中国茶的破与立

中国茶的破与立（精选5篇）

中国茶的破与立 篇1

不破不立来源于毛泽东《新民主主义论》:“不破不立, 不塞不流, 不止不行, 它们之间的斗争是生死斗争。”不破不立, 是一个哲学概念, 也是一种事物发展规律, 是人们思想意识和认识不断提升的必然规律。

2013年, 中国食用菌产业的寒冬可能愈发地寒冷, 许多食用菌企业甚至看到了“灭顶之灾”的来临。笔者认为, 中国食用菌行业的艰苦时代可能不会太短, 洗牌或需要3～5年。但食用菌产业的发展绝不能戛然而止, 那么食用菌产业该怎么破该怎么立?这是个沉甸甸的话题。

几十年来, 中国的食用菌产业被戴上了世界第一生产大国的光环, 但从现状来看, 我国的食用菌产业依然摆脱不了传统落后的生产模式的本质。庞大的产能主要集中在利润低廉的产业链环节, 中国食用菌工厂化也一直处于畸形发展状态。2012年遭遇的寒流, 从好的一方面来看会产生倒逼效应, 逼迫我国食用菌企业淘汰落后产能, 向产业链的上游和下游拓展, 促进我国食用菌企业的科技创新, 提升行业竞争力。我国食用菌行业自身问题已经存在已久, 无根之木, 无源之水。某些食用菌企业对于政策太过热衷, 而且食用菌产业准入门槛低, 一窝蜂地就都进入了这个行业, 行业内大多存在缺乏自主开发和进行长期发展的能力, 缺少了技术创新和市场消纳能力, 成为了食用菌行业的致命弱点, 我国已经俨然成为了不折不扣的世界食用菌生产大国, 但不是世界强国。要解决中国食用菌行业的问题, 需要的是技术改造, 实现技术升级。

这几年我国食用菌工厂化发展速度迅速, 颇有1958年‘大炼钢铁’的景象, 毋庸置疑, 如此集中、突击式的发展方式背离了食用菌产业正常的发展规律, 其导致的严重后果是整体发展速度的负面效应。后果将很让人担忧。许多食用菌企业出现了资不抵债的资金链问题, 一些地方政府官员在渴望创造政绩的冲动下, 对食用菌工厂化企业进行了“保姆式”的政策扶持, 使他们从土地到融资都获得了极大便利。但地方政府大多缺乏食用菌专业知识和评判手段, 只是单纯以投资额、年产值为标准, 缺乏有效的规划和引导, 这也为食用菌工厂化盲目扩张和无序竞争提供了条件。弱势已被充分认识到, 现在的关键问题则是如何转劣为优。

2013年, 中国食用菌行业还将微波荡漾, 无巨澜而藏深变, 无巨响而蕴深意, 变革将向纵深突破, 产业将向多维推进, 在这一年要经历的破与立, 必将反映了这个行业要经历的深刻变革。破, 即为打破区域格局, 打破思维定势。寻求更高效的发展路径。中国食用菌产业的立, 表现在立本位、立本源、立智慧。将食用菌产业发展力到更高的平台上, 隧道尽头是光亮, 江河归处皆宽阔。

破茧而出, 才能美丽化蝶;破土而动, 才能草长莺飞。告别2012, 展望2013, 祝愿菌界有破茧新生的改变, 尽管天寒地冻, 大地依然化解冰寒;哪怕天空阴霾, 阳光依然照耀窗台。美好年华, 迎来送往。灰飞烟灭, 革故鼎新。过去的一年, 现在这一年。我们食用菌行业所有的努力, 都只为这个行业的菌人们更快乐、幸福。

2013年的中国食用菌产业之破, 是破除老的发展障碍;2013年的中国食用菌产业之立, 是立发展之基。

中国茶的破与立 篇2

后现代哲学关于主体性问题的破与立

从破现代主体性之主客二分论、理性至上论以及价值取向三个方面入手,阐述后现代哲学对主体性问题的颠覆和反思,分析后现代主义“主体”理念的特性,指出后现代哲学关于主体性问题一破一立在理论和实践方面的积极意义与失弊之处.

作 者：李芳 Li Fang 作者单位：安徽大学哲学系,安徽合肥,230039刊 名：池州师专学报英文刊名：JOURNAL OF CHIZHOU TEACHERS COLLEGE年，卷(期)：18(6)分类号：BO关键词：后现代 现代 主体性

苏爱文的破与立 篇3

这位面对镜头有些拘谨但聊起英特尔投资则侃侃而谈的执行者。废除了英特尔投资不追加投资的“陈规”，与他的团队一起展开了“全球化投资，追求更多投资回报”的宏篇巨制，并彻底改变了英特尔投资缓慢笨重的形象，使之成为了一只迅猛精锐的鹰。

苏爱文上任之后一系列的破与立，使得英特尔投资实现了完美转身。

十多年来，这位注重结果的执行者先后掌管过英特尔投资的财务、投资者关系以及公司信用等数个部门。正是苏爱文，把这个芯片制造商旗下的投资部转到了一个全新的方向，使其一步步向全球化投资公司的目标迈进。如今，英特尔投资是全球最大的也是最活跃的企业风险投资公司之一。

