渠道经销（共7篇）
渠道经销 篇1
产品概述
该产品是一种可以对内衣、内裤、袜子等常用衣物进行隔离洗涤的超声波式洗衣机。设计的最大亮点就是多桶洗涤, 避免了衣物上的细菌相互感染。该产品已获得国家发明专利, 已申请国际专利。
产品特点
1.洁净能力强。采用正反向涡流旋转和喷淋洗涤的方式达到洗涤效果, 洁净力比普通洗衣机高30%。
2.清洁杀菌除异味。在漂洗环节利用活性氧进行有效灭菌, 除菌率达99.9%。
3.衣物清洗安全不变形。本产品利用超声振动原理, 形成“空化”作用, 实现静止不动洗涤, 确保衣物清洗过程中不会变形。
市场分析
这是一款新型的洗衣机, 截至目前投放市场不到半年, 属于比较新兴的产品。同时由于发明者非常重视对产品的知识产权保护, 对产品已进行了全方位的注册, 因此投资者经销该产品可以有效避免恶性追风。
目前, 该产品不仅在国内销售, 同时也向海外市场销售, 现在日本、韩国、越南等国对此类产品都很看好, 并且已陆续下单。另外, 以济南经销商的实际销售情况看, 他主打礼品渠道, 每月的销售成绩能达到200台。
投资条件及效益估算
最低投资2—5万元, 产品类型不同, 厂方会根据投资者实力给予优惠。市场指导零售价在1000—1200元/台, 经销商最低的销售利润率能达到40%。
投资提示
1.该产品因为外观小巧, 特别适合单身人士使用, 投资者可重点开拓寄宿型的大中院校, 同时也可围绕一些商务型公司进行宣传。
2.目前, 厂方针对这款产品, 为投资者预留出发展空间, 会根据日后的发展, 提供更为优惠的扶持条件。
渠道经销 篇2
据了解，很多经销商是被商超要求或者是邀请来做促销活动的，但刘峥浩却是主动申请做促销活动。刘峥浩认为，商超利润不高，做起来也很麻烦。但是与其坐以待毙，还不如自己行动起来。虽然在商超做活动无疑加大了投入成本，而且商超的打折活动往往也会对品牌造成一定伤害，致使很多经销商不愿意做促销活动，但是不做商超，经销商迟早会因为丢失了这么重要的一个渠道而付出代价。所以，刘峥浩认为，商超做活动只要控制好毛利，如果能够和超市毛利互担的话，一样可以获得较好的收益。但也有部分外来知名商超在这个方面很难沟通，存在一些霸王条款。目前，刘峥浩做的本土商超的数量占他所做商超数量的80%。据了解，刘峥浩代理的“汾酒一坛香”商超的主打价格在30-200元/瓶左右。因为商超始终面对的是终端消费者，而商超本身就属于大众消费群体的一个集中点，在进入商超的产品中，经销商要制定一个立体的生态策略，找出其利润型产品。这一产品的主要任务是为经销商贡献利润，因此，其价格设置一定要有足够的利润空间，并在卖场中进行重点展示和促销，以实现最大程度地放大利润。此外，某些产品的存在不是单纯为了获得利润，其更重要的功能是占领市场、抗击竞争品牌，对这类产品可以采用纯走量、低利润，甚至零利润的销售策略。
货架、堆头、人员最关键
渠道延伸：直接运作县级经销商 篇3
天成市外埠与中心市区有着较大的差异，县城与农村市场具有浓厚的“乡土气息”：
低档的杂牌军及劣质产品异常活跃，呈现混战局面，充斥整个市场。中档价位产品不占优势。强势品牌的精力主要集中在中心城市，资源匹配不符县级市场特点。
渠道运营上，中心城市代理商对县级分销客户配送覆盖，县城分销客户进行下游网络分流，农村客户从县城分销客户自提，这也是强势品牌普遍采取的方式。杂牌军则通过小型车、小批量、灵活拼装的方式进行直配。
县级分销商属于粗放式管理，经营意识差，资源截留现象严重；网络没有精耕细作，推广方式严重滞后。
县城及农村市场受中心城市的影响，呈现出欣欣向荣的势头，部分客户已经有了浅显的经营意识，表现出迫切提高的愿望，需要得到厂家的正规指导。转化原县级分销商的功能
天成市的区域经理整理出一条思路，中心城市阵地战，对外埠县城及农村市场则重心下移，延伸渠道：
转化原县级分销商为一级代理商，直接与厂家签定销售合同，进行直配。考虑物流成本因素，转化中心城市一级代理商为配送商，变分销功能为配送功能，对县级分销商不再进行分销加价，执行厂家到岸价，一级代理商只享受配送费用的补贴，按配送金额约定费用比。
改变县级市场下游客户上门自提的方式，要求县级分销商加强对农村市场的配送，变自提为送货上门，提高客户服务水平。
由于直配有价格优势，存在县级市场对中心城市窜货的可能，因此在原分销价位基础上产生的差价，执行月返70％、季返25％、年返5％的返利制。对发现有窜货行为的县级分销商，当月返利按比例扣除，以此约束县级分销商的窜货行为。 推动县级分销商对下游的精细化管理
县级分销商粗放的经营管理方式，远远达不到厂家对于县级网络精耕细作的要求。要深度开发县级市场，他们的水平要上去。
1．客户运营诊断。
诊断的内容包括：客户的资金实力、库容、配送、人员匹配、品牌代理、销售情况、网络覆盖情况、售后服务、竞争能力、客户经营理念。
基于客户的经营现状，对症下药，确定产品推广的价位比例、品项结构、销量任务等刚性指标，进行运营指导、运作规划、人员管理、网络细化等针对性的软性支持。
