QC活动

QC活动（精选12篇）

QC活动 篇1

品牌培育工作,长期以来一直是卷烟经营的第一要务。作为卷烟经营主体,长宁烟草糖酒有限公司始终坚持以品牌培育为重点,夯实网建基础工作,在原有的基础上,不断优化培育方式。近年来,随着卷烟品牌战略的不断推进,新品卷烟上市的频率也越来越高。如今影响卷烟销售的因素众多,新品红双喜系列卷烟的动销速度与同价位的其他品牌有较大差距,利用新品红双喜(晶喜)上市之机,运用QC质量管理小组活动的方式,提升新品红双喜的动销速度,提升红双喜系列卷烟的市场占有率,取得了很好的效果。

QC活动和品牌培育

把品牌培育内容放入QC小组活动之中,以改善和提高品牌培育质量,提升品牌培育效果,确实有很好的促进作用。

(一)QC质量小组简述

QC质量小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式,是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物,是员工参加民主管理的新发展。可以提高员工的素质,激发员工的积极性和创造力,最终提高消费者的满意程度。

(二)品牌培育的现状

卷烟行业的品牌培育,商业企业起着至关重要的作用,是卷烟品牌培育的主要渠道。品牌培育已经成为烟草品牌发展的主题,在尊重消费者需求和选择的前提下,适当引导消费者做出特定品牌的选择尤为重要。

(三)QC活动推动品牌培育

近两年,各个品牌的新品卷烟上市集中。据统计,仅2013年上半年长宁公司新品上市的各类牌号卷烟达到十多个,占原有品牌的10%左右。新品(晶喜)红双喜如何在如此多的新品中脱颖而出,让消费者最终接受并成为常规牌号吸食,成了新品培育的难点。

客户经理作为商业的一线员工,做好新品培育工作,不仅关系到新品在市场上能否成功,而且关系到整个品牌的营销战略。我们运用QC质量管理小组的先进工作理念针对新品卷烟上市提供新的品牌培育方式,确实促进了红双喜(晶喜)市场销售和市场占有率。

利用QC活动培育晶喜新品

上海市场110-150元/条的卷烟是各个牌号竞相争夺的重要阵地。所以,我长宁公司选择了2013年元月上市的红双喜(晶喜),其销售价格为130元/条作为QC活动品牌培育的新品。

虹桥机场T2航站楼自2010年启用以来,客流量逐年呈上升趋势,目前航站楼内共有六家卷烟销售网点,均位于旅客通道的必经之处,店面形象良好,以销售中高档卷烟为主。所以,本次QC活动选择T2航站楼内的六家卷烟销售网点为实验地点。

(一)现状调查与目标设定

1.现状调查

红双喜(晶喜)上市第一周的动销情况见表一。

由上表可以看出,红双喜(晶喜)上市第一周的周存销比为1.65,该状态在市场供需状态中划分为“稍松”。而同时段,另一款同样价格区间内的省外卷烟存销比则为0.23,说明110-150元/条价格区间的卷烟有一定的消费群体,作为一款新品,红双喜(晶喜)在上市第一周虽然有一定的销量,但与常规畅销牌号卷烟相比,仍有一定差距,需要我们QC活动小组在下阶段提升新品红双喜(晶喜)的品牌培育效果。

2.目标设定

A.六家实验性网点红双喜(晶喜)的进货量提升50%以上

B.六家实验性网点红双喜(晶喜)的存销比下降30%以上

(二)原因分析与要因确定

根据现状调查,市场服务组召开了QC活动小组分析会,设计了针对消费者的调查问卷。在六家实验性网点购买高峰的时间段,现场随机挑选了70位购买110-150元/条国产卷烟的消费者,从年龄结构、吸烟数量、频率和吸烟习惯等方面开展消费者调查,具体调查情况见表三:

对以上三项调查数据分析,可知购买110-150元/条国产卷烟的消费者大多为30-50岁的中青年男性,以送亲戚朋友和商务用烟为主,单次购买以1-4条居多。消费者在调查中表示110-150元/档次的卷烟专用于喜庆用烟的选择范围较小,但由于该档次卷烟价格合适,现在市场存在较大的消费缺口。

QC活动小组通过头脑风暴法,运用“关联图”针对红双喜(晶喜)卷烟销售遇到瓶颈的问题,找出6条末端因素。(晶喜)动销速度慢的原因,如图2所示:

1.专柜出样没有定期更新

新推出的红双喜(晶喜)外观尽显“红双喜”百年的经典设计,并对喜文化加以创新演绎,以梅花枝头站立两只喜鹊来表现“喜上眉梢”主题,寓意“喜上眉梢”、“双喜临门”、“喜报春先”。整体包装寓意吉祥美好,与“晶喜”品名完美结合,更有烊头,更添喜气。

但在销售门店内仅以海报和包条模陈列为主,缺少重点烘托晶喜为喜庆用烟的宣传主题,不能完全体现其包装卖点和喜上眉梢的寓意,使目标消费者没有将注意力集中于新品卷烟。

2.没有安装POS机

由于航站楼内没有独立的电话线和网线,零售客户没有安装统一的POS机管理系统,由店员填写手工销售报表,在客户经理走访客户时,了解销售信息为主,不能及时反馈晶喜卷烟的销售情况。

在晶喜出现脱销情况时,零售客户会留下部分咨询该卷烟的消费者电话,以便在到货后及时通知,但该零售客户暂时没有建立针对高端卷烟消费者的比较详尽的档案信息,例如,姓名,年龄,联系方式和购买习惯等。

3.店员缺乏专业培训

因为在红双喜(晶喜)的上市前,公司针对客户经理和重要客户的店长开展了针对性的产品培训会,而实际接触消费者、向消费者介绍新品卷烟的店员们针对新品上市的专业培训不够,较少机会受到系统的产品知识和卖点的普及,从而在向消费者推荐新品时显得资源贫乏。

4.消费者信息不全面

消费者对红双喜的品牌认可度较高,但仍以习惯性的购买60-100元/条的卷烟为主,新品红双喜(晶喜)由于价格略高于消费者对于红双喜系列卷烟的印象,需要有吸引力的促销品来激励消费者购买新品卷烟。

(三)对策实施

实施一,提高新品可见率。

由于本次实验的卷烟销售网点形象均比较好,店面也比较大,通过和店长沟通允许后,专柜内陈列包条模,柜台上放置了晶喜的产品介绍手册和宣传单页,供消费者取阅。

实施二,增加沟通频次。

新品上市一个月内,针对实验性的六家网点实施日销售跟踪情况,客户经理每天了解网点的销售数据,由于初期每家网点的进货数不高,在宣传期间会出现偶有5条以上购买红双喜(晶喜)的消费者,为了防止客户出现断货现象错失销售良机,客户经理积极和后台销售业务组沟通,在网点的晶喜库存低于2条时,增加临时补货机制,在网点的非到货日临时补充晶喜的货源,保证网点能正常销售晶喜。

实施三,开展专业培训。

由于网点内的店员为隔天翻班制度,客户经理利用两个上午的时间,分别对两个班次的店员开展新品红双喜(晶喜)的销售培训,指导店员针对目标消费者宣传晶喜的销售卖点。同时,客户经理在网点现场开展针对新品的“驻店营销”活动,亲自向消费者宣传晶喜卷烟。

实施四,开展买赠活动。

向有意购买110-150元/条竞争品牌卷烟的消费者,重点宣传红双喜(晶喜),并向消费者开展买赠活动(如表二所示)。在吸烟室内,向目标消费群体派发晶喜卷烟,并发放宣传单页。

(四)效果检查

经过连续两周时间对红双喜(晶喜)进行密集式品牌推广,红双喜(晶喜)第四周在六家实验性网点的动销情况如表三所示:

1.六家实验性网点红双喜(晶喜)的进货量提升83.3%,实现并超过了既定目标。

2.六家实验性网点红双喜(晶喜)的存销比下降52.4%,实现并超过了既定目标。

(五)制定巩固措施

通过此次QC活动的开展,我们对活动的最终效果进行了总结,并将有明显效果的四项对策措施充实到品牌培育策略库。同时,有针对性的将此类策略运用到长宁区其他客户对红双喜(晶喜)新品宣传中。

通过第一季度的巩固,红双喜(晶喜)在六家实验性客户的市场供需状态均处于平衡,达到了预期效果。

QC活动对于品牌培育的现实意义

在新品上市遇到困难之时,通过QC小组对问题的选择、分析和解决过程,是要通过小组成员的共同努力来完成,分析解决问题的过程,需要运用到问卷调查、分层法、因果图、关联图等多种质量分析方法;需要小组成员发挥各自优势,互相取长补短,只有小组的精诚合作才能解决相应问题,在这个过程中,小组成员的思维能力、协作能力、分析解决问题能力,都会得到相应的提高,从而促使问题得到相应的解决。

零售客户是烟草行业直接面对消费者的窗口,而商业公司则是消费者与品牌联系的纽带,不断的提高服务质量是烟草行业赖以发展的根本,而围绕新品品牌培育开展QC活动,有效地解决了服务客户过程中的难题,不断提升客户的满意度,同时也有效地提升了品牌培育的效果,使我们的新品最终被消费者所接受。

QC活动 篇2

QC小组活动的类型

按活动程序的不同划分，QC小组活动有两种类型，即：问题解决型和创新型。按活动内容的不同划分，QC小组活动的类型可以分为：现场型、服务型、攻关型、管理型和创新型五类。

其中：现场型通常是以改进生产质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。

服务型通常是以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。

攻关型通常是以解决技术关键问题为选题范围，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多资源，通常经济效益显著。

管理型通常是以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，课题难度也不相同，效果也差别较大。

创新型是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品、新方法，实现预期目标的课题。QC小组活动的程序

QC小组活动依据PDCA循环的程序展开。小组活动有两种类型，问题解决型和创新型。问题解决型的活动程序有“四个阶段，十个步骤”，即：P阶段：选择课题、现状分析、设定目标、分析原因、确定主要原因、制订对策，D阶段：按对策实施，C阶段：检查效果，A阶段：制订巩固措施、总结和下一步打算。

创新型活动程序分为“四个阶段，八个步骤”，即：P阶段：选择课题、设定目标、提出各种方案并确定最佳方案、制订对策表，D阶段：按对策实施，C阶段：确认效果，A阶段：标准化、总结和今后打算。QC小组活动的课题来源

课题来源一般有三个方面：

指令性课题，依据上级下达的任务、公司KPI指标、公司战略任务等必须实现的目标所选择的课题活动。

指导性课题，公司质量管理部门依据公司的经营战略、方针、目标公布一批可工各QC小组选择的课题，每个QC小组结合自身的条件选择相应课题开展的活动。

自选课题，小组完全自由做主一举实际工作需要选择的课题活动。自选课题所考虑的因素是什么？ 可以从以下三方面考虑：

1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。

2、从现场或小组本身存在的问题方面选题。

3、从顾客不满足的问题中去选题。选题和取名应注意事项

应注意以下三方面问题：

1、课题宜小不宜大。应该是小组可以完成和支配的工作。课题太大，不是小组能够完成的。

2、课题的名称要一目了然。一定不要取成像工作总结或大口号型的名称，要直截了当，如：“降低××××消耗”，“提高××××效率”。选择题目时还要考虑到目标设定问题，一定要可量化、可衡量的比较合适，否则，很难开展活动，对活动成果也很难评价。

3、选题理由应直接写出课题的目的和必要性即可，切不要长篇大论。课题名称取的一定要这么刻板吗？

问题解决型的课题名称一般为：“降低××××消耗”，“提高××××效率”；创新型课题名称一般为：“研究××××新方法”，“探讨××××新方法”，“××××的研发”。