基于英特尔公司有全球化运营这样令人嫉妒的资源，他要求英特尔投资成为始终如一的全球化投资公司。并帮助其投资组合公司迈向成功。

曾经。英特尔的投资手法被公认为是缓慢而笨重的，而如今它完全改变了形象。2006年是苏爱文担任英特尔投资总裁的第一个完整年度。这一年，他的团队向初创企业投资了10.7亿美元，与2005年的2.65亿美元相比是一个巨大的重量级飞跃。英特尔投资从一个跟投公司成为了诸多大型投资项目的主导者。

这个面容温和、决断果敢的人，他要求公司的投资决策更为快速和准确。由此，英特尔投资变得更为积极、主动和大气。

可以发现，增加投资额度，进行追加投资，与被投资企业保持更为紧密的关系，是他上任后为英特尔投资带来的巨大改变。

“未来的四五年将是投资中国的最佳时机。”

2009年3月26日，英特尔公司执行副总裁兼英特尔投资总裁苏爱文(Arvind Sodhani)在清华大学的演讲中做出这样肯定的判断。

第二天上午，阳光明媚，苏爱文出现在北京英特尔总部的办公室里。这位低调的投资人，愉快地接受了《投资与合作》的独家访问。

平衡之力：做最擅长的事

只注重战略投资、发展英特尔上下产品线的单一投资策略被苏爱文摒弃。他说，战略投资与财务回报的平衡是目前追求的目标。

1981年，苏爱文以助理财务主管的身份加入英特尔欧洲公司，尔后荣升财务主管。他务实地说：“增加财务方面的收益能够提高企业收入，从而切实提高投资经理的收入，激发员工的工作积极性。”

因此，那些原本“只注重战略投资、发展英特尔上下产品线的单一投资策略”被苏爱文摒弃，苏爱文说：“战略投资与财务回报的平衡是英特尔投资目前追求的目标。”

苏爱文上任后，英特尔投资开始改变原本只跟投项目、投资金额小的策略。在2006年7月投资Clearwire的项目中，英特尔投资表现得异常骁勇善战，向这家高速无线宽带服务提供商提供了6亿美元的资金支持。以往，英特尔投资注资的金额大多在200至万400万美元之间，最大的投资也仅为3亿至4亿美元。这不仅是英特尔投资有史以来最大的单笔投资，同时标志着公司投资策略的转变。

英特尔投资的重金出击，吸引了同样关注无线通讯领域的另外一位巨头摩托罗拉及其下属的摩托罗拉投资。Clearwire之所以放弃上市计划与英特尔投资合作，就是看中了英特尔投资能为其引入战略投资者，同时能够为其提供英特尔公司独一无二的附加值服务，即英特尔公司未来能将WiMAx芯片集植入其新一代移动处理平台。这完美体现了苏爱文所追求的战略投资与财务回报的平衡之力。

从那时起，英特尔投资很少领投项目或单独投资的局面也发生了天翻地覆的改变。

2007~6月，在线游戏发行商K2 Networks宣布成功获得由英特尔投资领投的1600万美元投资，参与此轮投资的还有Greyeroft Partners、Khosla Ventures和BV Capital等。与之前的投资相比，英特尔此次更为积极大胆。尽管具体注资的金额未被透露，但可以肯定的是，它所占有该公司的股份对公司的发展起着绝对重要的意义，同时英特尔投资对K2 Networks提出的条件，也比其他的风险投资公司更具吸引力。

事实上，此前与K2Networks接触的顶级VC不在少数，但都要求在K2 Networks中占有绝对份额的股份。这对于K2Networks来说是难以接受的。

英特尔投资与其他投资人不同，它投资的金额恰好能为K2 Networks维持继续发展提供足够的资金支持，同时又没有过分稀释K2Networks的股份，更重要的是，英特尔投资能为K2 Networks带来大多数VC所不能提供的附加值服务，可以介绍更多国际上的潜在合作伙伴。

英特尔投资在全球范围内与超过2000家企业有密切的联系，利用全球关系网为投资组合公司寻找潜在客户与合作伙伴，这是英特尔投资不同于其他VC能为投资组合公司带来的最大帮助。他还强调说：“对于初创企业来说，最难的事情是寻找、拓展新客户以及创立品牌，而英特尔投资能够在这些方面提供帮助。”

苏爱文担任公司总裁后的一年，英特尔投资向初创企业投资了107亿美元，而前一年仅为2.65亿美元。两年后，苏爱文便将英特尔投资之前领投项目占所有投资项目的比例从零改写为大于50％。战略投资与财务回报之间的平衡是苏爱文不懈的追求。

开疆拓土：新兴市场不能错过

这同样是英特尔投资为鼓励全球范围内创业、技术创新做出不断努力的最好证明

成为一家更接近风险投资风格又保留自身特点的公司，是苏爱文担任英特尔投资总裁后的决定。

全球化的投资策略成为苏爱文上任后的另一项“新规”。这项新规使得英特尔投资不断向全球各个角落延伸触角，截至2009年2月，公司在全球25个国家和地区设立了办事处，一张遍布全球主要城市的投资网络已经形成。

对于多数创业者来说，英特尔的名号是极具吸引力的，但在一些国家仍旧十分陌生。英特尔投资并没有因此而退缩，而是开始帮助这些国家和政府推进风险投资概念，这样的坚持使之成为越南第一批风险投资公司之一。

