社区支行（共5篇）
社区支行 篇1
1月18日, 中信银行昆明分行开设的翠湖社区支行和七彩俊园社区支行同时开业, 这是中信银行昆明分行首次开设社区支行。
近年来, 中信银行昆明分行积极推动网点二次转型, 顺应小型化、智能化、多业态的网点发展趋势, 积极探索综合网点、社区网点、精品网点、小微网点等并存的网点经营模式。此次设立的翠湖社区支行位于翠湖片区的翠明园小区, 七彩俊园社区支行则位于白塔路延线的七彩俊园小区。社区网点内设引导区、自助银行区、营销体验区、电视营销区、理财室等功能分区, 配备存取款一体机、网银体验机、营销体验PAD和手机等设备, 同时计划于1月末上线智慧柜台。社区网点的设立把中信银行的服务深入推向社区和居民。中信银行昆明分行对社区网点采用“母行+子行”的管理模式, 现已实现为客户提供个人账户开立、结算、理财、贷款、出国金融咨询等全方位的个人金融服务, 可谓“麻雀虽小、五脏俱全”。同时, 考虑到社区居民的作息时间, 社区支行还将实行错时经营模式, 经营时间持续到晚上八点, 最大程度满足社区居民的金融服务需求, 提升金融服务满意度, 通过社区网点实现中信银行个人金融服务的延伸。
社区支行 篇2
一、活动主题
惠聚社区，服务大众
二、活动时间
2016年4月27日
三、活动形式
（1）宣传地址:小东山社区居委会-篮球场
四、活动目标
（1）通过与小东山社区居委会篮球友谊赛,合作开展反诈骗知识宣传,使附近居民了解厦门农商银行及相关产品优势特色，逐步前来在我行开办业务。
（2）重点宣传我行最近发售的理财类产品与手机银行业务，并带动灵活金产品销售，吸引新客户到我行开户并办理相应业务。
五、活动费用
（1）场地租赁费： 0 元（2）宣传制作费： 200 元（3）促销礼品购置费： 200 元
六、营销方案
(一)社区行前工作:小区居委会沟通
1.居委会。居委会信誉度高，对小区居民的情况十分了解，利用居委会的影响力进行我行产品知识的宣传。
(二)线上线下同步预热、提前做好客户预约、业务预受理: A.提前一周支行全体客户经理利用微信、QQ、飞信等各种宣传渠道转发我行社区行活动;B.大堂可以放置展板使来厅堂办理业务的客户了解此次活动的时间与内容;C.利用在社区宣传栏、电梯海报框、小区会所、物业办公室进行张贴宣传海报、在楼栋邮箱进行发放活动单页;D.短信发布、微信互动、小区业主QQ群内公告等形式全方位发布信息;(三)物料准备
1.确定场地，设计场地的布置;2.设计制作活动预热宣传品内容;
3、设计横幅、易拉宝、海报（客户经理姓名、微信二维码及手机号码）； 无纺布宣传袋及袋内宣传资料（灵活金、薪金理财、支行自制理财宣传单等）准备气球、礼品、话筒制作客户信息搜集表；客户经理名片、桌椅、笔记本、笔;借记卡和灵活金申请表、理财评估表、网银协议、风险揭示书；
4、确定参加活动人员,以及落实人员分工:外围引导-咨询受理-信息收集-幸运抽奖-流动宣传-氛围营造-流程控制及拍照宣传.(四)活动流程：
提前一小时布展(悬挂横幅：设置易拉宝：张贴海报：散发宣传单)-活动进行-活动结束.（五）优惠措施：
１．针对零售电子银行有效客户。到我行开通网上银行、手机银行、消息服务业务的个人有效客户，即可享“三重四得”等多重优惠。
一重免：免费开通个人网银、手机银行；
二重免：免收个人网银、手机银行服务费； 三重免：免收手机银行、电话银行转账汇款手续费；
一重礼 ：关注我行微信公众号即可获得乐扣杯一份；
二重礼：留下联系方式的客户赠送精美礼品一个；
三重礼：到我行办理业务免费获赠个人网银u盾一个；
