化中期, 这是一个有可能继续高速增长的时期。另一方面, 中国低成本优势正在逐渐减弱, 资源环境压力加大, 继续依靠传统的低价格竞争来争取国际市场将难以大规模扩张。面对国际贸易摩擦加剧和国内市场的饱和, 对我国大型企业集团率先实现增长方式转变、提高国际竞争力、优化产业结构、改善资源环境状况等方面提出了更为迫切的要求。而2007年中期由于美国次贷危机的影响, 已经波及到世界各国经济, 根据历史数据可以预计未来几年国际金融市场会处在个相对困难时期。我国大型企业集团同样也面临着诸多问题, 国内CPI不断提升面临着成本增高, 国际上人民币汇率浮动引起的外贸净值缩水等等。但风险与机遇总是共存的, 风险越大发展的机遇也就越多, 如何规避风险、把握机遇就成为我国企业集团未来战略实施的主线。
一、要突出企业集团在经济增长方式转变的主力作用
中国目前正处在工业化集群和城镇化加速发展时期, 对各种资源和能源的消费需求很大, 资源、环境已经成为我国经济社会发展的一个重要瓶颈。在世界500强企业集团中, 可以看出以能源、原材料等基础行业为主营业务的企业集团占很大比重。中国企业集团的排名都是依照营业收入来进行, 这只反映出企业的规模和形式上的行业内或发展潜力的竞争能力, 并没有对环境进行评估的标准。作为我国经济主体的大企业集团, 一方面要树立人与环境的协调发展的科学发展观和循环经济理念, 把它融入到企业的经营理念、企业文化和经营行为中去, 应将环境污染损失纳入到经济核算中去, 把自身应承担的社会责任用价值来衡量。另一方面要根据行业特点, 做好技术改造和研发, 提高资源的利用率, 提高技术、管理、营销等软投入对经济增长的贡献。这样才能突出企业集团推进经济增长方式转变的主力作用, 才能在节约能源和保护环境方面做出表率作用, 企业集团才能持续的发展下去。
二、提升自主创新能力才是企业集团可持续发展的重要标志
当今科学技术高速发展, 由此创新成为企业竞争力的核心, 世界各国都在大幅度提高科技研发的投入。时下创新的含义也已不仅限于原来意义上生产技术的提高, 而是渗透到企业运做过程中的各个环节。我国大企业要提高自主创新能力, 必须要做到:
1. 强化自主创新效率。
近年来, 虽然我国企业集团整体规模和平均规模均有较大幅度扩张, 从结构和规模上看已经和国际大企业集团不相伯仲。但在创新方面却远远落后于世界大企业集团的水平, 尤其是在自主创新方面。日韩的企业在这方面是很好的范例。所以, 大企业集团要做到强化以创新为立足之本的发展思维, 增加对研发的投入比例, 做好对专利项目的申请和保护工作, 这样才能提升创新的效率。这其中核心技术是企业发展的根本, 想从其他企业集团引进其核心技术是不切实际的, 所以我国企业集团要在维持基本生产的前提下与国内国际科研机构保持密切关系, 才能够更加高效的提高自主创新的能力。
2. 升华品牌意识。
在当代经济社会中, 用五花八门已经不足以形容商品品种的繁多, 在这种条件下品牌就意味着质量和服务的保证, 体现了企业的经济实力和效益。而市场竞争已经成了品牌竞争, 创立品牌已经是世界大企业竞争的取胜之道、成功营销的砝码。目前在中国大陆市场上, 中国品牌在某种程度上完全可以战胜国外品牌, 但在国际市场上能够叫的出我国品牌却屈指可数。要改变中国产品在国际市场上的竞争力, 不能仅满足于“made in china”来获取其中的微薄利润, 企业要培养出具有竞争优势的品牌, 获取高附加值利润。近年来我国的许多集团非常的重视品牌效应, 在管理领域其理论也层出不穷, 但这些远远不够, 尤其近年来许多我国的知名品牌纷纷遭到国际大集团收购或参股, 在这种状况下一方面需要我们政府部门的协调和帮助, 更重要的是我国的大企业集团应该率先依靠高质量和良好的信誉、特色产品的魅力和合理的定价等策略来提升产品附加值, 通过提供优质的产品和服务来创造和培育品牌, 将品牌意识升华。
3. 经营理念上的创新。
现代企业的发展历程让我们认识到经营管理在企业发展中起到的作用, 尤其在逐渐人本化和需求多样化、个性化的当代社会里, 企业的产品服务和经营水平将直接影响到企业的声誉。企业在发展过程中已不再是传统意义上的对资金、资产和人员的管理, 现代化经营还牵涉到人才经营、对信息、知识和战略等无形化资产的管理。创新经营理念已成为中国大企业在全球化竞争中迈向更高水平发展的一个重要因素, 在这方面取得优秀业绩的企业给我国企业带来了启发, 跨国经营、多元化经营、新型营销模式等成功经营方式都已经被我国企业所借鉴。而我们需要做的不仅仅是把国外成形的管理模式搬过来, 要大胆的尝试经营理念上的自主创新, 开拓企业发展思路, 这里的开创指的就是对内和对外的开创。
三、企业集团要促进产业结构优化升级
产业机构的调整优化是一个国家体现综合实力的重要标志, 在我国自改革开放以来, 产业结构调整无数次的被提起和应用, 长久不衰, 足以见得其在国民经济中的作用, 合理的解释就是要把有限的资源有效的利用起来。我国的产业结构中制造业仍旧是我国经济增长的主导力量, 但消费结构的升级和城市化的加速使得产业结构出现了一定的变化, 服务化趋势也成为未来趋向。纵观世界500强的产业结构发展趋势, 过去基础性的行业都已逐渐丧失其领先地位, 出现越来越多的新兴行业如计算机软硬件、证券、保险和医药等, 这些产业随着科技时代的发展进步应运而生, 并发展日趋强大。中国大型企业集团要顺应当今企业之间的竞争已转向产业链与产业链之间的竞争趋势, 立足产业结构的优化升级的高端, 通过收购、兼并等资产经营方式, 进行内部与外部的产业链整合和拓展, 成为产业结构优化升级的先行者。
四、我国企业集团的未来发展方向
我国企业集团是在横向经济联合基础上产生并逐步发展起来的。原国有大中型企业是大多数企业集团形成的基础, 国有大中型企业可以称为企业集团的核心企业。同时, 我国政府直接参与了许多企业集团的组建。可是我们不得不承认, 我国以政府为主体组建的企业集团成功的案例的甚少。所以我们应该明确我国企业集团的未来发展方向。
1. 我国企业集团要加快国际化、信息化步伐。
从国外成功企业集团经营发展的历程中, 可以看出资源整合能力已经成为企业的核心竞争力之一, 兼并、收购和重组是企业做大做强的必由之路。随着国际化、信息化步伐的加快, 企业集团的发展必须建立在全球范围进行资源整合的思路上, 立足于全球化背景进行经营, 积极参与国际化分工, 利用一切可以利用的有利条件和因素, 充分整合国际国内的优势资源来为我所用, 实现真正意义上的资源的重组和优化配置。我国少数企业集团已经在这方面采取了卓有成效的措施, 例如在发达国家建立研发中心、进行跨国采购、跨国生产、国际融资。
2. 变更政府与企业集团的关系。
我国的企业集团发展是以国有企业为主体的, 政府对宏观经济起到调节和指导的作用, 这在一定程度上加快了我国企业集团的发展, 同时也使企业集团在运营中规避了许多风险。企业集团作为市场经济中的一种经济联合体, 有其独立的经济利益要求, 企业集团在谋求其自身利益时难免与社会经济目标有所冲突, 这就需要政府完善宏观调控体系, 使企业集团的目标与社会经济目标尽可能的一致, 调和矛盾, 适应社会主义市场经济体制的要求。政府在以后企业集团的发展和运作中应该从直接管理为主向间接管理为主转变, 靠政策、法规等引导;由行政管理为主转向行业管理, 由微观管理为主向宏观管理为主转变。
3. 企业集团应加大跨行业发展。
企业集团存在的重要标志一方面是规模大, 更主要的就是涉及不同行业和领域。开展多元化经营战略是企业集团的主要战略之一, 纵观当代世界, 企业集团普遍采取经营多元化战略来分散风险。企业集团中众多企业成员, 其经营内容各不相同, 对于跨行业组建而成的企业集团更是如此。其内容包括:产品的多元化、市场的多元化, 投资区域的多元化和资本的多元化等等。多元化的实施并不是盲目的投资行为, 在多元化的选择上要慎重, 首先要从一体化经营的思维上选择目标, 然后在竞争领域上进行选择, 但是一定要注意, 多元化经营只可作为尝试性投资, 不要把摊子铺得过大, 分清主次。
参考文献
[1]徐大勇韩云辉:企业集团核心能力分析[J].消费导刊.2008. (2)
[2]刘金勇:论企业集团化发展对国企改制的作用[J].消费导刊.2008. (6)
[3]潘嘉吴维辉:中国企业集团化的制度选择与安排[J].理论前沿.2006. (10)
动态战略 篇2
企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军，原因前者的框框太多，后者根据实际情况而变。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。
因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
我国旅游产业发展战略研究动态 篇3
[关键词] 旅游产业战略研究动态
旅游战略研究萌芽于20世纪30年代中期的英国、法国和爱尔兰等国旅游规划实践，侧重于为一些旅游项目或旅游接待设施的建设作市场评估和场地设计，例如为旅游饭店或旅馆进行选址等。所以从严格意义上来说这时的规划还称不上是旅游规划。到了1959年的夏威夷州规划的制定，真正的旅游规划与开发才出现了。
我国旅游产业的发展起步于1979年，从中央政府和许多地方政府20世纪70年代设立专门的旅游管理机构开始，旅游产业的发展才渐渐兴旺起来，最先从事旅游科学研究的是地理学术背景的部分学者。据王兴中（1996）的综述，陈传康1978年首次提出旅游地理学是中国地理学综合研究的方向之一的观点，1979年底中国科学院地理研究所组建了以郭来喜为领导的旅游地理学科研究组，开始编辑出版《旅游地理文集》，成为中国旅游科学研究的重要专业出版物。1979年7月，邓小平同志在视察黄山时明确指示，发展黄山旅游产业，“省里要有个规划”。这是国家领导人最先提出区域旅游发展的战略规划问题。同年，国家旅游局率先组织编制了国家级旅游产业发展规划《关于1980年至1985年旅游事业发展规划（草案）》，这是我国第一部正式的旅游产业发展规划文本。1981年国务院提出“走中国式的旅游道路” 的口号，1984年，国家旅游局在全国旅游局长会议上提出了“四个转变”的方针，即“从过去只搞旅游接待转变为开发建设旅游资源与接待并举，从过去只抓国际旅游转变为国际、国内旅游一起抓，从过去以国家投资为主建设旅游基础设施转变为国家、地方、部门、集体、个人一起上，自力更生与利用外资一起上”,这为旅游产业的大发展注入了活力，客观上形成了对旅游发展战略规划研究的需求。1985年年底，国务院常务会议决定把旅游产业纳入我国国民经济和社会发展计划，确定了旅游产业在国民经济中的产业地位。1986年初，国务院通过了国家旅游局编制的《1986年至2000年旅游事业的发展规划》（旅游事业“七五计划”）。1986年1月21日至28日，国家旅游局在北京召开全国旅游工作会议，赵紫阳会见代表并指出“要把发展旅游列入各级的经济、社会发展计划，国家要列入计划，各地也要列入计划，要作为发展战略来考虑”。这次讲话更加明确了旅游产业在国民经济体系中的地位，为后来国家和地方制定旅游发展战略奠定了政策基础。至此，全国许多省份和部分旅游城市的旅游产业发展战略规划开始渐渐出现。与此同时，全国的风景名胜区建设也拉开了帷幕，由建设部门主管的风景名胜区规划开始出现。从严格意义上考察，由学术界完成的中国第一个中国旅游规划研究课题，应该是郭来喜（1984）主持的《华北海滨风景区昌黎段开发研究》（即学术界所说的中国黄金海岸的旅游规划与开发研究），发展到1990年初，旅游规划专家完成的旅游规划项目不下200项。
中国旅游产业发展这一新生事物的出现，吸引了大量的、多学科的学者探索这一领域的科学规律。以陈传康、郭来喜等为代表的地理学界学者，从旅游资源的调查与评价着手，进入旅游产业发展战略研究领域；以黄实辉、申葆嘉、王立纲为代表的经济学界学者，以旅游经济和宏观管理研究为突破口，进行旅游产业发展战略的研究；以朱畅中、李道增、郑孝一、罗哲文、王之力为代表的建筑界学者，从景区建设与文物保护的视角出发，进行了旅游战略规划的研究；以陈从周、冯纪忠、孙筱祥为代表的园林学者，从园林设计与规划的视角，对风景名胜区进行了战略规划研究。特别是以国务院发展研究中心主任、著名经济学家孙尚清为代表的经济学家，在经济领域内带头研究旅游经济发展战略，对旅游战略规划的深入研究形成了推动力。据陆林（1997）的综述，以《地理学报》为主的12种地理期刊，在1980年～1983年共发表旅游论文5篇，其中译文1篇，旅游资源与区域开发4篇；在1984年～1988年共发表旅游论文65篇，其中理论与方法4篇，译文2篇，旅游资源与区域开发52篇，旅游区划1篇，旅游气候1篇，旅游者行为1篇，其他4篇。以旅游资源和区域开发为主体的研究特征十分突出，研究领域的拓展很快，发展速度很快。
纵观中国旅游产业发展战略规划历程，可以看出旅游战略规划在我国经历了一个不断发展和成熟的过程。据此，可将旅游战略研究和规划思想的发展分为三个阶段。
一、以资源为导向的旅游发展战略规划时期（1979～1989）
此阶段处于传统的山水和文化观光时期，规划主要挖掘自然和人文旅游资源，吸引更多游客，追求数量型增长。规划研究体现在旅游资源研究方面，旅游资源开发近乎等同于旅游开发，旅游资源开发规划成了旅游规划的代名词。旅游资源分类、评价和开发利用成为旅游规划主体内容。
区域旅游发展战略的制定主要依据旅游资源价值高低、区位条件优劣、区域经济背景好坏等三个因素（保继刚(200l)）。据此，也就形成了区域旅游发展战略的四种模式。如表所示。
表 区域旅游发展战略的四种模式
注:+++优，++中，+差资料来源:(保继刚，2001)
由此可见，上世纪80年代区域旅游发展战略研究的基本思想是以区域分析为出发点的。区域旅游发展的基本因素如旅游资源、区位条件、经济背景，以及旅游产业内部的各种结构如风景资源结构、旅游行为结构、接待服务设施结构、旅游市场结构、旅游经济结构、旅游管理结构，及其各种对应变换关系，都来自于区域本身，即旅游供给的一方。而且，最终的发展方向和战略目标的制定、旅游产品的决策、开发措施的拟定主要是以区域旅游资源为导向的。
二、以市场为导向的旅游发展战略规划时期（1990～2000）