这样取名是与质量管理活动的标准化特点相一致的。从审阅成果的角度看，对课题的类型判断一目了然。避免题目不清楚的课题，再遇到活动程序出现错误的时候，难以判断其属于哪一种课题类型。同时，也规范了QC小组活动主题“小、实、活、新”的特色。现状调查的目的

这里说的现状调查是针对PDCA循环中“现状调查”步骤的内容而言。这里的现状调查目的是为了给目标设定作依据的，因此，其数据和说明的关键点一定是能够支撑后面的目标设定的充分性、可信性和可行性。

现状调查尤其要注意三点：

1、用数据说话。因为后面的目标设定是要有具体数据的，整个过程的完成标准也是要有数据的，所以这也是成果善始善终、完整和符合逻辑的要求。

收集数据要注意三点：数据要有客观性和可比性，对收集数据的时间要有约束。

2、对数据要整理、分类，进行分层分析。

3、不仅要收集有记录的数据，还要做到亲自到现场去观察、测量和跟踪，直接掌握第一手资料。设定目标应注意的问题 许多人习惯于只要解决了问题，事先是否设定目标无所谓的工作方法，这正是工作盲目性、不规范性的表现。要想提升工作效率，改善工作秩序，就应该按部就班地事先制定目标，这是QC活动程序的要求，也是QC活动能够培养人们良好工作习惯的意义所在。

目标设定要注意三个问题：

1、目标要与问题相对应。是和课题题目紧密结合的。

2、目标要明确。不能量化的目标，一般不设定为目标。

3、要说明制定目标的依据。目标既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。分析原因如何进行

分析原因要注意四个问题：

1、要针对所存在的问题。

2、要展示问题的全貌。即： 5M1E。人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Mathod）、测量（Measure）、环境（Enviromen）。

不同的行业可以依据这六个方面套用到适合本行业、专业所适用的内容中，便可以较全面地把握问题全貌了。如何套用，就看分析问题的能力了。这是考验小组活动中，组员们分析问题的实力和思想深度的关键环节。

3、分析原因要彻底。即：要将末端原因分析到可以直接采取措施的层面。原因分析是否到位，直接影响到后面程序的进行。如果分析不到位，或分析有错误，到了制定措施步骤就很难顺利实施和达到效果，即使进行下去，也是勉强完成，或错误百出。正因如此，QC活动可以培养小组人员严密的逻辑性、分析能力和解决问题的能力。

4、要正确、恰当地应用统计方法。在原因分析时可以用因果图、系统图和关联图，其中，因果图是针对单一问题时用的，且原因之间没有交叉，分层不超过四层；系统图也是针对单一问题时用的，且原因之间同样没有交叉，只是对分层数没有限制，更适合多层原因时使用；关联图是针对两个以上问题一起分析时使用的，问题之间可以有交叉，对原因层数没有限制。为什么要确定主要原因

对于问题分析的原因有很多，如果每一条原因都要去解决，不仅没有必要，也不符合做事的规律和效率要求。凡事要先抓住主要矛盾，主要矛盾解决了，问题基本就会得到解决，如果还是解决不了，再进一步分析出主要原因，继续解决，这也符合PDCA循环的方式。

所以说QC工作法是很缜密、很有逻辑性的方法，可以细致地培养人们严格的逻辑思维和系统思维的能力。尽管从学校出来的人们都经过严格的训练，但实际工作中的逻辑性还比较欠缺，而QC活动的实践，恰恰弥补了这一点。如何确定主要原因

确定主要原因可按以下三个步骤进行：

1、将末端原因收集起来；

2、在末端原因中看是否有不可抗拒的因素，即无法采取措施解决的原因，剔除出去；

3、对末端原因逐条确认，找出影响问题的主要原因。制定要因确认表： 末端确认目标 确认方法 确认情况 责任人 完成日期 是否要因

原因 确认常用的方法有以下几种：

1、现场验证。

2、现场测试、测量。

3、调查、分析。

可以用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。如何制定对策

制定对策通常可以分三个步骤：

1、提出对策。对策越具体越好，一条原因可以对应若干对策，只要认为是可以作为解决主要原因的措施都可以。

2、研究、确定所采用的对策。

分为以下几点进行：1）分析研究对策的有效性；2）分析研究对策的可实施性；3）避免采用临时性的应急对策；4）尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。

3、制定对策表。按“5W1H”原则制定对策表。即：What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。序号 要对策 因

目标

措施

地点

时间

负责人

如何区分对策和措施

对策主要是针对要因所要采取的解决方案、方法等，而措施是实现这些方案、方法的手段。在制定对策表的时候，一个对策应该对应若干条措施，对策大，措施小，这才是合情合理的。但措施不能够和对策一样，他应该是具体的，可以直接做的事情。是可以直接衡量效果，确定和检验目标的内容。措施要体现实事求是的作风，不要凑数量，不要弄许多花架子。如何进行对策实施

每一个对策实施后，都要有效果检查，这和小组活动和针对活动目标的效果检查是不同的，它只针对对策而言。如果对策没有达到预期效果，可以继续采取新的对策，直至解决对策要解决的问题。

所以说在整个QC活动中的PDCA循环体现的是一种思想，在整个的活动各环节中都贯穿其中。这又从另一方面告诉我们QC活动是如何培养人们的系统思维能力和习惯的 如何进行效果检查

对策措施全部实施完毕后，要按照新的情况收集数据，这些数据要与活动前的数据有可比性，如：前面选取了五个月的数据，这里也应该选取五个月的数据作对比。经过前后的数据对比，检查所取得的效果到底怎样，确定前面制定的目标是否已达到。

要把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及目标进行比较；要计算经济效益（包括社会效益等方面）。怎样制定巩固措施

制定措施不是形式和完成步骤的表面文章，没有巩固措施，就不算是质量提升的管理活动，对前面大量的工作所付出的辛勤劳动也是不负责任的。巩固措施的制定方法是：

1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报相关主观部门批准，使其进入管理的制度条款中。

2、再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度。

3、在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。

这些在成果材料中都是应该体现的。如何完成总结和今后打算

总结和今后打算应围绕以下内容：

1、通过本次活动，除解决了课题要解决的问题外，还解决了其他什么问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。

2、检查在活动程序方面，在以事实为依据的数据说话方面，在方法工具的使用方面的优长与欠缺之处；概要的心得体会。

3、无形效果。在能力等几个方面的成果评价。一般用表格或雷达图方式表现出来。

如何持续有效开展QC小组活动 篇3

高层领导重视与支持是开展QC小组活动的必要条件

QC小组活动持续有效开展下去的至关重要因素就是高层领导的高度重视和支持。只有领导重视此活动，才能将QC小组活动纳入到重要议程，经常关心、支持、参与活动，并为活动在时间、场所、经费和物资方面提供必要的条件，为小组活动的有效开展提供重要保证。那么QC小组活动如何有效开展才能获得领导的重视与支持呢？

对中高层管理进行“QCC活动与企业经营管理的关系”展开培训，使其理解、重视和支持QCC活动的开展。

结合公司的经营战略、质量方针目标为核心开展QC小组活动。小组活动要想得到领导的重视与支持，必须使QC小组活动立足于公司的经营战略、品质方针及目标。只有这样，员工努力的方向才能与公司经营观念和方向保持一致，才能完成公司在品质、数量、交期、利润等方面的目标，这样才能使小组成为“改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益”的有效途径。只有做到这一点，并以这一原则为主导思想开展活动才能赢得领导的重视与支持。

QC小组活动的课题选择要从满足顾客要求、满足企业持续发展的角度出发选择，紧扣公司方针、目标来开展工作，以企业中的关键、难点作为攻关课题开展活动。借以得到公司高层的支持，形成有效的沟通交流。在课题选定的过程中，必须分析课题潜在的经济性及收益性，让领导明白课题可能产生的影响及结果，这样领导才会关心课题的过程进展与结果。因为只有领导重视了，活动才可能成功。

将QC小组活动作为项目管理的方式进行管理，由高层领导将QC小组活动纳入到公司年度计划内，并规定各单位要结合自身实际情况；灵活运用QC小组活动的思路解决课题。部门经理要以身作则，指定负责人组建QC小组活动。并且在活动的过程中，给予持续关注，并且要对活动结果负责，这样活动才不会不了了之。活动结束之后还要对课题的经济效益情况进行分析，看是否实现了最初的量化目标。没有量化目标，就不容易考核。因此，必须将活动纳入到员工的绩效管理，与员工奖金挂钩、作出科学评价。只有这样，领导才会重视，员工才会参与。QC小组才能有效开展。

基层领导的积极推动及员工的积极参与是活动开展的前提

为了使员工积极自愿参与活动，QC小组活动推进部门和各部门基层管理干部的积极推动是至关重要的。可以从以下几方面来进行推动，一是先对基层管理干部进行“如何管理和支持QCC活动”，使其在活动中逐步引导和启发员工自愿参与，结合本单位实际情况，自主选题开展活动，从而提升员工的积极主动性；二是领导亲自参与活动，及时了解课题进展，必要时，提供必要的人力、物力和财力支持；三是推进人员直接参与到QC小组中来，对小组成员进行培训和辅导，指导小组成员按照QC小组解决问题的思路来开展活动并解决问题；

由于再好的改善活动，如果没有员工的积极参与，那么它就将失去应有的意义，QC小组活动也是如此。离不开基层员工的积极参与，它可以通过以下两个方面来实现。首先，设法让更多的骨干员工参与到QC小组活动中来，充分发挥他们的聪明才智，提升他们解决问题的能力。其次，要设法调动一般员工参与的积极性，让更多的员工从改善活动中体会成就感，强化他们的参与意识和改善意识。

充分的教育培训是QC小组活动开展必要的保障

加强质量管理和方法的教育培训，是提高员工自身素质，提高科学解决问题的前提，是保证QC小组活动有效开展的重要基础。因此，要注意抓好各层级的教育培训，以便引导大家建立对QCC活动的正确认知，创造活动开展的良好氛围。一是对中高层管理进行“QCC活动与企业经营管理的关系”展开培训，使其理解、重视和支持QCC活动的开展；二是对基层管理进行“如何管理和支持QCC活动”，使其在活动中逐步引导和启发员工自愿参与，自主选题开展活动，从而提升员工的积极主动性；三是对圈长和圈员进行经常地、反复地培训“QC小组知识及常用统计手法”的培训，在培训过程中结合公司实际案例来讲解，使其明确QC小组活动的目的、意义、方法。学会运用基本解决问题的工具和PDCA循环的工作方式来开展QC小组活动。四是通过微信、KK、会议研讨等方式进行交流学习，创造良好的学习氛围，提高大家的问题意识和改善意谀。

完善活动管理制度是QC小组活动有序开展的动力

建立一个健全的QC小组活动管理制度，明确活动过程进度跟进及管控制度。可以按如下形式进行，首先是计划，即要求QC小组根据公司活动计划拟定小组计划。，必要时，进行调整。其次是进度管控，即根据计划要求定期确认课题进度，对改善活动过程中遇到的困难和一些需要协调的事项进行协调和指导，必要时还要帮助或建议小组改善方向。再次是现场评审，就是对活动带来的成效进行确认，指导员工对成果进行总结。在这诊断过程中，主要是以查看小组开展的实际情况和成效，最重要的是给予小组全面的支持和辅导。最后是定期召开体系和公司成果分享交流会，事先约定会期。

浅谈供电企业QC活动 篇4

QC即英文“Quality Control”的简称, 中文意思为“质量控制”, 它是企业在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的小组, 运用全面质量管理的理论和方法开展活动。