四重礼：凭宣传单到我行办理网银、手机银行可获得礼品一份；
注：开通的个人电子银行有效客户指在网银体验机上或手机上现场做一笔转账或购买理财产品交易的客户。
2．针对对公电子银行有效客户(日均存款2万元起)一重免：为新开户企业免费开通企业网银和电子商务，免除第一年企业网银和电子商务服务费；
二重免：为新开户企业操作员免费赠送Ｋ宝；(六)后续工作: 1.将搜集到的客户名单分配给参与活动各个客户经理进行一对一的跟踪服务，电话回访.2.远程后续跟踪.对留存信息的客户逐户回访,采用社区微信群和短信方式宣传，用高息的理财产品进行对接.(七)活动参加人员: 人数四人如下
Xxx(八)心得体会
如何做好支行工作的一些思考 篇3
一、抬头看路巧用力
衡量支行经营好坏的尺子是综合考评系统，经过多年的发展和完善总营已具备较为科学的支行考核体系。做好支行就是要在考核中名列前茅而且想办法保持住领先位置。正所谓说易行难，虽然自己做好支行、做出一番成绩的动力不言而喻，但静下心来，我认为必须好好分析考核规则。我发现要想出成绩就要巧用力，善于结合自己和支行的优劣势，明确一个有针对性的打法，充分利用总行分行的政策优势，产品优势，平台优势。
1、看准指挥棒。对公业务发力方向要对准系统内的热点行业和热点产品
2013年总行提出重点发展现代服务业客户，支行瞅准机会迅速拓展相关人脉，经过艰苦探索，成功开发星美影业，万达文化等现代服务业典型客户。回过头看，作为支行一线人员，正确解读和坚决贯彻总分两级营销指引十分重要。知道方向，找对客户，巧用政策。
2、算好经营账。资源投向赚钱的业务和考核得分权重高的业务
在谈业务和设计方案时必须先算账会算账，为客户经理灌输成本收益理念，在搞好客户关系的同时保证我行利益，对于能看见未来收益的客户舍得投入时间和费用，不做无用之功。
3、用好身边人，责任上移，资源下移
以身作则对待客户和工作高度负责，越是基层客户经理越要发挥其能动性。支行经营的好坏除了有个好的带头人更要有好的班子，好的员工。支行长干的巧就是要善用身边人，职级越高责任意识越强，职级越低给他的资源越多。经营支行一年半，我本人开发的客户资源全部落地到客户经理，带他们见核心客户人脉，干出成绩敢于超额奖励。鼓励他们敢打敢拼，不甘于简单的维护，大胆开拓市场，支行积极配合高层会谈和费用支出。
目前支行落地的10亿元开发贷款初始开发人为普通的中级客户经理，实践证明资源下沉能够获得丰厚回报。当然责任意识必须要从上做起，无论是业绩还是风险支行长是首要责任人，副手是第二责任人。行长和副手敢带头，敢担责，员工才会义无反顾。
4、猜对新趋势。支行客户布局要有前瞻性
很多支行丰简变化大，今年日子好过明年日子难过，中间有运气成分也有布局不合理的因素。对于大的趋势一方面要勤看总行前瞻性的市场分析，一方面要自己关心宏观经济走势和周边市场动态。往往今天储备的客户资源明年会成为发力点。找储备客户就是要找成长性强，符合区域经济政策导向的客户。
二、脚踏实地勤作径
业绩来自于点滴积累和付出，空有一腔热血和点子，没有一口一口啃骨头的毅力和耐力是不行的。
1、好的业务机会都是和时间赛跑抢出来的
出去谈业务最多的体会就是其他银行甚至其他支行都已经来过了，随着金融市场改革，金融产品创新，客户的需求除了银行，其他金融机构也能满足，甚至比我们的效果还好。往往眼看着是个好机会好客户，这边还在走着流程想着方案，那边已经开花结果了。悔之晚矣，爱莫能助。其实真的是无奈吗？
