权力动态（精选8篇）
权力动态 篇1
一、引言
长期以来,学术界将公司治理机制分为内部治理机制和外部治理机制两个维度。目前,我国外部治理市场不完善,因此,国内学者的研究视角更多转向了内部治理机制。其中分为两条主线:一是以高管权力为主线展开的关于经理权力引发的自利行为,如超额薪酬(Jensen,Murphy & Wruck,2004)、高管解聘(Wiersema & Zhang, 2011)等研究;二是以董事会有效性而展开的关于董事会规模、董事会结构等方面的研究。第一种视角认为经理能够利用权力“俘虏”董事会,让董事会沦为“摆设”,解释了现实中高管薪酬契约部分失效的现象;第二种观点则认为存在“完美”的董事会,只要董事会在规模、组成等方面进行调整,就能达到有效降低代理成本的目的,支持高管契约理论的有效性(方军雄,2009)。
上述文献的观点都是从静态层面进行分析,认为经理层要么俘虏董事会,要么董事会可以有效治理经理层, 将两者之间的关系视为静止不变的。两者如何相互作用, 以及将对高管人员的行为带来怎样的实际影响,尚没有得到充分的研究。国内的学者曾对公司的动态治理决策研究做出有益的尝试,认为董事会可以通过减薪和解聘有效地控制公司经营。但总体而言,对于经理权力与董事会权力两者共同进行探讨的文献比较少。因此,本文试图对董事会权力与经理权力的动态变化趋势以及董事会权力如何发挥治理经理人的作用做出研究尝试。同时也为以后两者的动态研究提供一个新的视角。
二、理论分析与假设提出
关于公司激励契约存在两种重要的理论:“最优契约理论”与“经理权力论”(Bebchuk & Fried,2003;Goergen & Renneboog,2011)。最优契约理论认为,董事会可以通过对高管的薪酬以及解聘制度有效降低股东与经理人之间的代理成本。而经理权力理论却认为,经理人可以通过控制董事会设计符合自己利益的绩效薪酬契约。这样的情况下,经理人的薪酬契约不仅不是解决代理问题的方式,而本身成为代理问题的产物(Core & Larcker,2002)。 经理权力理论一度盛行,对传统的契约理论提出了极大的挑战。公司内部治理的核心机构董事会面临了前所未有的危机与评判。在此框架下进行研究,对某些现象的确进行了有效解释,例如,公司高管的确存在薪酬黏性(方世雄,2009)、尺蠖效应(方世雄,2011)等。已有学者对我国国有企业与民营企业的薪酬契约展开了一些研究,两者均存在在职消费、自定薪酬等典型的管理自利行为(Bebchuk & Fried,2003)。在制约管理层的自利行为过程中,公司治理结构始终扮演着至关重要的角色,董事会无疑是公司内部治理的核心组成部分。其中值得注意的是,董事会兼具监督与咨询的职能。董事会在专业方面确实可以为公司的决策提供切实的帮助。在此过程中,董事会权力可能通过专业能力等方面取得主动权。本文认为董事会权力与经理权力的变化存在动态的变化规律。
“权力制度化”理论中认为一般当权者巩固权力会经过三个主要的过程,从承诺让其享有一定的权力到慢慢将权力制度化,通过已有的权力进行资源的获得、人事的安排以及关系网的强化,最终达到巩固权力的目的。这样的静态权力观下,大家就会倾向于认为CEO的权力会不断扩大,而董事会的权力会处于不断下降的趋势。这一理论下,其假设公司内部的主导利益群体以及外部环境是静止不变的,而实际上,公司内部的治理机制和权力状态是不断变化的。权力动态观认为,在组织中的不同利益群体与公司环境发生变化的时候,在位的经理人的权力也在发生变化。经理层掌握的权力并不是永久性的,经理权力与董事会权力其实是一个动态博弈的过程,经理人刚上任期间受到质疑与威胁的风险更高,因此,经理人会拼命表现努力,通过战略变革等措施让董事会认可其能力, 促进公司绩效的上升。在这一过程中,一方面CEO自身的权力会迅速膨胀,他们受到的威胁与对抗也会大幅度减弱;另一方面,董事会的成员也会与CEO形成更多的结盟,以求保留自己的职位以及高薪。而随着经理人任期的增加,经理人很可能出现保守的战略行为,造成与公司经营环境的不匹配,容易导致公司绩效下降,这个时候,整个高管团队都会受到压力,董事会内部可能出现利益冲突,会展开对经理权力进行控制的行为,甚至推翻现有的经理人,势必造成经理权力逐渐下降。因此,本文认为:
H1:随着外部环境的变化,经理权力与董事会权力呈现动态的变化规律。
董事会在经理层权力不断增大的过程中,是不是“坐以待毙”?如果不是,如何采用治理手段进行控制?传统的契约理论是不是彻底失去解释力?我国企业外部的监督机制比较弱化,一旦经理自主权增加过快,公司内部的权力制衡将被打破,作为内部治理核心的董事会在这里将发挥抑制经理自主权进行私利控制的核心作用。另外,如果董事会对经理的激励不足,制约过多,也会难以让经理自主权发挥应有的价值。可见,董事会发挥着枢纽作用。 一方面,其代表着所有者的利益,要对公司的重大事项进行决策,为经理层提供帮助;另一方面,其负责监督和激励经理层的职责。正因为如此,董事会被看作协调各种矛盾、并对代理关系进行控制的有效机构。
权力循环理论的出现,为董事会约束机制的动态调整问题提供了新的方向。在该理论下,董事会不再是CEO的“天然盟友”,而可能遭到董事会权力的争夺与对抗(Cannella,2002)。而这个“条件效率”便是公司的绩效。对于绩效不好的经营者,董事会会采取减薪或者解聘的措施进行施压。
在组织绩效下降时,经理人的声望与价 值将会出 现问题(Lazear, 1989)。外界将会出现对经理人能力的质疑,可能会做出权力“争夺”的行为。 因此,董事会根据其所监督CEO权力的变化而做出不同的行为,当其认为CEO能力缺乏时,可能会采取适当的行为进行提醒或者直接推翻CEO。本文认为,董事会权力是治理经理人自利行为的有效因素,董事会会对CEO采取大幅度的减薪措施,进行事前刺激,给予CEO信号, 希望达到维持公司良好业绩的效果。而在不同董事会权力下,拥有较大权力的董事会采用减薪或解聘措施的能力越大。故本文认为:
H2:在其他条件相同时,公司的绩效越差,董事会更倾向于对CEO采取减薪或解聘的措施。
H3:在其他条件相同时,董事会的权力越大,业绩绩效差与CEO被减薪或解聘的关系会更大。
随着市场化的不断推进和政府的放权,国有企业的高管不断获得各方面的自主权,而民企高管天然享有的管理权力使得众多学者开始对管理权力理论一片倾斜, 不论是对高管超额薪酬还是经理人市场的难以解聘现象,都开始提出薪酬契约的有效性质疑,认为高管薪酬实际上沦为管理层权力的私利(Bebchuk,Fried & Walker, 2002)。按照此逻辑,现实中高管薪酬应该是管理权力的体现,无论公司绩效情况如何,高管都难以被减薪与解聘。即使董事会采取了减薪或者解聘措施,公司的绩效都不会受到显著影响。而如果现实情况并非如此,即董事会采取了减薪或者解聘的措施,公司绩效会显著提升,那么就可以在一定程度上佐证我国现实中最优契约理论仍然是有效解释薪酬契约的理论。因此,我们认为:
H4:无论是国企还是民企,董事会采取减薪或解聘的行为后,公司的绩效将有显著提高。
三、董事会权力与经理权力的测量
大体来说,董事会权力最重要的两个职能即为监督控制和资源提供。本文以这两者为核心对董事会权力进行综合的衡量。代理理论等强调董事会的独立性,认为可以加强董事会对于经理层的监管,但是忽视了董事会存在的能力差异性;同样,资源依赖理论等专注于董事会的资源提供功能,却忽视了如果董事会被经理层操纵,其资源提供能力将受到阻碍。因此,我们根据图1中的理论,从中选取核心因素变量进行了综合的考量。这样的测量方法不仅反映了现代企业的需求,同时也克服了传统理论中的缺陷。避免了选择某一个理论观点,而对另外一个观点解释的情况存在盲点。具体操作上,我们根据1999 ~ 2011年的数据,将每一年的董事会权力因素进行主成分分析,最后将董事会权力分为了三个组成部分,即结构权、监督权和所有权。
1. 结构权。Boyd(1994)认为,这一变量包含了董事会规模以及董事会的薪酬,董事会的薪酬和规模与董事会的权能息息相关。薪酬越高,董事会的权力将会越大。董事会规模与权力大小成正相关关系的可能性更大。因此, 本文在测量董事会权力指标时,采用了董事会规模越大、 董事会权力将会越大这一观点。
2. 监督权。董事会的独立董事比例以及召开会议的次数,为衡量董事会监督权的重要方面。独立董事来自于公司的外部,通常与公司经理有利益联系的可能性比较小。因此,能够更好地判断和监督经理的行为以及决策。 外部董事的知识、经验以及独立性都是行使监督权的重要来源。因为独立董事没有动机与经理层合谋来侵占股东财富,实证也发现拥有外部董事的比例越高,公司越少进行盈余管理(Klein,2002)。巴赫(1988)发现,公司如果有大量的外部独立董事,业绩较差时,经理更容易被替换。较高的独立董事比例代表了较强的监督强度。
作为董事会行为特征的董事会会议次数与董事会权力的关系一直以来都存在不同的观点。根据我们的样本发现,董事会会议次数中,私营企业的董事会会议平均次数高于国有控股企业,而且其绩效更好。据此我们认为, 一定程度上私营企业董事在参与董事会事务时更加勤勉。因此,我们在衡量董事会权力时,认为董事会会议次数越多,董事会的权力越大。
3. 所有权。以所有权为中心的代理关系中,所有权是考量董事会权力的一个重要指标。这一方法的理论来源于委托代理理论。董事会的持股程度越高,其越能代表股东的利益,也越有能力对经理层施加影响。概括来说,体现董事会所有权权力的指标包含了董事会持股比例和股权集中度。
在管理权力理论下,认为董事被管理层所影响,移情于经理人,在薪酬谈判过程中不具有有效的动机,或者在监督过程中是无效的。CEO的激励设定不是最优化股东的价值,而是最大化CEO的利益,并尽可能地伪装以避免触动公众义愤。为了更好地考察管理权力理论是否具有现实解释意义,我们根据Finkelstein(1992)所搭建的经理自主权框架,对结构职位权、专家声望权、资源运作权进行综合分析。本文通过专家评分法分别构建了董事会权力以及经理权力的构成图(图2和图3),大部分专家认为股权激励对于经理自主权影响微弱。
我们根据层次分析法对董事会权力以及经理权力进行权重的综合测量。通过运算,在判断矩阵A-B中,由于CR都小于0.10,所以都满足一致性检验标准。
四、实证检验与结果讨论
我们首先从国泰安数据、锐思数据库中导出该公司的高管成员资料表,再在这些表中提取1999 ~ 2011年间任职的高管的政治背景、金融背景,均用人工收集,按照行业和地域、企业性质进行划分和分类。因为某些年份数据的缺失,我们根据不同的数据库进行补充,并将离职的高管进行分类,分为正常解聘和非正常解聘两类。本研究采用了最为常用的会计绩效来测量,分别采用净资产回报率 (ROE)和资产回报率(ROA)指标。为了更好地研究两者的变化规律,以下以任期为横轴,比较两者的变化趋势。
结合数据分析发现,样本中经理任期大部分不足三年,即不满一届,不满6年(两届)的经理达到样本的90%。 图4中有两点值得关注:第一,董事会权力与经理权力变化趋势具有周期性的波动特点;第二,在经理任期三年内,经理权力处于上升趋势,而董事会权力处于下降趋势。
为观察不同性质的企业是否具有不同的变化规律, 我们将所有样本进行了分组,图5与图6分别为国企与民企经理权力和董事会权力与任期关系的折线图。可以看到,经理权力与董事会权力之间的关系确实是动态的,并间接验证了权力循环理论。同时我们发现一个规律—— 随着CEO任职年限的增加,董事会权力与专家声望权的发展方向是相同的。说明了两者之间并不是简单的零和关系,还具有同向发展的趋势,也间接说明了董事会确实具有资源提供的功能。而随着任期的增加,特别是5年以后,董事会权力与经理权力更多的呈现为相反的趋势。特别是董事会权力与经理权力中的结构职位权和资源运作权的关系则接近零和关系,间接佐证了企业周期理论。
那么董事会是否会在公司绩效变差时采取行动?董事会一般通过薪酬契约以及聘用等措施对经理人实施控制。如前所述,国内外学者对管理层利用信息不对称优势,操纵董事会制定于己有利的薪酬激励计划进行了深入的研究,但是忽略了董事会与经理层“合谋”其实有条件约束,即需要公司绩效较好。如果公司绩效连续下滑, 内部容易发生利益冲突,引发董事会采取减薪甚至“夺权”、换人的行为。本文尝试把权力循环理论纳入两者关系的研究。表1为CEO被减薪或者解聘的描述性统计。
注:强制解聘为CEO 的非自愿强制性离职;减薪的定义CEO连续任职两年以上,且第t年的薪酬低于第t-1年;其。
为进一步验证董事会在绩效变差的情况下是否倾向于采取一定的行动,我们将董事会的治理行为分为三类: 第一类为不采取任何治理行为;第二类为采取减薪的治理行为;第三类为采取解聘的治理行为。表2为对此三类行为的描述性分析。以董事会决策为因子对ROA进行单因素方差分析。从表2可以发现两者显著相关,说明绩效可以直接影响董事会治理行为。在业绩较好的情况下,CEO继续留任或者晋升的状态较多,董事会趋向于不采取行动,而差的绩效更容易导致CEO的减薪和解聘,验证了假设2。
