化工EPC论文

化工EPC论文（共6篇）

化工EPC论文 篇1

节约能源是我国的基本国策。作为高能耗的化工、制药企业来说, 开展节能降耗, 是缓解企业能源约束出路所在, 是增强企业竞争力和提高经济效益的客观要求, 也是企业做大做强的重要保证。

但是, 我国能源的使用, 与世界先进水平相比, 还存在着较大差距。能耗强度是世界平均水平的2倍、美国的3倍、日本的5倍, 主要产品能耗比世界先进水平高出40%, 我国能源利用率, 仅为33%, 比发达国家低10个百分点。我国的能源消费还属于粗放型能源利用方式, 与现代集约型经济发展的要求还有很大的差距。我国人均能源资源相对不足, 仅相当于世界平均水平的二分之一。高能耗带来高排放, 造成环境问题日趋严峻, 严重制约了我国经济发展。因此, 我国经济对能源的高依赖和资源的相对匮乏, 能源使用的高耗、低效, 成为制约我国经济可持续发展的瓶颈。

我国工业GDP占比为47%, 而能耗占比达70%以上。化工和化学制药行业同属高能耗产业, 随着我国人民日益提升的健康需求, 和对化工产品为原料的物质消费增长, 化工和制药产业依然存在着巨大的市场潜力。按《医药工业十二五发展规划》及《石化和化学工业十二五规发展划》, 化工和制药行业分别为13%、20%的年均增长目标, 远高于《工业转型升级规划》全部工业年均8%的增长目标, 仍面临着良好的发展前景。但同时, 规划对节能减排也提出了更高要求, 单位工业增加值用水量降低30%、能源消耗分别降低18%和21%等, 节能减排的形势和任务非常严峻。如何完成节能降耗既定目标, 实现可持续发展的生产方式呢?EPC (合同能源管理) 作为一种重要的节能保障机制, 被期待发挥重要作用。

EPC, 是20世纪70年代, 西方国家成功发展的一种全新的市场节能机制, 20世纪90年代中后期引入我国。

其基本的运作模式是:专门从事节能服务的商业公司 (即EMCo) 与有着节能改造需求的企业签订一份能源服务合同后, 为企业的节能改造项目进行投资, 并向企业提供能源效率审计、节能项目设计、原材料和设备采购、施工、监测、培训、节能项目运行管理等“一条龙”服务。在能源服务合同期限内, 该节能服务公司与业主企业按照双方事先在合同中的约定, 共同分享节能效益, 并由此收回项目投资、获取利润。合同结束后, 所有的节能设备和节能效益全部归企业所有。

EPC可以大大降低化工和制药企业节能改造的资金和技术风险, 带来节能收益, 助推企业节能技术改造, 被证明是行之有效的节能措施。国家发改委明确要求予以大力推行。

上海从2002年开始就成立了EPC指导委员会办公室, 项目首选化工、制药行业。目前上海节能服务公司 (下称EMCo) 虽已初具规模, 且完成了一批节能项目, 但实施的对象多为商业楼宇及事业单位。工业项目只占30%, 化工、制药行业则更少。早就被国家发改委和地方政府作为建设资源节约型社会重要保障措施的EPC机制, 至今未能在国内化工、制药行业大规模推广。

阻碍EPC在化工、制药企业发展的因素

一是认识问题。当前节能降耗还没有成为某些高能耗企业的自觉意识, 仍有不少的企业以经济利益为中心, 节能降耗意识较弱。除部分企业从节省成本出发对节能有一定认识外, 多数企业因为能源占产品成本不高, 没有节能积极性, EMCo很难与企业的决策层进行深入交流, 难以促成EPC项目的成功。

二是技术问题。EPC项目是EMCo利用节能新技术帮助企业节能。因此, EMCo是否拥有节能技术和研发实力是决定EPC项目成功的关键。目前, 我国的EMCo还存在资产规模小、从业人员少、技术薄弱等问题。许多EMCo还处于起步阶段, 底气不足, 企业难以将节能项目托付给EMCo。

三是制度问题。从我国关于EPC的政策法规来看, 较为偏向鼓励性的政策:如在实施EPC中给予税收优惠、财政补贴、金融服务等。但缺乏强制性的规定以及明显的惩罚措施。

四是保障问题。节能效果的测评是EPC项目的核心问题, EMCo的所有收益实质上都来自于节能收益。但目前, EMCo在节能量的核准和评估上, 经常难以与企业达成一致, 缺少统一的评价标准和具有一定权威性的第三方机构来进行节能量核准和评估。

五是融资问题。目前, 我国EMCo很难通过金融机构为EPC项目融资。多数EMCo经济实力较弱, 无力提供贷款的担保或抵押。由于EPC的投入产出周期长, 大项目一般在投入几年后才有回报, 要进行后续投入面临很大资金压力, 使许多节能技改项目无法实施。

六是诚信问题。目前, 节能服务市场的规范性还不尽人意, 缺乏评价EMCo服务质量的标准。节能公司本身也良莠不齐:某些EMCo利用客户对节能知识的缺乏随意制定基准线, 达到非法盈利的目的;有的甚至订立虚假合同, 用来骗取国家的EPC奖励。这都阻碍了行业的健康发展。

推进化工和制药企业EPC的措施

化工、制药企业一定要进一步把节能降耗工作摆在事关自身生存和可持续发展的重要位置, 拓展思路, 与时俱进。积极尝试和充分运用合同能源管理这一市场化节能服务机制, 来推进企业各项节能技术改造, 提高企业能源利用水平和管理效能, 担负起节能降耗的历史重任。

第一, 节能降耗是化工、制药企业的生存之本, 发展之源。化工、制药企业应以科学发展观为指导, 加强学习, 提高认识, 增强企业节能降耗的责任感、紧迫感;政府应当增强节能政策法规的约束力, 要强化目标考核机制, 建立和完善化工、制药行业节能减排指标体系、检测体系和考核体系, 对能源利用率低的企业或行为要有监督和惩罚措施, 以强制性的规定及经济手段促使企业实施节能改造。同时完善EPC项目的扶持政策, 尤其要根据行业特点制定专项奖励政策, 以良好的政策环境和舆论氛围, 激励企业主动开展节能工作, 鼓励EMCo优质服务。

第二, EMCo要加强服务创新、人才培养、技术研发、品牌建设, 不断提高综合实力和市场竞争力。政府要提高EMCo的准入门槛, 严格技术要求, 加速其成熟, 鼓励EMCo通过联合、重组等方式, 形成一批具有较强竞争力的大型综合EMCo和特色鲜明的专业EMCo。化工和制药行业的一些大企业自身就具备研发实力, 对行业的生产工艺也更熟悉, 有条件制定出理想的节能降耗措施, 应鼓励大型企业利用自己的技术优势和管理经验, 组建具有行业特色的专业化EMCo, 以其专业优势为本行业单位提供节能服务。

第三, 计量方法虽然可以在EMCo公司与企业的节能合约中协商解决, 但双方自行对节能量和计量的约定, 在实际操作中易发生纠纷, 影响E P C的实施。而目前我国尚无专业的、令人信服的节能量测量、计量机构, 因此, 国家应当尽快制定相应规范, 建立公平、权威的节能量认证机构, 由双方自愿选择, 受其约束。

