增强竞争

增强竞争（共12篇）

增强竞争 篇1

21世纪金融业竞争激烈, 金融产品层出不穷, 服务手段日益翻新。作为基层农行想要在变化激烈的竞争中脱颖而出, 只有以差异性的经营、专业化的服务在某些具有市场潜力的行业领域中创出自己的鲜明特色, 形成较强的经营优势, 并打造出自身品牌, 才能占领一定的市场份额。

1.研究市场, 找准潜在的市场需求。对于基层农行来说, 应以研究本地市场, 找准切入点, 树立自身经营品牌作为重点, 而后进一步研究区域内客户群体的特征, 对于消费观念强且具有超前消费意识的, 可以做深研究, 分析其消费的去向, 并打出品牌消费信贷。

2.培养市场, 引导消费。在金融竞争日趋激烈的今天, 基层农行要采取“人无我有, 人有我优”的经营方式, 如可以编写详细的“产品说明书”在辖区内给居民广泛分发, 或在网点进行产品操作演示, 举行产品推介会等等, 从而建立一个更为直接, 更为开放的“用户界面”, 帮助客户了解金融知识, 使其感受到身边银行的贴心和周到, 从而达到令其使用本行产品的目的。

3.塑造视觉形象, 展示竞争活力。由于金融竞争具有趋同性, 所有作为基层农行来说, 应将“形象工程”作为刷新视觉形象的基础, 及时推出更为直观、实效的宣传方式, 从而来赢得社会各界的认同。

综上所述, 作为基层农行来说, 要本着内强素质, 外树形象的原则, 以强化内在竞争力为宗旨, 化天时、地利、人和于一身, 才能抓住机遇, 挑战未来。并且, 这也是基层农行取胜于未来的关键之所在。

增强竞争 篇2

企业的诚信是眼下的热门话题，这是经济发展过程中的必然。任何一家想在当今激烈的市场竞争中取胜的企业都必须认真面对“诚信”二字，任何一个现代企业管理者都应该把诚信管理提到重要议事日程上来。笔者就我们企业如何在企业文化管理中树立诚信意识谈几点粗浅的认识。

一、深刻理解诚信内涵，大力宣传诚信思想

什么是诚信？诚，即真诚、诚实；信，即守承诺、讲信用。诚信的基本含义是守诺、践约、无欺。通俗地表述，就是说老实话、办老实事、做老实人。人生活在社会中，总要与他人和社会发生关系，处理这种关系必须遵从一定的规则，有章必循，有诺必践；否则，个人就失去立身之本，社会就失去运行之规。诚实守信是中华民族的传统美德。哲人的“人而无信，不知其可也”，民间的“一言既出，驷马难追”，都极言诚信的重要。几千年来，“一诺千金”的佳话不绝于史，广为流传。时代的进步推动着观念的更新。随着社会主义现代化的发展，社会生活巨大而深刻的变化赋予诚信这一传统美德日益丰富的时代内容，也促使人们对诚信的理解从伦理道德的范畴提升到制度建设的层面。诚信不仅是一种品行，更是一种责任；不仅是一种道义，更是一种准则；不仅是一种声誉，更是一种资源。就个人而言，诚信是高尚的人格力量；就社会而言，诚信是正常的生产生活秩序。诚信是道德范畴和制度范畴的统一，也是社会效益和经济效益的统一，更是法制建设与道德建设、依法治国与以德治国的统一。

对企业来说，诚信是一种宝贵的无形资产，是“资本价值中的核心成本”。成熟的市场经济，企业之间主要是品牌及服务的竞争，说到底也就是诚信的竞争，因此可以说，诚信就是资本价值中的核心竞争力，它决定了资本价值的增值能力和获取利润的能力。企业的管理者要取信于自己的员工，取信于自己的顾客，必须将诚信作为自己的管理价值观，用以指导企业的管理实践，通过自己具有优质品牌的产品来获得忠实的顾客。所以，我们应当把诚信作为一种文化，作为一种价值理念，作为一种工作准则，来高度重视，来认真研究，来广泛宣传，来切实贯穿企业经营管理理念全过程。

二、充分认识“不诚信”行为对企业带来的危害，增强讲诚信的自觉性

我们是一个有着近三十年历史的施工企业，有较好的传统和经营业绩，但也有丢市场毁信誉的痛苦时刻，这都缘于我们个别项目的经营管理者和员工，不讲诚信所致。当前，在企业的管理行为中还存在不少“不诚信”的现象，值得我们注意和警惕。主要表现在：

一是领导干部不诚信，有的领导说的是一套，做的是一套，对员工是能哄就哄，能诳就诳，对自己业绩有利的就执行，无利的则不执行，甚至于搞上有政策下有对策，领导人员的不诚信影响广影响深危害也深；二是管理行为不诚信，以言代法，以包代管，一味地片面地追求责任成本盈余，人为降低标准，有的甚至于纵容偷工减料行为，这种一时的“辉煌”成就了个别人的前程，最终是毁掉了一个项目，丢掉了一方市场；三是企业文化上不诚信，干部之间，同事之间，不能以诚相待，以心换心，却是表面一套，背后一套，有的闹情绪，搞内耗，有好处的事争着做，争不着就说坏话落井下石，无好处的事就不在状态，要么无所事事，抑或制造事端。凡此种种“不诚信”行为，在一定范围里不同程度地存在着，急需引起我们的高度重视，否则长此下去，做人则无人愿与之同伍，做事则无人愿与之共事，搞项目必定为企业埋下麻烦甚至祸端。我们的各级组织和领导干部要教育我们的干部和员工充分认识到上述不诚信行为对企业对个人的现实危害性，认真对照自己的言行，是不是有不诚信的地方，有则改之，无则加勉，真正从思想上杜绝“一锤子买卖”的不诚信想法和做法。要敢于与不诚信行为作斗争，我们绝不能对个别人的不诚信行为臵之不理，要知道这些不诚信行为与塑造良好企业文化是格格不入的，与我们的诚信观是相违背的。对内会阻碍和谐团结和正直向上氛围的形成，会严重削弱队伍的凝聚力和向心力，对外会破坏企业的信誉，毁掉企业经营生产的前途。我们要利用各种载体在员工中大力宣传讲诚信的重要性、必要性、紧迫性，自觉克服和抵制不诚信言行，为塑造企业诚信观营造积极的外部环境。

三、建立企业诚信内控机制，为诚信意识的树立提供制度保障

诚信不应被简单地认为是一种认知，一种观念，而应该上升为一种规范，一种约束。诚信不应只属于道德范畴，随着社会和市场经济的发展，应加快成为制度范畴一项不可或缺的内容。笔者以为应当在三个层面上加快诚信的制度建设。

一是要培育企业诚信文化，就是要从诚信是生存之本的高度来认识诚信的重要价值，对企业的每一个组织系统、每一项活动、每一个员工进行诚信管理。中隧集团的企业精神是“至精、至诚，更优、更新”，核心价值观就包括了我们诚信观的部分内容。我应当大张旗鼓地宣传诚信思想，进一步加大培育诚信文化的力度，以各种有效载体，使诚信转化为现实的认知标准，并融入我们的项目我们的产品。通过诚信经营，诚信交往，诚信服务，从而巩固和扩大市场占有率。

二是要将诚信管理作为企业管理的一项重要内容加以制定和确立。企业诚信的管理是要把企业的诚信作为一种资源来看待，企业诚信能否保持持久性，必须通过相应制度的建立而得到保证。应与企业生产和管理的每一个环节融合起来，以诚信来指导企业的管理和发展，在管理和发展中体现诚信的丰富内涵，将诚信观念纳入企业经营理念之中，这是现代企业的发展趋势和需要，要及时将诚信管理写入程序管理文件之中，使之成为一种管理规范，逐步形成教育引导、贯穿始终、过程培养、评价奖罚的一整套机制。

三是要发挥领导人员在诚信建设中的表率作用。俗话说：“火车跑得快全靠车头带”，作为企业的各级管理干部在诚信建设中处于非常重要的地位，掌握的资源、影响力和感召力都是一般群众不能比拟的，领导人员诚信意识的强弱，导向的好坏与否，对我们的诚信意识的树立，诚信制度的建立，有着至关重要的影响。我们的各级管理者务必站在引领企业向现代企业发展的高度，不为一时的世俗所左右，不为蝇头小利所迷惑，敢于善于冲破不诚信的氛围和环境所形成的桎梏，从净化自身入手，从身边的小事着眼，不说不诚信的话，不做不诚信的事，让领导者在人格力量的基础上再多一些诚信的光芒，工作会更加得心应手。

“6S管理”增强企业竞争力 篇3

陕西法士特集团公司是我国最大的以重型汽车变速器、汽车齿轮及其锻、铸件为主要产品的专业化生产企业和出口基地,目前已跻身全国齿轮行业纳税10强、中国汽车工业50强、中国机械工业100强、中国制造业企业500强、中国大型工业企业1000强。

2006年4月至今,陕西法士特集团公司聘用日本专家矢敷喜弘任生产质量管理高级顾问。矢敷喜弘先生曾任日本尼桑公司生产部、技术部经理,还曾就职于富士通公司,任富士通全球业务和人事管理顾问。自从受聘于陕西法士特公司以来,矢敷喜弘致力于推广精益生产和“6S管理”理念,培训一线工人如何把握生产现场的管理要素,在生产管理过程中减少损耗,提高质量和效率,改变了工厂面貌。

矢敷喜弘专家对法士特公司的科学生产管理起到有效促进作用,仅2008年,公司就通过推广精益生产管理,节约生产成本约800万人民币。“如果不是我的老母亲健在,我会考虑在中国长期工作甚至定居。”已经来陕14次,累计工作了227个工作日的矢敷喜弘先生动情地说。

培训传播先进的“6S管理”理念

“6S管理”起源于日本,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,其作用是:提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全。“6S”的本质是一种执行力的企业文化,强调纪律性的文化,不怕困难,想到做到,做到做好,作为基础性的“6S”工作落实,能为其他管理活动提供优质的管理平台。其具体内容包括:整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY),因这些关键词的日语的罗马拼音均以“S”开头,因此简称为“6S”。矢敷喜弘先生指出,“6S管理”是一切管理的基础,是做好精益生产必不可少的基础内容。

为了使员工理解“6S”理念,他多次对公司管理干部、班组长等人员进行了“6S管理”方面的知识培训,其中包括:“6S”基本知识,推进“6S”工作所应有的基本思想,现场目视化管理相关知识等。

他还说:“要更正原来一些轻视生产环境和预防的错误观念,提高员工的参与意识和工作积极性,保证“6S”理念的顺利推进。”

形成推广“6S”的

长效工作机制

鉴于推行“6S”管理理念是一项长期的工作,法士特公司从高新厂区各单位选拔了“6S”推行人员,成立了专门机构——“6S”推进办公室。由矢敷喜弘牵头,办公室主要负责对“6S”推行专职人员进行系统知识培训和监督检查“6S”落实情况。机构成立后,外国专家在陕工作期间每天亲自带领推进人员深入生产现场,发现并帮助解决存在的问题。制定了各单位“6S”检查表,形成了布置,实施,检查,改善,提高的良好工作机制。