随后,本文根据公司绩效以及董事会权力进行了分组,考察董事会权力较大时是否更容易在业绩不好的情况下对经理人减薪或解聘。由表3的数据可以看出:当董事会权力较小时,CEO被减薪和解聘的比例在绩效好和差时分别为50.8%和53.3%,没有通过显著性检验(t=0.477, p=0.634)。所以在董事会的监督强度较低时,绩效的好坏与CEO被减薪和解聘相关性较弱;当董事会权力较大时, CEO被减薪和解聘的比例在绩效好和差时分别为41.1% 和62.6%,通过了显著性检验(t=4.154,p<0.01)。董事会的监督强度较高时,绩效的好坏与CEO被减薪和解聘相关, 并且当绩效差时CEO被减薪和解聘的可能性更高,验证了假设3。
通过配对样本T检验,检验T+1期的绩效是否显著高于T-1期。表4结果显示,国企中,减薪和解聘后的前后一年业绩并没有显著提高;但是在民企中,T+1期的ROE显著高于T-1期(P<0.1),业绩显著提高。而在国企和民企中,T+2期的绩效ROA都显著高于T-1期的绩效,因此,董事会在公司业绩出现下滑的时候,通过对CEO采取减薪和解聘措施,可以达到提高公司绩效的效果,但这种效果可能并不能立刻显现。
五、结论
CEO上任初期还需要通过工作证明自己的能力,董事会对他们的能力也属于考察的状态,因此,他们往往受到董事会和股东们的严密监督(Alderfer,1986;Vancil, 1987)。这个时候的经理权力相比于董事会权力来说,处于较低的地位,导致新上任的总经理很容易遭到解聘。当竞争和财务方面压力很大时,新任CEO权力不稳的特点变得更加明显,CEO上任后的最初五年里面临较高的风险。 因此,这时董事会的治理内容应更侧重资源提供功能,扶持经理人的领导权力。
随着时间的推移,经理积累完自己的工作知识和专业技能,其领导地位将会得到不断的巩固,经过考察期以后的经理层已经取得董事会和利益相关者的信任,获得了董事会的认可,那么此时的CEO将会获得比较多的正式权力和奖惩权力,可以对与其意见不合或者觉得有威胁的高管进行解雇,培养自己的高管团队,他们采取机会主义行为的可能性将大大增加,这也就出现了我们常见的盈余操作、在职消费、固守职位等现实表现。因此这个时候董事会的治理应侧重于监督职能,控制管理者的机会主义行为。
参考文献
Wiersema,M.F.,Zhang,Y..CEO Dismissal:The role of investment analysts[J].Strategic Management Journal,2011(32).
方军雄.我国上市公司高管的薪酬存在粘性吗?[J].经济研究,2009(3).
Jensen Michael.C.Meckling William.H.Theory of Firm:Managerial Behavior.Agency Cost and Ownership Structe[rJ].The Journal of Financial Economics,1976(4).
Bebchuk L.A.,J.M.Fried.Executive Compensation as an Agency Problem[J].Journal of Economic Perpectives,2003(17).
Goergen M.,L.Renneboog.Managerial Compensation[J].Journal of Corporate Finance,2011(17).
Core J.E.,R.W.Holthausen,D.F.Larcker.Performance Consequences of Mandatory In Executive Stock Ownership[J].Journal of Financial Economics,2002(64).
一味追求权力必定最终失去权力 篇2
权力！莎士比亚！几乎没有人会把这两个词联系在一起。但如果你想向人请教权力的真谛——如何取得权力，如何掌握权力，在得到权力后该做些什么，在什么情况下会失去权力，那么，莎士比亚将是那个能教导你这一切的最佳人选。在他的许多剧作中，权力都是核心主题。从来没有一个作家像莎士比亚那样，能够把权力的方方面面刻画得如此深入。
我们所处的时代是一个权力和力量的时代，到处都充满着令人难以置信的权力和力量：世界强国、媒体帝国、科技力量和金钱力量……如果你是一个年轻的经理，渴望拥有权力，那么你就应该做好苦战和血战的准备，就像莎士比亚戏中那些中世纪的骑士一样，在战场上浴血厮杀，一点一点赢得自己的权力。除了勇气和力量以外，你还需要懂得更多的东西……
理查三世之流的历史教训
如果为了权力而追求权力，并将此作为行动指南，我们注定会失去权力。理查三世是莎士比亚早期刻画较多的人物之一，他一心一意只想爬上王位，为此大开杀戒，但在登上王位没多久的一场战役中输掉了自己的王冠。同样，麦克白一边想当国王，一边却不知道登上王位之后该用权力做些什么，良知不断告诉他——他要谋杀的邓肯是一个“仁慈”的国王，但他仍然为了权力而痛下杀手。当然，对于理查三世这种暴君来说，即使最有野心的管理者也耻于与之为伍，但我们在很多人身上却能发现麦克白的影子。他渴望权力，但他同时也为自己打算用来获得权力的手段抱有负罪感。我们理解他所面临的那种诱惑，因为我们自己也渴望得到更高的权位。而且，我们也被同样的谬论所蒙蔽，那就是“无毒不丈夫”。
但是在麦克白如愿以偿地戴上王冠之后，他到底得到了什么呢？他变成了一个连环杀手。为了保住手中的权力，麦克白下令处死了他的好友班柯和班柯的儿子弗里恩斯，以及所有敢于反对他的人，种下了他此后悲剧的种子。通过对理查三世和麦克白这两个人物的塑造，莎士比亚向我们揭示了权力的诱惑将产生什么样的危险。不过，我们在此需要澄清一点：权力本身并不坏，而且力量无罪。
自20世纪60年代开始，许多成功的CEO开始仅仅为了权力的目的，毫无节制地发展他们的公司。早期的集团公司经常在“越大越好”的指导原则下实施兼并收购，詹姆斯·林就是这场运动的先锋人物。
20世纪60年代初，他收购了几家公司组建了LTV集团，从事飞机和电子产品的生产制造。60年代末，他展开了一场规模浩大的兼并扩张行动，又收购了几家分别从事运动产品、食品和药品生产的公司，他还将自己的触角伸向了民用航空业和汽车租赁业。但是，当他买下琼斯-劳顿钢铁公司时，沉重的债务负担迫使他出售了手中其他一些产业。70年代末，他又掀起了新的一轮收购狂潮，先后买进了一家钢材厂、一条汽船生产线、一家军事车辆厂，最后又买进了另外一家钢铁公司——共和钢铁公司。到1986年，LTV公司宣告破产倒闭。一直到1993年，该公司才最终从法庭保护下解放出来，开始生产轧钢，但是它此时仍然债务缠身。
就在不久前，DBL投资银行出于同样的原因正面临破产危险。在垃圾债券风行一时之际，DBL投资银行向一些公司发放了前所未有的高风险低价债券。后来，这些公司一家接一家地关门倒闭，DBL投资银行因此失去了它的信誉并元气大伤，最后也难逃宣布破产的命运。
在过去的一些年里，美国经济持续景气，因此这些富有戏剧性的“结局”比较少见了。这也表明今天的公司领导人可能已经从20世纪七八十年代的案例中学到了一些东西，他们要比前辈更为小心谨慎。发生在20世纪七八十年代的并购狂潮仅仅证明了这样一点：为了权力而追求权力，只会导致权力的丧失。关于这一点，莎士比亚早在400多年前就已经讲得一清二楚。不管你现在是哪一级的管理人员，如果你仅仅是为了得到更多的权力而对权力感兴趣，那么你就走错了路。当你沾沾自喜于自己与生俱来的“强者禀性”时，千万别忘了麦克白和理查三世（以及詹姆斯·林等许许多多其他人）的下场。这些在自己王国里说一不二的人物，都像莎士比亚所说的那样遭遇了“无人怜悯的惨局”。
莎士比亚一次次地告诫我们，最优秀的领导者总是为了实现某一目标才追求权力。
如果不善用权力就会失去权力
不经思考而草率行动是愚蠢之举，而瞻前顾后、犹豫不决则是枉费心机。该做决定的时候一定要做出决定，然后采取行动。你可能会说，你还没有掌握足够的信息（事实上，你永远不会得到足够的信息），但是如果你迟疑彷徨，机会就会从你身边擦肩而过。
如何有效地使用权力？所有的答案都在下面这句简单的话里：制定一个正确的战略，或者说是“行动路线”，然后，就此与你的手下进行有效的沟通，剩下的事就是动手执行。
在莎翁笔下，理查二世称得上是有史以来在战略方面最愚蠢的国王。他相信君权神授。他总是心血来潮、朝令夕改、讲究排场、任人唯亲，但是却疏于行动，最终被亨利·波林勃洛克（亨利四世）赶下了王位。而波林勃洛克，他在政治事业上和个人生活中都称得上是一个出色的战略家。有一次，他对他那个游手好闲、沉迷酒色的儿子哈尔王子谈起自己当年赢得民心的经验：“我就是利用一切礼貌，装出一副非常谦恭的态度，从人们的心头取得了他们的臣服。”他向儿子透露说，他之所以装成一个谦恭而诚实的人，完全是一种策略。
波林勃洛克完全依赖自己的果敢和力量成就了一番大业。他必须这样做，因为他毕竟是一个篡位之君，而且他对以前盟友的背叛也为自己招来了大批的反对者。他知道要想使自己的王国长治久安，就必须迅速有效地扑灭那些武装叛乱，不管他们打的是何种正当旗号。
对一项战略来说，在执行过程中进行修改并不是什么令人惊诧的事，但在执行过程中，你必须做到对每一步的成败得失都心中有数，这样时间一长，你就能摸清一项策略的有效性。（如果你不这样做，你将永远不得而知。）
我所开办的第一家公司是一家资金严重不足的广告公司。之前我所服务的那家广告公司什么客户都接，不管是大的还是小的，做贸易的还是搞生产的，做消费品的还是搞金融服务的。那简直乱得像一锅粥。大客户对我们不满意，因为我们的工作总是完不成进度。我们完不成进度是因为我们雇不起足够的人手，而我们雇不起人是因为我们大多数生意都在亏钱。8年之后，我最终决定离开这家公司自己出去打天下。我知道我的目标是什么，并制定了战略——选择客户的5条标准：
1、凡是我们的客户都必须与我们签订一份《信任关系》文件，里面规定了我们公司与客户之间的业务关系。我们不会用电影票或者球票去贿赂客户，我们也不会请他们吃免费的午餐。
2、只有那些愿意追求创新广告的客户，我们才愿意与之打交道，我们将为他的问题提供一个真正富有创意的解决方案，这将使其产品在竞争对手面前显得与众不同、超凡脱俗。
3、我们只接消费品的广告。开业之初，只有两家公司找上门来，但它们都不是我计划中的经营对象，于是我婉言谢绝了它们，即使那时公司正急需资金。由于坚持只做消费品广告的战略，我们得以吸引了这一领域的大量客户。很快，我的公司被看作消费品广告业当中的佼佼者。
4、我们的客户必须是大公司，因为只有这样，我们最优秀和最有才华的员工的劳动才能物有所值。
5、我们不接佣金低于15%的生意（尽管这是广告界的惯例），除非在此之外还有一笔可观的红利。
很快我的公司开始吸引一些最为优秀的文案和艺术指导前来效力，有人甚至甘于拿比以前少的工资，因为他们都想做一些他们认为有意义的事。
什么时候我变得如此牛气？我读过《理查二世》，知道他失去权力是因为他没有善用它。我也知道亨利四世的故事，他攫取了理查二世的权力，并制定了一项战略，以运用手中的权力并保证在自己有生之年王权不失。让我们听一听下面这两句台词。当有人向亨利四世报告说叛军有5万之众时，亨利四世说道：“那么这些事实都是必然的吗？就让我们用无畏的态度面对这些必然的事实吧……”
这两句话应该成为每一位公司领导人的座右铭。
权力动态 篇3
今天的中国高等教育已经是一个非常巨大的系统, 它所滋长的每一个毫厘问题, 都会牵一发而动全身, 引发社会的颤动。因此, 培植由“自由”雨露滋润的漫布发达高等教育每一块圣洁土地的“大学自治”、“学术权力”、“教授治校”之花, 并备加呵护是非常必要的, 以免“橘生淮北”, 努力营造和谐的大学组织结构中的权力氛围, 支持并推动我国高等教育的发展。众所周知, 大学组织作为社会组织系统内部特有的子系统, 在其内部权力运行过程中, 有着自己独特的权力结构体系。至于这一权力结构体系究竟包含哪些权力类型?行政权力和学术权力在大学组织结构系统中是如何相互作用的?本文试图从逻辑上、学理上探讨权力的内涵, 阐发行政权力和学术权力的概念关系, 以期在和谐的命题之下, 寻求大学组织内部权力运行的协调。
大学权力的文化审视
澄清大学权力的内涵, 明晰各种权力之间的相互关系, 特别是其中的逻辑关系, 对于每一个学者来说, 应该都是一件彰显理性而又特别愉悦的事情。很显然, 科学的推定和缜密的逻辑将会显示其强大的读错功能, 使得因为轻信习惯而滋生的认识错位昭然若揭。追根溯源, 我们首先应该探问一下, 究竟权力是什么?