2 开展QC小组活动的作用

2.1 提高员工素质, 激发员工积极性和创造性

通过开展QC小组活动, 给员工提供一个施展才华的舞台, 以灵活多样的形式, 促使员工主动提高自身素质, 并在活动过程中得到全面综合的发展。深化“创建学习型企业, 争做知识型员工”活动是供电企业近年来一直大力倡导的, 各种技能竞赛评选活动的目的便是引导我们员工刻苦钻研技术, 从而达到岗位练兵提高素质的目的。有效地开展QC活动, 可以更好地开发我们人员的技术潜能, 把我们掌握的理论知识用来指导实践活动, 反之通过实践来拓展我们的视野, 养成在工作中学习、学习中工作的好习惯, 营造团队学习、全员学习, 终身学习的良好氛围, 从而达到全面提高员工整体素质的目的。这样企业才能充满活力, 呈现出生机勃勃的局面。

2.2 打造文明的工作平台, 增强团队的协作精神

班组文化建设在供电企业开展已有多年, 丰富多彩的班组文化活动为员工提供了一个广阔发展的平台, 它可以有效提升我们班组的凝聚力和战斗力, 构建更加和谐的班组。QC活动的有效开展可以达到与班组文化活动的有机结合, 两者相互促进, 相得益彰, 也可以说它为班组活动提供了很好的载体, 对班组文化活动有着积极的助推作用。QC活动要求团队之间既有协作, 又有明确的分工, 多形式提高员工的参与度, 让员工在活动的过程中, 切实感受到团队共同奋斗过程中的酸甜苦辣, 充分体验到团队协作的重要性, 使我们的团队成员在工作中自觉树立团队协作的意识, 使我们的团队成员之间建立起融洽的人际关系, 从而将我们的供电企业打造成具有强大生命力, 坚不可摧的战斗堡垒。

2.3 以人为本全员参与, 不断改进创新提高企业效益

现代管理的特点就是强调以人本, 树立人本管理理念。这也是QC活动的理念之一, 实现全员参与管理, 让每一个员工都在具体的活动中担当不可或缺的一环, 这样就可以使每一个成员产生很高的参与热情, 从而更大地激发每个人的管理积极性, 树立“供电局是我家, 管理靠大家”的理念, 共同为企业的安全经济运行献计献策。在QC活动的具体实践中, 每一项活动的开展, 都要求运用科学和规范的管理方法去开展, 活动小组的每个成员既是管理的客体, 也是管理的主体, 大家为了同一目标, 在努力创新的实践过程中会自觉地总结出一些对小组有益的管理策略, 以不断改进供电运行质量, 降低损耗, 最大限度提高经济效益。

3 供电企业如何有效开展QC活动

3.1 重视宣传, 加强培训

QC小组活动是一项长期的工作, 在活动的整个过程中, 宣传和培训工作必须常抓不懈, 特别是小组成立之初, 使每位同志具体了解开展QC活动的意义, 结合电力企业所担负的社会职责和当前面临的发展机遇, 指出开展QC活动对我们个人和企业发展的必要性, 从而激发大家的参与激情, 提高大家的管理意识、问题意识、改进意识、协作及创造意识。QC小组在具体的活动过程中会遇到各种各样的新技术、新问题, 因此要不断加强对小组成员的培训, 内容包括QC小组基础知识的普及教育, 统计工具的应用, 成果的编写与发布技巧及幻灯片的制作等方面。培训的形式也可以多种多样, 如自学、争取外培、请专家指导、积极参加本系统、本行业组织的成果发表会及不同形式的讲座、交流等, 让小组成员充分地开阔视野, 激发其灵感, 增强其信心。

3.2 成立小组, 完善制度

QC活动具有严密的科学性和组织性, 根据供电企业各工种的特点和人员配置情况, 成立QC活动小组, 并根据每个人的特点合理的分工, 部门主管可做小组行政负责人, 首先要对此项活动予以足够的重视与强有力的支持, 不断地鼓舞成员士气, 并在日常活动中加强具体的指导和监督检查。有条件的小组还可以配备专工, 具体负责项目的技术攻关, 解决活动过程中的较复杂问题。为了保证活动的顺利进行, 制定完善的制度必不可少, 其中包括活动的具体步骤、分工和后勤保障、激励机制等, 在制度的保障和引导下, 使小组成员最大程度地发挥其主观能动性, 尽可能减少客观因素的不利影响, 使活动始终沿着既定的轨道良性发展。

3.3 立足现实, 追求实效

要求选择的课题必须实事求是, 针对工作中出现的矛盾问题充分考虑客观现实, 以“小、实、快”课题为切入点, 循序渐进, 并且必须要讲求实效, 要能够从解决生产、管理等方方面面的实际问题出发, 分析问题, 查找原因所在, 设计各种解决问题的措施, 从而推动企业的发展。

当前供电企业随着形势的不断发展, 新技术、新材料、新工艺、新设备大量出现, 对我们今后的工作提出了更加紧迫的要求, 因此QC活动在我们供电企业开展是永无止境的, 希望这项活动在各级领导的指导下, 在实践中与时俱进, 开拓创新, 持之以恒地开展下去, 在开展中改进, 在改进中完善, 在完善中提高, 将QC小组活动推进到一个新的水平。

参考文献

QC小组活动概述 篇5

自从我国l978年9月诞生了第一个QC小组到现在，已经走过了29个年头了。在这段时问里，我国的QC小组从零开始发展，每年以20％的速度在增长，到今天已经累计有两千多万个小组，取得了约四千亿元的效益！QC小组的活动就像一个人一样，已经到了青年期，已经到了成家立业的时候了。试问我国有哪一个群众活动能这样持久，这样轰轰烈烈？ 我愿意以这本书，作为向中国QC小组诞生29周年敬献的一个小小的礼物！

第一节 QC小组的定义与宗旨

什么是QC小组？在企业中。在工作和生产岗位上从事各种劳动的职工，围绕着企业的方针目标和企业现场存在的问题，以提高质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组叫做QC小组。

QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。

QC小组定义的四层含义

第一，QC小组具有全员性，参加人员不局限于某个人，不仅是班组长，也不仅是经理层，而是所有的人都有资格成立QC小组。说明QC小组的活动是广泛的，因为它是由在各个生产岗位、工作岗位上从事各种劳动的职工组成的。

第二，QC小组活动的方向和企业发展方向是一致的，它是围绕着企业的方针目标和企业现在存在的问题而展开的，它急企业第一管理者之所急、想企业之所想，因此，它必然会得到企业最大限度的支持和拥护。

第三，QC小组的课题具有广泛性，涉及提高质量、降低消耗、提高经济效益和提高人的素质等企业管理的各个方面。

第四，它不只是要组织起来开展活动，而且要用质量管理的手段、方法来开展活动。这一特有的定义，给QC小组提供了很顽强的生命力及科学的程序、方法。

QC小组的宗旨提高人员素质，激发职工的积极性和创造性

QC小组活动的第一宗旨，是要创造一个尊重人、尊重知识、尊重创新的氛围，它以提高人的素质为主要目的。当今时代，最重要的是以人为本、以人为核心。各种产品的竞争核心力一定是人，这是基本思路。

大家知道，竞争来竞争去，由产品到人，由人到脑子，思路是最重要的。所以，QC小组宗旨的第一条，就是以人为本，通过开展QC小组活动，激发广大职工在平凡的工作岗位上进行创造性的劳动，通过开展QC小组活动获得友谊和尊重；通过取得成果实现自我价值；通过发表成果获得社会的承认，赢得其他同事的合作；获得成就感。简而言之，QC小组活动是以人为本来开展工作，它会把人的积极性、创造性同时发挥到极致。改进质量，降低消耗，提高经济效益

这一宗旨是显而易见的，它是实现我国经济发展战略的燃眉之急。如果QC小组不在这方面下功夫，小组的生命力就会被削减。创造一个心情舒畅、文明的工作和生产环境

QC小组要把整个生产环境搞得畅通无阻，物品摆放有序，没有环境污染。人们生命的三分之一差不多是在工作现场度过的，所以，创造一个心情舒畅、奋发向上、锐意改革的工作和生产现场尤为重要——这也是QC小组赖以生存和大显身手的场所。

QC小组的宗旨决定了它不仅是完全符合企业广大管理者的需要的，也是符合全体员工需要的；同时，QC小组还是解决企业难题的一个有力的武器。例如，在东南亚、香港特区、日本，如果有人想去企业参观，老板可以让他看产品、看厂房，但是绝对不能让他看工艺，不

让他看这些工艺的奥妙，尤其是QC小组的核心活动更是要保密的——这就是武器。

既然QC小组被提到这么重要的地位，起这么重大的作用，那么，QC小组理所当然是具有顽强生命力的。

创新型QC小组蓬勃发展

从2000年开始，我国引进了日本的创新型QC小组的模式，这个创新型QC小组和以往的QC小组有所不同：以往的QC小组只是以解决问题为主要的奋斗方向，通过查找问题、分析原因来解决问题；而创新型QC小组则不是，它是要创造一个崭新的东西，这种创新型QC小组适应了时代发展的形势。二者最为明显的区别在于：它是以全新创造为目的的，是前所未有的在新领域、新产品、新材料、新工艺等方面创新的新课题。

创新型QC小组的出现，使QC小组的内容更加广泛、更加深刻、更加丰富了。在二十世纪八九十年代，我在河南省当QC小组工作部部长的时候，经常遇到这样的情形：一些好的成果落选了，而这些落选的成果往往是那些创造发明的成果。有很多独创的东西，效益显著，过程感人，却不被承认。为什么呢？原来在评比的时候评委会问道：你的问题在哪里？你的主要原因在哪里？没有，没有主要原因！没有问题，你来发表什么成果？这当然为过去的标准所不容。当时的我常常在想：什么时候可以给他们开辟一个领域，让他们的创新成果有发表的舞台。如今，创新型小组的出现终于开辟了这样一个领域。

第二节 QC小组的组建原则

自愿参加，自愿结合QC小组的活动不需要强迫命令，是员工因自愿解决问题而自愿结合起来的。

在日本，QC小组已经发展到这种地步：当一个年轻人接班进入企业工作后，有没有走正道的标志——就是能否进入到QC小组！加入QC小组就证明他有了很好的前途。如果儿子加入了QC小组并参加活动，老父亲则会很开心：没问题了，我儿子走正道了！他们不要加班费，经常自觉自愿地为所在公司出主意、想办法，分析问题、解决问题。

自上而下。上下结合有些企业在遇到难题时，常常通过张榜公布的方式来招标，让企业里的所有人以QC小组的方式来竞标解决问题。中标后由企业有关部门负责人和QC小组长签订合同，然后开展活动。也有些小组是由上面的管理人员协调、组织而成立起来的，这也是常见的一种情形。实事求是。联系实际

企业QC小组的活动要实事求是、理论联系实际，讲求的是“三个实”：求实、务实、扎实。也就是说，QC小组成员要能结合实际，必须要用求实的精神去开展活动，必须用扎实、务实的工作态度来解决问题。在组建QC小组活动中，要尽量做到组建一个、成熟一个，避免中途夭折。绝不能为了完成某项指标，为了应付上级检查而开展所谓的活动。灵活多样。不拘一格这里的“灵活多样”有以下几种含义：QC小组活动的形式是灵活多样的QC小组要增加凝聚力，就要把活动形式变得活泼、生动，如果总是开会分析问题、研究问题，枯燥地讨论来讨论去，气氛很沉重是不行的。调节一下生活，变换一下方式，如组织大家去爬山、去唱卡拉OK，甚至去跳个交谊舞，将小组工作融于活动中，可以极大地提高大家的兴致，增加QC小组的凝聚力，进而大大提高工作效率。QC小组的名称也可以多种多样

一般小组的名称常常是干巴巴的老套路，比如“应用质量管理的理论方法，攻克X×质量关键”QC小组、“以目标成本为主线，应用价值工程原理提高自身消化吸收能力”等，毫无特色，后者不如改为“应用价值工程，消化吸收涨价因素l00万”更容易吸引人们的眼球。

