QC小组活动的体会

QC小组活动的体会（精选12篇）

QC小组活动的体会 篇1

一、引言

在全面深化改革的新常态下, 企业将面临更为严峻的市场竞争。如何更快速、更便捷地提供高品质、高标准、特色化、优质性的产品和服务, 成为每一个企业都必须着力思考并深化践行的首要目标和任务。这也意味着, 企业的运作、经营、战略都将围绕质量来展开, 并需为质量管理的改进和创新注入新的活力和灵感。QC小组活动作为质量管理的一种重要方法, 成为全面质量管理不可或缺的一部分。通过小组活动, 解决技术和质量问题, 降低消耗, 提高效益, 提升产品和服务质量, 提升企业管理水平。QC小组活动已越来越被广大职工理解和接受, 职工开展QC小组活动的主动性和积极性也有了一定程度的提高, 并取得了很多好的成果, 其中一些成果已得到推广和应用, 并在生产、生活和管理工作中发挥了重要作用。可以说, QC小组对解决既定问题和提高企业综合管理水平方面, 发挥了巨大的作用。

二、当前QC小组活动中存在的问题

笔者通过观察近年来QC小组活动在各企业的实施效果, 发现QC小组的运行效果不甚理想, 存在一些普遍性的亟待解决的问题:

1. QC小组活动具有较强的形式主义色彩, 在一定程度上存在重成果, 轻活动的现象。

一是体现在选题上, 选题轻率马虎, 没有做深入的调查研究和讨论, 没有真正从解决实际问题出发, 常常选择容易使问题得到解决的选题, 存在着为做活动而做活动。二是体现在活动程序上, 活动计划是PDCA的程序, 活动实际执行却不完全按照PDCA程序, 对形式的重视超过对实际工作的重视, 使得活动实际效果不大。三是体现在活动评价上, 在评价QC小组时, 往往只注重评价活动成果, 而不注重对活动本身的评价。QC小组对成果报告的重视远远高于活动本身, QC小组不是比活动, 而是比写作水平和答辩水平, 假大空现象严重影响了QC小组活动的声誉, 并且造成假小组现象的出现。

2. 以经济效益论英雄, 把QC活动搞成了效益创造, 把活动成果搞成了效益评比。

经济效益只是QC小组活动的部分成果, 或者说是一方面成果, 还有类似于社会效应, 无形价值等。对于服务类、管理类问题的研究, 成果更多体现在服务水平、管理水平上, 不直接产生经济效益或直接经济效益较小。而在进行成果评价时, 又往往以成果取得的经济效益多少为依据, 服务型、管理型、现场型QC成果往往被忽视。对于以服务和管理为主要工作内容的企业, 受到了很大的局限, 也间接影响到此类企业开展QC活动的热情。

3. 职工参加QC活动的积极性不高, QC小组成员构成上有单一化趋势。

就QC小组本质而言, 是群众性创新活动, 是激发广大职工参与企业管理和活动的热情, 给职工提供开动脑筋, 勤于思考问题, 勇于追求探索和勇于展示才能的机会, 增强职工的主人翁精神。并通过充分发挥广大职工的才能, 达到群策群力、集思广益, 有深度有广度地解决生产经营管理中存在的问题。但实践中, QC小组成员构成却往往没有一线职工, 越来越远离生产和服务一线, 而成为技术人员、管理人员的专项活动, 或落在某几个成员身上, 使QC活动失去了它赖以生存的基础。

三、QC小组活动开展的有效方法

1. 强化组织领导, 鼓励全员参与。

QC小组活动能否广泛、深入、有效的开展, 首先, 企业领导层的重视、支持、引导是关键, 要真正将QC小组活动作为企业改进质量、降低消耗、提升水平的重要手段, 站在提升企业经营管理水平的高度来认识QC小组活动的必要性和价值所在。其次, 建立QC小组活动配套的管理制度, 包括管理办法、成果评价办法、成果推广措施及相应的激励机制等, 为QC小组活动的开展提供政策保障。第三, 鼓励全员参与, 依靠全体职工积极参与和不懈努力, 通过培训宣传等方式, 让职工了解QC小组活动的重要意义, 让职工关心、支持并积极参加活动。第四, 深入挖掘和重点培养核心骨干人才, 通过核心骨干人才的带头和引导作用, 推进活动开展。第五, 加大活动投入力度, 给予必要的资金支持, 如人力、物力、财力、时间和场地等, 为QC小组活动开展提供物质保证。

2. 坚持锐意创新。

创新是社会发展的动力, 创新能力是企业可持续发展、长久生存的不竭源泉, 企业的生命力在于创新。因此, 开展QC小组活动要牢牢把握创新能力这个主线, 坚持真正围绕企业经营战略和方针目标来选择课题、从实际出发分析问题, 坚持与生产经营管理相结合, 坚持用创新的理念、开放的思维、宽广的视野和预见性的眼光, 不断研究新情况、解决新问题、积累新经验, 多谋创新之策、多出创新之举、多做创新之事。一是在企业层面高度重视“创新型文化建设”, 鼓励职工大胆创造新方法、采用新技术、研发新产品, 倡导勇于创新、崇尚竞争的创新文化, 形成勇于创新、尊重创新和激励创新的文化氛围。二是在QC小组活动层面遵循科学的思路和方法引导, 拓展创新思维、发散思维, 在活动的深度、广度、高度上下大力气, 深入挖掘, 多做文章。

3. 严格过程控制。

QC小组活动围绕选择的课题, 严格遵循“PDCA”循环的原则、方法和既定的活动程序。强化QC小组活动的过程管理, 使QC小组活动始终处于有效的监控之中, 增强小组活动的有效性, 从而提高成果的质量。一是要有健全的机构, 设立专人负责QC小组活动, 主要负责对QC小组活动的注册把关、方法指导、监督检查等。特别是在每年注册登记QC小组时, 要从实用性、先进性、创新性等方面进行审查, 确保小组活动的有效性。二是小组活动必须符合程序要求, 现状调查深入实际, 目标设定依据充分, 原因分析深入透彻, 要因确认客观有效, 对策制订切实可行。只有程序上符合, 才能前后呼应, 科学合理。要正确合理地使用统计工具和方法, 解决活动过程中遇到的实际问题, 使QC小组严格按PDCA循环程序进行活动, 避免“重结果, 轻过程”的现象发生。

4. 强化活动成果的推广应用。

QC小组活动的目的在于应用, 活动的成果也完全在于应用。一方面, 企业要加强巩固措施的制订, 巩固措施要具体, 具有可操作性。要认真做好措施的标准化工作, 具体列明每条措施纳入哪个企业标准, 哪个操作规程, 是否已经列入标准制修订计划, 或是已经完成标准修订, 明确措施是否已在现场应用。另一方面, 做好成果的推广和应用。企业要对活动成果进行定身评估, 对产生的经济效益、社会效益和无形价值进行全面的挖掘。根据成果效益, 选定推广应用范围, 使得活动成果在更大的范围产生更广泛的效益。最后, 采取有效方法和激励手段, 对活动成果推广好的小组及相关部门和人员进行激励和奖励, 以更有效地强化活动成果的推广应用。

质量是企业的生命。QC小组活动作为企业全面质量管理的重要工作, 技术创新、质量改进与提升的有效手段, 将在企业质量管理中发挥更加重要的作用, 将会对提升企业市场竞争力具有更大的推动力。只要企业真正认识到QC小组活动的重要意义和作用, 采取切实有效的措施, 必定会使QC小组得以更加有效的开展, 取得更加硕实的成果。

摘要：推进QC小组活动, 是企业全面质量管理的重要内容, 是提升企业管理水平的有效途径。本文在对当前QC小组活动中存在的不足进行分析的基础上, 指出企业推进QC小组活动的有效方法。

关键词：企业,QC小组活动,有效方法

参考文献

[1]李俊玲.Q C小组运行的有效方法.石油工业技术监督, 2007 (9)

[2]蔡星, 迟杰, 杨明杰.再谈建立QC小组活动评价及成果评价的新机制.石油工业技术监督, 2007 (2)

[3]赵艳霞, 刘海玉.浅谈QC小组成果的应用与推广.石油工业技术监督, 2009 (10)

[4]李虹.开展QC小组活动的“5个坚持”.铁路工程造价管理, 2011 (6)

QC小组活动的体会 篇2

QC小组活动是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组,是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。其风行世界各国的原因不仅在于他满足了企业管理者的需要，同时它对员工个人也具有巨大的吸引力。但在实际实践过程中，部分单位的活动开展情况却不甚理想，并未达到开展QC小组活动的目的，具体原因分析如下:

1、管理层重视不足, 活动形式死板

有的企业主要领导对质量管理小组的重要作用认识不足, 并不真正重视和支持质量管理小组的活动。有的企业只肯定成绩突出的小组, 无视效果不显著小组的努力;有的企业对小组成果一概采取不肯定、不奖励的政策, 打击了员工参加质量管理小组的积极性。一些企业在质量管理小组的活动形式和成果编写、发布和评比方面存在严重的形式主义和教条主义倾向, 背离了质量管理小组活动“小、实、活、新”的基本原则, 获得各级优秀成果称号的小组成果往往并不是真正的质量管理小组的活动成果。这种情况的存在, 引起了广大质量管理人员和员工的反感, 从而对质量管理小组的真实性和有效性产生怀疑, 渐渐对质量管理小组失去了兴趣。

2、员工个人对企业缺乏归属感

每个企业总有一部分员工不关心企业的发展和前途, 他们对公司的进步和繁荣不感兴趣。他们工作的动机就是为了报酬,他们满足于按计划办事, 缺乏个人动力, 对同事的成就无动于衷。员工不参加质量管理小组活动的原因是多种多样的，期望所有员工都参加质量管理小组是不现实的。虽然不能达到百分之百地参加, 这并不意味着企业领导可以允许自己不去创造条件、吸引更多的员工参加质量管理小组。管理者有责任帮助员工提高业务水平, 提升自身素质, 提高员工对企业的归属感。只有全员素质得到整体的提升, 企业才会更强大, 更具市场竞争力。

3、其他个人事务与工作负担

有的员工存在一些不能由别人承担的个人事务, 如正在参加自学考试或其他的业余学习、家庭负担、从事第二职业、参加其他业余活动、自身患有疾病等, 因而没有精力参加质量管理小组。有的员工, 特别是制造业企业的一线工人, 劳动强度较大, 工作负担较重, 没有精力去参加工作时间以外的小组活动,这也是很重要的原因之一。

上述原因是各单位在开展活动过程中确确实实需要面临和解决的问题。一个单位如果想要提高本单位的QC小组活动水平，必须正视这些问题，并妥善的加以解决，则必然能促进本单位QC小组活动更上一个新台阶，真正的发挥QC小组活动的各种功效。根据笔者的工作经验，认为应着重从以下几个方面入手：

1、明确领导态度, 培养优秀的质量文化

企业领导应该公开表明他们的质量观念, 树立企业领导“视质量为企业生命”的形象, 强化员工“质量好则企业兴, 质量差则企业衰”的质量忧患意识,重视并热心支持企业的质量工作, 关心并尽可能参与质量管理小组的活动, 坚持精神奖励与物质奖励并重的原则, 宣传并及时奖励优秀质量管理小组,对于活动成果显著的，应给予重奖，在职务升迁方面给质量活动优秀分子更多的关注,在职称评审方面给予一定的加分，使广大员工真切感受到质量管理小组活动给企业和小组成员带来的好处, 形成企业员工人人关心产品质量的良好风气, 为质量管理小组提供良好的环境和坚实的群众基础。