《汉语大词典》解释“权力”是“①权位、势力;②指职责范围内的领导和支配力量” [1] ;《现代汉语词典》对“权力”的解释是“①政治上的强制力量;②职责范围内的支配力量”[2] ;台北中华书局的《辞海》则给予“权力”这样的解释:“权力谓威权势力, 具有操纵指挥之效用者也”[3] 。从以上三种定义我们不难推定, 在我们的思想意识中扎根的“权力”含更多“强制”和“支配”之意。当我们把注意力投向西方人的“权力”定义时, 我们会俨然感受到不同文化的注解。《不列颠百科全书》中将权力视为一种关系, 是一个人或许多人的行为对另一个人或其他许多人的行为发生改变的一种关系。美国心理学家、高等教育学者詹姆斯·费舍尔认为:“权力随着环境不同而变化多端, 只有把有意无意、必然与偶然的因素结合在一起, 才能对别人施加有效的影响。”[4] 美国社会学家丹尼斯·朗在其近著《权力论》 (Power: Its Forms, Bases, and Uses) 中提出:权力是“某些人对他人产生预期和预见效果的能力”[5] 。由此不难发现, 在西方学者的视野里, 权力更多地倾向于“有效的影响”和“能力”。权力 (power) 一词在英语中通常用作能力 (capacity) 、技巧 (skill) 或禀赋 (talent) 的同义语[5] 。因此, 在东西方两种文化的背景下映衬的“权力”意识, 其差异如泾渭之水, 让人了然于心。我们习惯于在自己的“君臣父子, 长幼有序”的儒家文化里对“权力”高山仰止, 心悦诚服地接纳与施展着“权力”的强制与支配。而反观在自由平等的鼓噪声中滋生的西方化的“权力”, 则充满着自然生长的“威信”和“影响”的成份。
在东西方两种文化环境里的不同的“权力”心理内涵的诠释中, 我们可以发现, 在我们转译西方主流文化的某些概念时, 可能会在不经意中产生了某种文化意识中深层次的误解。由此而来的高等教育中的大学“学术权力”和“行政权力”会不会在我们的转述中产生文化上的偏见和曲解呢?
其实, 在西方, 无论高等教育中的大学“学术权力”, 还是“行政权力”, 都必须是徜徉在自由的氛围, 聆听自由的声音, 必须以更加“温文尔雅的”、“协商的”、“尊重的”方式出现。否则, 一切权力都可能被弹劾, 甚至被颠覆。所以, 在他们看来, 权力本身并不是资源, 只是参与者为了产生“预期效果”而对资源 (不管是个人资源, 还是集体资源, 诸如财富、官职、声望、技巧、知识) 的动员和调度。然而, 在我们的视线里, “权力”始终是一副面目狰狞的样子, 是神圣的身份与地位的象征。因此, “权力”就是一种特别不可枯竭的资源, 就必须有役使的对象, 有支配的领地, 有强制的力量。正是这样的原因, 我们的大学“学术权力”和“行政权力”的主体似乎对此消彼长的“领地”和“力量”心领神会, 情形更加剑拔弩张, 更加对立矛盾, 而缺少了太多的“协商”与“尊重”, 甚至即使是以“教师自制”与“民主管理”为特征的“学术权力”也会浸染强制蛮横的作风。北京大学张维迎教授就曾经抨击过这种学术权力的异化和滥用的现象:“对科学创造最大的障碍常常来自那些已经功成名就的学者, 因为他们已经有了自己的学术地位, 已经有了自己的学术框架, 容不得新的思想出现, 任何新的思想都被看成是对他们学术权威的挑战。这在全国许多科研机构都是这样, 在‘家族制’普遍的高校尤其如此。学术权力的发挥不再基于学术认同与理解的基础之上, 而是像行政关系中上下级之间关系那样, 可以采取强迫命令的方式, 要求一个比自己学术职称低或学术资历浅的学者服从自己的观点或见解。”[7]
逻辑意义上的追问:两种“权力”概念的关系
文化因素的差异而生成的对大学“学术权力”和“行政权力”理解上的歧义, 直接导致了在高等教育的现实中对两种权力的操作失当。它主要表现在三个方面:其一是将“学术权力”与“行政权力”实际上不对等的关系对等化, 东方式权力的森严令人心怵, 成就了两种权力的对立模式;其二是将“学术权力”纳入“行政权力”之中, 主张两种权力的并不互为矛盾, 甚至完全包含, 取其一便能得其二;其三是因学术腐败现象而引发对“学术权力”的规戒与控制, 主张削弱“学术权力”, 预防学术权力寻租。反思三种操作误区, 我们会发现, 进一步明确“学术权力”和“行政权力”概念之间的关系, 将有助于准确地把握高等教育组织结构里的权利分配与协调。
概念是人类思维的基本形式, 它可分为真实概念和虚假概念。那些歪曲客观事实的虚假概念只能影响我们对事物的认识和判断。国内研究者大多数认为, 学术权力就是学术人员所拥有和控制的权力;同时把高校行政人员享有的权力称之为行政权力。行政权力来源于行政职务和身份资格, 约束和服从是其基本特征, 其特性是科层的、刚性的、领导型的、官方的;学术权力来源于学术成就和学术修养, 沟通和对话是其基本特征, 其特性是平等的、松散的、自觉的、民间的[8] 。在概念的理解和划分上几乎成了一种约定俗成, 把学术权力和行政权力看成是一对二分的概念来使用, 并以此来思考高等教育的实际问题。这一概念内涵上的对立导致了高等教育实践中, 诸多研究者, 特别是高等教育管理者因慑于两种权力之争的敏感, 而疏于思考, 甚至直接回避这一问题, 使得我国高等教育在重视“学术权力”, 尊重“学术自由”, 体现“教授治校”上长期徘徊, 裹足不前。
那么, “学术权力”和“行政权力”究竟是不是二分概念呢?如果不是, 那又是一对什么样的概念呢?