如果每个业务都有和时间赛跑的意识，多数胜算还是在我们这边的。支行成立一年半，资产业务余额超过60亿，这背后是无数个加班，无数个催办。如果效率再高些，付出再多些，也许还能多赢得几个客户和项目。有多少客户基础好，人脉关系广的资源型支行长依然在殚精竭虑的拼搏。银行转型，金融市场转型，不付出就要被淘汰。
2、好的员工都是落地能力强，耐得住寂寞，吃得了苦的
一个好汉三个帮。支行长一个人卖力是榜样，更多的是要鞭策员工勤奋拼搏，拿到项目要踏踏实的落地，见到困难不气馁肯坚持。作为支行长首先要知道哪些员工是在付出，对他们不光要大大的表扬，还要大大的奖励。考核体系必须要和执行力紧密挂钩。
3、零售业务是标准化的，也是蜜蜂采蜜
三里屯支行地处三里屯地区相对人口密度低，商业氛围冷淡的街区，同时3公里周围总营支行就有4家，其他行网点集中分布。客观的讲，零售先天资源并不好。在这种环境下只能苦练内功，通过勤奋的日常管理和行为修正打造一个蜜蜂团队。总行和总营不遗余力的推行零售网点转型，标准动作要做好需要反复的在员工身上实践，久而久之就能形成习惯。零售副手和科经理的组织和监督作用十分重要。勤勉和耐心是这个岗位最需要的素质。
三、谦虚谨慎稳为纲
1、左脚踩油门。右脚踩刹车，业务发展要有风险观念
朱行长四月份来支行调研时特别提醒新建支行，业绩发展势头好，业务规模迅速扩大，但是领导班子和员工队伍年轻，经验不足，一定要做好风险防控工作。
冷静下来分析，风险控制是根基，否则再辉煌的业绩，出了风险一票否决。风险控制一方面是制度要跟上，另一方面是文化要跟上。制度上支行要设置监督制衡机制，定期自查机制。文化上要从案例教育，员工座谈，支行内部宣传等途径倡导主动控制风险的文化。
2、最大的风险来自于人，时刻做好员工风险道德教育
新员工和老员工都有风险薄弱点，新员工有可能经验不足，意识不到风险点，老员工有可能思想麻痹，存在侥幸心理。目前来自于外界的干扰和诱惑很多，管好人难度很大，只有从人性和制度上分析透才能相对有效控制人为风险。
社区支行 篇4
一、社区支行的概念与特征
社区支行是指定位于服务社区居民和小微企业的简易型银行网点,属于支行的一种特殊类型。与传统银行网点相比,功能设置简约、定位特定区域和客户群体、服务便捷灵活。社区支行一般不办理人工现金业务,现金业务主要依托自助机办理。社区支行不办理对公业务,单户授信余额不超过500万元,可结合实际错时经营。我国设立和发展社区支行的根本目的应该是弥补现有银行组织体系服务的盲区和薄弱环节,应体现服务小客户、 支持弱小群体、弱势产业发展的特征。
二、温州银行发展“社区支行”的动因
温州正在加快建设国家金融试验区,各门类、各层次金融机构的集聚,加剧了金融市场的竞争。面对温州经济转型发展和金融改革新阶段,作为区域性商业银行,温州银行坚持“有所为、有所不为”,确定以社区为主要服务对象的便民银行发展战略,通过差异化定位、特色化经营,打造社区金融服务品牌,提高服务能力,赢得客户。
(一)温州银行战略性发展“社区支行”的原因
1.深入贯彻落实温州市委市政府金融服务实体经济、服务社会民生的工作要求,进一步深化温州银行服务“三农”、服务中小微企业和社区居民的市场定位。
2.社区支行是践行普惠金融的重要抓手。金融改革要与实体经济切合,金融服务要与社会形态演进结合。2010年至2011年间,温州市发生金融风波,究其原因:普惠金融工作不力、民间高利息借贷普遍存在,是其重要原因之一。社区支行作为新生便民金融服务措施,早进入、早布局,在新城镇、新社区构建较为完善的社区支行服务体系,有助于推动金融服务均衡化和二元经济结构的持续改善,促进普惠金融落到实处。