客户运营诊断确立了县级分销商的工作方向和重点，理清了外埠市场客户合理布局的整体思路。
2．攻心为上。
区域内施行客户例会制，每月定期召开一次外埠县级分销商的营销例会，主要是厂家与客户之间横向沟通，并通过培训和经营指导的方式，适时调整客户的运营方向，集中解决县城及农村的市场问题。培训中采取周边市场发生的现实案例，更容易引起客户的共鸣。
县级分销商与中心城市客户相比显得相对“单纯”，通过培训说教和经营指导的攻心策略，更容易培养其品牌忠诚度。
3．人员助销。
派出业绩和能力突出的业务人员，进行县级分销商的助销，为客户量体订作各项运营制度，从内部管理到外部操作，都提出合理化建议，帮助客户提高运营水平。
人员助销也加强了与外埠市场的信息沟通，便于对区域内不合格的客户进行动态调整，保证了市场良性的发展方向。
4．导人“赛马”制。
县级分销商具有急于求大、互相攀比的心理，根据这一心理导人“赛马”制，激发客户的竞争热情。
实施月度销售冲刺竞赛，按比例赠送畅销产品或折扣等值货款，季度销售累计竞赛，进行销售排名的实物奖励。年度销售排名第一的客户，除正常销售奖励之外，再奖励5000元现金(仅取1名)。
每月通过例会，都要进行销量达成和销售排名的公布，使客户清楚自身及彼此之间的差距并适时调整方向。
5．成立分销联盟。
厂家只能通过县级分销商去发展农村分销网络，而只有将县级分销商和农村分销客户结为利益共同体，才能激发其推广热情。
将县级销量的部分指标细分到农村市场，通过县级分销商签订销量合同。农村分销客户的超额部分享受1个点奖励，县级分销商享受1个点的农村分销超额奖励，奖励部分由厂家提供。这2个点的奖励政策，是对农村市场的培育和建设支持。
县级分销商要想获得更多的超额奖励，就必须大力发展下游农村分销客户，进行密集化分销，充分辐射农村网络。
为防止县级分销商为了分销超额奖励而造假，一方面要求客户建立销售单制度，规定分销客户保留销售单，作为核算依据：另一方面要求业务人员根据销售单累计进行实地核查。
在农村市场培育成熟的情况下，转化县级分销商为县级的代理商，农村市场的配送商。
6．监控资源使用。
部分经营意识较差的县级分销商都有截留资源的习惯，导致资源分配和执行不到位。因此外埠业务员要对信用较差的客户进行重点监控，亲自参与资源的整个使用过程。
在业务力量有限的情况下，选择终端网络A、B、 C类售点各10家作为监控售点，及时电话回访，了解资源的执行情况。并成立巡查小组，进行针对性的终端抽查。
外埠业务人员还要与农村分销客户建立直接沟通，了解县级分销商对分销客户的资源配比情况，并根据活动时间及时清点客户库存及货单。
7．重点渠道直控。
县级市场的规模小，重点渠道的数量较少，就冷饮而言，学批、家批、二批属于重点渠道，每个县级城市只有十几家左右。
对于这部分重点渠道，外埠业务人员在走访中要重点拜访，并指导客户签订重点渠道的终端奖励合同，区域内给予资源的特殊支持，进行直控。
重点渠道也是县级分销商销量的主要来源，必要时，指导客户自身提供部分资源，以维持客情关系。
8．设定客户分级合同。
综合考虑不同县级市场的客户实力、市场状况、市场特点、竞争情况等，将县级市场的销售合同划分为A、B、C三级，设定客户分级合同。
分级合同使客户享受年终不同的超额奖励和销售奖励，既便于客户的针对性管理，也平衡了不同实力客户好大喜功的心理。
如果C级客户销售指标达到B级标准，次年签定B级合同，客户级别提升，反之将进行降级处理，依此类推。
将窜货行为纳入提升的考核中，全年累计3次窜货的客户，不予提升。
合同分级设定的不同奖励，也均衡了区域内整体费用额度的配比，控制费用在预算的额度之内。产品推广：市县乡三级不同
鉴于区域内地区之间的不均衡性，产品推广也实施差异化。外埠中档价位产品重在进行市场培育，重点考核铺货率，防止冲量引起的评价行为打乱中档产品的终端价格体系。低档价位产品要求销量，冲击低档市场，清扫杂牌产品。
产品推广差异化体现在：地区之间进行了价位比例和品项的区隔，结合不同的市场特点灵活进行。
1．中心城市与外埠市场之间。
它们的差异化主要体现在产品价位比例上。中心城市加大中档价位产品的推广比例，作为重点推广方向，放小低档价位产品比例，低档价位产品只作为主推产品的护翼产品，打击当地品牌的低价冲击。外埠市场则提高低档价位产品比例，放小高档价位的产品比例。
2．不同县级市场之间。
它们之间的差异化体现在推广的品项上。根据县级市场的各种综合因素，进行县城之间的品项差异化区隔。不同市场状况的县城确定同一价位的不同品项，配合资源支持作为该县城的推广重点。
品项推广侧重点的差异化，一方面结合县城的特点，推广灵活；一方面通过区隔品项，限制了县城之间的窜货。
3．县级市场与农村市场之间。
农村属于县级城市的周边市场，二者之间的差异化体现在产品价位和品项两个方面。
在县级市场产品价位比例和品项已经设定的情况下，指导县级分销商加大县级城区的中档产品推广比重，培育中档市场。