第四, EPC作为一种新的经营模式, 应当获得国家金融方面的支持。政府在保证金融资金安全的前提下, 制定相应的融资模式和程序, 并用政策固定下来。如允许EMCo用投入的设备抵押贷款, 用EMCo应收帐款做相应融资担保等。另外, 政府可设立专项贷款担保基金, 为EPC业务提供担保。鼓励金融机构、风险投资机构、专项基金、种子资金进入节能服务领域, 为EPC搭建更为广阔的融资服务平台。

第五, 对于运作中的EMCo, 要建立起信用档案和诚信系统, 改进相关的政策和法规, 明确权利、义务和责任。对不法企业和责任人员要进行严厉制裁, 以免对整个行业的信誉和能力造成负面影响。对EMCo已实施的节能项目要进行实时跟踪调查, 对于节能项目实施效果不佳、技术水平落后、盈利能力差、按期还款水平低的EMCo进行通报整改, 直至吊销营运资格。

2010年4月, 国务院转发了发改委等部门《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展意见的通知》, 随后, 财政部也出台了《关于印发合同能源管理财政奖励资金管理暂行办法》。随着国家的大力扶持, 使节能服务产业得到了快速发展。上海地方政府给予了EPC项目更为优惠的奖励政策, 一些实力雄厚、技术强的EMCo都把目标转向上海。因此, 上海的化工和制药企业节能技术改造将迎来一个蓬勃发展的春天。《十二五节能环保产业发展规划》指出, 采用EPC机制的节能服务业销售额年均增速保持30%。预计到2015年, 节能环保产业总产值将达到4.5万亿元, 培育一批具有国际竞争力的节能环保大型企业集团, 分别形成20个和50个左右年产值在10亿元以上的专业化合同能源管理公司和环保服务公司。作为国家加快培育和发展的战略性新兴产业, 节能环保行业集中度将会有较大的提升。随着标准化研究院制定的《合同能源管理技术规程》即将实施, EPC运营会更加规范、完善和合理。届时, EPC机制为客户提供集成化服务的能力也将进一步增强, 为企业节能提供完整的解决方案, 实施“交钥匙工程”。EPC模式必将会在化工、制药行业节能减排中发挥出更大的作用。

浅谈化工EPC项目采购管理 篇2

EPC (Engineering-Procurement-Con-structio, 即设计-采购-施工) 项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用, 促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包, 可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾, 使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。目前, 国内在化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程均有相关成功案例[1]。

在绝大部分化工项目中, 设备 (包括长周期关键设备、定型设备、非标设备、电气仪表、材料等) 费用占整个建设项目总投资比例非常大, 一般为60%~80%左右。由此可见, 设备作为构成项目实体的物质基础, 直接影响工程的建设周期、质量及费用;采购管理作为项目实施中的关键一环, 有着举足轻重的地位;采购管理工作的好坏将直接影响EPC项目工期、质量和成本等目标。

2 采购程序

采购程序作为项目采购管理的大纲, 对整个采购过程进行有条理的梳理、规划和控制。合理的程序可以使采购人员职责明确, 分工合理, 提供工作效率;有利于快速找到问题根源, 采取应对措施, 保证计划的实施和目标实现。EPC项目采购的一般程序为:编制采购计划—采买—总结 (采购收尾) 。

2.1 编制项目采购计划

依据项目大纲、方案和总体计划, 编制项目采购执行计划, 主要包括:编制依据、项目概况和采购原则;采购工作范围和内容;供应商管理原则;质量、进度、安全和费用控制原则;采购过程管理 (采买、催交、检验、运输、现场管理等) 原则;采购资料管理 (合同管理、文档管理、IT管理、) 原则;长周期设备、关健设备和特殊设备的保证措施;采购协调程序及特殊采购处理原则等。

2.2 采购实施

2.2.1 采买

常见的采购方式有:公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购等。具体采用哪种方式, 视不同项目而定。

采买工作是指采购部门从询价到采购合同签订的工作流程。采买的一般步骤:接受请购清单, 包括请购文件、技术规格书、图纸、相应的标准规范等→编制询价文件, 包括商务部分和技术部分→选择询价厂商;询价→商务技术评审→确定评审排名靠前的2-3家供货商, 进一步商务、技术谈判→签订技术协议和采购合同。

采买过程中需要注意如下几方面:

(1) 采买方式的选择;

(2) 招标/询价文件、技术协议以及供货合同的编制;

(3) 价格以及支付方式的确定。

2.2.2 中间检验、催交

中间检验是对所采购设备的质量是否符合要求的检查工作, 是采购过程中的质量保证环节。检验的类别一般可分为:随即检验、工序节点检验、驻厂检验、启运前检验。具体采用何种方式, 视设备的重要性和复杂程度, 加上交货期方面等因素, 可以考虑进行其中的一类或几类同时应用。但该检验并不解除厂商对产品的最终质量责任[2]。

从采购合同签订开始到最终设备抵达现场都属于催交范畴。对于EPC项目的采购来说, 催交是一项十分重要的工作, 从EPC项目的实践来看, 催交的工作量占整个采购工作量的20-30%。催交工作要有预见性, 供货商有多种情况不能够按时交货, 比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题, 供货商有时面临很多订单或企业经营状况巨大变化, 不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等, 这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施, 以防进度拖延。

2.2.3 运输

运输是指在不同领域范围间, 以改变“物”的空间位置为目的的活动, 是对“物”进行的空间位移[3]。在EPC项目实施过程中, 设备制造完毕, 检验合格后, 按设备进场计划从供应商到项目施工现场这一过程中的搬运装卸、包装、运输、保管、保险等业务, 但采购合同、协议或订单要求由供应商负责的运输业务不包含在内。

2.2.4 卸车、现场开箱验收

依据供应商、货运公司提供的设备重量、体积、理化性质及运输方式, 及时与业主、监理、施工管理人员和施工单位联系, 落实卸车机具、场地和吊卸方案, 提前联系吊卸人员。对于大型设备, 还应会同项目经理、项目技术负责人编制专项吊装方案。

针对不同的设备在开箱前制定检验措施, 确定开箱人员, 包括供应商、业主代表、施工管理代表、施工代表、监理、专业工程师等, 对于进口设备还需与海关、商检等部门确定开箱检验日期, 联系并落实好检验工作的安排, 共同参加, 如项目规定应该参加而未能参加的代表, 需做好书面记录, 供应商不能至现场或委托采购现场管理人员开箱必须开具书面委托报告并明确表示对开箱结果内容无任何异议。

2.2.5 仓储

货到现场后, 指定存放地点并与押运人员办清交接手续, 做到箱、件数量清。货物必须做到上有盖、下有垫。精密机械、电气设备、仪表及其它不能露天放置的设备、材料, 必须入库保管。认真做好防雨、防潮、防干燥、防冻、防火、防盗、防腐蚀、防变形、防过期变质等工作。

2.2.6 现场服务

由于化工EPC项目性质、规模、工艺流程不同, 大部分设备需专门设计, 专业化程度高, 在安装过程中和使用前需进行安装指导和专业培训, 这就要求采购人员协调好供应商、安装人员及开车组人员, 避免进度影响和纠纷的产生。

2.2.7 盘点、剩余物质处理

项目采购部在在采购执行前应根据项目建立设备材料的退库制度, 若在采购合同中相应条款已明确多余物资退货条款的, 依照采购合同约定程序执行。项目竣工后, 项目采购组应对现场物质进行盘点, 核对实物, 做到账-物匹配, 编制剩余物资实物明细报表, 报项目经理审核备案。