3.存款保险金制度、利率市场化作为金融领域的一项根本性变革,将对银行业既有的盈利模式、经营结构、管理水平、创新发展能力带来全方位、不可逆转的考验,而社区支行与直销银行已成为银行业应对市场化资金价格和更开放的金融体系的重要突破点。
4.成本角度,社区支行较综合性支行能够减少大量的运营成本和人力成本。取消柜面服务,以最直接的方式满足客户便捷、 快速、综合的金融服务需求,最大程度上提升客户黏度。同时银行能够扩大覆盖面,将有限的资源投入更为广阔的三农、 小微市场。
5. 温州银行脱胎于城市信用社,16年来的发展历史就是一部与“三农”、小微企业和社区居民共同创业、共同成长的历史,与小微企业、社区居民之间建立了密切关系,拥有独特的市场地位和广泛的客户关系。温州银行的客户基础决定其要服务社区,依托社区,发展社区支行。
(二)温州银行发展社区支行的比较优势
1.温州银行作为城商行,机构设置层级较为精简,具备灵活、 高效的法人治理优势,在价格策略、产品策略、营销策略等方面具有其他商业银行不具备的独立决策优势,能结合社区市场实际高效、快速满足零售客户个性化、差异化的金融需求。
2.社区支行以零售客户为服务对象,符合温州银行一直以来的“助力小微,支持温商,服务三农”的市场定位。以小微金融服务见长的温州银行能较快地发挥“社区支行”这一机构发展模式的特点,在控制风险的同时提升经营效益。
3.温州银行在温州的86个营业网点遍布各个乡镇,服务着全市近百万的个人和小企业客户,是银行最大的资源,也为社区支行建设和发展提供良好的既有客户基础。同时,社区中存在大量潜在优质客户,其对本地的城商行熟悉、认可程度较高,银行能近距离接触,熟知其实际需求,并根据客户的个性化特征设计有针对性的服务,快速建立稳定的服务关系,推动金融服务的差异化发展。
三、温州银行发展“社区支行”的实践
2014年以来,温州银行把社区支行建设作为实现零售转型的重要出路来抓,坚持以客户为中心,以创新为动力,扎根社区, 服务社区居民、服务“三农”、服务小微企业。截至目前,已开设了21家“社区支行”,面向社区周边1000米半径内超过50000户居民提供“身边的金融服务”。
融入社区、服务社区也使温州银行的社区支行获得了较好的经济效益,2014年3月末首批开业的3家社区支行中,有两家在不到一年的时间里就实现了盈利,为温州银行社区支行建设坚定了方向。温州银行一年来的社区支行建设实践和探索主要包含以下几个方面:
(一)以社区居民为核心,社区经理为骨干建设社区支行
逐步构建大部制管理框架,以来自当地的社区经理为骨干打造“小草金融”服务团队。这些社区经理熟悉社区情况,容易受到社区居民信任,通过“覆盖式”服务对所在社区内基本客户的类型及构成、行业分布等方面进行摸底调查,明确目标客户和重点客户, 制订针对性、个性化的营销和服务方案。同时综合运用各式自助设备和服务渠道,引导客户提升自主服务水平,营造 “社区银行,无处不在”的客户体验。
(二)社区支行与社区居民建成积极良好的互动
社区支行有别于一般银行网点的关键特征是与社区居民紧密的互动关系。例如与社区居委会共同举办宣传活动,开展社区金融知识讲座、社区金融产品推介等活动;剖析典型金融诈骗案例,传授居民基本识别技能;建立社区志愿者等等。同时,向社区居民提供免费代收快递、爱心时尚义卖、趣味运动会等延伸服务。“社区互动”旨在建立客户经理与社区居民的鱼水情谊,通过水乳交融的互动关系真正全面了解客户“软信息”,降低银行的交易成本。
(三)科学规划网点布局,与现有网点形成互补、依托关系