这个时期，旅游资源不再是发展旅游的惟一的寄托，旅游发展已经走出观光时代，在旅游区位和客源市场条件优越的城市建人造旅游吸引物得到认可。深圳“锦绣中华”主题公园的火爆，迎来了中国主题公园开发的新时代，旅游市场备受规划师的重视。国家旅游局在制定“九五”规划中突出了市场的地位，加重了市场部分的内容。并于1994年先后在北戴河、海南召开了《旅游科学理论与第四届全国学术研讨会》、《旅游发展规划研讨会》，集中探讨了市场导向的旅游规划思想，使得客源市场分析与预测显得非常重要。此后，各地区编制的旅游规划文本中市场部分篇幅明显增大，学术界有关旅游市场营销战略研究的文献明显增多。
其间，陈传康、李蕾蕾等曾对形象识别系统导入旅游地的开发与规划作了探索性研究，李蕾蕾在其博士学位论文中对旅游地形象理论进行了论述，并初步提出以形象和营销为导向的旅游规划理念，江苏省旅游发展总体规划体现了以形象和营销为导向的旅游规划理念。为旅游目的地塑造总体形象，设计旅游形象宣传口号、明确其形象定位，研究旅游者对目的地的认知状态，设计一套有效的传播旅游地形象的途径成为现代旅游战略管理的最新要求。
三、以产品为导向的旅游发展战略规划时期（2001～）
1998年，范业正在其博士论文中首次提出了“以产品为中心的旅游规划思想和方法”，并专门论述了其过程和方法，并于“2001中国旅游规划高峰研讨会”上提交了《以产品为中心的旅游规划思想和方法》的论文。吴必虎在2001年出版的《区域旅游规划原理》中提出昂谱（RMP）分析法，国家旅游局在2001年出台的国家“十五”旅游规划中突出“旅游产品体系建设”，這些显示出旅游规划界对旅游产品开发的重视，同时也将旅游战略理论研究带
入以产业整合为目的的新时期，即旅游战略研究和规划的第三阶段。
战略性新兴产业研究动态展望 篇4
1 战略性新兴产业与其他产业的关系
战略性新兴产业是由我国首次提出的一个新概念,从诞生伊始就一直处在战略性和新兴性交织的氛围中。国外的研究多集中在新兴产业或战略产业方面。Kesting等[2]从产业表现出发,认为新兴产业是指完全新的或者由于行业环境的改变而使其经历显著新增长的产业; Porter等[3]从产业动因出发,将新兴产业定义为由于科技创新、新的顾客需求、或相对成本结构的改变而出现的某项新产品或新服务。在战略性产业方面,最早提出 “战略性产业”这一概念的是美国经济学家Hirschman[4],他将处在投入和产出中关联最密切的经济体系称为 “战略部门”;Teece[5]从产业特征出发,将战略产业定义为具有强大竞争力,且具有规模经济、学习型经济和网络经济特征的产业。
在弄清概念的基础上,进一步理解战略性新兴产业与其他产业的区别和联系,有助于促进我国战略性新兴产业的发展。一方面可以借助我国传统产业的发展基础来发展战略性新兴产业,另一方面可以将战略性新兴产业的发展与国外新兴产业、战略性产业的发展结合在一起进行研究。其具体的联系和区别如表1 所示。
战略性新兴产业并不是一个全新的概念,它与其他产业有着千丝万屡联系,并且更适应经济社会的发展。熊永清等[9]基于传统产业的视角,认为培育和发展战略性新兴产业的主要途径一是依托新兴技术,培育和发展全新的新兴产业; 二是在现有传统产业的基础上升级转型并激发新兴产业。张锋等[10]强调在发展战略性新兴产业时不能忽略传统产业的作用,尤其强调传统产业在发展战略性新兴产业过程中的重要促进作用。刘洪昌[11]从对国民经济的作用出发,认为战略性新兴产业和传统产业的有机结合可以产生系统合力,有利于形成相互促进、共同发展的良好经济局面。因此,我们在发展战略性新兴产业的时候不能忽视其他产业的作用,要注重彼此之间的协同促进。
2 战略性新兴产业的影响因素及选择标准
2. 1 战略性新兴产业的影响因素
现有研究试图找出影响战略性新兴产业的各方面因素,以建立普适性的选择标准。本文从制度因素、市场因素、产业因素和技术因素4 个方面对相关文献进行总结,以把握战略性新兴产业培育和发展的过程,具体总结如表2 所示。
综上,我们在选择和研究战略性新兴产业时,应该从各个方面的影响因素出发,有针对性地对战略性新兴产业进行选择和分析。对影响因素的准确把握,可以更加有效地进行产业选择,从而促进战略性新兴产业的发展。
2. 2 战略性新兴产业的选择标准
战略性新兴产业的选择既要考虑市场的调节力量,也要兼顾经济的长期发展目标。现有研究在此基础上进行了多角度分析,试图找出普适性的选择标准。本文从选择原则、条件标准、评价体系3 个方面对现有文献中的内容进行总结归纳,以提供详细的选择依据,具体总结如表3 所示。
战略性新兴产业的形成需要依托竞争优势,因此各地区还要考虑自身的资源优势、经济基础等,从而选择具有动态比较优势的产业,真正实现产业升级。不难发现,上述标准中的宏观成分与理论色彩偏多,缺乏具体可操作性。未来研究应将战略性新兴产业的选择原则、条件标准,和评价体系落实到具体可操作的步骤中,进行更为细致的具体化和量化处理。
3 战略性新兴产业的发展路径
“科学发现—技术创新—产业化” 是战略性新兴产业发展的基本路径。王新新[21]从具体的路径选择出发,认为应把技术创新作为战略性新兴产业发展的主线,探索并完善以市场为导向且产学研相结合的发展模式,依靠国家重大科技专项并精心打造产业链和产业集群。黄启才[22]基于全球价值链的视角,按技术、生产和市场3 个因素把七大战略性新兴产业分为6 类,并分别给出了每一类别产业升级的主要路径。涂文明[23]从国家战略层、区域集聚层和技术- 产业层3 个层面探讨了我国战略性新兴产业区域集聚的发展路径,并剖析了战略性新兴产业区域集聚的3 种实践模式———突破性技术创新驱动型、产业创新战略联盟型以及高新技术开发区升级型。俞登科等[24]从价值链、知识链和物联网3 种媒介出发,分析了战略性新兴产业集群发展的路径,并提出了产业集群协同发展的单核、多核和星型模式。
在战略性新兴产业的发展过程中,不可控的因素有很多,因此发展路径不能仅仅停留在理论上,要与实践相结合。未来的研究应该充分考虑路径发展中的不确定性和不可控因素,从而提出对我国战略性新兴产业的发展更有操作意义和借鉴价值的发展路径或机制。
4 战略性新兴产业的商业模式创新
战略性新兴产业不仅在技术上有别于其他产业,在商业模式上也有不同。战略性新兴产业具有创新驱动性、突破性和先导性的特点,这决定了它与商业模式创新之间是相辅相成的关系[25]。商业模式的创新是略性新兴产业发展的关键驱动力,技术创新只有和整个商业模式结合起来才能实现产业化[26]。苗立峰[27]从商业模式创新对战略性新兴产业的重要性角度出发,认为商业模式是战略性新兴产业创造价值、确保产业培育和发展成功、确保适应环境的能力和手段。
对于战略性新兴产业的商业模式创新,技术是重要支撑,并且需要依赖整个价值网络来解决产业链启动问题[28]。战略性新兴产业的商业模式创新说到底是企业的主动选择,所以企业的能力( 如决策和执行、创新、协调适应能力等) 高低决定了商业模式和企业的成败[29]。刘洪昌[26]从具体路径的角度出发,认为顾客价值创新、价值链创新、供应链体系创新是企业内部最重要的3 个商业模式创新路径。由于战略性新兴产业具有国家战略需求性、先导性等特点,因此政府需要针对商业模式要素体系中存在的市场失灵等问题,尽可能给予政策上的帮助和协调。在宏观政策方面,一是营造公平的竞争市场环境,二是完善基础设施和服务体系,三是建立并完善适应战略性新兴产业发展的要素市场; 在微观政策方面,一是通过创新政策的组合运用提升企业创新能力,二是政府要有更加开放的心态和国际化视野,三是培育各类市场主体、构建基于市场的商业网络和产业 “生态圈”,四是建立适合的定价机制[29]。具体归纳如图1 所示。
图1战略性新兴产业的商业模式创新路径
5 世界主要发达国家的相关经验研究
5. 1 世界主要发达国家战略性新兴产业的发展现状
世界主要发达国家在进行战略性新兴产业规划时一般都强调绿色能源、“三网融合”、生物科技以及纳米技术[30]。王新新[31]对多个国家的战略侧重点进行了总结,其中,美国以新能源为核心加大战略性新兴产业布局,欧盟以绿色经济为主要内容,日本坚持政府指导下的市场经济推动战略性新兴产业的发展,韩国则将低碳与绿色发展作为主题,而巴西则以新能源为主要攻坚目标。事实上,这些被发达国家着重优先发展的产业与我国政府确定的七大战略性新兴产业高度一致。
此外,各个国家纷纷加大了投入和政策支持力度,并且通过各种专项规划来推动战略性新兴产业的发展。王宏等[32]以50 年代美国兴起的半导体产业为例,厉以宁[33]关注于西欧各国,万军[34]从日本政府的角度出发,认为这些政府都在通过一系列干预措施( 如政府采购、研发投入、税收减免等)促进战略性新兴产业的发展。发达国家政府所发挥的支持和保护作用,给我国政府在战略性新兴产业发展中角色定位和作用发挥提供了实践依据。
5. 2 世界主要发达国家战略性新兴产业的经验总结
现阶段关于战略性新兴产业发展经验的研究主要集中于对美国、欧盟、日本等发达国家政策支持和发展现状的总结。本文在现有文献的基础上,以国别为研究视角对文献进行梳理,并针对各个国家的政策措施提出适合我国战略性新兴产业发展的经验启示。具体内容总结如表4 所示。
在借鉴国外发展经验的同时,还可以综合比较各个国家的政策措施。万钢[1]在比较了美国、欧盟等国的战略性新兴产业扶持政策后认为,加大科技创新的投入,培育新技术、新产业,创造新的经济增长点是应对金融危机、提振经济的重要举措。此外,我们在积极引进国外优秀经验的同时,要注意考虑我国在产业文化、制度环境等方面与这些国家的差异,要立于我国的本土特色和优势,依据我国现有的产业基础和政策条件,有针对性地进行适应性的调整,从而加快我国战略性新兴产业的发展,并完善发展模式。
6 研究不足及未来研究方向
近年来,战略性新兴产业的研究发展迅速,但与其他产业的相互交织使得研究更趋于复杂。在前面本文已经对现有战略性新兴产业的部分研究进行了梳理和总结,在此基础上,本文试图指出现有研究中存在的不足,并提出一个新的跨层次的研究框架。
6. 1 现有研究中存在的问题
根据文献的梳理,本文从研究的内容、方法、及结论3 个方面对现有研究的不足进行简要评述:
第一,战略性新兴产业研究的理论基础薄弱。现有研究多集中于应用层面上,如战略性新兴产业的发展对策、对产业结构优化的带动作用等,忽略了对形成机制、发展起源等基础的研究,缺乏对理论的系统构建。学者和企业家如果不能很好地理解发展战略性新兴产业的本质原因,那么战略性新兴产业的发展就会流于形式,失去持续发展创新的动力。
第二,对战略性新兴产业与其他产业关系的研究尚不完善。现有研究多停留在划分标准、侧重领域等方面,缺乏对相互转换的研究。国内学者郭连强[36]提出了可以将传统产业改造升级为战略性新兴产业的新思路,但并没有涉及具体转变步骤。此外,现有研究多以战略性新兴产业与传统产业的研究为主,缺乏战略性新兴产业与其他非传统产业( 如新兴产业、战略性产业) 关系的研究,而这一方面对于促进我国产业的转型升级、优化战略性新兴产业的发展都有着重要的实践价值。
第三,研究方法单一,缺乏针对性研究。目前,战略性新兴产业的研究多停留在描述分析层面,研究过程和方法略显单一,且结论大多缺乏实证材料和定量方法支撑; 此外,针对各地区的实践性探索明显不足。国务院关于战略性新兴产业选择标准的理论假设是各地区的均质化,忽略了不同地区之间在资源禀赋等方面的差异性,因此在实际对战略性新兴产业的选择过程中,不仅需要考虑国家政策的导向,更需要考虑各地区的经济特点和资源优势,加强对各地区进行产业或企业层面的针对性研究。
6. 2 未来研究方向
本文基于管理学和经济学基础,从方法和内容两方面对未来研究提供新的思路,并在研究内容方面有针对性地从跨层面的角度提出一个新的研究框架。
( 1) 研究方法方面。战略性新兴产业的研究不能局限于宏观层面的定性研究,而应该灵活运用定量分析、实证分析等其他研究方法。在未来的研究中还可以尝试引入国外比较先进的分析方法,注重加强科学的定量分析和前瞻性的产业培育引导,增加培育结论的具体实证材料和定量方法的支撑,对研究结论所提出的培育理论和发展模式进行实证性检验,以增加其可靠性和可信度,实现多元化研究方法的结合。
( 2) 研究内容方面。本文从国家、产业间、产业、企业与企业家4 个层面对未来研究提出了新的方向:
第一,国家层面。我国战略性新兴产业的初期性决定了国家需要随着产业的发展作出政策改变。新一轮改革的具体措施包括创新企业体制的 “三位一体”改革,其关键是正确处理政府与市场的关系。政府发挥作用的合理范围应该随着产业发展阶段和经济形势的变化而变化,这意味着在战略性新兴产业发展的不同阶段,政府应该提供不同的支持。因此,未来研究应重视产业演进中的动态培育机制:一方面结合战略性新兴产业的特征,建立一套市场机制与政府政策引导相结合的运行机制; 另一方面,全面分析战略性新兴产业在不同演进阶段对政策和资源的需求特性,制定阶段性的动态政策措施。
第二,产业间层面。产业间的相互作用表现在协同和抑制两方面,但现有研究多关注于协同作用。未来一方面要重视产业间的抑制作用,因为传统产业的变革有时会给战略性新兴产业的发展带来一定的阻力; 另一方面还要加强对七大战略性新兴产业之间相互转化机制的研究,并结合学科热点( 如大数据、云计算) 对研究进行拓展和丰富。
第三,产业层面。现有研究多是从战略性新兴产业整体角度出发,提出的对策也多是基于整体层面的,缺乏针对性和可操作性。未来应强调对七大战略性新兴产业进行个体研究,探索适合各个产业发展的政策措施及路径,考虑地域文化、资源禀赋等因素对各个战略性新兴产业选择的影响。此外,未来还应该注重结合中国当前经济社会环境,以转型和升级为背景对各个产业进行分析。
第四,企业与企业家层面。企业发展战略的制定、新商业模式的探索、创新体系的构建等,以及企业领导层的文化背景、对政策的解读、对战略性新兴产业的态度等,都在很大程度上影响着战略性新兴产业的发展。未来研究应从这些方面入手,加强企业具体方法和发展途径的研究,并更多关注于企业家层面,研究企业家自身的行为偏好和个人特质对企业选择及发展战略性新兴产业的影响。
根据以上对未来研究的探索,本文构建了一个跨层级的研究框架,具体如图2 所示。
摘要：为系统地研究战略性新兴产业,从与其他产业的区别、发展规律、选择标准以及对国外经验的借鉴等方面,对近年来国内外战略性新兴产业的相关研究进行梳理和总结,最后在指出现有研究不足的同时提出战略性新兴产业的一个未来研究框架。
动态战略 篇5
战略管理的发展历程:一个动态演变的观点
本文从战略管理动态演变的视角出发,把战略管理的发展过程分为3个阶段:经典的`战略管理理论、现代战略管理理论和战略管理的最新进展;并详细介绍了各阶段的主要流派.最后,根据其演进规律,展望了21世纪的战略管理的发展趋势.
