基于KPI的成人教育

基于KPI的成人教育（精选9篇）

基于KPI的成人教育 篇1

1 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较

战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡, 但是在实践过程中, 平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略, 公司内部各成员之间沟通困难, 难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。基于次, 研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充, 通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系, 达成企业的战略共识。

关键绩效指标 (KPI) , 关注的是对实现企业战略具有关键意义的, 少数关键重要的指标, 这些指标符合SMART原则:具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。KPI的思想是:关注企业少数、关键的指标。这符合管理学中的二八原则, 即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。

战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具, 战略地图关注长期战略, 关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。基于战略地图的关键绩效指标, 能够将平衡计分卡的优点与KPI的优点结合起来, 扬长避短, 充分发挥绩效考核的作用:

(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系, 弥补了KPI各指标间相互独立的问题;

(2) KPI自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解, 有助于企业达成战略共识;

(3) 通过K PI精简平衡计分卡的指标数量, 提取少数关键指标作为绩效考核的指标, 弥补了战略地图体系繁杂, 操作困难的缺点;

(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成, KPI关注近期工作任务的完成, 两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。

2 基于战略地图的KPI指标的构建方法

基于战略地图的KPI指标构建具体步骤主要如下:

2.1 公司战略研究

在进行战略分解之前, 要深入理解公司战略, 特别是公司的战略目标。在进行公司战略研究的时候要结合企业的愿景、企业文化等特点, 明确公司在财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面上的战略目标, 积极思考要达到这些战略目标企业需要做些什么, 做这些的时候需要哪些能力等问题, 为接下来的战略分解打下坚实的基础。

2.2 分解企业战略, 绘制战略地图

利用平衡计分卡将公司战略分解至财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面, 即公司的总战略在财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面的战略主题是什么。

根据公司在平衡计分卡四个层面的战略主题, 在考虑到四个层面之间的逻辑联系, 绘制战略地图, 以实现对这些指标的动态管理。

2.3 以战略地图为基础, 通过平衡计分卡提炼公司关键成功因素

在战略地图的基础上, 根据战略主题分析达到该战略主题的关键成功因素, 并提炼出公司级别的价值驱动指标。在提炼公司关键成功因素的时候要注意“关键”二字, 提炼的是对公司达到目标最重要的因素, 不能“眉毛胡子一把抓”。

2.4 将关键成功因素分解至部门

有了公司级的关键成功因素后, 再将这些关键成功因素分解至部门:即要达到这些战略目标, 各部门需要做什么。将关键成功因素分解至部门时, 需要注意的是:首先, 不能盲目分解, 而是要兼顾到对上一级绩效目标的支持;其次, 要注意结合各部门的职责与分工;此外, 还要考虑到各部门之间的横向联系, 各部门之间的指标要实现相互关联, 保持目标的一致性。

2.5 将关键绩效指标分解到岗位

根据KPI自上而下目标分解的原则, 在确定了部门的KPI后要进一步将这些指标分解至各个岗位。在将关键绩效指标分解至岗位时, 首先要结合各个岗位的工作职责, 从而做到上下贯通、分解不错位。如主管有提高人员技能目标, 就需要业务骨干有相应培训目标及相应的培训支持目标。

3 应用实例——K公司基于战略地图的KPI指标设定

3.1 K公司战略研究

K公司是一家刚创立的, 以制造工业机器人为主的制造型企业。该公司受到本地政府的扶植, 对开拓工业机器人领域充满信心。K公司3~5年内的战略目标为:“围绕机器人技术与装备项目, 3~5年使公司成功上市。”在深入理解了与企业战略相关的内容后, 对这些内容进行相应的提炼, 在此基础上进行战略分解。

3.2 分解战略 (BSC) , 绘制战略地图

根据前面对K公司战略的理解, 把公司战略分解成四个财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的战略目标, 并在四个层面的战略目标基础上进一步分解, 得到四个层面的战略主题。财务层面为:增加收入、提高效率、控制资金风险;客户层面为:提供优质产品、提供优质服务、提升品牌形象;内部运营层面为:提高产品开发效率、提高营销策划能力;学习与成长层面则分解为:建设有竞争力的人才梯队和培植优秀的企业文化两个方面。

由于公司初创, 公司未来3~5年内的战略重点是开拓市场, 回报股东、提升品牌价值、培育核心竞争力。因此战略地图应该围绕这几个方面进行绘制 (如图1) 。在财务层面, 由于要争取3-5年上市, 因此需要增加收入、提高效率和控制资金风险, 这是公司3-5年来的重点;为了达到财务层面的目标, 需要在客户层面满足客户要求, 打造优质产品并树立优质的品牌形象;在内部运营方面则需要培育核心运营能力, 降低运营成本;在学习与成长方面则需要培育和壮大人才队伍。

K公司战略地图可显示精密院如过通过运用人力资本和信息资本等无形资产 (学习与成长) , 创新和建立战略优势和效率 (内部流程) , 进而使公司把特定价值带给市场 (客户) , 从而实现价值, 通过此战略地图, 可以聚焦各部门的工作方向。

3.3 以战略地图为基础, 通过平衡计分卡提炼K公司关键成功因素

以战略地图为基础, 围绕公司战略主题, 确定各维度关键成功因素, 以内部运营这一纬度为例, 该公司战略分解到内部运营层面为:“以市场为导向、以项目为纽带, 不断创新, 追求科技与应用的完美结合, 培育核心运营能力”, 战略主题为以下几个方面:提高产品开发率、提高营销策划能力、加强职能保障服务和加强成本及资金管理。结合战略地图, 可将这四方面的战略主题分解为以下关键成功因素:提高开发程序的标准化程度、控制项目开发周期、提高项目质量、控制项目成本、提高项目前期调研和策划的有效性、加强销售管理、完善客户服务体系、提高职能部门的服务水平、加强流程与制度管理体系建设、加强内部风险管理、推进全面预算管理、统筹资金管理等。

3.4 将关键成功因素分解至各部门

结合各部门职责与工作特点将关键成功因素分解至各部门, 并确定个关键成功因素所对应的绩效指标, 如关键成功因素中的成本控制分解到各部门所对应的指标为部门费用达成率, 而关键成功因素中提供优质的服务分解至各部门, 由于各部门工作职责的不同而指标有所不同, 如:在人力资源部, 指标为高质量的人才供给, 而在营销部指标则为产品服务的客户满意度。

将关键成功因素分解至部门后, 对关键成功因素进行筛选、分解或合并, 并找到各部门关键成功因素所对应的指标, 并给出相应的指标说明。以人力资源部为例, 该公司人力资源部最后分解得到的指标为:部门费用达成率、招聘完成率与招聘效果、高质量的职能服务水平、梳理和完善公司的流程与制度、员工流失率、培训计划完成率、培训效果、员工组织承诺度与组织支持感。但是, 在客户、内部运营和学习与成长四个层面分别都对应有相应的满意度调查, 为了实际的工作效率与可操作性, 将这几个满意度调查合并为一个指标:员工对人力资源部的满意度调查。因此人力资源部的考核指标为:部门预算费用达成率、人均人力总成本的比例、招聘完成率、员工流失率、培训计划完成率、员工组织承诺与组织支持感、满意度等七个指标。这些指标分别对应一个指标说明, 指标说明旨在明确各指标的定量方法。例如:部门预算费用达成率的指标说明为:实际费用/预算费用。

在确定指标以后, 进一步确定各指标的权重。确定权重的方法为德尔菲法, 最终各指标的权重为:部门预算费用达成率为10%, 人均人力成本的比例为10%, 招聘完成率为15%, 员工流失率为15%, 培训计划完成率为15%, 员工组织承诺与组织支持感为10%, 员工满意度为25%。

