企业发展的市场模式

企业发展的市场模式（共12篇）

企业发展的市场模式 篇1

企业发展的市场标准

关于企业发展的概念和标准, 在学术界一直存在多种观点。第一种观点认为, 企业规模增大的过程就是企业发展的过程, 衡量的标准是有形资产的存量;第二种观点认为, 企业生产能力的提高就是企业的发展, 衡量的标准是企业产量;第三种观点认为, 企业销售额的增长就是企业的发展, 衡量的标准是销售收入的数量;第四种观点认为, 企业的市场份额是衡量企业发展的标志, 衡量的标准是市场占有率。这四种观点都从一个侧面阐明的企业发展内涵。第一种观点注重了有形资源, 忽视无形资源、市场、竞争力;第二种观点是一种产品观念, 没有市场观念;第三种观点说明了顾客群的大小, 不能说明竞争对手的情况, 是静态的观念;第四种观点使用市场份额来说明企业对目前市场的控制力, 但不能说明未来市场的问题。

本文认为, 企业发展过程不一定会伴随着企业规模的增大, 但是无形资源的质和量应该提高;企业发展过程不一定是追求生产能力增长的过程, 也可能是追求营销能力、科研能力增长的过程;企业发展的目的是使企业拥有持续盈利能力, 不注重未来市场的标准不能标志企业的发展。

企业发展的标准应该反映企业在目前市场的竞争力和未来市场的竞争力。既要反映企业占据的目前市场的大小, 又要反映企业的一般资源、价值资源、关键资源的状况。既要反映企业占据的未来市场的大小, 又要反映企业的战略性资源的状况。既要反映在目前市场中的活动状况, 又要反映企业的持续盈利能力。企业要保持持续的发展, 必须在经营目前市场的同时, 经营未来的市场。只有在这两种市场上都能够盈利, 才能立于不败之地。

企业发展一般市场模式

企业在发展过程中, 都要面对同样的问题:是为固定特征的顾客群服务还是进入多种、特种的顾客群, 是本地区经营还是进入多个地区, 是保持产品特征不变还是进行多元化经营。随着顾客特征和产品特征的多样化, 企业经营的复杂性加剧, 企业需要数量更多、质量更高的资源和能力。

下面对企业发展的一般市场模式进行分析:

(一) 低成本新地区市场进入模式

企业进入新的地区, 就意味着进入了一个新的市场。首先, 新地区顾客的特征不同于原来的客户;其次, 进入新的地区后, 企业除了面对原来的竞争对手外, 还面对新地区的竞争对手;最后, 如果进入的是跨越政治界限的新地区, 那么新市场的宏观因素, 如政治因素、经济因素、技术因素、社会文化因素等, 就会发生巨大差异。进入新的地区后, 市场要素的变化, 使企业原有的经验知识无法在新的市场中运用, 加大了对市场把握的困难。在保持产品的特征不变的情况下, 是否仍然满足顾客的需求, 是值得思考的。

企业要采取这种市场发展模式, 必须在原有的市场已居领导地位, 或者已积累起新市场中必须的资源, 否则不易建立核心竞争力。另外, 企业进入新的市场后, 必须培育把握新市场的能力、把原有资源在新市场上运营的能力、在新市场上获取更多资源的能力。这种发展模式, 是企业进行市场扩张的基本模式, 是多元经营之前的最佳扩张模式。采取这种模式, 企业一般保持产品的特性不变, 因此应采取低成本扩张策略。

(二) 低成本原地区多群体扩张模式

在本地区以同种产品进入不同顾客群体, 意味着进入另一市场。新旧市场的最大区别是两种顾客群体的需求存在着差异性, 因此已有产品是否适合新的顾客群是值得研究的。特定的顾客群一般都由特定的企业提供服务, 顾客群体不一样, 就意味着面对不一样的竞争对手。采取这种市场发展模式, 虽然地区不变, 但进入了另一顾客群, 就增多了竞争对手, 原有的竞争力, 可能在新的市场中贬值。

采取这种发展模式的优点, 是企业易于把握本地区众多市场要素, 如自然环境、人文环境、政治环境、交通条件、营销网络、社会关系、信息流、物流、资金流等。实施此种战略, 企业的核心竞争力应该是运营资源的能力, 企业有较好的品牌、销售渠道和社会关系。在实施此种战略之前, 企业的资源必须充足, 企业在原有的市场上已居重要的地位, 并且产品具有较大的兼容性。这种战略只有在企业的产品创新能力较弱的情况下实施。由于产品的特性不变, 在高利润下, 极易被竞争对手击败, 一般用低成本扩张的策略。

(三) 目标集聚差异化产品领先扩张模式

这是企业普遍采用的战略模式。企业为固定的顾客群服务, 主要与原有的竞争对手进行竞争。采取这种战略的目的, 是保证产品特征随顾客需求的变化而变化, 或与竞争对手争夺更多的市场份额。采取这种市场发展模式, 企业往往会出奇制胜, 领导产品的发展趋势。但是由于企业要对产品不断改进, 企业要支付较高研发成本, 因此企业只能打价值战, 进行差异化经营。

采取这种模式的企业, 其核心能力是人力资源管理和技术创新能力, 而对市场的把握能力、运营资源能力居次要地位。采取这种战略药主要两个问题:一是如何保证新产品被顾客承认, 提高顾客忠诚度;二是如何防止新产品被其他企业较快地模仿。

(四) 顾客关联多元化模式

当企业围绕一特定的顾客群, 在一不变的地区开发多种产品以满足顾客的多种需求, 就成为顾客关联多元化经营。采取这种市场发展模式的优点, 在于企业易于把握顾客的特征, 能够运用已有的信息系统和营销网络, 因此, 进行良好的客户关系管理, 是成功进行这种多元化模式的关键。实施这种市场发展模式, 企业经营多种产品, 就意味着有多种竞争对手、供货商和协作商, 企业需要有较多的资源和较强的能力, 因此, 这种模式适合于较大的公司。

(五) 本地区多群体多元化扩张模式

实施这种市场发展模式, 企业不但面对种类较多的顾客, 而且面对种类较多的竞争对手。市场因素十分复杂, 企业经营难度很大。企业实行这种战略, 必须注意自己的资源和能力与市场的匹配。具有把握市场、整合核心资源、创造获取战略性资源、运营战略性资源的核心能力, 有核心产品和核心顾客群。