作 者：雷如桥 陈继祥 作者单位：上海交通大学管理学院,上海,200030刊 名：价值工程 ISTIC英文刊名：VALUE ENGINEERING年，卷(期)：23(1)分类号：F120.4关键词：战略管理 战略管理流派 竞争战略 竞争优势
动态战略 篇6
关键词：动态能力；竞争；竞争优势；小米科技公司
一、动态能力相关文献回顾
企业如何才能获取竞争优势？曹红军等（2009）从理论上提出主要有资源基础观（RBV）和核心能力论，动态能力理论。静态视角下的资源基础观认为，如果企业的资源和能力是“有价值的、难以模仿的、不可复制的和稀缺的”，更易获得持久的竞争优势。胡伟（2008）、黄培伦等（2008）支持企业可以通过竞争力量理论、战略博弈理论和资源基础观，以及动态能力获取并保持竞争优势。然而多变并难以把握的外部环境增加了影响企业稳步生存和发展的不确定性因素，企业需要实时创造新的核心能力，Teece等（1997）基于同时关注“动态”和“能力”的战略方法，提出了动态能力理论，认为动态能力包含流程、定位和路径三层结构，动态能力存在与组织的流程之中，定位和路径共同塑造组织特有的流程，是企业在快速变化的环境中获得成功的新方法。Eisenhardt等（2000）从组织管理视角提出整合、重构、获取、释放是企业动态能力的构成要素，更多学者的观点可以归纳如表1：
前人对动态能力的界定从静态的组合要素向动态多变的角度发展，从内部的资源整合转变为内外部边缘化。本文采用经典的战略视角进行后续研究，认为动态能力是企业整合现有资源和能力，并通过内外部环境边缘化消除企业内部和外界环境的界限，灵活采取战略应对的能力。
二、案例分析
（一）研究对象的说明。小米科技，全称北京小米科技有限责任公司，2010年4月成立，是一家专注于智能手机、互联网电视自主研发的创新型科技企业，拥有小米手机、米聊，MIUI、小米网、小米盒子、小米电视和小米路由器七大核心业务，近年还展开了智能家居生态链业务。
本文选择小米科技为研究对象，理由如下：第一，小米科技处在智能手机、互联网电视行业中，外界变化日新月异，竞争十分激烈；第二，小米经过6年的发展，跻身中国第四大互联网公司，仅次于阿里巴巴、腾讯和百度，具有行业代表性；第三，小米的产品能够受到用户的青睐，每一次发售都在极短的时间售空，相较于其他品牌，具有明显的竞争优势；第四，小米科技的营销模式堪称研究经典，但关于其系统的运用动态能力还是空白。
（二）小米科技的内部资源。动态能力观并不否定资源的重要性，相反，它强调资源在动荡的环境变化中要获得竞争优势。从小米科技拥有的内部资源来看（表2），小米科技的企业文化包含中西方的生存态度：对人的关怀——人人平等，对利润的角逐——持续创新，保持竞争优势，以包容之心推动产业进步。人作为企业资源中最关键的因素，具有无限可塑造性。小米内部的人才选拔和培养机制是独特的，没有严格的等级制度，尊重每位员工的想法，对所做的事情要求足够专业，更加注重团队精神。知识转移共享了更多的信息，产生了更高的认知一致性，从而在面对问题时产生更高质量的解决方案。在物质资源这一部分，通过经典的4P理论分析发现：小米科技在每一块都有自己独特的优势，是其他企业难以达到或者同时达到的。比如产品方面，小米手机在2011年8月率先发布国内首款双核
3G手机，之后的小米科技产品囊括小米手机、小米电视、MIUI系统及其他附属产品，并且保证性能和外观。据统计，小米推出新品的周期只有40天左右，每一次预订和发售都在短时间内一抢而空，最新发售的100万台小米4在不到1分钟内被抢空，又一次刷新红米抢购90秒售空记录。企业的资金已不能单纯依靠产品利润来支撑，更需要投资者投资、融资等多渠道保证资金链。
总之，充分运用企业的内部资源——尤其是人才资源，把握企业的外部环境——特别是顾客，迎合市场需求，适时调整经营战略。小米不断推出新产品是创新的体现，让用户参与设计是捕捉顾客需求的一种动态能力。
（三）外部与内部边缘化。世界经济高速发展，周围环境的变化来得太快了！如果企业高层时刻关注外界变化，忽略那些细微的次要的变化，那么高层领导们就会像春天的蜜蜂一样——忙个不停了，时刻调整战略方向，严重影响企业运行的稳定性。外界环境的动荡不安，竞争对手和消费者市场难以捉摸，那就弱化或者消除内外部的边界，使其边缘化。小米科技通过这样的方式（图1）取得了快速而必然的成功。
可以看到，小米科技让用户参与设计实际是捕捉顾客的动态能力，打破用户从外部购买获取产品信息的传统模式，把用户当成设计人员，让外部环境或者市场的用户进入小米内部参与关键流程，使小米能够准确的获取市场信号——我的用户喜欢什么样的产品？希望它具备怎样的功能？然而在某些领域，小米科技还没有使其边缘化，比如企业社会责任方面，小米科技依托产品和市场，并辅以独特的营销模式获得成功，在企业内部和社会之间的界限还是存在，单向的信息和资源流动会强化这种界限分离，一旦有负面消息进入社会层面，企业形象和声誉将会受到严重威胁。
三、构建企业动态能力
动态能力成为当前战略研究领域中重要的话题，对企业准确把握环境形势，创造并保持可持续的竞争优势，获取新一轮的成功具有重要意义。通过基于小米科技的案例研究，打破传统研究动态能力基于演变和整合的视角，从重视人的因素、整合企业内部资源和打破内外部明显的界限三个层面出发，探讨在时刻变化的环境中如何构建并成功运用企业的动态能力。
（一）重视人的因素。在对环境变化的检测中，需要专业分工的人员对各自领域信息的动态感知并保证质量，同时，单个独立的环境变化感知并不能影响企业战略决策的改变，基于跨职能知识共享的集体解释是企业内知识转化与知识创造的关键，也是动态能力从潜在转化为显性的关键。需要注意的是，这里人的因素不对企业内部和外部进行区分，包括用户，投资者，竞争者、员工等在内的人都是需要引起特别重视的对象。
（二）整合企业内部资源。董俊武等（2004）强调企业内部资源的静态效率，在比较稳定的环境中，通过缄默性知识的积累以及偶尔的创新所导致的渐进性改进就能够提高组织效率，从而为组织的生存发展提供物质基础。充分整合后的资源还能在极大缩减企业生产、运行的成本。小米科技就是这样整合每一部分的资源，发挥“1+1>2”的效力，不断创造一个又一个神话。
（三）打破内外部界限。外部环境变化的速度难以把握，而企业的战略和各种决策又是根据内部情况和外部环境特别制定的，去年的战略方针一定不会适用于今年或者明年。一旦这种调整的频率加快，企业需要辅助更多的精力和成本去转变战略，并加以实施，其结果可能是被竞争者抢占先机同时形成庞大的资源浪费。根据产权理论中企业和市场的形成机制，将成本内部化，同样地，将这种变化速度置于企业内部，可以大大提升这种变化带来的不可控性和风险性。具体的方法就是将企业内部的各个方面和外界形成一定的通道，形成更直接的呈现和影响，便于实时监控和处理这种变化。
参考文献：
[1] 曹红军等.动态能力的维度：基于中国企业的实证研究[J].科学学研究，2009，（1）.
[2] 胡伟.动态能力驱动战略执行：基于IBM的案例[J].华东经济管理，2008，（6）.
[3] 黄培伦等.企业能力：静态能力与动态能力理论界定及关系辨析[J].科学学与科学技术管理，2008， （7）
[4] Teece D J， Pisano G， Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Working Paper[J]. Strategic Management Journal， 1997， 18（96）：399–410.
[5] Eisenhardt，K.M.，Martin，J.A.Dynamic Capabilities： What are They[J] Strategic Management Journal， 2000， 21（10/11）： 1105-1121.
动态战略 篇7
西方学者对不确定性的理解并不统一, 归纳起来, 有两种不同的理解:一种是把不确定性和概率事件相联系, 用随机变量的方差测度其不确定性大小, 如Bergh (1999) 认为可以通过随机变量的方差定义不确定性, 研究其对组织结构和绩效的影响, 进而使不确定性问题转变为一种可预测的不确定性;另一种认为不确定性没有稳定的概率, 与概率事件没有联系, 因而, 人们无法根据现有的经验或能力预测其发生的概率[1]。按照前者的描述, 如果所有的不确定性均能通过概率来测定, 或以一定的数值来计算, 从而使不确定性转变为确定性, 这必定会减少各种内外因素对经济系统的不利影响, 增强经济运行的稳定性。但由于人的认知推理能力有限, 人们没有能力对将来事件的可能性赋概率值, 或者缺乏有关因果关系的信息, 各种事件或决策的可能结果是未知的, 统计技术也无法被应用于个体决策之中, 因而, 不确定性也就是指经济行为人因自身能力及信息缺乏等方面的限制, 对直接或间接影响经济活动的外生、内生因素无法准确地加以观察、分析和预见。
不确定性是一个内容十分丰富的概念, 它包含以下属性:
(1) 动态性。处于现在某一时间点的人无法对下一时间点的人、事件乃至整个世界进行准确的预测。刘怀德认为, 关于现在和过去, 不存在不确定性问题, 而只有无知的问题。无知是可以消除的, 而未来的无知, 也即未知是不可以消除的[2]。这一点事实上也为我们区分了不确定性和复杂性的概念。与不确定性不同, 后者是一个静态概念。
(2) 多维性。不确定性包含了事物多方面的特征和属性, 涉及到环境、战略、治理结构、组织结构、决策和激励等多个维度, 而且维度之间具有非线性、非系统的特点, 这些多维的不确定性对组织的影响有时是互为加强, 但有时是相互抵消、此消彼长[3]。
(3) 发展性。现实中的不确定性主要表现为某些事件的信息过于贫乏, 对事件的性质和结果缺乏一致和共同的认识 (Demsetz, 1999) 。这也就是说, 随着人们认识能力的增强和信息的充分, 不确定性可以在一定程度上得到缓解或控制, 因而, 不确定性是一个发展的概念。
2 动态适应是企业战略的本质
现代企业处在一个开放的社会经济系统中, 作为该系统的有机组成部分, 其存在与发展很大程度上受竞争环境的影响, 企业只有适应环境的动态变化并在此基础上影响环境才能建立竞争优势。从企业战略的发展变迁过程来看, 战略管理的目的就是提高企业对竞争环境的适应性。不同时代的总体竞争环境是不同的, 如表1所显示的企业战略变迁的历史轨迹可以有力地说明这个观点。
资料来源:《中国经营报》2002-01-29
从企业的层面来看, 动态的思想一直是战略的核心内容之一, 成功的战略的本质在于动态的战略适应 (Hiroyuki Itami、Thomas W. Roehl, 1987) [4]。动态性的特点反映了环境变化对企业管理的新要求。战略实施与控制环节是战略选择的重要环节, 是集中体现动态特性的过程。
战略实施过程中的不确定性来源更多, 更难把握, 因此, 相对于战略制定而言, 战略实施是战略管理中最复杂、最耗时的工作。这项工作实际上包含了管理的所有要素, 比如将组织资源、组织结构和战略匹配, 建立核心能力和竞争优势, 评价企业战略, 将预算和战略挂钩, 设计支持战略的奖励和激励制度, 以及建立支持战略的企业文化, 等等。
在战略实施的过程中, 企业必须认真分析不确定性, 以确保组织按照战略行动, 并在战略实施中融入提前思考和对意外情况的反应。此外, 由于存在不确定性, 在企业战略实施过程中企业竞争环境或者内部环境经常会发生意想不到的变化, 造成了既定的战略在局部或整体上无法适应这一变化, 此时企业就应调整原有战略以适应环境的需要, 正是动态的战略控制使战略管理工作成为循环连续性的工作。
3 企业战略的动态结构模型及其解释
动态战略实施和控制要求企业的资源、能力与环境之间保持协调和均衡。为了深入说明动态战略的作用机制, 本文构建了一个有关动态战略的结构模型。
德鲁克认为, 战略管理并非永远不变的教条, 它至少包括三个部分, 即关于所处环境的理论、关于公司宗旨 (发展意愿) 的理论和关于公司能力的理论[5]。好的战略必须要达到这三个方面的统一。据此, 我们可以画出企业战略选择的三维视图 (如图1所示) 。
由图1, 我们可以认为:
S=F (N, U, Y) (1)
其中, S表示企业战略;U表示环境的不确定性;Y表示企业发展意愿;N表示企业资源和能力明茨伯格, 2002) [6], 应该辅以“应急”的方式不断学习, 不断地调整适应, 因而在实践中, 战略制定和实施两个环节的界线变得模糊了。
战略管理是一个不断循环没有终点的过程, 不管新的变化是否需要公司管理者作出反应, 对公司环境的不确定性进行监测是战略管理者永远的责任。环境变化可能是突发的, 也可能是可预见的;不确定性的演化可以是独立的, 也可能如机关枪连射一般, 是成一序列的。因此, 对企业战略方案的评价和调整有时候要花费大量时间, 有时片刻足矣。持之以恒的改进一个优秀战略的实施和执行, 通常是通往战略成功的必经之路。