在逻辑学的视野里, 纷繁复杂的概念之间的关系无异于四种, 它们是全同关系、包含关系、交叉关系和全异关系。综上所述, 学者们对“学术权力”和“行政权力”理解的分歧主要体现在两种概念是属于交叉关系, 还是全异关系呢?对这一问题的不同理解直接影响了我们对待高等教育权力结构的理解, 甚至高等教育事业的发展。
从目前的高等教育实践来看, 大多数学者有意无意地把“学术权力”和“行政权力”看成是一对互为对立的二分概念。事实上, 全异关系的概念在逻辑学上是指那些在外延上完全不同的概念间的关系。那么, “学术权力”和“行政权力”的外延是不是完全悖逆呢?我们不妨研读一下马克斯·韦伯和约翰·S·布鲁贝克的经典分析, 应该可以觉悟出其中的道理。韦伯曾在《作为职业的学术》的演讲中说道:“大学教师谁也不喜欢那些关于聘任的讨论, 因为他们很少有愉快的经历。不过, 我可以说, 在我了解的无数事例中, 毫无例外地存在真诚的愿望, 要让纯粹的客观标准起决定作用。”[9] 很明显, 这里的“让纯粹的客观标准起决定作用”就是要让制度化的行政权力来管理类似于教师聘任这样的学术事务。布鲁贝克则更加诙谐地牵引出了“学术权力”和“行政权力”之间在现代高等教育中挥之不去的联系, “高等教育越卷入社会的事务中, 就越有必要用政治的观点来看待它。就像战争意义太重大, 不能完全交给将军们决定一样, 高等教育也相当重要, 不能完全交给教授们决定”[10] 。
显而易见, “学术权力”和“行政权力”不是一对全异关系的概念, 当然, 也就决然不是对作为全异关系中的一种形态的二分概念了。因为二分概念是在外延上完全不同, 且外延之和等于上位属概念的种概念之间的关系。由韦伯、布鲁贝克的经典论述我们既然可以明晰两种权力概念间存在着交叉关系, 而且它们的外延也不能构成上位属概念“大学权力”之和。一般认为, 高等教育系统内部存在着四种权力关系:行政权力、学术权力、政治权力和其他利益群体权力等[11] 。
诚然, “学术权力”和“行政权力”从逻辑概念上来考察, 它们既不是包含关系, 也不是全异关系, 所表现出的形态应该是交叉关系。
现实的契合:厘清学术权力与行政权力的交集
由于我国高等教育管理体制的特殊性, 使得高等学校内部管理体制趋于行政化、层级化, 高等学校的学术生态环境受到影响, 学术权力遭受挤压。在高等学校里, 行政机制代替学术机制, 行政管理代替学术管理, 行政群体代替学术群体, 进而蔓延出行政权力代替学术权力的令人沮丧的现象, 甚至导致学术群体的集体失语, 造成学术管理的世俗化, 严重影响了学术的独立性, 阻碍了高等教育的健康。
从前文的“学术权力”、“行政权力”的定义我们可以了解两种权力的内涵, 但是如何能解析出作为一对交叉概念的重叠部分呢?厘清这一部分的交集, 寻找“学术权力”和“行政权力”契合点, 相信将有助于我们从思想观念上摆正学术权力在高等教育发展中的地位。
大学的职能在今天已经发生了很大的转变, 在理念、内涵、职能、形式都在不断拓展和变革的高等教育大众化时代, 大学呈现出“多元化巨型”的特征。就如布鲁贝克“战争意义太重大, 不能完全交给将军们决定”一样, 这一转变赋予了大学权力结构新的内涵, 同时也赋予了学术权力新的内涵, 进而使得“学术权力”和“行政权力”在高等教育实践中出现了交叉重叠, 给两种权力的制度化配置提供了空间。这一点, 我们通过解剖学术权力的内在结构便可以了解它与行政权力的交集所在。
伯顿·克拉克把学术权力划分为三个组成部分:扎根于学科的权力、院校权力和系统权力[12] 。我国学者颜丙峰认为, 学术权力包括学术民主管理权力和学术行政管理权力两种, 学术民主管理权力是指教师民主管理机构和教师所享有的依据学术的特点和学术事业发展的规律, 管理学术事务与活动的民主协商自主权;学术行政管理权力是指学校行政管理机构和行政人员所行使的, 依据一定的规章制度管理学术事务的制度化的法定授予权 (颜丙峰, 2004) 。笔者同样认为, 学术权力的内涵是多元的, 广义上的“学术权力”是指对学术事务的管理权力, 它应该包括狭义上的学术权力 (academic power) 、学术权利 (academic right) 、学术权威 (academic authority) 三个部分。狭义上的学术权力 (academic power) 也就是颜丙峰提出的“学术行政管理权力”, 正因为如此, 学术权力与行政权力之间就存在着事实上的交叉。
浏览西方学者的著作, 我们也会经常地发现“学术权力”、“行政权力”这两个概念, 但是, 在对它们的使用上, 却并不是作为对称概念的。西方学者用二分法分析学术权力时, 所指的是大学里的教授 (教师) 权力 (faculty power) 与行政人员权力 (administrative power) 的对立与矛盾。可见, 完全意义上的学术权力和行政权力是不可避免地存在相互契合部分, 有着相得益彰的关系。
综合以上观点可见, 学术权力在执行过程中内隐着诸多行政管理的要素和成分, 对整个学术权力的实施起着规范、推动的作用。这些要素和成分的存在, 使得“学术权力”与“行政权力”出现了共生的交集, 也为在和谐大学中两种权力和谐并存, 相得益彰, 提供了可能性。
权力的和谐:大学事务的制度化诉求
大学作为一个特殊的社会组织, 表现在以“科层制”架构起来的组织性, 以及以学科、专业、“学问”营造的“无序状态”。正如伯顿·克拉克所言:“大学内的基本活动是学术活动, 而学术活动是根据学科来进行组合的, 由此形成了分裂的专业, 相对松散的组织结构, 并不太严格的学院或学部、系或讲座层次。”[12] 大学内部组织结构的这一特征, 使得不同于一般社会组织的大学既要行使以“学术自由”为价值取向的学术权力, 又要行使以制度效率为价值取向的行政权力, 二者共生共存于大学组织之中。眺望世界著名大学, 纵观发达国家的高等教育, 无论是美国、英国, 还是德国、日本, 它们都无一例外地直面这一事实, 在学术权力和行政权力之间寻求平衡的支点。尽管它们的做法在模式上疏有雷同, 却都较好地在动态中解决了两种权力之间的纠葛, 推动了大学的发展。
既然大学的权力结构有自己的特殊性, 既然两种权力有着相互交叉的交集, 那么, 研究这种特殊性, 依据大学的本质, 明确两种权力的运行机制, 用制度化操作来保障权力的行使, 这在当下的中国显得尤为必要。
我国大学普遍采用政府的行政化科层制管理模式, 行政权力渗透到大学管理的方方面面。1961年颁布的《中华人民共和国教育部直属大学暂行工作条例 (草案) 》就规定了“大学的专业设置、变更和取消, 必须经过教育部批准;学校必须按照教育部制订或者批准的教学方案、教学计划组织教学工作;课程与学科体系的重大改变, 学校规模的确定与改变……必须经过教育部批准。”但是, 随着高等教育的不断发展, 1998年10月, 联合国教科文组织在巴黎召开世界高等教育会议, 提出了《21世纪的高等教育:展望和行动世界宣言》, 认为应把高等学校的“自治”作为应对世界高等教育变革所面临的主要任务和原则之一。1998年, 我国颁布了《高等教育法》, 明确规定高等学校享有招生, 学科、专业设置、调整, 教学, 科研, 社会服务, 对外文化科技交流合作, 人事, 财产管理等7项办学自主权。也就是说, 高校的办学自主权有了法律保障。应按照《高等教育法》的要求, 规范学校的外部环境, 理顺政府与高校的关系, 剥离行政特权生存的土壤。
在和谐的视野里看大学的各种权力行使, 我们不免要把目光停留在权力空间里的弱势群体——学术权力。要还学术权力一片朗朗晴空, 首先就应该用制度化的学术机制保障学术权力的行使。学术机制是学术事务及其管理中组织机构、人员和制度的总称。学术机制是学术权力体现和运行的载体, 学术机制的健全与否对学术权力的运行和实施起决定性的作用。特别是要健全学术委员会制度, 明确学术委员会的职责和权限, 确保专家学者参与学校事务抉择的权力。在美国的大学权力结构中, 权力的界限是明晰的。董事会主要对学校重大事项进行决策, 评议会几乎包揽了学术事务的决策权。美国大学内部既有发达的科层组织, 行政权力也是彰显于外的, 但是以教授评议会为代表的学术权力仍有效地控制了大学的学术事务。这是我国高等教育发展过程中最值得借鉴的分权模式。
其次是健全管理运行机制, 它是协调学术权力和行政权力关系的保障。要让学术权力行使公开透明;建立行使学术权力的回避制度;保证权利人的参与权和知情权。同时, 制订形成行之有效的学术道德和规范体系, 加强监督, 形成有效的科学合理的学术评估机制, 充分发挥学术管理作用, 推动学术权力的扎实运行。
大学的发展可以明显地分为理念和制度两个层面, 有些大学因理念的先进而著名, 有些大学则因制度的规整而显赫。出现这样的非线性、不同步的发展, 是大学权力结构的特殊性和大学发展的客观规律使然。毋庸置疑, “大概没有任何打击比压制学术自由更直接指向高等教育的要害了”[10] , 但是, 要在纷繁的现代大学日常事务中找到行使学术权力与行政权力的截然界限, 那是徒劳无益的。然而, 我们也绝对不能因噎废食, 应该在动态的“学术自由”的呼唤和相对静态的大学制度的适应上, 不断调整, 勉力前行。
摘要：“权力”概念在东西方文化背景下的诠释存在着差异, 从西方文化中舶来的“学术权力”和“行政权力”在我们的意识中有了不同的内涵;“学术权力”和“行政权力”在逻辑上是一对交叉关系概念, 并不是此消彼长的完全对立;通过制度化的规制, 在科层制管理的中国大学里可以加强学术权力的行使, 构建和谐大学。
关键词：权力,学术权力,行政权力,和谐大学
参考文献
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权力动态 篇4
坚持实行高等教育分级管理制度
我国目前已经形成了以地方高校为主体, 中央政府与地方政府分级管理、以省级政府为主的教育格局。省级政府应拥有以下对地方高等教育的管理权限:贯彻执行和指导检查国家的方针政策、法律法规, 制定地方性高等教育政策;根据本地区经济、科技和社会发展的需要, 制订地方高等教育发展规划和年度招生计划, 调整高等教育的布局和结构;根据地方的实际, 依照国家的高校设置标准, 设置、撤销和合并地方主办的高等学校;组织领导招生工作, 指导毕业生就业工作;审批地方高校本、专科的专业和学位点, 以适应经济结构和产业结构的调整;加大高等教育投入的力度, 负责地方高校的教育经费预算的分配和决算的审核;任免地方高校负责人, 组织和指导地方高校的专业技术职务聘任工作。除此之外, 省级政府还应具有指导地方高校的思想政治、教学、科研和后勤工作, 组织本地区高校的教育质量检查与评估等权限和职能。
应依法落实省级政府对地方高等教育的管理权限。这样有利于调动地方发展高等教育的积极性, 更好地体现高等教育发展上责、权、利相统一的原则;有利于深化高等教育管理体制改革, 克服条块分割办学体制的弊端, 协调教育部门与其他部门的相互关系, 形成有效的宏观调控机制;有利于提高办学效益、优化高等教育结构, 实现高等教育资源的有效利用, 提高高等教育的总体效益;有利于促进高等教育的多样化, 促进高等教育更好地为地方的经济和社会发展服务, 形成高校与社会相互促进的良性循环。