长期以来,银行传统布点模式存在“挑肥拣瘦”的情况,经济繁荣区域往往银行扎堆设点。而温州银行社区支行选点却有自己的标准,一般会选择在城市化和社区化发展进程中出现的“金融服务真空区”,例如城郊结合部、城中村、拆迁安置小区,为周边的小微企业(个体商户)、社区居民、农村居民提供零售金融服务。社区支行与综合性支行之间保持合适的距离,社区支行增加银行服务区域覆盖和延伸,综合性支行则为社区支行业务受理做补充。
(四)开展形式多样的便民金融服务
社区支行核心竞争力是“便民”,从“大柜台、小营销”转为 “小柜台、大营销”。衡量是否真正做到“便民”,第一,选择合适的物理网点,满足社区客户“小、快、频”的金融诉求特点。第二,提供预约服务。如在社区内提供业务申请登记预约本,收集有意向客户的信息,事后进行分析并及时做好客户的联络和业务受理工作。第三,落实“您下班,我营业”的服务理念,提供错时服务。 城市化地区一般营业时间至晚上9点,个别远郊区域提早营业, 以符合郊区居民的生活作息习惯。第四,针对性地开发社区产品。重点推进个人类产品和小微金融产品创新,为中高端客户提供投资理财服务,为中老年客户开发低风险、高保障的存款类产品等等。
(五)社区支行积极开展跨界服务
“金融社区化思维”是把过去“以银行产品业务为中心,满足客户需求”的方式转为“以社区居民的消费需求为中心,设计和配套个人金融的产品和服务”的方式,这在一定程度上颠覆了银行个人金融业务模式,由此必须要有跨界服务的思维模式。一方面,与商家建立销售联盟,如与社区医院、洗衣店、药房、理发馆、 家政、社区商场等合作,为社区居民提供消费打折优惠,实现 “卡、网、点、圈”相结合,提高交叉销售;另一方面,与政府、物业开展跨界合作,代办各种便民业务,包括物业费、停车费、水电费、话费的一站式代缴,甚至包括小区业主快递签收。多元化的便民服务能够增强客户粘性,使个人金融业务与社区业主生活消费真正意义上融合在一起。
(六)温州银行对社区支行实行“三个直接”
温州银行内部对社区支行实行直接管理的组织架构、直接考核的绩效体系、直接分配的资源配置办法。在目前所辖的分支机构体系当中,拿出中心城市的部分一级支行确立为零售专业管理行,由其行使社区支行运营支持职能。在资源配置上,总行赋予该类运营支持行单独的KPI考核体系和单独的个贷审批管理机制,实现社区支行绩效考核和资源分配上的特殊化、差异化。同时,对获监管部门批复的新设社区支行,由总行筹建完成后,交由这些社区支行运营支持行管辖,由管理行弥补社区支行不得办理现金的功能,并作为后台支持其各类业务的开展。管理行对所辖网点和个人实行穿透式的直接考核。
(七)配强配优社区支行人才队员
一是要选择好社区支行的行长。将有资深客户经理或营业经理任职经历,且业务全面、有较强的营销组织管理能力与亲和力, 具备办理相关业务资质,能适应社区支行的弹性工作时间等条件的优秀干部选拔到社区支行行长岗位。二是精心组织选拔工作人员。社区支行工作人员须具备办理相关业务资质,较强的产品营销能力,乐于交流并积极参与社区组织的各项客户活动。三是要根据社区银行经营管理需要组织业务培训,适合工作开展需求。
(八)制定发展社区支行的优惠政策
社区支行开办初期,温州银行总行给予一定的优惠政策,经营利润指标根据每家支行三年内实现收支平衡目标逐年分解下达。社区支行前两年的成本核算项由总行进行部分承担。实行社区支行工作人员岗位津贴制度,对新加入社区经理队伍的人员给予6个月保护期,按原岗位发放岗位基本薪酬。