2.3 项目采购总结

项目竣工后, 项目采购经理及采购组成员应从以下几个方面对采购实施情况进行总结:

(1) 项目采购目标及计划完成情况;

(2) 进度、费用控制等方面的经验与体会;

(3) 采购过程中存在的问题及分析;

(4) 科学方法的应用情况;

(5) 改进意见。

3 采购岗位职责

对于化工EPC项目, 设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、国家规范标准多、工作量大、进度快、难度高, 且不同的项目对设备和材料要求不尽相同, 对项目采购组成员提出了很大的挑战, 考虑或协调不当将影响工程的质量、进度。采购管理的好坏很大程度上决定了EPC项目的盈亏。为有效管理整个EPC项目的采购工作, 在项目的组织机构中, 一般会就不同的项目性质安排合适的专业采购人员组成项目临时采购组。其组织形式和职位分配, 一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目, 一般采购组会设置项目采购经理、采买、综合管理、支持、现场管理等。

3.1 项目采购经理

项目采购经理在项目经理领导下, 负责组织管理总承包项目的采购工作, 全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标;协调与设计部、控制部、质量部、HSE部、施工部和业主方等的关系;编制项目采购计划, 明确项目采购工作的范围、分工, 采购原则、程序和方法, 特殊情况的处理;根据项目总进度计划, 组织编制采购进度计划, 根据项目进度计划编制采购用款计划;组织项目采购成员完成日常工作, 并负责协调处理采购成员工作中遇到的困难;组织对项目有关采购文件、资料的整理归档, 组织编写项目采购完工报告和对采购组成员进行考评。

3.2 采买工程师

采买工程师在项目采购经理领导下, 具体负责从接受请购文件到采购合同签订过程的工作。审查由设计部提供的请购文件;编制询价文件中的商务部分, 并与询价技术文件整合成完整的询价文件, 向供应商询价;商务评审;汇总技术人员的技术评审与商务评审, 编制综合评审;确定中标供应商, 经相关领导审核批准后发出中标函, 通知中标供应商;组织技术协议签订, 拟定采购合同;负责管理采买工作的文件、资料。

3.3 催交工程师

催交工程师在项目采购经理领导下, 负责从合同签订后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作, 保证交货进度。根据供应商提供的生产计划、技术协议要求、合同相关条款制订催交计划;在设备设计阶段, 催促供应商提交有关图纸 (先期确认图ACF和最终确认图CF) 、资料和数据, 督促设计部按时确认并返回给供应商;在设备制造阶段, 随时了解制造进展情况, 定期向项目采购经理或项目经理报告;要督促检查供应商对运输的准备工作。如:货运文件的准备, 包括报关手续、进出口许可证等;负责管理催交工作的文件、资料。

3.4 检验工程师

检验工程师在项目采购经理领导下, 负责组织检验设备、材料, 保证设备、材料的质量。根据技术协议和采购合同文件, 制定检验计划;在设备制造开始前, 组织召开协调会议。在设备制造过程中, 根据检验计划采取相应方式进行检验, 对要求业主参加检验的设备, 负责与供应商联系, 安排业主检验有关事宜;设备制造完毕后, 根据相关规定及要求, 组织对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试, 并写出检验报告;参加设备开箱检验, 如发现问题, 负责协调解决;在施工、安装、试运、投产期间, 以及质量保修期内, 发现设备缺陷, 负责协调解决缺陷修补有关问题;负责管理检验工作的文件、资料。

4 项目采购建议

“采购省, 省一点设计省, 省一块”, E P C项目一定是以设计为主导, 统筹协调采购、施工。但EPC项目采购涉及面广, 时间紧, 不确定因素多, 协调困难, 赋予了采购管理更广、更深的内涵, 管理难度、强度非同一般。在项目采购管理过程中, 应注重与设计、施工等方面的协调、风险控制、供应商管理以及采购策略的应用等几个管理的关键点, 不断累积项目采购经验, 提高采购专业的水平和层次, 对工程项目的三大控制目标 (质量、进度和成本) 进行综合控制, 从而有效提升EPC项目整体管理的能力。通过本人参与项目的部分经验, 提出以下几点建议供参考:

4.1 强化沟通、协调, 及早发现问题, 及早采取措施

E P C项目集设计、采购、施工为一体, 一般采取“强矩阵”管理模式, 协调的内部和外部部门非常多, 也需要各方面强力配合才能实现采购的高效, 对采购过程中发现的或可预见的问题, 采取多套方案, 以利于项目顺利的实施。对专业问题处理多听取设计专业人员意见;对采购管理方面的问题多听取经验丰富的采购同事和领导建议;对重大的可能影响项目实施的问题, 通报项目经理, 必要时, 邀请业主方、公司高管、项目经理、技术专家、费用进度控制人员、安全管理人员、安装单位、施工单位、监理单位、供应商、相关第三方 (质监站、安环管理部门、相关供应商等) 参加, 一起协商、讨论给出合理方案。

4.2 熟悉法规, 针对不同性质项目, 不同类别设备、材料, 不同时期需求采取与之对应的, 切实可行的采购方式和策略

化工项目资金投入大、风险高、工艺技术复杂, 很多项目需要国家审批、核准或备案, 还有很大一部分为国家投资, 需要公开招投标, 这就要求项目相关人员熟悉法律法规。对采购管理人员而言, 首先要遵守国家的法律法规, 在此基础上采取与项目相适应的采购方式和策略, 本文讨论的主要以“国家没有强制要求必须招标的项目”为例, 如牵涉到公开招投标和邀请招标, 笔者推荐熟悉招投标法、招标投标法实施条例、政府采购法、政府采购货物和服务招标投标管理办法、机电产品国际招标投标实施办法等, 可以通过相关教材、资料的学习, 掌握不同采购方式。

对长周期、关键类设备, 一般在可行性研究报告中给出了相应数据, 满足采购询价和订货要求, 但部分EPC项目在总承包合同签订后方开始实施, 这类设备是采购中的重中之重, 是总进度计划的关键路线, 必须采取多项计划和措施以满足项目进度要求, 进而保证项目总体计划的实施。

在项目采购开始前, 需对不同设备、材料, 不同时期现场需求, 历来采购过程中常见的疑难杂症制定相关保证措施, 以不影响项目进度为底线, 以不超过采购预算为基准, 注重现场协调, 减少矛盾, 实现采购预期目标。

4.3 完善供应商管理, 实现资源共享

供应商是采购设备材料的来源, “好”的供应商, 将减少项目中80%的协调工作, 可见, 供应商管理多么重要。EPC项目采购工作的性质赋予了我们要花更多的力气对供应商进行科学、规范、有效的管理。首先, 供应商入网资质、资格的审查, 保证进入公司大名单的供应商是符合公司经营范围内项目要求, 接受企业文化, 在相关项目中有较丰富业绩, 在行业内有一定知名度, 企业信誉良好的公司。其次, 建立公开、透明的考核机制, 量化考核方法, 注重项目配合度、商品质量、商品价格、交货情况及售后服务等方面, 用于评价供应商综合素质的优劣。通过考核结果衡量供应商。再次, 构建与供应商的战略伙伴关系, 对供应商应实行分类管理, 确保采购质量。最后, 建立动态管理和意见反馈机制, 对不符合评审或复评要求的供应商坚决剔除, 但同时要尊重供应商意见, 给予合理解释, 消去误会。