而农村市场对于中档价位的产品接受能力较差，提高低档产品比重，渗透中档产品，进行循序渐进的推广。
渠道经销 篇4
关键词：销售渠道建设,经销商培育,开发与管理
一、前言
基于产品销售的重要性, 良好的销售渠道不但是提高产品销售效果的重要保障, 同时也是满足产品销售需要的重要措施。对于任何一个企业而言, 完善高效的销售渠道是提高企业产品销售效果和整体效益的关键。结合销售渠道建设经验, 做好经销商的开发与管理, 对提高销售渠道建设质量具有重要作用。为此, 我们在销售渠道建设中, 应通过建立经销商档案、对经销商的实力和营销效果进行有效评价, 以及建立经销商绩效考核机制等方面入手, 确保经销商开发与管理取得积极效果。
二、销售渠道建设中, 应建立经销商档案
在销售渠道建设中, 经销商的开发是重点内容。如何选择有实力的经销商, 是销售渠道建设的关键。为了提高经销商的开发效果, 做到优中选优, 在销售渠道建设中, 应建立经销商档案。具体应从以下几个方面入手:
1. 对有资格成为经销商的企业建立档案
为了保证经销商的规模能够有效扩大, 在经销商开发过程中, 应对与产品相关的所有具有经销商的资格的企业进行考察, 并将符合经销商条件和资格的企业, 纳入到经销商档案中, 为进一步的考察和评价提供有力的依据, 满足销售渠道建设需要。
2. 对经销商的信誉和历史业绩进行考察
在经销商开发中, 为了避免盲目性, 提高经销商开发的整体质量。应根据经销商档案目标对经销商的信誉和历史业绩进行全面考察, 同时用产品销售目标去衡量, 检验经销商是否有实力成为专属经销商, 避免经销商选择不善给产品销售带来不利影响。
3. 根据经销商的规模大小选择分销优惠力度
在经销商开发中, 经销商的规模大小不一样, 所享受的分销优惠力度就会不同。为了提高产品销售效果, 满足产品销售渠道建设的实际需要, 提高企业的综合效益, 在分销优惠力度的选择上, 应根据经销商的规模大小和实力确定, 进行差异化管理。
三、销售渠道建设中, 应对经销商的实力和营销效果进行有效评价
在销售渠道建设过程中, 经销商的开发与管理是重点。为了实现经销商的开发与管理的目标, 加强对经销商实力的掌握, 应对经销商的实力和营销效果进行有效评价, 保证经销商能够在产品销售中发挥更大的作用。结合销售渠道建设实际, 具体应从以下几个方面入手:
1. 对经销商的规模和实力进行有效评价
为了保证所选择的经销商能够具备产品营销实力, 需要对经销商的规模和实力进行全面评价, 主要应了解经销商的整体实力和销售经验, 通过分析市场数据的方式, 掌握经销商在某一领域的销售实力, 确保经销商选择的正确性。
2. 对经销商的营销效果进行有效评价
通过对经销商的历史业绩进行分析和评价, 能够获知经销商的营销效果, 客观上反映经销商的经营策略的实效性。因此, 对经销商的营销效果进行有效评价, 是做好经销商开发与管理的关键。
3. 根据评价结果对经销商进行合理调整
经销商的选择并不是一成不变的, 如果经销商已经不能满足产品销售需要, 就要根据评价结果进行经销商进行合理调整。具体可以通过减少分销合同以及缩小经销范围等手段, 降低业绩不良的经销商的比例。
四、销售渠道建设中, 应建立经销商绩效考核机制
为了激励经销商快速完成销售指标, 在经销商管理中, 应建立完善的经销商绩效考核机制, 实现对经销商的奖励和惩罚, 提高经销商的销售积极性。结合销售渠道建设实际, 具体应从以下几个方面入手:
1. 制定具体的经销商绩效考核目标
为了保证经销商绩效考核取得积极效果, 应针对不同的经销商制定明确的绩效考核目标, 目标值与经销商的分销合同直接挂钩, 提高考核目标的针对性, 保证绩效考核目标科学合理并得到有效贯彻。
2. 完善经销商绩效考核措施
在具体的绩效考核中, 对于完成指标的经销商, 应给与一定比例的奖励, 并延长经销合同期限。对于业绩完成不理想或者未完成销售业绩的经销商, 应采取一定的处罚措施, 同时还要帮助其分析原因。
3. 提高经销商绩效考核的透明度
为了保证绩效考核能够被所有经销商所接受, 在绩效考核过程中, 应及时公布考核信息, 并提高统计数据的准确性, 提高信息的透明度, 对考核过程、考核对象以及考核指标都做出明确的说明。
五、结论
通过本文的分析可知, 良好的销售渠道不但是提高产品销售效果的重要保障, 同时也是满足产品销售需要的重要措施。对于任何一个企业而言, 完善高效的销售渠道是提高企业产品销售效果和整体效益的关键。结合销售渠道建设经验, 做好经销商的开发与管理, 对提高销售渠道建设质量具有重要作用。为此, 我们在销售渠道建设中, 应通过建立经销商档案、对经销商的实力和营销效果进行有效评价, 以及建立经销商绩效考核机制等方面入手, 提高经销商开发与管理的效果。
参考文献
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白酒产品经销渠道的开发与管理 篇5