在本文的框架中, 战略的动态性的涵义是“战略选择过程应是深思熟虑的控制和应急的学习的结合”, 随着不确定性的程度变化, 企业战略在深思熟虑和随机应变之间变化。如图3的二维象限中, 企业的战略是不确定性和战略可计划性的组合。当不确定性程度较低时, 企业战略选择往往是深思熟虑型的战略;而在不确定性较高的环境中, 通过学习不断调整战略, 采取应急的战略是较好的选择。而应急的动态战略并不是没有预先制定的指令, 只是预先制定的战略在外部不确定性的力量下, 向更多的变化方向演化。
3 企业动态战略的实施和控制
在战略制定与调整过程中, 环境的动态性和不可预测性使得企业难以完全执行一个清晰的战略, 而竞争的动态性则要求企业关注不确定性变化的非连续性, 一旦不确定性的层次和性质出现了与预期不同的变化, 就必须调整原有战略。竞争对手的无法预料的反应, 也是战略实施中调整的理由。
从上文的论述中, 我们发现在不确定环境下, 战略实施的动态调整机制包涵的内容很多, 对于战略实施和控制都有重要意义。而我们的框架中, 企业组织结构 (O) 、企业核心能力 (C) 、增加企业资源优势 (R) 等变量具有重要价值。下面从完善企业组织结构 (O) 、培育企业核心能力 (C) 、增加企业资源优势 (R) 等变量的角度出发论述建立学习型组织、实施柔性战略以及建立战略联盟等三个方面内容 (企业发展意愿W仍然被视为不变的变量) 。其中, 建立学习型组织主要是从完善组织结构出发的做法;柔性战略既有利于增加资源优势, 又有利于培育核心能力;而战略联盟是培育企业核心能力的方式, 也就是核心能力的载体。要指出的是, 在不确定环境中, 企业的战略资源以及核心能力等等是相互联系的整体, 提高其水平的途径也是不能分割的, 上述三个方面的机制对于企业战略的作用因而是各有侧重、但是不能截然分开的。
(1) 建立学习型组织。
所谓学习型组织 (Learning Organization) , 是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。战略管理的学习学派 (School of Learning) 对学习型组织有较完整的理论描述。该理论认为, 在新的经济背景下, 企业要持续发展, 必须增强企业的整体能力, 提高整体素质;企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局, 未来真正出色的企业将是具有能够使企业各阶层人员全新投入并不断学习的组织——学习型组织的企业。
学习型组织是企业组织形态未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候, 才能保证有源源不断的创新的出现, 才能具备快速应变市场的能力, 才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用, 也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。
在战略实施中, 学习型组织的建立能够保证组织中的领导和普通员工都要进行学习, 同时在具体内容上又有分工, 例如, 一个可能的学习模式是, 主要领导者通过鼓励冒险和主动精神去控制战略的过程, 而具体的战略内容留给其他人, 从而企业每个人都是战略选择过程中的相关者。
以我国的联想集团创建学习型组织为例, 联想集团自诞生以来凭借其极富特色的组织学习实践, 使得公司能够顺应环境的变化, 及时调整企业战略, 保持健康成长。联想的组织学习方式、学习机制以及组织学习保证和促进机制在这一过程中起到了重要的作用。联想的组织学习方式有三个方面:1) 从合作中学习 (与惠普、英特尔、微软、东芝等保持良好的合作关系) ;2) 向他人学习 (前车之鉴、后车之师, 它山之石、可以攻玉, 以及向顾客学习等) ;3) 从自己过去的经验中学习。联想的学习机制包括:会议、教育和培训、领导议事机制、委员会和工作小组等方式。联想的组织学习保证和促进机制:1) “鸵鸟理论”, 即只有比别人有非常明显的优势时, 才具有竞争优势;2) 建立共同愿景, 把联想建设成为长久的、有规模的高技术企业;3) 追求企业文化认同;4) 及时调整组织结构, 建立健全管理制度;5) 建立组织的知识收集、传播和利用机制。
(2) 实施柔性战略。
以“柔性战略”来增加战略的适应性是目前应对战略管理过程的不确定性的重要理论。战略柔性的定义有很多种, 国际上通用的定义是:“公司借助于其更高级的知识和能力, 通过调整其目标来适应不确定环境的能力”[7], 并“通过引进新产品、扩展产品线和更快地使产品升级来适应变化的技术和市场机会”[8]。显然, 战略柔性的含义是指在原有战略的基础上, 通过能力的提高来使这一战略获得有效地调整, 因而, 柔性战略被视为联结战略稳定性和动态性的桥梁。这是因为柔性战略一方面能够有效地积累资源和培养核心能力, 使得企业保持稳定;另一方面又可以应付环境的动态变化, 使企业战略具有一定的灵活性。
战略柔性思想在注意到战略管理过程的复杂性和不确定性之后, 将视野集中到企业内部, 认为应该从“内功”入手, 借助于组织知识、员工素质等优异的能力, 使企业主动适应环境不确定性, 并以此打造企业的竞争优势。一旦企业建立起自己的柔性战略, 企业即形成了组织的柔性化、功能的综合化、活动的灵活化, 企业就建立起别人无法复制的战略优势, 竞争能力将会得到很大程度的提高。
柔性战略重视利用环境的变化和制造变化来影响环境的不确定性层次, 从而提高竞争力, 形成新的竞争优势, 而不仅仅是适应环境不确定性。组织柔性是柔性战略的主要内容。在柔性战略中, 组织结构不仅要满足企业目标的要求, 还要适应环境变化, 以促使企业员工不断提高素质, 增强组织的战斗力。因此, 组织结构决不能静止不变, 也没有一种最好的组织结构适用于任何一种环境, 有效的组织结构取决于具体情况。强调组织柔性并不否认严格的规章制度及严格的管理, 而是要对严格管理的有效性提出更高的标准:要求管理者在实施目前行之有效的管理制度时, 必须着眼于未来的发展和内外部环境的变化;要求企业既放弃僵化的严格管理又摈弃无所事事的混沌状态。
(3) 建立战略联盟。
当企业内不能充分利用自己的经验、技术和人才, 或者缺乏这些资源时, 可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享。企业战略联盟的定义有很多种类, 较通用的定义是“指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业 (或特定事业和职能部门) , 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标, 通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织”。这个定义把握住了战略联盟的本质之一, 即“相互依存的企业网络”。这符合管理大师彼得·德鲁克把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段的观点。进一步来说, 战略联盟的资源观认为战略联盟是一种资源整合的组织行为, 战略联盟蕴涵的企业间合作关系不是简单的合作, 而是合作与竞争的结合。
战略联盟作为企业间的网络化系统, 其最大的着眼点是在经营活动中积极地利用外部资源。建立战略联盟实现企业间的资源共享, 相互弥补资源的不足, 以避免对既有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。战略联盟的建立, 使企业对资源的使用界限扩大了, 一方面可提高本企业资源的使用效率, 减少埋没成本;另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入, 降低转置成本, 从而降低企业的进入和退出壁垒, 提高了企业战略调整的灵活性。
摘要：不确定性对企业未来的战略提出了新的挑战, 在不确定性的环境下, 企业需要对原有的战略进行调整。影响企业战略调整的主要影响因素有企业所拥有的资源、核心能力、企业组织结构特征以及企业发展意愿等。结合战略调整的影响因素, 构建了企业动态战略模型并探讨了战略实施与控制中的动态调整机制:建立学习型组织、实施柔性战略以及建立战略联盟。
关键词：不确定性,战略调整,动态战略,战略实施,战略控制
参考文献
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[2]刘怀德.不确定性经济学研究[M].上海:上海财经大学出版社, 2001.
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[4]HIROYUKI ITAMI, THOMAS W ROEHL.Mobilizing invisible As-sets[M].Boston:Harvard University Press, 1987.
[5]德鲁克.巨变时代的管理[M].太原:山西经济出版社, 1998.
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[7]LAUR S M.Strategic flexibility:a newreality for world-class man-ufacturing[J].SAM.Advanced Management Journal, 1996 (3) :11-15.
浅析消费者驱动的动态竞争战略 篇8
一、消费者驱动的动态竞争战略
任何一种战略系统的建立均必须要考虑构成要素以及相关规定等信息, 不同战略系统的要素均以不同方式在战略系统中发挥作用, 例如主体方式、子系统方式、其他方式等。本文将以主体方式构造的系统为例, 来研究具体的分析框架。从理论上讲, 这种系统需要尽可能包含完备的相关主体, 根据利益相关者分析理论来进行构建。主体筛选的标准:第一, 被选主体对于系统的核心问题一定要具有非常关键性的影响, 我们将这类主体统称为关键主体;第二, 包含有关键主体的系统一定要具有较强的可扩展性, 所以我们不必去深究该系统是否面面俱到;第三, 在进行系统理论性设计时, 一定要考虑到系统的可操作性, 保证设计的系统能够在实际应用中发挥作用。依据这个标准可知, 战略分析系统从理论上来讲消费者与企业应该是当前市场最基本构成要素, 其他主体作为补充构成系统的组成部分。
动态竞争战略框架还需要考虑若干关键因素, 这些因素的处理方式也将直接影响着战略系统是否能够真正起到作用:第一, 异质性。对于系统的关键主体消费者及企业而言, 异质性的表现形式各不相同。从消费者的角度来讲, 异质性不仅可能表现在自身内部, 也有可能表现在外部。内部是说不同的消费者对于产品的判断标准不同, 有自身的偏好。外部是说不同消费者具有不同的社会交际圈, 这个交际网络对于消费者最终的产品选择以及产品满意度也会产生一定的影响。从企业的角度来讲, 不同的企业所具备的的研发、生产、销售能力不同, 这些方面直接影响着产品的供应以及市场份额;第二, 关系与网络。对于以消费者和企业为关键主体的系统而言, 主要包含了消费者-消费者网络、消费者-企业网络、企业-企业网络。对于只有消费者构成的网络而言, 消费者所处的网络位置将决定其所能够获得的产品信息, 并最终影响具体产品给消费者带来的效用。消费者-企业网络说明的是消费者对于某些具体的企业时, 所做出的的选择。只有企业构成的网络说明的企业之间的竞争与学习;第三, 活动与交互。这两个概念讲的均是系统中的某种行为, 活动是指自身行为, 交互是指系统各个主体之间的行为。对于市场系统而言, 其中的不同主体必然都有自身的活动, 但更加重要是, 不同主体之间的交互行为。
二、主体交互关系分析-社会网络分析
社会网络分析的关键在于网络这一点, 也就是说分析的重点在交互作用单元之间的关系。社会网络分析是按照结构对行为的制约来解释人们行为的, 其内在因素则不是考虑的重点。分析者根据不同单位之间的关系来对它们进行归类, 更多的研究多维因素构成关系形式对于网络成员行为的影响程度, 所以社会网络分析并不假定网络成员之间只存在二维结构。强联结是社会网络分析中较为重要的概念, 它是在性别、年龄、教育程度、职业身份等社会经济特征相似的个体之间所发展起来的, 主要维系着群体、组织内部相互之间的联系, 从而建立起系统内部的纽带关系, 使得社会系统的建立成为可能。
三、消费者主体行为分析
1. 消费者需要分析。
消费者市场购买行为的内在影响因素是其需求程度, 一些理论研究也将消费者的这种需求进行了层次划分。较低层次的消费需求必须要在部分意义上加以满足, 才能够促成实际的购买行为。
2. 消费者购物价值分析。
消费者购买某种产品时主要考虑的是能够满足自身的哪些目的, 实质上这就是所说的价值。购物价值包括产品获取方面和享乐体验方面两个维度, 消费者购物行为的发生仅仅与其获得产品本身这一点, 更多的方面是产品能够给消费者所提供的潜在乐趣以及情感价值。对消费者购物价值的分析实质上就是对消费者的购物动力的研究, 在进行深入的数学建模时, 可以建立合并的二维结构, 从购物价值的个人效用及社会效用两个角度来确定基于消费者驱动的市场系统模型。
参考文献
[1]董大海, 权小妍.顾客价值动态性及其对竞争优势的影响[J].预测, 2004, l, ll-15.