3.5 将关键绩效指标分解到岗位

在确定了部门级指标后需将部门级关键绩效指标分解到岗位, 其方法与将关键绩效指标分解到部门的方法相似, 主要考虑的是该岗位的工作职责与目的, 在此不再赘述。由于部门主管为整个部门的绩效负责, 因此, 作为部门可以直接控制的目标, 主要由主管承担, 如销售额、生产量、技术开发数等。因此人力资源部部门KPI指标就是人力资源部经理的KPI指标。其他如招聘专员可根据其工作职责分解为符合其工作特点的指标, 如高质量的人才供给可以分解为:招聘及时率、招聘费用达成率等。

4 结语

战略地图与KPI是广泛运用的两种绩效考核方法, 将两种方法结合起来运用可以扬长避短。基于战略地图的KPI指标可以将公司的长期战略与近期目标结合起来, 使企业各部门在达成战略的共识的基础上, 关注少量、关键的指标, 既减少了绩效考核的复杂度, 又达到了绩效考核的效果, 可谓是一举两得。其不足之处在于, 虽然简化了考核指标, 但是构建指标的过程相对复杂;且对于构建指标的人专业要求比较高。但是相比其不足, 其优点对于企业节省成本, 达到绩效目标具有不可估量的作用, 因此对于企业具有重大的意义。

参考文献

[1]饶蓝, 方勤敏, 刘晓艳.BSC与KPI整合的战略绩效指标设计[J].中国人力资源开发, 2009 (5) .

[2]史超芹.基于BSC和KPI整合的绩效指标设计方法及实证探析[J].中国人力资源开发, 2011 (9) .

[3]张大群, 杨国梁, 李晓轩.国立科研机构的战略地图与其绩效评估体系研究[J].科学学研究, 2011, 29 (12) .

[4]于慧萍, 孙健敏.《H集团基于BSC的KPI改进》[J].中国人力资源开发, 2007 (7) .

[5]曾凯生, 罗晓辉.让平衡积分卡走下神坛[J].企业管理, 2012 (02) .

[6]那日苏.初探企业战略地图[J].内蒙古煤炭经济, 2011 (05) .

基于KPI的成人教育 篇2

KPI指标的确立需遵循两个基本原则:

(1)SMART-精明原则,即Specific具体的描述;Measurable可以衡量的;Achievable可以通过努力实现的;Result oriented有结果导向性的;Timed有时间性的。

(2)20/80原则。“20/80”定律揭示:对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键因素,KPI指标能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了。

虽然基于BSC的KPI是企业经营者从财务、顾客满意度、内部流程和学习成长四个方面来考核,但是这四个方面是相互支持、相互依赖的。换句话说,基于BSC的KPI指标体系里存在着因果关系,如图1所示。

图1基于BSC的KPI指标体系关系图

可以用这样的思路考虑KPI指标的建立。基于BSC的KPI是在完成最终目标的整个因果过程中找出关键点设置具体考核指标,在考核指标的指挥下,企业员工在完成各个目标的同时就保证了整个因果流程的顺畅,从而保证了最终目标的完成,这就是KPI的精髓。

3XX公司KPI体系设计实例

首先,分析XX公司KPI考核体系建立的目标。(1)规范公司目标管理,完成公司年度预算;(2)明确上下级在工作中的期望,明确个人岗位责、权、利,控制经营风险;(3)及时沟通、反馈,及时发现工作中的问题,及时指导帮助;(4)配合薪酬方案,实现考评规范化,达到公平/公开的激励;(5)配合员工职业生涯发展规划,实现良性晋升/淘汰机制。

其次,理解XX公司的组织结构和部门职责,并在此基础上分析公司关键流程和岗位职责,构建公司考核体系。利用平衡计分卡的思想建立KPI绩效指标,并依据职层建立绩效考核体系,

其中公司层KPI指标为一级KPI指标,在此基础上分解得到公司10个部门的二级KPI指标;KPI指标分解时,部门KPI指标来自三个方面:一级KPI指标的落实;部门职能的归总;部门核心流程的提炼。高层管理者绩效考核方式为KPI考核述职报告,中层管理者绩效考核指标与部门KPI指标一致。

我们所希望得到的是简单的财务目标,但是为了实现此目标需要客户、内部经营、学习成长这三个方面因素的支持,而且这三者也是一环套一环的。学习成长目标的实现保证了内部经营目标的完成,内部经营目标实现又保证了客户目标的完成,从而保证了最终财务目标的完成。

同时,XX公司是一个提供技术服务而非实物产品的公司,基于上述分析,在建立和分解XX公司的KPI指标时,将10个职能部门分为直接利润部门和间接利润部门,直接利润部门的财务指标从利润和成本两方面进行考核,运营和市场客户指标也可直接从操作流程中提炼,具体可以通过与部门领导人和相关岗位负责人进行问卷或访谈提炼出关键绩效指标;间接利润部门的财务指标主要在于成本控制,运营和市场客户指标主要来自于部门的职能落实和核心流程的提炼。员工成长和发展指标除骨干员工流失率指标和复合型员工培养指标外,还可以增加员工满意度指标,并根据公司业务发展的需要关注相关人才的招聘、培养和发展,同时,为体现公司运营情况和员工的关系,将部门员工生产率指标纳入员工成长和发展指标之内。

参考文献?

[1]?饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,.?

[2]?李海,张德,魏东.基于BSC改进的KPI设定方法及案例[J].管理现代化,,(1).?

[3]?方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.?

[4]?李芝山.绩效管理是人力资源管理的核心[J].企业改革与管理,2007,(3).?

[5]?钟颖.基于BSC理论的KPI绩效管理指标体系设计[J].技术经济,,(12).?

[6]?姜定维,蔡巍.BSC“平衡记分”保证发展[M].北京:北京大学出版社,.?

基于KPI的成人教育 篇3

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一）， 要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

基于KPI的成人教育 篇4

企业在进行绩效考核时, 对项目团队的考核, 往往强调因项目开发的周期较长、项目结果的不确定、项目投资回报的周期过长等因素的影响而难以进行, 或即便进行考核, 因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。同时, 项目团队的绩效考核要强调个人绩效与团队绩效并重。这是因为如果过分集中于个人绩效, 虽然可减少搭便车现象, 但会滋生个人主义, 影响团队成员间的相互配合;若是团队绩效权重过大, 导致成员个人业绩得不到充分的认可, 就容易使团队成员的工作效率和责任感降低。

1 KPI的定义及设计原则

KPI即关键业绩指标, 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 为的是建立一种机制, 以便将企业战略转化为内部过程和活动, 使企业的核心竞争力不断增强, 并能持续地取得高效益;同时, 它还使考核体系不仅是激励约束手段, 更是战略实施的工具。

确定KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是可以证明和观察的;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。

2 基于KPI的团队绩效考核

运用KPI来进行项目团队绩效考核, 采取的流程是:先根据组织的战略和客户需求来确定团队绩效目标, 然后依据SMART原则确定团队绩效和个人绩效的考核指标, 并给团队绩效和个人绩效分配不同的权重。

2.1 团队关键业绩指标的确定

在企业的实际操作中, 可以使用客户关系图法来确定团队绩效考核指标。客户关系图是指描述团队的客户以及说明团队能为客户提供哪些产品和服务的清晰图示。它能够显示与该团队相关的内部及外部客户, 以及客户需要的、能从团队获得的产品和服务。此图能清晰地表明团队和客户间的价值创造关系。

2.2 个人绩效考核指标的界定

在确定了团队的考核维度之后, 对个人绩效考核维度的确定也是不可忽视的。在具体运用当中, 企业可选择“角色-业绩矩阵”来对团队成员个人绩效进行考核指标的界定。角色-业绩矩阵是确定团队成员为了团队目标的实现所必需做出的业绩的表格。它明确了团队成员为支持团队绩效而必须创造也即是所扮演的角色。在该矩阵中, 团队绩效列于横轴, 团队成员列于纵轴, 中间每个方格内是团队成员为了支持团队绩效而必须创造的个人业绩。