2006年10月，英特尔投资与德州太平洋集团宣布共同向越南的信息和通讯技术提供商FPTCorporation注资3650万美元。10年前，想在河内找到一个互联网连接是一件非常困难的事，而今天越南有超过1300万互联网用户。苏爱文表示，对FPT Corporation的投资也显示出英特尔投资对于新兴市场的参与。这同样是英特尔投资为鼓励全球范围内创业、技术创新做出不断努力的最好证明。

同年英特尔投资与埃及的Orascom Telecom共同出资组建Orascom Telecom WiMAX有限公司。

这是英特尔投资5000万美元针对中东地区的投资基金成立不到一年以来的第一笔投资，这同样是英特尔投资全球投资策略的体现之一。苏爱文表示，从他上任开始，公司做出了很多的改变，进行全球化投资就是其中非常重

要的改变之一。

新兴市场是不可能错过的战场。

2005年6月，总额为2亿美元的英特尔投资中国技术基金在北京成立；

2005年11月，英特尔投资将5000万美元用于投资中东和土耳其地区从事创新软硬件和本地内容开放及服务技术公司；

2005年12月，总额为2.5亿美元的英特尔投资印度技术基金成立；

2006年3月，针对于南美最大经济实体巴西的英特尔巴西技术基金成立；

仅2007年，英特尔投资在全球共注资166宗交易，其中包括77宗新交易，注资总额达6.39亿美元；

2008年，英特尔投资有62％的资金注入美国本土以外的公司，其中近31％的资金投向了亚洲公司。

将英特尔公司全球运营的优势转换为英特尔投资战略，同时将英特尔投资定位为不同于其他风险投资公司，是苏爱文为公司带来的改变。这位喜欢阅读财经数据的投资人，用这一项项掷地有声的数据，再次向人们展示了他的破与立。

挺进绿能：创新是最大吸引力

进行清洁能源方面的投资，英特尔也会成为清洁、绿色能源领域革新的一部分

与IBM、惠普、美国国家半导体公司等大型技术公司相同，随着产业涉及到大规模生产和10亿瓦特级的电力需求，英特尔投资也加入了投资太阳能的行业。

2008年是英特尔投资挺进太阳能领域的标记年。公司该领域的几笔千万美元级投资，精彩地演绎着英特尔投资全球化以及针对清洁能源领域投资的策略。

2008年7月，德国薄膜太阳能电池组建开发商和生产商Sulfurcell宣布获得8500万欧元，由英特尔投资主导，其中英特尔投资注资2400万欧元。有选择地投资创新技术是英特尔投资一直秉持的理念。Suffureen的硅基薄膜等技术能使薄膜材料能量的转换达到最高，同时Sulfurcen光伏建筑一体化的应用也见雏形，这些都是吸引英特尔投资的主要原因。

同月，英特尔投资还向美国半导体芯片和太阳能电池材料制造商Vohaix注入1250万美元。英特尔投资认为，材料的革新对半导体制造业的创新起着至关重要的作用，Voltaix生产的相关材料将会鼓励薄膜太阳能领域生产创新，前驱膜材料的使用将会缩短生产制造时间，同时减少光伏电池的生产时间。

通过这些投资，英特尔投资开始深入参与高成长性的太阳能市场，同时将英特尔在半导体制造方面的技术运用到相关的清洁技术领域，并对材料发展这一对于太阳能行业进步起到核心作用的领域产生积极影响。

苏爱文说：“从过去几年开始，我们着手清洁能源方面的投资，因为随着技术的成熟，可以去帮助清洁和绿色能源领域的发展，这是生态系统的重要组成部分。很自然地，我们也是清洁、绿色能源领域革新的一部分。”

英特尔投资曾经被业内戏称为“散弹枪VC”，即投资很多领域，然后看哪个领域会有收益。这种状况已经发生了明显的改变。“创新”是吸引英特尔投资的不二法门，苏爱文坚信：“投资创新是关键。即便是在经济危机时期，人们仍会对新产品、新服务。新设备感兴趣。”

人尽其才：“减员增效”苏爱文版

即使是像波兰、罗马尼亚这样的小国，英特尔投资也设有专门机构

《淮南子·兵略训》有云：“若乃人尽其才，悉用其力。”尽管外国人苏爱文可能没有听过这句中国古训，但他已将个中道理在英特尔投资的管理当中体现得淋漓尽致。

在英特尔投资服务六年的萨姆·门萨(SamMensah)于今年年初远赴非洲。为配合全球化投资策略，公司针对不同的投资领域和区域设立了专门的投资机构。

2009年英特尔投资开始大力拓展非洲市场，第一步便是任命门萨为南非及撒哈拉以南非洲地区的投资主管。牛津大学经济学系毕业的门萨拥有在德意志银行和技术咨询公司Gresham Financial Systems的工作经验。加入英特尔投资之后，他又为英特尔在撒哈拉以南非洲地区的扩张做出了很大贡献，这次在该地区设立专门的运营团队，门萨成为不二人选。