第三节 QC小组课题的分类

现场型课题

现场型课题QC小组，是以生产现场班组长、班组的现场工人为主体的小组。小组往往是以提高质量，降低消耗，完成某些指标，提高一次交检率为课题开展活动的。这样的课题是我们国家最提倡的“小、实、活、新”课题，即课题小、成绩实、形式多样、活泼生动，经济效益不是很大，但却要大力普及。

攻关型课题

攻关型课题QC小组，是由领导、技术人员和工人三结合组成的。他们的课题往往选得比较大，技术难度也比较大，获得的经济效益也比较高。它的组织形式很可能是跨班组、跨车间的，甚至是几个部门联合组建的。因为小组需要很强的协调能力，课题的组长往往由工程技术人员或者是领导干部来担当。

管理型课题

管理型课题QC小组，是以管理人员为主体组合起来的。其课题主要是如何提高管理水平，提高工作质量，怎样降低成本，如何改变管理的落后面貌，如何调整劳动组织及如何加强横向联系等，应用的管理工具和方法比较多，效果也非常显著。

服务型课题

服务型课题QC小组，是以服务人员为主体组合起来的。其活动目标主要是开展优质服务，开展微笑服务，提高服务质量，推动服务的标准化和规范化、程序化。

案例

在服务领域里，一张笑脸就能迎来三春暖，如果板着脸就会拒人于门外。北京某服务型课题小组有一个售货员，之初服务态度很差，经常和顾客吵架——

顾客：“这是什么菜？”

售货员：“你自己不会看！”

“多少钱？”

“上面写着呢！”

“问一问你怎么了？”

“你爱买不买，不买走人！”

几句话把人顶到南墙上了。通过开展QC小组活动，她认识到服务态度的重要性，换了一副笑脸：“大娘您来了，您看马上要过年了，买些香肠好不好？”

大娘：“为啥这个北京香肠、广州香肠价钱不一样？广州的要比北京的贵？”

“广州的这种加工过程复杂，味道香甜，最适合您一家和和美美地太团圆、甜甜蜜蜜地过大年了！还有啊，大娘您看您的气质好，今年流行的唐装就是专为您设计的……”

这样一说，大娘心里别提多高兴了： “好姑娘！下次我还来买东西，大娘就爱听你说话。” 服务员的服务态度一好，整个商业部门营业额翻了一番，这个售货员也成了本部门的业务尖子，第二年还被评为业务标兵。

创新型课题

创新型课题QC小组，是在20世纪和21世纪之交产生的，其特点是向新的领域进军。比如开发一个新产品，开拓一个新的业务领域，形成一个新的管理方法和思路，形成一套新工艺，设计一个新设备等。

创新型课题QC小组的出现，无疑给我们开拓了思路，在适应市场竞争方面也开辟了一条崭新的道路。

第四节 QC小组的组成和职责

一个小组能否取得良好的成果，组长的作用很重要。组长是企业推进质量管理的“兵头将尾”，是QC小组的核心人物。

QC小组的组长要热心质量管理事业，对质量管理知识有着比较深刻的了解，有很强的责任心和事业心。这样的人当组长以后，可以组织大家一起来工作，既给大家讲授质量管理知识，又传授生产管理经验，同时又善于组织、引导大家，能把这个小组活动搞得轰轰烈烈、生机勃勃。这就要求组长不但在生产上是一把好手，在文娱、体育以及各种社交活动方面也要有较强的协调能力，带领大家在心情舒畅、活泼热烈的氛围中，或学习、或改进、或开展文体活动，使得小组活动最终既有物质文明的有形成果，又有精神文明的无形成果。案例

记得在辅导一个企业的QC小组活动时，我曾出过一个题目：“你认为什么样的人当组长最合适？”有的学员这样回答：“我希望我们这个组长既能领着我们干，还能带着我们玩！”这句话讲得很精辟！这个学员还说，他们的组长不但能领着大家辛辛苦苦干活、分析和解决问题，还能领着大家玩，开展丰富多彩的活动，寓教于乐，通过这样的形式不但使大家心情舒畅，而且还增强了团队的凝聚力。

QC小组组长的基本职责组织领导

组长应该能够把全组的人员及时地组织、调动起来。及时地开展活动，克服“没时间”、“没条件”等困难，领导大家正常开展活动（国家规定每月应该一到两次，最好是每月开展两次活动）。此外，组长还要负责活动的考勤、原始记录的保管、传达上级的精神等。总之，他要靠对QC小组活动的高度热情和模范带头作用来凝聚全体组员。培训教育

组长要带领全组人员，进行各种有关的培训，包括《质量管理工具的使用》、《技术知识》培训及有关理念的培训，还有一些专业技术的培训。通过培训，使大家树立“质量在我手中，质量在我心中”的观念，提高全组人员的知识水平，为小组活动的开展打下牢固的基础。3 协调联络

组长应该能够奔走于四面八方，“上蹿下跳”、左右奔忙，能够同各种人物、各种部门打交道，既能开展纵向的联络和汇报活动，也能进行横向的协调活动。所以，他是QC小组的“外交家”和“公关部长”。日常管理

组长要经常整理日常的资料记录，及时地考勤、点名，进行各种管理活动。当一个成果完成以后，及时整理QC小组的成果报告以及从事其他一些看似简单而实则繁杂的工作，也是组长应尽的职责。

我对管理人员有四点要求：“懂技术、会管理、能协调、善文笔”，这四点对于QC小组组长也同样适用。从这个意义上讲，QC小组确实是培养人才的大课堂，参加了这样生机勃勃的活动，人们在业务上得到了提高的同时，精神上也得到了一定提升，管理理念也会得以深化。QC小组组长的条件

推行全面质量管理的热心人，任劳任怨，不怕困难；

业务知识丰富，专业技术水平较高，要接受过全面质量管理基本知识的教育，掌握常用的质量管理工具，技能和水平能够服众，能担负QC活动的指导，有自我诊断能力； 善于团结全组成员，激发大家的热情，集思广益，勇于进取；

有较强的组织能力、应变能力；

能与班组管理结合，从班组管理中发现和选择课题，再用质量管理科学的理论和方法来提高班组管理的水平。

QC小组成员的任务按时参加活动

QC小组虽属自愿参加，但一旦加入，成员就应按时参加小组活动，积极发挥自己的聪明才智，群策群力地为QC小组活动做贡献。按时完成任务

只有每个组员都能按小组分工完成自己的任务，全小组要解决的课题才能得以完成，即“千斤重担大家挑”。支持组长工作

QC活动 篇6

关键词：油田企业；QC小组；实践与讨论；

中图分类号：TE34 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

引言：QC小组是一种独特的群众性管理组织形式，不仅能有效地提高群众的积极性更能增强企业的凝聚力。油田企业实施QC小组无疑是促进企业发展的有效手段，但在具体的实践过程中，又存在着诸多问题，值得我们去思考，本文在对QC小组活动的具体内容及特点进行阐述的基础上讨论了实践中存在的具体问题，同时提出了相关的建议及对策，具体内容如下：

一、QC小组活动的主要形式及内容

本着自愿的原则从油田企业的各个工作岗位上召集从事各种劳动的职工，组成QC小组。确定小组活动的时间和课题， 围绕油田企业的经营策略、方针目标、实际工作、中存在的具体问题及如何实现降低消耗改进生产质量等主题内容展开讨论，并对油田企业进行实际的生产操作分析，找出解决问题的对策并进行有效实施。在小组的活动中员工的经验得以相互交流，员工的积极性得以充分的调动，同时也提高了油田企业的核心竞争力。

二、QC小组活動实践特点

（一）保证员工的自主性。QC小组活动的核心便是企业员工的自主性，在油田企业QC小组开展的过程中，员工首先要主动报名参加，在QC小组活动的过程中，并不以某位员工为核心，而是所有员工融入到讨论中，进行自我教育，相互交流经验与看法，充分发挥每位员工的积极性与创造性，挖掘员工内在的潜质，提高员工的素质[1]。

（二）小组成员的群众性。油田企业QC小组的成员包括领导人员、管理人员、操作人员、技术人员及基层的工作人员，成员具有群众性。各个阶层的人员都可以加入进来，实现了广大职工群众共同进行管理的目标，有助于企业的更好发展。

（三）发挥员工的民主性。在油田企业QC小组活动中充分地发挥员工的民主性，每位员工都有当QC小组组长的机会。在针对活动主题进行生产讨论时，小组成员可以根据自己的所得数据随意发言，不论职位技术的高低，充分地发挥员工的民主性，在增强团队协作能力的同时也保证了管理目标的有效实现。

（四）活动内容的科学性。油田企业QC小组活动的具体内容必须具有科学性，小组成员必须用实际的数据或具体的内容进行分析及讨论，并用较为科学的方法对问题进行研究，使企业中出现的问题能得到及时纠正及改进。

三、实践过程中遇到的问题

（一）对QC小组活动认识不足。在QC小组活动的实际开展中，部分油田企业常常无法得到领导的足够重视，导致对其关注度不够，奖励等政策无法落实，而延误小组活动的开展，削减了小组成员的积极性，活动内容流于形式，没有真正地起到促进企业发展和带动员工积极性的作用。

（二）QC小组活动内容偏离生产。QC小组活动的主题及内容都过于死板，缺乏生命力，把重点放在了发表结论及评审上，而没有重视小组成员相互交流经验的过程及在实际的生产过程中工序质量检测，而仅仅以书面会议为中心，偏离了油田企业的实际生产操作需要。部分小组成员也出现了倒装结果的现象，并没有按照活动内容制定相应的规则。如此一来便使QC小组活动缺乏创造性及实际性，偏离了QC生产活动小组原有的意义。

（三）企业生产数据统计不达标。在进行QC小组活动时，最重要的环节就是对企业生产质量波动进行统计学的控制。然而小组成员往往不能对企业生产数据进行有效的处理及汇总，应用的统计学方法及工具也并不规范，没有有效的区分计量数据及计数数据，致使企业生产数据统计无法合乎标准，给企业带来损失。

（四）缺乏普及性的教育内容。QC活动小组本身就是由各个阶层员工组成的，每位员工虽熟悉自己的工作领域，但对企业内部的其他工作内容缺乏了解。在QC小组的活动中，往往没有先进行普及性教育，而直接讲述成果或运用过于专业性的语言，无疑降低了员工的积极性，让部分员工丧失了参与的兴趣，没有将QC活动小组的内容进行深入地开展同时也使企业的综合性实力无法得到提升。

四、采取的相关措施

（一）提高对QC活动小组的认识，加强领导的关注度。想要让QC活动小组在油田企业中得到良好的发展，就必须明确QC活动小组的真正意义，让群众性的质量生产管理活动得以在员工中广泛推广[2]。油田企业领导也应充分提高对QC活动小组的关注度，为活动制定奖惩政策，并给予一定的活动经费，保证活动的顺利开展。同时加强QC小组活动的宣传力度，提高员工的积极性，让员工都能参与到活动中来使油田企业得以更好地发展。

（二）明确活动课题，以生产活动为中心。在QC小组的活动过程中，要制定以生产活动为中心的活动课题，对油田企业的数据进行多方位的统计与整理，利用调查表、排列图、散布图等对数据进行整理与分析，运用分层法、因果图、系统图、控制图等对课题内容进行分析，实行PDCA程序，对课题进行严谨的讨论，以实际的生产数据为事实依据，应用规范的统计学方法，明确活动的课题内容，以提高生产技术质量为重心，开展活动。

（三）实行教育培训，提高员工综合素质。本着质量管理，以人为本的重要原则，在QC小组活动中应对小组成员进行教育培训，运用科学的方法普及油田企业生产数据统计等相关知识的专业性知识，提高小组成员的专业知识水平，让成员能将理论联系到实际中去，进行有效地应用，并把教育培训作为QC小组活动的重点内容之一。将考核制度与教育培训制度并行，定期考察小组成员的专业生产知识的掌握程度，在保证教育培训效果的同时，提升了成员的综合素质，进一步提高了油田企业的核心竞争力，使油田企业拥有更好的发展前景。