为了使“6S管理”更加规范,推进办公室专门拟定了“6S”活动考核表,列出30多条具体检查项目,要求各部门对照考核表自我检查,不断改进。车间很多角落清洁状况不好,被塞有很多废弃的棉纱、手套、鞋子等;洗手水池上倒有快餐面的残渣等。推进办公室人员在矢敷喜弘先生带动下,身体力行,带头示范,动手清理水台,清扫旮旯杂物,定点放置垃圾箱,减少了工人走动距离,减轻疲劳。在改善工作中,矢敷喜弘先生和同事一丝不苟的工作态度让大家都感到钦佩,也带动了车间工人动手整理环境,遵守“6S管理”规定,共同营造出干净整洁的工作氛围。

通过大量细致的推进工作,整个高新厂区各车间面貌大为改观,“6S管理”工作水平全面提升。

“6S管理”,

提高生产及沟通效率

细节之处见功力。在进行了一系列的理论推广和制度改革之后,矢敷喜弘专家提出,“6S管理”工作不仅要在生产现场推进,后方办公室、服务班组也要推广。他要求传动公司各办公室及后方服务班组提高服务意识,做到全力服务生产一线,因为只有生产一线才是真正创造价值的地方,各服务部门要紧紧地围绕生产一线,及时提供高效服务支持。矢敷喜弘专家指出,服务部门要加强和生产线的沟通交流,建立相互理解、相互信任的工作关系。

随后,矢敷喜弘专家又提出新要求,在公司高新厂区内推行可视化、透明制办公,提倡开放透明的全新工作状态。他要求各办公室上班期间打开窗帘,并改变原有布局,去掉原有用于遮挡视线的文件柜等。通过这些细节上的措施,改变了原有各单位之间封闭,各自为政的旧观念,加强了各部门之间的信息沟通,提高了解决问题的效率。

总结管理成果,

编写“6S”推进标准手册

经过一系列管理改革,法士特人逐渐走出了一条现场管理的特色之路,创造了具有国际水平的制造业典范。在矢敷喜弘专家的组织指导下,“6S”推进办公室编写出了“6S”推进标准手册,使已取得的成果更为规范化、标准化,为法士特企业文化建设增添一项重要内容,进一步促进公司的现场管理水平全面提升。

如今,在全体法士特人努力下,起源于日本的“6S管理”已经成功移植,在法士特这片土地上生根发芽,开花结果,形成了一套独具特色的管理模式。

提高综合素质增强就业竞争力 篇4

一、就业形势展望

1. 就业现实

国家经济结构的进一步调整, 使大学毕业生就业市场彻底从“卖方”市场转向“买方”市场。随着高等教育的迅速发展, 大学毕业生供给紧缺的时代已经过去, 高校毕业生就业也已基本完成了由计划分配模式向市场配置模式的转变, 形成了毕业生和用人单位“供需见面、双向选择、自主择业”的新机制。大学毕业生就业基本趋于市场化, 并由过去的“卖方”市场转向“买方”市场。另一方面, 国家在经济转型时期的社会整体就业形势仍然严峻, 面向应届毕业生的就业岗位并没有随经济发展同步增加, 而城镇新增劳动力、下岗失业人员和农村富余劳动力三大就业群体呈三峰叠加之势, 全国劳动力总量供大于求的局面长期存在, 整个社会就业形势比较严峻。

2. 就业特点

高等学校毕业生成为新增就业岗位的主要竞争者。每年需要就业的高等学校的毕业生的数量, 超过社会年新增就业岗位的半数。高等学校的毕业生和中专毕业生将达到每年约700万~800万的数量级, 成为城镇新增劳动力构成的主力军。毕业生就业的结构性矛盾突出。主要表现在就业区域分布上过于集中在东部发达地区和城市地区, 以及高等教育人才培养结构还不能完全适应经济社会发展的需要。毕业生到机关、事业单位、国有企业的比例继续下降, 进机关工作的毕业生所占比例将下降至1%以下;到民营、外资等非公企业就业的毕业生越来越多。另外, 宏观调控的力度进一步加大, 使得一些基础建设、能源、钢铁、房地产、汽车、建材等行业供求关系发生变化, 一些行业由投资过快增长、结构不合理引发的产能过剩将逐步显现, 一些高耗能、高污染企业将受到遏制, 这必将直接或间接影响这些行业及其关联行业对高校毕业生的需求。产业结构调整的步伐加快, 使得结构性矛盾更加突出。

3. 面临的机遇

首先是党和政府极其关心大学生就业。胡锦涛总书记、温家宝总理多次作出重要批示, 要求各级党委、政府全力做好大学生就业创业工作, 并多次在有关会议上强调做好毕业生就业工作的重要性。其次是高校的“一把手工程”已经深入人心。自2003年以来, 国家逐步把毕业生就业纳入高校考核的重要指标, 突出强调毕业生就业在高校改革和发展中的重要作用, 积极倡导并严格要求高校的“一把手”对本校毕业生就业工作负总责, 一级抓一级, 层层抓落实, 不论是在硬件投入还是在软件建设方面都取得了突破性进展。第三是经济发展势不可挡。解决高校毕业生就业问题, 归根结底还得依靠经济的拉动和促进。近年来, 中国经济已经成为世界经济增长的“火车头”, 这对缓解我国高校毕业生就业压力起到了决定性的作用。我国经济的持续健康快速发展和建设和谐社会、创新型国家, 坚持走自主创新道路, 将直接拉动和促进高校毕业生就业。同时, 经济增长方式的根本转变、经济结构的优化升级和我国工业化、信息化、城镇化、市场化进程的不断加快, 将为高校毕业生创造更多施展才华的空间。第四是基层大有可为。去年6月, 中共中央办公厅、国务院办公厅下发的《关于引导和鼓励高校毕业生面向基层就业的意见》, 从制度层面上固化了高校毕业生面向基层就业的渠道和途径, 标志着引导和鼓励高校毕业生面向基层就业进入全面推进的新阶段。第五是政策环境更加宽松、有力。近年来, 围绕推动和促进高校毕业生就业, 国家出台了一系列方针政策, 为毕业生充分就业提供了制度保障、政策保障和工作保障。

二、全面提高素质

1. 人才新概念

2003年12月, 新中国历史上的第一次人才工作会议召开, 这次会议传出一系列新精神, 让人们对“人才”二字有了更新、更深的认识。会场原声:“把品德、知识、能力和业绩”作为衡量人才的主要标准, 不唯学历, 不唯职称, 不唯资历, 不唯身份。长期以来, 我们对人才的认定, 一直依照1982年提出的标准, 即“具有中专以上学历和初级以上职称的人员”。“身份社会”的时代宣告结束, 国家提出:要培养数以亿计的高素质劳动者, 数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才。

2. 企业用人标准

企业用人也发生了新的变化, 主要看综合素质。体现在如下几个方面:思想政治素质、人文素质、专业素质和身心素质。思想政治素质表现为良好的职业道德、团队精神、敬业精神、诚信品质。这是企业用人的一个基本点和出发点, 也是首要原则。人文素质表现为有文化品位, 有审美情绪, 言谈举止得体, 有良好的沟通能力。专业素质表现为基本知识、基本技能、动手能力、创新精神和创新能力等方面。身心素质表现为能吃苦、身体好、适应能力和耐挫能力强。能吃苦、身体好, 是因为高职毕业生大多在生产第一线, 有一定的劳动强度, 劳动时间长。适应能力强是指毕业生面对新的环境、新的岗位、新的人际关系、新的管理体制, 能否很快适应。当你选择一个组织或企业时, 你有两个不能选择:一是你的老板, 二是你的同事。你只能积极去适应他们, 而不是他们所营造的组织环境适应你。毕业生走上工作岗位遇到困难和挫折是少不了的, 面对困难和挫折应表现出良好的精神状态, 积极面对。

3. 提高素质的途径

提高素质的途径很多, 主要有:一是多参加各类活动。培养自己的团队意识, 不是自己擅长什么才去参加什么活动, 而是各类活动重在参加, 不必在意结果。“有艺捧个技术场, 无艺捧个人场”, 这就是团队。二是担任学生干部。锻炼和提升自己的综合处理事务的能力, 并在期间形成自己沟通、管理、协调与服务的能力, 学会自己对自己的管理与安排。三是组织大型活动。可以联合社会媒体、社会名人、结合校园资源组织完成一至二次大型活动。四是参加比赛。通过比赛, 不断提高自己的综合素质。五是关注培训。校园内外会有各种培训, 要积极参与, 通过培训, 获得更多的技能。此外, 作为理工科的大学生, 要积极主动地选修人文学科。人文学科是人文教育的主要载体, 人文学科主要有:文学、历史、哲学、艺术等人文社会科学方面。人文素质的培养, 主要通过人文选修课、课外阅读、专业讲座、文体活动等, 从而提高自己的文化品位、审美情绪。

作为在校大学生, 应该正确认识当前的就业形势, 珍惜青春年华, 充分利用各种资源, 勤奋学习, 努力培养自己的学习能力、实践能力和创新能力, 提高综合素质, 不断增强自己的就业竞争力。

增强物业管理公司竞争力 篇5

一、物业管理公司竞争力评价指标体系的构建 及评价方法选择

目前, 物业管理公司处于极其复杂的环境之中, 既有管理体制、政策法规、市场发展状态、经济形势

以及客户意识等外部因素的影响;同时也受企业经

营机制、管理方法、人员素质、服务手段、服务意识、经营规模、物业类型等内部因素的制约。这些因素的 变化都直接或间接地影响着物业管理公司的竞争能 力及长远发展。

为了客观、科学地对物业管理公司的竞争力进

行衡量和评价, 需要设计一套科学、完整并且能够从 全方位、多角度反映物业管理公司竞争能力的指标 体系和评价方法, 在遵循导向性与规范性、可靠性与 可行性、相关性与可比性三个原则的前提下, 结合物 业管理公司自身运营的特点以及未来的长远发展, 30

提出从公司财务状况、公司综合服务和无形资产三 个方面来构建物业管理公司竞争力的评价指标体

系。该指标体系共有1 个目标层, 3 大准则层、10 项 要素层和37 个指标因子构成。

(一)财务评价指标体系

作为物业管理公司竞争力指标体系的核心, 该 体系能够反映公司当前所处的市场状态、竞争能力

和财务实力、融资能力, 用来衡量公司管理水平的高 低以及管理绩效和资产运营的好坏。其由赢利能力 指标(营业收入利润率、资产报酬率、资本金利润率、资本金保值增值率、成本费用利润率)、发展趋势指

标(资金增长率、营业收人增长率、资本积累率)、偿

债能力指标(资产负债率、流动比率、速动比率、利息 保障倍数)和营运效率指标(应收帐款周转率、应收 帐款损失率)4 部分、共14 项指标因子构成。

(二)综合服务评价指标体系

该指标体系的设置在考虑公司经济效益的同

时, 兼顾公司经营过程中社会和环境两方面的效益, 因此由社会效益评价指标(物业完好率、维修及时 率、维修合格率、住户评价满意率)、环境效益评价指

标(安全环境指标、绿化环境指标、卫生环境指标)和 经济效益评价指标(房屋租金收缴率、陈欠租金收缴 率、物业管理服务费收缴率、人均利税率)3 部分、共 1 项指标因子构成, 从不同侧面反映物业管理公司 的服务质量和服务水平。

(三)无形资产评价指标体系

物业管理公司的无形资产在企业的经营过程中

起着特殊作用, 它可以更加全面地评价企业的经营 活动, 衡量其潜在的实力和竞争力。该指标体系由专 业人员能力(从事专业工作年限、受教育程度、员工

能力等级、专业人员比例、相对工资水平)、内部结构 能力(对内部结构的投资、对信息处理系统的投资, 支持人员的比例、企业文化状况)和外部结构能力(企业商誉、与业主的关系、企业形象)3 部分、共12 项指标因子构成。