项目结束后, 给予相关供应商进行评审, 并将考核结果反馈给供应商管理人员, 按程序进行相关调整。同时, 每年进行一次集中评审, 保证“供应商库”质量, 将更新后的供应商发相关人员, 实现供应商资源共享。

4.4 廉洁奉公, 洁身自好

对EPC工程公司来说, 采购部均是一个非常敏感的部门, 采购人员必须廉洁奉公, 洁身自好, 虽然, 每个公司均建立了比较严格的采购管理制度, 规范采购行为, 但制度终究是人制定的, 要实现采购岗位职责, 必须以自控为主, 管理为辅。

5 结语

由于化工EPC项目投资大、周期长、参与方众多、交叉性强、环境影响大, EPC总承包方承担着巨大的风险, 要真正做好EPC项目, 需要在项目内部和项目外部均齐心协力, 以保障项目目标的实现。

具体到采购管理中, 应强化进度控制、质量管理、信息沟通和细节管理。由于管理本身具有动态性, 计划随着外界条件的不断变化而变化, 要求快速反应, 灵活应对, 增强风险预见与控制能力, 减少纠纷, 保证采购完整流畅进行。

如今, EPC项目管理模式在国内已积累了大量经验, 但仍然存在很多问题。对于占总投资60%~80%左右的设备、材料采购管理尤为重要。因而, 强化采购管理, 对采购管理进行深入研究和探讨, 对EPC项目来说有着非常重要的意义。

参考文献

[1]刘国冬.工程项目组织与管理.中国计划出版社, 2011[1]刘国冬.工程项目组织与管理.中国计划出版社, 2011

[2]焦永达.市政工程管理与实务.中国建筑工业出版社, 2010[2]焦永达.市政工程管理与实务.中国建筑工业出版社, 2010

化工EPC论文 篇3

1.EPC总承包管理模式。

“EPC”是“设计 (Engingeering) 、采购 (Procurement) 、施工 (Construction) ”的三个英文单词第一个英文字母的缩写, 是建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位, 由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工工作, 并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责, 最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。与传统模式相比, EPC总承包模式可以起到缩短项目建设周期, 降低投资成本的作用。通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目, 只有承包商有较高的技术水平、丰富的管理经验以及较强的风险控制能力的情况下, 才能取得预期的效果。

2.“在转固”。

“在转固”就是在建工程结转固定资产的缩写, 在购建或者生产的符合资本化条件的资产达到预定可用状态以后, 项目建设单位就应进行结转固定资产的账务处理。

二、在建工程结转固定资产的一般条件及价值确定

(一) 在建工程结转固定资产的一般条件

一般情况下, 所建固定资产已达到预定可使用状态, 即满足了结转确认的一般条件。尚未办理竣工决算的, 应当自达到预定可使用状态之日起, 由财务部门根据资产管理部门提供的在建工程转固价值, 转入固定资产, 按照行业主管单位以及业主固定资产管理的规定计提固定资产折旧, 待办理了竣工决算手续后再作调整。

所建造固定资产已达到预定可使用状态是指固定资产已达下列情况之一时:

1. 固定资产的实体建造 (包括安装) 工作已经全部完成或者实质上已经全部完成。

2. 应经过试生产或者试运行, 并且其结果表明资产能够正常运行或者能够稳定地生产出合格产品时, 或者试运行结果表明能够正常运转或营业时。

3. 该项建造的固定资产上的支出金额很少或者几乎不再发生。

4. 所构建的固定资产已经达到设计或合同要求, 或与设计或合同要求相符或基本相符, 即使有极个别地方与设计或合同不符, 也不足以影响其正常使用。

(二) 单项资产价值确定原则

1. 建筑物、构筑物、管道、线路等固定资产应包括的内容: (1) 房屋 (如厂房、仓库、办公室、食堂、车库、宾馆等) 、建筑物 (如烟囱、水塔、水池等) 等固定资产成本, 包括建筑工程结算价值、甲供材料费、应分摊的待摊费用。一般应包括列入房屋、建筑物工程结算内的土建、采暖、给排水、通风、照明、弱电、电梯、消防、油饰等费用, 土建设备基础等费用应当计入所在房屋、建筑物价值中。 (2) 给排水管网、室外供热管网、煤气管网等工业管网固定资产成本, 包括建筑安装工程结算价值、甲供材料费、应分摊的待摊费用。工程结算价值一般应包括管道、管廊支架、管道防腐、保温、油漆以及与工业管网有关的其他费用。 (3) 外部电缆电线固定资产成本, 包括建筑安装工程结算价值、甲供材料费、应分摊的待摊费用。工程结算价值一般应包括电缆沟、电缆隧道、电缆桥架、油漆、防腐以及与外部电缆电线有关的其他费用。 (4) 建筑安装工程结算价值以业主审计部门确定的结算价值为准。甲供材料费用根据财务部、物资采供部、以及施工单位核对确认以后的数量、金额确定。

2. 需要安装的设备:需要安装设备结转固定资产费用一般包括需要安装设备的购置费、设备安装工程结算价值、甲供材料费、设备基础等建筑工程费用、应分摊的工程待摊费用。 (1) 设备购置费一般由以下几项内容构成:1) 买价, 包括原价和手续费 (按照合同和发票价入账) 。2) 运杂费, 包括运到工地仓库前 (施工现场存放器材的地点) 所发生的包装、运输、装卸费用。3) 采购保管费, 包括为采购、验收、保管和收发设备所发生的各种费用。 (2) 设备安装工程费一般包括生产、动力、起重、运输、传动和实验等各种需要安装的设备的装配、装置费用, 与设备相连的工作台、梯子、栏杆的装设工程费用, 被安装设备的绝缘、防腐、油漆等费用以及为测定安装工程质量, 对单体设备、系统设备进行单机试运行和系统联合无负荷试运转所发生的费用 (投料试运行工作不包括在内) 。应将设备安装工程结算价值和甲供材料费用分摊到所安装的设备价值中。如果设备安装费属于发生的费用是多个设备的安装费, 需要按照设备购置费的比例进行分摊。 (3) 设备基础工程费是指未安装该设备所发生的基座、支架等工程费用。应将设备基础中土建部分的工程结算价值和甲供材料费用计入所在房屋、建筑物价值中。属于钢结构的设备基础, 计入设备固定资产价值中。

3. 运输设备和其他不需要安装设备、工具、器具、家具等, 按照购置费计算结转固定资产价值。

4. 建设期间采购但属于投产以后使用的备件, 应计入存货, 待工程投产后列入生产费用, 严禁将生产用备件列入在建工程投资价值。

5. 工程待摊费用包括勘察设计费、工程管理费、研究试验费、建设单位临时设施费、设备检验费 (指按照规定应付给商品检验部门的进口设备成套设备检验费) 、负荷联合试车费、工程保险费、工程监理费、其他工程待摊费用等内容。对其分摊作出如下规定:

对明确界定应由某项固定资产承担的费用, 直接计入该项固定资产;对于不能明确界定承担对象的费用, 可按以下方法进行分摊:1) 发生的土地使用费属于一个工程的, 应直接计入该工程的待摊费用, 如果属于两个以上的工程, 应当按照所占地面积的比例分摊到各个工程的待摊费用“土地使用费”中;2) 以设备购置费为基数, 将汇总的待摊费用按照比例分摊到各个设备价值中;3) 以房屋建筑物结算价值为基数, 将待摊费用按照比例分摊到各个房屋、建筑物价值中。

6. 其他规定: (1) 在建发生报废或毁损的账务处理, 执行《企业会计准则》相关规定。 (2) 零星工程能够明确界定为某项固定资产承担的费用, 结转时直接计入。 (3) 未施工而进行的建筑场地布置、原有建筑物和障碍物的拆除, 土地平整, 以及工程完工后场地清理和绿化工程等发生的费用, 按照建筑工程费用比例分摊计入。

三、EPC模式下在建工程结转固定资产除了满足上述条件外, 还应注意解决以下几方面的问题

(一) 及时成立专门的转固领导小组

在这种承包模式下, 总承包单位对项目建设的具体情况和基础资料最为清楚, 其在向业主移交实体工程的同时, 也负有向业主移交工程资料的责任。考虑到建设期业主专业人员的业务素质和知识结构的单一性, 客观上也需要依靠总承包单位的力量来完成繁杂的转固工作。组织总承包单位参与转固工作的难点在于总承包单位参与此项工作的积极性往往不高, 往往无法像内部管理那样依靠行政关系以命令的形式组织实施。这种情况下为了不影响工作进度, 就要依靠公司内部对口职能部门和项目部去组织和协调。业主应高度重视项目转固工作的艰巨性和复杂性, 成立专门的领导小组指导、协调和解决实际工作中出现的问题。专门领导小组应由公司董事长或总经理担任组长职务, 项目主管副总担任副组长, 组员则应由工程、财务、预算、审计、采购和各项目部、中心的负责人担任。

(二) 准确划分结转固定资产单元和认定单项资产

1. 化工项目建设投资大, 包含单元数量多, 各单元分别建设, 逐条交工。

为了缩短工作周期, 提高工作效率, 也应将装置划分为若干个结转固定资产单元同步开展转固工作。固定资产单元的划分既要符合项目投资概算的原有规定, 更要考虑正式投产运营以后成本核算和经济考核的现实要求, 要按照成本核算单元来划分固定资产单元, 这样就能够准确列支资产折旧费用, 提高成本核算的准确性。同时也要考虑项目投资概算的原有规定, 顺利完成竣工决算的审计工作。

2. 固定资产单元确定以后, 就要以固定资产单元为单位分别统计资产清单了。

在具体确认资产清单前, 首先要明确资产划分的口径问题。业主行业主管部门及业主现行的《固定资产目录》是确认固定资产类别的权威性标准, 要求EPC总承包商在提供资产清单时也要依据业主提供的《固定资产目录》, 统一确认口径。考虑到项目建设的特殊性, 一旦业主现行的目录没有涵盖所有的新增资产, 业主就应及时与行业专管部门和总承包商尽早协商解决。

(三) 做好现场资产的盘点和交接问题

由于项目建设周期长、资产种类繁多, 做好现场资产的盘点和交接就显得尤为重要, 这既是确认资产类别、编制资产清单的直接依据, 同时也有利于业主今后资产的实物管理和责任划分, 所以在转固之前应由资产管理部门牵头, 对现有的符合确认标准的资产进行实地盘点, 准确区分已转固资产和未转固资产, 以及按照成本核算单元重新确定资产归属。

(四) 转固前的对账问题

要进行资产确认和确定单项资产价值, 首先做好转固前的各项对账工作, 尤其是和甲供材料提供方和EPC总包方之间的账务核对, 只有这样才能准确确定资产价值结转的基础, 同时发现项目建设过程中存在的问题, 结合实物资产的盘点和交接, 完成盘盈、盘亏资产的后续处理。

(五) 要严格控制转固工作的时间节点, 做好工作计划的制定和落实

为了及时完成项目建设, 业主转固工作领导小组在制定部门职责和任务分工时, 要周密计划、审慎安排各项工作的时间节点, 充分考虑项目建设的复杂性和艰巨性。为了保证转固工作的及时性, 最好按上述固定资产单元确定时间节点, 分别编排计划进行管理。关于各单元计划的编排, 尽量使用倒推法, 即从转固截止日期向前推算实际转固工作启动日期, 并在实际工作中做好计划的跟进、调整和落实。

(六) 妥善处理“预转固”的后续问题

按照准则规定和项目建设需要完成转固的账务处理, 仅仅是完成了资产的预转固工作。资产预转固以后, 还会产生大量的后续支出, 包括合同尾款的结算以及零星费用的处理, 还需要相关部门切实履行职责, 配合财务部门做好该项工作, 为准确列支建设成本、真实反映资产状况提供准确的核算依据。

四、“预转固”的账务处理和编制财务竣工决算报告

(一) “预转固”的账务处理

1. 在项目建成中交, 经过装置的试运行, 在产出合格品的当月根据设备部转来的资产清单进行预转固的账务处理。预转固的金额根据企业的实际情况和管理需要, 可以依据项目设计概算、合同金额确定。借:固定资产/无形资产, 贷:在建工程———暂估固定资产/无形资产 (项目实际账面成本) 、预付账款———暂估固定资产/无形资产 (发票未到的结算款项) 、其他应付款———暂估固定资产/无形资产 (预计发生的项目费用) 。

2. 结算项目后续发生的工程尾款时, 借:在建工程, 贷:预付账款/银行存款/应付账款。到每月月底, 将后续发生的“在建工程”与之前暂估的“预付账款———暂估固定资产/无形资产 (发票未到的结算款项) ”、“其他应付款——暂估固定资产/无形资产 (预计发生的项目费用) ”科目进行对冲。借:其他应付款———暂估固定资产/无形资产 (预计发生的项目费用) , 贷:在建工程———暂估固定资产/无形资产 (项目实际账面成本) 或者借:预付账款———暂估固定资产/无形资产 (发票未到的结算款项) , 贷:在建工程——暂估固定资产/无形资产 (项目实际账面成本) 。

3. 财务竣工决算后, 将暂估资产账务冲销 (如果有遗留事项, 部分工程不具备结转条件的, 暂估账务不予冲销) 。借:固定资产 (暂估金额) (红字) , 贷:在建工程———暂估固定资产/无形资产 (余额) (红字) 、预付账款———暂估固定资产/无形资产余额) (红字) 、其他应付款———暂估固定资产/无形资产 (余额) (红字) 。

4. 正式结转固定资产, 借:固定资产, 贷:在建工程。

(二) 编制财务竣工决算报告

根据项目建设相关审批文件、《基本建设财务管理规定》、设计概算、在建工程账务、资产清单等相关资料, 编制财务竣工决算报告。财务竣工决算的报告包括财务竣工决算编制说明、项目基本建设概况、基本建设项目财务竣工决算报表。报表主要有应付账款明细表、其他应付款明细表、待摊基建支出明细表、建设单位管理费明细表、预付张狂明细表、固定资产明细表、无形资产明细表、基本建设项目交付使用资产总表。

项目竣工决算、转固是一项繁杂、细致的业务, 对各个专业的要求相当高, 所以需引起业主的高度重视, 这样才能够保证工作的顺利进行;各项数据的取得, 需要经过层层把关, 反复审核, 这样才能够保证数据的准确合理, 避免重复或遗漏。业主要始终要坚持“概算控制预算、预算控制决算”的原则去处理转固业务, 提高财务核算工作的准确性, 提高资金使用效益、减少资金浪费, 为今后的投产运营提供合理的资金储备。提高转固工作的准确性, 合理划分资产单元和类别也是以后成本核算的必然要求, 唯有这样才能够真实反映公司的财务状况和经营成果。

参考文献

[1]大型炼油化工项目在建工程结转固定资产的实践问题[J].财会月刊, 2013, (16) .