2、关心员工, 培养员工的归属感

对于家庭有困难的员工, 企业管理者要通过各种途径给予帮助, 让职工感受到企业的温暖。对于忙于业余进修的员工, 企业要给予必要的方便, 对学有所成的员工报销部分学费, 让他们感受到自己的成长和进步得益于企业的理解和支持, 从而增强员工对企业的归属感, 调动他们献身企业的积极性。管理者还应强调, 质量管理小组活动对员工进步、技术提高具有强有利的影响。获得提高技术水平机会的小组成员较易满足新的或更改后的工作需求。一定要让他们认识到, 公司永远支持他们在价值增加方面的努力。企业领导应向他们保证, 无论现在或将来, 积极参加质量管理小组的活动,将增加他们提升的机会。

3、切实了解员工的实际情况

部分员工因个人原因不愿参加质量管理小组, 不要排斥这些无法参加质量管理小组的员工, 他们对小组活动仍会有帮助。管理者要调查这些人不想参与的原因, 弄清其症结所在, 找出恰当的解决办法。面对那些不愿意加入质量管理小组的员工, 管理者要真诚,、耐心倾听他们心中的疑虑和障碍。每个人都有其长处, 也有其弱点, 管理者要强调成员的长处, 把弱点视为发展机会, 而不是缺点。可以利用他们的专长, 请他们作为质量管理小组的参谋或过程专家。小组会受益于他们的意见或经验, 而咨询工作对他们本人也是有益的。

浅谈QC小组活动与班组建设 篇3

【关键词】QC小组活动；班组建设

1.QC小组活动的组建源于班组

QC小组活动的成员多来自一线班组，为着共同的问题，形成思想，进而组建团队。一个QC小组可由多个班组的成员自由组成，一个班组也可能有多少不同类型的QC小组存在；QC小组活动的课题，广泛取材于班组日常管理中存在的问题。可以说，班组是QC小组活动的土壤，建立在班组这个坚实基础上，QC小组活动才能根深发芽，真正成为意义上的全面质量管理，实现创新创效。

2.QC小组活动的开展有力推进班组建设工作

QC小组成员的合理分工、协同合作思想，活动中PDCA管理思路的运用和采用统计工具量化资料、分析解决问题……这一系列过程的推进，不仅保证着小组活动成果的实现，也在管理理念、管理思维上感染着班组的活动氛围。

QC小组活动说到底是一种提出问题、分析问题、解决问题的方法。PDCA方法的运用能很好地分析基层班组当前面临的具体问题。在问题面前，通过引导班组成员从QC小组活动的角度去思考现象、组织素材、运用工具、找出症结，从而能快速、有效地实现问题的解决。QC小组活动的开展对班组成员素质的全面增强、班组工作质量的迅速提高都大有好处。导入QC小组活动后，首先是不定期的联系互动凝聚了人心，使其表现出很强的团队精神；其次是逐渐将矛盾化解、解决在班组，通过思想碰撞、思维创新，激活了团队的整体素质，班组长的思路更加灵活，班员的积极性、主动性得到充分调动；小组成员在QC活动的智慧碰撞中，还掌握了利用实验验证创新思路的方法，开拓了管理视野，赋予其更大的生命活力。

3.QC成果的展示是班组建设卓有成效的体现，推动了班组工作上新的台阶

班组开展群众性QC小组活动的实践证明：QC小组所取得的成果和他们精心撰写的成果报告，成为展示班组管理水平的一条重要途径。那么，如何实现QC小组活动与班组建设的有机结合呢？应该从以下几方面着手：

3.1领导重视

QC小组活动、班组建设的有机结合和有序开展，离不开公司领导的大力支持。领导重视，是推进QC小组活动和班组建设和谐并进的前提。只有领导认识到两者相关联的重要性，创造条件，提供机会，给予激励，才能确保活动的持续开展。公司领导应致力培育QC文化，建设学习型组织，将QC小组活动作为素质提升的实际操作方法之一。通过不断强调QC活动对班组发展、提高素质、增强凝聚力的重要作用，使各部门逐渐重视对QC小组活动的推动工作。

3.2机制完善

通过合理的推进机制，以QC小组活动促进班组建设。QC小组活动能否有效开展，取决于推进机制的完善程度。首先，要实现班组和QC小组的有机结合。一个班组可建立一个或几个QC小组，明确各QC小组活动的推进组织图和各层的工作职责。其次，要制定QC小组活动管理办法，建立组织机构，明确职责归口，规范管理流程，形成了由课题选定→开展活动→成果总结→成果评审发布→成果奖励→向上级推荐，各环节紧密衔接的工作程序，同时根据公司经营状况制定激励制度，形成从注册登记、活动记录、数据统计、成果整理、成果发布、评选奖励的一体化管理；第三，建立QC小组活动真实性的评价体制。为确保QC活动在企业生产经营中的效果最大化，要将QC小组活动纳入企业年度班组建设计划中，规定每一年度每一个班组要结合实际，灵活运用QC方法完成若干课题；将QC活动与员工的个人职业生涯规划有机结合，将QC活动纳入员工的职称评定、供电所的星级农电工评选等，进一步增强员工参与度，必要时，还可将QC活动引入员工绩效管理，与员工薪酬挂钩。

3.3培训引导

为使班组上下形成良好的QC氛围，系统的QC培训是必不可少的。除邀请专业诊断师授课讲解，订购书籍下发至各班组普及QC知识外；培训时应注重理论联系实际，将历年的成果汇编成册，拍摄优秀QC成果发布场景，作为QC小组活动的培训案例。通过详细地讲解QC活动的目的、程序和方法，以及直观的案例分析，使大家熟练掌握QC活动技巧和质量管理统计技术工具的运用。同时加大专业人才的培养，推荐优秀人员参与诊断师培训考评，增强师资能力，强化培训指导力度。

在小组活动开展的过程中，难免会碰到难题，作为QC推进者，应及时关注各小组活动进展的情况，采取多种形式来促进信息交流，适时引导和组织培训，鼓励和帮助小组成员积极探索学习新知识、新方法、掌握新技术，同时通过成功经验的总结、推广和宣传，培育一种“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围。

3.4成果转化

开展QC小组活动最重要的一环是要形成成果，达到预期目标，并加以巩固、标准化。PDCA管理思路的终极目标是运用持续改进的方法，将复杂的事简单化、将简单的事标准化、将标准化的事流程化。同样的在QC小组活动与班组建设的有机结合中，便是要将这一思想落到实处，这样才能真正地将两者有机融合的效用发挥到极致。这种成果转化主要体现在两个方面：一是思想的转化。体现在“始于教育、终于教育”与建设学习型班组的集结。在QC小组活动中，小组成员素质水平、创新意识得到拓展与提高，学会运用管理的套路指导工作，懂得利用科学的统计工具有效提升工作的效率。二是实物成果的转化。经过QC小组活动产生的成果，除按规定予以奖励外，更应考虑成果的推广和应用，拓宽成果转化的方式和途径，将QC成果与合理建议、专利申请等有效结合，给予更多渠道的方式转化，最大限度发挥QC成果的魅力，使效益最大化。

4.结论

QC小组活动与班组建设的有机结合，不仅仅在于它可以解决一些实际问题，对于班组来说，它的重要作用更体现在素质水平和创新意识的提高，它是使员工掌握科学工作方法、体现自身价值、使班组增强凝聚力的一种有效途径。今后，公司将继续加大力度，开展QC小组活动，创新管理方式，积极导入诊断师过程引导机制，确保QC成果有自己的灵魂，促成成果的有机转化，让这项活动茁壮成长。期待着更多的班组员工参加QC小组活动，主动参与管理，充分发挥积极性和创造性，通过开展QC活动的途径，打造学习型班组文化，实现个人与班组的共同发展。 [科]

【参考文献】

[1]李俊玲.论QC小组活动成果的质量评价和激励[J].油气田地面工程，2007（2）.

QC小组活动在基层的实践及推广 篇4

关键词：QC小组,质量管理

1 引言

全面质量管理是提高质量、降低消耗、提高企业经济效益的重要途径。QC小组活动由于应用类型多, 如现场型、管理型、创新型及攻关型等, 因此它的适用范围广泛, 可以很好的适用于生产施工企业及科研单位。

多年来由于陆梁采油站始终在全站积极推广全面质量管理, 以“质量兴油、质量兴站”为质量方针, 要求做到:以质求发展的高效开发油田。目经过不断的努力目前已经取得了一定的成果, 为改善提高整个作业区的安全水平及经济效益做出了重要贡献。

2 活动实践

陆梁采油站目前管理40座计量站、1座注水泵站, 1座投加药间、1座混输泵房、573口油井, 168口水井。其中水套炉16台, 水套炉供暖循环泵28台, 混输泵2台, 水平注水泵2台, 隔膜式计量泵8台, 各型抽油机总共556台。

面对如此庞大的立体生产网络及数量庞大的各型设备, 为了能将油水井的管理更精细化、将设备管理更加完善, 近年来, 陆梁采油站将QC小组活动作为重要的日常工作之一大力全面的开展起来, 将宣传培训和现场实践相结合, 充分调动每一位员工的工作积极性, 极大的发挥出质量管理在企业可持续性发展中的作用, 将优秀的QC成果转化成社会经济效益。

2.1 加强宣传培训力度

QC小组活动是企业质量管理中攻克疑症的“良方”, 解决难题的“法宝”, 是体现企业职工参与质量管理和质量改进的有效形式。陆梁采油站从作业区成立之初就开展过QC小组活动, 但由于员工对QC小组活动性质存在片面性的认识等因素的影响, 使得采油站始终无法形成持续的群众性的QC活动。

2010年, 陆梁采油站成立了以副站长为组长的QC小组活动领导小组, 制定了详细的质量管理小组活动实施细则, 对QC小组活动的内容、管理与奖励等方面都做了明确的规定。杜绝使用行政手段强制摊派, 下达课题, 而将QC小组活动流于形式。

通过不断的强化宣传和培训, 极大的调动了员工参与其中的积极性。使大家充分的理解了QC小组的群众参与性, 目前陆梁采油站共有员工66名, 2010年申报的课题有8项, 2011年申报的课题有6项, 参与人数都超过了80%, 为之后的QC小组活动开展创造了人才基础。

2.2 与现场实践紧密结合

之前由于没有足够的重视, 使得形式主义泛滥, 没有将活动深入群众, 仅仅有个别的几个技术员来承担每年的QC项目, 平时不组织活动, 临到年底突击一夜加班就能完成一篇报告。简单的拼凑材料和数据, 脱离现场实际的闭门造车等现象使得陆梁采油站的QC小组活动质量一直没有提升。

为了杜绝以上现象, 促使QC小组活动走上健康发展的轨道, 陆梁采油站严格按照活动实施细则规范QC小组活动。杜绝只注重QC小组的建立和成果的发布, 造成活动“两头紧, 中间松”, 导致有些QC小组名存实亡的情况出现, 要求各个小组务必及时准确的填写质量管理小组记录本, 保证活动记录的完整性、及时性和准确性, 对各个小组的活动情况做到实时跟踪。

同时站领导高度重视QC小组活动与现场实际的有机结合, 要求申报的课题必须从现场实际出发, 力求解决生产现场存在的实际问题, 更要激发出每一位员工的创新思维, 将其转化为生产力, 因为创新是一个高效现代化油田的立足之本。

2.3 明确奖励办法

在不断加强对QC小组活动的宣传的同时, 陆梁采油站为激发广大职工参与的积极性、创造性, 对成绩突出者也进一步的明确了奖励办法。对获得作业区级或更高级别名次的优秀QC成果不仅给予物质奖励, 还要作为评职称、晋级和提拔的考核依据。这种奖励机制是对职工参加其中的极大鼓舞, 也对QC活动产生良好的推动力。