在建立物业管理公司竞争力评价指标体系的基

础上, 选用层次分析法(A H P 法)对物业管理公司的 竞争力进行综合评价。对于一些重要但缺乏统计数 据的指标因子, 可通过德尔菲法(专家咨询法)进行 量化处理。

二、实例比较及天津市各类物业管理公司剖析

本文选取了天津市房管站转制的物业管理公

司、房地产公司下属的物业管理公司以及独立组建 的物业管理公司或合资型物业管理公司等3 个具有 代表性的物业管理公司进行分析, 得出房地产公司 下属的物业管理公司的竞争力最强, 其次是独立组 建的物业管理公司或合资型物业管理公司, 房管站 转制的物业管理公司的竞争能力最差。

结合上述评价结果, 对3 类物业管理公司的内

部运行机制作深人剖析:

(一)房地产公司下属的物业管理公司

目前, 这类物业管理公司主要对本公司开发建

设的物业进行管理, 采取计划价格和市场价格相结 合的机制, 初步做到了企业化经营。但是, 这类物业 管理公司是在一定背景下一定阶段的产物, 也存在 一些问题和不足。一是物业管理投人小, 难以形成有 实力的企业, 不足以创建名牌;二是开发商自办的物 业管理公司与开发商关系复杂, 管理混乱;三是这类 公司企业性质弱化, 远未达到现代企业制度的要

求。

(二)房管站转制的物业管理公司

这类物业管理公司主要服务对象是单位自管和

房地局系统直管的房屋, 虽然已经打破事业行政单 位的体制, 转轨为相对独立的经济实体, 但其管理性 质仍然是旧体制下的行政型、福利型物业管理公司, 存在服务意识落后、机制老化、人员臃肿且素质较低 等问题。

(三)独立组建或合资型物业管理公司

这类物业管理公司是专门从事物业管理经营的组织, 初步建立了现代企业制度, 在实施管理和提供 服务时能够按照市场规律的要求, 实行企业化的经 营和专业化、社会化的管理。该类企业与前两类企业

最显著的区别在于, 企业具有独立的经营自主权。从 长远看, 这类物业管理公司具有良好的发展前景, 其 竞争能力随着市场经济的不断完善和发展而越来越 强。

三、增强物业管理公司竞争力的对策研究

(一)外部环境营造

l、加快管理体制改革的步伐

在我国经济体制转轨期间, 要实现物业管理行

业的法制化、规范化运作, 就必须进行管理体制的改 革。在改革的过程中, 一方面应充分发挥政府在宏观 管理中的作用, 做好物业管理的各项政策法规的制 定工作和物业管理公司资信度的管理工作;另一方

面, 行业协会要制定“ 行约”、“ 行规” , 用来约束和规 范物业管理企业的行为, 同时也要打破行业垄断, 加 强各个物业管理企业之间的沟通与联系, 提高整个 行业的运行效率。、建立以招投标为核心的市场竞争机制

近年来, 虽然物业管理行业在我国有较大发展,但从行业整体来看市场化水平不高, 各物业管理公 司内部缺少有效的市场竞争机制, 严重影响整个行

业的发展。为此, 应当在物业管理行业中建立以招投 标为核心的市场竞争机制, 其优势在于: 一是有利于 企业提高服务质量, 创造品牌;二是有利于企业加强 成本核算, 赢得市场份额;三是有利于推动物业管理 行业的发展和市场的规范化运作。、建立健全相关的法律法规

物业管理是市场经济的产物, 保证物业管理行 业健康、有序发展的前提是法律法规的建立与完善,物业管理法律法规的不断完善应在明确各主体间权 利和义务的基础上, 努力做好以下工作: 一是前期从 规划人手, 制订相应的法规, 为将来物业管理公司开 展工作奠定基础;二是规范包括人住合同、物业综合 管理规定、住宅小区管理委员会章程、业主手册、公 司员工手册等在内的公共契约;三是确定纠纷处理 规章;四是建立房屋、设备维修基金的法规;五是建 立包括治安管理、清洁管理、收费标准等方面的制

度。、强化物业管理企业资信度的管理

首先, 政府主管部门或行业协会要依据服务范

围、服务能力、从业人员的资格水平等条件确定物业 管理企业的资信等级和评定标准, 并以条例或办法 的形式予以公布

。其次, 政府主管部门或行业协会可

以依据企业资信等级的评定标准, 在认真审查物业 管理企业综合实力的基础上, 做好物业管理企业资 信等级的评定工作。最后, 对于未达到资信等级的物 业管理企业要采取兼并或取消经营资格等手段予以 淘汰;对于资信等级较高的物业管理企业要予以积 极扶持, 树立一批品牌物业管理企业。

(二)强化内部管理、强化服务意识, 树立品牌意识

品牌作为企业无形资产的核心, 在企业的经营

发展过程中起着重要作用。因此, 物业管理公司应通 过提供高质量的服务, 使业主满意, 从而树立企业形 象, 产生品牌效应。主要做法有: 一是以规范化的服 务孕育品牌。规范化的服务是指物业管理合同的规 范化、物业管理服务内容的规范化以及员工服务行 为的规范化;二是引进CI 设计, 树立企业品牌形

象。、实现规模化经营, 走集团化发展道路

走规模化经营、集团化发展的道路是适应社会 主义市场经济发展客观需要的一种新型的企业发展 模式。通过企业间的联合, 实现优势互补, 发挥企业 的规模和群体优势。其优势体现在: 一是有利于企业 在微利经营中实现经济效益, 从而实现社会效益、环 境效益和经济效益三效合一;二是有利于加强对人 才的吸引力和凝聚力, 发挥人才优势, 提高物业管理 公司的市场竞争力;三是有利于拓宽企业经营领域, 实现企业发展的良性循环。、实现多元化经营, 拓展企业资金渠道

为了改变当前大多数物业管理公司亏损的现

状, 增加收人来源, 各物业管理公司可以在现行政策 法规允许的范围内, 利用自身优势开展多种经营, 广 拓资金渠道, 增加收人来源, 加强内部造血机能, 实 现利润最大化。物业管理公司在走多元化经营道路 的过程中, 必须立足服务于业主, 开发经营特色9 主 要做法有: 一是物业管理公司以所管物业为依托开 展综合服务, 大力发展零售、饮食等投资少、见效快 且与居民生活息息相关的项目;二是物业管理公司 可以根据自身实力开办一些经济实体。、提高物业管理人员的整体素质

物业管理公司必须始终把加强员工队伍建设作

为一项重要的基础工作, 通过各种形式, 开展不同层 次的职工培训, 包括上岗前培训、在职培训、专题讲 座、学历培训等, 在提高员工技术水平的同时, 也着 重抓好员工的思想作风、职业道德和服务态度, 并在 企业内部开展竞争, 优胜劣汰, 全面提高职工素质, 增强企业竞争力。另一方面, 也要注重从高校培养专 业人才, 可以在大专院校强化专业设置, 增设与物业 管理行业相关的专业。、推行物业管理的早期介人

当前, 大多数物业管理公司都是在项目竣工交 付使用后介人的, 这就给日后的物业管理工作带来 诸多问题, 如住房质量差、规划不合理、配套设施不 齐全等。物业管理的早期介人是妥善解决这些问题 的有效途径。物业管理的早期介人要求物业管理公 司按照“建设集中化、功能配套化、设备一体化、产权 多元化

”的原则, 提前介人项目的规划设计、建设施

工、竣工验收等各个环节, 严格把关, 使建设责任与 管理利益有机结合, 主动地做好建设与管理的衔接 工作, 使物业管理公司对未来所管物业有全面了解, 为以后管理做好准备。

6、利用现代化手段提高服务质量与服务效率 随着时代的发展, 新技术、新设备、新方法已经 越来越多地运用于建筑业与房地产业当中, 为了适 应时代发展的要求, 物业管理公司应在管理内容、办 公效率、人员素质、管理方法等方面引进成熟的科学 技术和现代化的办公手段, 从而提高管理的效率和 质量, 增强企业自身的竞争能力。

加强集成创新 增强国际竞争力 篇6

“国机集团作为综合型装备工业跨国集团，在立足原始创新，积极引进国外技术，充分消化吸收再创新的同时，大力整合自身丰富的技术和科技资源，加强国内外企业的横向联合，多领域、多途径加快集成创新步伐，取得了良好的成效，走出了一条以集成创新为特色的自主创新道路。”全国政协委员、中国机械工业集团有限公司董事长任洪斌在全国政协十一届五次会议期间如此总结国机集团快速发展的原因。

建设创新型国家是重大的国家战略，是提高我国综合国力的关键。企业是技术创新的主体，自主创新是企业提升发展质量、做强做优的重要途径。如何打造这一路径呢？

记者：在国机集团15年的发展历程中，是如何整合内外部资源的？

任洪斌：国机集团自身虽然有较好的资源和优势，但缺乏产业链关键环节上的技术与产品。装备研发与制造领域的各种技术要素缺乏内部的横向联合，特别是所属28家科研院所、11家设计院的技术优势不能对装备制造、工程承包和贸易业务的发展形成有效支撑，导致了优势技术资源的利用效率不高，需要对内外相关资源进行有效整合，通过大规模资源整合、技术集成，打造新优势，创造新价值。

我们从整体、关联、协同、集成的理念出发，围绕重点领域板块构建、重点产品的研究开发、科技产业化和成套技术服务能力提升等集团重点发展战略，对集团纷繁的业务链条进行了资源优化整合。自2001年始，完成内部资源整合30多项，涉及企业50多家，重组资产400多亿元，减少集团直接管理的公司30余家。通过整合内部资源，优化了资产结构，缩短了管理链条，收窄了管理幅面，集成了创新要素。

针对集团在设计、研发、制造、设备成套、工程总承包各产业链化解的短板，加强了对外部资源整合的力度，先后重组了11家中央企业、10家地方国有企业、两家境外企业，补充了机械、汽车科研开发等资源，加强和延伸了产业链，形成了更为强大的为客户提供整体解决方案和系统服务的能力。

记者：重组后的效果如何？

任洪斌：截至2011年，国机集团共获得国家与省部级以上各类科技成果5 400多项，其中国家科学技术奖150多项；被授予专利3 800多项，其中发明专利620多项。

在金属锻压装备技术研发领域，我们打破传统体制束缚，在相近领域广泛展开科技攻关和横向联合，依靠学科间和产业间的交流与合作，自主研发了20多台拥有自主知识产权的金属锻压技术装备生产线和大型成套设备。这些设备广泛应用于钢铁、有色、机械、石化、汽车、航空航天、船舶等行业，年产出工业产品价值2 000亿元，为我国经济发展发挥了重要作用。

在中国首台动力换挡重型拖拉机——“东方红”2704型拖拉机的研制过程中，我们采取“以我为主、合作开发”的方式，与国际知名研发机构合作。产品的概念设计、样机的功能试验定型，由海外研发机构实施，整机设计包括图纸绘制、零部件制造等由自己完成，集成创新生产出中国最先进的拖拉机，并确保了对核心技术与知识产权的掌控。

记者：在整合内部资源的同时，如何有效推动集团内部企业间的合作，从而加强技术、产品的集成创新？

任洪斌：在重大装备技术和产品的研制、开发过程中，我们利用自身原创技术和资源优势，以开放的姿态，加强与国内国际企业、研发机构横向技术联合与合作，在涉及行业发展的众多关键技术和产品领域开展集成创新，在重型机械、石化装备、农业机械等领域取得了一批重大科技成果，完成了多项“中国第一”与“国内首创”工作。