一、确定目标市场 确定目标 按市场竞争力 消费习惯和地域状况，按市场竞争力，费习惯和地域状况，全国市场分为几大区域或按省级地 场竞争 和地域状况 将 几大区域或按省级 域划分。配合
企业整体发展规划，结合产品特点及竞争策略，确定企业应重点、配合企业整体发 规划，品特点及竞争策略，确定企业应重点、竞争策略 业应重点 优先开发之区域。目标市场应是区域内政治、文化、经济重点（省府或其它重要 开发之 场应是 政治、文化、经济重点（省府或其它 重点
城市）经济相，经济 城市）经济相对繁荣，生活水平较高，物流便捷，具有引导区域内消费潮流，生活水平较 物流便捷，具有引导区域 导区 潮流，以此为战略突破 对企业在该区域内其它市场业务的拓展有较大影响意义的城市，该区域 场业务的拓展有较大影响 的拓展有 的城市，以此为战略突破 为战 口，必将逐步完善区域内其它市场。逐步完善区
二、市场调查 准确、详尽的市场调查是 取信息、作出抉择的前提。准确、详尽的市场调查是获取信息、作出抉择的前提。的市场调查 １、对目标市场内的白酒消费基本状况，企业主导产品同级消费界面调查、场内的白酒消费基本状况，的白酒消 状况 导产品同级 品同 界面调查、调查 主要竞争对手情况及其市场推广策略、品利润 配等情况进行调查分析。竞 主要竞争对手情况及其市场推广策略、品利润分配等情况进行调查分析。分 竞争对手情 况进 分析 并 析本企业产品 析本企业产品进入该市场及推广的优势，劣势及机会点，以便正确把握经销商。业产 及推广的优势，优势 及机会 以便正确把握经销商 经销 ２、充分利用当地媒介信息、相对集中的酒类批发市场、零售终端（超市或 充分利用当地媒介信息、集中的酒类 零售终 酒楼）等渠道了解该地区酒类经销商，全面调查其详细资料（如经营状况、资金 等渠道了解该 类经销商 全面调查其详细资料 调查 经营状况、实力、终端网络等）初步筛选出符合要求的经销商。网络等，初步筛选出符合要求的经销商，初步筛选出符合要求的经销
三、招商信息的发布 招商信息的发 产 实际情况与竞争策略选择恰 的招商方式，具体 企业应根据自身实力、品实际情况与竞争策略选择恰当的招商方式，业应根据自身实 根据自身 策略选择 情况有：企业所有的产品首次进入该区域；针对固有客户推出新品等。方式如召 所有的产品首次进 该区域 针对固有客户推出新品等。固有客 开较大 模的品酒会 开较大规模的品酒会、新闻发布会、在媒介上发布招商广告、派员进驻逐户拜访 闻发布 在媒介上发布招商广告、员进驻 等策略。等策略。
四、经销商的选择与合作 经销商的选择与合作 商的选择与 对潜在经销商的市场开发能力、市场服务能力、财务状况
况、商业信誉、管理 潜在经销商的市场开发能力、经销商的市场开发能力 能力、财务状况、水平及个人情况进行认真摸底。水平及个人情况进行认真摸底。况进 摸底 １、经销商应具备的基本条件： 经销商 的基本条 趋于完善的销 网络及市场（①有一定的资金实力、于完善的销售网络及市场服务能力 销售网络是指 有一定的资 及市 网络是指 有稳定经营酒类，饮料行业某一品牌的历史，销集渠道畅通。市场服务能力即有 经营酒 料行业某一品牌的历 集渠道畅
固定经营场所 运输工具和营销队伍。固定经营场所、运输工具和营销队伍）经营场 工具和营销队 ②对终端营销有较深刻认识，对终端营销有 深刻认识，认识 具有创新的经营思路，与公司其同致于市场 具有创新的经营思路，经营思路 愿 公司其同致于市场 开发及通路建设 开发及通路建设。及通路建 重 ③将企业产品作为自己公司白酒第一品牌，视并努力维护，设这一品牌，业产品作为自己公司白酒第一品牌，视并努力维护，设这一品牌，品作 努力维护 建 一品牌 敢向终 铺货。敢向终端铺货。④具有较好商誉和实干精神。具有较好商誉 干精神。２、选择正性经销商 选择正性经销商 正性经销 客 公正； 经营中靠科学规范的运 在 所谓正性经销商是指其气质谈吐真诚； 观公正； 经营中靠科学规范的运 正性经销商是指其气质谈吐真诚； 经销商是指其气质谈 中靠科学规范的 营和良好信誉获得利益；在政策支持上看重，但对付款方式不固执已见，诚意协 和良好信誉获得利益；在政策支持上看重，誉获得利益 付款方式不固执 商；对广告投入要求但不刻意索取控制权；不固守经验，对企业与之共同开发、广告投入要求但不刻意索取控制权 不固守经验，经验 业与之共同开发、之共同开发 共同发展感到满意等。共同发展感到满意等。另外因为白酒行业的同价同质竞争性 在选择经销商 另外因为白酒行业的同价同质竞争性，选择经销商时应避免那些拥有同价 质竞争 避免那些拥 品牌，且相对成功的经销商以及那些成功代理过名牌酒类的经销商。品牌，且相对成功的经销商以及那些成功代理过名牌酒类 经销商 前一种他不 经销商以及那些成功代理 前一种 只是作为一种后续发展或补充； 后一种由 会把本企业产品作为第一品牌来推广，把本企业产品作为第一品牌来推广，业产品作 只是作为 续发展或补 展或 后一种 于成功运 于成功运作过名牌产品，而自满自负，也掌握了与同类酒厂打交道的技巧，注重 名牌产 而自满 也掌握了与 打交道的技巧，索取特殊关 套取