3 取得成果

在采油站领导的重视和全体员工的积极参与下, 全站全民参与QC小组活动的氛围有了明显的改善, 调动了身处生产一线的员工参与质量改进的积极性和创造性, 近年的QC项目申报均是由技师或高级技师牵头, 技术员充分参与其中的强强组合。QC小组活动的大力开展使立足于本职岗位的同时充分激发自己的创造性, 提高了自身的综合素质, 是新一代石油工人应有的表现。

2011年是油田公司为期三年的以注好水、注够水、有效注水为重点的“注水基础年”, 采油站针对目前存在的注不进、注不够等达不到配注要求的问题为研究方向, 集合工程技术员、地质员及高级技师建立QC活动小组, 通过调查从技术、人员和管理等三个方面找出影响平稳注水的主要因素, 然后针对具体问题制定出不同的对策, 并将各项对策切实的落实到现场实施中去, 目前有8井次欠注, 占总井数的5%, 注水合格率达到了95%, 实施效果明显, 含水变化从2009年12月的62.5%到2010年10月61.4%, 含水变化趋势稳定, 并略有下降。通过此次QC小组活动使大家对注水井存在的问题有了全面的掌握, 为完成好“注水基础年”工作打下牢固的基础。

陆梁采油站在生产实践中积极开展多样性的QC小组活动, 始终围绕质量方针和生产经营目标, 结合我站的实际认真开展技术工艺革新和管理创新等活动, 近年来其成果在作业区多次获奖, 其中二等奖2次, 三等奖3次, 优秀奖若干。在取得成绩的同时也创造了一个轻松愉快的工作环境, 提高了员工的素质, 也体现出陆梁采油站的团队精神。

4 进一步深化及推广

虽然目前我们取得了一定的成果, 但是我们也清醒的认识到当前工作中依然存在的一些问题, 员工的参与积极性还没有发挥到最大, 成果报告的编写水平还有待于进一步提高, 成果转标工作也是薄弱环节。

4.1 进一步发挥群众参与性

陆梁采油站目前有工程师3名, 助理工程师12名, 技师3名, 高级技师3名。为了更深层次的调动所有员工参与QC小组活动的积极性, 采油站将在以后的工作中继续大力宣传质量管理的理念, 同时也加大对员工的培训力度, 持续开展形式多样的培训活动, 只有提高员工对QC活动的兴趣才能调动其积极性, 切实将QC活动办成一个全民参与的有着广泛群众基础的群众性活动。

4.2 进一步提高成果报告编写水平

针对当前采油站普遍存在的成果报告撰写水平不高, 没有在更高层次的发布会上获得奖励, 采油站将在下一步的工作中加大对报告撰写水平的专项培训, 将现状调查、原因分析、要因确定、制定对策等步骤细分开, 一项项的进行培训, 定期举办写作技巧讲座, 并分享兄弟单位获奖成果的撰写经验来提高我们自身的写作水平。

4.3 积极推广分享经验

采油站将总结现有的成果和经验, 在今后的工作中组织和兄弟单位一起分享经验成果。在吸取兄弟单位先进经验的同时也充分的共享资源, 分享我们的QC成果, 使其能快速的转化为生产力, 为我们的生产带来便利及效益。只有这样才能进一步的促进QC小组活动在整个作业区的快速健康发展。

参考文献

[1]马林, 段一泓.全面质量管理[M].北京:中国科学技术出版社 (第二版) , 2006.4.

[2]王一飞.深化QC小组活动提高活动实效性[J].东北水利水电, 1966 (3) .

浅谈QC小组活动的现场评审 篇5

[摘 要]本文阐述了QC小组活动成果现场评审的必要性, 以及开展现场评审的原则、主要内容和注意事项。

[关键词] QC小组活动；现场评审；内容；注意事项

引言：QC小组活动是20世纪70年代末引入我国并发展起来的，至今己走过了30多年的历程, QC 小组活动与时俱进, 在各行各业不断生根、开花和结果, 始终保持旺盛的生命力, 取得了显著的成效。QC小组课题完成了预定目标，组员广泛收集数据，形成了小组课题活动报告。小组活动成果的水平如何，活动效果怎样，还有哪些不足，下一步如何改进提高，就需要对活动的成果进行评审。QC活动成果的评审就是对课题活动过程的完整性、工具方法运用的正确性、课题活动的真实性及活动成果的有效性进行客观、公正、全面的评价，以肯定成绩、发现不足，促进QC小组活动水平的不断提高，对QC小组活动的深入开展起到激励和引导作用。与此同时, 探讨如何更有效实施QC小组活动成果评审, 是我们需要解决和完善的课题，在评价与审核QC 小组的活动成果时, 不能只注重发表效果, 还要亲自到现场对QC 小组活动情况进行检查, 坚决杜绝事后的总结, 所以现场评审是QC小组活动成果评审的重要方面。

1．开展现场评审的必要性

QC小组活动开展的如何，最真实的体现是活动现场，因此对现场的评审是QC小组活动成果评审的重要内容之一。对QC 小组活动成果的现场评审, 就是对照评审标准, 衡量QC 小组活动达到标准的程度, 审查QC 小组活动成果是否完整、真实、有效。若只注重发表评审, 容易引起QC 小组成员把注意力和精力过分地放在材料总结上, 不注重QC 小组活动的实效, 闭门造车搞形式主义, 造成QC 小组活动一般化, 一纸虚文给QC 小组活动带来水分。目前，有些企业的主管部门以及QC小组成员把过多的精力放在成果材料的撰写和发布会上，忽视了QC小组活动成果的现场评价工作。QC小组活动不够务实，许多有实用性价值的QC小组活动成果，以及一些先进的管理方法、新的数理统计方法未能及时在生产、工作中得到推广应用。所以对QC 小组活动进行评审时, 应到活动现场了解小组全体成员活动过程的详细情况,把现场评审和发表评审两者结合起来, 同时强调现场评审的成绩应占总成绩的50%。其评审的重点应放在审核成果的真实性和有效性上, 这样才能真正激发QC 小组成员的积极性，1 / 3

从而现身说法, 使更多的职工参与到QC小组活动中来, 给企业带来活力。2.开展现场评审的原则

由于各个企业QC小组活动水平存在一定的差异性，我们在开展QC小组活动成果现场评审工作过程中，既要考虑到促进本企业QC小组活动水平提高的需要，又兼顾到各个QC小组人员掌握数理统计方法的实际情况，力求符合本企业生产、工作的需要，一定要确保现场评审过程的规范性、公正性和权威性，有利于指导各企业QC小组活动水平的提高，及时推广QC小组活动成果。总的来说现场评审要坚持以下几个原则：(1)(2)(3)(4)(5)坚持QC小组活动过程与活动效果相结合，充分体现成果的实用性价值； 坚持管理技术与专业技术相结合，评审人员中要有相关专业技术人员； 注重全体小组成员积极参与，发挥聪明才智，自主解决问题的程度和实效； 注重对QC小组活动过程的评审；

注重听取相关部门征求意见，听取部门领导的意见和看法，或者直接核实该成果在企业内部产生的作用和效果达到的程度；(6)注重活动过程中QC统计工具的应用指导。

3.现场评审的内容和注意事项(1)现场评审内容

根据中国质量协会制订的《质量管理小组基础知识》的QC小组活动成果现场评审表，在现场评审过程中主要采取座谈、现场调查、查记录、报表和历史资料等形式，在熟悉成果资料的基础上，组织评审人员到现场进行检查验收，采取以下形式：

看：注册登记、活动记录、生产原始记录、标准化文件、改进后的实物或现场等。

问：小组概况、活动历史、小组成员对活动的认识、小组成员的分工、小组成员参加活动情况、小组成员的互助配合等。

一查：成果资料与实际是否相符、数据来源是否有根据、活动记录是否及时、工具和方法是否在活动中应用、活动是否按 PDCA程序进行、所制定的目标是否已达到、经济效益是否得到财务部门的认可、改进的有效措施是否已纳入有关标准、成果是否巩固在较好水准上。

二查:活动过程中往往运用到相关的技术参数，如工艺、设备、环境和安全等选用是否正确、恰当，对该课题直接产生一定的作用或效果。倘若小组在活动中对技

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术参数进行改动，应进行试验或验证，否则将不能被企业技术部门或管理部门所接受。

考核：了解小组成员对活动的课题、现状、对策和巩固措施是否掌握，抽查小组活动记录与小组成员，看其掌握数理统计技术方法的程度。对使用错误工具的小组，应及时指出，及时改进。(2)现场评审注意事项

现场评审要有计划、有组织，不走过场，不搞突击。提倡评审坚持原则、机动灵活，鼓励小组真实、朴实、现实，成果不修饰、不夸大。

现场评审不能忽略技术问题，应对QC成果从技术上严格把关，防止由现场质量改进给安全、环境等方面带来的负面影响。要尊重客观事实，用数据说话。

评审时间一般安排在QC 小组取得成果后的两个月为宜, 相隔时间太短, 很难看出QC 小组成果的维持和巩固情况, 而相隔时间太长, 则不利于更好地调动QC小组成员的积极性。

要写出评审意见，主要包括优点、问题和结论三个部分，以便对QC小组活动今后开展工作指明方向。4.总结

对QC 小组活动成果进行评审时, 应把现场评审和发表评审结合起来, 这样可使QC 小组活动更加注重实效, 减少评审偏差, 对于QC 小组活动的开展起到了积极作用, QC 小组活动时坚持遵循PDCA 科学循环程序, QC 小组每经过一个循环, 质量水平就得到一步提高, 若干循环的连续是一步一个台阶, 周而复始不断的提高, 促使QC 小组活动质量持续不断的改进, 它的四个阶段关键在于总结阶段, 总结阶段能起到承上启下的作用, 保证了PDCA 循环地进行。因此, 为了保证QC 成果评审时的客观公正, 对QC 小组活动取得的成果进行现场评审, 对现阶段开展QC 小组工作有着十分重要的意义。

［参考文献］

QC小组活动的体会 篇6

关键词：油田企业；QC小组；实践与讨论；

中图分类号：TE34 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

引言：QC小组是一种独特的群众性管理组织形式，不仅能有效地提高群众的积极性更能增强企业的凝聚力。油田企业实施QC小组无疑是促进企业发展的有效手段，但在具体的实践过程中，又存在着诸多问题，值得我们去思考，本文在对QC小组活动的具体内容及特点进行阐述的基础上讨论了实践中存在的具体问题，同时提出了相关的建议及对策，具体内容如下：

一、QC小组活动的主要形式及内容

本着自愿的原则从油田企业的各个工作岗位上召集从事各种劳动的职工，组成QC小组。确定小组活动的时间和课题， 围绕油田企业的经营策略、方针目标、实际工作、中存在的具体问题及如何实现降低消耗改进生产质量等主题内容展开讨论，并对油田企业进行实际的生产操作分析，找出解决问题的对策并进行有效实施。在小组的活动中员工的经验得以相互交流，员工的积极性得以充分的调动，同时也提高了油田企业的核心竞争力。

二、QC小组活動实践特点

（一）保证员工的自主性。QC小组活动的核心便是企业员工的自主性，在油田企业QC小组开展的过程中，员工首先要主动报名参加，在QC小组活动的过程中，并不以某位员工为核心，而是所有员工融入到讨论中，进行自我教育，相互交流经验与看法，充分发挥每位员工的积极性与创造性，挖掘员工内在的潜质，提高员工的素质[1]。