[2]财政部.企业会计准则[M].北京:经济科学出版社, 2006.

化工EPC论文 篇4

EPC就是将设计、采购、施工三者结合在一起管理的管理方式。这种管理方式的推出能够使投资者提前确定投资项目的成本以及项目建设的周期, 适用于大型承包工程项目。采购管理在EPC项目的核心部分, 是项目实施过程中最关键的一环, 对于项目的成败起着决定性作用。在大部分EPC项目中, 项目总成本中的50%都用于物资采购, 因此, 采购工作的管理质量直接影响着项目整体的施工质量与完成进度, 是项目能够成功实现的关键因素, 因此应该对其进行重点控制。

目前, 我国大多数石油化工施工项目都是动辄千万甚至是上亿元的大型工程, 并且都有一定建设规模, 其中许多项目也都是通过EPC模式建成。单就项目采购管理来说, 或多或少的都有一些问题。比如采购管理体系不健全, 部门沟通存在问题、采购部门组织结构分散, 重复采购浪费资金和人力成本、供应商选择机制不严谨等等。本文将基于对现状、问题的分析, 结合石油化工施工项目物资采购管理要求, 提出一套有效的解决对策———EPC项目采购管理方法, 以理顺大型采购管理思路, 为企业更好的开展项目管理活动, 降低采购成本建言献策。

1 采购管理在石油化工工程项目施工管理中的重要作用

石油化工作为我国重要的支柱型产业, 在国民经济发展中具有重要作用, 其工程项目管理具有工程投资规模大、涉及专业多、施工现场管理难度较大、工程管理水平要求高等特点。

项目采购管理对于整个项目施工管理来说非常关键。采购管理是项目施工成本控制的重要内容。随着我国经济的快速发展, 石油化工工程项目的规模不断扩大, 通过实施合理的项目采购成本管理, 可以极大地保障项目的正常运行, 有效提升企业的竞争能力, 实现可持续发展战略。但是就目前来看, 一些施工企业在项目采购管理上普遍存在一些问题。

2 石油化工工程EPC项目采购管理现状

近年来, EPC总承包模式开始被应用在大部分的项目管理中, 项目管理模式在逐步完善。在大多数的传统工程项目中, EPC总承包模式具有一定的优势。但是, 目前我国石油化工施工企业在EPC项目的采购管理上有还有许多不足之处。

2.1 采购管理体系不健全, 部门沟通存在问题

在目前的EPC工程项目中, 采购管理主要存在以下不足:首先, 采购管理在项目中的应用效果以及位置无法确定, 项目的完成质量以及完成时间无法在项目进行中得到有效的控制。其次, 项目施工中其他部门没有为采购管理提供必要的协助工作, 无法建立健全的分析与评价系统。再次, 在项目实施阶段经常会出现沟通不顺畅的情况, 不同部门之间的关系会导致互相之间信息沟通的不顺畅, 减缓了沟通的反映速度。

2.2 采购部门组织结构分散, 重复采购浪费资金和人力成本

在EPC项目中, 采购的组织工作相对比较分散, 因此经常会出现不同部门的工作重复的问题, 造成人力资源的浪费, 同时也增加了不少额外成本, 使规模采购的价格优势明显下降。与此同时, 项目中组织的集中采购方式会产生工作频率低、变更难度大等问题, 而且EPC项目采购工作组织中各部门责任与权力无法统一, 无法轻易的实现采购的核算工作。

2.3 供应商选择机制不严谨

在为项目选择供应商时, EPC项目中供应商的相关信息的获取具有一定的随意性与片面性, 导致取得的信息无法全面的反映供应商的实际情况。与此同时, 供应商的确定没有形成标准的步骤, 确定下来的供应商一般是由一些人主观的意识决定, 并没有经过真正意义上的招标评选。

3 石油化工施工企业EPC项目采购管理改进策略

在工程项目完成的过程中, 采购工作能够确保项目的完成质量, 是实现项目最终目标的关键因素。为了实现采购在项目中的连接作用, 相关部门就要协调彼此之间的关系, 通力合作, 做好采购管理工作。具体的改进思路如下。

3.1 进一步明确EPC采购模式的内容和工作流程

EPC是一个源于美国工程界的固定短语, 它是规划设计 (Engineering) 、采购 (Procurement) 、施工 (Construction) 的英文缩写, 是总承包商按照合同约定, 完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行 (试车) 服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。

石油化工项目物资采购管理的基本原则是“少投入、多产出、适时投入、快速产出”。对此, 在EPC采购管理模式下, 为了在限定的时间内以合理的成本完成物资采购计划, 在采购前必须进一步梳理采购工作流程, 明确工作要求。具体来说, EPC采购工作流程如图1所示。

3.2 组建专业的采购团队

采购团队的组建是确保采购管理质量的重要工作, 高质量的采购管理需要由专业能力强的采购团队来实现。因此, 为项目组建一个综合素质与专业能力都相对较高的团队是加快项目完成进度的关键环节之一。为了满足EPC总承包方的采购需求, 我们应根据具体的采购计划选择合适的人员来组建采购团队。采购团队负责设备、材料的采购计划、采买、催交、检验、运输等采购全过程工作内容。每一组采购组设采购组长一位, 协助采购经历组织化工工程施工所用材料、设备等物资的采购工作。所以, 要求这些职位的人员都需要具有良好的综合素质以及过硬的专业能力, 能够在自己的岗位上为项目的实施做出自己的贡献。

3.3 完善采购招标管理流程

EPC采购模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用, 而招标采购就是体现“市场选择”的主要形式。石化工程项目EPC招标流程一般为:业主→确定项目→委托设计→组织招标机构→发布招标通告→投标人资格预审→通知合格投标人→出售标书→组织标前考察→召开标前会议→标前会议纪要和补遗书→投标与开标→评标、决标、授标。

招标文件中附带条理分明的采购清单。首轮招标, 由项目经理主管协同招标采购部门从众多投标人中选定三家投标供应商, 再对三家供应商的行业资信、投标报价、物资质量进行集中对比, 最终在确保物资质量的前提下选定报价最合理的一家供应商进行集中采购。

3.4 供应商的确定与管理

在确定物资的供应商的过程中, 不仅要考察每个供应商的技术能力、生产能力以及管理制度等方面的因素, 还要保证其具有良好的物流能力。这是因为物资采购周期中运输过程要占据一定的时间比例, 如果供应商具有良好的物流能力, 可以保证物资的及时供应, 不仅避免了到货延迟的情况发生, 还能够在一定程度上较少运输成本投入。对供应商进行管理需要做到对他们的供货资格进行认证、评价以及选定, 与优质供应商建立长期的战略合作, 能够在一定程度上控制采购成本, 同时保证采购工作的完成质量。