实行高等教育分级管理体制, 应落实和扩大高校办学自主权。要增强高校办学活力, 就必须使高校拥有更大的办学自主权。政府要承担起发展教育的责任, 但必须转变职能, 把该管的管好、该放的放开。要减少并规范对学校的行政审批和直接干预, 更多地运用法规、政策、标准、公共财政等手段, 引导和促进学校依法自主办学。保障高校依法自主开展教学、科研活动, 自主调整学科、专业, 自主进行内部管理。扩大高校在办学模式、育人方式、合作办学等方面的自主权。
坚持党委领导下的校长负责制
进一步加强党对高校的领导, 应把党对高校的领导体现在管理体制中。要充分发挥党委统揽全局、协调各方的作用。高校党委领导主要是政治领导、思想领导、组织领导和对办学方向的把握。对重大问题的决策, 要在民主集中制的原则下, 建立党委集体决策的制度和机制。要把党委集体决策的制度和机制具体化, 能够真正设计出落实党委领导下的校长负责制的具体制度, 明确党政决策的权限、程序和责任。
高校党委应履行五项职责: (1) 把好方向。坚持马克思主义在高校的指导地位, 坚持社会主义办学方向, 统筹改革、发展和稳定工作, 统筹人才培养、知识创新、社会服务三大任务。 (2) 抓好大事。集中精力抓好学生培养教育、教育教学改革、学校管理等关系全局、关系长远的重要工作。 (3) 用好干部。着力构建“赛场上选骏马”的干部选拔评价机制。不仅要看高学历、高职称, 更要看高觉悟、高能力。 (4) 带好队伍。坚持严格管理, 从严要求, 切实加强高校党政管理队伍、教育教学师资队伍和科研创新人才队伍建设。 (5) 加强党建。坚持党要管党, 从严治党。
要坚持发挥校长负责制的作用。校长负责就是让校长充分行使《高等教育法》所赋予的行政权力, 同时承担相应的责任。校长既是先进教育思想的探索者、承载者、宣传者和贯彻者, 也是学校行政管理系统的组织者和领导者。以校长为首的行政管理系统是大学内部治理机构中行政性权力的体现。针对我国高校现状, 要强调行政管理对教学、科研等主要学术活动的保障、支持、组织、协调和服务功能。坚持校长负责有利于校长和其他行政管理人员的专业化、职业化建设。要使校长能够切实按照《中华人民共和国高等教育法》所赋予的权利, 集中精力办学, 当好教育家, 切实承担作为学校法人代表的所有责任。校长不仅是学校行政系统的首脑, 也应是行政性权力和学术性权力之间的桥梁。
建立并完善学术民主制度
大学的学术事务特别是重要的学术事务要由学术人员参与决策和管理。学术人员对学术的发展规律、学术内在要求、学术标准有着深刻的理解。学术人员参与学术决策与管理应该制度化, 有相应的组织形态和规章制度。
大学建立学术制度的关键目的是充分发挥高校学术委员会、教授委员会等学术组织的作用。现代大学制度的一个重要特征就是科学划分学术权力与行政权力, 不能用行政权取代学术权, 把各种学术性质的委员会作为“点缀”和“花瓶”, 作为行政系统的附庸;也不能用学术权取代行政权, 搞所谓的“教授治校”。现在高校最大的问题是行政权代替学术权, 学术组织的作用发挥不充分。明确在学科专业设置、教学科研计划方案、评定教学科研成果、人才引进、专业技术职务评聘以及学科科研资源配置方面, 应首先经过学术委员会、教授委员会等学术组织的审议。学校发展中的重大事项也要征求学术组织和专家学者的意见。学校领导要定期向专家教授通报情况, 与专家学者交朋友, 虚心听取专家学者的意见和建议, 使高校决策更具科学性。
大学学术制度要实施教授治学。高校基本活动的主要形式是教学和科研, 教授是实施这些基本活动和承载学术性权力的主体。教授治学不仅体现在学科层面上, 而且在本质上也具有很强的学术属性。教授治学就是要在学校内部治理结构和体制上为学术性权力参与决策和管理定位, 并加以制度化和规范化。实施教授治学有利于增强教师队伍的凝聚力。仅仅依靠经济措施无法从根本上吸引和凝聚人才, 在制度上确保学术性权力对民主决策和民主管理的参与是尊重知识的体现, 是建立现代大学制度的必然要求。
坚持规范完善院系领导和管理体制。院系是高校科研、教学和学科建设的主要承载者, 学校要转变行政管理职能, 强化战略规划、政策引导和综合服务协调功能, 把更多资源下放。高校的管理权限必须重心下移, 健全院系的领导体制。要进一步加强党组织的政治核心作用。要规范党政联席会议集体决策重要事项的工作机制, 健全党组织参与基层重要决策的有效制度, 督促并确保院系重大科研项目、专业技术职务评聘、人才引进、财务收支等重要事项公开、公平、公正地实施。要保持学校宏观调控能力, 对重大项目要整合各方资源来建设, 防止资源的分割使用。
完善教师管理制度和学科建设绩效评估制度
坚持完善教师管理制度的核心是完善教师素质提升和激励保障机制。要以转换机制为核心, 强化岗位责任, 变教师的“身份管理”为“岗位管理”。要根据学科专业发展要求按需设岗、以岗聘任、以岗定酬, 做到能进能出、能上能下、能高能低。改革分配制度、聘用制度, 调动教师的积极性。完善准入制度、推出制度、培训制度, 提高教师素质。通过完善机制, 使教师队伍更有开放性, 在更大范围内选择师资;使教师队伍更具流动性, 促进人才队伍的新陈代谢;使教师队伍更具有竞争性, 让优秀人才脱颖而出, 从而进一步优化教师队伍结构, 改变近亲繁殖、论资排辈等弊端, 激活每一名教师的潜能, 提升教师队伍的整体教书育人能力和学术竞争力。
坚持完善学科建设绩效评估制度。高校学科建设要考虑投入和产出的效率。过去对高校评价, 往往只看产出, 很少看投入。评价高校办学绩效要按照14项投入指标和16项产出指标进行测算 (投入指标主要包括教职工总数、博士学位教师比例、科研教育经费总额等, 产出指标主要包括在校学生数、学术刊物发表论文数、科技奖获奖数、技术转让当年实际收入金额等) 。对高校学科建设绩效的评估, 特别是对产出的评价, 不能简单看SCI论文、科技获奖数或博士点数量, 要防止办学短期行为和急功近利。科学的学科建设绩效评估应该是:高校学科投入的方向是否体现了学校的办学定位, 体现了社会需求, 体现了学校的优势。评价学科投入以后, 是否对加强教育教学、人才梯队建设和夯实学科基础、优化学科生态发挥了强有力的牵引作用, 评估学校在学科建设中是否依然存在求高求大求全的倾向。
学科建设战略上要讲“有所为, 有所不为”, 战术上要讲“有所不为, 有所为”。“有所不为”往往要比“有所为”更难。学科发展要集中在优势学科、特色学科和社会需求的学科。不属于这个目标的, 就应该舍弃。从这个意义上讲, 学科增加是一种发展;学科减少, 重新优化组合了, 强势更强了, 同样也是一种发展。学科发展要注重拉长学科链, 培育学科群, 形成良好的学科发展生态。
现在学科发展在边缘交叉领域最能形成突破点。因此, 学科发展既不能盲目扩张, 也不能单打一。要以核心强势学科为圆心, 向周边扩展, 发展支撑学科, 建设新兴学科。要把没有明显优势的学科整合到强势学科的支撑体系中, 实现重点学科与非重点学科、新兴学科与传统学科的统筹发展。特色学科、重点学科要做强, 新兴学科、应用学科要“出新”, 传统学科要搞活。
高校要建立有进有退的学科建设新机制, 就要防止求全求大。具体来说, 就要建立对学科的重点发展机制、淘汰机制和重组机制。建立重点发展机制就是要集中有限的资源重点发展特色优势学科, 打造学科品牌、学科高峰;建立学科淘汰机制, 就是要优胜劣汰, 对于质量不高、缺乏后劲或不符合学校办学定位的学科要舍得放弃, 防止有限资源空耗浪费;建立学科重组机制, 就是要构建高校合理的学科生态, 形成以主干学科为核心, 相关学科相互配合支撑的学科群, 促进学科交叉, 发展新兴学科。
权力动态 篇5
关键词：权力,网络组织,依赖
一、引言
权力是一个人类生活中经常使用的概念,凡是有序的组织活动中都存在着权力问题。对权力问题的研究可以追溯到Aristotle和Machiavelli等,但他们都没有把权力现象放在组织中进行研究。权力一词最早由Emerson提出,主要用于社会学和政治学领域。在网络组织研究领域里,很少有学者将权力作为一个重要因素加以研究。笔者认为,权力是人类社会生活的重要组成部分,是人类社会互动、关系和行为的基本驱动力,同时还是个体身份地位的象征,所以是一个不容忽视的研究课题。
一般认为,权力是为达到欲求结果的可用力量或潜在力量。Weber认为,“权力意味着在一定社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会,不管这种机会是建立在什么基础之上。”一般来说这种机会来自于两个方面,一种是正式权力,即由领导者的合法身份和恰当能力而形成的指挥他人履行职责的法定权力,笔者称其为显性权力;另一种是非正式权力,即主体由于占有某种优势或拥有某种资源而享有的经济权力,笔者称其为隐性权力。如果一个组织非常需要一种专门知识,而这种知识在这个组织中又非常稀缺,并且不存在可替代的知识来源,那么这个组织将会高度依赖掌握这种知识的其他组织(马迎贤,2005),进而掌握这种知识的组织就拥有很高的权力。
二、韦伯权力理论启示
Weber对组织理论的主要贡献在于通过对组织内部权力关系的研究而得出的权威结构理论。在研究过程中,他基于“个人为什么会服从命令,人们为什么会按他们被告知的那样去行事”这一问题对权力和权威进行了区分,指出权力是无视人们反对,强迫人们服从的能力;权威则意味着人们在接受命令时是出于自愿。Etzioni概括出三种不同类型的权力,即强制性权力、有报酬的或功利主义的权力,以及规范的或具有特性的权力,这些权力分别以肉体伤害、物质奖惩,以及荣誉性称号的操纵为基础。Follett把组织当作“综合统一体”,认为,权力的概念已不再是“控制”的权力,而是“共有的权力”,并指出,组织领导人必须知道如何“提高组织的权力,而不是突出哪一个人的权力”。根据Follett的观点,笔者认为可以将组织之间的权力关系加以研究,进而推导出网络组织权力理论。Weber等人的权力理论对组织内部的管理活动发挥着重要的指导作用,如果将其引申到跨边界的网络组织之中,在新的背景下给予重新解读,则会对新的经济实践提供有益的帮助。
Weber的权力理论重点在于组织内部的权力关系,对组织之间的权力关系并未涉及,但将其权力概念广义化之后可知,不仅单个企业内部成员之间存在权力关系,组织之间也存在权力关系。从经济权力关系上看,企业间的作用往往不是完全对等的,占有某种优势的企业凭借其优势而对缺乏者产生影响,以获取经济利益。在此,笔者将占有某种优势或价值资源的组织称为制约主体,把不具备某种优势或资源的组织称为被制约主体。正是由于这种不对等关系的存在,被制约主体为了不受控于制约主体,就会想方设法与其建立合作关系,以保证其在缺乏资源时可以借助这种关系而得到其所需资源,甚至还可以站在制约主体的优势地位,对其他被制约主体施加影响和压力,来获取经济利益。因此,笔者将权力定义为“制约主体凭借其拥有的比较优势或价值资源而对被制约主体施加影响的力量”。
三、网络组织权力分析
1、企业获取权力的途径