在英特尔投资，还有很多像门萨这样的专业人才被配置在适当的岗位中。

苏爱文表示：“我们根据投资领域、国家来配置专业的投资人士，即使是像波兰、罗马尼亚这样的小国我们也设有投资机构。本土团队的知识与经验对我们来说是弥足珍贵的财富。”

为提高效率，使公司进入一种战斗的状态，苏爱文改进了投资流程，加快决策速度。同时，配置了更多人员与投资组合公司进行沟通，在被投资公司的董事会中占有更多的席位，每个投资组合公司都有专人负责。此外，英特尔投资还有专门的并购团队，提供并购建议与服务。

由于能够做到人尽其才，公司的总人数非但没有增加，反而减少了。从2005年开始，苏爱文精简了企业的规模，到2007年员工总人数被削减至200名，与之前相比减少了20％。

为了激励员工、降低员工流转率，英特尔投资开始更多的关注内部收益率(IRR)，将员工的部分薪酬与其实现的收益挂钩，这促使负责投资项目的员工在投资组合公司当中扮演更加积极的角色。

卷烟品牌培育的破与立 篇4

营销学的定义:品牌是一系列功能性价值和情感性价值的集合体, 并且这些价值为品牌的可识别部分或象征性内容所表征和传达, 为消费者所认知和体验, 为品牌持有者带来利润。

亚马逊公司的创始人及首席执行官杰夫.贝佐斯说:品牌是指你与客户间的关系, 说到底, 起作用的不是你在广告或其他的宣传中间向他们许诺了什么, 而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。简而言之, 品牌就是人们私下里对你的评价。

对卷烟品牌而言, 其满足的不仅是消费者的某种嗜好或者说生理需求, 更多需要满足消费者的心理诉求, 或者说自我实现的某种精神愉悦。

品牌的价值?

2007年6月22日, 由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的2007年 (第四届) 中国品牌高峰会在人民大会堂召开。会上发布了由世界品牌实验室独家编制的2007年《中国500最具价值品牌》排行榜。前100名中, 烟草行业占其六。其中红塔山品牌位列第14位, 品牌价值439.20亿元;云烟列第35位, 品牌价值210.18亿元;中华列第40位, 品牌价值185.24亿元;湖南中烟的芙蓉王和白沙分列第43和47位, 品牌价值分别为172.01和167.93亿元;红河以94.52亿元的品牌价值列第65位。

这些数字清晰地透露:品牌已不再是单纯的市场概念, 而是资本和金融的概念。有一个不太切合实际的假设:如果品牌持有者一夜之间损失所有的固定资产, 仍可凭籍价值数百亿的品牌重生。

品牌培育已经进入最好的历史时期

国家烟草专卖局姜成康局长多次指出:“品牌是行业核心竞争力的集中体现, 要做大企业必须做大品牌, 要做强企业必须做强品牌, 要提高中国烟草总体竞争实力, 必须有一批规模大、质量高、效益好的品牌来支撑。因此, 要努力实施名牌战略, 培育一大批具有较大规模、较强竞争力和较广市场覆盖面的全国性名优品牌。”

以此为指引, 整个烟草行业改革旗帜鲜明地紧紧围绕增强企业核心竞争力和提高中国烟草整体竞争实力而展开。从最初的工商分离、跨省联合重组到“完善体制机制, 优化资源配置, 增强竞争实力, 全面提升水平”;从培育“两个十多个”的发展战略到“三个转变”、“两个跨越”的提出等一系列的改革措施, 将行业改革推向一个更高的发展台阶上。

毋庸置疑, 专卖体制下自上而下的市场化改革, 为烟草品牌提供了宽松的外部环境和更多创新发展的空间, 适度、有序的品牌竞争已经成为烟草品牌发展的主题, 特别在2006年国家局提出培育“两个十多个”的战略目标之后, 整个行业品牌发展目标为之清晰, 万马奔腾, 一切均以进入“十多个”为第一目标。专卖体制下长期未能得到充分重视的品牌培育风生水起, 成为进入“十多个”工程中最关键的辅助动词。

当前品牌培育的问题所在

1.卷烟品牌 (规格) 繁多不利于品牌培育

2002年全行业卷烟品牌达758个, 经过一系列整合, 到2004年锐减少292个, 到2007年底已不足200个, 品牌集中度得到大幅度提高, 品牌发展再上新的台阶。行业相关统计数据显示:到2007年底, 3个卷烟品牌的年产销量已经超过2 0 0万箱, 13个品牌年产销量在100万箱到200万箱之间, 1个品牌年销售额超过300亿元, 8个品牌在200亿至300亿之间。但是, 行业并未摆脱大而不强的事实, 单以品牌而论, 万宝路品牌2004年在美国产销量近400万箱, 占到美国卷烟总产销量的三分之一。2006年《世界品牌500强》排行榜中, 菲.莫公司的万宝路品牌位列第18位, 品牌价值为373.24亿美元。

尤其在行业品牌整合过程中出现的市场空间, 工业企业采取迅速开发新规格的方式填补市场空白造成规格的大量增加, “中国卷烟品牌培育状况调研”中的18个卷烟品牌, 规格最少的“五叶神”有3个规格, 最多的“白沙”规格多达18个, 平均每个品牌有9个规格。但从销量上看, 每个品牌的主销规格只有2-4个, 规格的盲目增加不仅造成工业巨大的资源浪费, 也使企业品牌培育无法集中资源与精力, 而且影响消费者对品牌的认知。