市场发展的资源基础

企业在原有市场中发展过程, 就是企业原有资源、关键性资源、基础性资源、一般资源不断积累的过程。企业进入新市场中发展的过程, 就是企业运营新战略性资源、新的关键资源、新的基础资源和新一般资源的过程。在新旧市场中, 有的企业可能只有一种战略性资源, 有的企业可能有几种战略性资源。但是, 由于新旧市场是不会绝对相同的, 能使企业获取市场竞争优势关键性资源是绝对不相同的。与此相似, 企业在新旧市场上的基础性资源也不会相同。企业的一般性资源, 在新旧市场上可被共享的, 但是在量上具有差异性。

企业在市场发展的过程中, 积累资源的方式主要有四种:

第一种是企业进行内部要素积累。主要包括企业知识的创新、经验的积累、资本的增加、人力资源的培育等。企业采用这种方式积累资源, 速度较慢, 而且由于战略性资源具有稀缺性、模糊性、难以转移和复制等特性, 企业必须通过内部培育, 才能建立战略性资源。

第二种是企业进行外部要素获取。主要包括企业租赁、购买、捐赠、交换等。在企业发展的过程中, 一些非战略性资源都可以通过外部获取, 以使企业快速发展。

第三种是企业通过并购获取资源。这是一种更高层次的外部获取资源的方式。一次购并可能获取新市场上的关键资源、基础资源和一般性资源。对于战略性资源, 难以在市场上进行交换, 一般不能通过购并获得。由于超出了并购方的知识边界, 被并购方原有的战略性资源可能由于得不到有效管理而快速丧失。

第四种是企业通过外部战略联盟的方式获取资源。采取这种方式, 可以使两个企业通过协约或者股权关系, 在资源上实现相互补充, 共同完成市场运作。实施这种方式, 由于双方是独立的法人实体, 双方的资源的冲突性大大降低, 双方的战略性资源均能保持。

总之, 企业的发展首先是开拓市场、进入市场。没有市场的增长, 就没有企业的发展。而市场的增长又离不开企业内部的资源的增长。

企业发展的市场模式 篇2

市场经济运作无需政府进行介入指导，主要利用市场供求关系自我调控，是公平自由的一种经济体系，开放性、平等性、竞争性及法制性都是其主要特点。相对于计划经济的优越性，市场经济效率较高、活力较强，对企业运作具有带动作用及对市场范围进行开拓，增大市场激烈竞争力使经济加速发展，使活力注入经济。随着快速发展的市场经济，主线呈现出如重视工业而限制农业发展，使城乡差距不断加大，逐渐降低农民社会地位等一些问题，不断发展的市场经济对于进一步扩大、激化社会不安定因素也具有间接作用，进而对社会安定产生不利影响。

企业发展的市场模式 篇3

关键词：企业内部 市场化 管理模式

前言

企业无论对于我国的经济还是核心竞争力的发展都是非常重要的，伴随着国家生产力的不断提高，企业也意味着将要面临着更加复杂的经营环境。如今，我国的经济体制已经基本进化为市场经济，所以各大、中、小型企业的管理和经营模式也需要随之发生变化，从而才能够更好的同当前的经济体制相符合。为此，在今后的时间里，企业需要摒弃传统的行政管理方针，尽可能的在扩大经营规模的同时将内部的管理效率提高上来。

1、当前煤炭企业内部市场化管理现状

如今，我国工业产品的销售市场现状不容乐观，煤炭的销售价格也并没有处于一个理想的水平当中，这样煤炭企业的经营环境变得更加的复杂。其中，相关成本费用的不断加大、工业市场的不确定性以及企业竞争的日趋激烈等因素都让煤炭企业面临着非常巨大的压力。为此，煤矿企业针对传统管理模式的改革已经迫在眉睫。

近十年以来，我国很多煤炭企业已经加入到内部市场化管理的行列当中，将这种管理方法当成为企业节约成本的有效手段。经调查显示，很多煤炭企业已经取得了阶段性的成功，通过企业内部市场化的管理方式来将生产成本降低的同时增强了企业的核心竞争力。但由于每个企业实际情况的差异性，以至于让其所得的效果也都各不相同。

2、煤炭企业推行市场化管理模式的必要性

内部市场化能够将煤炭企业传统的管理机制进行改革，从而将整个企业的活力进一步的激发出来。这种管理模式不仅结合了现代新式的管理理论，同时还拥有着传统管理模式中的优秀经验，让内部员工的积极性被调动起来的同时有效的对生产成本进行控制。市场化管理模式的出现针对煤炭企业来说是一次在根本上发生的变革，它能够让企业内部各个阶层的员工实现共同创新和收益，从而快速达到提升企业综合竞争实力的最终目的。

3、煤矿企业推行内部市场化管理所存在的问题及解决方法

尽管企业内部市场化的实施是如今经济发展大形势下的必然形式，并且这种管理模式为我国的煤炭企业也带来了很大一部分的经济收益，但是从根本上来看，煤矿企业推行内部市场化管理还是存在一定的问题，具体如下：

3.1、思想认识不到位

如今，我国很多煤炭企业的内部员工仍然将计划生产的传统思想放在第一位，这严重的制约了其内部市场化工作的有效开展。如果想要将此问题有效的解决，企业的管理者需要强化领导团队，通过榜样的力量来对市场化工作进一步的强化。与此同时，针对员工的思想培训工作也需要加大力度，让每一位员工都能够了解市场化的精髓所在，从而让他们的主人翁意识培养出来。

3.2、管理力量薄弱

内部市场化工作的开展需要建立在以人为本的基础之上，但是目前大部分企业并没有充分的意识到这个问题，通常仅仅是委派几名市场化核算员在基层员工中开展几次培训工作。而这些管理力量实际上是远远不够的，根本不能够达到精细化管理的最终目标。为此，煤炭企业管理者需要在管理团队中增加一些骨干力量，并且及时的将成本管理的相关知识传达给基层员工，让他们能够了解成本的概念和实施低成本战略的意义。除此之外，管理者还需要及时的为基层员工解决实际问题，让他们能够充分的感受到市场化管理所带来的经济收益。