3.5 重要设备的采购管理

重要设备的集中采购, 在项目的前期, 应根据项目的目标要求, 应对为实现项目目标所需求的设备类型和设备需求量进行分析, 同时对自有设备的数量进行详细全面的调查, 编制项目的设备需求计划。设备计划应服务于工程进度计划, 什么时候需要哪种设备是围绕工程进度计划的需要而确定的。因此在制定设备计划之前, 必须要对整个工程的施工进度进行科学的规划, 尽量将各工序的工作划分得更为具体, 以确保设备种类和数量的配置计划更加精确。

确定采购意向后, 双方签订技术协议, 基本内容如下:

(1) 草签技术协议:供应商项目负责人根据企业要求, 与企业进行技术业务洽谈, 确定配套意向, 与企业进行总体布置, 确定技术状态, 草签技术协议。 (2) 对草签的技术协议审查和确认:总设计师对草签的技术协议进行审查并确认。 (3) 对草签的技术协议评审:供应商项目负责人填写《配套技术协议评审表》, 随同技术协议交合同管理员按评审表要求进行传递评审, 其中:技术中心:就性能参数及方案的可行性提出意见;供应商对专用件的采购质量、采购能力、采购周期提出意见, 就配套开发方案的可行性提出意见, 负责把评审过程中与企业要求不一致的评审意见与企业进行协商, 取得一致意见并确认后改进, 供应商负责人对技术协议进行审核。总工程师:明确经评审后项目是否同意开发。技术协议评审完后交供应商市场开发办。 (4) 正式签订技术协议:供应商市场开发办主任或授权人根据评审情况, 与企业正式签订技术协议。 (5) 盖章:合同管理员将经市场开发办主任或授权人签字的技术协议送公司办盖章后, 技术协议随即生效。 (6) 设备运至化工工程企业后, 供应商派技术员全程督办设备的安装和调试工作, 并在后续设备服役期间, 定期排技术员负责检修。

3.6 做好采购与其它方面工作间的协作

项目实现方案的设计在EPC模式中占据着重要的地位, 而做好各方面工作之间的协作与控制是实现采购有序管理的关键, 采购工作的功能就是将项目设计方案与实现过程紧密的结合在一起。采购在项目中的影响范围较大, 想要做好采购工作则离不开各个部门的支持与配合。尤其是在EPC项目中, 采购部门更应该增强与各部门间的沟通与协作, 形成一个完整的体系, 提高采购管理质量, 促进项目建设的早日完成。

4 结论

在我国的石油化工行业中, 越来越多的企业开始实现了EPC模式管理。这些企业需要提高对采购工作的重视程度, 运用合理的采购策略, 提升EPC项目的整体管理水平, 增强企业在行业中的竞争力。

摘要：近年来, 石油化工行业的竞争变得异常激烈, 行业内的企业为了提高自身的竞争力, 纷纷开始重视提高自身的管理水平。大多数的企业开始采用EPC模式来规划投资项目, 这样不仅能够提高项目的完成质量, 而且有助于企业建立良好的管理模式。因此, 石油化工施工企业规划EPC项目有助于企业的进一步发展。本文将对石油化工施工企业EPC项目采购管理现状及存在问题进行分析, 探讨石油化工施工企业EPC项目采购管理的改进思路。

关键词：石油化工,施工企业,EPC,采购管理

参考文献

[1]袁爱民, 张健, 左扬平.EPC项目采购管理实施的几点对策[J].交通企业管理, 2011 (04) .

[2]汪志兵, 何有世, 孙竹梅.项目采购管理领域本体的构建研究[J].现代情报, 2011 (03) .

[3]陈丽丽.项目采购管理中成本降低的几点认识[J].中国新技术新产品, 2011 (11) .

[4]袁晓波, 吴文峰.基于层次分析法的中亚石油工程EPC项目采购风险管理[J].国际石油经济, 2012 (12) .

化工EPC论文 篇5

1 化工工程项目EPC发包的管理模式

1.1 EPC发包模式的分类

EPC发包模式主要分成以下三种模式:首先是传统的发包模式。传统的发包模式是目前我国化工行业使用的最广泛的模式。此模式是由业主按照一定的程序进行管理,具有施工周期长、交叉作业难度大等缺点,并且业主还需要协调不同的承包商之间的工作。一旦承包商之间的衔接出现问题,则会造成责任不清、成本失控等问题的发生[1]。其次是管理承包模式。管理承包模式是业主将整个项目工程的管理工作委托给第三方企业进行管理的一种模式,业主只需要支付相关的管理费用即可。这种管理模式可以精简业主企业的组织机构。但这样的管理模式也会造成业主对项目工程管理能力的偏弱、承担的风险将会增加。最后是交钥匙发包管理模式。此种管理模式最大的好处是将项目工程中所存在的风险转嫁给了EPC承包商。EPC承包商则需要对项目工程整体进行管理和控制,还并采取相应的方法优化项目工程的建设进度。尽管将项目工程整体承包出去需要支付高昂的管理费用,但管理费用一般都是固定总价,有利于业主对成本的控制。

1.2 化工工程项目管理结构的分类

化工工程项目的管理结构主要分成两种:一是指挥管理结构。此种结构是业主为了更好的完成项目工程的建设而成立的临时的组织结构。指挥管理结构将项目工程内所有设计管理工作的人员都集中在一个组织结构进行管理,提高管理效率[2]。由于指挥管理结构是临时的、阶段性,造成管理人员没有一定的安全感,管理工作的经验难以得到延续,管理资料也容易丢失。上述不稳定的情况,造成指挥管理结构多用于化工项目的基础建设阶段。二是矩阵管理结构。是业主根据项目工程具体的需要,将相应的工作人员聚集在一个部门组成一个兼职性管理的机构。身处矩阵管理结构的工作人员会有双重领导,要同时听命于两个领导,这种情况造成工作人员的执行力和效率都不高。并且当两个部门之间发生利益冲突时,更多的是维护本部门的利益。

2 化工工程项目EPC发包管理模式的完善化方案

2.1 项目结构与发包模式的完善

在国外,业主在项目的前期会咨询专业的企业对项目工程的整体进行规划和控制,业主基本不管理项目工程的整体运作。而在国内,由于技术水平等因素的限制,对于承包商的管理还不够完善,业主还要自行建立相关的管理机构,并分为以下三种机构:首先是项目的决策层。是由相关的管理高层组成的结构,用于对项目建设过程中产生的重大方案和变更进行决策。其次是项目的管理层。项目的管理层又分为管理组和专家组两种类别[3]。管理组是负责项目日常的监管和协调工作。专家组则是负责项目的设计审查、设备供应商的确定、方案变更的评审等等一系列的工作。最后是项目的实施层,主要是由承包商与监理公司组成的。负责工程项目监控的第三方企业。上述的各种组织结构和发包的模式都是为了弥补EPC管理模式中所存在的缺陷。

2.2 EPC发包管理完善化的措施

EPC交钥匙的承包管理模式的使用是将责任转嫁给承包方。而在项目实施过程中所产生的不同方案的变更,将会使责任重新进行划分,给承包商和业主增加了产生矛盾的概率,对项目工程完成的进度造成了一定的隐患。所以,在EPC发包管理的过程中,应重视最初的阶段的规划和方案,充分证实最初设计的可行性,完善在项目工程建设过程中的监控手段。

在EPC的管理过程中,应确定EPC的具体原则和目标。业主应该根据项目工程所存在的风险和具体的实际情况对EPC的具体原则和目标进行定义,避免在项目工程的建设中发生不必要的业主方案变更。同时,对EPC的具体原则和目标进行定义有利于承包商了解业主的实际需求,减少失误的发生。对EPC造价目标进行控制措施主要包括:固定总价、EPC的分项报价、优化设计、加强EPC的质量控制。

3 结语

总之,无论是从国际的发展,还是国内的需求上可以分析出,EPC发包管理模式是项目工程建设管理模式未来的发展方向。尤其是化工项目工程,由于自身较为明显的特点,在使用EPC发包管理模式时更能显示出其所存在的优势。因此,我国应该鼓励此管理模式在项目工程建设中的使用,促进化工项目工程建设的发展。

参考文献

[1]刘宇.浅析EPC承发包模式遇到的问题及思考[J].价值工程,2011,09(17):58.