五、结语

油田企业实施QC小组活动是促进油田企业发展的重要手段，是一种独特的群众管理性组织形式并以企业生产为主要主题，在实践活动中也任然存在着一些问题，但希望通过本文的讨论能够为问题的解决或持续改进提供帮助，为油田企业带来了更加美好的未来。

参考文献：

[1]邓凤姣.谈Qc小组活动的体会[J].企业科技与发展，2014，4；111～114

如何加强QC小组活动管理 篇7

关键词：QC小组活动,实效性,群众性质量管理

中国质量管理协会等6个单位联合颁发的《印发〈关于推进企业质量管理小组活动意见〉的通知》中指出:“凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组,统称为QC小组”。

QC小组活动在施工企业中开展已30多年,得到了广泛认同,有较广泛的群众基础;每年都有不同级别的QC小组活动交流会举办,为各QC小组活动成果的交流提供了广阔的平台。但是也应当清楚地认识到施工企业QC小组活动开展过程中也存在着很多不足与缺陷。比如,一些QC小组活动缺乏时效,只注重总结成果,不注重活动过程,成果往往是事后的总结,具有“回忆录”性质;一些QC小组活动存在形式主义做法,部分小组成员未真正参与活动,缺乏实效;一些QC小组活动积极性不高,活动断断续续,不能长期坚持,缺乏长效机制。针对以上问题本文将就如何加强QC小组活动管理,进一步推动QC小组全面健康发展,谈几点看法。

1 具有实效是QC小组活动的源动力

QC小组活动要确有实效,能帮助或者辅助解决生产、管理中的实际问题,或改进质量、或降低消耗、或提高人的素质、或创造经济效益,无论哪方面的成效,应该是能看得到、摸得着或体会到的,这是QC小组活动这种形式存在的根本之源。如果没有活动实效,QC小组活动就失去了生命力,失去了存在的价值和意义。那么应该如何保证QC活动的实效性。首先,QC小组活动选题必须依据当前企业的经营战略、方针目标,选择生产、管理亟待解决的问题。这是QC小组活动课题实效性的重要保证,只有与企业的方针战略相一致,才能使QC小组活动的价值真正得以体现。其次小组的活动过程必须符合QC活动的原则、程序要求,必须从实际出发,不可脱离实际。再者,在评判QC小组活动优劣时,坚持以实际效果来评价一个小组活动的成功与否,杜绝闭门造车现象。

2 加强培训是QC小组活动健康持续发展的重要保证

强化QC小组的质量意识培训与教育。定期开展质量意识教育,使员工增强质量意识、问题意识、改进意识,树立“质量第一”的思想,正确认识自己工作的重要性、增强责任感,激发员工关心质量、参与质量管理的自觉性、主动性、积极性,使其具有参与QC小组活动的内在需求。在工作实践中,遇到问题需要解决时,员工能主动选择QC小组活动作为解决问题的方式。全体员工质量意识的形成和不断提高不是一触而就或一劳永逸的,需要随着社会的发展、技术的更新、行业的发展,与时俱进进行长期、有效的培训和教育。

普及TOM基础知识,使员工正确理解PDCA方法并能得心应手地应用。QC小组活动要顺利、扎实、有效地开展需要小组成员不但具备较高的质量意识,同时还要求其全面掌握TOM基础知识,并能科学、灵活地运用PDCA方法。PDCA方法既适用于解决企业整体的问题,又适用于解决企业各部门的问题,也适用于解决班组或个人的问题。PDCA是一种循环,通过各个小循环的不断运转,推动上一级循环直至整个循环持续运转起来,大环套小环,小环保大环,互相促进。上一级循环是下一级循环的依据,下一级循环是上一级循环的组成部分,是上一级循环的落实和具体化。PDCA循环理论适用于所有领域,既包括人们的专业工作,也包括日常生活,它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。

3 领导重视、全员参与是QC小组活动发展壮大的基石

群众性质量管理活动已被视为企业质量文化建设的重要组成部分。从某种意义上讲,群众性质量管理活动的广泛、深入开展,是对企业质量文化建设的有力支持和促进;而各级领导对小组活动的关心、支持与指导,将极大的影响员工参与改进和创新的积极性。领导可亲自担任QC小组长,也可作为技术顾问,或者作为小组成员,指导、参与小组活动,这样对小组取得预期的效果起到了重要的保证作用。领导可将QC小组活动工作内容和安排列入年度质量工作计划当中,不仅帮助解决小组活动过程中遇到的困难,而且为活动提供必要的设备和资金。有关领导身先士卒参加小组活动,必然能更好地组织、协调、激励员工,营造一个良好的内部环境。

QC小组活动需要全体员工的参与和努力,每个员工的技能和积极性直接决定了QC小组活动的效果。员工可通过QC小组活动解决技术难题或管理问题,展现自己的才华,得到成就感,参加QC小组活动既可以为企业带来收益,也有更多机会发挥自己的潜能并获得事业成功。

4 经验交流与表彰奖励是促进QC小组活动发展的有效手段

为QC小组活动成果交流创建广阔平台,企业可每年组织召开QC小组成果的发表交流会,推荐、鼓励优秀QC小组参加省市和行业乃至全国性的QC小组成果发表交流。

适当的表彰奖励能更好地调动员工参与QC小组活动的积极性,保证QC小组活动健康发展。对优秀QC成果给予必要的精神和物资奖励,对QC小组活动活跃的部门或基层单位可给予组织奖,也可将QC小组活动的情况列为年度考核绩效指标之一,也可设立QC小组活动推进者奖、先进个人奖、新人奖等,并把参与QC小组活动列为人员评审职称、晋级、评先的依据之一。

QC小组是一种临时性的以完成单项任务为目的的自觉、自愿性群众组织,作为员工参与质量管理的一种重要形式,有着不可替代的作用和地位。因而,企业管理者必须结合企业自身的实际情况,采取积极有效的措施和手段,吸引越来越多的员工参与QC小组活动,在活动中充分发挥每一个员工的技能、经验和智慧,才能够把企业建的更加优秀。

参考文献

再议QC小组活动的开展 篇8

在全面深化改革的新常态下, 企业将面临更为严峻的市场竞争。如何更快速、更便捷地提供高品质、高标准、特色化、优质性的产品和服务, 成为每一个企业都必须着力思考并深化践行的首要目标和任务。这也意味着, 企业的运作、经营、战略都将围绕质量来展开, 并需为质量管理的改进和创新注入新的活力和灵感。QC小组活动作为质量管理的一种重要方法, 成为全面质量管理不可或缺的一部分。通过小组活动, 解决技术和质量问题, 降低消耗, 提高效益, 提升产品和服务质量, 提升企业管理水平。QC小组活动已越来越被广大职工理解和接受, 职工开展QC小组活动的主动性和积极性也有了一定程度的提高, 并取得了很多好的成果, 其中一些成果已得到推广和应用, 并在生产、生活和管理工作中发挥了重要作用。可以说, QC小组对解决既定问题和提高企业综合管理水平方面, 发挥了巨大的作用。

二、当前QC小组活动中存在的问题

笔者通过观察近年来QC小组活动在各企业的实施效果, 发现QC小组的运行效果不甚理想, 存在一些普遍性的亟待解决的问题:

1. QC小组活动具有较强的形式主义色彩, 在一定程度上存在重成果, 轻活动的现象。

一是体现在选题上, 选题轻率马虎, 没有做深入的调查研究和讨论, 没有真正从解决实际问题出发, 常常选择容易使问题得到解决的选题, 存在着为做活动而做活动。二是体现在活动程序上, 活动计划是PDCA的程序, 活动实际执行却不完全按照PDCA程序, 对形式的重视超过对实际工作的重视, 使得活动实际效果不大。三是体现在活动评价上, 在评价QC小组时, 往往只注重评价活动成果, 而不注重对活动本身的评价。QC小组对成果报告的重视远远高于活动本身, QC小组不是比活动, 而是比写作水平和答辩水平, 假大空现象严重影响了QC小组活动的声誉, 并且造成假小组现象的出现。

2. 以经济效益论英雄, 把QC活动搞成了效益创造, 把活动成果搞成了效益评比。

经济效益只是QC小组活动的部分成果, 或者说是一方面成果, 还有类似于社会效应, 无形价值等。对于服务类、管理类问题的研究, 成果更多体现在服务水平、管理水平上, 不直接产生经济效益或直接经济效益较小。而在进行成果评价时, 又往往以成果取得的经济效益多少为依据, 服务型、管理型、现场型QC成果往往被忽视。对于以服务和管理为主要工作内容的企业, 受到了很大的局限, 也间接影响到此类企业开展QC活动的热情。

3. 职工参加QC活动的积极性不高, QC小组成员构成上有单一化趋势。

就QC小组本质而言, 是群众性创新活动, 是激发广大职工参与企业管理和活动的热情, 给职工提供开动脑筋, 勤于思考问题, 勇于追求探索和勇于展示才能的机会, 增强职工的主人翁精神。并通过充分发挥广大职工的才能, 达到群策群力、集思广益, 有深度有广度地解决生产经营管理中存在的问题。但实践中, QC小组成员构成却往往没有一线职工, 越来越远离生产和服务一线, 而成为技术人员、管理人员的专项活动, 或落在某几个成员身上, 使QC活动失去了它赖以生存的基础。

三、QC小组活动开展的有效方法

1. 强化组织领导, 鼓励全员参与。

QC小组活动能否广泛、深入、有效的开展, 首先, 企业领导层的重视、支持、引导是关键, 要真正将QC小组活动作为企业改进质量、降低消耗、提升水平的重要手段, 站在提升企业经营管理水平的高度来认识QC小组活动的必要性和价值所在。其次, 建立QC小组活动配套的管理制度, 包括管理办法、成果评价办法、成果推广措施及相应的激励机制等, 为QC小组活动的开展提供政策保障。第三, 鼓励全员参与, 依靠全体职工积极参与和不懈努力, 通过培训宣传等方式, 让职工了解QC小组活动的重要意义, 让职工关心、支持并积极参加活动。第四, 深入挖掘和重点培养核心骨干人才, 通过核心骨干人才的带头和引导作用, 推进活动开展。第五, 加大活动投入力度, 给予必要的资金支持, 如人力、物力、财力、时间和场地等, 为QC小组活动开展提供物质保证。

2. 坚持锐意创新。

创新是社会发展的动力, 创新能力是企业可持续发展、长久生存的不竭源泉, 企业的生命力在于创新。因此, 开展QC小组活动要牢牢把握创新能力这个主线, 坚持真正围绕企业经营战略和方针目标来选择课题、从实际出发分析问题, 坚持与生产经营管理相结合, 坚持用创新的理念、开放的思维、宽广的视野和预见性的眼光, 不断研究新情况、解决新问题、积累新经验, 多谋创新之策、多出创新之举、多做创新之事。一是在企业层面高度重视“创新型文化建设”, 鼓励职工大胆创造新方法、采用新技术、研发新产品, 倡导勇于创新、崇尚竞争的创新文化, 形成勇于创新、尊重创新和激励创新的文化氛围。二是在QC小组活动层面遵循科学的思路和方法引导, 拓展创新思维、发散思维, 在活动的深度、广度、高度上下大力气, 深入挖掘, 多做文章。

3. 严格过程控制。

QC小组活动围绕选择的课题, 严格遵循“PDCA”循环的原则、方法和既定的活动程序。强化QC小组活动的过程管理, 使QC小组活动始终处于有效的监控之中, 增强小组活动的有效性, 从而提高成果的质量。一是要有健全的机构, 设立专人负责QC小组活动, 主要负责对QC小组活动的注册把关、方法指导、监督检查等。特别是在每年注册登记QC小组时, 要从实用性、先进性、创新性等方面进行审查, 确保小组活动的有效性。二是小组活动必须符合程序要求, 现状调查深入实际, 目标设定依据充分, 原因分析深入透彻, 要因确认客观有效, 对策制订切实可行。只有程序上符合, 才能前后呼应, 科学合理。要正确合理地使用统计工具和方法, 解决活动过程中遇到的实际问题, 使QC小组严格按PDCA循环程序进行活动, 避免“重结果, 轻过程”的现象发生。