3.3、缺乏有效的奖罚机制

由于很多煤炭企业的考核方案并没有根据实际的经营状况来制定，从而导致员工的很多工作没有得到应有的肯定。为此，企业管理者需要将科学有效的奖罚机制建立起来，并同时将各个不同阶层中部门的责任进行合理的划分。与此同时，管理者还需要定期的在企业内部各个部门中开展一些评比活动，针对一些先进个人需要派发一些奖励，其中奖励的方式有如下几种：公开表扬、物质奖励以及职位提升等，这样不仅能够充分的将员工的参与积极性调动起来，同时还可以让内部市场化的管理工作更为顺利的开展。

4、煤炭企业做好内部市场化工作的相关建议

综上所述，煤炭企业为了能够更好的推行内部的市场化管理工作，需要从根本上转变观念，并同时结合新型的管理办法来讲相关的奖惩制度进行严格执行，为此，笔者在下文提出了三点可行性较高的建议。

4.1、将管理观念进行转变

在管理工作的开展初期，位处于基层的员工普遍会认为他们只需要将自己的本职工作做好，至于其他的成本控制问题则与其无关。基于此种情况，管理部门需要在员工中定期的开展一些培训工作，让他们能够了解生产所需原材料的价格变化、销售价格变化以及客户对企业产品的满意程度都将与他们的实际收入所得有着密切的关联，从而在根本上将他们的竞争意识培养出来。

4.2、将工资合理进行分配

工资是企业员工作为关心的一个问题，如果想要将生产力和市场运作效率同时提高上来，最为有效的一个方式就是对企业内部的劳动、人事以及工资这三个基本制度进行改革，从而让员工工资的分配能够处于一个科学且合理的状态当中。并同时让每一位员工都能了解，他的工资水平是能够同企业的利益进行挂钩的，以至于在无形当中增加了工资分配制度的激励作用。

4.3、对原有管理模式的冲击

内部市场化管理模式一旦建立起来将意味着企业会进入到一个全新的绩效评价系统中，它不仅代表着企业绩效会形成一体化，同时还预示着企业各个部门的职责将变得更为清晰且明了。但由于企业以往的管理模式已经根深蒂固，以至于想要将其打破的话是非常困难的，为此，企业内部的管理部门不仅需要有坚定的信念和超强的执行力，同时还需要有一个科学且可行性高的工作计划。

5、结语

综上所述，内部市场化管理不仅需要针对管理模式去创新，同时还需要将传统的管理制度进行有效的改革，煤炭企业需要在这个大方针的领导之下将统一管理的理念继续秉承下去。其中，针对员工的思想建设工作也不容小觑，它不仅能够激发他们的市场意识的工作积极性，同时还可以提高企业的核心竞争能力，从而让煤炭企业能够更加健康且蓬勃的发展下去。

参考文献：

[1]刘静.内部市场化下企业内部控制制度建设探讨[J].时代金融（下旬），2012年5期.

[2]张林林.企业内部市场化管理变革探讨[J].中州煤炭，2010年9期.

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企业发展的市场模式 篇4

一、进入模式的类型及特性

（一）进入模式的类型

综观国内外学者对海外市场进入模式的相关文献，进入模式有多种划分形式，表1是对现有针对海外市场进入模式的划分汇总。具体到零售企业的海外市场进入而言，出口、特许经营、合资新建、独资新建(自我进入或自我增长)、跨国并购、跨国战略联盟是最常用的方式。

（二）进入模式的特性

不同的进入模式具有不同的内在特性，它们是决定模式选择的重要因素，与其它影响因素的区别在于，它们是进入模式本身固有的特性，不随外界因素和企业本身的情况而改变。零售企业海外市场进入模式主要有控制性、资源承诺、传播风险等内在特性。

在特许经营模式中，企业对位于外国的实体有一定的控制权，但相对合资新建模式和独资新建模式而言，这种控制权较弱，而在合资新建和独资新建模式中，后者的控制权显得更强;一般认为，跨国战略联盟、特许经营、合资新建、购并所得的全资子公司和独资新建的资源承诺是逐级递增的;企业如果使用独资新建模式，传播风险几乎为零，但如果企业通过特许经营或合资新建模式进入国际市场，公司就会面临相当大的传播风险。不同进入模式内在特性总结见表2。

在选择海外市场进入模式时，一般假定进入模式的控制越强越好，资源承诺和传播风险越低越好。但是，由于这三者大多数情况下都是矛盾的，不可兼得，在选择市场进入模式时，只能是权衡利弊之下，寻找这三者较为合理的结合点。

二、进入模式选择的影响因素

企业海外市场进入模式选择的影响因素，在很多学者的论述中都有提及(Madhok, 1997;Anderson&Gatignon, 1986;Root, 1994)，他们的论述既有重叠、又有补充。本文在国内学者张一弛(2001)等观点的基础之上，结合零售业自身特点，给出影响海外市场进入模式选择因素的完整框架(见表3)。

（一）外部影响因素

这里只探讨这些因素对特定进入模式产生的积极或消极作用。

1、目标国市场。

如果现有或潜在市场不大，需求高度不确定，零售企业往往采取许可或特许的形式进入海外市场。而当目标国市场面临激烈的竞争时，零售企业往往也不采取资源承诺程度较高的进入模式，如直接投资或收购等。一般而言，目标国竞争越激烈，跨国战略联盟的形式越优于其他模式。

2、目标国经济。

一般而言，在目标国经济发展水平相对低于母国经济发展水平的情况下，独资新建优于跨国并购;而当目标国经济发展水平相对高于母国经济发展水平时，跨国并购优于独资新建。此时，该国的外部经济联系也很重要，如果其国际收支长期赤字，汇率不稳定，企业在考虑进入模式时，就不会采用积极的投资模式。

3、目标国政治。

如果目标国的政治或政策不稳定，零售企业对于采用资源承诺程度高的进入模式会较为谨慎。在目标国政府对于海外零售商所有权形式管制严格的情况下，契约型方式(特许、许可)与合资新建要比独资或并购更可行。

4、目标国社会文化。

如果文化差异很大，零售企业很难预测在目标国采取何种经营行为才算恰当，就会需要花费更多的成本去适应文化差异。因此谨慎的企业如家乐福集团进入中国市场时，先在类似的环境台湾地区进行投资，总结了华人地区的消费特性后，才利用台湾地区的人才逐步进入大陆市场。