2.3 各项考核指标权重的分配

由于团队考核中, 要注意团队绩效与个人绩效权重的平衡, 从而使团队充分发挥团体优势, 能够恰当分配考核指标的权重将使团队受益匪浅。权重分配的方法可采取专家定权法、历史资料法、数据分析法等来确定权重。

首先决定团队业绩和个人业绩的分配比例;然后, 把所有团队和个人权重在各自业绩指标范围内进行分配。权重分配时, 应根据各项指标对企业的重要性而非所花费的时间来分配权重。完成分配后, 要确保反映团队对各项考核指标相对重要性的看法。

2.4 考核方式的选取

团队整体绩效考核分为团队的自我考评和客户考评两部分。个人绩效考核可采用360度考核法进行全方位的考核。

3 建立绩效考核反馈控制系统

绩效考核完成之后, 要及时地通过绩效反馈来使团队成员了解自己的工作表现以及对团队工作任务的贡献, 从而达到提高工作效率, 使团队目标与个人目标始终保持一致的目的, 还能为薪酬的发放提供依据。但在实际操作中, 很多企业陷入为考核而考核的误区, 缺乏考核过后与被考核者的沟通与反馈, 可能造成以下几种后果:

(1) 导致团队成员不清楚其工作方式是否正确, 迷失方向;

(2) 根据考核结果确定的奖惩措施不能令人信服;

(3) 团队中出现的问题得不到重视和解决。

绩效反馈要遵循下面几个原则:

3.1 建立和维护彼此的信任

绩效面谈是主管人员与团队成员双方的沟通过程, 沟通要想顺利的进行, 要想达到理解和公式的目的, 就必须要有一种彼此信任的氛围。

3.2 注重双向沟通

借助绩效面谈的机会要先感谢团队成员这一阶段的贡献, 引导下属说出工作中的问题, 让成员表达心声。

3.3 集中在绩效上, 而不是性格特征上

团队成员的性格特点不能作为绩效评分的依据。但是在沟通成员的主要优点和缺点时, 可以谈论与工作绩效有关的性格特征。

3.4 不仅谈论过去, 更要着眼于未来

在对人员绩效进行评估和回顾后, 还要帮助其找准路线, 认清下一阶段的目标。

3.5 反馈要指向可控制的行为

有实验表明, 人们对于自己可以控制的事情, 往往积极主动地去做;而对于无能为力的事情, 则漠不关心。

摘要：项目团队在各类企业得到广泛应用, 项目团队的绩效考核是项目人力资源管理的关键。如何有效地评价项目团队的绩效, 是企业进行绩效考核面临的一大难题。

关键词：项目团队,绩效考核,KPI,反馈

参考文献

[1]张春霞.KPI与团队绩效测评[J].上海商业, 2005, (4) .

[2]武欣.绩效管理实务手册 (第2版) [M].北京:机械工业出版社, 2005, (10) .

基于KPI的成人教育 篇5

关键绩效指标, 又称KPI, 是Key Performance Indicator 的缩写, 即企业运营中关键的业绩驱动因素, 这些业绩驱动因素对企业整体的业绩目标实现至关重要。

KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。目的在于鼓励业主、承包商、供应商等项目参与方准确地评价自己的绩效表现, 以便采取积极的措施, 建立持续改进的氛围。KPI体系基于战略目标而建立, 项目的绩效结果都必须与战略目标相一致。只有对项目流程进行KPI管理, 过程和行为才真正可度量、可管理。制订KPI的基本出发点还在于项目业主希望项目达到质量、工期、成本、安全、高效和持续改进绩效水平的目的。关键业绩指标是沟通战略管理与绩效管理的桥梁, 它能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度, 使管理者及时对经营和管理问题采取有效措施。

2 关键绩效指标体系的确定

按照公司战略目标的重要程度和优先次序, 首先, 要明确进行合理的资源配置。特别是按计划需求的重点进行资源配置, 设定相应的关键绩效指标和目标, 充分发挥资源作用, 把有限的资源用到关键战略行为的实施中, 确保战略规划的有效实施。其次, 过程是获得结果必须的通道和桥梁。在战略实施时, 对主要价值创造过程和关键支持过程要设定相应的关键绩效指标和目标, 通过对过程的监控, 确保过程目标实现。再次, 项目是企业经营管理工作的重点。需求方的主导作用日益凸显, 力求项目参与各方满意也成为企业生存和发展的关键, 因此, 为获得更大的市场份额须作好资源配置和加强内部过程, 设定相应的关键绩效指标和目标。最后, 财务指标就是衡量项目经营和管理活动的重要指标。追求财务指标实现, 促进公司不断提高治理水平。

通过对既定的战略和战略主题的深入分析, 确定关键成功因素 (CSF) , 要进一步分解并整合目标与市场、财务、资源、过程、组织治理等核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成实现战略的因果逻辑关系。确定了CSF, 就解决了“不能描述和无法衡量”的战略实施难题, 将抽象的战略变成了清晰的可视化描述。

在确定KPI体系关键绩效指标的基础上, 还需定义关键绩效指标的计算方法、计算周期和权重, 避免产生指标歧义和导向不一致, 使得不同职位的同一业务、目标因素的考核具有统一的标准。确定KPI体系的主要步骤:根据项目目标, 调整组织结构, 优化流程;明确职能部门和相应岗位的工作范围和工作重点;确定职能部门相应岗位的职权定位或职责标准, 并规范相应的工作流程;对关键业绩指标从部门到岗位, 确定具体的KPI体系;设定KPI的权重和评价方法;建立KPI库。KPI库能提供更为有效的设定关键绩效指标的方法, 它不仅被运用于绩效管理的各个阶段, 还可作为一种管理手段运用于组织的设计、业务流程的优化。

在项目实践过程中, 项目绩效指标过多、工作巨细不分、重点不明会造成混乱和低效率, 项目绩效指标大而化之、关键指标遗漏又会失去说服力, 使考核作用失效。究竟应从哪些方面来评估项目绩效, 标准的绩效评价体系应当包括哪些关键的指标, 便成为一个非常关键的问题。而KPI的研究者们给出了一系列的关键绩效指标作为一个模板, 业主和承包商在进行项目绩效评价时, 可以根据实际需要选用: (1) 客户对于产品的满意度。该指标评估业主对于完成的建筑产品的质量的满意程度。 (2) 质量。该指标评估已完成的项目质量状况。 (3) 安全。该指标评估项目安全保障的程度。 (4) 对于进度的预测能力。该指标评估与进度计划相比的实际工期。 (5) 对于成本的预测能力。该指标评估与估算成本相比的实际成本。 (6) 生产率。该指标评估员工的产出价值。 (7) 利润率。该指标评估税息前的利润率。 (8) 施工成本。该指标评估成本的变化程度。 (9) 施工进度。该指标评估进度的变化程度。

3 KPI的实施过程

3.1 决定关键绩效指标

关键绩效指标的制订过程是一个自上而下的过程, 要依据阶段性目标, 对比竞争者的相关数据, 结合前期目标实现情况来确定KPI目标。挑选关键绩效指标是非常重要的一件事情。如果指标过多, 面面俱到, 会造成评价结果混乱, 重点无法突出。如果指标过少, 挂一漏万, 又会使整个绩效评价失去意义, 漏掉关键指标。研究表明, 科学选择关键绩效指标应遵循两条基本的规则:正确判断自己的需要;正确判断客户的需要。

在初步确定关键绩效的基础上, 还应对关键绩效指标实行横向 (部门) 、纵向 (层级) 分解。KPI指标是依据工作职责和工作性质而设定, 反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素下部门或职位的最主要工作效果。因此, 在进行指标体系的横向和纵向分解时, KPI指标并不一定能直接用于所有部门的成员。横向分解是把KPI按照各部门工作职责分解到主责部门, 包括生产、质量、技术、安全、财务、材料等管理部门。职能部门再依据本部门工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体工作岗位;纵向分解是在横向分解的同时, 把公司KPI体系分解到分公司及项目部。分公司和项目经理部依据本单位的工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体的工作岗位, 制订清晰的、目标值应可量化的岗位说明和工作流程。