大力推动所属科研院所的产业化进程。科研院所以自身核心技术为基础，有机整合其他相关配套技术，以“组装”模式打造拥有自主知识产权的品牌产品。投资数百亿元，相继在农业装备、工程机械、石化通用机械、精密仪器、特种轴承等领域实施了20余项技术改造项目和产业化基地建设，形成了一批技术含量高、具有市场前景的高精尖集成创新技术成果和产品。通过集成创新，国机集团的科技成果转化率达到95%以上，不仅提升了科研院所的产品研制和生产水平，使一批先进装备技术产品化，填补了国内空白，而且让科研院所实现了由单一研究院所向现代高科技企业的转型。

为充分发挥集团整体科研优势，利用集团内外的各种科技资源搭建集成创新平台，国机集团于2010年底决定设立国机集团中央研究院，构建以中央研究院为代表的高端研发机构。中央研究院将聚集中国机械工业领域高端人才尖端核心技术，形成以中央研究院为核心、各所属企业为实施主体的“产学研贸金”相融合的全新技术创新体系。中央研究院将成为实现集团技术与产品的研发、集成、应用、市场信息互动与融合的载体，也是实现科技领军人才引进、培养和交流、与国家科技计划对接、开展综合性大项目联合研究与攻关、充分利用集团内外科技资源的重要平台。

产业技术创新战略联盟是我国重点推进的产学研结合科技创新体系的一种重要集成创新模式。我们积极组织、参与产业技术创新战略联盟的组建工作，力争形成行业技术创新资源的继承与共享通道。

继所属企业中国农机院成为我国首批产业技术创新联盟——农业装备领域的联盟理事长单位后，所属企业中国重型机械研究院有限公司、中国福马机械集团公司、中国地质装备总公司、洛阳轴研科技股份有限公司等一批单位先后参加或正在组建产业技术创新联盟，涉及重型机械、林业机械、地质装备、机械基础件、汽车零部件、新材料等众多产业领域。在引导产业发展、推动技术创新方面作了大量有益尝试，目前已取得多项原创和集成创新成果。

记者：刚才您说到“产学研贸金”相融合的全新技术创新体系。这个“贸”是如何做到集成创新的呢？

任洪斌：外贸业务是国机集团重要主业之一。我们在推进核心贸易企业的转型升级过程中，将外贸企业的市场优势与国内外产品和技术资源进行集成，打造科工贸一體化的现代新型贸易企业和贸易模式，形成了新的竞争优势。目前，国机集团的贸易企业在大型电子元器件、电动工具、小型汽油柴油发动机、太阳能发电、风力发电、家用电器等多个领域形成自主品牌产品，有的成为名牌产品，在欧美发达国家享有较高的知名度。

集成创新不是简单的连入、堆积、混合、叠加、汇聚、捆绑和包装，而是将各种创新要素通过创造性的融合，使之互补匹配，从而使创新系统的整体功能发生质的跃变，形成独特的创新能力和竞争优势。

通过整合和聚集科技要素，国机集团在农业机械、林业机械、地质装备、电站设备、重型机械、石化通用、机床工具及环保设备等领域具备了较强的研发和系统集成能力，形成了设计、研发、制造、系统集成、大型设备成套及贸易一体化的新格局。

记者：国机集团能够紧抓集成创新，不断增强国际市场竞争优势，一定能为国民经济平稳较快发展作出积极贡献。

构建成本利润中心增强企业竞争力 篇7

一、构建成本利润中心的背景

1.学习台塑管理经验得到的启发

台塑管理强调“追根究底,止于至善”的精神,要求尽可能减少成本结构中的不合理部分,避免将其强加给下游客户。中板厂期望通过模拟成本利润中心(简称成本利润中心)的构建,消除成本结构中不合理的部分,有效降低生产成本。

2.进一步增强企业竞争实力的需要

近几年,国际经济复苏缓慢,国内经济由于战略调整的需要,政府减少投资,倒逼产能过剩企业转型发展。在这种形势下,作为产能严重过剩的钢铁行业仍处在行业的冬天。钢铁企业必须积极适应新常态,正视困难和机遇,把全流程降成本作为核心工作,完善内部管理,强化技术创新,戮力同心共克时艰,才能在行业的寒冬中保持生存的能力。

3.集团公司开展成本利润中心试点工作的需要

福建省三钢(集团)有限责任公司在全面构建各单位内部成本利润中心之前,为了更好地积累经验、推广经验,特意选择管理基础比较扎实的中板厂作为构建成本利润中心的试点单位。

二、构建成本利润中心的理论依据和目标方案

1.理论依据

对生产企业来说,变动成本和固定成本是构成总成本的全部内容,计算公式为:T=F+V=F+v*Q,其中T为总成本,F为固定成本,V为变动成本,v为单位变动成本,Q为产量。

固定成本包括:人工成本、折旧、检验费、排污费等。

变动成本包括:原材料、辅材、燃料动力、制造费用、财务费用、管理费用、销售费用等。

在正常情况下,对于中板厂而言,每年必须发生的固定成本基本上变化不大且可控性较低,而降低变动成本是实现降本增效的主要手段。中板厂涉及的变动成本中,财务费用、管理费用、销售费用均由集团公司分摊,中板厂无法控制,而集团公司按照模拟定价对原材料、辅材、燃料动力、制造费用进行结算,中板厂可以通过降低这部分变动成本实现总成本的下降。为此,中板厂提出模拟成本利润中心的构建,以车间、作业区、班组等为单位,实现单位之间模拟成本利润中心的结算与考核。

成本利润中心的构建,可以实现权责明确化。在国有企业,员工普遍存在“吃大锅饭”的心态,权责不清,遇事推诿。构建利润中心后,各个中心要对盈亏负责,权责明确,能有效提高效率。

成本利润中心的构建,可以实现奖惩合理化。许多企业为了奖赏员工,经常采取“人人平等,通通有奖”的方式,以致丧失激励的应有作用。构建利润中心后,利润中心的盈余多寡,可作为确定“绩效奖金”发放额度和干部提拔比率的依据,即所谓“论功行赏”,能够合理地奖励员工。

成本利润中心的构建,可以实现评价数据化。企业内部的成本利润中心独立核算,企业管理者可以准确了解成本利润中心的运营成果,为管理控制与考核评价提供依据。

2.目标方案

将各个班组设定为成本中心,将车间(科室)设定为利润中心,各利润中心之间以模拟市场考核进行结算。通过制定考核规则、搭建软件平台实现数据计算自动化、考核结果报表化,每月将考核结果直接与职工的效益工资挂钩,增强职工对降本增效的切身感,调动职工关注成本和效益及主动参与降本增效的积极性。

三、构建成本利润中心的方法

(一)成本利润中心的框架设计

1. 成本中心框架设计

成本中心是指对成本负责的责任中心。只要有费用支出的地方,就可以建立成本中心。成本中心控制和考核责任成本,是在事先编制的责任成本预算的基础上,将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较,实际数大于预算数的差异是不利差异,实际数小于预算数的差异是有利差异。

中板厂以班组为中心点构建成本中心。各成本中心以本中心当月实际物资消耗情况与承担的成本考核指标相比,超出或节约部分按比例对成本中心进行扣或奖。

2. 利润中心框架设计

利润中心指按照内部结算价格提供产品或劳务,取得收入,实现内部利润的责任中心。企业为各个中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格(或考核指标),使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益。对利润中心而言,内部结算价格(或考核指标)制订得是否合理,是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。

利润中心是既能控制成本,又能控制收入的责任中心,它是处于比成本中心高一层次的责任中心。一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。

中板厂以5个车间(科室)为中心点构建利润中心。

利润中心之下,设置利润单元:

(1)生产作业区利润单元:设定不同钢种、规格条件下的轧制费用考核指标,将实际轧制费用与考核指标对比,其差额构成生产作业区的利润。利润值为正数时,按一定比例对生产作业区进行加奖;利润值为负数时,按一定比例对生产作业区进行扣奖。

(2)接料组利润单元:对坯料接收实际重量与理论重量进行比较,根据所产生的偏差值计算利润值,并按比例对接料组进行扣或奖。

(二)成本利润中心考核算法设计

1. 成本中心考核算法设计(以机动车间成本中心为例)

机动车间共设立10个成本中心,分3部分内容考核。通过统计近三年的成本平均数据,按各中心近三年平均成本×0.9进行分解,有可能产生外委的成本中心各加上外委费用,技术组的外委费用作为部统筹使用。

(1)备件辅材外委检修成本(基准分15分):吨钢总成本每超10%减5分,减完为止;机动车间总成本超过预算值,扣技术组10~15分。

(2)水、电、油消耗(基准分10分),实际消耗小于/超过控额指标的在10分的基础上相应进行加减分,不保底,不封顶。

(3)水耗≤0.6吨、电耗≤13度(基准分5分),超出时减5分/项。

车间(科室)每月根据获得的效益工资总额,与各班组总得分对比,计算出分值,再计算出各班组实得效益工资额。

2. 利润中心考核算法设计

(1)各车间(科室)利润中心

各车间(科室)利润由备件辅材成本利润、能源及生产消耗利润、部门之间利润划拨等组成。

a.备件辅材成本利润

各车间(科室)备件辅材成本利润考核指标,根据各车间(科室)往年的成本情况及当年降本指标分解情况设定。

利润值=(成本考核指标-当月实际发生备件辅材成本)×当月产量。

b.能源及生产消耗利润

●成材率考核指标:≥93.95%。利润值=(当月实际成材率-成材率考核指标)×(当月坯料价格-当月废钢价格)。该利润值由中板车间与调度科按5:3比例承担。

●合格率考核指标:≥99.92%。利润值=(当月实际合格率-合格率考核指标)×(当月坯料价格-当月废钢价格)。该利润值由中板车间承担。

●电耗考核指标:每月动态调整。利润值=(电耗考核指标-当月实际吨钢电耗)×当月产量×电价。该利润值由中板车间、机动车间、自动化车间、调度科按40:12:9:16比例承担。

●水处理电耗考核指标:≤13kwh/t(6-9月14kwh/t)。利润值=(水处理电耗指标-当月水处理实际吨钢电耗)×当月产量×电价。该利润值由机动车间承担。

●煤气耗考核指标:每月动态调整。考虑到热装率对煤气耗指标的影响,以60%热装率为基准,每±1%按照±1.85m3/吨进行考核调整。利润值=【煤气耗考核指标-当月实际吨钢煤气耗+(60%-当月实际热装率)×1.85】×当月产量×煤气价格。该利润值由中板车间、自动化车间、调度科按12:3:8比例承担。

●轧废考核指标:0吨。利润值=-(当月坯料价格-当月废钢价格)×轧废吨数。该利润值由产生轧废责任部门承担。

●回炉考核指标:0吨。利润值=-【(当月坯料价格-当月废钢价格)×1%×回炉吨数+回炉吨数×吨板煤气耗指标】。该利润值由产生回炉的责任部门承担。

●坯料盈亏:利润值=坯料盈亏吨数×27。该利润值归调度科。

c.部门之间利润划拨:因操作事故、设备事故引起的设备检修费用等,由中板厂核定数额对责任部门之间的利润结转划拨。

d.考核方法:通过设定各利润中心利润基准值与利润考核值,对超出利润基准值或不足利润考核值部分,按照比例兑现奖扣额(详见本报告第四部分)