20世纪80年代末, 帝国烟草公司曾经拥有100多个卷烟品牌。由于资源分散, 公司无法为如此众多的品牌提供必须的广告和宣传支持。公司经过市场分析, 制定了新的品牌战略, 把旗下的卷烟品牌重新划分层次, 分类策划宣传, 集中资源培育5个核心品牌, 市场和销售形势随之发生了彻底的改观。

2.缺少明晰的品牌规划不利于品牌培育

一是表现在高端品牌 (规格) 的开发盲目。出于对塑造企业形象和高盈利的双重追求, 工业企业热衷开发卷烟高端品牌 (规格) , 或者叫形象烟。高档烟的盲目开发不仅造成工业企业巨大的资源浪费, 而且不断蚕食并不十分广阔的高端市场, 挤占业已成熟的高端品牌----中华“国烟”地位的进一步发展壮大。

二是表现在品牌定位不清。从众多中高端卷烟品牌 (规格) 的宣传语可略见一斑, 经典、尊贵、高档等司空见惯, 规格的无限延伸更加剧消费者对品牌内涵的认知模糊。

三是品牌发展规划不明。窃以为, 国家局战略目标中的“十多个”应该属覆盖低、中、高档的“国家品牌”构想, 而非将来中式卷烟的全部。届时应该有更多的二线、甚至三线品牌在覆盖某些具有一定规模容量的细分子市场或专业市场, 并通过不断的更新与培育成为一线品牌的有力替补者以及市场补缺者。但就目前而言, 烟草工业大概还不会有谁做如此之“坏”的打算。

3.工商分工定位模糊不利于品牌培育

在烟草行业工商分离改革的体制下, 客观上形成工业和商业两个利益主体, 这与菲.莫、日烟等国际烟草公司一个利益主体下的专业化分工是有本质区别的。

工业企业拥有卷烟自主品牌的所有权、使用权、处置权和收益权, 对品牌的培育与维护具有本能般的热衷。在“十多个”旗帜的感召下, 纷纷不惜成本设立各地办事处, 以期在短时间内取得良好的铺市和销售业绩。从短期看, 销量提升有利于助推品牌成为“十多个”;从逐利的角度看, 大品牌、规模化生产符合工业企业利益最大化的本质追求。但销量增长并不必然代表品牌的壮大, 尤其在目前环境下, 非市场因素过多介入营销过程, 低价跑量等现象时有发生, 反而对品牌形成伤害。

专卖体制下, 工业对品牌铺市和销量增进的渴求需要另一个利益主体——商业的配合与支撑。商业企业经过十多年的网建开发, 已经建立起极具规模、具有现代流通特征的卷烟销售网络。由于无缘染指卷烟品牌或者说品牌的归属感不强, 商业企业品牌培育职能无形中被弱化和虚化, 更多沦为卷烟品牌的销售通路。于是从自身发展的需要出发, 商业正在努力建设属于自己的服务品牌。

工业拥有品牌, 商业拥有市场, 但现实中利益的不对称使工业卷烟品牌与商业服务品牌的关系始终若即若离, 尤其表现在商业对外省市不断推陈出新的卷烟品牌 (规格) 的复杂心情。因为商业企业同样注重追求企业自身利益, 毛利率在某种程度上成为其确定是否培育某一个品牌的重要参考标准, 从而带来品牌培育的不确定性和功利性。

实际上, 站在行业的宏观角度, 在专卖体制下, 烟草工商只是分工有所不同, 无论工业还是商业, 都是中国烟草行业不可或缺的重要组成部分。打造“中式卷烟”的核心竞争力, 提升中国烟草总体竞争实力是赋于烟草工商业共同的历史使命。

姜成康局长多次强调, 中国烟草行业除了国家的利益和消费者的利益之外, 没有自己的特殊利益。在尽可能短的时间内培育出代表中国烟草行业整体竞争实力的国家品牌, 正是维护国家利益, 保护消费者利益的有力手段。强势品牌不仅是工业企业生存的砝码, 也是商业企业盈利的工具, 更是整个行业的财富。工商企业应尽快树立品牌属于中国烟草的观念, 改变对品牌所有权的狭隘理解, 共建品牌。

新型工商关系基础上的卷烟品牌培育展望

1.解读新型工商关系的深刻内涵

工商分离改革之前, 工商通过出于共同利益的主观意志来配置资源, 零售户和消费者被动接受区域市场或者说工商共同推荐的卷烟品牌, 无形中市场意志和消费者愿望被忽略和扭曲。

姜成康局长指出:“工商之间要以市场为导向, 以共同发展为目标, 以提高中国烟草总体竞争实力为主要任务, 平等互利、互动互信、资源共享、效率责任, 这是建立新型工商关系的目标方向”。

从姜局长的话中不难发现:新型工商关系建立的基础是工商企业以及整个行业的最终的价值诉求;新型工商关系维系的核心是品牌培育, 因为只有做大做强“中式卷烟”品牌, 最大限度地满足市场消费, 工商才能真正实现各自的价值;新型工商关系运作需要平等互利、互动互信、资源共享以及富有效率。