下阶段,温州银行将继续针对“金融服务真空区”进行社区支行网点覆盖。通过完善产品服务、渠道营运、信息科技等支撑体系,使前中后台运作机制更为高效。通过与各级社会组织的合作,将金融服务融入社区服务体系之中。同时,深入研究互联网金融与社区金融服务的契合点,开发微信银行、直销银行和智能银行等,不断尝试用社区居民喜闻乐见的方式,为小微企业和居民提供满意的服务。
四、发展社区支行工作的几点体会
社区支行要在竞争中求生存、求发展,笔者认为必须抓住以下六个关键点:
1.必须紧紧抓住社区经济发展、市场空间扩大带来的发展机遇。社区经济作为市场经济和社会管理的混合体,在经济发展、 社会稳定和充分就业等方面起着基础性的作用,这些都为社区金融发展提供了市场空间。商业银行须进一步深入探索政府、市场、社会跨界合作的运行模式,以社区的需求、问题和项目为导向,通过金融产品和服务创新,努力满足社区日益增长的金融服务需求,在服务社区的同时实现自身业务发展。
2.必须坚持金融服务和社会化服务共同发展。社区支行在提供社区金融服务的同时,还要主动提供社会化的服务,包括普及金融知识、提供便民服务、参与社区建设、参加公益活动等。这有助于社区支行更好地履行社会责任、深入了解社区、融入社区, 通过金融服务与社会化服务的有机结合,形成具有社区支行特点的、差异化的商业模式。
3.必须积极发展关系型银行业务带来的竞争优势。社区支行全面融入社区,通过建立长期的商业和人际关系获得的大量“软信息”,能够较好地解决小微企业贷款信息不透明、不对称等问题,建立有别于传统银行网点的风险控制模式,形成核心竞争力。
4. 必须探索用互联网的技术来改进和完善社区支行的服务模式。社区支行与互联网金融之间是相互融合的关系,而不是替代关系。互联网培育了一大批网络社区,虽然是无形的,但他们也有金融服务需求,银行要适应这种变化,探索不同的服务模式,满足新的客户需求。笔者认为这是今后社区支行建设中一个非常重要的领域。在管理方面,社区支行可以借助互联网大数据分析技术,对大量的零售客户进行行为分析,建立独有的风险控制模式,改进风险控制手段;借助互联网技术进行业务流程再造,进一步降低营运成本。
5.必须始终保持创新的活力优势。由于经济金融市场正在发生日益深刻的变化,信息科技进步对人类生产生活方式、社区形态和金融服务正在产生巨大的影响,对社区支行来讲,唯一的制度优势就在于灵活多变,因此,必须始终保持创新的活力,不断推陈出新、创新求变,并根据不同类型的社区,创新不同的金融产品,更好地适应激烈的市场竞争。
6.必须加强适应社区支行发展的人才队伍建设。社区支行的经营模式、服务对象、服务方式、创利渠道与传统银行网点的做法有了较大的变化,因此,要把社区支行管理好经营好,加强人才队伍建设极其重要。
摘要：在经济新常态下,城市商业银行面对利率市场化进程的加速、存款保险金制度即将实施、金融脱媒以及互联网金融发展等态势,基于所在经营区域特征,要积极探索、研究、实践社区支行建设,发挥自身优势,应对市场环境变化,实现转型升级和可持续发展。
社区支行 篇5
为收集数据，笔者统计了8月16日明集支行某综合柜员窗口的相关客户信息。8月16日是连续阴雨天气后的第三天，排除了连阴初晴造成的客流高峰，也不是当地集市，而且没有农业补助和征地补偿金等集体业务，因此具有典型性，也使得了数据估计带有保守性。
笔者认为，在乡镇支行设立大堂经理至少具有以下作用：
一、为客户节省时间，保护客户财务信息安全。