(2)作业区利润单元

作业区利润由能源消耗利润、带出品利润、非标非计划利润、成材率利润、合格率利润等组成。

a.生产作业区考核基础费用:由不同钢种、不同规格钢板的考核轧制费用构成。

b.生产作业区实际轧制费用:

●煤气、电、水等消耗成本

煤气耗:以固定考核指标计入轧制费用,根据当月作业区实际热装率进行考核指标补差,热装率考核基数为52.53%,每±1%按照±0.2元/吨进行扣补。

电耗:以固定考核指标计入轧制费用,根据当月产量情况进行补差,产量考核基数为2.75万吨,每±0.1万吨按照±0.06元/吨进行扣补,要求机时产量>200t/h,作业率>70%。

制定标准电耗,按钢种乘以系数,其中Q235系数为1.0,XY45、XY50系数为0.85,Q345系数为1.2。

水耗:以固定考核指标计入轧制费用。

●轧制带出品的损耗费用

轧废:轧废损失=坯重×1200元/吨板。

回炉:回炉损失=坯重×吨钢坯料价格×1%+坯重×32元/吨。

非标非计划板:非标非计划板损失=坯重×250元/吨板。

●生产操作失误带来的设备更换与修理费用。

●质量事故或质量异议造成的损失。

质量事故:参照轧废、非标非计划板损失进行结算。

质量异议:按作业区当月质量异议造成的赔偿金额进行计算。

●待料、停产影响的煤气耗、电耗等影响的实际轧制费用补差。

全班待料、停产:I、停产检修;II、停产不检修。

班次内部分时间待料、停产:

电(按停产时间补偿):I、时间≤2h的不补偿(不含更换支撑辊的周修试车);II、2h<时间≤4h;III、4h<时间≤8h。

煤气(按停产时间补偿,考虑升温班次):I、时间≤2h;II、2h<时间≤4h;III、4h<时间≤8h。

喷冲印、侧喷用油漆等:各作业区喷冲印、侧喷用油漆等以XY45、50钢厚度≤40mm及其他钢种厚度≤25mm轧制量×0.16元/t板目标控制,超过或节约部分直接计入其利润。

●成材率:以2013年下半年的平均成材率作为成材率考核指标。

●合格率:以2013年下半年的平均合格率作为合格率考核指标。

c.作业区利润算法:作业区利润=∑(不同钢种、不同规格段钢板投料重量×其考核成材率×其考核合格率×其基础费用+待料、停产影响的实际轧制费用补差)-∑【不同钢种、不同规格段钢板实际轧制费用-(其实际成材率-其考核成材率)×其轧制量×其考核基础费用-(其实际合格率-其考核合格率)×其轧制量×其考核基础费用+质量事故或质量异议造成的损失+操作事故造成的设备维护费用】

d.按照作业区利润的1%对作业区兑现利润奖扣。

(3)坯料利润单元

a.坯料盈亏利润=∑(当月某钢种坯料投料理论重量+当月某钢种月末库存实际重量-当月某钢种坯料接料实际重量-当月某钢种月初库存实际重量)

b.按照坯料盈亏利润的±1吨±27元对接料组兑现利润奖扣。

(三)成本利润中心考核软件平台设计

中板厂依靠自身力量开发设计了一套成本利润中心考核软件平台,将各成本利润中心数据通过该平台上传到数据库,经过后台计算得到考核结果,应用于效益工资分配考核中。下面以生产作业区利润单元为例介绍考核软件平台的设计。

1. 考核参数

成本利润中心构建时设定的考核指标即为软件平台所需要采集的考核参数。

生产作业区利润单元考核按考核参数、成材率考核指标、合格率考核指标、轧制费用指标分4类设定,如图1所示。

其中考核参数和轧制费用指标按考核值直接输入系统,成材率考核指标和合格率考核指标分钢种、规格设定不同的考核值。

考核参数的设定在成本利润中心考核方案生成时录入,每个月对指标进行一次初始化,初始化后的指标与上月设定相同,如有变更在系统中直接修改并保存即可。

2. 实际数据

成本利润中心所考核指标每月的实际数据及需要补差调整的实际数据即为软件平台所需采集的实际数据。

实际数据分作业区录入,需要分钢种、规格录入的数据由每月报表导出EXCEL表格后导入系统,并可在系统中插叙,其它数据每月直接录入对应项目中。

3. 计算结果

将考核参数与实际数据按照成本利润中心考核算法进行自动计算,得到考核结果。

4. 结果查询

所有的成本利润中心每月考核结果汇总到查询界面统一查询,并可直接生成报表应用于效益工资分配中。

(四)成本利润中心考核结果的应用

成本利润中心考核方案,以各车间、科室利润中心为例:

1. 具体方案

各车间(科室)利润中心每月利润基准值由模拟运行过程中得到的利润数据进行测算(取整)得来,完成得分根据各车间(科室)人员数量及完成难易程度进行测算(取整)得来:

部门当月利润值大于利润基准值时,按照上表中完成得分给予部门相应的分值奖励。中板厂每月下发效益工资时,根据实际情况算出每个分值对应效益工资的数额,按照各车间(科室)利润中心当月的奖扣分值,代入分值系数转化为当月利润中心效益工资的奖扣额。

2. 具体指标

利润值超出基准值部分奖励办法(按每超出利润基准值5000元测算):

a.中板车间奖励105分/5000元;

b.机动车间奖励50分/5000元;

c.自动化车间奖励25分/5000元;

d.调度科奖励65分/5000元;

e.办公室奖励2.5分/1000元。

3. 利润值不足部分考核办法

a.中板车间利润低于30000元的,扣减105分/5000元;

b.机动车间利润低于40000元的,扣减50分/5000元;

c.自动化车间利润低于30000元的,扣减25分/5000元;

d.调度科利润低于20000元的,扣减65分/5000元;

e.办公室利润低于8000元的,扣减2.5分/1000元。

各部门成本利润中心利润值经成本利润中心软件计算,考核结果应用于每月效益工资奖扣。

(五)成本利润中心项目的推进和完善

成本利润中心项目自2013年6月份启动以来,经历了项目讨论、意见征集、考核思路整理、信息平台搭建、软件模拟运行、考核结果试运行及正式运行等各个不同的阶段,基本实现了预期的目标,在推进过程中对不足的地方进行了修正和完善。

1. 算法修正

各车间(科室)利润中心和生产作业区利润单元所涉及的考核指标较多,关联性较复杂,考核结果未经过验证,在算法的编制过程中经过了多次的修改,如对基础轧制费用考核指标多次定值,摒弃生产作业过程中无法控制的成品价格因素,考虑停产待料等非正常因素影响的补差等,使算法的考核更加公平。

2. 权限设置

设置超级管理员、部门管理员、查询等3级权限,超级管理员账号可执行最大权限的数据维护,各部门管理员账号的权限可以执行参数设定和每月实际数据上传,查询账号权限只允许查询考核结果,查询账号可公布给需要查询的人员使用。

3. 数据上传规范

(1)规定数据来源:

各部成本中心每月实际数据———各部管理员

各部利润中心每月实际数据———中板厂统计员

作业区利润中心每月实际数据———中板车间管理员

坯料利润中心每月实际数据———中板厂统计员

(2)规定各负责人在每月5日前将所负责的上月实际数据上传完毕。

4. 方便员工查询

随着量化考核系统网络的分布深入到现场,各班组可下载客户端自行安装,通过软件平台查询本班组和个人的考核结果,有效提高职工对成本控制的关注度,增强了职工在日常工作细节中降本增效的切身感。

四、成本利润中心构建的效果

(一)提升了精细化管理水平,进一步消除了成本结构中不合理的部分

成本利润中心的构建,改进了效益工资分配模式,使效益工资的激励作用得到充分发挥。员工通过自身努力获取效益工资,通过效益工资高低对比,真实感受到自身工作质量高低对个人收入带来的影响,从而更主动地去思考降本增效的措施,形成全员降本增效的良好氛围,进一步激发了全员学习技术、精细管理、促进改善的热情,进一步挖掘、改进成本结构中不合理的部分,推进精细管理,实现降本增效。举例如下:

1. 中板车间利润中心改善项目

以往,由于成本控制意识不强,中板车间火切作业基本上安排在白班。现在,中板车间充分利用每天不同时段的电价差别(峰时段为0.75元/k Wh,谷时段为0.25元/k Wh),采取避峰用电动态排班模式,安排厚板火切作业,每年可节约电费支出15.67万元。具体措施为:

(1)库存量≤40%,只安排夜班火切。

(2)40%<库存量≤80%,安排夜班、白班火切。

(3)库存量>80%,安排全天火切。

(4)增加夜班火切人员与火切机数量,提高夜班火切效率。

2. 自动化车间利润中心改善项目

通过编程手段合理优化矫直机前辊道分组控制的自动启/停的功能,实现矫直机区域辊道的精细控制。当钢板正矫时,输入辊道1-3组能根据钢板尾部的位置依次自动停止;当钢板反矫时,输入1-2组辊道能实现直到钢板移动到第3组输入辊道前热检时再自动启动;解决了钢板反矫时,输入1-2组辊道无功随动的问题。吨钢电耗可下降0.132k Wh/t。

3. 生产甲作业区利润单元改善项目

通过实行不同炉子坯料冷热分装,降低煤气耗。坯料冷热混装时,可能造成热坯过烧或冷坯加热不足的情况,为此,在2、3#炉同时投入生产时,出钢方式改为:按3#炉2道、1道,2#炉2道、1道顺序依次出钢,这样的出钢方式,可保证轧制钢坯温度的均匀性,减小前后钢坯温度的起伏,以保证轧制节奏、提高轧制质量,降低吨钢高炉煤气耗。

4. 机动车间钳四成本中心改善项目

对喷冲印机隔膜泵,进行保护性拆卸、清洗,并重新更换、组装零部件,实现进口件的成功修复。隔膜泵作为喷冲印机的“心脏”部件,是喷冲印机油漆及清洗剂循环的原动力。由于受现场气源及灰尘颗粒影响,造成隔膜泵内部各精密零部件的故障,缩短使用寿命。但隔膜泵为进口备件,价格昂贵,内部结构精密、复杂,工况要求高,为了节约成本、修旧利旧,机动车间钳四工段通过查阅隔膜泵相关资料、分析工作原理、制定修复方案,并按计划、有步骤地进行保护性拆卸、清洗、更换和重新组装,成功修复废弃的隔膜泵,降低了备件支出费用。

5. 调度科成品组成本中心改善项目

受实际情况限制,中板厂火切板切割完后全部入到成品中库,由于成品中库无火车道,需要通过火车发运的成品板必须经过汽车倒库到成品大库后方能发货,从成品中库倒库到成品大库需要支付2元/吨的运输成本。为更好地降本增效,成品组成本中心提出当剪切线停产时安排火切板直接入成品大库的方案,由此结合生产间隙直接安排入库,可以节省汽车倒库费用,同时还可以减少入库、堆垛的工序,提高劳动效率。

(二)大幅降低了工序成本,创造了良好的经济效益

增强竞争 篇8

苏宁电器是中国3C (家电、 电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌,20多万个规格型号。

通过采取连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,截至2009年底,苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有近千家连锁店,员工12万名。

苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司,于1990年12月26日诞生于南京宁海路,最初专营空调。1999年底,苏宁电器新街口店开业,标志着其开始全面进军综合电器零售领域。如今,苏宁电器已成为中国家电连锁企业的代表。