4. 强化活动成果的推广应用。

QC小组活动的目的在于应用, 活动的成果也完全在于应用。一方面, 企业要加强巩固措施的制订, 巩固措施要具体, 具有可操作性。要认真做好措施的标准化工作, 具体列明每条措施纳入哪个企业标准, 哪个操作规程, 是否已经列入标准制修订计划, 或是已经完成标准修订, 明确措施是否已在现场应用。另一方面, 做好成果的推广和应用。企业要对活动成果进行定身评估, 对产生的经济效益、社会效益和无形价值进行全面的挖掘。根据成果效益, 选定推广应用范围, 使得活动成果在更大的范围产生更广泛的效益。最后, 采取有效方法和激励手段, 对活动成果推广好的小组及相关部门和人员进行激励和奖励, 以更有效地强化活动成果的推广应用。

质量是企业的生命。QC小组活动作为企业全面质量管理的重要工作, 技术创新、质量改进与提升的有效手段, 将在企业质量管理中发挥更加重要的作用, 将会对提升企业市场竞争力具有更大的推动力。只要企业真正认识到QC小组活动的重要意义和作用, 采取切实有效的措施, 必定会使QC小组得以更加有效的开展, 取得更加硕实的成果。

摘要：推进QC小组活动, 是企业全面质量管理的重要内容, 是提升企业管理水平的有效途径。本文在对当前QC小组活动中存在的不足进行分析的基础上, 指出企业推进QC小组活动的有效方法。

关键词：企业,QC小组活动,有效方法

参考文献

[1]李俊玲.Q C小组运行的有效方法.石油工业技术监督, 2007 (9)

[2]蔡星, 迟杰, 杨明杰.再谈建立QC小组活动评价及成果评价的新机制.石油工业技术监督, 2007 (2)

[3]赵艳霞, 刘海玉.浅谈QC小组成果的应用与推广.石油工业技术监督, 2009 (10)

如何让QC活动“引”人入胜 篇9

然而,随着近年来科技进步和发展,石油企业设备工艺持续改进,生产过程自动化控制水平不断提高,QC小组活动呈现出选题难、完成难、参与者积极性降低、QC小组活力衰减、QC成果的效益不大等现象,注册的QC小组时常“昙花一现”,严重影响了参与者的积极性。

那么,如何激发QC小组成员的积极性,保持奋发向上的热情,争创更好的QC成果呢?石油企业要从体制管理、宣传培训、竞争机制、成果转化等多方面入手,找出QC活动难以持续的根源,采取多种有效手段,促进质量管理创新,提高企业效益,从而推动QC小组活动进入良性循环的轨道。

1 注重构建QC管理网络,将领导参与QC活动制度化

质量管理小组活动作为群众参与企业管理、充分发挥聪明才智的有效形式,是广大员工开展持续改进和创新的主要手段[2]。而这项具有广泛群众基础的活动,必须得到主要领导者的支持。因为领导是组织的管理者,在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中,具有指挥、协调和激励三个方面的作用。因此,在QC小组活动的开展过程中,领导亲自参与并将其制度化,是推动小组活动开展的关键和保障。

以准东采油厂为例,该厂对QC小组活动的管理,采取了统一归口管理并逐级分层管理的模式。首先是成立了以厂总工程师负责的QC管理活动领导小组,建立了QC小组活动的组织机构和3级管理网络。按照管理层级,逐级明确负责QC小组活动管理的专、兼职人员,并深化到班组的直接上级。建立了企业内部的成果评审专家库,吸纳基层单位专业技术专家及一线班组长入库。进行企业内部的评审资格认定,保证专业技术人员在评审专家队伍中的比例。坚持逐级评审认定的原则,突出对成果实际应用情况的评审。在每一个管理层级,都明确相应责任,建立健全注册课题的审批、小组活动过程的监控、成果的认定评审机制[3],使QC小组在活动起始遇到难题有人问,遇到难事有人帮。

领导的关注、支持,甚至亲自参与,能更多地影响和带动员工参与到QC活动中来。在QC小组活动遇到困难时,领导还能从不同角度或不同思维方式提出合理而中肯的改进意见,与小组成员共同面对和解决。这使参与QC小组的员工从情感上获得更大的认同,产生归属感,认识到自己在开展QC小组活动中的重要性,并乐于成为其中的一员,从而确保了活动持续健康开展。

2 强化培训宣传助力,选树标杆典型带路

针对员工积极性降低、参与人数减少等特点,石油企业要结合企业实情、以全面质量管理教育为契机,强化全员培训,做到广泛宣传。

(1)在全体员工中开展“质量管理知识掌握与需求情况”的调查分析,为QC活动切实把脉,找出员工有可能解决的企业、现场层面的“薄弱点”,专业知识应用尚可改进的“提高点”。

(2)广泛吸纳QC小组成员,并了解其专业基础与技能水平,进行综合能力的分类,因人而异开展普及型培训、针对性培训及现场专业讨论指导相结合的培训模式,加大QC培训力度,建立配套的管理办法,以培训促成效。比如,准东采油厂针对员工的需求,采用“送出去、请进来”的培训方式,每年派送技师及QC小组长参加自治区组织的“QC小组活动骨干培训班”,并逐渐培养一批QC活动诊断师,辅导各基层单位的QC小组活动。另外,年初制定出全面质量管理培训计划,邀请具有国家级诊断师资格的专家进行培训。基层技师参加学习后,将所学知识理论结合实际,分享心得,为其他小组成员进行讲解,有效地提升了培训的深度。

在培训内容方面要与时俱进。结合生产实际开展多种形式的业务培训,尤其是岗位技能工艺的学习和延伸;有针对性地组织员工进行相关专业知识及工作技巧的培训,注重知识更新,拓展员工的视野。仅仅学会QC方法、而无法提出有益的质量改进建议,就失去了QC活动的意义,机械地操作自然无法提高人员参与的兴趣。只有员工懂得新技术、新工艺,在培训中得到有价值的收获,打开思路、放开眼界、意识到工作中有可改进的空间,掌握选题的切入点、预见效益的前瞻性,因地制宜的开展QC成果。成员才能坚定目标,积极参与并为成果而奋斗。

(3)加大宣传力度,营造活动氛围,不断提高全员质量管理意识,提高全员对QC小组活动的关注度。质量管理是企业文化的重要组成部分,要通过教育和培训,树立起“质量第一”的意识和观念,形成质量文化。充分调动各级员工包括领导、技术人员、管理人员、生产服务一线人员参与质量管理活动的积极性,增强质量改进和创新意识,培养员工关心、参与质量管理的主动性,为QC小组活动打下坚实的群众基础。

(4)选树标杆为张力,榜样带路为激励。心中有榜样,奋斗就有力量。要注重将那些最能体现QC价值观念的小组树为典型,大张旗鼓地进行宣传、表彰与激励,起到点亮一盏灯照亮一大片的作用。

比如,准东采油厂火烧山作业区采油一队高级技师魏昌建组建QC小组已有9年,他带领的采油一队QC小组有3年获得“全国优秀质量管理小组”。他本人也获得了股份公司技能专家的称号,享受科技津贴。正因为有了魏昌建这个典范,基层单位的采油队也逐渐开展起QC小组活动,不断推进群众性质量小组活动的开展。树立标杆起到了很好的导向、示范和激励作用。

3 不断引入竞争机制,持续完善激励机制

引入竞争机制,才能激活人员潜能,这是保证QC人员长久激情的重要举措。QC小组的性质决定了QC小组活动必须以“注重实效”为原则,解决实际问题不能流于形式,而要以难度、效益为指标衡量成果,要从实践中来到实践中去。

在QC成果考核中制度要透明化、政策要长期化,打破薪金分配和奖励中的平均主义,彻底消除轮流坐庄、论资排辈、人缘关系、领导指定等因素,制定评优标准,量化考核,通过比成绩、比贡献、比表现,更多地让数据说话,让成果说话,减少人为因素,让干了实事的员工有成就感,意识到自身价值,不断受到鼓舞与激励,从而取得良好效果。

在调动广大职工参与和QC小组成员积极性上,不仅要建立健全激励机制,还要持续完善与改进激励机制。要让QC小组成员拥有成就感和归属感,感受到自我价值的实现,从而激发全员开展QC小组活动的热情。目前,许多基层部门活动开展的激励方式往往单一,过多注重个人物质激励,其结果并不能激发员工的主观能动性。

因此,为调动员工积极性,一是实现激励方式的多元化,物质奖励与精神奖励并重,要注重激励的持续性、严肃性和有效性。当员工积极参与QC小组活动,并主动围绕小组制定目标和现场存在的问题开展活动,积极发现问题、讨论问题及解决问题,并取得阶段性的成果后,主管领导或QC小组活动组织者应采取适当的物质激励、精神激励、关怀与支持激励等方式给小组成员一定的奖励,使员工获得成就感、归属感,从而以饱满的热情把活动继续开展下去,为QC活动提供充足动力。

二是适当增加QC小组成员在各类评优选先中所占的权重比例,加大对QC活动优秀人才的培养力度。要在技师、职称、专家以及单位先进等各类评选中,适当增加QC小组或其成员获奖或当先进的比例,使他们所付出的辛苦努力与回报和荣誉相挂钩,使他们的科技创新与埋头苦干和企业的认可与推崇相挂钩,使个人价值在企业中得到充分体现,才能更好地激励员工学习、创新,争出QC好成果。

同时,还将在QC活动展现出优秀创新能力,组织能力和执行能力的先进人员,作为后备干部的选拔对象,逐步将脱颖而出的QC组织者充实到干部队伍中和一线管理岗位。这样不仅能完善干部队伍的建设,更能鼓舞一线工人参与QC小组及争先创优的热情,激励QC人员组建小组、创造效益、展现才华的激情,为企业质量改进的延伸提供源泉。

4 吸引科技人才加盟,促进成果专利化

随着科技的不断进步,石油企业自动化、集成化程度的提升,QC小组选题的深入和难度加大,仅仅依靠一线服务性、操作性员工的力量,难以实现创新改良的普遍要求。QC活动实施过程艰难,往往无功而返,严重挫伤参与者的积极性。因此更需要科技人才的加盟,有他们的参与,更容易找到问题的根本所在,从而达到事半功倍的效果。

作为QC质量管理部门,要做好题目的引导、分配、协调、沟通,通过政策导向,加强科技人员的引导、以领导示范效应,带动科技人员参与,以指令式、激励式、邀请式等方式选取优秀的科技人员加盟QC小组,推动QC活动质量的提升。比如,在活动选题上,要充分发挥科技人员的专业优势,紧紧围绕当前行业的发展战略和目标任务;抓住生产经营和管理中存在的薄弱环节和关键问题,设计各种解决问题的措施。这能让科技人员的优势与一线员工熟悉现场的优势紧密结合起来,使QC活动的着眼点、发展方向和创新思路都能得到全面提升。

同时,还要大力推动成果专利化,将荣誉永久保留,对QC参与者无疑是最大的褒奖。集体荣誉感和个人成就感将驱动人员更好的分析解决现场实际问题,创造更大的效益,也将带动小组其他人员提升发现问题,解决问题的能力。

比如,准东采油厂近年来将优秀QC成果收集、整理、升华,将QC成果中的许多技术措施,应用到生产中,解决了许多生产难题,将QC成果转化为企业管理标准、作业指导书,提升了企业行业地位。尤其是将独立创新完成的QC成果转化为专利,成为企业的知识产权和宝贵财富,促进了质量管理创新,提高了企业效益,使得QC小组活动进入良性循环的轨道。目前,全厂已有9项QC小组活动成果转化为专利技术。2009~2010年,准东采油厂分别获得石油工业和自治区级“优秀质量管理小组活动企业”荣誉称号。

综上所述,石油企业的持续发展离不开广大员工,只有充分发挥每一个员工的技能、才智和经验才能够把企业建成一个优秀企业。通过构建QC管理网络,领导带队参与;强化培训宣传,树立标杆,创新激励;吸引人才等措施手段,进一步夯实了QC活动的群众基础,提升了小组活跃度,创造了较好的社会效益和经济效益。随着社会发展和企业进步,石油企业更应注重管理创新,要根据客观形势的发展,不断调整完善激励方法,促使每个员工都能最大限度的发挥自己的潜力和智慧,并保持创新的热情与激情,让QC活动长盛不衰,更好地促进工作质量的提高,创造出更大的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]邢文英.QC小组基础教材[M].2版.北京:中国社会出版社,2008.