动态比较优势与服务外包发展战略 篇9
最具代表性的比较优势理论是大卫·李嘉图的比较成本理论和要素禀赋理论。比较成本理论认为一国应该生产具有成本优势的产品。要素禀赋理论进一步指出两种产品的成本差别来自于生产过程中所使用的生产要素的价格差别,而这种生产要素的价格差别则取决于各国各种生产要素的相对丰裕程度。比较成本理论和要素禀赋理论是在100多年前提出来的,而目前的经济活动远比当时复杂的多,产业结构种类不断增多,产业竞争优势获得依靠的力量也在多元化。最直接的表现是要素的异化,以劳动力为例,由于产业的多样性和专业化,不同岗位对于劳动力的要求也不尽相同,劳动力之间的差异越来越大,同样科研人才,但不同学科之间知识结构差异非常大,二者之间的替代性非常小。传统的比较优势理论不能解释现代国际贸易的发展,特别是后起国家的崛起。动态比较优势理论随之出现,动态比较优势理论的主要思想就是,比较优势不是一成不变的,而是随着时间的推移而发展的。
所谓动态比较优势是指,对于发展中国家来讲,需要在符合现有比较优势的传统产业(一般是低技术产业)和未来随着生产率的提升有可能成为具有比较优势(但目前没有比较优势)的产业之间做出权衡。战略性贸易和产业政策,对于目前不具有比较优势的产业在未来获取比较优势时具有重要作用,而且会带来一国的经济福利(Redding,1999)。实际上,关于动态比较优势理论的研究有很多。如筱原三代平(1955)将生产要素供求关系、政府政策、开放等因素综合到贸易理论中,从动态的、长期的观点来考察比较优势。他认为在经济发展过程中,一国的生产要素禀赋是可以变化的,而且正是这种变化差异,导致一国经济在全球竞争中的地位变化。他进一步指出动态比较优势的形成要依靠政府的公共政策。此外,动态比较优势理论还有干中学、技术外溢效应等。总之,动态比较优势理论告诉我们,一国的比较优势是可以改变的,而且必须依靠政府的力量来改变。
二、服务外包比较优势的来源———与制造外包比较的视角
Michael E.Porter(1990)在其《国家竞争优势》一书中,提出了国家竞争优势的“钻石体系”,一国的特定产业是否具有竞争力取决于四个基本因素:生产要素,需求条件,相关与支持产业的状况,企业的策略、结构与竞争对手。此外,政府和机遇也是两个不可或缺的因素,并提倡政府要创造国家竞争优势。20世纪90年代以后,由于经济全球化、国际资本流动和跨国公司的行为对各国经济发展的影响日显突出,英国学者珰宁(J.Dunning,1993)对波特的“钻石模型”进行了补充,他认为跨国公司会对国家生产体系进行冲击。因此,他将跨国公司商务活动作为另一个外生变量引入波特的“钻石模型”中,形成了波特—珰宁的竞争力模型。
(一)要素条件
1. 自然资源。
对于制造业发展来讲,矿产资源、林产资源等自然资源非常重要。对于服务外包来讲,最重要的资源是土地和环境(绿化、景观等)资源。土地资源的关键特征有两个,一个是空间概念,另一个是成本概念。我国幅员辽阔,土地资源总量并不是关键因素,而是服务外包可用的土地面积和价格。前已述及,服务外包的发展主要依托城市,而城市的土地价格是非常高的,再加上中国目前对于服务业用地是采用“招拍挂”的方式出让的,而工业用地是通过协议转让的方式,这就造成服务业用地比工业用地成本高。环境资源也一样,服务外包既要依托城市的基础设施,又要有优美的生态环境,那么环境资源的使用价格对于服务外包也是非常重要的。
2. 人力资源。
人力资源是最重要、最核心的资源,特别是对于依赖人力资本的服务外包来讲,更是如此。对于服务业的发展来讲,人力资源主要包括四个方面:一是人力资源的绝对数量。二是人力资源的技能水平,这是人力资源的关键因素。服务外包对人力资本的需求与农业、工业是不同的。服务外包人才主要以智力劳动为主,而且随着信息化进程的不断推进,服务外包和制造业、服务业、政府等部门的结合更加紧密,这就要求服务外包人才具有更全面、更专业的素养,而在离岸外包兴起后,对于人才的国际化要求越来越突出。此外,由于服务具有消费和生产的同步性,因此要求从业人员除了具有先进技能,还必须要有人文关怀、诚信服务。三是人力资源的价格,人力资源的价格过高,对于产业的发展是很不利的。四是人力资源配置机制,在人力资源绝对数量、技能水平一定的情况下,人力资源的配置机制是决定人力资源价格的重要因素。
3. 知识资源。
制造外包的发展需要的是重大科学技术、基础科学技术,更多的是自然科学方面的知识。而服务外包则不同,服务外包需要的是共性的普遍的技术、资源,而且对于流程、数据库等软性的技术、知识资源依赖较强。
4. 资本资源。
资本资源与人力资本一样,主要是两个可及性,一是量上的可及性,即有足够的资本愿意并能够进入服务外包领域,支撑服务外包发展;二是成本上的可及性,即资金成本是服务外包发展可以接受的。制造企业有大量的固定资产,可以通过抵押获得贷款,也可以通过上市融资获得资本。但是,服务外包企业基本没有固定资产,所以无法抵押,在以银行为主的金融体系下,很难获得资金支持,而且上市融资的门槛较高,服务外包企业也很难达到标准。所以,服务外包的发展需要的风险投资、政府担保、创业板等金融体系的支撑。此外,放开对服务业某些领域的管制也是获得服务外包发展资金的重要方面。
5. 基础设施。
基础设施是公共事业,具有正外部性,随着基础设施供应的逐渐增加,企业的生产成本逐渐降低。与制造业相同,服务外包需要水、电、气的供应,需要交通基础设施的支持,但服务外包更加依赖于航空交通。服务外包对公共技术平台、数据通讯港、基础数据库以及网络带宽、容灾备份中心、服务器租赁中心等软性基础设施的依赖较强。此外,服务外包对于信用环境的要求也较高。
(二)需求条件
在岸服务外包的需求是由制造业、服务业发展水平决定,因为在岸外包的重点是生产性服务业(如物流、信息、研发等)。生产性服务业的服务对象是生产者、产品、生产过程等,这主要是由制造业的发展水平、专业化程度来决定。而且,生产性服务业也为其他服务行业(包括生产性服务业和生活性服务业)提供服务,因此生产性服务业的需求条件与服务业本身相关。制造业、服务业对生产性服务业的需求首先要求制造业、服务业按照市场规律组织资源,这样才有动力将服务部门外置,促进服务业的发展。当然,这也需要有利的政策环境、制度环境促进制造业分离,发展服务业。同时也应激励服务企业更加专业化,将服务业务外包。同时,政府也是服务外包的重要主体,随着政府电子化、信息化的推进,政府服务外包的需求也会逐步增加。
(三)相关和支持性产业
影响服务外包的相关和支持产业主要表现在三个方面:一是国内相关产业的发展壮大,二是服务业内部的良性互动,三是制造业发展的带动。
一是国内产业的发展壮大。服务外包能力的提升,离不开国内产业的支撑,国内产业的发展为服务外包培养人才,积累经验和数据,提供创新支持,实现规模效应,进而降低成本。二是相关服务业的融合与互动。服务业不仅仅是为制造业服务的,恰恰相反,许多生产性服务是为服务业内部的其他行业服务的。服务业内部的良性互动,就是服务业之间相互渗透、相互影响,进而实现融合与互动。软件与信息服务技术对于其他行业的渗透,带动了其他产业的发展,如软件与信息服务与其他服务相结合,催生出新兴业态,电子竞技产业就是软件与信息技术与传统体育产业相融合的结果。三是制造业发展对服务业的带动。制造业技术创新能力较强,技术创新的外溢效应会惠及服务外包产业。同时,随着商品贸易的增长,带动了与此相关的国际运输、国际金融与保险、国际商务旅行、售后服务、技术咨询、法律、会计等服务的出口。
(四)企业战略、结构和竞争状态
按照传统经济学理论,竞争强度越大,经济效率就越高,但这并不适应于服务外包。虽然,迫于国内市场的竞争,企业会竭尽全力改善服务流程,降低服务成本,提供新的服务或者提高服务质量。但是,完全竞争导致企业数量多,规模小,而且企业的超额收益趋于零,企业无法通过利润积累来从事技术创新等活动。而服务外包不仅对技术创新的实体性要求比较高,而且对于一些数据、方法、经验等软体性知识的要求也非常高,如咨询业、科技服务业等。过度竞争不利于知识资源的开发,也不利于形成龙头企业和品牌。而较高的市场集中度有利于服务外包企业避免低水平上的重复性投资,能保证大、中、小外包企业明确分工,进而发挥产业内分工协作效率和行业龙头企业带动效应,进而形成品牌,提升承接能力。
(五)FDI和跨国公司
跨国公司在世界经济发展格局中占有举足轻重的地位,为东道国的产业发展开辟了新的营销渠道,创造了新的需求,同时会产生技术外溢效应,提升本土企业的创新能力和竞争力。实际上,在印度早期的服务外包发展中,就是跨国公司在印度以FDI的形式设立子公司,通过子公司来承担处在发达国家母公司的服务外包业务。
(六)知识产权
服务具有无形性,扩散速度快。因此,在服务外包过程中数据、技术、流程的安全性非常重要,这也是影响服务外包的最关键的因素,同时也是商务环境中最重要的方面。与制造业不同的是,服务外包很难用专利、商标、著作权等法律来保护知识产权,而是需要全社会知识产权保护意识的提升,政府要最大程度地减少侵犯知识产权环节和维权成本。
三、创造服务外包比较优势的政策着力点
(一)改善要素供给
1. 提升人力资源水平。
在人力资本专业化水平较高的今天,不仅要增加教育总投入,提升人力资本的总体水平,最重要的是改善人力资本结构。服务外包是一个新兴行业,其主要特征是高技术含量与创新性,所以从事服务外包的人才主要以智力劳动为主。而且随着信息化进程的不断推进,服务外包与制造业、服务业、政府等部门的结合更加紧密,这就要求服务外包人才具有更全面、更专业的素养,而在离岸外包兴起后,对于人才的国际化要求越来越突出。从能力来看,服务外包人才主要分为基本职业技能要求和与工作相关的专业技能(吴胜武等,2009)。培养服务外包人才的关键是建立和完善多层次、全方位的外包人才培养体系和培训体系。第一,发挥高校在服务外包人才培养中的基础与骨干作用。完善体制机制,建立合作平台,促进高校和外包企业深入合作,使高校切实了解企业需求,并引导高校根据服务外包产业发展的需要,增设与服务外包相关的专业,培养适用于服务外包发展需要的新型人才;第二,针对不同层次的人才,采取不同的培养模式。外包企业需要各种层次的人才,以软件外包企业为例,既需要软件研发、系统构架、系统分析师、需求分析师等高端人才,也需要程序员、测试员等“软件蓝领”人才,同时还需要软件营销人才。对于这些人才,要采取不同的模式进行培养。对于项目分析师、程序设计师、需求分析设计师等高端人才,需要一个综合协调的培养体系,而且必须走国际化的道路,通过与国际著名公司的交流、培训、技术合作等多种方式培养。对于程序员、测试员等“软件蓝领”人才的培养,则应该通过职业教育、高等教育为软件外包企业量身培养,同时提高社会化培训机构的软件外包人才的培养能力,并给予补贴。对于软件营销人才,则应该坚持干中学,或者从国外引进熟悉国际市场的人才。因此,要统筹财政性教育资金,把职业技术教育放到与普通文化教育同等重要的位置上来,同时要对岗位培训教育加大财政补贴力度和税收优惠力度,引导社会关心、支持职业教育的发展,为职业教育的发展创造一个良好的外部环境。
2. 加大服务业科研投入。
加大服务领域关键技术的投入力度,关键是提高这些领域研发人员的待遇水平,吸引更多的优秀人才进入该领域。其核心是支撑现代服务业企业进行研发活动。从内容来讲,现代服务业研发活动应该包括企业为了提供新产品(服务)、改变组织管理方式、改善服务流程、挖掘新客户等所有的创新活动,包括自然科学和人文社会科学两个方面。现代服务业研发的确认标准如下(OECD,2002):(1)现代服务业中的创新活动,无论是属于技术的还是人文社会科学的,如明显改善获取信息的渠道、产品和流程、计算机软件、技术、规章以及管理方式的,可以直接认定为研发活动。(2)现代服务业中其他创新活动。对于自然科学,可以参照以下标准进行认定:(1)和公共研究机构(或实验室)合作;(2)相关人员为博士和博士研究生的;(3)研究成果在科学期刊、科学会议或科学论坛组织公开发表的;(4)建造模型或实验工厂。对于人文社会科学,可以参照以下标准进行认定:(1)和公共研究机构(或实验室)合作;(2)相关人员为博士和博士研究生的;(3)研究成果在科学期刊、科学会议或科学论坛组织公开发表的。特别是重视人文社会科学领域的研究开发,特别是服务模式、服务理念的创新以及自然科学和人文社会科学结合的服务流程等。同时,要提供涉及服务外包的产业共性技术,如基础软件开发、软件测试中心等,而且公共服务平台要摆脱重建设、轻运营的格局,加大运营维护力度。
3. 改变基础设施投向。
在公共财政的理念下,重点可以投向以下几个方面:一是服务外包园区的建设,即载体建设。园区内应集中提供服务外包研发平台、成果孵化平台、软件交易、发布平台、人才培训机构、便利的交通与生活设施、良好的休闲娱乐场所等,充分发挥外包园区的集群优势和规模效应。重点是公共服务和技术平台,如先进的软件开发平台、公共数据资源库、高速宽带通信基础设施,形成良好的服务配套体系等。二是软性的基础设施。如针对我国信用体系不健全,导致服务外包吸引力不强的问题,可以加大征信平台建设力度。再比如建立业务流程外包赖以生存的数据库等。三是注重环境保护基础设施的建设,为服务外包的发展提供良好的支持,如污染的治理、绿化等。四是建立高速数据传输通道。如印度为了克服数据传输慢的难题,园区通过专用的通信卫星来传输数据;美国政府先后提出了“国家信息基础设施”(NII)行动计划和建设全球信息基础设施(GII)的倡议,建立了完备的信息基础设施,并通过卫星通讯和电信光缆连通全球信息网络,形成信息共享机制。
4. 降低用地成本。
服务外包一般在城市,特别是中心城市发展,土地成本比较高。因此对于服务外包园区(企业)占地,不应视为商业用地,采取招拍挂的方式出让,而应参照工业用地,采取协议转让的方式出让,降低服务外包企业的成本。同样,对于从制造业分离出来的服务企业也应按照协议转让的方式获得土地,降低土地成本,激励外包的发展。
5. 改革金融体系。
建立以中小金融机构为主体的产业组织体系,尽快培育一批中资中小银行,为具有比较优势的劳动密集型中小企业和民营经济提供金融服务。同时,大力培养一批符合市场经济发展要求的中资非银行金融机构。要大力发展风险投资和信用担保体系。加快发展中小企业信用担保体系。应进一步落实风险投资有关政策措施,建立健全激励机制和风险防范机制,营造有利于风险投资发展的市场环境。最后要推进多层次资本市场的建设力度。
(二)扩大服务需求
加快国有部门改革,建立现代企业制度,减少行政管理色彩,促进企业按照市场规律配置资源,改变“大而全、小而全”的状况,促进主辅分离,推进企业内置服务外包,降低经营成本,提高企业经营效率。对于政府来讲,要强化预算约束,推进政府服务外包。消除税收和用水、电价格等政策歧视,对外包企业进行适当补贴,促进制造业将服务业务外包。