（二）内部影响因素

内部因素决定了一个企业在选择海外市场进入模式时，如何对外部因素做出反应。

1、企业战略。

跨国零售商的目标是全球经营的总价值最大化，而不是单个外国市场的得失，忽略企业战略的影响，将导致所建立的选择模型缺乏预测价值。

2、跨国营销经验。

当零售企业跨国营销经验不足时, 零售企业会倾向于使用资源承诺低的进入模式，例如特许经营，以尽量减少风险。

3、企业自身资源。

如果零售企业的规模大，资源充足，愿意并能够为进入外国市场付出较多资源、能够承受由此产生的风险，零售企业就可以采用资源承诺度高的进入模式。如果零售企业资源缺乏，就会寻求合资的模式，以获得必要的资源;或者采用特许经营等不需要太多资源投入的形式。

4、零售业的特性。

零售业作为服务业的一种，具有产销不可分离的独特性，所以仅从各种进入模式的内在特性考虑，在国际市场进入模式选择上具有高控制度倾向(Erramilli&Rao, 1993)。

三、中国零售企业进入发展中国家的模式选择

不同的国家营销环境有较大的差别，中国零售企业需针对不同市场采取差异化的战略。针对政治比较稳定、市场潜力大的发展中国家，中国零售企业应具有长远的战略眼光，先建立阵地，然后扩大市场。因此，中国零售企业可采用资产型进入模式，积累国际化管理的经验并逐步建立起在当地有影响力的品牌来带动品牌国际化。资产型进入模式包括跨国并购和新建投资两种。这两种国际市场进入模式将成为中国零售企业开拓发展中国家市场的首要选择，但在不同的发展中国家采用的战略侧重点有所区别。

（一）新建投资与跨国并购

独资新建与合资新建是目前中国零售企业进入发展中国家的新建投资的重要模式。企业主要要在这两者间选择、确定资本投入比例和平衡控制度，以下从环境特性、交易特性、企业特性等三方面对独资新建和合资新建的优劣进行详细分析(见表4)。

影响或决定跨国公司在两种投资方式之间做出选择的因素，不仅有这两种方式本身的特点，还应考虑企业的内在因素和外部环境。影响独、合资新建的内外部因素分析如表5。

总的来说，跨国零售企业在进入发展中国家时大都采用合资新建的形式。正是借助合资新建的进入模式，这些跨国零售企业学到了目标国企业所掌握的专门知识，提升了其在目标国市场经营运作的能力。然而，尽管合资经营对减少进入障碍，加快进入速度有明显的积极作用。对拥有独特优势的企业来说，也有着不利于进入者保护自身优势的缺点。另外对于有着自己独立长远战略打算的企业，长期合资经营难免约束进入企业的行动自由，特别是当合伙各方利益目标不一致时，进入企业很难完全地实现自己的战略意图。因此，中国零售企业在选择独资还是合资进入要非常的慎重。

从进入模式内在特性看，跨国并购与独资新建或合资新建模式相比，一方面，发展中国家被收购方企业普遍存在资源有限、企业资产难以准确评估、企业整合所需人才不足等问题，导致跨国并购所付出的代价过高，加上发展中国家零售业基础薄弱，行业尚未成熟，新建渠道较难开展。另一方面，在这些国家若采用并购的进入模式，中国零售企业本身在技术、管理经验方面收益不大，而且发展中国家因担心并购当地企业减少竞争，增强国外企业在本国的垄断地位而导致本国经济利益的让渡，大多不太欢迎国外企业并购本国企业。

（二）中国零售企业进入不同发展中国家市场的战略选择

在跨国并购与新建投资中进行选择是中国零售企业进入发展中国家市场时要面临的重要问题。

1、拉美、东南亚发展中国家市场以合资为主独资为辅的战略。

按照Miller和Sharnsie对资源的分类，所有的资源都可以被分为两大类：基于所有权的资源与基于知识的资源。资源基础理论提出，在进入模式的选择过程中，如果企业自身的首要资源是基于所有权的，而合作伙伴的首要资源是基于知识的，那么该企业将会选择股权合资企业的进入方式。在各种进入形式中，股权合资企业是最有助于在合作伙伴间转移基于知识的资源的，因为这种方式成员之间很大程度上是相互暴露的。

因此，中国零售企业在进入拉美、东南亚国家时，应该考虑采用先以合资方式实现投资进入，学习合资方在本国经营的一些经验，然后随着合作的深入再伺机扩大股权乃至转变成独资经营。国外零售巨头进入发展中国家时就广泛地使用了这种策略，如1991年沃尔玛与墨西哥最大零售商西弗拉(Cifra)组建合资企业，1997年收购西弗拉的多数股权，成功掌握了对西弗拉的控制权。到2004年，沃尔玛已将其在该公司的资本额提高到62%。

2、非洲及东欧发展中国家市场以合资与独资并重的战略。

非洲及东欧发展中国家市场虽然有比较强的引资意愿，但是政府效能低，对于外来投资的立法保护不太完善，有些国家甚至还存在一定的反华情绪。中国零售企业应采取合资方式以减少风险。但不少生产制造型企业先驱的经验证明，由于社会政治制度、经济技术基础、经营理念等方面的差异，在合资经营过程中，一方面常常会产生意见分歧，影响公司正常决策;另一方面，尽管我们认为合资方应通过其和当地政府、群众的紧密联系，发挥正面的效应，但实际上，由于受目标市场国传统观念和习惯的束缚，合资方往往不能起到预期的作用，反而招致负面效应。因此，中国零售企业应对当地情况作深入的了解，详尽考察合资方的资本实力、商业信誉、国际营销渠道和国际合作经验等，再做出相应决策。同时，若这些国家存在进入风险过大的情况，企业则应该采用非资产型的进入模式，如通过与当地的企业合作出口商品到当地等以降低风险。

总之，面对着国际消费需求的趋同，在国内市场与跨国零售企业同台竞技中整体经营管理水平得到提高的中国零售企业，间接积累了国际化经营经验，要充分运用现代信息技术，在发展中国家的跨国经营中应注重面对不同的市场环境慎重选择进入战略。

参考文献

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[10]、朱成钢等, 2004国际商业发展报告[M], 上海科学技术文献出版社, 2005.01.