[2]蔡琪锋,李瑾,李永斌.EPC总承包模式下的石油化工项目管理及其优化[J].化工矿物与加工,2010,05(11):35.

化工EPC论文 篇6

一、EPC总承包模式下合同类型及其对项目成本的影响

(一) EPC合同类型

一般而言, E P C合同类型包括成本加成 (酬金) 合同、固定单价合同和固定总价合同。

(二) 各类型合同对项目成本的影响

(1) 在成本加成 (酬金) 合同下, 业主按照EPC承包商在项目执行过程中发生的成本加上一定比例的报酬与EPC承包商进行结算。业主承担了项目执行过程中的全部风险, EPC承包商没有节省项目成本的动力。

(2) 在固定单价合同下, 业主与EPC承包商签订单价固定的合同, 在项目执行过程中, 单价是固定不变的, 业主与EPC承包商按照完成的工作量和固定单价进行中间结算和完工结算。业主承担工作范围变化的风险, EPC承包商承担价格风险, EPC承包商没有控制工程量的动力。

(3) 在固定总价合同下, 业主与EPC承包商就EPC工作范围签订总价固定的合同, 在项目执行过程中, 除非工作范围发生变化和由于经济状况发生变化引起设备材料大幅涨价外, 合同价格不允许调整, EPC承包商承担项目执行过程中的全部风险, 因此EPC承包商需要全力控制成本。

二、石油化工建设项目成本要素及其构成比重

(一) 石油化工建设项目成本要素

石油化工建设项目受E P C承包方式影响的成本要素主要包括设备材料采购费用、施工费用、设计费用、建设管理费用和不可预见费用等, 如图1所示。

(二) 石油化工建设项目成本要素构成比重

通过对大量已建成石油化工建设项目成本数据的研究分析, 测算出石油化工建设项目各成本要素构成比重如表1。

由表1可以看出:对于石油化工建设项目而言, 设备、材料采购费用、施工费用占总成本的86.4%, 因此对设备、材料采购费用、施工费用的控制应是石油化工建设项目成本控制的重点。

三、EPC总承包模式对各成本要素的影响分析

(一) 设计阶段对石油化工建设项目成本的影响

由于石油化工建设项目设计完成后, 项目的设备选型与数量、建筑安装工程量基本上就确定了;同时, 由于设备、材料的市场价格、施工人力、机械的租赁价格也是确定的。由此得出, 项目设计阶段对于项目成本的确定起着决定性的作用。研究表明, 设计阶段对石油化工建设项目总成本的影响程度达到75%～85%;通过优化设计可以节省设备材料采购和施工费用的0.5%-2%。

(二) EPC总承包模式对设备材料采购和施工费用的影响

(1) 在固定总价EPC总承包模式下, 由于总价固定, EPC承包商有优化设计的动力。在非EPC模式下, 由于因设计引起的费用由业主承担, 设计承包商没有优化设计、节省费用的动力, 不可避免地会出现“肥梁胖柱”现象。

(2) EPC承包商与设备、材料供应商、施工承包商有长期合作的经验, 非常了解各种设备、材料的市场行情, 同时EPC承包商通过采取集中采购方式选择供应商、分包商等措施可从设备、材料供应商、施工承包商获得优惠价格。而其他非EPC模式下, 由于业主建设是一次性的, 业主采购、施工分包就没有以上优势。

根据经验数据测算, EPC模式下设备材料采购成本可以节省1%-3%;施工成本可以节省0.5%-1.5%。

(三) EPC总承包模式对设计费用的影响

在EPC模式下, 设计人员与采购、施工人员的沟通更加及时有效, 设计差错和现场变更减少, 设计效率提高, 通过测算, 可降低设计费用1%-3%。

(四) EPC总承包模式对建设管理费用的影响

(1) EPC总承包模式下, 承包商可以将设计、采购、施工统筹考虑, 互相衔接, 合理安排设计、采购、施工进度, 缩短项目建设周期, 从而使项目提前交付使用, 不仅节约业主管理费用, 还可以提前获得运营收益。研究表明, EPC模式与其他非EPC管理模式相比, 此项可以缩短建设周期15%以上, 可以节省业主管理费用5%左右。

(2) EPC承包商是专业从事项目管理的团队, 有丰富的项目管理经验, 可以为业主提供优质的服务。在其他非EPC模式下, 由业主临时聘请项目管理团队, 一方面很难聘请经验丰富的人员;另一方面由于聘请人员来自四面八方, 文化需要融合, 需要建立新的管理体系;项目结束, 还需考虑项目管理人员的安置。研究表明, 此项还可以节省管理费用15%左右。

(五) EPC总承包模式对不可预见费用的影响

在固定总价EPC模式下, 承包商承担全部费用风险, 设计变更或错误的费用需由承包商自己承担, 因此承包商不得不提高设计的质量, 减少变更影响, 并确保项目的本质安全和建设过程安全。在非EPC模式下, 由于设计变更引起的费用不是承包商承担, 常常会出现很多变更, 一方面引起业主非批量采购而增加采购成本;另一方面, 也给施工承包商向业主提出索赔创造了机会。正基于此, 目前很多施工承包商常常采用低价中标、靠索赔赚钱的报价策略。研究表明, EPC总承包模式下, 由于设计变更的减少, 可以节省项目不可预见费用10%～20%。

四、固定总价EPC总承包模式对石油化工建设项目成本的影响程度

石油化工建设项目各成本要素在EPC总承包模式下的节省率与各成本要素在总成本费用中所占的比重乘积, 即为EPC总承包模式下成本结余程度。其数学模型为:

五、研究结论

(1) 设备、材料采购费用、施工费用是石油化工建设项目成本控制的重点。

(2) 设计阶段对于石油化工建设项目的成本起着决定性作用。

(3) EPC总承包模式下, 可以统筹考虑设计、采购、施工环节, 缩短项目建设周期, 一方面业主可以节省管理费用;另一方面业主可获得提前运营收益。

(4) EPC总承包模式下, 业主可获得专业项目管理服务, 并节省管理费用。

(5) 在固定总价E P C模式下, E P C承包商从设备、材料供应商、施工承包商获得优惠价格, 最终也会体现在其报价中, 为业主节省投资, 使业主受益。

(6) 在固定总价EPC模式下, 业主可以转嫁费用风险;EPC承包商通过优化设计, 提高设计质量、减少设计变更, 保证项目本质安全和建设过程安全, 使业主降低项目投资成本。