(1)创造依赖关系。权力和依赖是密切相关的,依赖是权力的对应面,最具代表性的关于组织间权力和依赖的理论阐述是Pfeffer和Salancik在1978 年合著的《组织的外部控制:一种资源依赖的视野》。权力来源于依赖关系,在这种依赖关系中,制约主体能给被制约主体提供其缺乏的资源,因此被制约主体依赖于制约主体,这就是经济权力关系。在这种关系中,占有优势或享有资源的制约主体拥有较大的权力,可以对被制约主体发号施令并获得被制约主体的顺从。要创造这种依赖关系,组织就要了解对方需要的资源,进而努力去获得这些资源。比如对方需要得到某种信息,而如果组织提前通过某种方式得到这种信息,那么它就具有了对方对它的依赖关系,进而获得了相应的权力。但是,单个企业仅靠自己的“单打独斗”是很难获取这种依赖关系的,尤其是力量比较单薄的小规模企业。这种通过创造别人对它的依赖关系而积聚的权力是暂时性的,一旦对方获得了所需资源或具有了某种优势,这种权力就自然消失了。而且,被制约主体也可以通过对依赖关系的了解来设法寻找替代性的依赖资源,以降低或摆脱对制约主体的依赖,从而提高自身的权力地位。
(2)建立网络组织。寻找那些具有独特优势或价值资源的组织,与其建立网络组织,就可以共享网络中其他成员所拥有的价值资源,从而提升自身对网络外部组织的权力地位。网络组织中存在多种依存关系,物质、信息、技术等资源在网络成员之间沿着某种或多种方向流动。比如企业集群,单个企业势单力薄,而一旦形成集群就可以借助集群优势提升自身的知名度和美誉度。再如连锁经营,可以凭借其大量采购而获得低成本优势,加盟店可以分享总部的品牌、服务、信息等方面的优势,降低经营风险,对于那些独立门户就具有很大的“权力”。网络组织要求合作各方必须具备比较优势,通过比较优势的聚合形成综合实力,发挥后发优势(孙国强,2001)。正因为每个结点都具有比较优势,所以每个结点都有相应的权力,结点之间可以相互制约,长期保持这种权力关系。另外,建立网络组织不仅可以获得优势,还能保护自己原有的优势。Thompson认为,依赖性组织(被制约主体)的董事会可以通过参与所依赖组织(制约主体) 的竞争与合作策略来保护自己组织的技术核心。他和Mc Ewen(1958)确立了组织之间合作关系的三种类型,即联盟、商议和共同抉择。网络成员之间的合作互动增强了各自的创新能力,也提升了整个网络的竞争优势。
2、网络组织权力探源
(1)网络组织形成诠释。网络成员基于获得更高权力之目的而加入网络组织,网络成员之间分工明确,彼此的产品具有较高的异质性,为了获取彼此的异质性资源,成员间相互依赖、共存共荣。它们在技术、信息等方面相互交流,使其在网络中沿着某种或多种方式流动,为网络成员所共享。网络成员通过频繁的相互联系,可以彼此了解对方实力大小,进而可以明白自己在网络中的权力和地位。网络权力是一种在成员间的交往过程中自然形成的影响力,这种影响力不是组织法定授予的,而是被成员自觉认可的。由于网络成员各方拥有资源的量与质存在差别,因此依赖关系并非对等,拥有资本、技术、信息、管理水平、品牌、市场关键或稀缺资源的企业在网络中具有较大的影响力(景秀艳,2008)。网络权力较高的成员往往以不太明显的非形式化或不甚强烈的方式施加自己的影响力,达到所欲达到的目的。它们常利用自身在某方面的优势对权力较小的企业施加影响,以此来获取经济利益,权力较小的企业有很强的依赖性,害怕失去与大企业继续合作的机会,就会主动或被动地采取措施以维持双方的合作。因此,景秀艳(2008)认为,网络权力来源于网络企业之间资源或能力的差别,这种差别使得网络企业之间虽存在“共存共荣”的依赖关系,更存在控制与被控制的等级关系。
(2)网络组织权力特征。网络中各成员由于依赖而聚集在一起,一个成员依赖于另一个成员,两个成员也可以相互依赖,当一个成员的依赖性大于另外一个成员时,权力变得不平等。所以,网络组织中存在着权力大小的分配,它具有以下特点:第一,核心企业处于网络组织的中心地位,能更多地从所联结的合作者那里获得外部资源,更可能比非核心企业得到新的信息并更早地获得新的发展机会,也意味着更高的地位与“权力”(孙国强,2005);第二,在结构洞中充当“桥”角色的成员有机会获得两种异质的信息流,可以将潜在的信息、利益转化为经济利益,并凭借对信息流等的控制在网络中保持较高的权力(Burt,1992);第三,有些结点虽不处在网络中心也不在结构洞中充当“桥”角色,但其拥有的核心能力无法被其他结点即有的资源所替代,同时也难以被其他结点所模仿,甚至还对网络整体竞争优势的提升起着关键作用,那么这些结点也拥有较高的权力;第四,有些结点可以获得预先信息进而预测未来事件的发生,将不确定性事件化为确定性事件,提高了其他结点对它的依赖性,也可以增加它们的网络权力;第五,拥有良好信用和声誉的结点能获取网络外其他行动者的信任并能吸引其加入网络,相对其他结点而言驱动力较强,所以权力也比较高;第六,结点对信息的加工处理能力、对网络组织创新的贡献是决定结点在网络组织中地位与权威的重要依据(林润辉,2004),亦即,网络中信息加工能力强、对网络创新贡献大的结点,也具有较高的权力。由于各结点的动态学习能力存在差异,其占据的比较优势也是在不断发生变化的,各结点所拥有的关键资源的重要性、稀缺程度及不可替代性强弱也会随时间而变化,因此,网络组织的权力分配也不是一成不变的。
根据上述内容可知,网络结点拥有某种比较优势就可以获得相应的权力。但加入网络并不意味着从此就可以止步不前,各个结点要努力保持其独特的竞争优势,否则其权力相对于其他网络成员会越来越小,受控于其他结点,甚至被网络淘汰出局。网络中每个结点都必须努力强化和凸显自身比较优势,才能与其他结点“势均力敌”,从相互制约中受益,同时也能使自己保持持久的有效活力和生存发展的能力。俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”,每个结点都要努力朝着网络中心迈进,一个处于网络中心地位的企业被认为可以享有更多更有效的资产流、信息流和权力流,而这些都将成为竞争优势的资源来源(阎海峰,2000)。
四、未来展望
权力动态 篇6
1 发挥班主任权力,督促学生自觉学习
由于高职学生的入学成绩比高中生学习成绩稍差,学习习惯也一般不好,为了尽快使他们掌握知识打好基础,必须加强管理措施,督促他们学习。课堂学习要依赖任课老师的工作,课后复习就要求班主任切实做好工作。所谓管理就是一个人或部分人来指挥,组织与协调更多人的活动。班级管理的好坏是关系到班级的学风,直接影响班级的学习成绩。在班级的管理中,班主任首先要掌握一个导向,以勤奋学习为荣,调动全班学生的学习积极性。根据班级成绩水平来制定班级的学习计划,并针对每个学生制定适合个人的学习措施;利用优带差,学习小组等方式组织学习活动;利用各种方式来指挥监督来检查学生的计划完成情况。在这个过程中要做好三个原则:一是要分析学生,要分析学生的知识水平、成长背景、行为思想和性格爱好,分析的目的是为了掌握个体差异做好因材施教,使得策略的制定符合班级实际情况。二是要关爱学生,对学生来说,班主任的认同是一个来自自己长辈的关爱和期许,要让学生感觉到自己是受到班主任关注的,无论成绩或者生活,势必学生会好好表现以得到来自班主任的认可,以实现自己在班级中的归属感和成就感。三是要恩威并施,要树立自己班主任的权威性,表扬自觉学习的行为,批评不认真的行为,不过要注意方法,不能让表扬成为骄傲的理由,也不能让批评成为学生的负担,这两种手段目的都是为了促进学习。
2 利用非权力影响指导学生身心发展
班主任能施加的非权力影响主要通过其个人素质、知识、能力、情感的潜在的因素来实现。个人素质首先要求有师德,具体表现在热爱教育事业,具有崇高的献身精神、热爱学生、尊重学生的个性,实事求是,有正派的工作作风及道德与自我完善能力等。知识和能力要求具有一定专业素质,知识主要包括文化知识、专业知识、法律知识以及思想政治水准等相关知识,能力指的是科学决策能力、协调组织能力、语言表达能力等。情感因素是指班主任能体贴关心学生、平易近人、和蔼可亲、感情融洽,能使学生产生亲切感的因素。具体实施对策:一是要端正自身言行。班主任是学生的榜样,班主任要具有乐观的生活态度,认真踏实的工作作风,班主任的个人魅力直接影响一个班级的班风。在良好的班风熏陶下,学生们会自觉思考如何实现成为一个对社会有用的人才,促进完善人格的形成。二是要善于与学生沟通交流,及时了解班级动向和学生思想波动。这对班主任下一步决策很重要,而信息的获取沟通最重要。班主任要善于做学生思想工作,并且放下身段,处于平等的角度使学生愿意吐露心声。班主任要本着关爱学生的态度来做工作,学生才能在交流的过程中感受到班主任的情真意切、关心爱护,才能在心理上产生情感依赖并接受建议。
3 倡导人性化自主化管理
人是管理活动的主体,是管理的核心与动力,必须发挥组织成员的积极性与参与精神,建立良好的人际关系。在这种现代教育管理理论的指导下,人性化的管理是“以学生为中心”的模式,它则体现了人本思想,把学生作为班级管理活动中的主体,有利于学生自主、自律及民主与意识的增强。这种管理模式需要建立班级精神并用班级精神来联系学生,培养学生的群体意识,使学生将自身行为、情感、思想与班级精神一致,自觉营造健康向上的氛围。班级的自我组织是实现自主管理的条件,班级生活学习的决策权力赋予全体学生,可以充分调动学生的参与积极性。当然学生自主绝不等同于凡是学生做主,否则会成为一盘散沙。想要实现人性化自主化管理,需要班主任在建班之初做大量的工作,如了解班级每位同学的能力、性格、优点、缺点,尽可能开始时就实现班委会成员的合理化,因为班委会的不稳定会直接导致班级的不稳定,而班委会发挥的作用会直接决定自主化管理的成败。当一个有着强大凝聚力的班级自主管理组织开始发挥作用的时候,班级每一位学生都会感觉到自主与进取共存。班主任不必再事事都参与,只是在必要时候予以指导就可以。学生因由于自我参与而把班当作自己的家,从而形成一个温情脉脉,以家庭为荣,为家做贡献的组织。在这样的班级氛围中,学生是容易接受班主任教育的。
4 把握权力制约和自主发展的度,实现和谐管理
每一个班级的成长轨迹都不会是一条直线并且都是与众不同的,班主任要时刻不忘自己作为掌舵者的身份。过分的自由和一味强调班主任的作用的班级管理策略都是不正确的,关键问题是如何掌握度,使用两种结合的方法实现和谐的管理。班主任要具备科学的决策能力,深刻敏锐地观察和分析问题,统筹兼顾地安排班级各项工作,全面周密地考虑问题,既不能打压学生的参与班级管理积极性,也不能放任班级风气朝不好的方向发展。这需要班主任时刻注意班级情况,并具备良好的组织协调能力,机智敏捷、因势利导随机应变地处理各种意料之外的问题,并能够协调任课教师、家长、社会等各种教育力量,充分调动各方的积极因素,为班级管理服务。
班主任是班级的直接管理者,要想把权力影响和非权力影响运用得恰如其分,其实是对班主任能力的最高要求。看似人性自主的班级管理模式下,处处都融入了班主任的心血。学生们在其中既得到了知识,又得到了融入社会的能力基础,在一个自由的空间下健康成长。
参考文献
[1]曹长德.当代班级管理引论[M].中国科学技术大学出版社,2010.6.
[2]杨丹妮.基于高职学生特点的班级管理[J].职业技术教育,2004.8.
[3]王硕.学校变革中教师权力困境的分析.教育学术月刊,2010(5).