（二）小组成员的群众性。油田企业QC小组的成员包括领导人员、管理人员、操作人员、技术人员及基层的工作人员，成员具有群众性。各个阶层的人员都可以加入进来，实现了广大职工群众共同进行管理的目标，有助于企业的更好发展。

（三）发挥员工的民主性。在油田企业QC小组活动中充分地发挥员工的民主性，每位员工都有当QC小组组长的机会。在针对活动主题进行生产讨论时，小组成员可以根据自己的所得数据随意发言，不论职位技术的高低，充分地发挥员工的民主性，在增强团队协作能力的同时也保证了管理目标的有效实现。

（四）活动内容的科学性。油田企业QC小组活动的具体内容必须具有科学性，小组成员必须用实际的数据或具体的内容进行分析及讨论，并用较为科学的方法对问题进行研究，使企业中出现的问题能得到及时纠正及改进。

三、实践过程中遇到的问题

（一）对QC小组活动认识不足。在QC小组活动的实际开展中，部分油田企业常常无法得到领导的足够重视，导致对其关注度不够，奖励等政策无法落实，而延误小组活动的开展，削减了小组成员的积极性，活动内容流于形式，没有真正地起到促进企业发展和带动员工积极性的作用。

（二）QC小组活动内容偏离生产。QC小组活动的主题及内容都过于死板，缺乏生命力，把重点放在了发表结论及评审上，而没有重视小组成员相互交流经验的过程及在实际的生产过程中工序质量检测，而仅仅以书面会议为中心，偏离了油田企业的实际生产操作需要。部分小组成员也出现了倒装结果的现象，并没有按照活动内容制定相应的规则。如此一来便使QC小组活动缺乏创造性及实际性，偏离了QC生产活动小组原有的意义。

（三）企业生产数据统计不达标。在进行QC小组活动时，最重要的环节就是对企业生产质量波动进行统计学的控制。然而小组成员往往不能对企业生产数据进行有效的处理及汇总，应用的统计学方法及工具也并不规范，没有有效的区分计量数据及计数数据，致使企业生产数据统计无法合乎标准，给企业带来损失。

（四）缺乏普及性的教育内容。QC活动小组本身就是由各个阶层员工组成的，每位员工虽熟悉自己的工作领域，但对企业内部的其他工作内容缺乏了解。在QC小组的活动中，往往没有先进行普及性教育，而直接讲述成果或运用过于专业性的语言，无疑降低了员工的积极性，让部分员工丧失了参与的兴趣，没有将QC活动小组的内容进行深入地开展同时也使企业的综合性实力无法得到提升。

四、采取的相关措施

（一）提高对QC活动小组的认识，加强领导的关注度。想要让QC活动小组在油田企业中得到良好的发展，就必须明确QC活动小组的真正意义，让群众性的质量生产管理活动得以在员工中广泛推广[2]。油田企业领导也应充分提高对QC活动小组的关注度，为活动制定奖惩政策，并给予一定的活动经费，保证活动的顺利开展。同时加强QC小组活动的宣传力度，提高员工的积极性，让员工都能参与到活动中来使油田企业得以更好地发展。

（二）明确活动课题，以生产活动为中心。在QC小组的活动过程中，要制定以生产活动为中心的活动课题，对油田企业的数据进行多方位的统计与整理，利用调查表、排列图、散布图等对数据进行整理与分析，运用分层法、因果图、系统图、控制图等对课题内容进行分析，实行PDCA程序，对课题进行严谨的讨论，以实际的生产数据为事实依据，应用规范的统计学方法，明确活动的课题内容，以提高生产技术质量为重心，开展活动。

（三）实行教育培训，提高员工综合素质。本着质量管理，以人为本的重要原则，在QC小组活动中应对小组成员进行教育培训，运用科学的方法普及油田企业生产数据统计等相关知识的专业性知识，提高小组成员的专业知识水平，让成员能将理论联系到实际中去，进行有效地应用，并把教育培训作为QC小组活动的重点内容之一。将考核制度与教育培训制度并行，定期考察小组成员的专业生产知识的掌握程度，在保证教育培训效果的同时，提升了成员的综合素质，进一步提高了油田企业的核心竞争力，使油田企业拥有更好的发展前景。

五、结语

油田企业实施QC小组活动是促进油田企业发展的重要手段，是一种独特的群众管理性组织形式并以企业生产为主要主题，在实践活动中也任然存在着一些问题，但希望通过本文的讨论能够为问题的解决或持续改进提供帮助，为油田企业带来了更加美好的未来。

参考文献：

[1]邓凤姣.谈Qc小组活动的体会[J].企业科技与发展，2014，4；111～114

如何加强QC小组活动管理 篇7

关键词：QC小组活动,实效性,群众性质量管理

中国质量管理协会等6个单位联合颁发的《印发〈关于推进企业质量管理小组活动意见〉的通知》中指出:“凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组,统称为QC小组”。

QC小组活动在施工企业中开展已30多年,得到了广泛认同,有较广泛的群众基础;每年都有不同级别的QC小组活动交流会举办,为各QC小组活动成果的交流提供了广阔的平台。但是也应当清楚地认识到施工企业QC小组活动开展过程中也存在着很多不足与缺陷。比如,一些QC小组活动缺乏时效,只注重总结成果,不注重活动过程,成果往往是事后的总结,具有“回忆录”性质;一些QC小组活动存在形式主义做法,部分小组成员未真正参与活动,缺乏实效;一些QC小组活动积极性不高,活动断断续续,不能长期坚持,缺乏长效机制。针对以上问题本文将就如何加强QC小组活动管理,进一步推动QC小组全面健康发展,谈几点看法。

1 具有实效是QC小组活动的源动力

QC小组活动要确有实效,能帮助或者辅助解决生产、管理中的实际问题,或改进质量、或降低消耗、或提高人的素质、或创造经济效益,无论哪方面的成效,应该是能看得到、摸得着或体会到的,这是QC小组活动这种形式存在的根本之源。如果没有活动实效,QC小组活动就失去了生命力,失去了存在的价值和意义。那么应该如何保证QC活动的实效性。首先,QC小组活动选题必须依据当前企业的经营战略、方针目标,选择生产、管理亟待解决的问题。这是QC小组活动课题实效性的重要保证,只有与企业的方针战略相一致,才能使QC小组活动的价值真正得以体现。其次小组的活动过程必须符合QC活动的原则、程序要求,必须从实际出发,不可脱离实际。再者,在评判QC小组活动优劣时,坚持以实际效果来评价一个小组活动的成功与否,杜绝闭门造车现象。

2 加强培训是QC小组活动健康持续发展的重要保证

强化QC小组的质量意识培训与教育。定期开展质量意识教育,使员工增强质量意识、问题意识、改进意识,树立“质量第一”的思想,正确认识自己工作的重要性、增强责任感,激发员工关心质量、参与质量管理的自觉性、主动性、积极性,使其具有参与QC小组活动的内在需求。在工作实践中,遇到问题需要解决时,员工能主动选择QC小组活动作为解决问题的方式。全体员工质量意识的形成和不断提高不是一触而就或一劳永逸的,需要随着社会的发展、技术的更新、行业的发展,与时俱进进行长期、有效的培训和教育。

普及TOM基础知识,使员工正确理解PDCA方法并能得心应手地应用。QC小组活动要顺利、扎实、有效地开展需要小组成员不但具备较高的质量意识,同时还要求其全面掌握TOM基础知识,并能科学、灵活地运用PDCA方法。PDCA方法既适用于解决企业整体的问题,又适用于解决企业各部门的问题,也适用于解决班组或个人的问题。PDCA是一种循环,通过各个小循环的不断运转,推动上一级循环直至整个循环持续运转起来,大环套小环,小环保大环,互相促进。上一级循环是下一级循环的依据,下一级循环是上一级循环的组成部分,是上一级循环的落实和具体化。PDCA循环理论适用于所有领域,既包括人们的专业工作,也包括日常生活,它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。

3 领导重视、全员参与是QC小组活动发展壮大的基石

群众性质量管理活动已被视为企业质量文化建设的重要组成部分。从某种意义上讲,群众性质量管理活动的广泛、深入开展,是对企业质量文化建设的有力支持和促进;而各级领导对小组活动的关心、支持与指导,将极大的影响员工参与改进和创新的积极性。领导可亲自担任QC小组长,也可作为技术顾问,或者作为小组成员,指导、参与小组活动,这样对小组取得预期的效果起到了重要的保证作用。领导可将QC小组活动工作内容和安排列入年度质量工作计划当中,不仅帮助解决小组活动过程中遇到的困难,而且为活动提供必要的设备和资金。有关领导身先士卒参加小组活动,必然能更好地组织、协调、激励员工,营造一个良好的内部环境。

QC小组活动需要全体员工的参与和努力,每个员工的技能和积极性直接决定了QC小组活动的效果。员工可通过QC小组活动解决技术难题或管理问题,展现自己的才华,得到成就感,参加QC小组活动既可以为企业带来收益,也有更多机会发挥自己的潜能并获得事业成功。

4 经验交流与表彰奖励是促进QC小组活动发展的有效手段

为QC小组活动成果交流创建广阔平台,企业可每年组织召开QC小组成果的发表交流会,推荐、鼓励优秀QC小组参加省市和行业乃至全国性的QC小组成果发表交流。

适当的表彰奖励能更好地调动员工参与QC小组活动的积极性,保证QC小组活动健康发展。对优秀QC成果给予必要的精神和物资奖励,对QC小组活动活跃的部门或基层单位可给予组织奖,也可将QC小组活动的情况列为年度考核绩效指标之一,也可设立QC小组活动推进者奖、先进个人奖、新人奖等,并把参与QC小组活动列为人员评审职称、晋级、评先的依据之一。

QC小组是一种临时性的以完成单项任务为目的的自觉、自愿性群众组织,作为员工参与质量管理的一种重要形式,有着不可替代的作用和地位。因而,企业管理者必须结合企业自身的实际情况,采取积极有效的措施和手段,吸引越来越多的员工参与QC小组活动,在活动中充分发挥每一个员工的技能、经验和智慧,才能够把企业建的更加优秀。

参考文献

团队建设在QC小组活动中的应用 篇8

团队, 是指相互依存、相互合作完成共同的任务, 为实现共同目标及使命聚集在一起的一群人。团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成, 通过自我管理的形式, 负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设就是这样一个过程, 在该过程中, 参与者和推进者都会彼此增进信任, 齐心协力, 坦诚相对, 探索影响工作小组能创造出佳绩的原因。

QC小组即质量管理小组, 指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组的成员可以包括企业的全体员工。无论是高层管理者, 还是中层、基层管理者、工程技术人员、工人、服务支持人员, 都可以组建QC小组。QC小组活动也就是通过召集一组成员共同努力, 分工合作, 把认为艰苦、难做的或低效益的工作转化成轻松、简单及高效益的一种活动。

企业组建QC小组, 开展QC活动, 创建全面质量管理氛围, 使之与企业文化相融合, 形成具有企业特色的团队及创新文化。良好的团队建设可以保证企业QC活动的顺利与成功, 而团队建设从整体上说, 可以从两方面着手, 即“团队组织建设”和“团队文化建设”。

2 QC小组活动的特点和现状

QC小组活动本身具有四大特点:明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性。这些特点导致在实际QC活动中埋下了些许遗憾的伏笔。

当前, 国内很多企业开展了轰轰烈烈的QC小组活动, 其中有不少企业的QC活动开展的相当出色, 甚至成为标杆。但还是有相当多的企业QC活动流于形式, 特别是中小型企业, 这些企业员工对参加QC小组缺乏兴趣, 主动性和自觉性不高。具体表现在以下不足:

2.1 企业领导质量意识不强, 对其活动不重视。

不少企业领导对QC活动只停留在口号阶段;有的企业领导考虑成本很少培训;甚至有的企业为了某种目的, 编写虚假QC成果;这些都使广大员工对QC活动失去了兴趣。

2.2 体制不全影响了员工参与QC小组。

多数制造型企业中员工工作强度较大, 生活负担重, 没有时间与精力参加本职工作以外的活动。QC活动没有体制上的保证, 缺乏沟通, 团队精神缺失, 这都导致员工对QC小组活动缺乏积极性。

2.3 企业对QC活动的激励不够。

活动成果没得到相应的肯定, 在对员工进行奖惩、晋级、培训等等的政策上也没有体现, 这也导致员工对QC小组有消极情绪。

通过企业团队建设, 可以弥补以上QC小组活动的不足处。

3 团队组织建设

3.1 精选共同的目标

精选团队共同的目标, 并采取有效策略, 聆听每个成员的思想, 使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提, 同时要包括团队成员的个人意愿和目标, 充分体现团队成员的个人意志与利益, 并且具有足够的重要性和吸引力, 能够引起团队成员的激情, 另外这一目标要随环境的变化可能需要有所调整。只有这样, 才能充分调动团队成员的积极性和创造性, 实现整个团队效率最大化。也符合了QC活动的群众性和民主性的特点。

3.2 建立培训体系并开展管理

QC活动要获得真正成功, 必须建立适宜的培训体系来支撑, 并且要对QC团队开展培训管理, 作用在于: (1) 提高员工的职业能力; (2) 利于改善企业的工作质量; (3) 利于建设高效的工作团队; (4) 利于员工实现自我价值。

培训可根据员工的知识结构、员工专长、员工的个性、员工的能力等因素设计培训课程和培训力度。一方面是为成员提供学习成长的空间。培训应该着眼于实战, 为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训, 还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导, 当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外, 还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法, 而在普通的企业却是输出知识经验, 这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。

另一方面是为成员提供上升的通道。近几年, 很多企业流行为员工进行生涯规划, 不管效果如何, 但至少说明了一个道理:如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道 (上升不仅有行政级别的, 也有技术级别的) , 那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地。

当然, 培训后还要有评估体系对效果进行评估, 应考虑从四个层面着手: (1) 反应层面 (可以问卷调查) ; (2) 学习层面 (书面考试或学习心得交流) ; (3) 行为层面 (绩效考评) ; (4) 结果层面 (评估工作难点和重点) 。通过评估, 不断反省、调整、增强培训的实效性。

3.3 有效的激励

有效的科学的激励方案, 是激发QC小组成员持续的工作激情和创作热情的最好方法。激励方案包括物质激励和精神激励。

物质奖励是必要的, 但是要慎用或少用。因为, 未处理成功的好事往往会变成坏事, 尤其对于时下的国人而言。不但起不到激励的作用, 反而造成不必要的麻烦, 增加攀比、猜忌、孤立等矛盾, 破坏气氛。

激励更多的应该是精神层面的, 最有效的就是对人真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定。如果你能真正重视团队成员的意见并给予充分、有效、适当的授权, 完成任务时给予及时的肯定, 失败时给予真诚的帮助和鼓励, 比许诺奖他多少金钱产生的激励作用要来的强烈和持久的多。“士为知己者死”, 每个人都希望自己的工作获得认可, 及时、公开的表扬就代表着认知、肯定和认同。

奖励和表扬系统是加强团队建设的一个主要部分。如果使用了清楚的期望、清楚的过程和正确的激励工具, 并且从奖励个人延伸到奖励群体, 那么团队将会非常出色, 奖励和表扬也应该与取得的成绩成正比。

表扬是相对与物质激励来说是成本最低的, 但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用。主管对下属的肯定, 特别是在公开场合的赞许, 会让上进的下属, 得到满足感和荣誉感, 在以后的工作中更加有信心和动力。同时也会映射其他同事的警觉, 向先进学习。所以主管领导, 特别是QC活动的主管领导, 一定要善于运用领导艺术, 适时的给予表现较好的下属以口头表扬, 或张榜表扬, 短信群发表扬, 大会表扬, 私下交流表扬等多种方式, 告诉你的下属, 他做的不错, 请继续努力。通常下属不喜欢冷冰冰, 只会训斥和骂人的领导, 喜欢客观的、和蔼的领导, 所以领导要善于用表扬来激励你的团队。

3.4 高效的推进体系

建立科学的推进团队管理体系, 包括管理体制、团队组织职能架构、交流方式、培训和激励晋升等机制。如成立企业级的QC管理委员会或QC推进事务局, 界定各层级推进机构, 由高层管理者亲自担任QC委员长或QC事务局长, 指派专人负责统筹规划和制定公司QC活动的目标和开展QC活动的时间阶段、节点计划等, 并在每个阶段都要有总结, 要经常通报给成员, 让成员了解进展, 让成员认可, 使各项管理制度和行为程序化、规范化、制度化、标准化。另外, 人总是倾向于把抽象的理念通过有形的实体体现出来。这样的实体形象为一批人共同接受和热爱, 就会产生凝聚力。所以每个QC小组应设计并佩戴QC小组的统一标识或服装, 设立固定、实用且能吸引人的活动场所, 加强成员的团队认同感、归属感, 产生自豪感和集体荣誉感。从而保证QC活动能高效、有序的推进。

4 团队文化建设

4.1 有效的沟通机制

QC团队成员间的密切团结和高效沟通, 不仅可以减少成员间的矛盾和冲突, 促进成员相互了解、相互帮助和相互交流, 使各成员的矢量和最大化, 以实现团队的整体目标, 而且可以实现团队成员间智力资源共享, 促进知识创新。鼓励各种形式的沟通, 提倡信息共享, 反对思想黑箱操作, 反对任何形式的官僚主义。

好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统, 又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样, 通过有效沟通, 可以有效防止QC团队内部成员之间以及QC团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突, 维护团队目标的一致性。

为了更好地解决这个团队沟通的问题, 企业应建立完善的沟通机制, 加强团队员工的沟通, 采取开放的沟通政策, 可以建立多种形式化、制度化的正规渠道, 员工根据个人情况可以选择不同的沟通方式和渠道发表自己的意见。保证每一名员工能够直言不讳, 保持高效良好的沟通, 同时还应有必要的文字记录。另外, 团队领导者还应重视团队沟通, 提高团队沟通技巧。沟通交流不要只局限于工作时间, 下班时间的交流也很重要。在鼓励开放的沟通的环境中给团队成员额外的交际时间。例如在周五进行聚餐。但需要注意不要使公司的团队建设活动占去个人太多的时间。在诚恳和开放的环境中和团队成员进行一对一的交流, 以建立信任。让团队成员在团队建设的活动中建立信任和开放的态度。

4.2 发挥团队的领导作用

企业开展QC小组活动, 要想取得预计的效果和成功, 一定需要领导, 尤其是高层的支持和参与, 领导可以建立并保持一个能让员工充分参与和发挥才干的良好环境 (氛围) , 指明QC团队前进的方向, 为QC活动的开展提供必备的资源和设施, 帮助QC团队解决问题。通常下属会效仿领导的工作行为或做上司感兴趣的事, 上行下效, 领导者的热情就是燃起燎原大火的火种。再者, 每一个QC小组长都是基层小团队的领导, 是推动开展QC课题活动的核心人物、灵魂人物, 要起到表率和模范作用, 并创造轻松活泼的团队气氛, 带领小组成员按照PDCA循环开展活动。所以培养掌握QC活动技巧的QC小组长也是帮助企业走向成功的关键因素之一。

4.3 客观公正的考评体系

客观公正的考评可以激发员工的积极性, 促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标。通过考评, 一方面可以表达管理层对员工的工作要求和期望, 另一方面也可以了解员工对管理层和考评目标的看法、建议以及他们的需求, 加强了相互沟通。再者, 考评将个人的发展目标和企业的发展目标结合与统一起来, 根据考评结果对员工进行奖惩、晋级、培训等, 也必然对企业整体绩效的提高发挥积极地作用。但要考虑不是所有的绩效都是可以准确衡量的, 不要强求, 侧重重点。

如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心, 那么建立合理的授权、激励与约束、考评制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律, 团队就能战无不胜;有合理的上下级授权, 就既能明确责任和义务, 又能充分调动各方面的积极性和创造性;有有效的激励约束、公平考核与升迁制度, 就能做到人尽其才, 既可充分实现职工个人价值和团队价值, 又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。另外工作任务分配应责任明确, 互不重叠, 避免或扯皮现象。

考评完成后, 除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励, 团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力, 对自己的工作有个交代, 所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后, 都期待主管领导给予晋升的机会。

4.4 组建适合企业文化团队

先进的企业文化是企业持续发展的根本动力。通常企业文化主要由使命、愿景、价值观三方面组成, 需将个人与企业的使命、愿景、价值观有效地结合起来。当个人理解认可了之后, 自然也就会将自己的使命、愿景、价值观与企业的文化紧密地联系到一起, 因为要实现个人的愿景, 就需要先实现企业的愿景, 而要实现企业的愿景, 则需要秉持企业倡导的做事价值观。

企业文化影响和制约着团队建设, 同时又和企业领导人的做事风格息息相关。要创造出具有自己特色的企业文化和打造与之适合的优秀团队。凡具备“团队精神”的企业, 就会形成一种无形的凝聚力、创造力, 表现出超强战斗力。

QC团队成员间必须互相尊重和互相信任, 尊重每一个员工的个性, 尊重员工的个人意愿, 尊重员工的选择权力, 所有的员工在人格上人人平等, 在发展机会面前人人平等, 为员工提供良好的工作环境, 营造和谐的工作氛围, 倡导简单真诚的人际关系。这个尊重是有形的, 是可以看得出来、感觉得到的, 比如说:你对人的守时、守信、虚心听取意见等。

先进的企业文化能增强团队的凝聚力:团队的整体目标需要紧密配合的工作性质, 决定了项目团队不仅要调动成员个人的积极性, 还必须形成群体的凝聚力, 群体凝聚力来源于三个基本方面:人际关系、群体目标、群体活动。三个基本面互相影响互相促进, 最终增强团队的凝聚力。

另外团队文化的建立, 需要主管领导的引导和推进, 身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。倡导健康丰盛的人生, 工作不仅仅是谋生的手段, 工作本身应该能够给员工带来快乐和成就感, 在工作之外鼓励员工追求身心健康, 追求家庭的和谐, 追求个人生活的极大丰富。

持续培养专业的富有激情和创造力的队伍, 让每一个员工都成长为全面发展, 能独当一面的综合性人才, 是企业一项重要使命。倡导学习是一种生活方式, 希望每一位员工, 以空杯的心态, 培养自己的学习能力, 不断提升自己各方面的工作技能和综合素质。

5 总结

21世纪的市场竞争, 已经不是凭个人英雄主义就能成功的时代。没有完美的个人, 只有完美的团队;人才是团队最宝贵的资源, 热忱投入、出色完成本职工作的人, 是团队最宝贵的资源和资本。人才聚集到一起, 从一群人变成一个团队, 必须加强团队建设, 形成合力, 创造出1+1>2的综合效果。

团队建设的好, 也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现, QC小组活动才能创造出良好效果和经济效益。团队建设达到目标、思想、规则、行动、声音五个统一, 就能培养出团队精神, 提升企业的核心竞争力。

摘要：团队建设是企业人力资源管理的重要内容。而QC小组活动也在国内企业中成为普及性的活动, QC小组活动能创造出良好工作环境和经济效益。根据当前企业QC小组活动的特点和现状, 可将团队建设与QC小组活动相结合, 加强团队建设, 培养团队精神, 提升企业的核心竞争力。

关键词：团队建设,QC小组活动,应用,体系

参考文献

[1]秦现生等.质量管理学[M].北京:科学出版社, 2002.