总而言之, 新型工商关系是工、商两个利益主体在品牌培育这一共同目标指引下的互利合作关系, 是你中有无, 我中有你的平等互信关系。

2.品牌培育的流程再造

⑴工商协同的品牌研究

首先工商共同进行品牌 (规格) 诊断, 前提是商业建立市场公平竞争的平台, 让市场和消费者选择, 遵循优胜劣汰的自然淘汰规律, 实际上, 按“客户订单组织货源”就是这种自然规律的最基本的反映。在尊重市场, 以市场为导向的前提下, 充分研究、分析市场上的流通品牌, 尤其所占市场比例较小、同质化竞争严重挤压的品牌, 分析其品牌生命周期, 给予客观和公正评价, 对工业企业提出进一步的意见和建议, 包括:退市、调整、调整 (加大) 培育力度以及改良等等。当来自不同区域市场足够多的品牌诊断汇集至工业时, 工业自然形成面对更大乃至全国市场的品牌发展框架。

第二, 以品牌发展框架为支撑, 工业有必要进行科学的品牌 (规格) 整合。毕竟一个品牌十数规格包打天下的理想不但浪费巨大的资源, 而且由于品质的微小差异事实上形成自身的同质化竞争, 对巩固品牌的市场地位是不利的。不仅如此, 规格的繁多还影响消费者品牌的定位与传播, 进而影响工商协助对品牌的培育。

⑵工商协同的品牌培育

品牌研究最终确立某一区域市场 (商业企业的“势力范围”) 卷烟品牌的组成结构、培育前景。在卷烟工业企业没有大量时间和精力应对容量相当的区域市场的条件下, 新品牌、导入期品牌、成熟期品牌培育、维护必须借用商业企业的资源和区域市场的控制优势, 形成工业与商业企业充分、合理、科学、双赢的品牌培育合作。

当商业企业掌控的市场具有足够大的容量或潜力时, 工商企业可以建立战略联盟。通过联盟形式共同制定针对区域市场品牌培育的周期目标、渐进措施, 以及品牌收益归属一称列问题等等。以此为基础, 相对具体的培育工作可完全交予商业企业进行, 工业只需专注于品牌广告宣传的支持、品牌的品质恒定和货源供给的保证即可。

从某种程度上, 这种工商战略联盟可以定义为烟草行业新形势下, 工业对商业的“授权品牌培育”或“营销外包”。

⑶工商品牌的有机融合

即卷烟工业企业的卷烟品牌与商业企业服务品牌的有机结合, 使工业企业的品牌文化与商业企业的企业文化结合起来, 形成更高层次的品牌战略衔接。

当卷烟品牌在区域市场得到充分扩张时, 商业企业则完全可以伴随现代流通业服务水平的进一步提升, 为卷烟品牌量身打造专职的客户服务人员, 共同代表工业的卷烟品牌与商业的服务品牌成为市场一道靓丽的风景线。

3.商业品牌培育的机制建设

但是, 长期作为工业品牌销售通路的烟草商业目前并不具备品牌培育的专业化水准, 主要表现在:

组织机构中品牌研究培育部门的缺失, 于是品牌调研、培育策划等工作往往求助于专业品牌咨询或品牌服务公司;

卷烟品牌培育专业人才的缺乏;

品牌培育手段的落后, 停留在简单的买赠回馈等较低层面;

对卷烟市场发展趋势以及卷烟消费者消费心理研究的滞后等等。

综上所述, 烟草商业如果想摆脱卷烟品牌销售通路的地位而更多分享品牌收益必须在品牌培育上迅速走向专业化道路, 从组织机构设置、专业人员配备、运作流程完善等多方面苦练内功, 运用市场之手平等对待行业卷烟品牌, 彻底摆脱运用不符合品牌整体发展策略的营销组合或其他非市场手段盲目追求短期内销量增进, 但对品牌长期发展和培育有害的某些行为。

尾声

从行业内部而言, 不管是单个品牌实力还是行业整体实力, 以及烟草商业的现代化流通水平, 与国际烟草公司仍存在较大的差距。

从宏观环境来看, 2008年5月31日, 第21个世界无烟日提出“禁止烟草广告和促销, 确保无烟青春好年华”的口号。再者, 2008年北京奥运会是《公约》生效后第一次举办的奥运会, 世界卫生组织和国际奥组委对“无烟奥运”高度重视。据了解, 《北京市公共场所禁止吸烟范围若干规定》于5月1日起在北京正式实施。禁烟正在成为覆盖全球的趋势和潮流。

从技术层面上讲, 烟草属于垄断行业, 作为卷烟品牌也与其他快速消费品品牌存在巨大差异, 尤其卷烟品牌在国家局“十多个”战略目标的指引正面临着新一轮的整合与发展。

中国茶的破与立 篇5

历经6年的快速发展后，老字号烤鸭店全聚德在2013年急转直下，净利润出现上市以来的首次下滑。据全聚德2013年财报显示，期内实现营业收入19.02亿元，同比下降2.13%；归属于上市公司股东的净利润为1.1亿元，同比下滑27.62%。本以为6年的荣耀光景预示着以全聚德为代表的老字号餐饮企业会迎来自己的老树发新芽，没想到最终还是落得一个“烤鸭之殇”……