企业发展的市场模式 篇5

近年来随着社会经济的不断发展，现代企业的经济管理模式开始发生了改变，在原来以生产为中心的基础上加入了一些经营的思想，形成了二者相结合的经济管理模式。目前在企业的日常管理工作中，应在原来的基础上不断提升企业自身的评估能力，对市场潜在的需求进行挖掘，增强企业管理活动的有效性，促进企业竞争实力的提高，使企业获得高效、快速的发展。基于以上内容，笔者结合自己多年来的工作经验，针对市场经济条件下的企业经济管理模式展开了一系列的分析。

1、企业经济管理模式

在市场经济背景下，目前很多企业开始呈现出市场化的特点，尤其是一些大型企业，表现出了全球化的管理特征，这些企业面对沉重的市场竞争压力，越来越重视企业经济管理工作。现代企业都在不断探索新的发展方式，希望在企业发展过程中得到突破，同时企业的经济增长方式也发生了改变，这种情况下原来的粗放型经济增长模式开始消亡，高度集约化的经济增长模式取而代之。

2、企业经济管理模式中存在的问题

在市场经济的大环境中，经济变化发展非常迅速，同时经济管理范围也在不断拓展，逐渐从原来的单纯对经济活动的计划和指挥，发展到现在的对经济活动的监督和决策，掌控的内容也发生了很多变化，以不断迎合市场经济发展的需要，然而纵观现阶段各企业的管理模式，目前多数企业的经济管理模式已经日臻完善，管理方式也朝着专业化的方向发展，但是普遍存在着一定的弊端和通病，具体来说可以从以下几方面着手分析。

2.1人力资源问题复杂

现在的竞争是人才的竞争，人才是企业生存和发展的根本，人力资源管理部门主要负责培育和引进人才，对企业存在至关重要的影响。目前我国多数企业人力资源部门人员的素质并不高，他们在工作中不重视自己业务能力的提高，不重视自己的工作，整体工作水平不高。同时，目前多数企业缺乏有效的奖励制度，因此人力资源工作在展开的过程中遇到了重重的困难，使企业的正常工作受到了严重影响。首先，员工的流动性大，工作的延续性比较差，严重影响到了整个企业的正常运营；其次，缺乏有效的激励制度，企业中员工的工作不能得到应有的奖励，在工作中没有动力，多数员工的工作积极性并不高；第三，一些企业中人力资源部门员工的素质不高，也不重视业务培训，这种情况下员工的整体工作水平不高，对企业的发展及企业形象的打造非常不利。

2.2企业管理制度不完善

现阶段多数企业管理者已经对管理的重要性有了一定的认识，但是还没有形成完善的管理制度。在企业中制度是所有管理措施得到贯彻落实的重要保证，同时也是企业内部管理秩序得以保证的一项重要保证。虽然目前一些企业已经认识到了管理措施落实的重要性，但是普遍缺乏科学的管理思想做指导，因此企业内部各项管理制度落实的自然不容乐观，各种管理漏洞都暴露出来。正因为企业中管理制度不完善，使企业管理效率的提高遇到了很大的阻碍。

2.3组织上缺少灵活性

虽然一些企业目前形成了明确的管理制度，经济管理体系的构建也算井井有条，但是在经济管理活动的安排上却普遍缺乏灵活性，不能结合企业的实际情况对管理计划进行安排，因此不能做到与时俱进，特别是在目前的市场经济大环境中，企业之间的竞争越来越激烈，在如此严峻的形势下，企业组织部门必须与时代发展的需求相适应，对企业内部的经济管理模式和工作计划进行不断的调整，坚持以市场需求为导向，这样才能保证企业在激烈的市场竞争中得到生存和发展。

3、企业经济管理模式优化的策略

企业在经济管理工作中应坚持做到科学、高效、人性化。在市场经济条件下，企业经济管理应该以社会需求为导线，对企业经济管理模式进行不断的优化，以制度建设为先导，对人力资源管理进行优化，最后建立起高效的组织机构。

3.1建立科学的管理制度

在企业中制度是各项管理措施得以落实的一项重要保证，所以企业在内部管理活动中应该做到以制度建设为先导，在工作中不断完善企业的制度建设，具体来说应做到以下几点。

3.1.1对企业经济管理制度进行科学的制定

在制定企业管理制度的过程中，应避免出现“一言堂”的现象，在管理者与被管理者中充分征求意见，以增强管理制度的实际性和针对性，同时通过企业各内部章程、文件对各项管理制度进行贯彻落实，将各项管理制度明晰纳入到文件中，将其作为企业经济管理活动的主要依据。

3.1.2对制度责任落实进行强化

企业应制定出严格的责任管理制度，目前很多企业管理活动之所以见不到成效，最为根本的原因在于企业中的管理人员在工作中没有责任心，这种情况下利用责任强化的方式可以增强管理人员对各项管理任务进行落实的任务感。

3.2不断优化企业内部人力资源管理

在企业中对人力资源管理进行优化，不仅可以提升企业中所有员工的素质，同时还能为企业经济管理模式的优化提供有力的人才支撑。现阶段企业竞争的实质就是人才的竞争，所以人才管理的优化对企业未来的发展非常关键。要想对企业人才管理进行优化，应该将以下几点工作做好。

3.2.1制定合理的员工培训计划

随着市场竞争越来越激烈，行业竞争的压力也越来越大，这种情况下对企业员工各方面素质都提出了越来越高的要求，所以，员工进入企业以后，企业应根据员工的实际情况以及市场需求，制定出合理的、科学的培训计划，并将员工培训考核与加薪升职紧密联系起来，使员工加强对培训的重视程度。

3.2.2制定科学的人才战略

在目前激烈的市场竞争条件下，企业应建立起科学的人才战略，引进和培养大量人才，这样才能为未来企业的发展提供保障。企业人才战略的内容并不是单一的，主要包括两方面的内容，首先，企业应建立企业强大的人才储备库，其次，企业应对内部人员的流动进行合理控制，以最大程度的避免人才流失。

3.2.3制定科学的激励机制

从企业内部来看，激励机制的建立对于企业员工工作积极性的调动非常重要，对推动企业的发展起到了至关重要的作用。科学的激励机制应该将物质激励和精神激烈二者结合到一起，然后利用有效途径使员工对物质与精神方面的需求得到满足。