沟通无效率造成的时间损失是非常可怕的。8月16日上午，某女士办理银行卡挂失业务，先是忘记带身份证，她跑回家拿身份证；回来后又被告知需要复印件；复印完回来她填错了四次挂失表，第五次终于把表填好了，这也是该柜员的最后一张挂失表了。光五次填表就从10:05到10:55，整整50分钟的时间。试想如果有大堂经理面对面地指导，她起码可以一次性地带来身份证和复印件，然后一次性地填好挂失表，起码节约40分钟时间。这个案例虽然极端，但类似的情况并不少见。从表中数据看，全天不带相关证件的有8人次，不写或写错单据的有61人次之多。客户大量宝贵的时间浪费在了办理业务以外。
在我行乡镇营业厅里，客户几乎不存在排队的现象，一般都挤在窗口前面“扎堆”，这不但影响营业面貌，无秩序地争抢着办业务还造成了低效率。更重要的是，客户之间没有合理的私人空间，这给客户的财务隐私带来了隐患。另外，根据表中数据，8月16日全天找人代写单据的客户有6人次，不会输入密码的有11人次，不知何处签名的有15人次。他们大都询问或求助于周围的顾客，这也给客户的财务信息安全带来了威胁。
任何服务的宗旨都是客户至上，也只有全心为客户着想，才能在竞争激烈的金融市场上脱颖而出。
二、节省人力资本。
根据该柜员当天打印的凭证流水账号，8月16日共办理账务性与非账务性业务110笔，对于一个业务熟练的柜员，在客户提供的信息和证件都准确的情况下，一般简单业务的办理不会超过1分钟，复杂业务的办理不会超过2分钟，假设以上两种业务各占一半；需清点大量现金的存款等业务比较少见，一般每天每个柜员不会超过2笔，假设每笔用10分钟，这样110笔业务共用时182分钟，当天有三个综合柜员办理业务，这样大约总共有546分钟的业务量。假设大堂经理可以解决80%的业务办理无效率，计算出的实用业务时间是682.5分钟。不计中午值班时间，每个柜员上班8小时，即480分钟。这样每天的业务只需要682÷480=1.42个柜员，按每个营业厅四个综合柜员计，节省了2.58个柜员岗位。目前各商业银行大堂经理的月薪一般在2000元左右，远低于综合柜员。在业务量日益增大和柜员劳务派遣制的情况下，节省的成本是十分可观的。
而且，柜员办理业务效率的提高不会增加柜员的业务压力。在现有状态下，柜员相当大的一部分时间都用在跟客户沟通上。据笔者观察，除去在13:30和14:30之间比较轻松外，其余时间都是不停地办理业务、解答疑问、纠正错误……工作量几乎等于7小时，420分钟。而且在办理业务效率提高的情况下，营业厅绩效上升可以增加职工的福利和休息时间。
三、融洽客户与员工的关系，提升服务质量。
客户与柜员的冲突很大程度上源于沟通的无效，而玻璃挡板的阻隔，使得柜员与顾客之间沟通的无效性较大。在多次指导和纠正无效的情况下，柜员和顾客都难免出现情绪化的言行。大堂经理在营业厅内直接与客户面对面地交流、指导、解答疑问，可以取得更好的效果，从而更好地解决客户的难题，满足客户的需要。如8月16日有13人次的客户询问业务，这不但占用柜员的作业时间，繁忙的业务往往使得柜员无法很好地进行相关的解释。其他的如指导填写单据等，无疑大堂经理更具有优势。如此一来，可以使客户满意度得到较大的提升。
四、树立良好的企业形象。
大堂经理是现代商业银行普遍设立的岗位，是为客户着想和优质服务意识的一种体现，也是银行规范化运营、规范化服务的重要体现。大堂经理的实用性和必要性已被大多数商业银行所接受。其迎送客户的职能使得营业厅服务热情，业务咨询的职能使得营业厅服务规范，调解争议、维持秩序的职能使得营业厅秩序井然。特别是维持秩序的职能，可以很好地改变顾客扎堆争抢办业务的现象。
数据说明：
1、表中统计的是三个综合柜员情况下一个柜员的数据。
2、表中数据采用“人次”作为单位，而不以业务量作为单位。因为一次没有办成的业务同样占用了柜员和客户的时间，有时加上给客户解答疑问的时间，甚至比正常办理业务所耗用的时间还要多。