去年以来，全国餐饮市场发生了巨大变化，中央改进作风、遏制公款消费和反对铺张浪费等一系列政策的密集出台和深入推进，对餐饮业存在的非理性消费带来了很大冲击，餐饮市场持续20年的快速增长势头不再，行业发展动力明显不足，而老字号餐饮企业同样受到了冲击与影响。

在为这些堪称“中华饮食瑰宝”的企业命运感到惋惜的同时，我们也开始重新思考：老字号餐饮企业，止殇之路在何方？

“老瓶”的硬伤

如今，国内老字号餐饮企业的发展境遇大体上可以总结为：不好不坏、半死半活。

从计划经济转变为市场经济后，一大批老字号餐饮企业在较短时间内就已经接受了死亡和淘汰的命运，而另一批老字号餐饮企业则经受住了市场竞争的洗礼，开始走上转型之路。不过我们发现，老字号餐饮企业在发展过程中主要有两方面硬伤，即内在品质层面与外在品牌管理体系层面。

消失的老味道。在厨师水准、工艺沿袭、味道统一等环节都逐渐出现问题时，老字号餐饮企业便开始失去其独特的产品优势，对消费者的吸引力也逐渐减弱。随着老师傅们逐渐退休或去世，小徒弟们却不能或不愿继承衣钵，承袭手艺，许多老字号餐饮企业就在厨师青黄不接的现实下，不得不接受消失的悲惨命运。

面对快餐时代的来临，为了节约成本，传统菜肴几乎全用调料制作，现代机器与技术的冲击使得许多老字号餐饮企业在生产工艺上更多地打上了机器生产的烙印，在制作流程与工序上也开始删繁就简，由智能化代替手工化。与此同时，老字号餐饮企业的传承者在技艺上也存在着差异性，消费者在享用这些不同传承者做出的食品时，总会有种“一朝天子一朝臣”的感觉，食物的味道总是不一致。

缺少品牌化战略。现在，依然有许多老字号餐饮企业固守着传统观念，信奉“酒香不怕巷子深”的真理，缺乏品牌意识和整体的品牌规划，经营管理理念滞后。有人认为，老字号餐饮企业衰落的致命之处在于忽视了品牌资产的培育和延伸，缺少机制上的创新，时过境迁之后难免“人老珠黄”。国外也有老字号，百年企业比比皆是，为何这些老字号企业如今依然长青，甚至“逆生长”成童颜不老？这便是品牌化战略的结果。国外的百年企业以品牌促产品，而中华老字号则是以产品保品牌，二者的发展思路明显不同。

因此，凡是那些传承与经营成功的老字号餐饮企业都着眼于以下几点：力保产品口味的原始与正宗，使现代餐饮行业内的竞争对手难以复制；不断创新，适时调整，满足不同时代的消费者需求；注重品牌形象维护以及文化底蕴的传承。而那些失败的老字号餐饮企业则管理不善，核心产品、人才和技术不断流失，最终难以顺应市场做出相应的变化。

如何“刮骨疗毒”

面对喜忧参半、机遇与挑战同在的发展现状，那些不甘退出历史舞台的老字号餐饮企业要想获得一个美好的未来，必须有“刮骨疗毒”的魄力，向自己发起一场与对手无关的内部革命。

从产品导向转变为市场导向。老字号餐饮企业只卖产品，并不考虑市场的变化和消费者的需求，而现代餐饮企业不仅卖产品，更在意市场和消费者。因此，老字号餐饮企业需要做出的第一个思维转变就是，如何促使传统工艺（产品）与现代消费者的饮食需求形成对位。毕竟随着饮食风潮的时刻变化，消费者的饮食需求也呈现出丰富化选择，如果依然守着老工艺、老产品，只能越来越背离现代人的口味。庆丰包子火了，为何没有走出来？天津狗不理包子一直叫好不叫座的原因又何在？……这些皆源于企业缺乏系统的营销和品牌运作。与之相比，大娘水饺、吉祥馄饨、巴比馒头等这些一无老字号名头，二无背景支持的市场化企业，却活得风生水起，火遍全国。

明确转型方向。总的来说，在正确评估自身资源实力的前提下，老字号餐饮企业的转型途径大致有三个：一是放弃老品牌的不足因素，嫁接强大企业的品牌技术、市场、资金，实现品牌内涵式增长；二是依附老字号产品、工艺的历史厚重感、时空感和文化气息，继承发展品牌文化内涵，赋予新背景下的文化含义，通过文化营销提升消费者的文化体验；三是在现有老字号餐饮品牌的基础上，升华“民族性”特质，将民族品牌建设成为企业品牌，或者像天津狗不理包子一样，实施“走出去”战略，将狗不理包子打造成为享誉中外的国际品牌。然而，无论这几个方向如何选择，有一个事实是不可回避的，即在转型过程中老字号都必然会舍弃一些曾经或许引以为傲的东西，正所谓“智慧人生，品味舍得”。