权力动态 篇7
高校组织绩效低下已经引起社会各阶层的广泛关注,主要表现在人才培养模式不适应创新型人才的培养,不适应经济社会发展的需要。其原因有诸多方面,就宏观方面而言有高等教育理念、高等教育管理体制上的问题;就高校内部而言,存在着治理结构上的问题。在内部治理结构中,高校的学术权力与行政权力之间的问题已引起广泛的关注。在已有研究中,对于“如何处理高校学术与行政权力关系”,我国学者主要围绕学术与行政权力关系的内涵、现实问题、原因、建设路径等方面做了比较深入的研究(1)。目前,一般认为高校的学术权力与行政权力是辩证统一的,高校学术权力与行政权力相互独立,同时又相互关联;现实中,我国高校仍存在行政权力泛化、学术权力弱化现象,常常导致大学行政机构臃肿,大学价值错位以及官本位;从管理和文化的角度分析其原因,认为我国长期的国家统一计划管理是导致行政权力泛化和学术权力弱化的外部原因,而高校内部权力集中在学校层面,弱化了基层院系以学术权力为主的权利;也有学者认为行政权力泛化和学术权力弱化与我国社会根深蒂固的官本位文化有极大的关系,在高校,资源向行政人员倾斜,大家都想“学而优则仕”。但是,我国学者对应该“如何理解地方高校的学术与行政权力关系”、“地方高校如何客观分析目前存在的权力结构失调问题”、“如何科学地建构地方高校的权力运行模式”等缺乏有针对性的研究。因此,笔者将从目前地方高校学术与行政权力关系现实的表征、原因与解决办法等方面深入探讨“地方高校如何科学运行学术与行政权力”,以期促进地方高校内部管理良性运行与未来的科学发展。
二、地方高校学术与行政权力结构失调的表征
目前,根据教育部网站2012年1月的统计数据,全国普通高校2358所,其中部委属院校111所,因而我国现有地方高校2247所,占全部高校的95%。地方高校尽管在不断加强内部管理机制改革、权力结构得到进一步优化,但是“行政化”倾向仍然严重,不仅存在行政权力“泛化”、“失真”,而且存在学术权力“失范”、“失真”现象。
(一)行政权力“泛化”、“失真”
目前,地方高校权力结构不仅在整体上存在“行政化”的倾向,而且在局部行政权力上也存在“泛化”、“失真”等不良现象。
1. 行政权力“泛化”。
一些地方高校行政权力过多地介入学术事务,出现行政机制代替学术机制、行政管理代替学术管理、行政权力代替学术权力、行政群体代替学术群体等“泛化”现象。具体表现为学术事务管理、学术管理过程、学术管理主体、学术管理理念、学术管理制度与规范等都全面行政化,学术事务与学术机制在大学管理过程中失去了自身独立性、没有真正独立的机构和规章制度;在科研规划、科研经费预算、科研项目确定、学术带头人的评选、学科建设、专业建设、课程建设、学生学位授予等内部学术管理与科研项目的审批和管理、教师职称评审、学生学位批准、教学评估、硕士点与博士点的评审等外部学术事务方面,没有独立的学术机构与学术主体进行相关学术事务的管理;学术话语权、决策权、评价权等均被学校行政层面的领导权、决策权、评价权所取代;行政群体全面操控学术机构、管理学术事务,掌握学术资源,如项目、经费等[1]。这不仅严重影响了学术的公平性、科学性,导致学术道德与学术秩序的失范、学术群体被挤压或替代、学术管理世俗化,而且压抑了教授、学者的积极性和创造性,造成了部分学者无心学术,挖空心思加入管理行列,直接影响了大学的品位与学术风气,导致学术资源的浪费和学术效益低下。
2. 行政权力“失真”。
一些地方高校行政人员不顾管理规律、规范而“胡乱行政”、“行政不作为”,存在行政权力“失真”现象。具体表现为,有的行政管理人员服务意识淡薄,在管理过程中无视管理、教学规律,管理过程欠规范、公平、科学,存在胡乱行政、胡乱决策,以政代法、以政代教,有法不依,我行我素等现象[2];有的行政管理人员则是行政不作为,存在行政“无政府主义”,只想享受待遇、只占行政位置,不愿、不屑、不会行政和服务,在一定程度上阻碍了地方院校行政事务的正常开展;高校内部有的行政管理人员以行政权力压制教授的学术权力,或者获取不应该获得的学术资源,使得学校的价值取向扭曲[3]。
(二)学术权力“失范”、“失真”
目前,地方高校学术权力不仅在权力结构整体上处于弱势地位,而且也存在学术霸权、学术权力内部不均衡、学术权力失真等不良现象。
1. 学术权力“失范”。
一些地方高校存在学术行为主体为其自身特殊利益或受外部环境制约而弱化或扩大学术权力等学术权力“失范”现象。具体表现在滥用学术权力与影响力,大搞话语霸权,损害他人学术自由;面对外部压力不敢申张学术正义,学术失语;教学、科研与学术交流不均衡,有的重教学轻科研,有的重科研轻教学,有的教学科研分离;各领域内部不均衡,有的重教轻学,有的重学理轻运用,“学”、“术”分离等。
2. 学术权力“失真”。
一些地方高校学术组织或者行为者在处理学术事务时,游离或远离“学术”之外,远离学术“本真”。具体表现为,在学术研究中缺乏“为学术而学术”的执著精神,只顾数量不要质量,“抄袭”、“拼装”等学术造假现象严重;在学术交流与合作时,只顾人情世故,不顾学术规律,存在买卖成果、版权等学术腐败现象;在学术批评与争鸣时,只顾个人功利,忽视甚至无视学术标准。
总之,行政权力“泛化”、学术权力“失范”、行政与学术权力“失真”,严重影响了地方高校特别是地方新建本科院校的学术生产力。
三、地方高校学术与行政权力失调的原因
影响大学权力结构失调的原因很多,相对中央部属高校,地方高校行政权力泛化、学术权力弱化主要由于办学理念不科学、办学视野狭窄、教师结构欠合理与学生生源不济等因素共同作用的结果。
1.在办学理念方面,地方高校较之部委属院校而言学术意识淡漠。从建校历史看,地方高校建校时间较短,大多建于上世纪50年代和改革开放后,同时,首批校级领导大多是政工干部或军队干部,这一背景注定了这类院校的运行模式是行政主导型。本世纪初新建地方本科院校大都是由专科甚至中专校合并升格而成,学校学术资源匮乏、学术氛围薄弱,教职员工的学术意识淡薄、学术素养与创新能力较弱。而且由于历史的惯性,造成了现今地方高校的学术权力在学校权力结构中的地位远远弱于重点大学,“行政扩张”甚至“行政霸权”屡见不鲜。
2.在办学视野方面,地方高校较之部委属院校而言缺乏开放意识。正因为办学历史短、历史经验积淀少,再加之传统的“官本位”、现行行政化管理体制与地方保护主义的影响,地方高校往往办学视野狭窄、缺乏开拓性与创新性。一方面,受官本位思想与行政化管理体制的影响,很多地方高校常常比照地方党政机关的模式运行,导致越来越多的人关心“权术”而不关心“学术”、追求“位子”而不追求“事业”;导致大学机构臃肿、官满为患;大学学术委员会、教授委员会等学术组织的学术权力被挤占、学术权力边缘化。另一方面,受地方保护主义影响,大多数地方高校缺乏开放意识、国际视野,只与国内高校或者只与同类院校进行交流,与国外著名大学的交流甚少甚至没有,学术生态环境极差,学术成长缓慢。
3.在教师方面,地方高校较之部委属院校而言缺乏国际视野。从教师结构看,相对于重点大学而言,地方高校教师职称、学历、学缘与年龄结构欠合理,高学历、高职称教师比例较低;许多教师主要毕业于省内院校,不少教师还是本校在专科时毕业留校的学生,师资来源比较单一;同时,由于教师培训机制不健全,到国内外著名大学进修访问的机会不多,有国外留学背景的教师极少。教师本人的学术权力和学术责任意识相对较弱,缺少一种开放的心态和国际视野。
4.在学生方面,地方高校较之部委属院校而言缺乏独立表达意识。从学生来源分析,相对于重点大学而言,地方高校的学生主要来自于农村和小城镇。他们往往接受的家庭教育有限、学校教育质量不高,因此,学术视野较狭窄、学习与研究的主体性不强、学术权力意识淡薄,习惯于“接受学习”的学习方式,缺乏独立的思维和批判性的思维能力。这不仅影响了学生自身的学术成长,而且弱化了教育工作者学术权力的发挥、人才培养质量以及整个校园的学术气氛。
四、地方高校学术与行政权力运行的应然模式
学术权力与行政权力是大学权力中两个辩证统一的有机组成。目前,全世界尽管存在大学三种不同的运作模式,但是,笔者认为,地方高校有着自身的发展特点与规律,当前可实行“学术与行政权力协调发展”的权力运行模式。
1.大学的组织特征决定了高校学术与行政权力并存。学术与行政权力是大学权力的有机组成,二者相互渗透、密不可分。从大学的发展历程看,“大学”(university)的本义是行会、团体,后引申为“为学习和研究某种学问而自愿结合起来的师生共同体”。19世纪初,柏林大学创始人洪堡提出了“教学与研究的统一”(Unity of Teaching and Research)的原则。目前,大学的功能扩展为人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新等多个方面,可以说,学术是大学的本质所在,学术自由是大学的立身之本、生命之源。同时,大学又是一个社会组织、行政机构,包括中世纪的“教师自治”或“学生自治”在内,所有大学都需要一些管理人员按照一定组织章程、管理原则、履行行政职能来确保其运行的有序性、严密性。因此,学术权力与行政权力是相互渗透、相互交织在大学内部的两种缺一不可的权力。
2.大学的“学术”特质决定了地方高校不适宜于采用“行政权力主导”的权力运行模式。大学的本质是研究学术、追求真理、创造知识、创新价值和培育人才,其核心是求真育人[4]。目前,美国大学实行“学术与行政权力两权分离、以行政权力为主”的运作模式,其权力体系主要由董事会、校长、评议会三方面构成,董事会和各级行政官员始终处于权力的控制中心,而教授评议会控制大学学术事务的权力微弱;相比之下,英国大学实施“行政权力与学术权力均衡”的合作模式与德、法、意等欧洲大陆国家的大学主要实施“学术权力与行政权力两权渗透、学术权力为主”的运作模式更能体现大学的组织特征,更有利于学术的健康成长。笔者认为大学不同于政府行政机构,它应秉承“崇尚学术”的大学精神,实现学术与行政权力的和谐共存。
3.地方高校应采取“学术与行政权力协调发展”的权力运行模式。笔者认为地方高校目前可实行“学术与行政权力协调发展”的运行模式。由于地方高校发展历史比较短暂,学术基础比较薄弱,特别是远离中心城市且受到地方政治、经济、文化的制约,“官本位”、“地方保护主义”比较严重。因此,目前学校发展主要依托学术权力还不现实,可实行“学术与行政权力协调发展”的权力运作模式。目前,英国大学实施“行政权力与学术权力均衡”的合作模式,其权力结构一般分为大学、学部和系三个层次,校级权力通常包括校务委员会、理事会、评议会和大学副校长四个权力结构单元,其中大学副校长往往扮演着“行政首脑”和“学者代言人”的双重角色,教授行会拥有很大权力,董事会权力和行政人员权力有限,只是部分介入大学事务。这种权力模式值得地方高校借鉴与学习。
五、地方高校实现学术权力与行政权力协调发展的路径
面对学术权力与行政权力运行失衡的现实,我国地方高校应从文化层面、理念层面、制度层面和实践层面不断完善内部治理结构,使地方高校的学术权力与行政权力逐步协调。
(一)在文化层面,营造以“崇尚学术、发扬民主、追求卓越”为核心内容的大学文化
地方高校应营造“崇尚学术、发扬民主、追求卓越”的校园文化,使那些为学校发展做出贡献的学者成为学校的核心并受到师生的敬仰。
1. 崇尚学术是体现大学本质特征的要求。
大学的本质是研究学术、追求真理、创造知识、创新价值和培育人才,是求真育人。因此,大学应以学术为核心,崇尚学术自由,严谨求实,具有强烈批判精神,以追求真理、实现个人人生抱负和理想为终极目的。目前,地方高校应大兴“崇尚学术”之风,营造浓厚的治学氛围,培育自己的校园文化。
2. 发扬民主是崇尚学术的基本要求。
学术民主是学术自由的前提,它要求在进行学术决策、学术管理时,要尊重学术规律,确保学术主体的学术自主权;在学术活动中,应大力提倡“百家争鸣”,积极鼓励学派间的自由争论,建立“民主管理”、“学术自主”、“学术自治”的权力运行机制,保障学术权力的合理性与合法性。
3. 追求卓越是学术的基本目的。
地方高校尽管存在自身发展的局限性,但仍应志存高远。笔者认为,一个好的地方高校应拥有先进的办学理念、良好的治理结构、优良的教师队伍、超拔的大学精神、充足的办学设施[5]2。