3.3重视企业的组织机构

在激烈的市场竞争中，企业要想使内部经济管理模式得以改进，应对企业内部的人力资源进行优化，制定合理的管理制度，还要充分重视企业的组织结构。企业中的组织结构的完善对企业的生存和发展都具有非常重要的意义。具体来说，应该摒弃以前僵化的组织结构，并在此基础上建立起合理的、灵活的组织结构，保证与企业发展及市场需求相符合，这样才能促进企业的快速发展。

综上所述，企业管理的最终目标是促进企业利润最大化的实现，企业要想实现这一目标，就必须充分重视企业内部的经济管理。在目前的市场经济背景下，经济管理模式在企业发展过程中起到了非常重要的作用，企业要想在激烈的市场竞争中实现生存和发展的愿望，应该充分重视对现有经济管理模式的完善与改进。

参考文献：

企业发展的市场模式 篇6

[关键词] 出版企业 资本市场 融资模式

[中图分类号] G231 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 04-0048-06

[Abstract] According to the current capital structure of publishing enterprises in China， this article focused on the financing models of publishing enterprises in both stock market and bond market， and expatiated on the advantages and disadvantages of the two models. The author considered that the traditional financing model based on the trade credit should be improved， and the capital market financing should be developed effectively.

[Key words] Publishing enterprises Capital market Financing model

随着中国出版市场的逐步开放，以及资本市场的日趋成熟，中国出版业步入资本市场的步伐渐行渐快，股权融资与债权融资轮番上演大戏。自2007年12月辽宁出版集团在A股市场实现IPO（首次公开发行）以来，目前在中国A股市场上市流通的出版企业已有9家[1]。差不多与此同时，江西出版集团于2008年1月在银行间市场发行短期融资券，开启了出版企业直接债务融资的先河，迄今为止，进入银行间债券市场融资的国内出版企业已达6家。2012年11月，重庆出版集团公司的债券获发改委批准发行，实现了中国出版企业债券融资的重大突破[2]。我国出版企业的股市融资与债券融资步伐基本一致，在进入时间和融资企业数量方面基本相当，股票市场与债券市场共同为出版企业的发展，提供了有力的资金支持。

资本市场融资的主体是自主经营、自负盈亏的市场化企业。目前我国同时活跃在股票市场和债券市场的出版企业有5家，分别是：上海新华传媒公司、安徽出版集团、江西出版集团、河南出版集团和凤凰出版传媒集团。本文拟围绕这5家出版企业的资本市场融资，探讨中国出版企业在国内资本市场融资的模式和特点。

1 出版企业资本结构现状

随着企业的多元化运作，以及各出版企业的资本运营和企业经营不同的选择，出版企业的资本结构也各有特点。

1.1 出版企业的资产负债率

目前，进入资本市场融资的5家出版企业由于主营业务的不同，资本负债率略有起伏，其中2家达到50%，其余3家则在30%左右徘徊。在出版企业的经营管理过程中，一般出版业务所涉及的范围以本集团业务为主，所占用的资金量相对较少；而发行业务所涉及的范围较广，需要的资金也相对较多。因此，以出版业务整合上市的安徽出版集团和河南出版集团整体资产较少，资产负债率处于30%左右的较低水平。上海新华传媒公司以发行业务为主，江西出版集团的业务则涵盖出版和发行两方面，因此资产负债率相对较高，资本总额也较高。

凤凰出版传媒集团作为中国传媒第一大股，经营范围广泛，包含出版和发行的全产业链业务，率先实现了跨地区经营，资本总额过百亿，然而资产负债率却处于30%以下。其主要原因在于该公司进行了一系列的资产剥离和较为彻底的转企改制，因此资产负债率较低。另外，中国A股主板市场IPO对上市公司资产负债率的要求，也是凤凰传媒资产负债率偏低的一个重要原因。

从表1可见，目前出版企业的负债均以流动负债为主，所占比例均在75%以上，而长期负债所占的比重较低。

1.2 出版企业的融资特征

1.2.1 商业信用为主，银行贷款额度不高

从表1可以看出，出版企业负债资本中最显著的构成要素是应付款项（应付账款、应付票据和其他应付款）和预收款项。由此可見，商业信用在出版企业的融资过程中发挥了重要作用。随着市场经济的发展，商业信用的局限性日益凸显。从出版企业资金融通的角度来看，商业信用的风险较大，资金链容易断裂；而从整个出版市场的角度来看，过度发展商业信用，会造成大量三角债不利于出版物市场的健康发展与良性循环。

除上海新华传媒公司之外，其余4家出版企业的短期借款比例都不足10%，甚至为0。短期借款和长期负债占比较低，反映银行借款在出版企业运营过程中地位的下降。这与目前的宏观经济政策密切相关。21世纪以来，世界经济的依存度与相关度进一步加深，作为全球第二大经济体的中国，宏观经济政策不仅要考虑本国经济形势，还要兼顾世界经济局势。当前，国内物价水平居高不下，银行信贷投放增加在一定程度上引致价格水平上行；美国的量化宽松政策给世界市场投入大批量货币，中国经济深受影响。对于本国持续上涨的通货膨胀压力以及来自外界要求人民币汇率升值的压力，迫使中国的宏观经济政策密切关注货币供应总量的控制。在这种形势之下，通过银行信贷的间接融资阻力增大，信贷市场的活跃程度下降，因此出版企业银行信贷融资近年来明显下降。

1.2.2 资本市场利用率较低

我国出版企业资本市场的直接融资利用率较低，全国500多家出版企业，参与股票和债券市场融资的出版企业数量均不足2%。在资本市场日趋成熟的21世纪，我国出版企业在资金融通方面具有较大的发展空间。跳出传统的商业信用和银行贷款，资本证券市场带给出版企业一片广阔的天空。

直接融资能够聚集大量社会资金，引导社会储蓄转化为长期投资。相对于银行借款，直接融资可以在不显著增加货币供应量的情况下，满足各类市场主体的资金需求，有利于降低银行贷款对货币供应的影响，有效降低社会通胀预期，保持经济增长的活力与动力。相对于商业信用，直接融资带来行业外的资金注入，有利于盘活出版产业，维持并促进出版产业链持续健康运转。