广告宣传费和进货返利而在经营上固执已见，对产品在该地 索取特殊关照，套取广告宣传费和进货返利而在经营上固执 传费 返利而在经营上固 对产品在该 品在 区的推广造成隐患。的推广造成隐 在 助目标 场经销商
五、协助目标市场经销商销售业务的同时，业务的同时 继续发展区域内其它城市经销 的同 继续发展 城市经销 商，并在完善该大区域后向周边省份扩展。但务求稳健，做到开发一个，成功一 在完善该 域后向周边 份扩展 做到开发一 开发 个，成熟一个（开发其它市场时也要关注原有市场业务的发展，并随时协助其提 成熟一个 开发其 场时也要关注原有市场业务的 也要 场业务 并随时协助其提。同 高销量）同时，优先完善一个大区有利于在该区域进行营销整合。先完善一个 有利于在该区域 该区 营销整合。整合
一、区域市场终端建设 域市场终端建设 场终端建
由企业 驻区域代表，受企业与经销商 由企业派驻区域代表，受企业与经销商双重领导，向企业负责，全面协助经 域代表 业与经销 领导，向企业负责，全面协 业负责 销商参与企业产品区域市场的营销工作。主要职责有： 参与企业产品 域市场 营销工作。主要职责有 工作 职责 协助经销商拟定并完成铺市计划，并检查其铺市率及质量，注意店面陈列，经销商 完成铺 计划，并检查其 市率及质 注意店面陈 维护产品形象。维护产品形象。品形象 参与经销商企业产品的业务管理，助经销商拟定并落实创新实用之促销计 参与经销商企业产品的业务管理，实创新 用之促销计 商企业产品的业务管理 协 经销商 划，完成销售。完成销 强化经销商的品牌意识 督促其细 强化经销商的品牌意识，督促其细化终端维护。经销商的品牌意 维护。平衡经销商 公司之关平衡经销商与公司之关系，落实公司政策及奖励措施，加强沟通，让其业务 经销 公司政策及奖励措施，加强沟 奖励措施 及同公司的关系皆稳 及同公司的关系皆稳健发展。
二、规范货款制度 保 企业应按与经销商所签合同严格规范货款制度，证货款安全。业应按与经销商所签合同严 商所 款制度，证货款安全。款安全 特殊情况下，特殊情况 经销商陷入困境，但必须进行严 经销商陷入困境，商陷入困境 而企业暂时不愿放弃该市场时可作小幅度让步。而企业暂时不愿放弃该 场时可作小幅度让 不愿放弃 可作小幅度 但必须进行 须进 格信用审 格信用审批，销售部与财务部合作，区域代表提供经销商的信用资料，并提出经 售部与财务部合作，域代表提供经销商的信用资 与财务部合作 经销商的信用 提出
经 销商的信用期限和限额的建议，财务部进行确认，登记建档并遵照监督。商的信用期限和限额的建议 财务部 行确认 档并遵照监 遵照
三、规范各区域市场秩序 范各区 域市场 严 窜货、倒 及假货 保 规范市场秩序，防窜货、货及假货，证各经销商利益是很重要的问题。范市场秩序，经销商利益是很重要的问题。商利益是很重要的问题 通常来讲，通常来讲，应以预防为主，企业采取一系列措施使之规范，并由区域代表监督检 来讲 采取一系列措施使之规 域代表监 查。具体的方法有：加贴区域专卖标识、设置发货批次序号、加强产品包装防伪 具体的方法有： 贴区域专卖标识、发货批次序号 加强产品包装防伪 批次序 功能、合同中制定处罚制度加以约束等。功能、合同中制定处罚制度加以约束等。处罚制度加以
重新审视你的经销商渠道 篇6
B2B这个曾经的热点，随着B2C的发展曾一度被人们忽视，但现在，正越来越回归到它应有的位置。
近期阿里巴巴集团计划耗资190亿港元，从股市回购其B2B业务。马云在内部邮件中表示：私有化可让集团免于承受上市公司所面临的压力，能够在B2B业务中制定对客户最有利的长远规划。
而纯B2C模式发展起来的小米手机，目前却遇到了发展瓶颈：受制于经销和服务网点的短板，过于依赖口碑的纯B2C模式受到极大挑战——经销和服务中任何瑕疵在舆论中的放大，都可能成为挑战小米商业模式的隐患。虽然雷军一再解释小米手机的返修率远低于行业标准，但仍不得不放弃纯B2C模式，而在与电信、国美等的B2B合作中寻找更为稳定的运营模式。
作为B2B模式的核心，经销商的管理和服务备受关注。从目前情况看，今年上半年有大量企业在召开或正在筹备经销商活动，既为一年的合作打气，又为当年要上市的新品寻找合作伙伴。在B2B的价值逐渐回归之际，《中外管理》专访了常年关注B2B运营的约翰·亚瑟先生，就运作经销商渠道的核心问题进行了精彩分析。
经销商管理十大准则
在美国和欧洲，优秀的企业都把经销商作为自身团队的一部分来看待。这些企业会精心地选择经销商，并且认真对待他们。
我来和大家分享一下与经销商建立良好关系的十大准则。
在选择经销商（你的客户）时，从经销商的角度去思考一下问题，会对企业很有帮助。经销商都会期望从企业获得以下方面的内容：