[2]戚维明,段一泓,孙静.全面质量管理[M].3版.北京:中国科学技术出版社,2010.

QC小组活动与企业品牌文化构建 篇10

物探院QC小组活动与企业品牌文化构建的背景

企业的发展离不开每一位员工的参与和钻研创造精神的发挥, 回顾物探院的发展历程, 自从1975年会战发展至今, 特别是1987年建院以来, 历经变革, 在科技进步、管理改革、市场经营、企业文化等方面进行了一系列的探索和尝试, 取得了可喜的成绩, 为油田的勘探效益持续增长作出了突出的贡献。在此过程中, 提出了争创“技术、质量、效益、队伍四个一流”的奋斗目标, 以群众性的QC普及活动为载体, 在技术、管理能力的提升攻关中, 始终坚持不以“大而为之、小而不为”的管理思路, 围绕物探院生产、科研、管理等方方面面发展过程中现场出现的难点, 开展立足岗位, 解决现场问题为主要内容的创新创效工程, 在探索实践过程中, 培养和形成了具有江苏物探院特色的企业精神, 激励了物探院的每一个干部职工。

物探院QC小组活动与企业品牌文化构建的目的

在现代市场竞争条件下, 优秀的企业管理需要提升更深层次的文化管理。企业任何一项制度、规范及其管理方式等形成, 只有提升到较高的文化层面, 才能使企业从硬管理走向真正意义上的软管理。通过QC小组活动与企业品牌文化建设的融合, 把以人为本的个性化精神提炼贯穿于物探院职工行为规范中, 没有人规定你如何去做, 你却自然而然地去身体力行, 激发职工奋发向上的攻坚克难意识, 责任意识和主人翁意识, 形成具有核心竞争力的企业品牌文化。

物探院QC小组活动与企业品牌文化构建的探索与实践

选择课题及过程管理是影响QC小组活动开展和见成效的重要因素。因此, 在QC活动选题立项及过程管理中, 物探院的主要做法:

一是从油田油气勘探的热点、难点等瓶颈问题为出发点, 以物探院生产、科研工作开展的实际需要出发确定课题。就物探院自身工作性质而言, 主要担负油田的地震资料处理、解释及地质综合研究、物探新技术开发研究。以往QC课题立项往往都是围绕上述专业来进行, 而管理型或服务型的QC小组却数量较少。为了确保企业生产、科研工作的正常进行, 辅助性过程中仍有大量的管理问题需要解决, 如:计算机技术支持、档案管理、设备管理等。

二是在QC活动过程管理中, 把QC项目管理纳入到ISO 9001质量管理体系中来, 使QC项目从立项、任务下达、中期评审、过程质量控制、研究内容、周期、项目验收、质量评价等各个环节的管理, 建立了相应的QC项目运行管理全过程纪录, 做到掌控QC课题进展, 及时发现问题, 落实整改验证, 整个过程控制有案可稽。改变了过去那种重QC项目立项、验收两头, 轻过程质量控制的缺点, 保证了QC项目的成果质量。

三是改变以往只注重生产、科研, 轻视管理及人的因素作用。过去, 我们QC小组活动的开展, 主要是围绕油田勘探这条主线, 在改进产品质量、降低消耗和提高经济效益方面的选题较多, 而在提高人的素质上, 在人本管理和企业文化建设上挖掘的还很不够, 只是通过小组活动的开展间接在获得职工技术素质和管理意识的提高。实际上, 在新进院的年轻职工中, 在人的素质方面除了要有计划、分层次、分阶段的培训以外, 大量的还在于干中学, 在干中不断开拓解决问题的思路及动手解决问题的能力, 在干中因势利导调动积极性, 发挥创造性, 锻炼和培养年轻职工的组织能力、管理能力, 为QC小组活动的深入发展打下坚实的基础。

四是加大对QC小组活动过程开展的监督检查。进一步明确了QC小组活动三级质量控制内容和职责, 确保最终成果的高质量。QC小组活动实行“三级”质量控制, 即:一级项目组长对所承担QC项目研究所需基础资料的质量控制;二级部室主任对QC项目研究方法及思路进行必要的质量控制;三级院质管办对QC项目研究结题的最终成果, 组织相应专家给予正确评定的质量控制。

五是组织形式多元化和接力式的活动小组。坚持“自愿参加, 上下结合, 实事求是, 灵活多样”是我们组建QC小组的原则。随着企业管理的深入, 一些综合性的课题就需要组建多元化的QC小组来实现。

组建形式多元化。首先, 参加的人员要多元化:层次上有基层人员、有部门管理人员和领导干部;身份上有工人、有技术人员和专业管理人员;在工种类别是也应多工种、跨行业地震勘探资料解释处理一体化相结合等。其次, 组建类型的多样化:有攻关型和现场型、管理型的结合;有管理型与现场型、服务型结合等。组织形式的多元化来源于QC小组活动内容的广泛性。来自产品生产过程各环节的有效控制, 来自各岗位、各工序及各项工作的质量保证, 因此就需要多元化的小组, 就需要分布于企业生产、科研各个环节、各个角落的QC小组活动。

接力式活动小组。油气勘探是一个对地质构造的沉积史, 发育史, 油气生成、运移、储集等长期研究的过程, 是在不断认识, 不断提高接力深化再认识的过程。所谓接力式活动小组就是在一个大目标确立之后, 围绕大目标建立数个活动小组, 各QC小组目标明确。在各小组开始工作时, 对其研究过程中一时难以攻克具有共性的难点, 新的QC小组及时跟进, 作为新的QC课题进行研究, 直至大目标研究的最终完成。组建接力式活动小组和多元化综合小组时, 要注意处理好组织和技术接口问题, 要让参与的各部门之间有组织和技术上的工作程序、信息沟通渠道、内容要求等明确清晰, 紧密衔接, 畅通运行。

六是加大对QC成果的转化力度。成果能促进经济的发展, 但成果并不就是经济效益, 只有学以致用, 善于创新, 把成果转化为解决生产、科研中实际问题的能力, 成果才能变为财富。QC成果的转化是QC管理的重要部分, 转化的形式有院内推广应用、油田内合作推广等多种形式。一项成果只有尽快将它推广, 转化为生产力, 才能取得效益。在QC成果转化这方面, 物探院对能切实解决生产难题的新技术、新方法、采取生产管理和研发推广相结合的方式迅速推广, 要求常规生产项目在研究过程中必须尽可能地使用这些已开发QC成果的新技术、新方法, 与生产项目的完成验收相挂钩, 与绩效考核兑现挂钩, 为QC成果的应用推广起到了积极的促进作用。

QC小组活动与企业品牌文化构建的效果

(1) 在油田勘探生产中, 2D、3D地震资料年处理能力已由2000年的2 000km、200km2上升为目前20 000km、6 000km2, 为油田连续14年探明储量超过千万吨、探明储量累积1.8亿t, 作出了重要的贡献。

(2) 在油气勘探新技术的研发应用上, 几年来取得了一系列骄人的业绩, 形成了具有江苏油气勘探特色的系列技术。

QC活动 篇11

【关键词】QC活动；持续有效；途径

1.前言

质量是企业生存和发展的根本，决定着企业的发展，尤其是燃气企业，属于公用服务行业，主要为城市居民、工业用户、营业福利用户提供燃气，企业的气源质量、产品质量和服务质量关系到民生和政治。在竞争激烈的燃气市场中，只有实实在在地改进质量，提高竞争力，才能促进企业的长远发展。

通过QC（Quality Control的缩写，即质量管理）小组活动，小组成员根据实际情况和客观需要，紧紧围绕本单位、本部门的经营目标和现场存在的问题，自发地与同伴一起进行分析研究、解决问题，从而提高产品、服务质量、降废减损、节能降耗、改进工作及周围环境。因而广泛开展QC小组活动是依靠全体职工办好企业的一项重要措施，也是增强企业竞争力的有效途径。

2.开展QC小组活动中存在的问题

2.1发展不够平衡

作为企业，QC小组活动开展的范围仍主要在生产一线，如管网运营公司和燃气表（灶）等生产单位，而公司管理、燃气销售等部门多是空白，另外有些部门的人员变动较大，管理人员较少，有些单位对QC小组活动还没有引起高度的重视和充分的认识，缺少必要的组织、宣传、引导和推进，制约了QC小组活动的全面、均衡发展。

2.2 知识培训不够

近几年很多单位的机构和人员变动较大，QC小组活动的程序方法、统计工具也不断更新，大部分员工缺乏质量管理知识系统的培训，QC小组活动难以按正常程序和科学统计方法开展下去。

2.3活动成效不显著

一些QC小组没有严格遵循PDCA程序活动，成果完成了才进行总结、补充记录，导致成果倒套、编造成果报告书等现象发生，实施活动措施后成效不显著，成果水平不高；不少小组在掌握、运用工具方面还不够熟练、准确和恰当，也使改进效果不明显，影响了小组活动的积极性。

3.持续有效开展QC的途径

3.1建立健全管理制度，积极营造活动氛围

开展QC小组活动，首先要建立QC活动管理机构，配备相应的管理人员；其次，要建立有效的管理制度和激励机制，积极营造提高员工素质，推动全员、全过程开展QC小组活动的氛围，对素质高、实践能力强、热爱质量事业并甘于奉献的QC小组骨干，应积极引导、重点培养、适时激励、适度提拔，充分调动QC小组成员的积极性，使行政命令下的被动行为转化为自觉意识下的主动行为。

在激励方面，企业应重视新形势下质量管理小组活动，除了给予物质资金奖励外，还应把QC小组活动与职称评比、员工考核等活动结合起来，根据职工在QC小组活动中做出贡献的大小给予一定的加分奖励，以便更好地调动员工参与质量管理的积极性。

3.2拓宽QC小组活动的范围，提高QC小组的普及率

燃气企业的中心任务是“安全稳定供气、文明优质服务”，要想在燃气市场整合的严峻形势中立于不败之地，就要靠服务、尤其要靠增值服务。通过细分客户群体、拓展服务渠道、创新服务形式，持续为客户提供便捷、增值和差异化服务，不断提升客户对企业的“满意度”。因此我们的QC小组活动还需逐步向燃气销售公司拓展，开展服务型QC小组活动，提高服务质量，推动服务标准化、科学化，提高经济效益和社会效益。

除此之外，QC小组活动还应向企业内其它层面和环节延伸，做到“五个结合”，即与行政班组、现场管理相结合；与合理化建议、技术革新、管理创新相结合；与提高质量、满足用户需求相结合；与创建精神文明、企业文化建设活动结合；与企业战略规划、经营目标相结合，逐渐形成全企业、全过程参与的质量管理活动。