3.2 收集数据并计算绩效指标

承包商掌握着成本、进度、安全、生产率、利润率等有关数据, 但是必须从业主那里获取有关客户满意度和质量缺陷的信息。业主掌握着客户满意度和质量缺陷的信息, 但是必须从承包商那里获取生产率和利润率等数据。计算关键绩效指标是通过定性或定量的方法来确定这些指标的评价值。要确定指标的评价值, 权重的设置是数字化评估的基础。在设定KPI权重时, 首先采用权值因素法来初步确定权重, 然后通过专家评估法来调整权重, 最后根据项目意图和绩效奖励导向确定最终权重。KPI权重可以运用权值因素法确定并对KPI权重进行修正, 在此基础上进行关键绩效指标的计算。更为重要的是, 计算关键绩效指标之后, 还应当合理选择关键绩效指标的比较基准。工程项目按不同的分类标准可以分为新建项目和修缮项目、民用项目和工业项目、公共项目和私人项目、大中小型项目等。我们既可以将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值, 也可以将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值。当然, 绝大多数情况下, 我们是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值, 用本项目的绩效表现与之进行对比。

3.3 绩效结果分析

对于每个关键绩效指标, 以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值, 用项目的绩效表现与之进行对比, 可以得到0~100%的一个比值。如果项目所有的关键绩效指标与基准的比值放到KPI雷达图中, 则会清晰地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上, 还可以计算出这些比值的平均值, 以反映项目的平均绩效水平。

得到关键绩效指标KPI雷达图后, 可以进一步加以分析, 以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准, 关键绩效指标与基准值的比值越接近100%, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之, 关键绩效指标与基准值的比值越接近0, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平, 越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准, 可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值, 一旦绩效水平低于这个临界值, 必须采取相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采用科学适用的分析方法, 对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价, 同时, 运用关键绩效指标测量结果和分析报告, 与竞争对手和标杆企业数据进行对比, 不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行, KPI体系的管理流程较为顺畅时, 可以将KPI体系与绩效管理体系进行融合, 建立基于战略的、包含KPI体系的公司绩效管理体系框架。

3.4 采取必要措施

必须认识到, 绩效评价只不过是一种手段, 持续改进绩效才是最终目的。采取措施进行绩效改进时, 还要注意: (1) 绩效指标之间具有正相关与负相关关系, 不可为改进某一个绩效而损害其它绩效, 这样对总体目标的达成不利。例如不能为了提高利润率水平而影响项目质量水平, 造成质量缺陷增多。 (2) 绩效改进需要时间和资源, 要各方主体采取联合行动。因此, 项目参与各方的良好合作关系对于持续的绩效评价和改进十分重要。 (3) 要计算绩效改进和资源投入之间的关系, 在特定时期的环境之下并不是绩效越高越好, 还应考虑绩效改进的效率。

3.5 进入新一轮循环

当KPI体系完全建立并运行后, 要把KPI实施过程和结果信息的及时反馈作为KPI绩效考评的关键环节来抓。只有通过及时的反馈和激励, 最终促使项目业绩按照导向发生转变, 才能达到绩效管理的真正目的。而且绩效评价与改进不是一次性任务, 是需要循环进行的持续性工作。只有不断在改进中重复这一循环, 整个项目的绩效管理才会呈螺旋上升的态势, 项目的绩效管理才能不断提升。籍此, 我们既可以在项目完成时进行绩效评价, 为后续项目积累经验, 也可以在项目进行过程中分期或分阶段地进行绩效评价和改进, 以求最终绩效的完美。

综上所述, 关键绩效指标KPI建立了一套完整的工程项目绩效指标体系和评价标准, 为工程项目绩效的持续改进提供了动力。然而, 对比的基准建立在全行业相关数据的统计和分析的基础上, 需要付出艰苦的努力, 需要全行业的理解和支持。

参考文献

[1]黄丹, 余颖.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京:经济科学出版社, 2005.

基于KPI的成人教育 篇6

国有企业的发展重点在于人才队伍的发展, 让每一位员工充分发挥自己的才能为企业发展贡献力量是企业管理中的难点。随着我国经济的发展, 国家鼓励民营企业参与各行业的运营, 国有企业面临来自民营企业各方面的竞争压力。目前我国的国有企业管理体制还不完善, 许多国企还处在微利运营甚至亏损运营状态。而国有企业是国家经济收入来源的重要支柱之一, 加速国有企业发展, 提高国有企业对经济增长的贡献率是我国走向现代化强国有力保障。因此, 需要尽快建立科学合理的绩效考核体系, 施行对国有企业的最优化管理来实现盈利增长。基于此, 本文运用KPI (Key Performance Index) 关键绩效指标法对国有企业绩效考核体系进行研究, 该方法在原有KPI考核体系的基础上进行了改进, 使国有企业考核体系紧跟时代前进的步伐。本研究成果旨在为国有企业管理提供一种参考。

二、绩效考核和KPI的内涵

绩效考核是企业管理者对员工的工作表现和工作业绩实行公平公正评价所采用的一种管理方法。其目的是通过考核体系对员工进行客观评价, 依据考核结果施行相应的奖惩措施;同时参照考核结果对员工进行合理调配、实行针对性的教育培训, 从而提升企业的整体绩效。绩效考核对企业人力资源开发与管理具有潜在的应用价值, 良好的绩效考核体系为企业人才配置、人才挖掘、薪酬分配等提供行之有效的决策依据。绩效考核应具备三方面条件:一是针对性, 就是考核体系应考虑被考核员工的工作性质的不同特点进行针对性设计;二是公正性, 考核体系应对同类岗位员工具有普遍适用性及考评无偏性, 只有公正的考核才会被员工接受和认可;三是简便性, 一套良好的考核体系其考核内容应易于理解, 考核方法应简便易操作。费时复杂的考核体系不仅容易使考核人员失去耐心, 而且对考核效率和考核结果的真实性将会产生影响。

KPI关键绩效指标法是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到实现企业战略目标的关键要素, 通过对关键成功要素的分解, 确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标;并逐步对应到公司经营部门以至个人, 建立分层级的绩效考核指标体系。已有学者和专家对KPI考核评价体系进行了研究, 并得出了重要的SMART考核体系设计原则即具体、可量化、可获得、现实性、有限性原则。已有的KPI考核体系研究成果对我国市场经济制度下的国有企业发展起到很好的推动作用, 通过KPI考核体系建立起新的人力资源管理制度, 实现过去的人事管理向现在的人力资源开发与考核转变, 使企业朝着良性循环的发展模式前进。尽管KPI考核体系对国有企业发展的优势显而易见, 但随着时代的进步, 一些革新制度的出现, 国有企业管理中仍存在一些问题, KPI考核评价体系有待进一步改进。

三、基于KPI的企业绩效考核体系的设计

KPI体现为对企业战略目标有增值作用的绩效指标, 可以说KPI是连接员工个体绩效和组织战略目标的一个桥梁。以企业战略发展目标为中心确定关键绩效指标是企业绩效考核的导向, 而不同企业的战略目标是不同的, 其关键绩效指标也不同, 以某国有石油销售企业A公司为例, 通过SWORT分析确定自身战略为:以建设一流区域性油品销售企业为总目标, 充分发挥国有品牌优势, 以客户为中心, 实施精细化管理, 科学运营, 提升整体运营水平, 保证利润持续增长;加强人才队伍建设, 不断拓展销售网点, 提升技术创新, 保证企业可持续发展。通过KPI因子分析法将其战略目标进行分解, 分析A公司的关键成功因素即KPI维度为:利润增长、优质服务、加油站网络、人力资源、创新能力。关键成功因素是对企业战略分解后的定性描述, 因此需要将每一个关键成功因素分解为更具体的KPI要素, 例如通过分析哪些要素直接影响A公司的关键成功因素“优质服务”, 将其分解为具体的两个KPI要素为“客户维护”和“客户拓展”。A公司的KPI要素分解图如图1所示。