◆高质量的产品，并且价格合理。如果经营的纯粹是大众商品的话，必须是价格最低廉的，或者接近最低价。
◆为经销商的客户（商业客户或者个人消费者）提供优质的客户服务。许多客户会把客服作为最重要的因素之一。
◆精美有效的宣传材料，以帮助经销商促进产品销售。诸如：样品、技术手册、视频光盘、竞争分析报告、销售脚本、客户评价、成功案例、客户异议处理技巧、投资回报率分析和各类网上资源等。
◆广泛且开放的经销商沟通渠道。经销商可以有许多不同的方式与公司进行接触联络。比如：手机、在线网络、微博等等。
◆安排专门的人员作为经销商联系人（公司内部员工），为经销商提供“7×24×365”的全方位支持和管理。这类内部联系人一方面是所有经销商的协调员，另一方面也是经销商在企业内部的一个建议者。
◆其它额外的服务。例如：公司为经销商的销售团队提供销售培训和岗位匹配度测评。这将帮助经销商的销售团队获得成长。反过来，这些销售人员也因为享受了公司提供的额外服务，会更忠诚，更卖力地支持企业的产品销售。
◆符合行业标准的利润分成或佣金。同时，利润分成或佣金不封顶。他们卖的越多，利润分成或佣金就越多，采取递增的方式。
◆为经销商的销售人员提供丰富的产品知识培训，以培养他们卖产品的信心。通常，在美国，经销商的销售人员会来公司参观，获得最新的产品培训。
◆建立定期的经销商理事会议（一个聚集所有经销商管理层和企业自身管理团队的会议) 来获得最直接的反馈。
◆经常举办各类比赛来刺激经销商的销售人员相互竞争，卖出更多产品，赢取奖品。提供一系列的奖品，以便人人有份。
当我们用以上十条准则去管理和支持我们的经销商时，就和那些知名的优秀企业对待经销商的水平一样了。这时，也就不完全是企业在寻找经销商，最好的经销商也会来找企业。
经销商管理失败很重要的原因是公司没有做到上面谈到的十个方面。于是，经销商开始逐渐对公司不满意，卖产品的士气和意愿也慢慢降低，产品销量也慢慢下降。
在美国，有成千上万的经销商，大约95%的经销商都是代理有形产品，5%代理服务。举个例子，来自医药行业的辉瑞和默克是非常成功的。这些公司和它们的经销商之间有50年以上的关系，在业务运营上它们完全是一个整体。它们都为自己的经销商提供了上述十条支持。
发展经销商的几点注意
目前企业为新品上市选择经销商有两种模式，一种是大面积招商，比如：在中国进行全国招商，然后一起召开经销商大会。还有一种是重点做某一个区域的招商，比如：先做北京市场的招商。
通常来说，决定企业是采取全国招商还是区域招商取决于公司的资金实力。企业可以在经销商关系方面做些投资。中小型、资金不够充裕的公司通常只能采取区域式招商。一旦在某个区域成功后，就可以进行扩展。大型、资金雄厚的公司可以进行全国性大面积招商。
难以处理好经销商关系的企业，往往是销售低廉大众商品的企业，比如：螺丝、螺母、钉子等。这些行业的经销商是经营稳定的公司，但是由于受全球竞争的影响，尤其是亚洲地区企业的竞争，生产企业自身的经营却不稳定，这样的竞争也会制约生产企业的价格。
在经销商的选择方面，给经销商带来麻烦的另一个问题是同时代理太多的产品。同时代理过多产品，连它们的客户都会产生迷惑，销售也不会太乐观。相信没有一家公司会乐意找一家产品类别模糊不清、同时代理众多产品又哪个也销售不好的经销商来做。
跳不过去的经营难点
现在对经销商来说，主要的竞争来自客户在线购买。现在的世界，买家比过去有了更多控制权。过去，买家会决定他们需要什么，然后就会与不同公司的销售人员约见，最后从中选择一家。现在，世界变了。买家会先在网上搜索买什么，或者直接在线买了，或者直接选择要购买的公司并且只和这一家销售人员接触。
主流的公司现在都已经开始建立以互联网为基础的在线销售工具和软件。包括使用:
1.互联网营销；包括优化搜索引擎来吸引网站访问量
2.通过社交媒体来传播产品信息
3.通过营销自动化系统来自动培育、教育和鉴定目标客户
要支持以上三类工具的使用，企业必须要建立一个互动性强的网站（视频、白皮书、投资回报率分析和其它有用的资讯）来服务潜在客户。
面对新的情况，企业需要制定一个整体战略，来综合经销商和在线销售两种模式。
（本文译者系亚瑟销售培训中心亚太区运营总监）
渠道经销 篇7
当上半年国产汽车销量同比增长降至个位数时，进口车市场凭借39.5万辆的上牌量，在市场发展的潮起潮落中，独善其身，热度不减，同比增长达到36%，在让国产汽车感叹难望项背的同时，也对进口车向二、三、四线市场的不断渗透，备感压力。
按照GDP指数、人均收入等指标，中国市场大致上被划分为一、二、三、四线市场。北京、上海、广州等属于一线市场，其余30多个省会城市、直辖市及沿海发达城市为二线市场，280多个地级市中多数经济较好的城市被划为三线市场，而2800多个县级区域则被列为四线市场。随着一线市场的逐渐饱和，二线市场甚至是三、四线市场对于汽车市场发展的支撑力量日益显著，以高端为主的进口车增长更是令人咋舌。