[2]胡子谷.质量管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2004.

QC小组活动的体会 篇9

1 严格对QC小组活动的组织与管理

铝土矿山主要从事铝土矿的开采、破碎初加工,矿山生产组织有严格的工艺规范、具体的操作规程,主要的生产作业依靠大型挖掘、铲装、运输和破矿等机械。根据矿山企业的生产特点,QC小组的组建也主要以企业的各生产单元为基础,采取“自愿参加,上下结合、灵活多样”的原则,紧紧围绕企业生产经营目标任务,如产量、消耗、质量等指标,组建现场型、攻关型、管理型、创新型的QC小组。企业质量管理部门可结合企业不同时期的工作实际,有重点地对小组组建进行引导,如重点鼓励和发展一线员工为主体的现场型QC小组。在技术创新、设备工艺改造、产品质量过程控制等领域的技术攻关项目,可提倡由工人、技术员、企业质量管理干部组成的负责技术创新攻关的创新型QC小组。企业质量管理部门要做好QC小组的注册登记工作,确保对QC小组成员变更的动态能够实时掌握。也可以在熟悉企业生产工艺流程和人员基本情况的前提下,结合年度工作重点,有针对性地提出一些指令性课题或创新攻关课题,引导广大员工积极参与到QC小组活动中来[2]。对企业质量管理部门,通过制定考核指标,如QC小组的注册率、成果率、活动率等指标,实现对QC小组活动的日常管理。

2 规范QC小组活动的过程

QC小组活动能否顺利开展,课题的选择是关键。QC小组活动的课题要做到有的放矢,企业质量管理部门要鼓励和引导QC小组围绕本企业的生产经营方针、目标,从调查分析所从事的岗位、班组、部门的现场关键和薄弱环节入手,围绕提高质量、降低消耗、增加效益、安全生产、促进管理等进行选题,如在生产一线的攻关型小组,可从提产攻关、降耗增效等方面选择课题;具体的课题名称有“锥式机提产攻关”“降低挖掘机倒矿柴油消耗”“延长锥式破碎机电机使用寿命等。辅助岗位如化验室、配电站和各职能科室等部门可结合自己的工作实际,从提高化验项目分析合格率、提高配电设施运行的稳定性、经济性、安全性和寿命质量等方面选择课题,例如:“提高AL2O3分析合格率”“提高3号线路运行稳定性”等。QC小组课题选择要注意以下事项:选择的课题要明确攻关的具体内容,选择与小组力量相当,通过小组成员的努力能够解决的问题作为课题进行攻关。遇到比较大的课题,可采取分解的办法,按照进度或难度把大课题分解成若干个小课题,使每一个课题都有具体的措施解决,便于成果的总结。总之,选择活动课题时,力争避免选题空洞模糊、笼统无序,与小组实际能力不相符的课题,这样会造成组员没有统一认识,很难取得成果。

QC小组活动是小组的生命力所在。小组活动应遵从PDCA循环工作程序开展活动,即策划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、总结(Ack) 4个阶段,按照选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定主要原因、制定对策、实施对策、检查效果、制定巩固措施、总结和下一步打算10个步骤开展,重点要做到现状分析清楚到位,目标清晰明确,原因分析具体深入,对策实施具体,措施落实到位,责任分工明确,并能及时检查和总结。活动过程要以事实为依据,用数据说话,各类QC工具和方法运用得当,才能达到预期目标,取得有价值的成果。

QC小组注册的周期一般是1年,也可结合企业自身实际,进行年中注册,开展半年度的QC小组活动。小组集体活动一般每月不少于1次,具体时间由小组根据活动计划自行安排,企业质量管理部门可根据实际情况,制定完善的QC小组活动管理办法,以推动QC小组活动的规范化、科学化和常态化。

3 加强全面质量管理专业技术和基础知识培训

QC小组活动要扎实有效地开展,小组骨干成员能够系统掌握全面质量管理的基础知识是前提。从一些失败的小组活动中总结出一些问题,诸如课题选择模糊笼统、现状调查不系统、关键问题和主要原因找不准、对策措施针对性不强等,都是由于质量管理工具和方法运用不当造成的。而要解决这些问题,就要加强全面质量管理基础知识培训,只有掌握了系统的理论知识,才能在小组活动的不同阶段灵活运用不同的工具和方法。如课题选择阶段常用调查表、头脑风暴法、水平对比、流程图等,现状调查阶段运用调查表、排列图、原因分析、因果图、树图、关联图;制定对策阶段运用对策表等工具方法,遵循PDCA循环的科学程序进行活动。此外,还要结合职工岗位进行业务知识的培训,提高广大职工的业务技术水平,熟练掌握本岗位的生产工艺、工作流程和工作方法等,只有提高岗位员工在工作过程中发现生产中薄弱环节和问题的能力,才能提出问题,并应用专业知识和质量管理方法解决实际问题,推动QC小组活动扎实、有效地开展。

4 加强对QC小组活动的过程指导

企业质量管理部门在掌握QC小组的注册情况后,可结合企业管理的实际情况,对QC小组活动给予具体的指导。通过小组课题的评审,对小组活动的情况有总体的把握,因为小组活动周期较长,所以日常工作中,要经常深入各小组,对小组活动的进度、开展活动是否规范、不同的活动阶段运用工具方法是否恰当、改进建议等进行监督和指导,当好活动的参谋。遇到小组活动过程中出现的困难和问题,及时帮助其分析原因,进行必要的协调,使活动能继续进行下去。

5 通过发表交流,促进小组活动进一步发展

组织QC小组活动成果的交流发表,是推广QC小组活动的有效方法。企业质量管理部门要定期组织QC成果发布会(一般为1年1次),对小组取得的活动成果进行交流发表,为展现小组成员的才华和自身价值提供一个平台,激发小组成员的自豪感;同时通过现身说法,更好地交流经验、互相启发、共同提高,吸引更多的员工来参加QC小组活动。对评比出的优异成果,可推荐参加更高级别的发布会,为员工的成长提供更广阔的舞台。另外,随着电脑在生产岗位的普及,QC小组成果报告的总结,发布材料的制作都可以在计算机上完成,通过编写文字精练、条理清楚、逻辑性强的成果报告和制作精美的PPT,激发了小组成员自主学习的内生动力,员工素养在潜移默化中得到提升。

要让员工坚持不懈地开展QC小组活动,需要一定的激励手段,通常的做法是物质激励和精神激励相结合,即对员工取得的QC小组活动成果给予一定的物质奖励的同时,向取得优异成绩的QC小组授予荣誉称号,给予表彰,QC活动的开展情况与员工的年度评比、职称、技能评定挂钩,以此调动全体员工参加QC活动的积极性,不断促进企业群众性QC小组活动扎实、有效地向前推进。

6 结语

质量大师朱兰曾预言:“21世纪是质量的世纪。”随着我国国民经济的发展,中国特色社会主义市场经济的不断完善,企业的航帆要想在市场的洪流中勇立潮头,需要企业高效的生产组织和优秀的员工团队。QC小组作为企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式,是企业发展与员工的成长相容互补的有效载体。通过开展QC小组活动,体现了现代管理以人为本的精神,调动了全体员工参与质量管理、质量改进的积极性和创造性,可为企业提高质量、降低成本、创造效益。小组成员共同学习、互相切磋,有助于提高企业员工的素质,塑造充满生机和活力的企业文化。

摘要：文章简要阐述了QC小组的定义、企业开展QC活动的意义,结合矿山工作实际,从组织与管理、过程指导、教育培训等方面,提出有效开展QC小组活动的措施。

关键词：企业,QC小组,措施,过程指导

参考文献

[1]马林.罗国英.全面质量管理基本知识[M].北京:中国经济出版社.2001:145-147.

关于推进QC小组活动的几点思考 篇10

关键词：QC小组活动,质量管理,建筑施工

“推动‘三个转变’建设质量强国”, 如火如荼的2014年全国质量月已离我们渐渐远去, 但其“追求质量提升、崇尚质量优质”的理念却深深地印在每个人的心中。QC (quality control质量管理) 活动这个词对于大多数人来讲, 可能并不陌生, 但大多理解得不够深刻。其实在质量提升方面, QC小组活动是施工项目质量创优、企业质量发展的一项重要“利器”。它通过围绕建筑企业的质量方针和施工现场存在的问题, 以PDCA循环 (戴明环) 为工作程序, 运用全面质量管理的理论和方法, 有效地解决项目存在的难题, 改进质量, 降低消耗, 巩固成果, 提升效益, 最终提升企业的竞争力, 使企业能够充满无限的创造力, 持续健康地发展。本文就推进QC小组活动方面谈谈笔者的几点体会。

1 QC小组质量利器

建筑行业是一个特殊的行业, 每个施工项目的每一个分部, 每一个分项质量, 都要受到了许多条件和因素的影响, 而若其中有一个方面把握不当, 工程质量有可能就难以控制。因此需要有这么一套科学的方法和手段, 全面分析问题的来龙去脉, 找出解决问题的关键点, 并加以实施, 使工程质量能够逐渐提升改进。而QC小组活动正是这么一个利器, 当然, 它除了能够达到有效预防质量问题、持续质量提升等功效, 在提升职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题上也有所作为。它可以让小组成员在自己的岗位上进行创造性劳动, 将平时被动工作转化成主动意识形态, 使整个团队紧密联系在一起, 让项目充满无限活力。

2 领导重视强力保证

“兵熊熊一个, 将熊熊一窝”, 领导在团队活动中的作用不可小觑。要开展好QC小组活动, 需要一些相应的硬件及软件要求, 例如人员、时间、场地、工具、资金等等, 而这些方面若能在领导的大力支持下, 对于小组目标的实现将起到至关重要的作用。有些领导认为项目施工时间紧、任务重、人手少, 无法抽出时间开展QC小组活动, 对QC小组活动置若罔闻, 最终导致QC小组活动未出成果, 已先夭折。因此, 作为施工项目的第一负责人, 项目经理首先应对QC活动有较高的认识, 把QC小组活动纳入项目质量工作计划, 积极宣传QC小组活动的意义, 并以身作则参加QC小组活动, 不断深入现场, 推进QC小组活动的进展。有些企业甚至设立了企业级质量总监岗位, 让QC小组活动有了名符其实的分管领导, 使QC活动能够得到健康有序的发展。

3 制度完善坚实根基

“制度管人, 流程管事”, 因此仅靠领导的苦口婆心想将QC活动做好, 并不那么容易。若企业能在质量管理体系、制度文件、管理手册中对QC小组活动加以规定, 建立和完善QC小组活动制度, 对QC小组长效发展将起到基础性的作用。例如编制《企业质量管理小组活动管理办法》、《质量管理活动奖罚办法》等。通过成立QC管理部门, 规范小组注册, 并设立企业层面专职管理人员, 对各项目做好指导帮助和推进工作, 从而达到QC活动的动态管理。在每年的目标责任状上, 将其纳入项目的绩效考核指标中, 详细地制定实施方案或工作制度、工作标准, 对各部门开展的QC小组活动的效果进行验证, 汇总分析, 保证活动的最佳效果。