3.3与班组建设紧密结合，促进QC小组活动的开展

QC小组活动的选题大多来自生产一线，班组作为企业最基层的组织，是企业全部活动和战斗力的基础。在班组中开展QC小组活动，通过班组成员的信息交流、相互学习、相互启发，不仅可以解决班组生产过程中遇到的各种问题，还可以促进整个企业的管理水平、产品和服务质量以及效益的持续提高。

比如我公司在班组建设方面开展了对标活动，即不同民用户燃气销售公司的抄表组或维修组针对相同的任务指标和标准（包括抄收准确率、发卡率、欠费回收率、维修及时率等）进行对比和竞争。通过竞争，促使班组成员一起讨论问题、改进工作方式方法，提高班组的凝聚力和效力。班组建设的过程也是QC小组活动的过程，即班组内成员可以组成QC小组以上述任务指标和标准为课题展开活动，按照QC活动的程序、方法和统计分析技术，群策群力，去解决班组内实际存在的客观问题，这样的QC小组活动更贴近实际，研究成果更具操作性。因此，要把QC小组活动与班组建设紧密结合起来，使两者相互促进，相得益彰，促进QC小组活动持续有效地开展下去。

3.4讲求实效，切实解决企业的实际问题

求实创新是QC小组活动持续健康发展的根本保证，只有在“实”和“新”上下功夫，充分发挥QC小组推进者和小组成员的智慧和潜能，确实解决企业的实际问题，QC小组活动才会长久推进下去。

近几年我公司就是以“小、实、活、新”为原则，不断推进QC小组活动的开展，以管网运营公司为例，开展过“降低手推式燃气检漏仪故障次数”为课题的QC小组活动，解决了手推式燃气检漏仪返厂维修频繁的难题，保障了燃气管网巡检，创造了经济效益。另外我公司焦储站连续几年开展QC小组活动，分别解决了气柜人工补水困难、压缩机轴瓦磨损量大、气阀的清洁率低等问题，还在节约用水上成功开展过QC小组活动。只有这样，以“小、实、活、新”为原则，切实解决企业内的实际问题，QC小组活动才能持续有效地开展下去。

4.结语

总之，QC小组活动在企业的发展中起着不可替代的作用，要开展好QC小组活动，就要强化QC知识培训，创新方法和技术，把握客观实际，解决实质问题，最终达到小组活动目标，从而促进QC小组活动持续有效地开展下去。

参考文献

[1]邢文英. QC小组基础教材<修订版>. 中国社会出版社，2008.

作者简介

QC活动 篇12

企业是一个有机组织, 任何企业都将面临生存与发展的问题。企业的健康生存与发展, 都离不开组织运行过程中的质量改进。关于质量的概念, 不仅是指产品质量、工程质量, 它还包含人们工作的质量、管理的质量、服务的质量等等。而QC小组正是具有广泛课题, 又具有广大的群众性基础, 致力于解决企业当前存在的主要质量问题的一个有效的活动组织。本人将结合多年来在企业开展QC小组活动及质量管理工作的实际情况, 阐述对QC小组活动的认识。

1 什么是QC小组

QC是英文“Quality Control”的缩写, 翻译成中文就是“质量管理”, QC小组就是质量管理小组;QC小组活动就是质量管理小组开展与质量有关的活动。

QC小组的定义:在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的各种问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组的定义告诉了我们四层意思:

(1) 人员:是各行各业从事各种劳动的职工。

(2) 选择课题:要围绕企业的经营、方针目标和企业当前存在的核心问题。

(3) 目的:有形目的是改进质量、降低消耗, 提高经济效益;无形目的是提高人的素质, 发挥积极性和创造性。

(4) 科学性:QC小组活动运用质量管理的理论和方法, 突出了科学性。

QC小组的定义还决定了QC小组的性质:是由群众自愿组成的群众性组织;小组不担负具体的生产任务, 只进行质量改进, 具有高度的灵活性;QC小组不同于技术革新小组, 也不同于生产班组。

QC小组是企业实现全员参与质量管理和质量改进的有效形式, 开展QC小组活动已经是我们企业的自觉行为。我省、我市为广泛开展QC小组活动创造了良好的外部条件, 每年企业评先时, 要看企业有没有很好地开展QC小组活动, 并将有获奖的QC小组作为评先的先决条件;每年的“中州杯”工程验收评审, 由专家组推荐的三个条件之一, 也有“施工过程中开展QC小组活动的成果获得市级以上奖励”的要求。然而, 在一些工程项目管理中, 对开展QC小组活动仍有不足的认识。有的项目部只重“成果”, 不重小组活动改进质量的“结果”, 使QC小组活动流于形式;有的项目部怕麻烦, 不能积极主动地开展QC小组活动。为此, 我们总公司建立了制度、制订了措施, 一是宣传QC小组活动改进质量的效果;二是培养、培训QC小组活动骨干分子;三是奖励和表彰积极开展QC小组活动的职工。几年来颇有成效, 自2003年以来, 企业每年都有QC小组获得省级优秀质量管理小组奖。

2 QC小组如何开展活动

QC小组活动, 需要企业的支持, 企业应有开展QC小组活动的机制, 应有QC小组活动的管理部门来落实小组的注册登记工作。这个管理部门, 不是履行行政管理, 只相当于QC小组注册登记的“户籍簿”。注册登记工作赋于了小组存在的严肃性, 小组成立起来并注册了, 这是小组的一份荣誉、一份责任。从企业方面讲, 注册登记的小组, 被纳入企业年度QC小组活动管理计划之中, 便于得到各级领导和有关部门的支持和指导, 并可参加各级优秀QC小组的评选。

小组的注册登记是一年一次, 登记时间由企业规定固定的时间, 或在小组成立后, 随即进行登记。而课题的注册登记是在小组开始活动选定课题后进行的课题登记。如果上一年度的活动课题没有结束, 就不能注册登记新课题;而当年注册的课题完成后, 小组继续选择第二个课题开展活动, 那么第二个课题选定随后就要注册登记, 只要有能力, 一年当中小组活动开展了多个课题, 就能注册登记多个, 它不同于小组的注册登记, 每年只有一次。QC小组组长在带领大家开展活动之前, 首先要作好小组和课题的注册登记工作, 而且两者的登记不能相混淆了。次年没有进行重新注册登记的小组, 以前的注册登记自行失效。对于停止活动持续达半年之久的小组, 也要予以注销, 那么小组注销了, 小组登记的课题也会自动注销。

QC小组选定课题并注册登记后, 将运用全面质量管理的理论知识, 运用数理统计技术和方法, 遵循PDCA循环的客观规律进行小组活动。

PDCA循环是指P, D, C, A四个阶段依次滚动向上的质量环, 这四个阶段是由P阶段开始, 按照P→D→C→A循环方向进行下去, 不能缺少一环或顺序颠倒。就像一个车轮一样沿着一定的方向滚动下去。按PDCA的顺序前进, 就能达到一个新的水平, 在新的水平上再进行PDCA循环, 又可达到一个更高的水平。如图1所示。

PDCA循环的四个阶段涵盖了问题解决型课题QC小组活动的10个步骤, 它们是:

P (Plea-计划) 阶段。包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。包含了六个步骤:

(1) 选择课题;

(2) 现状调查-找出所存在的问题;

(3) 设定目标-解决问题到哪一步;

(4) 原因分析-分析产生问题的原因;

(5) 要因确认-找出主要原因;

(6) 制定对策。

D (do-执行) 阶段。执行就是具体运作, 是行动起来, 实施计划中的内容。包含一个步骤:

(7) 按照制订的对策实施。

C (Check-检查) 阶段。就是检查执行计划的结果, 予以总结, 分清哪些对, 哪些错, 明确效果, 找出问题。包含一个步骤:

(8) 检查对策实施后所取得的效果。

A (action-处理) 阶段。对总结检查的结果进行处理, 成功的经验加以肯定, 并予以标准化, 或制订成作业指导书, 便于以后工作时遵循, 对于失败的教训也要总结, 以免重复出现类似的问题和错误, 对于没有解决的问题, 提给下一个PDCA循环中去解决。A阶段包含二个步骤:

(9) 制订巩固措施, 防止问题再发生;

(10) 总结和提出遗留的问题及下一步的打算。

以上10个步骤是一般问题解决型课题的活动步骤。问题解决型课题主要有现场型、公关型、管理型、服务型四种类型。QC小组课题的来源, 有指令性课题、指导性课题、小组自选课题。这些课题都是针对现状存在某种问题, 需要弄清楚其原因, 并对主要原因采取改进措施, 以改善现状, 达到规定的标准或要求。简单说就是在原有基础上的改进或提高。

问题解决型课题10个步骤的顺序, 是遵循PD-CA循环这一客观事物的发展规律排列的, 任何一步的缺失或顺序上的错位都是不符合逻辑的, 唯有问题解决型课题中的指令性课题, 在步骤上稍有变化。课题来源为指令性的小组, 可以不作现状调查, 而直接按上级指令设定目标, 然后对目标进行可行性分析论证。创新型课题是问题解决型以外的新型课题, 它在内容和程序上与问题解决型课题均有不同, 所以与上面的10个步骤也有所不同。

创新型课题的定义是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务, 以提高企业产品的市场竞争力, 并不断满足顾客日益增长的新需求, 提高企业经营绩效。创新型课题是对过去没有发生过的事情开展的活动, 没有历史数据参考, 也就没有现状可查, 而是研究创新的切入点, 广泛提出各种方案, 对方案展开分析、通过测试、试验、对比分析、数据验算等方法确定最佳方案。这就是与问题解决型课题在步骤上的根本不同。

创新型课题与问题解决型QC小组, 是解决不同问题的两种不同活动思路与活动形式, 虽然它们在程序和步骤上有所不同, 但其活动的四个阶段都是遵循PDCA循环客观规律的, 如创新型课题P阶段包含的5个步骤与后面的D阶段?—按照对策实施, C阶段—检查和确认实施的效果, 以及A阶段-总结和今后打算, 与问题解决型课题的后三个阶段是基本相同的。

在PDCA循环的每个阶段里, 可以有小的、阶段急的PDCA循环 (就是大环套小环, 如图2所示) 。以此改进和完善每个阶段问题, 其总体的质量改进上升阶段和步骤是不变的。

3 企业中P C小组活动存在的问题

结合多年来组织、开展、推动QC小组活动的经历, 发现在企业的QC小组活动中仍然存在不少问题。

首先, 在课题的选择上, 没有体现“小、实、活、新”的QC小组活动原则, 存在“假、大、空、旧”的选题;没有真正围绕企业的方针目标和中心工作来开展活动;没有针对施工生产现场存在的关键问题和薄弱环节选择课题。那么, 小组活动就不能切实改进和提高企业的质量现状, 活动效果也会大打折扣。

其次, QC小组活动的过程不够生动, 从选择课题、现状调查到发现问题、确认主要原因, 都缺乏有理有据的从活动中所获得的依据。特别在对策实施阶段, 平铺直述的较多, 在实施过程中所遇到的困难和解决的方法没有精彩的亮点。

第三, 在运用数理统计技术和方法上不够灵活, 过于单一。数理统计技术和方法是QC小组活动的工具, 能够灵活、正确地掌握运用多种数理统计技术和方法, 就象为QC小组活动安上了手脚、插上了翅膀, 会使QC小组活动开展的有声有色、有理有据, 并且在小组成果报告的编写上也会得心应手, 丰富多彩。

总之, QC小组活动还需要企业的大力支持和引导, 企业的质量方针和目标应贯彻下去, 让每位员工都明白当前企业的中心工作是什么, 营造员工与企业共生存、共发展的良好氛围。在QC小组活动的开展和数理统计技术及方法的运用上, 企业应加大培训力度, 组织广大员工多学习, 以提高员工发现问题、分析问题、解决问题的能力, 从而提高企业的整体水平和市场竞争力, 促使企业健康发展。

4 结语