中国进口汽车贸易有限公司提供的数据显示，2011年上半年，进口车在二、三、四线市场增速分别达到42.3%、50.3%、52.8%，均高于进口车市场整体增速，进口车在二、三、四线市场份额较2010年均有不同程度提高。即便是受到宏观经济放缓和国内汽车市场整体表现乏力等因素影响，进口市场增速之后出现一定收窄，但1～8月份，累计海关进口量仍然达到63.2万辆，同比增长25%。在刚性需求拉动下，进口车市场继续保持快速增长的态势没有改变。
想要更加茁壮地成长，就要把根扎得再深些。面对着消费能力日渐增强，已成为世界奢侈品销售大国的中国市场，致力于抢夺更多市场份额的进口车企业，未来会更加重视渠道建设。能否玩转渠道的“魔方”，不仅事关进口车企业的“内政”，也将成为衡量其市场地位的标准，更将决定竞争对手之间博弈的胜负。
中国市场需求激增
进口车销量持续攀升
十余年前，当奔驰、宝马、保时捷、沃尔沃等豪华汽车品牌还仅仅是通过香港等地的进口车经销商试水中国大陆汽车市场的时候，恐怕谁都难以预料到如今的中国汽车市场已经超越美国成为全球最大的汽车市场，并成为众多国际汽车品牌未来全球战略的重要支点。
“中国将在3年内超过德国，成为保时捷公司在全球仅次于美国的第二大市场。”“中国将在2012或2013年成为奥迪全球最大的市场。”2009年，一场不期而至的全球金融危机，瞬间让所有人认清了中国市场的重要性。这一年注定将成为进口车在中国发展的阶段性标志。
金融危机席卷全球的2008年，保时捷全球销量出现下滑。当时保时捷跑车部门负责人曾对媒体表示，保时捷2008/2009财年第一季度销量下降20%～30%，受经济衰退影响，作为保时捷全球最大市场的美国也难挡颓势。让人欣慰的是，这一年保时捷在中国的总销量达到了8371辆，仅次于美国和德国，而此前的7年里，保时捷几乎每年都以翻番的速度在中国增长。全球销量的不振与中国市场的形势一片大好形成了鲜明对比。
“中国已成为保时捷全球战略的稳固柱石。”在2011年5月下旬举行的保时捷进入中国大陆市场十周年庆祝活动上，保时捷全球市场与销售执行副总裁梅博纳感慨万分，“过去十年间，保时捷在中国大陆市场所取得的成就，对于我们在全球市场的成功有着非凡的意义，未来几年，我们希望在中国能更上一层楼。”
的确，要想实现到2018年全球销量达到20万辆的计划目标，中国市场是保时捷必须要倚重的。自2001年第一家保时捷中心在北京开幕以来，中国已成长为保时捷全球第二大市场。到2010年，保时捷全年在华销量已达13856辆，十年间，保时捷取得了超过500倍的市场增长。对于在中国的下一个十年，保时捷希望同样可期。
期待者不止一家，同样感受到中国市场力量的还有宝马。2009年，宝马全球销量为128.63万辆，同比下降超过10%，但中国市场上，宝马销量却达到9.05万辆，实现了接近40%的大幅增长。倍感惊喜的宝马集团董事长诺伯特-雷瑟夫也承认，中国市场已经在全球市场中具有非常重要的地位。不仅宝马得益于中国市场的强劲表现，奥迪和奔驰全球豪华车地位也进一步提升。
最新公布的海关进口量数据显示，今年1～8月份，宝马、奔驰、奥迪在进口总量中排名前三，其中，进口宝马为10.46万辆，同比增长42.5%；进口奔驰为8.87万辆，同比增长7.6%；进口奥迪为4.02万辆，同比增长54.8%。中国市场销量的不断增长为德系“三大品牌”的全球销量和利润做出了重要贡献。
伴随销量提升、市场扩张，豪华进口车急切希望通过布局中国市场抢占更多份额，支撑起未来不断高企的全球销售目标。目前，奔驰已在中国70个城市建立了140多个经销网点，覆盖了主要的一线城市，并延伸到二线、三线城市。宝马在中国的经销商数量超过200家，渠道覆盖由一线城市向二三线城市下沉，甚至延伸到一些县级市。在华占据豪华车销量榜首的奥迪更是拥有国内最成熟的豪华车销售服务网络体系，计划2011年达到240家。
不仅主流品牌加足马力扩张渠道，宾利、保时捷、凯迪拉克等豪车品牌也加紧在中国的网络布局。宾利汽车主席兼行政总裁沃尔夫冈·杜翰墨在今年5月举行的宾利汽车全球经销商大会上宣布，在中国市场的授权经销商将从13家增至18家。凯迪拉克授权经销商网络也有望在今年年底突破70家。
汽车行业专家贾新光认为，未来中国市场对于进口车型的需求量依然很大，豪华汽车品牌集中发力加速布局中国市场，将为其进一步快速发展奠定良好的基础。
销售模式生变
渠道路径已廓清
高歌猛进并不意味着一帆风顺，销量的激增促成了渠道的变革。
2010年，进口车市场中出现了让人难忘的一幕，一直以来都是大排量唱主角的进口车型中，小排量车型却成为市场亮点。1.0L-1.5L的进口小型车数量暴增2069%，宝马旗下的MINI、奔驰旗下的Smart均刷新销售纪录。缘于此，MINI进入中国七年后，首度开始考虑建立独立的销售渠道网络。
MINI并不孤独，因为大众、雷诺等诸多品牌也都有所动作。究其原因，业内人士普遍认为，进口市场表现火爆是其主要原因，当销量增长超出预期之后，渠道调整就变得理所当然。