4 培训教育如鱼得水

QC小组运用的是全面质量管理的理论知识和分析方法, 若没有通过系统的学习和培训是很难将专业的QC知识和统计方法理清, 甚至有些小组在活动开展过程中, 偏离PDCA循环, 过程资料未收集, 不重实效, 流于形式, 这些问题很大原因是由于小组成员理论知识的缺乏造成的。因此项目在开展QC小组活动前, 势必应对小组成员进行相关的培训, 并建立培训台账。例如参加每年各省市相关协会组织的QC小组骨干培训, 又或者是挑选优秀的质量管理人员参加全国QC小组活动诊断师考评班等。除了QC理论知识的授课外, 还应加强对QC案例的分析培训, 这些实例的分析, 能够让小组成员更快、更深刻地理解QC方法、统计工具的应用等。而为了能让培训教育达到效果最大化, 应要求受培人员写出培训心得或进行二次宣贯, 促进其对培训知识的消化吸引, 营造浓郁的质量管理氛围, 使员工自觉参加到改进质量的活动中来, 使QC小组活动更具专业性和目标性。

5 经验交流促进提高

QC小组活动最终要取得成效, 就应该整理成正式的QC成果报告, 积极向企业、市协会、省协会、部级协会各层次交流会进行申报并发布。通过评委老师客观公正的评审, 指出存在的不足和改进的建议, 达到交流经验、相互启发、共同提高的目的。对于现场发布中其它企业一些优秀的QC成果, 也可组织到他们的工地现场去参观交流, 对其采用的方法、措施也能进行借鉴、创新。但是有些企业内部的经验交流会, 把企业一些高层领导邀请过来当评审, 而有些领导并不具备专业的QC诊断能力, 把QC当成技术论文或技术方案来对待, 这是极不恰当的, 将会使优秀的QC成果得不到发挥, 还可能将其引向错误的方向。另外在交流会发布方式上, 应积极鼓励形式多样化, 例如通过双人发布、模型展示、动画讲解、小品形式等, 更能给QC成果增添不少色彩。2014年中建协全国QC发布会上, 深圳市建工集团股份有限公司第八QC小组就是以一个“爸爸去哪儿”的小品形式发表, 发表人演讲流利、有问有答、声情并茂, 最终摘得了全场的头筹。

6 激励机制润滑催化

员工在企业工作的同时, 除了能有归属感和成就感, 更为实在的目的可能就是收入情况, 而适当的奖金激励政策能使QC小组活动开展得更加有声有色。企业或项目应每年组织一次QC小组评选和表彰活动, 当然除了对优秀QC小组授予荣誉称号外, QC小组发布人、活动推进者和领导组织者, 也都应该给予适当的奖励, 以激励广大员工参与活动的热情。例如, 获得全国优秀质量管理小组称号, 奖励10000元;获得全国工程建设优秀质量管理小组, 奖励5000元;获得省级工程建设优秀质量管理小组称号, 奖励3000元;获得市级工程建设优秀质量管理小组称号, 奖励1000元。必要时, 也可在深造提升、职务晋升上给予适当倾斜, 或在荣誉文件或网站上做宣传, 使员工能得到物质和精神的双重激励, 充分催化活动, 促进活动的不断升级。

7 开拓创新永恒动力

“小、实、活、新”是QC小组活动课题选择一直坚持的原则方针, 而这个“新”就是质量管理活动发展的永恒动力。我国质量管理小组发展的三十几年里, 问题解决型课题的占比是非常大的, 普通的施工质量难题、常见的质量通病基本被覆盖完了, 而QC报告写作方式也是生搬硬套、大同小异, 无法产生实际性成果或效益。2006年, 中质协质量管理小组工作委员会发表了题为《开展“创新型”课题QC小组活动实施指导意见》的通知。从此, 创新型课题逐渐增多, 至2014年中建协的875个QC成果中, 就有185个创新课题, 占比21.1%, 取得了良好的经济效益和社会效益。因此应鼓励推陈出新, 对新颖的理念或创新的产品, 可予以物质上的支持与奖励。只有通过开展创新课题, 掌握创新工具, 增强创新能力, 为业主提供增值服务等途径, 使质量管理活动与时俱进, 才能让QC小组活动突破屏障, 永葆青春。

8 结语

近几年, 我司各项目QC小组活动成果不断涌现, 也取得了不俗的成绩, 尤其是在2013年~2014年, 共取得2个全国优秀质量管理小组 (中质协) 和3个全国工程建设优秀质量管理小组 (中建协、中施协) 的佳绩, 省市级的奖项更不在少数。这些成果在为项目解决难题、企业质量提升的同时, 也为项目创优、质量强企奠定了良好基础。相信, 在今后的建筑市场竞争中, QC小组活动将发挥出更加重要的作用。

参考文献

[1]中国建筑业协会工程建设质量管理分会.工程建设QC小组基础教材[M].北京:中国城市出版社, 2013.

[2]张丽辉.建筑施工企业开展QC小组活动现状与对策[J].山西建筑, 2011, 37 (2) :249-250.

QC小组活动的体会 篇11

一、煤炭企业QC小组活动现状

伴随着煤炭行业的不景气，QC小组活动在开展过程中也出现了一些新的状况：一是领导不重视或不支持QC小组活动;二是员工参与QC小组活动积极性不高，新成员占比非常小;三是内容空洞，缺乏数据，前后矛盾，程序混乱，难以令人信服。四是成果率低，质量不高，重形式轻内容，成果倒装，有的小组根本没有开展活动，而是把平时开展的小改小革或技术革新活动套用QC成果程序编制出一个成果。可想而知，这样的成果即使取得了一些经济效益或实现了预期目标，然而从QC活动宗旨来看，却没有什么意义。

二、原因分析

（一）领导对开展QC小组活动思想认识上有偏差

由于当前煤炭经济形势持续下滑，煤炭成本大增，领导要求从上到下、从生产工作中的各个环节进行节能降耗，压缩成本。有的领导对QC小组活动的认识不足，认为开展QC活动需要经费，QC小组活动是一项无效的活动，也应该把这部分成本给压下去;还有的领导只肯定经济效益显著的小组，无视效果一般的小组的努力和劳动，对QC小组活动采取不支持的态度，这无疑也打击了员工参与QC小组活动的积极性和主动性，导致QC活动无法开展下去。

（二）激励机制不健全

激励机制欠缺或不足，很大程度上挫伤了员工参加QC活动的积极性。参加QC活动与不参加QC活动，出不出技术革新的好办法，效率提不提高，工资水平差别不大。其次激励形式和手段单一，只重视物质方面的奖励，却忽视了精神奖励的作用。采用的激励形式多数以激励力度不够强的奖金为主，而荣誉激励、职务晋升、职称评审激励等有效激励方式并不常见。

（三）QC培训开展不到位

质量管理方面培训不足，员工不懂QC知识和质量管理的工具方法，遇到难题无法运用QC知识来解决，不了解QC小组特点，课题选择不当，超出自身解决问题的范围，又得不到领导和主管部门的及时帮助指导，导致课题无法开展下去，结果不了了之，半途而废，造成活动成果率低下，成果质量不高。

（四）推进部门管理松散

推进部门不能积极有序地组织QC活动的开展，往往以一纸行政命令考核基层单位组建QC小组数量和QC成果数量，不能创造性地开展工作，对活动过程放任自流，不注重过程管理，导致部分QC成果质量不高，甚至出现胡编乱造，成果倒装，敷衍塞责，以应付管理部门的考核。

三、对策措施

（一）将QC成果最终转化为企业的经济效益从而改变领导观念

任何成果只有转化为生产力才能产生经济效益或社会效益。开展QC活动首先要准确地定位好课题，然后将优秀QC成果在各队组、车间、厂、矿进行推广，将QC小组的集体智慧转变为报表上实实在在的数据，降低成本，提高效益，促进煤矿企业发展由简单粗放型向集约高效型转变，帮助煤炭企业走出困境，让领导明白QC活动经费的支出能产生更多的经济效益，从而改变思想观念，明白QC活动经费并不与压缩成本相冲，从而对QC小组活动工作在思想上重视，行动上支持。

（二）建立健全激励机制，提高员工参加QC小组活动积极性

激励机制的建立是鼓励广大员工开展QC小组活动的源泉，能充分挖掘员工的潜能，最大程度地发挥个人聪明才智。适当的物质奖励是激发员工积极性的重要方法，把开展QC小组活动与班组绩效工资和个人利益挂钩，并且对取得活动实效的小组和诊断师给予及时奖励。相对于物质激励来说，荣誉激励能产生更好的激励效果，使职工充分认识到自身的价值，满足员工对尊重和自我实现的需要，满足员工的成就感，增强自信，激发员工的工作热情和动力。根据不同的工作性质、特点、对象和目标，并针对需求层次的不同，采取成就激励、能力激励、环境激励等手段和方式，把QC小组活动作为年终评先选优、职称评审、晋升提拔的依据，每年在企业内部组织召开成果发布交流会，推荐优秀QC小组参加省、市、行业乃至国家级成果交流，不仅可以不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力， 实现全员参与，共同提高的目的。

（三）加强质量教育，有针对性地开展分类培训

质量教育是QC小组活动开展的基础和前提。首先，要重视对QC专业人才的培养。有计划地培养推进部门的QC管理人才，设立企业内部初、中、高级诊断师，培育QC专家和推进者。企业要选派专职（兼职）QC推进人员参加中国质量协会主办的QC诊断师培训班、提高班，鼓励推进者对本企业内部员工进行授课，对亲自参与或指导的QC成果获省优及以上并取得省级诊断师培训考评证的，聘为初级诊断师;连续三年指导的QC成果获得国优并取得国家级QC诊断师考评证的，聘为中级诊断师;对于多次担任授课老师及企业内外部QC成果发表赛评委的聘为高级诊断师。对取得企业内部初、中、高级诊断师资格的人员，给予相应的奖励。

其次，要重视培养QC小组活动骨干的工作，积极鼓励QC骨干取得企业内部诊断师资格。针对有一定活动经验的技术骨干、质量意识较强、热心于不断改进质量的积极分子，有意识地对他们进行培养教育，学习系统性的QC小组理论知识和方法，让他们领先一步掌握一定的质量管理基本理论知识和QC小组活动基本技能，组织QC小组活动顺利开展，在QC活动过程中发挥具体的主导作用，提高QC职工小组活动水平。

第三，要重视基层员工的宣传教育工作。针对煤矿一线工人学历低、基础差的特点，要大力开展各项宣传活动，使职工对群众性的质量管理活动有直观的认识，真正了解开展QC活动对于职工个人的成长和对企业发展的现实意义。加强基础性的QC知识普及培训，帮助员工掌握QC活动的基本程序和方法。培训形式可以多种多样，由企业内部高级诊断师讲课，课堂集中讲课和QC小组活动现场传授结合，将QC小组理论知识和现场实际紧密结合起来，使一线员工切实了解和掌握PDCA分析和解决问题的方法，真正树立质量意识、 问题意识，自觉自愿地参加到QC小组活动中来，从而为群众性的QC活动奠定思想和理论基础。

（四）强化推进部门管理，加强活动过程监督检查和指导

群众性活动只有在有组织的引导下才能坚持下去，QC小组活动也不例外。强化推进部门管理，由专职部门不遗余力组织、宣传、推广，在活动过程中指导和监督相结合，保证QC小组活动的正常开展。

活动过程不能放任自流。QC小组活动过程中总会存在这样或那样的问题，不可能是一帆风顺的。这就需要推进部门进行指导与监督，才能保证QC活动的正常开展。从课题注册时就要严格把关，与企业方针目标、经营重点以及小组所在工作现场实际问题紧密结合，以便提高小组选题的针对性和含金量。除了要把握好各QC小组的课题立项外，还要坚持对活动的项目登记、进度检查、活动指导、材料预审，组织成果发表、宣传交流等一系列工作进行管理。推进人员要作为隐形的小组成员，时刻关注小组的成长，小组活动过程中不定期找QC小组成员进行交谈，了解QC小组活动开展情况，指出活动开展中存在的问题，提出解决办法。特别是在小组成员遇到无法解决的困难、采用的方法不熟悉、不了解、QC活动过程要求不清楚、成果总结存在技术问题时，需要推进者进行现场指导，积极协调，落实各项办法。推进人员在不断提高自身素质的同时，积极引导QC小组成员在思想意识、活动方式、分析解决问题方面勇于创新和善于创新，从根本上杜绝成果倒装现象，提高QC成果率和成果质量。