与传统商品流通不同,家电物流具有单体体积大、种类多、 型号繁杂、存储配送要求高、 工作强度大等特点。同时,随着价格竞争空间不断缩小,服务已经成为家电连锁企业赢得市场的最重要砝码之一。苏宁电器高层认为,一直以来,家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题的解决不能简单依靠端正服务人员的态度,还必须要有服务的物质条件。不仅如此,良好的物流能力也是更快更好增加门店数量的必要保障。基于这种认识,苏宁电器把密集布点物流基地作为一项重要的发展战略,在自营物流体系建设方面进行了一系列富有开创性的成功尝试。

物流发展三步走

在家电连锁发展初期,进入各个城市的核心商圈开设店铺是家电零售商的共同选择。对此,苏宁电器采取了连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,改变以往存放现货的做法,建立第一代物流配送中心。顾客购买电器时只需付款开票,随后由苏宁电器统一安排送货上门。到2005年,苏宁电器在全国共建立物流配送中心50个,完成了在一级城市的布局,并进入了部分二、三级城市,初步形成全国性的连锁网络。

随着家电连锁行业的快速发展,家电零售的利润空间不断受到挤压,苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。在考察发达国家先进经验的基础上,公司提出了建设第二代家电物流模式的想法,其特点包括:信息化购物、科技化管理、数字化配送等。 该模式下的物流基地兼具城市配送和区域调拨功能,采用了高位货架、电动托盘车、液压搬运车、进货液压平台、夹抱车等先进的机械工具,并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的库存管理系统 (WMS)进行管理, 而配送也将统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆。

2 0 0 5年3月,苏宁电器提出“5315”服务平台建设工程,计划3～5年内在全国建设500个服务网点、 30个客服中心、15个物流基地。服务网点与连锁店形成一定的配比关系, 服务网点专注于网点开办、维修检测设备、作业工具、安装维修配件材料以及服务人员培训等方面。 在省会级城市设立的30个客服中心,重点以CRM管理系统为核心,建设呼叫中心、VIP会员管理、短信平台、监控系统、网上销售等信息平台。在物流基地建设方面,计划在全国15个大区级城市建立物流配送平台,升级仓储管理(WMS)和运输管理(TMS)两大系统。目前, 杭州、北京和南京的第二代物流基地已经建成启用。

据苏宁电器集团物流基地发展中心总监王长林先生介绍,与第一代物流配送中心相比, 第二代物流基地的库存周转率提高了30%,资金占用率降低了20%～30%,总体运营成本节约了一半,具体现在:

1.采用多层货架仓库,使相同仓储面积的库存量比传统库存方式提高一倍;

2.引入自动作业设备使装卸货效率提高3倍左右;

3.标准化操作将使商品损坏机率削减90%;

4.WMS系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零,并且提高了库存准确率和仓储利用率,降低了作业成本;

5.信息系统支撑下的配送车辆管理使反应能力和送货能力大大提高,与此同时物流工作人员数量减少2/3以上。

季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点对家电连锁经营的物流体系提出了高投入的要求。王长林指出,通常物流配送成本由仓储、人工以及车辆折旧、路桥费、油费等费用组成,其中,运输的总体费用占物流成本的30%。为了进一步保持竞争优势,并显著降低物流运输费用,2007年,苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划,引入运输管理系统 (TMS),针对订单的零售配送和长途配送,优化路线排程计划,有效减少配送里程和工作时间,彻底转变人工排程的传统作业方式。据测算,该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20%～30%。同时,采用托盘化存储的商品全部整齐码放在仓库里,每一件货品从入库到出库,全部实现了条码化管理,确保产品从厂商到消费者的全过程都有据可查。2007年7月, 作为苏宁电器第三代物流基地的代表,南京雨花物流基地投入使用。

当前物流体系及其特点

据了解,苏宁电器的物流系统建设以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标,在全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络,城市间最大配送距离达到1100公里;在各地建立城市配送中心、配送点,零售最大配送距离达到180公里。依托区域配送中心、城市配送中心和城市配送点三级物流网络形成了长途配送到市、 短途配送到店、零售配送到户的三级体系,日最大配送能力15万台/套。

目前,苏宁电器在全国拥有3大物流基地、 52个区域配送中心、29个城市配送中心、162个城市配送点。243个物流配送终端建立了收、 发、存、运、送的供应链管理信息系统,所有物流信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速地传输,实现商品销售后快速配送到区域内任何地点,实现了高效率、低成本下的物流运作。

在苏宁电器的物流体系中,WMS和TMS两个管理系统的应用十分关键。其中,WMS的功能主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等,能够很好地管理巨量仓位的作业,并有效支持不同用户的各项信息需求, 更加合理地平衡工作负载,从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节入手,提高有限仓储空间的利用率, 降低作业成本,在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。 TMS则主要针对订单的零售配送和长途配送, 优化路线排程计划,在显著减少配送里程和工作时间等方面发挥巨大作用。

提高物流管理水平的关键点

(一)入库商品编码管理

到目前为止,苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、 数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌, 20多万个规格型号。为了管理好这些商品,确保各项物流作业准确、迅速地进行,公司对进入物流配送中心的所有商品进行了分类编码。

根据家电商品的特性,苏宁电器的商品编码由12位数字组成,前4位为年份,中间4位为商品品种大类,最后4位是商品品种小类以及厂商编码,以确保商品编码的唯一性,使得各项物流活动的执行更加有针对性。

在具体操作上,当一种新商品进入苏宁电器的销售系统中,入库时系统会先为其分配一个商品编码,再根据具体的商品价格、品牌、 型号等信息将该产品录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房,由入库人员打印出该产品的标签,标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等。通过商品编码管理进行相关物流作业,尤其是拣选、复核作业操作时,使用手持终端进行数据读取和录入, 在很大程度上降低了差错率,保证了配送商品检验、核对作业的合理化,大幅提高了物流作业效率。

(二)ABC的库位管理

利于拣货作业、提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则。随着经营商品种类的不断增加,以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析,公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类,把销售量占总销售量70%以上的商品定义为A类商品,占20%左右的为B类商品,占10%左右的则为C类商品。并且,从出库的方便程度考虑,在仓库内规划相应的A区、 B区和C区。同时,借助WMS系统,按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。

物流配送中心作业流程

南京苏宁物流基地位于南京雨花经济技术开发区,集苏宁电器服务总部、物流配送中心、售后服务中心、客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体,占地面积350亩。基地的物流配送中心采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式,仓库面积46800平方米,引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统,可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理,日吞吐能力可达最大入库30000台,最大出库40000台。 仓库四面设有8米宽的月台,进行B2B和B2C的货物交接。

据南京物流配送中心的负责人介绍,该中心的辐射范围包括南京市及其周边150公里以内的扬泰镇地区,物流作业主要包括采购入库、 订单处理、拣货与复核、发货配送等四个环节。

(一)采购入库预约

作为商业流通企业,苏宁电器的采购活动主要是通过内部的供应链管理系统下订单给供应商,由供应商直接将产品送到苏宁电器指定的仓库。为实现到货管理的可控性,供应商首先要通过电话、传真、电子邮件等方式进行到货预约,预约时需提供到货的采购订单、各型号产品的到货数量、车牌号以及预计到货时间;物流配送中心的月台调度组根据预约到货的明细创建内向交货单(ASN),分配月台位和作业时间;完成系统月台调度后,打印系统作业通知单和商品入库条码标签,指导送货员进行入库作业。

(二)月台收货和入库

现场调度员在停车场和月台巡视,使用RF手持终端对车号进行检查;当月台可以停靠时,通过RF发出车辆移动指令,系统通过LED显示屏指示车辆停靠。工作人员在月台上完成收货交接、卸货、开箱验机和粘贴条码标签等工作后,使用叉车将货物成批码放在托盘上入库。

(三)订单处理和拣货

苏宁电器的门店通过传真、电话、网上等方式进行订货,物流中心在收到订单后,将其转录入物流信息系统,生成并打印出内部单据;拣货单上的产品按照库位货架号顺序进行排序,拣货员按照单据上货品的名称、数量等信息到相应的库位拣取;拣货完成后,由复核人员确认单据与实物是否一致,并打印出供门店收货确认的单据随货物封入标准的包装箱内。

(四)发货

在仓库内靠近月台的位置设有出货理货区,地面上放置托盘作为提货位。结合TMS系统,拣货完成后通知相应的驾驶员提货,与以往驾驶员拿着提货单在仓库门口等货的做法相比,时间节约了1.5～2小时。

物流发展规划

物流基地是苏宁电器集团连锁快速发展的后台支撑保障,是商业流通的核心资源与平台。

围绕打造物流这一核心竞争力的战略,苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进的信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。 目前,苏宁电器已在北京、杭州、南京建成了三大物流基地,上海、天津、沈阳、 成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。按照规划,最终苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。 2009年初,苏宁电器董事长张近东在接受媒体采访时表示,加快建设物流中心是苏宁电器为实现百年老店目标奠定的坚实基础。此外,苏宁电器还将在60个物流基地中选取一到二个重要的城市,作为全国的3C类商品的调拨中心, 真正做到集中存储、集中管理、加快周转、降低运营成本。

增强竞争 篇9

面对外部市场整合对企业内部管体制调整的要求, 胜利黄河钻井固井公司深入分析管理弱项和弊端发现, 企业管理观念落后、战略管理意识薄弱、企业缺乏自我管理的内在动力和外部压力、企业管理人才不足, 是制约持续有效发展的主要矛盾。鉴于此, 通过企业管理创新, 在企业内部建立健全各项企业管理制度, 培育和实施先进的企业文化, 形成企业人员的共同利益和共同目标, 使各种生产要素有机结合, 才能发挥企业比较优势, 实现快速发展。

一.着眼于市场, 提高思想认识, 为导入卓越绩效管理奠定坚实的基础

公司的发展源于市场, 市场的终端是顾客, 对市场和顾客而言, 唯一不变的准则就是一切皆变。要适应市场需要, 满足顾客需求, 必须建立持续改进的体制和机制。基于这一认识, 我们从导入卓越绩效管理模式, 用先进的管理工具, 实现从优秀到卓越的跨越, 来保证公司的快速发展和永续经营。

为消除模糊认识、自满倾向和畏难情绪, 要以国内外企业推进卓越绩效管理的成功案例和企业经营现状对照比较, 在通过可行性论证的基础上, 为导入卓越绩效模式提供智力支持。要在专家指导下制定详尽的卓越绩效模式推进计划, 并将运行计划提升为公司管理项目运作, 明确内容、进度、标准和责任, 为导入卓越绩效模式提供组织保障。我们开展了全员培训, 由专家分启动、导入、推进不同阶段, 就卓越绩效的目的意义、评价标准、工作程序及全国质量奖的申报过程进行专题讲座;分领导、部门、基层不同层次, 就导入过程中认知程度、理解差异和编写自评报告等具体问题进行沟通, 为导入卓越绩效模式奠定了基础。我们加大项目投入, 拨出专项经费、配备办公设备, 将导入卓越绩效作为管理创新项目纳入年度表彰奖励, 为导入卓越绩效模式创造了良好环境。

二.立足于创新, 持续改进提升, 在追求卓越的不平衡中建立新的平衡

追求卓越不是追求管理的极致和设计不出任何错误的完美制度体系, 而是要寻找每一阶段发展的关键驱动要素。卓越绩效作为撬动公司市场化的杠杆, 必须有一个稳定的支点, 找寻支点的途径就是创新。我们紧紧围绕战略、资源、管理等核心要素, 靠创新打破原有平衡, 在追求卓越的不平衡中建立新的平衡。