当前，国家政策对出版企业资本市场直接融资给予大力扶持。如，在对凤凰出版传媒集团上市的审批中，证监会给予了无条件放行的优待。“十二五”期间，从国家到地方，都针对文化产业发展，制定了相应的扶持政策，加大了金融支持。2012年，随着“十二五”规划的出台，相关的产业主管部门也制定了各自的未来规划。《文化部“十二五”时期文化改革发展规划》指出，促进文化产业与金融业全面对接，推进银行业全面支持文化产业[4]。《新闻出版业“十二五”时期发展规划》也指明，进一步利用多种渠道融资，推动有条件的企业上市，吸收社会资本有序参与新闻出版活动[5]。对于出版企业而言，扩大直接融资比例，有利于出版企业有效扩充资金，应对风险，拓宽融资渠道，优化融资结构。

2 股市融资

股票市场作为资本市场最耀眼的明星，一直为出版企业及其相关的管理机构所重视。虽然从国内资本市场向出版企业试点开放至今时隔五年有余，完成了企业化改造并且得到资本市场认可的出版企业依然寥寥可数，然而出版企业却一直在尝试通过资本市场融资，发展与壮大出版产业。

2.1 出版企业在股票市场融资模式灵活多样

出版企业的股市融资并非一帆风顺，正当出版企业积极改制，摩拳擦掌准备进入股市融资之际，金融危机席卷了全球经济，中国的股票市场也遭到冲击。2008年资本市场的跌宕起伏，迫使中国出版企业的股权融资另辟蹊径。在出版企业IPO审批较为困难的情况下，为了尽快实现股权融资，数家出版企业采取注资上市公司，进行股权置换的融资模式（即“借壳上市”）进入股票市场融资。

发行行业是国内出版业改制的急先锋。借助市场力量，上海新华发行集团率先完成改制，并整合解放军日报报业集团资产，于2006年10月成功借壳上市。随后，安徽出版集团、江西出版集团和河南出版集团也先后通过资本注入和股权置换，实现了上市融资。

在近年来出版业的资金募集中，凤凰出版传媒集团的多元化股权融资尤为引人瞩目。借壳上市与IPO并举的大创举，使之成为出版业资本运作市场上的明星企业。2009年7月，凤凰出版传媒集团借壳ST耀华，实现上市融资。然而就在资本市场呼声高昂之际，集团却仅仅只将旗下的文化地产和金融资产业务注入上市公司，并更名为凤凰股份（600716），该公司虽然由凤凰出版传媒集团控股，却并非以出版发行为主营业务的公司，故未出现在证监会的出版业板块之中。由于主营业务的缺位，凤凰股份上市募集的资金有限，仅为4.74亿元。2011年11月，凤凰出版传媒集团成功在A股市场实现IPO（即凤凰传媒），注入优质资产，整合旗下出版与发行业务。此次募资被誉为出版传媒行业最大的IPO，募集资金高达44.79亿元。

2.2 出版企业股市融资活跃的原因

目前我国的出版企业大多数已经完成企业化的转制，但是就出版企业的所有制情况而言，我国的出版企业属于国有资产，企业必须要确保国有资产的安全基础之上，实现国有资产的增值保值。在选择融资渠道时，出版企业的资金筹措会受到政府层面因素的影响。

当前，政府出台了一系列政策倾斜来推动出版业股市融资的发展。新闻出版监管部门一直力推的上市融资，对出版企业的政策指导与优惠，为出版企业上市营造更良好的氛围，势必造成出版企业的上市热潮。从进入资本市场融资的出版企业地域分布来看，东中部地区走在首轮融资热潮的前列，这在很大程度上也源于地方政府和新闻出版主管部门对出版企业股份制改造的鼓励与支持。中央国有大型出版集团的上市则已经排在国家新闻出版监管部门未来主推的工作之中[6]。

对于出版企业的经营者而言，拥有股市融资的动力。与债权融资相比，股权融资增加了股东数量，分散了股权控制，但是却降低了债务所带来的财务风险，没有还本付息的压力。我国的出版企业以国有控股为主，根据国有资产的现行规定，以及中国政企分开不彻底的现状来看，出版企业的经营者扩大股权融资并不会影响对企业的实际控制力，因此股市融资的动力充足。

2.3 出版企業股市融资的局限

由于上市时间不同，对资产的剥离、重组和投资组合的差异，以及经营范围的区别，因此上市出版企业的资本总额、资本结构以及公开发行股票的融资额度均有所不同。然而，整体来看，上市出版企业上市融资的规模不大，金额有限。

2.3.1 融资金额有限

受全球整体宏观局势不乐观因素的影响，股票市场整体并不稳定，因此出版公司的资金筹集遇到层层困难。自2008年以来，中国的A股市场一直处于动荡调整状态，整体市场的不稳定影响了出版企业的资金募集，而出版公司大多在这一时间段之后进入股票市场融资，因此其融资金额普遍偏低。

从融资的总额来看，IPO上市的凤凰出版传媒集团融资金额最大，但所占比重仅为总资产的35%。2006年借壳上市的上海新华传媒公司，上市6年有余，股市融资额度排在第二，为27.59亿元，股市融资占总资产的比重高达51.28%，在借壳上市的出版公司中，融资金额和融资占总资产的比重都名列前茅。其余3家借壳上市公司的融资总额均不足10亿元，股市融资所占比例也都不足15%。我国A股市场对实行股权分置改革的上市公司，有一部分股票归于非流通股，这一部分股票在一定的期限内被限制出售。根据相关规定，新华传媒的限售股份在2011年已经全部解禁，极大地丰富了该公司在股市上的流通股票，因此募集资金较多。而其后借壳上市的3家出版企业，目前都还有部分股份处于限售期，因此股市募集资金受到的限制较大。

出版企业进入股票市场融资的时间较短，投资者对整个行业的了解程度有限。而传统出版企业的业务较为平淡，缺乏热炒的概念，因此在股票市场受关注程度较低，热衷于跟风的投资者对这类股票的投资兴趣有限。

2.3.2 股权融资的局限性

股票市场的资金融通功能在很大程度上被企业夸大。事实上，股票市场投资者数量庞大，各投资者资金大小各异，风险承受能力也各有不同，投资意识与投资水平差距较大，这种众多散户参与的投资者结构，决定股票市场资金的集中度有限，投资的理性程度偏低，短线投资者较多，因此资金融通的能力有限。