在煤炭企业深入持久地开展“小、实、活、新”的QC小组活动，不仅能调动全体员工持续不断地改进产品质量、工作质量、服务质量的积极性和创造性，而且能节约企业成本，降低消耗，为煤炭企业在日趋严峻的今天注入一针强心剂。

QC小组活动的体会 篇12

但是由于一些企业和员工对QC小组活动的认识和动机不同, 导致一些企业QC小组活动片面追求获奖,普及程度和实效性还不强。

1 存在的问题

1.1 QC 小组活动的发展还不够平衡

由于普及培训工作还不够到位、缺乏骨干人员等原因, 有些单位领导对开展QC小组的重要性的认识还不足,重视不够,不能充分发挥QC小组活动的效能和作用,不思改进和创新,缺乏持续推动的机制,使小组活动受到阻滞,导致普及率、成果率偏低制约了小组活动的普及和开展, 有的企业QC小组活动激励机制尚未建立,或是奖励落实不到位,导致了小组成员积极性受挫。

1.2 QC 小组成员追逐短期利益

重结果、轻过程,重形式、轻内容,重荣誉、轻绩效的现象在一些企业和QC小组仍然不同程度的存在。一些企业没有把小组活动的立足点放在发动员工、解决实际问题,提高人的素质上来,致使活动实效性不强。部分成果技术含量较低,实效性不强,求实创新上不足, 活动质量和成果水平停留在一般化的状态,甚至出现滑坡和流于形式。

1.3 QC 小组活动需进一步提升

一些小组活动课题选择过大, 超出了小组活动的能力范围,目标确定随意性强,成果内容技术含量低,没有运用统计工具,一些小组的成果报告,从内容到形式,千篇一律,出现为了照搬程序步骤、评审标准而机械地“倒装”和杜撰成果报告的现象,致使内容却空洞无物, 常识性的程序和方法上的错误反复出现,甚至弄虚作假,这说明小组成员还未能全面地了解QC小组活动的内涵及精髓, 对QC基础知识和方法的掌握还不够扎实。

2 做好以下几个环节的工作

2.1 为 QC 小组活动开展创造良好的环境

“领导作用”是现代质量管理理论基础的首要原则。对于QC小组活动这样一项具有广泛群众基础的活动,没有企业领导的关注和支持是不行的,也是坚持不下去的。当前,石油企业正处于从注重规模发展向更加注重质量效益发展转变的关键时期, 质量工作面临的发展环境和条件发生了新的变化。从外部环境看,转变发展方式、走质量效益型的内涵式发展道路已经成为石油企业国际化发展的必由之路。显而易见,广泛普及和深入推动这一活动,对于石油企业积极践行“有质量、有效益、可持续”发展方针,无疑具有十分重要的现实意义。

2.2 抓好选题指导,严格注册审核

2.2.1 抓好组织发动

“全员参与”是ISO 9001标准的管理原则之一,企业质量管理活动是通过全员参与来实现的。质量管理不是哪一个部门、哪一个领导的事,只有做到自上而下动员全体员工积极参与, 全员参与, 积极投入,密切协作,才能保证企业质量方针和质量目标有效落实。为此,石油企业应通过多种方式,广泛发动更多的员工参与这一活动,至少保证每个基层队、车间级单位注册一个QC小组,提倡由岗位工人骨干、技术负责人、管理干部、专家顾问“四结合”组建小组,鼓励选择攻关性、创新型课题,鼓励企业领导者和经营者直接参与,倡导技术负责人、技术骨干带头参加重要课题攻关[1,2]。

2.2.2 注重选题指导

选择什么样的课题, 直接关系到QC小组活动的实效性。提倡各级质量管理部门筛选一些迫切需要解决的较重要的技术难题作为指令性课题下达给有关QC小组,或作为指导性课题推荐给QC小组,即质量管理部门根据本单位实现生产经营战略、目标、任务的需要和迫切需要解决的问题,把其中的一些关键点和难点具体化为一批可供小组选择的课题范围,通过文函、网页等方式予以公布提供给各小组选择, 小组根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动, 质量管理部门要注意加强对指令性课题的协调和指导, 同时鼓励QC小组结合实际能力自行选择课题,积极引导QC小组关注钻井提速、HSE管理、节能减排等方面的企业热点和难点,以使小组活动能更加符合企业生产经营实际, 更具有目的性和针对性。

2.2.3 严格注册审核

QC小组的注册登记和课题立项,是QC小组活动取得成效的开端,是QC小组健康发展的基础。质量管理部门年初应制定并发布关于做好年度QC小组活动选题和注册工作的安排意见, 对年度小组活动选题的范围、方式、变更及要求予以明确。在课题注册前, 质量管理部门对基层单位和小组申报的课题应认真组织审核,避免不规范、不适宜、“假、大空”的选题。在对QC成果评审时,应坚持宁缺毋滥原则,不能盲目追求成果数量。评审前,应组织QC成果评审机构对基层单位推荐申报的成果逐项进行注册资格审核,严格执行《QC小组活动成果评审标准》,对不符合注册条件或课题方向不符的成果坚决不予评审,从源头上有效控制住“倒装”和“杜撰”成果现象的发生[3]。

2.3 充分发挥 QC 小组诊断师作用

QC小组选定课题后 ,应依照《现场评审标准的要求,集思广益,分工负责,遵循PDCA工作程序和规定的程序和步骤开展活动,找准改进点,加强技术咨询,每个步骤都要实实在在,在课题确定、目标制定、问题分析、要因确认、对策措施制定和效果评价等环节,都要有经得住检验的证据和事实,用数据说话,做到选题确切、现状清楚、目标明确、对策具体、方法得当、措施落实、责任到人。

在做好QC小组注册、成果评审等日常性工作的同时, 石油企业应注重发挥各级QC小组活动诊断师的指导和助推作用,在小组组建、选题、活动、成果发表等方面给予具体指导和帮助。各石油企业可结合实际,建立局、处两级“重点QC课题立项制度和“QC小组诊断师指导负责”制度,即发动基层单位加强QC小组活动课题和优选和指导, 采取小组自愿申报的方式,将与生产经营结合紧密、选题意义和应用价值突出、技术含量高、小组综合素质能力强的课题和小组择优推荐上来。质量管理部门可组织这些小组集中进行申报陈述、答辩,同时组织专家评委对基层单位申报的重点课题项目进行综合评估优选出5~10项课题作为企业的年度重点QC课题项目。在此基础上,选派有经验的QC小组活动诊断师和技术专家直接参与其小组活动过程, 定期给予指导, 条件具备的企业可给与一定活动资金和资源上的扶持,确保重点课题项目的活动效果和质量。同时要求各二级单位也应相应优选出3~5项课题,作为本单位的年度重点QC课题项目,指定、选派或外聘有经验的QC诊断师,采取“结对子”的方式,明确每名QC小组诊断师所负责指导的小组对象, 确保每一个小组至少有一名QC小组诊断师负责, 按小组活动计划和进程,在小组组建、选题、活动过程、成果发表等方面给予全过程的指导。

QC小组诊断师在指导过程中应重点关注小组活动是否按计划进行,每次活动参加人员,每次活动要解决的问题,谁来主持,小组成员的重点发言是否有详细记录,下阶段活动如何安排等,并应在小组活动记录上留下指导意见,好的予以肯定,有问题要及时指出,并提出诊断意见,持续半年未进行活动的,应急时予以注销,及时引导小组活动的科学有序、健康开展[4]。

年底申报成果时, 可分级组织专家进行现场评审验收,对活动成效明显的重点课题,可优先评奖和推荐,对认真负责,发挥作用突出,指导效果明显的诊断师和优秀推进者应给予表彰和相应奖级的奖励,以调动其积极性和主动性。通过以上措施,多培养小组骨干,多出精品成果,力争形成典型带动的格局,有效促进QC小组活动质量的提升。

2.4 加强小组自身建设

一是加强QC小组自身学习和建设。坚持以人为本、注重员工素质培养是搞好QC小组活动的关键因素。各级培训和宣传部门应紧密配合,加强QC培训和全面质量管理基础知识的普及教育, 把QC小组办成学习型班组,建立一种持续改进、追求卓越的质量团队文化, 使QC意识融入并贯穿到每一个员工的思维方式和实施工作中。同时,应注重发现和培养一批理论扎实,勤于思考,积极进取,善于钻研的骨干队伍和课题带头人, 带动小组活动水平的提高。此外,QC小组活动还应与基层班组建设、创建质量信得过班组等活动紧密融合, 围绕班组绩效指标的实现,把QC小组、5S、TPM等活动整合起来,开展生产、质量、现场、设备、学习等自主管理,互为促进,互相推动,形成合力,使QC小组活动成果优质、节能、高效的先锋,成为拉动现场管理水平提升、创立基层班组建设典范的原动力。

二是注重QC骨干队伍的培养。QC小组成员素质的高低直接决定QC小组的活动水平。加强QC小组成员素质的培养, 是提高QC小组活动质量的重要环节。石油企业应根据实际需要,有计划的抓好QC小组活动基础知识的普及教育, 应通过“走出去,请进来”等方式,按计划、针对性地加强QC小组骨干和诊断师队伍的培训, 开展全面质量管理基础知识普及教育活动,推广质量技术方法的应用,抓好QC小组成员的质量意识、问题意识、改进意识和参与意识教育, 提高小组成员的理论水平和和实用技能,增强运用质量方法发现问题、解决问题的能力同时培养一支懂理论、会指导、能诊断的诊断师队伍,在实践中培养和锻炼对质量事业有用的人才,并使之能够发挥更大的作用。

2.5 优化评审机制,注重成果转化

当前, 大部分石油企业QC成果尚局限在成果报告材料评审和发表评审, 现场评审受申报成果数量多、场地条件限制等因素限制实施较少,而现场评审恰恰是评定成果真实性和实际效果的有效手段石油企业应坚持“现场评审与发布评审相结合”的原则,进一步优化成果评审和发表机制。可结合重点课题项目评审,及要求基层单位组织现场评审等方式采取分层次评审、分层次发表、择优逐级推荐的办法,强调成果发表形式不拘一格,提倡QC成果在基层单位现场评审,QC成果的评奖应倾斜于选题务实具体、立足于有效解决重要的实际问题、真实性强、程序方法规范适宜、基础数据充分、改进点或创新点突出、技术含量高、推广意义明显的成果等,对现场评审不过关的成果,不予评奖和发表,以正确引导小组活动的方向,增强活动的实效性,同时使获奖的QC小组项目具有广泛的群众基础[5]。

QC小组活动的目的不在于成果发表和获奖而是应推广应用于生产经营实践, 这样才利于实现小组活动的自身价值。石油企业应注意及时总结、推广小组活动取得的新技术、新方法、新工艺,把已取得的优秀成果的转化为生产力,用技术标准、工艺规范、工作职责等形式固化下来,并予以推广应用。条件具备的企业在召开QC小组成果发布会的同时可定期举办QC成果推广会,用实物、展台等方式直观展示QC小组活动的过程和成果,交流经验,互相启发,共同提高,更广泛、更直观的推动成果的转化工作

3 结语