(三)推动制造业升级,大力发展信息产业
推动制造业升级为生产性服务业(高技术服务业)创造需求,提供技术扩散的条件。加强生产性服务业和高技术制造业的融合与互动,延伸信息产业链,打造信息产业集群,推进电子信息制造业与软件服务、通信服务、网络服务的融合,加快医疗服务与医药产业、物流、医疗服务产业链的融合,培育医药产业集群;打造中小型高技术制造业与风险投资、融资、租赁服务和二板市场利用服务融合。对于新兴高技术制造行业,如光电子产业、新能源产业、环保产业等新型制造业,最好能够培育研发设计等产前业务,这样不仅能提供新的高技术制造业群,而且还可以培育新的生产性服务增长点。同时,加大对信息产业的支持力度,促进信息产业和制造业的耦合,推进新型工业化战略。
(四)制定科学的规制标准,形成合理的市场组织结构
这就要求我们转变规制理念,首先要加强社会性规制,即通过制定科学的服务标准、发放许可证等方式,以保障需求者的权益;其次要根据现代服务业发展的内在要求和市场供求状况,逐步放松服务价格管制,但要加强标准制定,特别是和国际先进标准接轨;最后,营造中小企业自由竞争的环境,通过市场机制形成一批“龙头”企业,适度提高产业集中度。同时要为企业兼并、重组创造条件,提供政策支持。
(五)推进服务业开放
为服务业的发展创造良好的体制环境,促进服务产业市场化和国际化。在法律政策允许的条件下,降低对外商业务规模、注册资金的要求,放宽对其业务品种、业务对象和经营区域的限制,在相关政策上贯彻国民待遇原则。同时,制定相关政策,引进国际大型龙头服务外包企业,发挥并利用其技术外溢效应,促进本土企业快速发展。
(六)完善环境建设,加强知识产权保护和信息安全保护
加强服务业法制建设,降低司法成本。中国要借鉴国际经验,针对不同行业的特点构建健全的服务业发展法律体系。在完善法律方面,特别要注意三个方面:一是加强知识产权保护。知识产权保护不力是阻碍企业服务外包的重要因素,如华为技术有限公司将研发部门设在印度,就是考虑到国内的知识产权保护不够。因此必须要加大知识产权保护力度和违反知识产权整治力度,加强对信息安全的研究和保护等。二是要对持续性服务制定完善的法律制度。如培训、中介服务等,这些服务是非一次性的,需要一个时间过程才能完成,在这个过程中容易发生服务质量问题,比如时好时坏等,为此对这些服务门类应该加强立法。三是降低法律成本,提高司法公正性。强化依法长效管理,避免突击整治。
摘要：服务外包是中国实现经济服务化战略的重要途径,发展服务外包的关键是创造比较优势。利用波特的钻石体系分析了服务外包比较优势的来源及其与制造业的异同,根据动态比较优势原理给出发展服务外包的政策建议,包括改变基础设施投向、推动制造业升级、提升人力资本水平以及加大信息安全和知识产权保护等。
关键词：动态比较优势,服务外包,钻石体系
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基于动态能力的战略人力资源更新 篇10
基于此,笔者以企业动态能力理论为出发点,从战略更新的角度分析了海尔集团不同时期所采取的战略人力资源管理模式。
一、企业动态能力理论
企业能力理论从20世纪80年代中期以来,重新引起了人们的重视并得到了巨大的发展。能力理论在这一时期出现了两个重要的分支,即核心能力(Core Competence)理论和动态能力(Dynamic Capabilities)理论。前者以普拉哈拉德和哈默发表的《企业核心能力》(1990)一文为标志,核心能力理论已经成为指导企业建立竞争优势的重要理论,然而,人们发现在动态复杂环境中,核心能力时常与核心刚性相伴生。当环境的不确定性和个人决策的有限理性对企业运行的影响与决定效应越发明显时,企业现有能力的稀缺性特征会随着时间的推移、环境的变化而消失(罗伯特森,1996)。这样企业在制定战略的过程中必须把能力置于环境中分析,不能忽视环境的作用,也就是说,要求企业是动态的企业,有效应对环境的变化。
(一)动态能力的内涵
动态能力是整合、建立和再配置内外部资源的和能力的能力。TeecePisano和Shuen(1997)提出了“动态能力”分析框架。他们将动态能力定义为企业整合、建立和再配置内外部能力以适应快速变化环境的能力。该定义有两个要点:第一,“动态”即为适应不断变化的市场环境,企业必须具有不断更新自身能力的能力;第二,“能力”是指战略管理在更新自身能力满足环境变化的要求方面具有关键的作用。因此,企业动态能力强调的是一种快速适应环境变化的能力,是更新企业能力的能力。
(二)动态能力的特征
1、企业动态能力具有与核心能力相似的特征,并具有开拓性。
2、动态能力具有开放性。
3、动态能力具有复杂性和难以复制性。
4、动态能力具有可替代性和等效性。
二、战略更新理论
随着人类进入21 世纪,一种新的竞争环境正在形成,技术革命和经济的日益全球化向企业提出严峻的挑战。管理者正遇到改变竞争性质的战略不连续性。为适应环境的动态性和复杂性,管理者们对理性主义与非理性主义相结合的战略过程给予了更多的关注。战略过程的研究集中于企业战略随着时间的推移而变化,集中在管理过程,战略的制定、实施、调整和更新等。而能够体现战略过程的动态性概念——战略更新则成了关注的焦点,是近年来组织最具挑战性和关键性的活动之一。它的提出,使战略管理领域的研究进一步动态化,具有时代意义和实践价值。
(一)战略更新的概念界定
不同的学者对战略更新有着不同的理解。为了将组织的战略同不断变化的周围环境结合起来,道兹将战略更新描述为“组织的信念、行动和学习不断反复的过程”。佛罗达将战略更新定义为“促进、调节、利用新的知识和创新行为以使组织核心能力和产品市场变革的一个演进过程”。雷力斯认为,企业的自我更新过程和组织的适应性越来越多地引发了管理者们的注意力,他将战略更新定义为“关系到企业战略变革的方式”,更新过程的目的就是使企业更有效地应对外界环境的波动性。沃伯达认为,“战略更新就是企业所从事的改变其路径依赖的活动”。综合不同学者对战略更新概念的理解,笔者对战略更新的概念界定如下:战略更新是企业为了动态地适应外部环境或内部条件的变化,利用新的知识和创新行为,使组织核心能力和产品市场变革的一个渐进式或革命式的变化过程。该定义具有如下重要特征:
第一,明确战略更新的内容,它包括核心能力的变革和产品市场的变革。
第二,战略更新可以是渐进式的变化过程,又可以是革命式的变化过程。
第三,具有动态性特征的战略更新问题的提出,归根到底都是为主动适应外界迅速变化的环境。
(二)实施战略更新的必要性分析
在新的动态竞争环境中(如图1),战略更新成为企业持续实施的一种战略行为,由于竞争环境的新特点,战略随着时间和环境这两个要素随时进行调整和变化。因此,企业对于战略更新的需求是永远存在的,战略更新的目的就是使企业更有效地对外部环境的变化进行预变和应变,在快速多变的竞争环境下,任何优势都会被迅速侵蚀,为了解决优势的短暂性与企业生存的长期性之间的矛盾,必须不断进行战略更新;此外,企业内部的均衡以及惯性同样地反映了对战略更新的需求。
三、动态环境下的战略人力资源更新
(一)人力资源管理与战略的关系
企业战略管理的目标就是以一定方式来分配和部署这些资源,从而为企业带来竞争优势。人力资源管理的任务则是确保企业的人力资源能够为企业带来竞争优势。随着知识经济时代的到来,企业的竞争越来越体现为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源,人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志,人力资源管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。越来越多的企业开始从战略的角度考虑人力资源管理问题,把它和企业的总体经营战略联系在一起,即实施战略性人力资源管理。
(二)战略人力资源管理的概念
战略人力资源是程序与活动的集合,它通过人力资源部门和企业其他的管理部门的努力来实现企业的战略目的,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。战略人力资源与企业经营战略配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部组织优势,帮助企业实现其战略目标。
所以,企业在市场竞争中,要保障企业长期生存、稳定和持续发展,就必须选择与企业相适合的战略,而企业的竞争归根到底是人才的竞争。选择不同类型战略的企业,就必须有一个与之相配置的人力资源管理决策。
(三)动态环境下的战略人力资源更新
随着技术革新步伐的加快、全球化程度的不断深入、各国政府管制的不断放松以及行业界限的逐渐模糊,一个动态的竞争环境正在逐渐形成,在这种新环境下,企业面对着巨大的不确定性、模糊性和不断增多的战略不连续性,这些都在迅速地改变着竞争的本质,竞争环境甚至表现出了一种“超竞争”(D'Aveni,1994)的特征,所有战略行为的“有效期”不断被压缩,战略更新以一种前所未有的速度进行,这种高度动态多变的环境不断地产生混乱、非均衡和高度的不确定性,几乎形成了一种永久性的不均衡状态,这使得企业的“持续竞争优势”不复存在。
动态竞争环境中的多变,复杂、不确定和非线性的变化对企业提出了很多的要求,在这种环境中的竞争性力量从本质上要求企业持续性地重新思考现有的战略行为、价值观念、组织结构、沟通系统和企业文化等等,这就表现为一种持续性进行的战略更新行为,在适应不断变化的市场环境,企业必须具有不断更新自身能力的能力,同时企业战略管理在更新自身能力满足环境变化的要求方面具有关键的作用。这样这种不断的战略更新的能力就能够确保企业主动预变或者快速应变于不断变化的竞争环境,发展、保持并更新竞争优势。
前面提到人力资源管理必须与企业经营战略进行有效的匹配。在考虑企业进行战略选择时,必须结合企业的生命周期,处于不同的企业生命周期,决定了企业战略的选择,人力资源管理只是满足企业战略实现的一种工具。因此,可以说企业战略在先,人力资源管理决策在后,即企业战略决定了人力资源管理决策,企业战略是企业人力资源管理决策出发点和归宿点,即要使人力资源成为企业的战略伙伴。
综上所述(如图2),由于目前的企业处于一个动态、多变、复杂、不确定和非线性的竞争环境,在这种不断变化的环境中,企业要想保持其竞争优势,就必须保持一种持续性的战略更新行为和不断更新自身能力的能力。同时又因为战略匹配是战略性人力资源管理的核心,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。所以,在其保持持续的战略更新行为的同时,也要保持持续的人力资源更新,即战略人力资源更新。
四、海尔的三次战略转移案例分析
(一)名牌战略
1985 年,经过充分的市场调研,海尔决定退出竞争激烈的洗衣机市场,大胆引进世界先进的电冰箱制造技术和管理手段,毅然进入电冰箱领域,同时确定了“要么不干,要干就要争第一,创名牌”的名牌战略和争第一的竞争理念,制定了“精细化、零缺陷”的质量观念。由此确立了走专业化名牌发展的道路。
全面质量管理是20 世纪80 年代海尔名牌战略的主导任务。与此相适应,人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。1989 年开始,海尔正式实施“OEC 管理法”。“OEC 管理法”可以概括为:“日事日毕,日清日高”。由OEC 形成的监督体系囊括了所有员工,在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评,并且都会在下月的工资单上得到相应体现。海尔这种独特的、科学而严格的管理方法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施,使海尔集团创造了产品质量“零缺陷”,用户使用“零抱怨、零投诉”。
(二)多元化战略
从1992 年到1998 年,中国家电市场逐步迈入买方市场。此时,若只依赖一个厂子、一个产品,很难在激烈的竞争中处于有利地位。海尔开始走低成本扩张的路子,通过“吃休克鱼”的方法成功实现了规模的快速扩张,在进一步扩大了白色家电生产规模的同时将产品扩展到以电视为代表的黑色家电和以电脑为主的米色家电领域。
为配合实施多元化的企业发展战略,海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的战略人力资源管理理念,设计了把“外部市场竞争效应内部化”市场链机制。
海尔认为:企业将资源提供给相关员工作为“负债”,将外部市场效应内部化后,每个员工都应该追求达到最好的效益,必须通过经营使资源增值。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来实现自己的价值,这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。相应地,在多元化阶段海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范成13 种模式,实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。在工资分配政策的制定和执行上,海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则,对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评,计点到位,绩效联酬。在海尔,高素质、高技能获得高报酬,人才的价值在工资分配中得到了真正体现,极大地调动了员工的生产积极性。
(三)国际化战略
1998年开始,海尔在自有品牌家电占国内市场30%,并已预见我国加入WTO 在即的时候,瞄准了更为广阔的海外市场,实施国际化发展战略。其规划是三分之一国内市场,三分之一国际市场,三分之一海外建厂,充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际化到国际化的海尔”的跨跃。
海尔人清醒地意识到:企业要打造国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,新时期海尔集团的人力资源管理必须为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。
五、结论