虽然KPI要素是对关键成功因素的分解, 但是针对企业员工绩效考核, KPI要素也不具备可操作性, 需将KPI要素进一步分解到部门和个人, 对应到每一项具体工作, 这样就形成了反映关键绩效指标的工作指标。例如通过分析哪些部门员工的工作会影响A公司的“客户拓展”这一KPI要素指标, 对应到对相关部门员工进行绩效考核时, 要突出考核其工作业绩对“客户拓展”这一KPI要素的贡献, 具体描述为“新增客户个数”和“新增客户销量”等工作指标。工作指标应是可度量的, 也就是可以通过量化进行验证。只有数字化的考核才是有效考核, 否则就是模棱两可的评价指标, 这样的指标会导致考核无法落实。绩效考核体系设计的另一个原则就是相关性, 设计指标应与员工的工作具有较高的相关度。譬如A公司的油品数质量与员工工作中的很多环节相关, 油品数质量在物流调运过程中上一个工作环节的问题会影响到下一个工作环节, 最后集中在销售终端爆发。因此需要确定个人工作对考核指标的相关度, 才能使绩效考核真正得到贯彻执行。绩效考核的适用性是指考核过程中对不同工作性质的员工采用不同的考核方式。考核体系中的绩效考核指标设定三个要素如图2所示。

度量性是将每一项工作进行量化, 实行统一的评分标准;适用性是对不同类别的工作建立与之相适应的评分标准, 所设定的评分标准对相同工作类型的员工都适用, 使评价模式更加客观;相关性是指每一项工作的评分都与员工绩效考核相关。依据以上三个要素原则将员工的绩效考核指标分解成多个工作指标。然后参照传统的基于KPI方法中的SMART原则对每一个工作指标进行考核说明。

四、绩效考核体系的实施

分解确定绩效考核的工作指标后, 实施绩效考核首先要确定绩效考核范围。绩效考核范围是对关键指标的边界限定, 是对考核对象及其对应工作的分层次分类别的考核评价。以上述A公司为例对员工绩效考核体系实施进行分析。统一将对员工的个人考核KPI评价指标分解为政治素质、专业技能、职业素质、业务水平、道德操守、身体状况6个方面。每一个方面均符合关键指标设定的三个要素。将每一个方面的KPI评价指标用评分标准进行度量, 其中6个方面评分值分别为20、15、15、20、20、10分, 总分值为100分。当相应工作考核指标确定之后, 通过指标考核评分计算得到KPI分析结果, 根据分析结果能够了解绩效考核中关键参数。以KPI为核心构建科学合理的不同类别工作考核指标体系, 需将每个方面进行细化。由于工作性质不同, 细化后的指标评分标准允许存在差异。比如对经营管理人员或技能操作人员的考核侧重点应不同, 对同属管理人员的部门负责人和一般管理人员的考核侧重点也不同, 体现在考核不同工作性质的员工, 同一考核指标的权重应不同。对考核标准的数量化, 可有效避免管理者的主观随意性, 增强了员工考核的客观公正性, 提高了员工对企业的认可度。通过KPI评分体系的实施, 既可以对员工绩效获得准确又可靠的分析结果, 又促使员工积极工作。为了确保绩效考核结果可靠性, 在评价考核时要遵循重结果指标轻行为指标原则。

实施绩效考核是为了实现企业的发展目标以及未来战略方向。企业的发展最终是靠员工的工作去实现, KPI绩效考核方法可以反映员工对企业战略有增值作用的多方面体系指标, 从而使考核结果更加系统科学。合理的绩效考核, 可以使员工工作努力方向与公司发展方向保持一致, 目标一致使企业管理上不会出现战略混乱现象, 大家有共同的努力目标就会团结在一起, 因此KPI绩效考核又能增强员工工作的凝聚力。

企业员工的绩效考核实施需要注意的问题, 一是要考虑不同工作性质和岗位类别的员工职责的差异性, 细化后的绩效考核指标不能是均一粗浅的评价;二是对细化后的绩效考核指标做到精确量化和评分客观;最后, 重视考核结果的同时对员工工作态度适当进行考核评价。

五、绩效考核体系的管理

企业构建KPI绩效考核体系, 为使其可持续运行需要建立良好的管理制度。企业的壮大发展离不开良好的管理, 管理方式从最初的粗放式走向精细化层次来实现质的飞跃, 精细化的管理方式也就是制度上的一种约束模式。而KPI绩效考核体系管理是从约束模式转变成企业文化引导的模式, 是一种更高层次的管理模式。对于国有企业而言, 一般规模较大办公区域分散, 需要构建绩效考核管理体系和创立企业文化, 从硬件和软件上提高企业核心竞争力。企业的绩效管理制度以绩效考核体系为重点, 实行绩效管理组织结构化, 注重绩效考核结果与员工的薪资福利和晋升相关联;同时企业依据绩效考核结果反馈的信息, 对考核结果偏低的员工进行培训, 提高员工的工作绩效水平。通过绩效考核体系的管理创建一个公平的竞争平台, 使企业员工尽可能发挥自己的才能为企业发展贡献力量, 同时拥有正确的导向机制实现个人的人生价值, 从而实现企业和个人的双赢。

企业绩效考核体系管理应设置专门的管理机构及各层级的绩效管理负责人, 推进绩效管理需建立有效的员工绩效沟通、绩效反馈与绩效运用机制。绩效考核管理机构实行企业经理负责制, 主要承担企业绩效管理制度的制定及管理。绩效考核管理机构对企业各层级的所有员工进行绩效管理, 各层级的绩效管理负责人对企业各层级员工进行考核。考核结果实行反馈签名确认制, 绩效管理负责人对员工考核评分后, 将评分结果反馈给员工, 员工签名确认后上报至上一层级负责人, 最后上报至绩效考核管理机构。员工对考核结果有异议的可向企业工会等相关机构进行申诉, 为不影响考核工作的效率, 先确认考核结果再提出申诉, 签名仅代表知晓考核结果。绩效考核管理机构收到考核评分结果后及时做出绩效改进分析并上报至企业经理。依据评分结果对企业员工实行不同的奖励措施, 通过绩效奖励的差异性来引导、激励员工创造高绩效的工作。绩效考核结果也将作为企业员工晋升的重要因素, 并与其他考评条件 (例如学历、工作年限等) 相结合完善晋升机制。

六、结束语

绩效考核作为绩效管理的一部分, 优良的绩效考核体系设计在企业管理中不仅能客观公正的评价员工工作绩效, 同时也有利于引导员工的工作努力方向和产生积极的工作态度。基于KPI的国有企业绩效考核体系是从关键指标要素出发, 以围绕企业战略发展目标为中心设定的各类考核评价指标。KPI指标体系构建以企业员工均具有的6项基本指标并按不同权重进行评分。指标权重评分方法有多种, 主要有专家判定法、月亮图法、权值因子判定法等。本文以石油销售企业为例采用排序分配法设置关键指标权重。然后将每一个关键指标再细分为多个工作指标, 其中工作指标主要依据企业员工工作类别差异性进行细分, 保证每一个指标适用于考核每一类工作性质相同的员工。每一个工作指标都必须进行可量化设定, 保证考核的公平客观性。对于绩效考核过程实行简单化管理, 由企业成立一个专门绩效考核管理机构, 企业各个不同层级设置相应的考核负责人。企业员工的最终考核结果将呈报给绩效考核管理机构, 由企业管理机构依据考核结果对员工实行不同的奖励及激励引导措施。绩效考核采用反馈信息制度, 保证每一位员工的考核结果知晓权和申诉权。

绩效考核体系对企业发展至关重要, 企业在对绩效考核体系实施和管理过程中, 应当根据企业规模、性质和未来战略方向制定相应的员工评价KPI指标。对KPI评价结果不断进行分析和调整, 使企业拥有一套最佳的绩效考核体系, 实现国有企业管理水平的不断提高。

参考文献

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[10]邵金刚.基于KPI的J公司绩效考核体系设计研究[D].河南大学, 2013.