合理评估不同的转型模式。在对老字号餐饮企业复兴转型模式的探索过程中，有五种模式可供企业选择：一是换东家，解决老字号餐饮企业产权归属和投资运作主体的问题；二是换掌柜，解决老品牌的运作组织和平台问题；三是更换商业模式（包括更换品牌运营商、区域拓展商、产品制造商、业务集成商和产业整合商），确保老品牌的市场化及专业化运作；四是换脸，解决老品牌的市场形象问题；五是换血，解决企业的经营运作机制问题。当以上这些战略方向都明确之后，企业便可以安排部署周密的战术策略了。

产品为兵，服务体验为马。多项有关老字号餐饮企业的消费者市场调查结果显示，老字号餐饮企业受诟病最多的就是一成不变的食物味道以及服务与体验极差的消费过程。如果这两方面无法得到提升，老字号餐饮企业所谓的转型也只不过是空中楼阁。

长久以来，人们对老字号餐饮企业中“老”的评定，都聚焦在其味道的正宗，但倘若社会的饮食风尚已变，而老字号餐饮企业的正宗思想不变的话，消费者当然不会买账。长久以来，老字号餐饮企业在正宗势力的笼罩下奠定了雄厚的行业根基，但同时也设下了难以逾越的羁绊。一方面，老字号餐饮企业烹饪者往往沿着一条既定路线走完自己的烹饪道路，很少有人独辟蹊径，开创新流派；另一方面，老字号餐饮企业的正宗势力有着严格的传承模式、僵硬的师徒关系、固定的烹饪技艺和传统的操作程序，越雷池一步可谓难上加难。因此，老字号餐饮企业需要解开的一个心结就是：正宗不等同于一成不变，正宗不代表拒绝创新，不代表故步自封。如何在老产品、老工艺、老口味与消费者现代饮食风潮之间找到平衡点，才是老字号餐饮企业重新赢得消费者的关键点之一。

消费者的就餐过程归根结底是一种体验过程，对美食的体验只是其中一方面，而不应该是全部内容，所以老字号餐饮企业的另一个发力点应该聚焦在为消费者打造立体式体验上，比如明确体验主题，开发文化氛围浓厚的体验设施和特色产品，提供个性化服务等。事实上，和其他餐饮品类与行业相比，老字号餐饮企业更具有实行体验营销的“基因”，那就是其自身拥有的悠久历史和文化气息。老字号餐饮企业独特的地域饮食文化不仅具有饮食地标的作用，而且被烙上了旅游地标的印迹，老字号餐饮企业可以将丰富的饮食文化资源与现代旅游者的其他需求相结合，通过营造外部环境氛围，为消费者带来“产品与体验齐飞，复古共现代一色”的难忘体验。

（编辑：王 放 fangwen118@126.com）

随着时代的快速发展，餐饮营销走进颠覆时代，老字号餐饮企业纷纷“刮骨疗毒”，新餐饮争做“食代先峰”，而中国目前餐饮企业最大的缺口是人才，餐饮人才的培训没有跟上整个行业的发展。餐饮企业要保持“胜利”，高级管理人才的作用是关键。

金百万商学院：全球视野，智赢未来

2014年5月8日，来自全国餐饮连锁企业的百余名负责人参观了金百万商学院，当天，餐饮商界名流济济一堂，大家对新落成的商学院赞不绝口。

金百万商学院院长崔祚章代表金百万商学院管理委员会和全体师生对嘉宾们的光临表示热烈欢迎。他说，在大数据时代，中餐正面临着管理模式和商业模式的转变。金百万商学院的落成能使金百万更好地服务于中餐，服务于时代。

金百万商学院，作为一个具有全新理念和体制的独立商学院，以向社会提供具有国际水准的餐饮管理教育为己任，以国际化的管理体制和中餐传统文化相结合的教学理念，培养中国未来餐饮商业领袖，致力于打造世界一流的中餐商学院。

中餐要大发展，缩小与世界级餐饮品牌的距离，除了要保持核心竞争力，还要有一批卓越的企业接班人。优秀的企业不仅使用你，而且培养你。金百万商学院的前身是金百万学习中心，这个伴随着金百万成立一起成长起来的部门，发展到今天，已经为中餐行业培养了成千上万的人才，在中餐行业发挥着积极而重要的作用。仅在金百万，就毕业了700余名学员，有200多名学员先后走上了中高层管理干部岗位。

金百万董事长邓超表示，中餐正处在历史上最重要的转折时期，在中餐步入连锁经营和规模扩张的历史时期，实现人才和管理大规模的成功复制是中餐发展的坚实基石。金百万商学院正是在这一背景下诞生的。金百万商学院愿意为中国餐饮的发展提供全球化视野的智力支持和人才保障。

在培训标准方面，2012年金百万商学院在国家标准化管理委员会的授权下，开始展开对餐饮行业职业经理人的认证、培训工作以及高端论坛与沙龙。在培训软件方面，金百万商学院与北京师范大学、北京科技大学、北京外国语大学等教育机构合作，也是中国教育发展基金会“金鼎公益计划”项目原始合作公益伙伴。

金百万商学院由教学剧场和中餐数字博物馆两部分组成，剧场内设有300英寸高清投影，是商业培训、集中授课、视频教学的专业场所。金百万商学院作为中国餐饮培训的前沿理论和研究中心，是一座开放的院校，不但面向全国餐饮人，还面向行业外的各种培训机构和教育学院。针对高端培训，金百万商学院还可提供高级定制的管家式服务。