首先要改变过去战略制定以经济增长量变为主的思维方式, 引导公司将生产行为转化为商业行为, 建立以市场变化而变化, 随市场发展而发展的创新机制。应对国际油价持续走高和中石化投资重点转移的形势, 我们以调整市场布局为中轴, 对科技、人才、装备、产品等资源整体筹划, 提出靠高科技引领打造“科技固井”;靠低成本运营打造“节约固井”;靠集团化发展打造“和谐固井”;把公司打造成为科技创新、管理科学、资产优良、财务严谨、队伍过硬的知名固井承包商, 并成立了市场、科技、装备、管理、人力资源、联合发展、文化建设7个课题组, 收集分析支持战略展开的数据和信息, 提供关键测量指标, 探索推进规划实施的可靠通道, 进一步增强了决策科学性和管理执行力。

其次是要把人力资源作为追求卓越最重要的战略资源, 建立人才库, 反映员工专业技能、作业资质、外语水平、商务管理等综合能力, 并根据项目合同规定细分操作项点, 组建精干高效的项目团队, 将一人一岗的劳动力组合形式转变为覆盖项目实施项点的人力资源组合, 产生1+1>2的效应。要树立“对企业培训是投资, 对员工培训是福利”的理念, 采取外送培训深造、与高等学府联合办学、内部岗位交叉分级培训、外部市场锻炼等形式, 将单一的技能培训转化为复合型人才的素质培养, 配套易岗易薪的动态薪酬体系。目前, 我们公司一线职工中大中专生比例超过50%, 关键操作岗位达到90%以上, 精通3种以上岗位操作的达到40%, 形成了以油田及钻井固井技术权威和行业技术带头人为主的专家群体, 以技师和复合型技能人才组成的高级蓝领团队, 成为追求卓越绩效的骨干队伍。

再次, 要从“大质量观”和全方位绩效管理提升的角度, 对公司发展战略、组织管理、人才培养以及产品质量等要素作出评价判断, 结合具体案例和管理现状, 解析实施卓越绩效模式和争创“全国质量管理奖”的优势与条件。我们在将质量管理体系 (ISO9001) 与职业健康环保安全管理体系 (HSE) 整合为QHSE管理体系的基础上, 与卓越绩效评价准则整合为QEOHS管理体系, 完成了组织、文件、作业到持续改进一系列整合工作。消除冗余运行程序, 将效益、成本、安全、质量、培训等管理要素分解到基层单位和操作岗位, 通过项目管理、异体监控、绩效考核, 变注重管理结果为控制管理过程, 建立起遵章有序、过程控制、结果追溯、责任追究的管理闭环, 把节能、低耗、降本、高效的具体措施考核到基层, 落实到岗位, 创建“资源节约型、环境友好型”企业。

三.致力于发展, 培育企业文化, 为公司永续经营提供系统方法。

市场竞争的核心是品牌, 强势品牌的背后是文化。拥有市场认知、顾客认可、员工认同的企业文化体系, 就能将追求卓越焕发的活力转化为企业持续发展的动力。

围绕文化建设这条主线, 要着力构建“课题市场化, 目标国际化, 成果商品化”的科研管理机制, 加强与国际知名公司的技术交流与合作和研究机构联合科研攻关。目前, 我们以超深井、高压油气井、第二界面固井质量研究为主攻方向, 研制成功了适应西部、川东北以及伊朗地质条件的固井工艺技术、水泥浆体系和工具产品, 研发设计了智能型固井专家系统, 创办了国内唯一的固井技术专业刊物, 有14项成果获中石化和管理局科技进步奖, 在国内率先应用了国际先进水平的计算机自动控制固井设备, 拥有国内第一台拖挂式固井车、第一台固井撬装机, 自主研发并运用国内独有的粉状物料干混技术, 保持了国内“科技领先一步”的态势。

要大力实施竞合战略, 不遗余力的经营产业链, 大力构建市场分工合作体系, 靠整合的产业链形成比较优势, 抢占市场竞争先机。我们将改制企业作为固井产业链的重要环节, 坚持“同体运行, 同步发展”的原则, 增强双方市场资源、人力资源互动。在固井工具生产、化工产品开发、固井装备生产等固井产业链的关键环节对胜油公司给予技术投入, 充分发挥民营企业政策优势, 完成了产业流程再造, 与美国赛瓦公司、加拿大现代集团、美国欧博特公司成立了合资企业, 运用国外企业先进的管理平台和品牌影响力, 使固井相关产品的质量、档次短期内大幅度提升, 销售网络迅速扩展, 产业链条上的政策、资金、品牌、资源优势进一步显现, 市场应变能力显著增强。

如何增强广播节目的竞争力 篇10

任何一个媒介, 要想占有市场就要赢得受众。对于广播而言, 拥有更多的听众是其得以发展的动力。而广播的最终目的是要满足听众需求, 提高收听率。因此, 如何制作高质量的广播节目, 是每一个广播人应该思考的问题。

内容为王抓住听众

由于人们接收信息的渠道日益多样化, 广播的收听面变小了。面对这种情况, 我们应该增加广播节目内容, 主要增加新闻内容的播出量, 以新闻立台。和其他媒体相比, 广播可以在任何时间对正在发生的事件进行播报, 尤其是在突发事件、恶劣环境下发布信息。在2008年的雨雪冰冻灾害、汶川地震和北京奥运会上, 广播都有不俗的表现。因此, 要想抓住听众, 必须坚持新闻立台, 内容为王。中央人民广播电台中国之声早中晚分别以名牌节目《新闻和报纸摘要》、《新闻纵横》和《全球华语广播网》以及《全国新闻联播》、《直播中国》组成三个时段的新闻板块。此外, 每半个小时有一个新闻滚动轮盘, 每有重大事件或重大策划, 轮盘迅速打通, 形成大时段的关注, 新闻节目的比例由过去的40%提高到75%以上, 及时跟进的评论员新闻点评, 使听众对新闻的理解更加立体和深入。

以声传情风格独特

播音员、主持人是节目的组织者和参与者, 在节目中以“我”的身份经常地、直接地同听众进行双向的交流, 推动节目的进行, 为听众服务。成功的广播节目, 主持人和听众的交流都比较自然、生动、亲切和朴实, 便于拉近与听众的距离, 增强传播效果。如河南南阳电台的交通广播, 它的收听群体大部分是都市年轻人和有车族, 他们喜欢时尚, 对于汽车、路况等交通信息格外关注。通过对目标听众的分析, 主持人可以了解自己面对的受众群, 进一步结合节目类型、时间等因素, 从而确定合适的语态、语速、节奏, 以期达到最佳的交流效果。

一档成功的节目除了丰富的内容外, 还要有与众不同的风格。这包括:符合频率定位的主持风格如好听好记的节目名称;贴切、生动、简洁的宣传语言;独特动听的节目曲、间奏及片花等。所有这些包装的基调和风格都要统一, 并且与该节目的定位要一致, 与宣传内容相得益彰。主持人的风格在节目中尤为重要, 一些主持人在节目中恰当地运用方言和俗语, 增加节目的贴近性和幽默感, 在听到风趣幽默的谈话内容时, 即使是已经疲劳的听众, 情绪也往往会为之一振。因此, 有经验的电台节目主持人, 往往都很重视以风趣幽默的语言来调动听众的情绪。虽然不是面对面的交流, 但是主持人朴实的情感, 会让听众感到亲切。另外, 主持人应该把听众当成朋友, 多采用“我认为”、“我觉得”、“我的想法是”这样的口吻, 而不要用教育或者指责的口吻, 多用第二人称“你说对吗”、“你看如何”、“您看是不是这样”等方式, 这样对象感更加明确, 容易被接受。

巧妙编排凸显品牌

节目编排就是指把待播出的节目提前编排组合成一次次的节目播出流程, 它是对节目播出架构的综合规划, 体现为节目播出表的安排。一个好的节目编排, 可以使频率全天播出的整套节目形成一个强大的整体效应。让每一个节目充分发挥优势, 相互带动, 从而提高频率整体的竞争力。 (2)

由于广播是按时间顺序传递信息, 因此它与报纸、杂志等以空间顺序传递信息的平面媒体相比, 在内容编排上有很大不同。我们在看报纸或者杂志时, 具有很大的自主性与重复性, 可以根据自己的喜好自由选择阅读信息, 甚至是反复阅读。而广播则不同, 听众接触的内容在同一时间内具有排他性, 在某一时间里听众只能选择收听一个频率播出的一套节目, 这一特点决定了电台节目在编排上就不能随心所欲、自由选择播出的时段, 而必须结合听众的收听习惯、收听时长甚至是竞争电台的节目编排。只有注重节目编排的策略, 将节目安排在人们想听而又有机会听到的时段, 才能发挥品牌节目的传播效果。

为了提升整体竞争力, 在节目内容、节目形态不断创新的同时, 节目编排也在不断创新。目前各家广播电台在节目编排方式上采用了国际通用的“整点播出方式”, 即所有节目都在整点或半点播出。如河南南阳交通广播整点和半点的路况信息播报, 使用相同的背景音乐和片花, 这样高频率的密集播出, 强化了听众对于频道和节目的印象。对于任意一家广播电台, 全天节目的差异化编排与单个节目的成功有着同等重要的作用。单个节目收听率再高, 如果整体节目编排不当, 也无法体现媒体优势。只有遵循媒介自身的规律, 坚持“以人为本”的节目制作理念, 才能在激烈竞争的市场中有立足之地, 进而彰显优势竞争力。

也许有人认为, 广播论“深刻”不如报纸, 论“画面”不如电视, 论披露“内幕”不如某些期刊, 但它在内容选择和内容编排上更细腻和生活化的服务, 放大了比较优势, 打造了核心竞争力, 这是其在媒体竞争中制胜的法宝。

参考文献

[1]崔保国、何丹嵋:《2011年中国传媒产业发展报告》, http://news.china.com.cn/2011-06/29/content_22885167.htm

借信用保险增强出口竞争力 篇11

推灵活承保措施

针对企业向新兴市场出口的顾虑，6月和7月，中国信保短期出口信用保险支持企业向新兴市场出口同比增长16.2亿美元和29.9亿美元。1-7月短期出口信用保险累计支持企业向新兴市场出口额占承保总额的41.8％。出口企业通过市场多元化战略来应对国际金融危机。

针对受金融危机影响，国外进口商纷纷要求延长付款期限的动向，中国信保积极承保出口企业的长账期赊账业务，2009年1-7月。承保收汇期在90天以上的长账期业务增长约九成。针对非信用证结算增加、出口收汇风险升高的形势，中国信保积极发挥政策性信用保险职能，1-7月支持企业以非信用证结算方式出口占同期支持出口总额的76.6％。我国一家出口名牌企业，金融危机前，该企业所有出口业务几乎都采用信用证方式结算，占比约95％。自金融危机爆发后，其澳大利亚、德国、意大利等多数海外买家提出采用非信用证方式结算，否则，订单将转移至其他地区。为适应市场变化，该企业于2009年3月投保短期出口信用保险，企业通过改变结算方式，大大提高了竞争力，成功保住并抢抓订单，出口业务量稳步增长。