基于KPI的成人教育 篇7

本文重点探讨面向医院管理者的,医院运营过程中目标进度关键业绩指标(门急诊量、收治量、手术量和医疗费用等)的跟踪与反馈方法,阐述其在目标管理中的作用和体会,以达到在目标管理实施过程中建立绩效反馈链,提高医院的工作效率,保证医院近期和长远目标的实现。

1 医院目标进度KPI基本内容

1.1 关键业绩指标的选择

如前文所述,KPI的制订应遵循SMART原则[4]。依据该原则,医院制订的目标值主要包括四大类:数量指标、质量指标、管理指标和经济指标。以上四类指标中又包含近70个具体指标。医院通常的具体情况选择与全局目标最具关联性、最具体、可衡量、操作性强的关键业绩指标,分别为门急诊量、收治量、手术量和医疗费用等,并对其进行实时跟踪,以保证年度计划的如期完成。

1.2 医院目标进度关键业绩指标跟踪反馈服务

首先,需要对进度KPI制订预警界值。为简化操作,本文规定完成值低于目标值的5%作为警示界值。由于确切的目标值是以月度制订的,在进行日和周的进度跟踪时,需要根据实际工作日数对目标进行再度分解。至跟踪点目标值可参考公式P=QwDw+QhDh计算。

式中Dw和Dh分别为至跟踪点时正常工作日数和节假日数,Qw和Qh分别为每个工作日和每个节假日应完成的量,可根据历史数据得到。当(A-P)/P*100大于等于5时,即进入报警区域(A为实际完成值)。

关键业绩指标跟踪分为时间、部门和进度三个纬度。时间纬度小单位为日,根据不同区间分为日、周、旬、月、季、半年和年度。部门纬度根据医院的部门或者考评单位的设置进行分划,如我院分为内科临床部、外科临床部、医技部和门诊部等。进度纬度是指需要跟踪的上述关键进度指标等,如门急诊量、收治量、手术量等。

我们采用的关键业绩指标跟踪的展现形式有3种:(1)图形。借助决策支持系统平台以图形进行目标进度关键指标跟踪反馈(见图1);(2)报表。按照时间分为日报表、周报表、月报表、季报表、半年报表和年度报表(见图2);(3)仪表盘。利用仪表盘的形势,展现目标进度落实情况,并通过下钻的方式跟踪各科室目标完成情况(见图3)。

2 目标进度关键业绩指标监测、跟踪、反馈措施

2.1 建立日、周及任意时间区间的关键业绩指标信息跟踪反馈机制

2.1.1 建立统计日报信息跟踪服务。

利用最小时间单位日报表,对关键业绩指标进行日进度跟踪。科室配专人负责关键指标日进度报告,于每日上午10:30前,将前1天目标进度关键业绩指标跟踪结果,向院领导和相关管理部门报告。

2.1.2 统计周报信息跟踪服务。

每周五下午2:30,以文字描述为主的报告形式,将本周的目标进度关键业绩指标跟踪结果,报告给分管医务工作的管理者和各业务部门。

2.1.3 统计月报信息跟踪服务。

每月末最后1天20:00,以报告和报表相结合的形式,将本月的目标进度关键业绩指标跟踪结果,报告给医院各级管理部门。

2.1.4 月末目标考评。

根据分解的月目标计划,包括医疗效率、质量、管理、安全和抽查指标约60余项,于次月10日前提供给院目标管理考评领导小组,实施对各业务科室目标考评,考评各业务单位目标完成情况,通报各业务单位存在的问题,并与奖惩挂钩。

2.2 建立网上服务与报表服务、会议通报等服务措施

2.2.1 网上信息服务。

运用现代网络技术手段,将各类统计信息,通过院内局域网决策支持系统平台,反馈给相关管理者。实现方便、快捷的网上信息服务。

2.2.2 报表信息服务。

沿用纸质统计报表信息反馈方式,以便各级领导和管理者能够在任何方便的场合阅读利用。若有疑问、意见或建议,也可利用批示或文字记录进行反馈,便于目标进度的持续改进。

2.2.3 会议通报信息服务。

每月20日左右的周五下午的院周会,每周六早上8:00的院大交班会和每月1日的骨干例会日。医疗统计科提前1天为医务部或院办提供目标进度关键业绩指标完成情况的信息跟踪服务。

3 作用效果

3.1 医疗运营状况仪表盘作用

3.1.1 实时跟踪反馈。

我院目前采用的目标管理方案是以缺陷管理为主。不断改进内容和展现形式,通过对目标进度关键指标的统计日报信息结果,监测指标的异常波动。就像驾驶汽车中的仪表盘作用,实时提醒全院和各部门目标进度关键业绩指标异常情况。进一步深入到相关部门和科室调研,听取部门及科室意见,分析异常结果产生的原因,提出改进建议。

经过1年多的实践,反复多次征求管理者需求和意见,不断改版并增添有针对性的新内容和展现形式。使医院管理者切实快速、直观地掌控医院医疗运营状况,发挥辅助决策支持作用,得到了管理者的好评。

3.1.2 阶段性跟踪反馈。

一是利用统计周报作为每周六上午院早交班会上通报情况内容之一;二是利用月目标考评报告,进行阶段性反馈目标完成进度。根据医院有关规定,依据全院全员目标管理考评制度和方案,每月对全院各级部门目标进度完成情况进行考评,并实施奖惩,同时与医院超额劳务补贴挂钩。医疗统计科在医院目标考评之前,组织科内目标考评小组成员,对未完成目标进度科室的统计结果进行审核,查找、分析影响进度未完成的原因,预测今后进度完成可能性。

3.2 目标值的纠偏微调

根据目标进度关键指标完成情况,发现目标制订时未预测到的特殊情况,及时纠偏和微调导致的目标进度关键业绩指标与时间进度差距。由于目标值制订的依据是历史数据和正常情况下的预测值,现实中还会受到突发状况等因素影响。例如:2008年的汶川特大地震,我院临时抽调了200余名医务人员的大型抗震救灾医疗队后,这一阶段的目标进度关键业绩指标受到较大影响。医疗统计科结合阶段性目标完成情况,与相关部门沟通,在全年目标值不变的情况下,对月目标值给予纠偏和微调。

3.3 应用体会

目标进度控制是指在限定的时间内,以事先拟定的合理且经济的进度计划为依据,对整个运营过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较,有助于找出偏差及其原因,并采取措施调整纠正,从而实现对目标进度的控制,保证目标的如期实现[5]。目标管理的实施需要经历制订目标、实施目标、跟踪目标进度和目标反馈四个过程,其已经在我国医院管理中得到广泛应用。但是,在目标管理实施过程中存在注重目标的制订和下达,忽视目标的跟踪和反馈;重视以目标为导向,忽视过程中的实时监控;重视目标阶段性终末结果考核,忽视目标进度分析等问题。

我们在医院管理中引入目标进度关键指标跟踪和反馈机制,建立不同时效的关键指标跟踪报表。使医院领导、各级管理部门和各级执行单位及时掌控全院和各部门目标进度执行情况,及早发现目标执行中的问题,纠正目标运行中的偏差。同时根据执行科室反馈情况,及时调整目标值,从而发挥了目标进度跟踪反馈的实际作用。

医院对医疗运营中的过程管理与控制是医院长期目标和短期目标得以实现的保证。对目标值执行过程中计划进度的跟踪与反馈是保障医院长远目标和近期目标实现的手段。在医院管理过程中,既要遵循SMART原则科学制订医院长期和阶段性目标,又要强化医院运营过程中细节管理,事前管理,以达到防微杜渐的目的。

通过对医院目标进度关键指标的跟踪反馈和适时调整,保证医院的总体战略目标的实现。

参考文献

[1]袁建平.KPI与科室绩效管理[J].现代医院,2006,6(1):84-85.