大学精神是大学文化的核心内容,大学精神包括“科学精神、创新精神、批判精神、社会关怀精神、自由和民主精神”。“科学精神”就是追求真理、坚持真理、服从真理,坚持实践是检验真理的唯一标准。在学术研究和一切实践中,实事求是,敢于创新,运用科学的方法,坚持科学的态度,尊重客观实际,反对一切武断和迷信,这是科学精神的核心。“创新精神”是现代大学存在的价值所在,是大学在社会有机体中保证、提升自身地位的根本生命力所在。大学的批判精神首先表现为大学教师在教学和科研过程中能够以科学的态度对待传统与现实,否定非科学的内容,破除迷信与保守的意识,建立符合客观的科学的知识体系;大学批判精神的另一方面是对社会现实的理性反思和价值构建。而“社会关怀精神”是大学关注现实、服务社会功能的集中体现。“学术自由”是大学精神本质的要素,是大学进行任何创新活动的先决条件。要实现大学的学术自由,首要的是培育和弘扬学术自由的精神。为此,在大学管理过程中,认识大学的组织特征是办好大学的基本前提;认识学术发展的规律是把握大学组织特征的必然结果;解放思想、解除禁锢,从而形成能自由争鸣和自由讨论的机制是发展学术的关键;大学拥有办学自主权并建立完善的学术制度是发展学术的保证。
(二)在办学理念层面,应当坚定不移地坚守“行
政权力的绩效应当体现在教师更有成效的教学和科研上,体现在学生更有成效的学习和成长上”的理念
地方高校应回归大学的学术本位,实现“大”与“学”的有机统一,回归“大”与“学”的本真。
1. 地方高校要构建“大家”、“大度”、“大雅”、“大舞台”、“大基业”。
“大家”是指地方高校应拥有思想解放、敢为人先、具有先进办学理念的大学引路人。“大度”是指地方高校应倡导“兼容并包、思想自由”的办学理念,能容纳各种不同的思想和见解,能接纳来自各学术共同体的教师和五湖四海的学生。“大雅”是指地方高校应形成崇尚学术、潜心学问、美化人生的大学氛围,在这个氛围中致力于人才培养、科学研究、服务社会和文化传承创新。“大舞台”是指地方高校能为所有的学生和教师的发展提供大舞台,成为师生实现梦想的圣地。“大基业”是指地方高校应有资料丰富的图书馆、设备先进的实验楼、环境优美的教学楼、器械完备的运动场等,为师生的发展提供优越环境。
2. 地方高校应着力打造具有自身特色的“学
科”、“学者”、“学问”、“学风”、“学生”。大学是由若干学科构成的,没有学科就没有大学;大学是由学者构成的,没有学者,学科就成为了无源之水无本之末;大学能产生新的学问,没有新知识的产生,大学就不能履行其使命,也不能培养出真正意义上的新人;学风是师生对学术的态度,大学应具有敬畏学术精神之风、遵从学术自由之责、追求卓越品质之志,没有严谨的研究之风和勤奋的学习之风,也就不会是好的大学;大学之“学”,更在于大学的一切所为全在于学生,全为了学生,这是大学区别于研究机构的根本所在。所以地方高校的办学中应充分体现为学生成功奠定基础、为教师发展搭建平台的理念。因为只有大学的教师发展了,这个大学才可能获得发展;因为只有一代又一代的学生成功了,这个大学才会获得社会广泛的认可。也只有这样,行政管理才真正地表现出价值和意义。
(三)在制度层面,完善内部治理结构,形成学术与行政权力协调运行机制
目前,地方高校应本着“学术至上”、“学术自由”、“学术自治”、“民主管理”的治校理念,不断健全内部管理制度,形成良好的权力运行机制。
1. 颁行大学章程是完善内部治理结构的核心内容。
大学章程是大学的顶层设计、内部管理的指针,地方高校应该认真制定符合本校发展实际与需要的大学章程,对学术权力与行政权力运行机制做出明确规定,特别是要明确界定“党委、校长、纪委、学术委员会、教职工代表大会、教师、学生与校友”的权力与职责,使得各个利益相关者能切实地行使自己的权力并履行好自己的责任。
2. 完善绩效考核制度是实现行政权力与学术权力协调运行的关键。
地方高校应本着“去行政化”的理念,不断完善绩效考核制度,健全教学、科研激励机制。由于地方高校的特殊性,许多有学术成就的学者走上了行政岗位。因此,地方高校行政人员应承担一定的教学科研工作,特别是享受专业技术职称的行政管理人员应完成一定数量的教学、科研业绩;同时,不断提升教学科研奖励力度,增强教学科研工作对全校教职工的吸引力,激发教职员工教学、研究与学术交流的积极性与创造性,提升学校的学术品质。
3. 构建有效的监督机制是行政权力与学术权力良性运行的保障。
关于章程中所界定的各个利益相关者的权力和责任是否严格地得到了遵守应有一个机构进行监督,这个机构应独立于地方高校。从地方高校的实际看,这个机构应由地方高校章程的审批机关代表、地方高校的学术委员会主任、地方高校的教授代表等成员构成。其主要职责是审核地方高校的党委和校长是否按章程的规定来实现行政权力和学术权力的协调运行。
(四)在实践层面,强化学术与行政人员工作职责与合作精神,规范学术与行政行为
在完善大学内部管理机制的基础上,地方高校还需进一步提高教职员工的学术素养,强化其工作职责与学术使命,通过权力重心下移、分层治理、分工协作等形式规范学术与行政行为。
1. 行政权力重心下移。
地方高校要努力承担大学使命,需要克服“权力过分集中”的现实,将权力重心逐步下移,使二级院系(所)和广大教职员工回归“主人翁”地位,增强教师在教学、科研、社会服务、文化建设中的积极性、主动性与创造性。地方高校可实行校、院(所、中心、实验室)二级管理,校级管理部门与学术组织主要职责是“制定目标、宏观调控、研究政策、对外联络、监督考核、公共服务”。二级学院(所、中心、重点实验室)具体负责学校决策执行、活动开展,成为人才培养、科学研究、服务社会以及文化传承创新的真正主体。学校层面的工作主要由党委常委会、校长办公会两个重要的会议完成;二级学院(所、中心、重点实验室)的工作由党政联席会议解决。这是学校行政权力运行中权力分解的模式。
2. 学术权力校院两级责任明确。
按照《高等教育法》的规定,大学学术委员会的职责是审议学科和专业的设置,制订教学和科研计划,评定教学、科研成果等有关事项。因此,学校的学术委员会负责全校学术事务的政策制定、政策运行与监控,成员由各个学科的学术带头人组成,学术委员会主任由地方高校内部学术地位相对而言最高的学者担任。在二级学院(所、中心、重点实验室)可设立学术分委员会,成员由本单位各个研究方向的学术带头人担任,主任由成员选举产生。同时二级学院还可设教学指导委员会,成员应由本单位在教学上有一定的影响力的教授担任,主任由成员选举产生。由二级单位这两个学术组织来负责本单位学科建设、专业建设、课程建设、科研与学术交流等学术事务的决策与管理。校长在学校层面的行政中应充分尊重校级学术组织的意见,二级学院(所、中心、重点实验室)负责人在本单位的行政中也应按照学术组织的意见办理。
总之,学术权力和行政权力作为高校内部的有机组成部分,二者相互依存、相互渗透、不可偏废。忽视学术权力,大学必衰;放弃行政权力,大学必败。因此,地方高校只有科学处理权力关系,不断完善内部治理结构,才能迎来学术繁荣、特色鲜明的美好未来。
(汪明义,宜宾学院校长、教授,四川宜宾
644000)
参考文献
[1]肖起清.大学学术权力的边缘化及其诉求[J].辽宁教育研究,2006(05).
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权力动态 篇8
关键词：高等学校,学术权力,行政权力,关系,探析研究
高等学校的内部管理体制中存在着学术权力与行政权力两种内部权力模式。这两种基本的权力构成了我国高校中主要的权力机构, 并体现在各级学术组织的权力关系中。学术权力与行政权力之间的关系在一定的程度上关系着现代中国高校的发展与核心竞争力, 是现代中国高校内部管理体制中的重要组成部分。
1 学术权力与行政权力的基本内涵
学术权力主要是指高校中的专家和学者所拥有的一种影响他人或影响组织行为的权力形式, 其权力的主要来源为:专业知识以及科学真理。就现代大学本身而言, 其权力的主体应该是教学以及科研人员, 还包括那些代表了现代大学最高学术水平的教授及其组成的高等学术团体。在现代的高校中, 学术权力存在的最为主要的目的在于保障高校中学术标准的贯彻、学科的发展以及学术人员权益的保障。
行政权力是现代高校中的另一种权力模式, 其相对于学术权力而言, 是指在高校中依靠国家法律法规、学校政策、以及社会要求而制定的一种以强制手段贯彻和执行的、对高校内部成员和机构产生一定影响的权力模式。强制性是行政权力最为显著的特征。其主体为高校内部的行政管理人员以及相关的机构。行政权力存在的基本目的为保障高校教学目标的实现。
2 学术权力与行政权力之间的关系
美国的著名学者伯顿·克拉克曾经明确的指出, “学术系统的顺利运行成了所有管理中最艰难的管理工作”。而世界知名学者阿尔巴特也曾经说过“美国波士顿大学的规模和复杂性增加了科层结构, 疏离了教师和学生, 削弱了参与意识和共同管理。”由此可见, 几个世纪以来的教授治校传统已经受到了严峻的挑战。在现代高校中存在着学术权力和行政权力这两种不同的权力模式, 这已经被人们所广泛接受了。然而, 对于这二者之间的关系以及如何协调二者以便共同促进高校的发展已经成为现代高等教育管理研究领域中的一个热点与难点问题。
首先, 学术权力与行政权力的统一。学术权力与行政权力并存是现代高校发展的必然趋势与现实需要。学术权力的存在是由现代高校的基本属性所决定的, 而行政权力的存在则是高校管理内外因素共同作用的直接结果。
一方面, 行政权力的存在与发展具有其特定的历史必然性。随着高等教育的不断发展, 其在社会中所扮演的角色也越来越重要, 其内部的组织、机构和人员也随之增加、政务日趋繁杂, 需要有专门的行政机构及专业的行政人员来处理日常繁复的事务。国家对高校的控制与管理不断加强, 自然会将政治组织中的权力结构与形式渗透到高校中来。
另一方面, 学术权力在高校的日常管理中暴露出诸多不足, 如学术人员过分追求个人学术水平的提高、学科的发展, 在决策上常常强调民主、且不可避免的出现门户之见等均不利于现代高校的管理。单靠学术权力本身不足以维持高校内部的正常运转与发展, 所以, 行政权力的出现是高校发展的历史必然。
其次, 学术权力与行政权力的对立。学术权力与行政权力在高校中的并存并不能够抹杀二者之间存在的区别。本质的不同决定了这两种权力的对立与矛盾。从权力的来源来看, 学术权力来自于专家与学者的推崇, 而行政权力则来自于政府的委派;从权力的实质来看, 学术权力的实质为学术地位, 而行政权力的实质则为行政地位;从权力的地位来看, 学术权力发挥着高校内部的支配作用, 而行政权力则对于高校外部发挥着决定作用;从权力的监督机制来看, 行政权力要受到司法等机构的审查, 而学术权力则不需要。综上所述, 行政权力与学术权力的对立与矛盾必然存在。
第三, 学术权力与行政权力的联系。一方面, 从行政权力的角度来看。
其一, 从认知层面来看, 行政权力存在的重要价值在于其对学术权力的有效保障;
其二, 从实践层面来看, 行政权力应该交出本应属于学术组织的那一部分权力, 并且最大限度的保障高校内的学术自由;
其三, 从高校内部管理的整体方面来看, 制度对于学校的管理具有十分重要的作用。只有制度化, 才能够使得高等学校办事程序化, 进而不断提高其办事效率, 促进学校的发展。
另一方面, 从学术权力的角度来看。随着知识经济时代的到来, 高校内部的学术权力应该不断加强, 并受到行政权力的尊重;学术权力在治校的过程中发挥着越来越重要的作用, 教授治校的传统应该延续;学术权力与行政权力的分工应该更加清晰与明确, 并逐渐改变其对行政权力的那种“敌视”态度。
3 学术权力与行政权力协调发展的构想
为进一步提高我国高校的教学质量, 增强其在世界范围内的核心竞争力, 对于学校内部管理模式的研究十分必要。学术权力与行政权力适当的分离, 并不断增加学术权力在高校中的影响与份量, 是解决现在高校权力关系错位、管理职能缺位的主要措施。
首先, 科学的界定两种权力的责权范围。高校管理人员应充分认识到学术权力在高校中的重要作用, 充分尊重高校中的学术人员, 并确定学术权力在高校学术活动中的重要作用;科学的划分学术权力与行政权力的责权范围, 建立并完善依法治校、依法行政的管理机制, 使其形成有机分工、合作制约的关系;着手削弱官本位的思想, 并消除其在高校中的不良影响, 从而实现行政权力为学术权力服务的新型大学内部管理机制。
其次, 加强学术组织及制度的建设, 并完善分级管理运营机制。进一步加强对高校学术委员会的建设, 建立并健全专业委员会制度, 并逐步完善以高校教师为主体的教职工代表大会制度, 凸显学生的主体性地位, 完善高等学校内校、院、系三级管理体制, 从而有效地协调高校内部的两种权力模式, 使其能够形成合力, 共同为学校的发展发挥作用。
小结
高校管理人员应充分重视学术权力在高校中的重要作用, 运用科学发展观来统领全局, 深化我国高校内部的管理体制, 通过权力结构的调整, 积极探索学术权力与行政权力的合作运行机制, 促进二者的优势互补, 从而不断提高我国高等教育的综合水平。
参考文献
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