扩大保障范围

中国信保加大了对重点行业的支持力度，有力支持了我国具有国际比较优势产品的出口。2009年1～7月，短期出口信用保险承保机电产品出口162.8亿美元，增长62.6％1承保高新技术产品出口164.0亿美元，增长151.1％，承保轻工产品出口27.7亿美元，增长86.8％；承保纺织服装产品出口42.7亿美元，增长75.3％；承保医药产品出口15.5亿美元，增长36.4％；支持农产品出口14.4亿美元，增长36.9％。

光伏产业是国家重点扶持的朝阳行业，针对国际光伏行业由卖方市场转向买方市场的剧变，中国信保根据企业需求，认真分析国别、行业和买方风险，全力为企业参与国际竞争、抢抓订单提供解决方案，为很多光伏企业解了燃眉之急。2009年1～7月，中国信保承保我国光伏行业出口12.5亿美元，是2008年全年的6.2倍。上半年，出口信用保险对我国光伏行业一般贸易出口的渗透率达到了46.3％。

中国信保对出口企业的保障范围进一步扩大。1～7月累计新增短期出口信用保险客户2400多家，同比增长2.1倍，6、7月份，短期出口信用保险新增客户同比分别增长3.2倍和2.5倍，客户总数达到6200多家，比2008年全年增长44.8％。短期出口信用保险的主要客户群体是中小企业，截至2009年7月末，出口额在1500万美元以下的中小企业占保户总数约82％。

及时补偿企业收汇损失

6月和7月，中国信保短期出口信用保险支付赔款分别为1633.0万美元和1719.2万美元。1～7月，短期出口信用保险累计支付赔款8661.5万美元，为460多家企业共600多宗风险损失案件支付了赔款。上半年出险案件平均结案时间较上年同期缩短约16天，理赔效率大大提高，及时为出口企业补偿了风险损失。

我国一家著名医药生产企业，面向巴西大量出口药材，全球金融危机爆发后，巴西当地货币大幅贬值。中国信保通过对该药企巴西买方的信用限额调整多次进行风险提示，并提醒其严密关注买方回款。该药企据此停止对买家的后续供货，并关注全部巴西客户的回款情况。不出预料，到了应付款日，巴西一家公司以本币贬值为由要求延长付款期限，且多次不履行付款承诺，买方拖欠形成事实。中国信保第一时间受理了可损报案，及时介入案件追偿，并对损失部分进行赔付，及时补偿了企业的收汇损失。缓解出口企业融资难

国际金融危机形势下，中国信保加强与银行的合作力度，1～7月为企业提供出口信用保险项下融资便利约518亿元人民币。广大中小企业是贸易融资的最大受益者，在中小企业比较集中的宁波、义乌、苏州、东莞等地，中国信保营业机构有的与当地政府及有关银行签订三方协议，有的与多家银行签订合作协议，为中小企业提供信用保险项下的融资便利，积极支持中小企业发展。

我国某番茄出口龙头企业，多年来通过中国信保的合作，累计从中国银行、汇丰银行、农业银行、建设银行、中信银行、渤海银行获得信用保险项下贸易融资达12亿人民币，在“信保融资”的保障下，该公司的资金链从未发生断裂，特别是在国际金融危机冲击期间，该公司仍可在银行获得出口信用保险项下融资额度，在“承接海外订单”方面占据了有利位置。

全方位的收汇保障

中国信保将出口信用保险各项服务有机地嵌入到企业出口所需的资信调查、签订合同、生产管理、出口申报、收汇跟踪、商账追收等各个环节。7个月来，为出口企业提供买家资信报告61624份，同比增长64.7％；发布《出口风险预警信息》35期，编发《金融危机跟踪专报》74期。中国信保充分发挥作为国际信用与投资保险人协会(伯尔尼协会)会员的资源优势，积极开展海外追迫偿、商账追收业务，1～7月，共追回海外欠款4396.5万美元，减少了国家和企业的损失。

我国一家知名大型石油套管生产企业，通过中国信保的全方位支持保障，在国际金融危机形势下大胆使用非信用证结算方式稳定欧美等传统市场，逐步开拓中亚、非洲等新兴市场。2009年4月上旬，中国信保获悉某国发起对我国出口钢管产品的“调查”后，第一时间与该公司沟通，并将其出口货物全部纳入承保范围，有效规避了收汇风险。在中国信保支持下，该企业目前经营稳健，迄今未发生一笔收汇损失。

链接

中国信保新举措

不断拓宽服务领域

以“珠三角”、“长三角”、“环渤海”等外贸出口核心区域以及几十个重点城市为依托，不断拓宽出口信用保险服务领域。

推出特色承保措施

中国信保江苏分公司的“绿色通道服务”，为出口企业“抢抓订单”开辟了快速承保服务通道；广东分公司的“集约承保模式”，通过与政府、商会，协会，银行建立合作平台，组织企业集体打包集中投保，提高了信用保险的服务效率：宁波分公司的“小企业承保模式”，为宁波市大量小企业提供零门槛，费率优惠，操作简便的保险服务。

优化业务流程

为方便出口企业投保，针对大型生产型企业出口，推出筒约承保模式；针对中小型生产企业委托外贸公司代理出口，推出代理业务承保模式；针对企业的特殊需求，推出特定风险承保模式。

加大扶檀重点行业和产品

用人才增强地市报的竞争力 篇12

树立终身学习理念

培养学习能力, 树立终身学习的理念。随着报业的发展, 近几年, 一些非新闻专业的大学生来到报社。为了能在新闻领域有更大作

为, 他们中的不少人参加了新闻或与新闻相关专业的自学考试。为了鼓励这些同志

关专业的本科毕业证后, 报社给予奖励, 至今已有多位同志领到奖金。在鼓励自学的同时, 报社还搭建学习平台, 调动大家的学习积极性。2005年以来, 周口日报社利用周末开办新闻业务培训班。从报社总编到有高级职称的部室主任, 每人确定一个主题, 结合自己新闻实践中的得与失, 为全体采编人员授课。这种学习有两大益处, 一是普通采编人员能学到实战性的经验, 易于消化吸收。二是作为报社骨干力量, 主讲人为了备课, 要查阅大量资料, 从实践上升到理论, 用理论指导实践。师生之间都能得到提高。报社还把眼光放得更远, 不定期请省级、中央级媒体的专家学者讲课, 请当地经济部门、统计部门的专家讲课, 开阔了视野, 起到了较好的引导作用。

下笨功夫磨砺精品

下笨功夫写精品。所谓笨功夫, 就是深入实际、深入生活、深入群众发现新闻线索, 采掘新闻资料, 完成新闻作品的功夫。而物质条件的变化, 只会使记者在深入采访时更快、更好、更准地反映社会生活。《周口日报》针对部分采编人员“眼高手低”、“飘浮在上”的不良现象, 有针对性地提出了“下笨功夫写精品”的理念。让采编人员到火热的第一线, 置身社会生活的最前沿、最深层, 观察生活, 认识生活, 知其轻重、冷暖、缓急。2008年, 为配合纪念改革开放30周年, 《周口日报》实施了“幸福百村记者行”大型新闻采访活动。报社在市县组织、宣传部门的配合下, 从全市选出100个行政村作为采访点。5月份开始到9月底, 报社派出百名采编人员用百天时间, 利用双休日到100个村进行采访。从2008年5月中旬到12月底, 《周口日报》在显著位置开设“幸福百村记者行”专栏。陆续刊发了百篇系列新闻作品, 文风朴实, 语言生动, 洋溢着新时代的农村生活气息, 读起来清新可人。这项活动产生了一批精品力作, 在读者中引起较大反响。同时, 也锻炼了队伍, 一些年轻的采编人员在农村找到了灵感, 懂得了“只有深入才有新闻”的道理, 老编辑记者们找到了“宝刀不老”的感觉。

打造精品意识。地市报要有核心竞争力, 就要培养一批具有精品意识的编辑、记者、评论员, 打造一批精品专栏。报社需要新闻, 报社更需要精品新闻。造就精品新闻, 必须有精品意识。精品意识是报社办报理念、舆论引导水平的最佳反映。最近几年, 周口日报社开展了评报员每日评报、季评好新闻、总编基金奖、新闻理论研讨周等活动, 为精品意识创造了良好的氛围。季报好新闻制度, 就是每季度进行一次社级好新闻评选。参评作品分类、获奖标准、评选程序等完全比照河南省新闻奖参评程序办法进行。报社业务部室的骨干组成评委会, 分组对推荐上来的作品严格评定, 有正面肯定赞扬, 也有反面批评提出不足。评委们参评的过程就是学习的过程, 定评的作品附上有关人员的点评后, 贴到阅报栏上让全体采编人员观摩。季评好新闻获奖作品作为每年上报省级新闻奖的候选作品。有些作品虽不符合好新闻评选的标准, 但是采访难度大、写作有新意, 也给予总编基金奖。由于工作开展得扎实、有效, 采编人员争写精品争编精品成为一种风尚, 从而精品佳作频出, 采编人员也以获奖为荣。最近两年, 周口日报获得河南省新闻奖、中国地市报新闻奖、中国晚报新闻奖的作品比前几年明显增加。

打造人才金字塔

地市报地处一地一市, 被称为“地方小报”, 一般来讲, 这多指宣传报道半径、服务的人数、发行的数量、经营的总量等。但是, 地市报只是规模小, 而不是办不好, 只要开拓创新, 与时俱进, 同样能做到小而精。人才培养等方面, 地市报要与大报一样大气、敢为。有人曾把新闻人才的层次形象地比作一个金字塔。第一层面的较多, 比较容易达到。第二层面较少, 经过努力也可达到。第三层面稀少, 更不易攀登上去。如果只有第一第二层次的人才, 就不是一个完整的人才金字塔, 没有采编高手的报社, 就不能上档次, 不能形成较强的竞争力。几年来, 《周口日报》在提高整体办报水平的同时, 站得高看得远, 为一部分人业务水平“拔尖”创造条件, 引导他们向名编辑、名记者、名评论员的队伍迈进。一些业务能力较强者以成“名”为最大目标, 心无旁骛, 献身新闻。精英战略, 使得采编人员之间相互影响激励, 报社形成了完善的人才梯队, 为今后的发展储备了强大的力量。

新闻理论水平是报纸核心竞争力的具体体现。著名记者梁衡在谈到名记者的四条标准时, 特别提到要有一定的新闻理论修养。他认为, 新闻记者如果只停留在实践层面, 只是重复、熟练、快速而已, 并不能创新。真正能突破、创新, 有自己的个性, 必须是在实践的基础上掌握理论思维。一个成熟的新闻工作者不仅会写能编, 还应当学会总结, 把实践经验上升到理论水平。用理论指导自己、指导他人。然而, 对于大多数采编人员来说, 做到这些

员增强新闻理论修养, 为他们搭建“提升”的平台。2008年, 报社开展了新闻理论宣传周活动。把一年来采编人员撰写的新闻论文、采访心得集中展示, 相互交流。并特意举行由全体人员参加的论文研讨会, 有多名同志上台宣读论文。这样的活动既渲染了报社浓厚的理论氛围, 也提升了采编人员研讨理论的积极性。

当前, 全球性金融危机给报业带来阵阵寒风, 作为我国报业重要组成部分的地市报, 如何渡过难关, 并在困境中增强竞争能力, 尤为重要。在复杂的生存环境中, 地市报纷纷推出应对手段, 比如, 报纸涨价、减少发行数量、减员增效、优化分配制度、强化品牌建设等。其中, 最为核心的还是要增强报纸的竞争力。在面临重新洗牌的关口, 地市报尤需建立有效机制, 激励培养竞争能力强的人才队伍, 走可持续发展之路。

(作者单位:周口日报社)