[2]曹荣桂.医院管理学:质量管理分册[M].北京:人民卫生出版社,2003.

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[4]吴清平.医院目标管理与绩效评价[J].中国卫生经济,2008,27(8):84-86.

基于KPI的成人教育 篇8

某三甲医院医疗影像信息系统(RIS/PACS)已应用数年,积累了大量影像检查数据,但如果没有相应的技术手段对其进行整理、分析就无法直接用于决策分析。本文借助Microsoft SQL Server 2008建立医疗影像信息数据仓库,围绕检查绩效关键指标,运用微软提供的功能控件进行数据处理及展示,辅助领导决策。

1 数据仓库结构

数据仓库(Data Warehouse)是面向主题的(Subject Oriented)、集成的(Integrated)、相对稳定的(Non-Volatile)、反映历史变化(Time Variant)的数据集合,用于支持管理决策[1],近年来逐步应用到医疗领域[2,3]。

数据仓库一般采用3层体系结构,见图1。底层为数据仓库服务器,中间层为应用层,顶层为前端展现。底层数据仓库服务器从操作型数据库或外部数据源提取数据,对数据进行清理、转换、集成等,并装入到数据仓库中。应用层主要对某个特定的主题进行联机数据访问、处理和分析,即联机分析(OLAP)[4]。通过直观的方式从多个维度、多种数据综合程度将系统的运营情况展现给决策者,是数据仓库系统的核心。前端数据展现模块将数据展现给决策者,为决策者提供辅助分析功能,其工作原理主要是通过对数据进行分类、预测、钻取、挖掘等处理来产生可透析的各种展示数据,而这些数据可直观地反映决策者所分析探询的问题。

数据仓库一般须借助专业平台及工具支持,微软Microsoft SQL Server 2008为数据仓储、数据分析和报表生成提供了一整套可伸缩的数据平台[5]。具体包括:为大型数据提供高性能存储的SQL Server数据库引擎;进行提取、转换和加载(ETL)操作的SQL Server集成服务;用于联机分析处理和数据挖掘的SQL Server分析服务。

2 数据仓库模型设计

2.1 确定主题

数据仓库中的数据是按分析主题来组织数据的,因此,确定主题是数据仓库建设的首要任务。根据影像科业务需求[6],分析各科室检查量、设备使用情况和病人检查情况等,确定检查绩效主题。对于某三甲医院决策者关心的医疗影像检查绩效关键指标,我们设计医疗影像关键指标表(Medical Image KPI)用于存储月检查量、报告阳性率、随访率、设备开机率、平均检查用时、检查费用等指标数据。所需要的原始数据来自该院RIS/PACS数据库,对应的数据表主要有“影像检查表EISStudies”、“检查结果表EISResults”、“检查报告表EISReports”、“检查项目表EISService”等,这些原始数据通过ETL工具加载到数据仓库中。

2.2 多维数据集模型

多维数据模型采用常规星型模型,由事实表和维表组成。除关键指标集外,根据检查绩效主题的应用需求,对设备、费用、用时、质量分别建立星型模型。以设备检查情况为例,对数据进行初步整理,设计事实表和维表:设备事实表Fact Service主要包括设备编码、检查日期、检查部门、检查项目、检查费用等使用记录;维度表主要有设备维Dim Dervice(编码、名称、类型、规格、厂商)、时间层次维Dim Date(编码、年、月、日)、科室维Dim Department(编码、名称)。

2.3 数据处理

2.3.1 数据清理

由于多年的数据使用、维护、迁移时缺乏必要的数据校验,再加上软件功能模块是逐步上线以及工作人员录入数据时的人为失误,都可能导致数据的缺失、不完整和错误。所以为保证数据的质量,要对数据进行必要的清理。数据清理包括填充空缺值、识别孤立点、消除奇异值等。

为了不影响分析效果,我们把明显错误的数据予以删除,对于重要事实数据的缺失值进行填充。将数据缺失值分为两类,数值型缺失和非数值型缺失。对于非数值型缺乏的记录并且非数值型的属性对于OLAP的维,我们删除此记录。对于存在缺失数值的记录,可根据已有的数据记录和属性对应关系填充,如对于检查费用缺失项,根据其对应的检查项目,找出已记录的检查费用进行填充。而对于检查时间,可以计算此数据集对应属性数值的平均值,以平均值填充。

2.3.2 数据集成

一般情况下,决策者既要掌握总体数据,也要了解一定的细节:既要知道各医疗影像科室的各项指标数据,也要找出各项指标的变化趋势。如院领导要了解医院的月检查人次、设备开机率、报告阳性率和月平均检查用时等一些关键指标,就需要对数据进行集成。数据的集成是个复杂而关键的工作,既有简单的数据求和、平均,也有复杂的统计计算。检查人次和报告阳性量可直接从检查表累加得到;月检查时间需要根据登记时间和审核时间计算检查用时,再求均值得到;设备月开机率由月开机数/设备总量求得。

3 OLAP在线联机分析处理

OLAP分析主要通过对多维组织后的数据进行切片、切块、聚合、上卷、下钻、旋转等分析动作,使决策者能从多种角度,多个侧面、多数据综合查看数据,从而了解数据背后的规律,为决策提供帮助。下面围绕科室设备检查量就切片和钻取两个动作进行数据展示。

3.1 切片

多维数据是由多个维度组成,如果在某一维度上选定一个取值,则多维数据就从n维下降到n-l维,我们称多维数组的子集(维度1、维度2、…维度i-l、维度i+l、…维度n、度量变量)为多维数组在维度i上的切片。对科室维切片,取放射科和胃肠镜室,见图2。我们可以发现两科室的检查量都逐年增加,说明医院的医疗规模在不断扩大,而胃肠镜室在2008年以前没有检查量,说明医院在08年前RIS/PACS还没有覆盖胃肠镜室。

3.2 钻取

多维数据是具有层次性的,维度的层次实际上反应了数据的综合程度。维度层次越高,代表的数据综合程度就越高,细节就越少,数据量也越少;维度层次越低,则代表的数据综合度越低,细节越充分,数据量越大。数据钻取就是改变维度层次观察数据的方法。从较高的维度层次下降到较低维度层次上来观察多维数据为下钻,从较低的维度层次上升为较高维度层次上来观察多维数据为上卷。如图3是对图2在时间维度上的钻取。从图中可以看出,胃肠镜室在2~3月份,检查量有明显的上升,而3月份的检查量在各月份中也是最多的,说明在春节期间的暴饮暴食,节后出现肠胃问题的人较平时有明显的增加。对比分析其他影像科室,发现2月份的检查量相比其他月份都是最低的,可见春节期间就诊人数普遍减少,决策者可利用此分析结果合理安排科室人员调休和设备保养,使医疗资源得到更好利用。

4 图表形式的KPI数据展示

图表形式的数据展示,一般包括仪表盘、直方图、趋势图、饼图、散点图、圆环图、雷达图和曲面图等。这里结合实际介绍仪表盘、趋势图和雷达图等3种应用。

4.1 仪表盘

仪表盘主要用于实时显示监控数据,观察者能一目了然地了解系统或设备运行状况,应用最多的就是驾驶仪表盘。我们可以把仪表盘应用于影像科日常管理中,用于显示待检人数和待审人数等实时信息。通过从RIS/PACS数据库中提取病人检查的登记时间(Register Time)、检查完成时间(Execute Time)、报告审核时间(Approve Time)建立病人检查时间表(Patient Time),实时显示当前待检人数和待审人数。影像检查仪表盘,见图4。决策者可从中清楚地了解到科室当前时刻的待检人数和待审人数,了解科室运行情况。如超过警戒限度,则立即安排人手疏导检查,以维护良好的检查秩序。