早期的MINI由于销量相对较低，难以独力支撑，只能“寄生”在宝马的销售体系中，凭借宝马全国各地的销售网络实现品牌推广和产品销售。但MINI品牌在华的高速增长加速了它自立门户的步伐。据宝马中国提供的数据，2010年MINI在华销量为10509辆，增幅达140%，目前MINI在全国有45家网点。宝马中国相关人士表示，MINI自立门户的同时，产品线也将更加丰富。
同样是七年，捷豹路虎在中国成立的全资销售公司于2010年7月正式运行，宣告了其进口总经销商代理制度的终结。此前占据着中国市场销售量七成左右的四大代理商，即惠通陆华、中汽南方、上海世贸和大连尊荣的“垄断”局面彻底被打破。变化显而易见。四大代理商被降格为“授权经销商”之后，将无法再直接面对厂家订车。越来越多具备实力的经销商已经迅速扩充到了捷豹路虎的经销网络当中，网点扩展了50%左右。
中汽南方相关人士表示，进口车品牌加强在中国市场上的渠道管控是大势所趋，经销商需要做的是适应销售模式上的变化，更好地为客户提供优质服务，确保品牌市场占有率不断提升。
相对于MINI和捷豹路虎，大众酝酿渠道变革也许还要更早些。“2009年我们就开始做内部销售流程的改变”，大众汽车集团(中国)副总裁苏伟铭提到的改变，其核心是“直销”。“直销并不是没有经销商，由我们直接来卖，而是经销队伍经过我们直接培训，使他们的销售流程和大众进口汽车直接连接，追求更高标准的质量、管理的流程”。已经建立的“辉腾定制中心”将成为这种直销概念的样板间。
变革无疑是为了做大大众进口车业务。大众不会满足于自己的旗舰豪华车型辉腾在中国只有几千辆的销售成绩，年销量过万比肩奔驰S级和宝马7系，才是大众变革渠道销售模式的目的。大众进口车运营总经理申筱洁表示，为了拓展高端豪华车市场，大众进口将在未来引入更多的经销商，在北京、成都、深圳已建立三个辉腾定制中心的基础上，今年武汉、昆明、杭州、厦门和广州的辉腾定制中心也陆续开启。
为了快速提升在中国市场的占有率，奔驰似乎更倾向于“并网”。2011年7月27日，戴姆勒东北亚与北汽集团就在华营销领域深化合作及资源整合发表联合声明，表明双方将合力拓展中国市场，分阶段、分步骤地开展，最终实现北京奔驰和奔驰中国在销售、市场推广等方面的统一部署、协调一致。虽然目前具体措施尚无定论，但对急于在中国市场赶超宝马、奥迪，计划2015年实现在中国年销售30万辆的奔驰而言，其整合销售渠道的迫切心情早已路人皆知。
渠道下沉加速
抢占市场话语权
不需要沉下去就已经知道水有多深的进口车品牌，在面对中国巨大市场容量时，更期盼快点沉下去，占领别人未曾涉足的领域。
工业和信息化部副部长苏波曾表示，未来十年中国汽车工业不会再出现爆发式增长，但三、四线市场及农村市场将保障汽车业在未来十年或更长时间稳定增长。国家信息中心信息资源部主任徐长明判断，目前三、四线市场有8亿人口进入了汽车消费市场，未来汽车消费增长最快的区域将主要分布在中西部较为发达的地级城市、东部富裕的县级城市。
敏感的进口车品牌洞悉于此，将其视为在中国汽车市场未来发展的乐土，开始积极布局、集体深耕，进一步加快下沉销售渠道。
来自中国进口汽车贸易有限公司的数据显示，2011年上半年，全国31个省、市、自治区，除北京、西藏外，上半年各区域进口车上牌增长速度趋向稳定，但总体上东部发达省市增速低于非发达省市，其中，陕西第一次进入进口车上牌量前十省份，在前十省市中非发达省份增加至4名，表明一线市场已非进口车市场的第一驱动力。
伴随着进口车渠道下沉速度加快的是，二、三、四级市场增速均高于整体市场增速，市场份额也不断提升。渠道扩张这股浪潮席卷了整个进口车市场。
宾利在温州、郑州、西安、鄂尔多斯和太原五个城市筹备建店。宾利汽车高层人士表示，经济发达、高增长的二、三线市场对豪华车的消费潜力巨大，商贾云集的温州、资源富饶的鄂尔多斯就是其中的代表。
奥迪渠道下沉的速度明显更快。2008年底，奥迪在宁波建成中国第一家城市展厅。到2012年，这种更豪华、建设投资更大，主要落户二线市场的“城市展厅”数量将达到近80个。一汽-大众奥迪销售事业部总经理薄石不久前接受媒体采访时表示，到2015年的时候，奥迪将拥有500个经销商网络，到那个时候将会从一线市场推进到二线市场，我们的目标就是全面覆盖所有的三线市场。
宝马从未放松对渠道的争夺。目前，宝马在中国内地的经销商已由年初的150家扩大到近200家，新增加的50家经销商，多数处于二、三线市场。而同为德系豪华品牌的奔驰，也表示将继续大力拓展销售和服务网络，重点发展二、三线市场。
对于德系进口车品牌在渠道下沉方面的咄咄之势，从事进口汽车销售业务多年的王瞿认为，宝马、奥迪等品牌已经在一、二线市场完成布局，可以有充分的准备向下拓展，但像讴歌等日系品牌，甚至在一、二线市场尚未完成布局，势必会影响对三、四线市场的渗透。进入市场的先后程度不同，渠道下沉速度也会不一样，但是渠道下沉的趋势已经不可阻挡。