海尔集团在二十年的发展历程中,经历了很多的风风雨雨。在面对所有的竞争时,海尔集团以不变应万变,即保持一种持续性的战略更新行为和不断更新自身能力的能力做为其不断发展的方式来对应目前的这样一种动态的、多变的、复杂的、不确定和非线性竞争环境,在不同的时期采取不同的企业战略,同时又有不同的战略性人力资源管理与企业战略进行匹配,从而保持企业的持续竞争优势。
参考文献
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动态战略 篇11
面对当下这个急速变革的时代，企业如何进行战略决策和组织变革？《清华管理评论》特约李平教授，与这一领域的重量级学者艾森哈特教授进行了一场精彩的对话，深入地探讨了作为急速变革时代不二选择的“简练规则”，以及急速变革时代的战略决策、管理悖论与动态动力等问题。
凯瑟琳·M·艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）是斯坦福大学S·W·阿舍曼（S.W. Ascherman）教授和斯坦福科技创业项目联席主任。她曾被评为过去25年里被引用次数最多的战略和组织理论学者。她在三个管理研究领域均有独特的建树，包括急速变化环境下的战略决策研究、多元视角下的管理悖论研究，以及大型公司的组织结构与管理流程研究。艾森哈特教授在其所涉猎的研究领域荣获过多项大奖，包括太平洋利用基金奖（Pacific Telesis Foundation Award），奖励她有关快速战略决策方面的研究。怀特莫奖金（Whittemore Prize），奖励她关于高速变化市场环境下跨国公司组织方面的研究；斯特恩奖（Stern Award），奖励她关于大型企业战略联盟形式方面的研究。艾森哈特著有一系列为企业界所推崇的重要著作，包括《边缘竞争》（Competing on the Edge： Strategy as Structured Chaos），《简练规则》（简洁法则）（Simple Rules： How to Thrive in a Complex World）等。
本文是对艾森哈特访谈的中文翻译。结合上下文和语言使用习惯，本文对一些字句做了修饰；为保持文章语言风格一致，我们对访谈内容进行了编译。翻译过程中，难免有辞不达意之处，责任由访谈者与翻译者承担。
简练规则：急速变革时代的不二选择
李平：您为什么对创新创业及相关的研究课题（如动态能力等）感兴趣？
艾森哈特：我很早就对管理研究感兴趣，虽然我是个工程师，获得过工程专业和计算机科学的学位。但是我后来跳出了工程专业，因为我对管理科学特别感兴趣。我任职于斯坦福大学工程学院的管理科学與工程系。所以自然而然，我研究创新创业，因为我是一个管理学研究者，我很享受管理研究。做管理研究最有效的办法是进入真实的管理和现实的公司里面去，我觉得我在这方面做得还可以。我觉得，是这些原因使我顺其自然地选择了创新研究领域，同时这也是我选择在工程学院任教的原因。
李平：这与您需要找一份不在商学院的教职有关吗？
艾森哈特：是的，所以我才来到加利福尼亚。我很喜欢加利福尼亚的环境，我们全家在这里过得很快乐。我在商学院获得的博士学位，但是我不能留在我毕业的学院，所以毕业之后我得另寻他处。
李平：我明白了。您其实已经回答了我的后一个问题，就是您的研究兴趣是否与地域有关。这与您身在硅谷这个地方有关的吧？
艾森哈特：是的，我喜欢这个地方，我喜欢这里的天气，我喜欢在这里徒步旅行，我喜欢这里的餐厅，等等。我在这里的朋友，我的家人，有很多原因让我愿意在这里居住。
李平：您特别强调“启发式简练规则”，它与创新创业有什么关联？
艾森哈特：在某种意义上，它们的关联在于，当人们创立了一家公司或得到晋升时，他们就会总结出自己的简练规则，这样就有了理解他们所做事情的思维框架，从而有更大的开放性接纳他们所处环境可能给他们带来的变动。简练规则并不是创新或创业中产生出来的，是从某些情境中成功总结出来的，这样的情境并不多。这就意味着我们应该关注自然而然的变化，也即懂得简练规则。我想说的是大公司可能承担着大部分稳定的、程序化的生产活动，而创新创业却更多产生与此不同的不确定、混沌的活动之中，这也就是我萌发简练规则这个想法的原因。因为如果你是一个大型组织里的一个个体，你需要去做很多按部就班的事情，但是不要过分束缚自己。
李平：是的。您有些论文提到一些企业家依靠他们的直觉做出决策。简练规则的想法与直觉有关吗？
艾森哈特：我觉得，尤其是有意识地学习如何创新创业的人，或从事国际业务的人，无论具体过程如何，都会很自然地产生简练规则的想法。例如，一个简练规则就是有效的创新团队一般不超过20人。人们很自然地形成自己的行事规则。我认为，这就是少数简练规则在起作用。
李平：您如何对启发式方法和简练规则进行归类？您认为它们是更偏向于直觉，还是理性？或者它们是分析性的？我对此比较好奇。
艾森哈特：我觉得它们都是。我想很多时候人们把启发式方法和简练规则既当作直觉，也当作理性，直觉和理性同时都有。有时分析多一些，有时人们又依靠他们的感性。比如，我曾工作过的一个公司，员工们在工作中就带着一种精神信念，他们支持能够指导他们获得成功的规则，遵循具有特别效率的新流程。所以，人们有时候会进行更多思考，而有时则更偏向于按直觉行事。
李平：这很有意思。也就是说将启发式方法或简练规则的本质归为一种连接理性和直觉的整合体是可能的。我记得好像西蒙曾说过直觉是理性分析内化变成习惯，因而它们直接存在某些关联是吧？
艾森哈特：是的。它们之间存在某些关联，人们根据实际需要学习或选择他们自己的规则。比如，我去年出版的书《简练规则：如何在复杂世界成功》（Simple Rules： How to Thrive in a Complex World）。这本书谈到如何控制并利用简练规则。更系统而言，就是什么是你的目标，什么又是阻碍你实现目标的障碍。当然有一些规则对于很多人来说是很难习得或直接感知的。所以如果你了解了简练规则，你就可以强迫自己去找到对于自己来说是难以学习的简练规则。比如，停止做某些事的规则，可能对一些人来说就是难以掌握的，再如一些关于时间管理的规则。因而，很容易确定一个规则来明确什么是最需要做的，而确定何时停下来的规则却不那么容易，比如在创新以及产品开发过程中何时终止项目这样的规则、还有几个月必须更新产品的规则等等。
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李平：依我之见，既然简练规则事实上作为一种实践性理论，那么人们可能都有自己的简练规则理论。无论是出于直觉，还是源于经验，人们都会在其内心形成这样的理论。人们都有各自的简练规则理论，他们按其各自的理论行事。
艾森哈特：是的，人们确实是这样的。有时候，这些规则是关于什么是正确的；有时候，规则又是关于其他方面的，这取决于你所处的情景。
李平：对的，这就像不同背景有不同的道德标准和道德准则，有不同的底线。
艾森哈特：甚至只是个人的背景和价值观，就影响了是否做某件事情。Indiegogo和Kickstarter是美国的两个众筹平台。人们可以在这两个平台上为自己的创业项目众筹资金，不过两个平台的项目选择标准却很不一样。他们都重视对创始人的评估，其中Kickstarter的一位创始人对融资项目的主题更感兴趣。他們有自己的一套筛选众筹融资的规则和流程，同时也参考直觉判断。Indiegogo也有自己的一套评价众筹项目的定值体系。所以，这些规则真正反映了各自平台的背景和创始人的理念，以此确保通过筛选的项目能够最终获得成功。
李平：看样子您近期要研究这一课题？您会对这一研究思路做更多的工作吗？
艾森哈特：是的，我现在正在做这方面的研究，我采取了一些大家现在都在使用的启发式方法的研究策略，我们调查的创业公司也在学习启发式方法。
李平：这非常有趣，我很喜欢这个研究课题。以后有机会我们再探讨这个话题。
简练规则，是急速变革时代的战略法则。简而言之，简练规则就是简捷、精准的战略，通过聚焦关注点和简化思维来“好快省”地实现目标。在急速变革的时代，人们必须应对极为错综复杂的形势并迅速做出决策，这时简练规则最为有效。
简练规则让人们可以迅速有效地行动，可以让各类组织免于陷入官僚主义。对于初创企业，简练规则可以帮助创业团队聚焦于使公司存活下来的关键事项上；对于规模庞大的大型公司，复杂的官僚作风可能会阻碍创新和增长，简练规则不可或缺。
简练规则有几个鲜明特征，如十分简单，寥寥几条（这样反而使人们更容易记住并遵守）；简练规则因人、因情境而异，并非一成不变；简练规则聚焦于关键决策或活动，着重于具体过程和活动，而非泛泛而论。简练规则之所以在决策中有效，是因为它专注重要的事，而不是事无巨细；也因为它可以在效率和灵活两者中找到阴阳平衡，让人们抓住机遇，同时又由于规则数量少，为决策者留下了应对不同机遇所需的灵活空间。
简练规则的制定同样非常简单，只有三步，第一步是明确目标，第二步是明确妨碍目标的瓶颈，第三步是打造简练规则。简练规则可以帮助小到个人、小型公司，大到创新创业、大型公司，以便应对这个充满不确定性的世界。通过了解简练规则是什么、如何奏效、如何制定，人们能更有效地应对错综复杂、瞬息万变的世界。
独特贡献：战略决策、管理悖论及动态能力
李平：您认为您在如此广泛的研究领域中贡献最大的是什么？比如创新研究，创业的动态能力研究等等？当然还有启发式方法和简练规则。
艾森哈特：我觉得我的主要贡献在三个领域。一个是我在决策研究领域有原创性的贡献。我所做的贡献，就是指出在一个持续变化的行业中，在动态的环境因素下，人们如何做出决策。我刚开始着手这项研究时，还是非常新颖的，还没有人在动态环境下对决策速度等相关问题进行过深入研究。这个课题把我引向了动态能力方面的研究，这在当时非常具有创新性。
第二个领域是，我对企业家特质研究提出的一些观点。另外，从卖方视角和非买方视角对收购活动进行研究。从企业家的角度思考金钱，从而形成了对跨业经营公司的一系列观点。因而，不少观点和研究随之转变，如从大公司视角转到小公司视角。这种视角转变在并购方面也很有趣。例如，大部分研究是从收购主导方（即买方）的视角或立场看待收购活动，但在很多情形下，卖方可能拒绝买方的收购请求。所以并购案中的卖方是有选择的，他们拒绝了很多买方，但是这些被拒绝的收购不会在媒体上曝光，因为没有任何一个公司会公布这样的信息。所以从卖方的视角看待收购案，可以促使收购双方更好地审视整个收购行动。这是在谈论对创业公司以及他们与大公司关系的研究时，我的第二个贡献，从不同角度审视现象。
第三个领域是我对大型公司的组织和环境的研究很感兴趣。比如大型组织中的事业部门发展，如何重新安排业务单位，交叉业务的战略管理，如果公司有多个业务方向如何使公司战略贯穿其中，还有更多有趣的研究内容。如大型公司之间的创新课题，这是2011年我与杰森·戴维斯（Jason Davis）在做的研究，我们还把领导力的研究也整合在其中。此外，现在许多公司都在尝试通过战略联盟共同研发，比如思科、英特尔、亚马逊和易贝（eBay）等公司。换种方式来研究这个现象，我确实很想了解这种研发是如何实现的，在公司间的其他领域可能还没有取得成功的，不过这个现象很有趣。公司高管很能干，很聪明，但也时常犯错，而且他们没有时间停下来反思他们的所作所为，所以他们实际上对正在做的事情并没有很好地理解。他们面对新的环境是如何探索的？也像我的高级管理人员研究项目那样吗？我觉得学者们可以对此带来价值，我们这些学者有时间进行思考，而他们没有条件；我们也有能力进行跨公司的研究，这点他们同样做不到。我做出贡献的三个领域是决策研究，悖论研究和动态能力研究。然后是这些研究结果与企业家观点的互动，以及在公司实践运用的情况。
李平：那么简练规则在这里的地位如何呢？
艾森哈特：我对简练规则的研究，是在20年前开始的，与肖纳·布朗（Shona Brown）合作。我们写过一本书叫做《边缘竞争》。
李平：是的，这本书很受欢迎。
艾森哈特：我们必须进行边缘化竞争。在这项研究中，我们认识到最好的公司，是那些能够制造出与众不同的产品的公司。我认为这里的简练规则就是只生产差异化的产品而不是提供更多的产品。它们不是官僚机构，不存在上级下达的层级森严的指令，因为这样的正式流程往往导致制造错误的产品。不过现在世界上的普遍情况是，很多公司并未能够进行边缘竞争，往往只有少数“快公司”能够根据自己的简练规则进行持续创新。这也就是我一开始获得简练规则灵感的地方。一开始我与肖纳·布朗一起着手这方面的研究合作。她曾在麦肯锡咨询公司工作，后来成为我的博士生，毕业后受雇于谷歌。谷歌早期的组织建设大都是由她负责进行的。她将边缘竞争等简练规则应用于谷歌早期的组织管理当中。谷歌上市之后，她就几乎负责公司除了搜索业务之外的所有事务部门。她现在是谷歌的一位副总裁。因为她使得我们能够通过研究谷歌的组织结构得出简练规则这样的想法。不过她一直忙于公司事务，她只是启发了我们萌生简练规则的最初想法。此后我与我的另一位合作者又进行了创新研究。人们怎样学习规则，学习什么规则，随着时间的流逝，这样的学习又是如何变化的等等，这些最终形成了这本受欢迎的书。
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李平：这样看来，既可以将简练规则定位为贯穿所有这三个领域的一条主线，也可以将其视为您第四个领域的贡献，或者叫贡献领域3+？
艾森哈特：是的，简练规则贯穿在我的很多研究领域之中。简练规则是一个主线，是我很多研究工作的思维框架。应该说是很多研究工作的主体框架，不是一个，也不是两个，而是很多研究的思维框架。也就是说，简练规则是指导我进行研究的重要“简练规则”。我想你可以将简练规则视为我第四个贡献领域吧，这也是我很重要的贡献之一。
李平：很好，在这些研究领域中还有哪些尚未解决的关键问题？可能就两个，或者最紧要的前三个，您认为仍悬而未决的最紧迫的问题。
艾森哈特：我个人受到的挑战更多来自于需要对简练规则有更多的了解，我需要更多理解人们对简练规则的感受以及他们如何改变简练规则。我想我只涉及到了表面。我不认为我对简练规则理论已有相当全面的感悟，但是我觉得这个理论是很有趣的，我也开始试着去理解宏观整体的情形，如生态系统等等。我不认为我们会了解这一点。如果确实需要我会选择已充分了解的行业。关于第三个研究领域其实我可能想说的是对大公司的研究，大公司中的变革现象，我不知道他们是如何变革的，因为这些变化涉及到诸多方面，比如研发等等。与此类似研究的对等模型正在显现，我觉得这是个有趣的现象，甚至生产制造也在变革。我不确定，也不知道中国的情况是怎样的，我也不是研究中国的专家。但我觉得中国生产制造的自动化程度也正变得越来越高，所以当你聚焦于这个问题点的时候，如何思考大公司的组织这样的想法，我认为就是很开放的问题了。
李平：确实如此，您对未来的研究有何建议？