4.2 趋势图

趋势图一般用来显示一定时间范围(1 d、1 w或1个月)内所考察指标的变化情况。一般以指标数值为纵轴,以时间值为横轴绘制图形。趋势图就像不断改变的记分牌,它的主要用处是确定各种类型问题是否存在重要的时间模式,以辅助决策分析。

根据影像科的业务需求,针对设备使用、检查量、检查费用、检查用时等设计各类趋势图。在此,就每日待检待审情况和全年不同病人类型检查量进行趋势图展示说明。

影像科每天都接待大量的病人,病人就检时大部分时间用在排队等候上,如何减少病人无谓的等候时间,提高服务品质,是医患共同关心的问题。决策者可通过了解病人待检和报告待审随时间变化的趋势图(图5),分析检查和审核高峰期,合理安排工作人员,减少病人等候时间,以提高服务效率。

不同病人类型检查量在2011年的变化趋势,见图6。从图中可以了解一年来检查量的变化情况,体检病人的检查在6月份和9月份会出现高峰,门诊病人的检查有冬夏之分,住院和急诊全年基本平稳。

4.3 雷达图

“雷达图”分析法结合多个指标进行直观、形象的综合分析与评价。为了院领导能更直观地了解影像检查各关键指标的变动情形,设计采用雷达图对医疗影像检查关键指标进行展示,见图7。决策者通过医院2010年和2011年11月份关键指标的同时显示,可以进行同期对比,掌握各阶段关键指标的变化情况,有助于根据医院实际情况进行持续改进。

5 结束语

本研究根据某三甲医院对影像检查绩效分析的需求,利用Microsoft SQL Server 2008建立了面向检查绩效主题的数据仓库。该数据仓库的应用,围绕医疗影像检查绩效开展关键指标数据展示研究,利用多维数据模型开展切片、钻取等OLAP分析,利用仪表盘/趋势图/雷达图等形式对医疗影像检查关键指标进行展示,为决策者提供直观的图表数据,以提高医院管理水平和服务效率。下一步将结合聚类/分类、关联和决策树等模型开展数据挖掘研究,以提高对信息的深层利用。

参考文献

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[7]吴德贻.数据挖掘技术及其在医院管理里中的应用[J].中国医疗器械信息,2009,(7):67-71.

基于KPI的成人教育 篇9

当今社会, 企业的成长充满了越来越多的不确定性, 许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。成功的企业绩效考评成为企业持续成长的重要条件。因此, 探求一套有效而又具操作性的企业绩效评价指标体系, 成为现代企业的重要目标。本文试图找出目前较为成熟的3种绩效评价指标体系——MBO、BSC、KPI之间的互补性, 构建出一套适合企业的战略绩效评价指标体系。

二、MBO、BSC、KPI三种绩效评价指标体系

目标管理 (M a n a g e m e n t b y objectives, 简称MBO) 是一种将企业目标分解到部门及个人进行考核的方法, 即从企业整体目标到经营单位目标, 再到部门目标, 最后到个人目标。其核心是强调企业主管人员和下属共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标;平衡记分卡 (Balanced Score Card, 简称BSC) 是一种从财务、客户、内部运营及学习与发展4个方面来设定有助于达成企业战略目标的绩效评价指标体系。它是对企业战略目标进行综合评价的一种方法, 是对企业各部门和员工的绩效进行评价和引导, 共同实现企业战略价值的一种管理体系。它反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡, 长期目标和短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡, 结果和过程的平衡等多个方面;关键绩效指标 (Key Performance Indicator, 简称KPI) 考核, 是通过对工作绩效特征的分析, 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系, 并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具, 是企业绩效管理的基础。其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为企业的内部过程和活动, 以不断增强企业的核心竞争力和持续地获得高效益。

三、绩效评价指标体系整合模式——MBK

科学的绩效评价指标体系既要体现企业的战略目标, 又要将企业的战略目标真正的落实到具体的岗位之上。纵观以上3种主要的绩效评价指标体系, 不难发现, 每一种指标体系都是优劣势并存的。MBO通过将组织战略目标自上而下逐级分解, 使得各个岗位的目标都能与组织整体目标相符。而BSC和KPI是根据企业战略来制定当前及未来需要关注的最重要的目标, 他们将财务指标与非财务指标紧密的联系在一起。因此, 建立战略绩效评价指标体系时, 一个较好的选择是吸收MBO、BSC和KPI的优点, 将三者有机结合起来, 最终实现达到企业目标的最大化。

建立与完善战略绩效评价指标体系的具体设想是:

(1) MBO作为绩效评价体系的导向。MBO作为反映企业目标的导向, 位于整个金字塔式的绩效评价体系之中。因为MBO将企业战略目标逐步分解到企业的各个组织当中。即从企业整体目标到经营单位目标, 再到部门目标, 最后到个人目标。

(2) BSC作为绩效评价体系的结构。通过MBO形成企业的主要绩效评价指标, 并据此实现对企业战略绩效的评价和实施有效的反馈。MBO与各项主要绩效评价指标之间的关系就像一座有着因果关系的金字塔, MBO作为反映综合绩效的指标位于金字塔的顶部。企业财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的指标构成了金字塔的不同层次, 而在企业财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面之间又存在着紧密的因果关系财务结果位于这一层因果关系的终点, 企业在顾客、内部流程、学习与成长方面绩效的改善最终将通过财务指标体现出来。

(3) KPI作为绩效评价体系的重点内容。在此基础上, 从企业总目标出发, 通过分析平衡记分卡的四个方面, 确定企业关键成果领域与关键绩效指标, 并层层分解, 直至形成企业, 部门和岗位的关键绩效指标体系。

建立与完善战略绩效评价指标体系的总体设想是:借助层次分析法的分层思想, 在战略计划过程当中, 通过层层分析将战略目标建成一个层次的概念, 最高的一层是总目标, 也是企业的最高目标——战略目标, 第二层叫标准指标层。在该层中, 将平衡记分卡的四个方面作为基本的指标。在第三层中将BSC的四个不同维度看作是KPI的主控因素, 然后在每一个主控因素下按照一定的方法设定下一级别的关键绩效指标, 即依次形成企业层面KPI、部门层面KPI和岗位层面KPI。而MBO作为反映企业目标的导向, 位于整个绩效评价体系之中。即简言之, 以MBO为导向, 以BSC为结构, 以KPI为重点内容, 合称MBK体系。该体系能对企业实施一种目标驱动的管理, 使其能更好与企业的战略目标相结合, 成为企业实施战略管理的重要组成部分。

四、总结

综上所述, 本文基于MBO、BSC和K PI三种较为成熟的绩效评价指标体系, 提出了三者的整合模式——MBK法, 从而为建立新的战略绩效评价指标体系奠定了理论基础。

然而, 企业绩效评价指标体系的设计与使用是一项复杂的系统工程, 在实际的应用过程中, 还会遇到很多问题, 并暴露出各种方法的优缺点。但是, 通过对现有方法的总结、分析与改进, 汲取各种方法的优点, 避免各种方法的缺点与不足, 结合自身企业的特点, 企业管理者一定会构建出一种适合于企业自身发展的战略绩效评级指标体系, 以提高企业自身的竞争力。

参考文献

[1]、冯春莉.目标管理法在绩效评估中的应用.人才瞭望, 2001, 7:45

[2]、陶会平.基于平衡记分卡的企业绩效管理思考.企业经济, 2008 (12) :55-57