艾森哈特：我认为应该研究新问题。我坚信对新鲜事物的研究。其中一个话题就是对创客的研究。我认为人们都对如何实践创客各有各的理解，但并不了解具体的过程。真正深入创客实践的人有多少，创客的具体步骤是怎样的？我认为这才是全新的组织和参与创新的方式，我们都还没有很好地理解创客究竟是如何进行的。
李平：对于现在兴起的共享经济现象，您是否认为是对传统基于层级、垄断和控制等管理理论原则的巨大挑战？
艾森哈特：我觉得像组织网络理论，简练规则理论，基于资源视角的理论，甚至交易理论，所有这些理论都在新兴经济体、新的业务中，发挥着作用，只是还不清楚具体是何种作用。所以，我认为我们在亚洲或北美洲均可以发现新的理论，这与研究所在的地域无关。但是我们也不能说，部分以前的理论与应用地域无关，老的理论会在不同的背景环境中有新的展现形式，发挥新的作用。我们只是不清楚这种作用到底是什么。未来研究的重点不一定是构建全新理论，而是在于将已有理论在新环境中进行重新观察和审视。
李平：那就是引领未来的关键研究领域需要被重新定位。虽然这些受到挑战的理论原理也在新的背景下不断地丰富、拓展和修正。
艾森哈特：是的，我想是这样。引领未来的研究领域将是全新的，还未在实践中出现过。
艾森哈特在三个研究领域的重要贡献，可以大概归结为急速变化环境下的战略决策研究、多元视角下的管理悖论研究，以及大型公司的组织结构与管理流程。艾森哈特在这三个研究领域的独特贡献，对于中国企业当前所面临的问题均具有重要的实践启发，值得中国企业与企业家学习和思考。例如变化环境下的战略决策，中国企业的总体决策特征是快速且灵活，但往往容易失之于理性；艾森哈特多元视角的悖论研究贡献，则可以使中国企业借鉴其全方位看待问题的视角，真正站在顾客、社会、合作方的角度，反观自身的经营和管理，从而能够在构建生态圈、共赢平台的高度进行竞争；艾森哈特第三个重要贡献是对动态情境中的大型公司组织变革的研究。这对我们的启示就是要警惕公司发展到一定体量的规模之后，要着重克服大企业病，大型公司的内部组织结构以及管理流程需要持续地改变。这也是华为、海尔这些杰出的大公司不断进行内部管理变革的根本原因。
面向未来：中国企业研究的意义与中国企业的挑战
李平：让我们谈论几个与中国相关的问题。是什么使您近期开始关注中国的？我知道您参加了AIB （国际商务学会）的专题讨论会。我注意到您和其他几位与会者讨论到中国和印度，这也是这个专题会议的主题。我发现我在清华的一位学者朋友与您合作写了论文，而我这位朋友的研究领域就是中国的创新。您是怎么关注中国的？
艾森哈特：中国是一个幅员辽阔的国家，中国也是一个有趣的研究课题。中国非常成功，不过现在这个阶段，还没法更清楚地了解中国企业是如何获得成功的，有关中国的情况还不是很清楚，不过中国企业制造的产品超过了他们自身的能力。我们没听说中国企业组织内部是什么样的，我们還没法真正理解中国企业的决策是如何进行的，也不了解企业是如何组织起来的，没有这样的标本。其他国家企业内部的经营没有像中国企业这样不为外界所知。但是我认为可能是外部观察者的角度使得我们看到不同的现象，我觉得从外部看不清楚，但是从中国内部看的话，其中商业运行的状况应该是清晰的。
李平：是的，这是一个研究问题。
艾森哈特：实际上中国的学者比我知道的多，他们有更多的直观感受和实际观察，我认为从外部观察，我们可以看到中国企业的一些行为，但是我们看不到行为背后的内情。中国是一个有意思的大国，有很多成功的企业。这自然容易引起人们的兴趣。另一个使我关注中国的原因，是因为我接触了一些研究中国的学者，包括我的同事和学生。
李平：我好奇其他的原因是什么，比如，我记得您曾提到过您女儿学过中医？是吗？
艾森哈特：是的，我女儿马上就是一名针灸师了。她对中医非常感兴趣。
李平：这才是未来。我觉得东西方的结合才会有很好的未来。而不是“东风压倒西风，或西风压倒东风”。我还记得您有一个学生，他将研究兴趣转到了案例研究，家族企业。
艾森哈特：我是有一位学生，叫李坚白（Jeff Li）。他做的是企业生产研究，涉及到很多中国的制造企业。上海周边的企业中，确实有很大一部分的企业运营受到家庭成员及其关系的影响。
动态战略 篇12
据中国汽车工业年鉴相关数据, 近十年我国汽车工业快速发展, 汽车总产量从2004年的507万辆, 提高到2014年的2372.29万辆, 年均增长率17.8%;同时汽车工业总产值从2004年的1.0万亿元, 提高到2013年的6.32万亿元, 年均增长率达到21.7%。汽车工业已成为我国国民经济的重要支柱产业。同时, 汽车制造业是产业高度密集型行业, 与钢铁、电子、机械、橡胶等156个行业密切相关。近年来受国际国内经济环境影响, 原材料价格剧烈波动, 汽车制造企业内部人力成本和管理成本不断上涨, 而汽车产品销售价格呈下行态势。随着我国居民汽车消费增长, 对售后服务质量要求越来越高, 均给企业带来了严峻的成本压力。只有提升成本控制水平, 不断改进产品质量, 才能保持汽车制造企业应有的市场空间, 否则, 势必竞争乏力。新常态下如何有效地实施和调整成本管理, 促进企业成本控制水平的提升, 提升企业市场竞争力并获得持续的竞争优势, 毫无悬念地成为各汽车制造商的必修课。
二、中国汽车制造业成本管理现状及存在问题
中国汽车制造业粗放式的成本管理模式和普通较低的成本控制水平是导致当前严峻形势的重要症结。从以下几个方面可以发现, 成本问题是严重束缚中国汽车制造业的“瓶颈”。
(一) 研发成本控制难
R&D投入, 即研发支出占销售收入的比重。从表1可以看出, 中国汽车制造业的自主研发能力尚处于较低位置。目前国内汽车市场上, 合资企业牢牢占据半壁江山, 并紧紧把握着汽车整车及发动机、变速器等关键总成的核心技术。中国自主品牌汽车企业要完成整车制造, 往往需要向外方支付技术转让费、专用设备转让费、工艺过程规划设计费、外方技术专家劳务费等高昂费用, 这就使得国内汽车制造业在管理费用上的研发费摊销额居高不下, 直接研发投入少。
(二) 劳动生产率偏低
汽车行业中通常采用年人均生产汽车的数量来衡量劳动生产率的高低。从表2可以看出, 国际上较先进的汽车制造厂商的劳动生产率约为每人70-100台。而在中国, 目前效益最高的汽车制造企业, 也仅为每人每年生产20多台。
(三) 动态战略成本管理意识淡薄
首先, 国内汽车制造企业目前都借助信息技术采用了目标成本等先进的现代成本管理方法, 但因部门各自为政, 人浮于事, 认为成本、效益是公司领导和财务的事, 缺乏全球化视野和全局观, 导致成本管理往往仅局限于产品生产环节, 又没有发散到设计、工程、制造、销售等构成产品成本的每个环节, 造成企业耗费大量无效成本。其次, 现在汽车制造企业间的竞争已演变为整个行业价值链之间的竞争。而中国汽车制造业目前的成本管理仍局限于组织内进行, 很少有企业通过与上、下游企业的协作来共同降低成本, 造成企业的成本管理下降幅度受限, 难以获得整个行业价值链的优势。
三、中国汽车制造企业动态战略成本管理的综合分析
(一) 战略选择分析——波特五力竞争模型分析
1. 企业本身议价能力
由于从事汽车生产企业多, 汽车零配套供应商自由选择余地大, 因此, 中国汽车制造企业的议价能力很弱。
2. 客户的议价能力
由于目前市场上的汽车厂商数量众多, 远多于消费者的需求量, 因此各汽车厂商对消费者有着不同程度的购买优惠。消费者拥有完全自主的选择权, 也拥有议价资本和能力, 所以如果中国汽车制造企业生产的汽车产品质量或价格无法得到对方的认可, 消费者可以找到其他汽车厂商生产的同类型汽车。
3. 新进入者威胁
汽车制造业属于劳动密集型、技术密集型和资金密集型行业, 前期投入成本很高, 同时新进者进入汽车行业有较高的生产技术壁垒。因此, 中国汽车企业面临着新进入者的威胁并不算大。
4. 替代品威胁
尽管近年来消费者对汽车的需求一直持上升态势, 但比之更多的汽车厂商介入和产能扩张使得汽车市场日渐趋于饱和。目前, 市场上汽车种类繁多, 且单一车型有众多的品牌选择。现中国汽车制造企业在很多细分领域占据了较大市场份额, 但市场上每年新产品的不断推出, 特别是新能源汽车技术的不断成熟使得各汽车产品有了众多的替代品。因此, 中国汽车制造企业的替代品威胁是很大的。
5. 其他同行业企业的竞争
现有行业竞争十分激烈, 汽车可划分为不同类型不同价位, 产品的分化程度较高。由于各中国汽车制造企业是国内自主汽车品牌较早涉足的公司, 因此相对具有较强的行业竞争力和产品技术以及把握质量的能力。故可以通过其产品的高质量和技术优势来占领市场。
在中国汽车行业供过于求的现状, 以及自主研发技术落后的情况下, 从波特五力分析不难看出总成本领先战略或许是我们的最好途径。
(二) 战略定位分析——SWOT分析
从中国汽车制造企业内部环境 (SW) 外部环境 (OT) 来看。
通过表3分析可知, 要想提高中国汽车制造企业的整体竞争能力, 仅仅依靠一个特定的策略是不够的, 需要从不同战略角度进行动态的战略方式组合才行。当下实施动态战略成本管理, 降低和稳定产品生产是企业实施优势机会战略的有效办法。
四、汽车制造企业动态战略成本管理的应用研究
(一) 基于成本控制的价值链重构 (结构重整)
1. 内部价值链重构
(1) 目标成本法的动态扩展
目标成本法是一个多重循环挤压的成本降低方法, 通过逐层不断地挤压, 最终达到降低成本、实现目标利润的目的。其成功模式首推丰田的“成本企画”, 中国汽车制造企业很多都照搬丰田这一实施独特的目标成本法。
随着信息技术和互联网技术的不断创新, 中国汽车制造企业要借助计算机信息技术对目标成本进行动态管理扩展。也就是运用小核算体系来提升全员成本利润意识。按“细分利润中心, 划小核算单位”的原则, 汽车制造企业作为一级利润中心, 将其销售、售后服务划为二级利润中心, 行政后勤和财务审计划为费用中心, 采购、生产和仓储划为成本中心。利用“互联网+”来实施动态控制管理, 公司将目标利润层层分解到各核算责任单位, 实时考核, 使公司内部人人成为经营者, 从而达到降本增效的效果。
(2) 采购流程再造, 构建物流统一采购流程
也就是将汽车制造企业各事业部整合为物流、商流、资金流和制造部门, 从直线职能型组织结构向业务流程再造的市场链转移, 做到组织扁平化、信息网络化。实现采购活动全部集中, 规模化经营, 全球化采购。其主要目的就是在市场竞争日益激烈的今天, 组合最佳合作伙伴快速满足客户要求。通过对货物的集中管理, 控制最佳库存点, 降低成本, 减少资金及货物的积压。
2. 外部价值链重构, 即构建价值链战略联盟
(1) 构建纵向战略联盟
构建纵向战略联盟就是沿着价值链纵向进行整合或重构, 包括上游垂直联盟和产销战略联盟等。并随着时代发展和消费观念实施动态调整。
可采用举措1:A汽车公司与B汽车公司签订协议联合生产豪华轿车, 协议中约定由A公司制造汽车车身, 由B公司制造发动机和传动装置, 这一联合生产战略使两家公司都能以最低投资获得最大经济效益。
举措2:C公司是上游企业, 为A汽车制造公司提供零配件。A公司站在动态战略成本管理角度, 与C公司签订协议建立战略合作伙伴关系, C公司就在A公司整车所在地建立专门工厂生产所需零配件, 实行即时供货;同时, A公司采取银承结算方式支付货款, 当C公司有资金需求时, A公司以银承质押形式可向C公司融通资金。由此节约了供货成本、物流成本, 并产生了资金收益。
举措3:与汽车经销商D公司合作, 参与汽车金融服务, 大力推行贷款购车及汽车租赁等业务。随着汽车消费观念的不断发展, 预计汽车金融对公司贡献的利润增速会大幅提高。
(2) 构建横向战略联盟
构建横向战略联盟就是从价值链的横向联系出发进行整合或重构。一般而言, 汽车制造企业经营系统中的R&D、生产设备、销售网络和品牌形象是四个关键部分, 它们在固定成本中占有很大的比例。显然, 设法降低这四个部分的成本可促使企业总体运营效率提高。现阶段众多的合资汽车品牌企业采取的就是这一模式。如中国汽车制造企业A公司与国际汽车巨头E公司进行合资, A公司通过联盟降低R&D成本, 而E公司依靠A公司在中国市场上销售其专有技术品牌汽车, 通过双方在不同价值链上的核心专长互补融合, 进一步强化了整体竞争优势。
3. 构建基于成本控制的价值网模型
价值网模型实际是网络时代产生的一种创新业务模式, 其关键是受顾客驱动通过建立价值网络来重构企业的业务模式, 即使企业业务更加贴近顾客, 为顾客创造更多的价值, 从而为企业带来效益。互联网时代的到来, 年轻一代消费群体的崛起, 要求汽车企业要不断推陈出新, 个性化定制车型, 以迎合迅速增长的需求与各种各样的顾客偏好的挑战。
(二) 汽车制造企业动态战略成本管理的瞬时决策
未来的竞争是节约生产经营循环时间的竞争, 是最先到达消费者的速度竞争。速度是企业成功的关键, “速度决定一切”。瞬时决策的过程就是运用数学模型等方法压缩企业决策阶段的时间耗费, 使企业在速度竞争中获得优势。信息网络时代, 计算机强大的处理能力及大量的相关软件使其具有充分的可行性。汽车制造企业应构建一整套完备的管理信息系统 (MIS) , 收集、整理、归纳、分析各种数据, 形成信息源, 供企业决策参考。在管理信息系统中, 企业资源计划 (ERP) 无疑具有重要意义, 它通过信息技术手段, 实现企业内外资源共享和协同, 使各业务流程无缝、平滑衔接, 从而提高了管理效率和业务的精确度, 提高了企业的盈利能力, 降低了交易成本。同时在此基础上努力做到各类信息系统 (ERP、SCM、CRM) 的无缝集成, 充分发挥和挖掘信息系统的整体功效, 使瞬时决策成为可能。
(三) 汽车制造企业动态战略成本管理的风险监控
政策方面对中国汽车制造业影响很大。比如入世后进口汽车关税的大幅度降低, 2015年起平行进口车获政策认可, 新能源汽车的发展获政府优惠扶持等。它加剧了行业内竞争, 迫使各中国汽车制造企业更加重视成本管理。另由于市场不断细分以及消费者偏好复杂多变, 轿车行业从大批量生产模式逐步转为多品种、小批量的小生产方式。还有国外汽车巨头进入中国市场, 采取低价格为成本战略抢占市场。综上, 要求中国汽车制造企业在动态战略成本管理系统中关注风险和危机成本, 并对风险和危机成本做出准确的估计与优化决策。
摘要：本文拟通过对中国汽车制造企业成本管理的现状分析, 探索我国汽车制造企业动态战略成本管理的具体应用细节, 旨在针对性的提出符合汽车行业自身发展定位的成本管理模式, 为中国汽车制造企业保持持续竞争优势提供有较强操作性的措施, 对中国汽车制造业的发展起到助推作用。
关键词：动态,战略成本管理,汽车行业,应用研究
参考文献
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