股票市场的主要功能为分散和分担企业风险，改善企业股权结构和公司治理机构。伴随着风险分担的优势，股权融资将有可能面临股权分散，影响出版企业决策的问题。上市不是一劳永逸的资本选择，上市面临一系列的监管和制约，企业的发展战略需要得到广大股东的认可方能有效实施。而企业的前期投入与后期发展存在时间和空间上的差异，因此会造成企业的长期战略与短期收益之间的取舍问题。中小股东对短期利润的追求和经营者对长远发展的考虑之间会出现矛盾。出版企业正处于发展期，企业诸多战略目标伴随着国家出版产业的发展和民族文化的传递，因此短期利润会被放在较为次要的位置加以考虑。定期公布的财务报表使得股东能够及时了解企业的盈利状况，而作为企业资产的持有者，大多数股东会对财务状况敏感，对经营状况无视。在大众媒介高速发展的今天，即使小股东不直接参加企业的经营管理和决策活动，但通过大众媒介的问责或公开质疑，会给上市企业施加压力，从而对企业的长远发展产生消极影响。阿里巴巴在香港的退市，对出版企业而言，应当是一记响亮的警钟。

当前，金融危机对全球金融市场的影响犹在，股票市场依然处于较为低迷的状态。虽然中国股票市场的扩容力度在逐渐加大，然而上市的过程漫长而复杂。股票市场的IPO并不稳定，从2008年至今，证监会已经数次暂停公开市场的资金募集。因此，一味等待市场开放，有可能会使出版企业丧失迅速发展壮大的机会。同时，随着企业退市政策的逐步完善，上市募集资金风险加大。另外，目前股票市场整体不景气，股票存在市值低估的风险。即使能成功进入股票市场募集资金，其融资总额也有可能低于预期，难以满足出版企业的资金需求。

3 債券融资

2007年底，江西出版集团在中国人民银行备案，并于2008年1月发行了第一只出版业短期融资券。随后，安徽出版集团、上海新华传媒公司、凤凰出版传媒集团、河南出版集团等出版企业迅速跟进，纷纷在银行间市场发行债券。经过几年发展，目前中国出版企业的债券市场融资逐步趋向成熟。

3.1 出版企业债券品种呈现多元化组合趋势

目前，在债券市场上活跃的一批出版集团，主要在银行间市场进行直接债务融资。从表3可以看出，出版企业在债券发行过程中，对发债的时机和融资的期限方面，进行了多元化的组合。根据企业资金的实际用途和用量，对1年以内的短期融资券（CP）和3—5年期的中期票据（MTN）进行有序组合，从而实现出版企业资金优化。

在合理选择债券发行期限和金额的同时，出版企业还在发行范围方面进行了积极的尝试，非公开定向融资工具PPN（即私募债券）崭露头角。2012年7月上海新华发行集团在银行间市场注册发行了12亿元PPN，进行了出版企业非公开债券市场融资的尝试。债券市场的公募与私募并行，进一步扩大了出版企业的融资渠道。

3.2 出版企业债券在资本市场上运行良好，具有较大发展空间

经历了5年多的摸索，出版企业对债券市场从熟悉到了解，债券市场对出版企业也从尝试到接受。近年来，符合债券融资标准的企业，均多次在银行间市场进行债券融资。出版企业的债券信用良好，根据债券发行之时的约定，按时披露信息、支付利息，对于到期需要偿还的债券，均已兑付，并未发生无力偿还、拒绝偿付等违约现象。

债券市场融资满足了出版企业的资金需求，使出版企业得到迅速发展；活跃了我国的出版市场，促进了我国出版业的产业化发展。与股票市场相比，债券市场的融资力度明显较大，资金更为充裕，用途更为广泛，并且根据资金的用量和用途，可以进行滚动融资。

债券市场以机构投资者为主，与股票市场相比，具有资金充裕、抗风险能力强的特点。从国际通行原则来看，债券市场是资本市场最主要的直接融资渠道。然而，反观我国出版企业的发债金额，无论从债券的总发行金额还是余额来看，出版企业债券融资还有较大的发展空间，出版企业的债券余额均未达到净资产40%的额度限制。截至2012年底，上海新华传媒公司和江苏凤凰出版传媒集团的债券余额甚至低于股市融资的额度。

在中国，股权融资的知名度和普及率一直高于债券融资。出版企业在完成股份制改造之后，都积极筹备股票市场融资，而债券市场融资虽与股市融资差不多同时起步，但其发展速度和融资积极性，都远低于股票市场。造成这一问题的主要原因在于，一方面，我国债券市场的融资起步较晚，出版企业对这种融资模式缺乏深入的了解；另一方面，我国出版企业的内部治理结构不健全，企业缺乏进行债权融资的内在动力。长期以来的国有控股，导致我国的出版企业股权集中，国有股的流通受限。对于管理者而言，股权资本无须还本付息、成本低廉的优势突出；而作为国有企业的掌门人，股权融资带来的削弱企业控制权的影响却并不明显。债券融资原有的企业控制权优势不明显，而且由于需要定期还本付息，还增加了出版企业资金运行成本与风险，因此债券融资明显动力不足。

3.3 债券市场融资的优势

随着资本市场的日趋完善，我国的债券融资市场发展迅速。国家发改委的企业债、证监会的公司债、中国人民银行授权中国银行间市场交易商协会发行的中期票据，以及短期融资券等多种类型的债务融资模式，为资金筹集提供了良好的平台。融资品种的多元化，为我国出版企业提供了充裕的资金。

3.3.1 债券发行手续简便

我国的银行间债券市场已经实现了国际接轨，对信用债的发行采取注册备案制，不同于过去企业债和公司债核准制、审批制的发行方式，简化了债券发行手续，省去了核准制过程中繁琐的手续，减少了限制条件，提升了债券发行的效率。非金融企业发行债务融资工具的注册工作由中国银行间市场交易商协会进行自律管理，对发行债券的企业资质没有门槛限制。具有法人资格的非金融企业，只要能够充分披露信息，满足市场机构投资者进行投资判断和定价需求，主承销商愿意承销，在中国银行间市场交易商协会注册后，就可以在银行间债券市场发行债务融资工具。

3.3.2 融资成本低廉

从表3可以看出，出版企业的发债利率低于同期银行贷款的基准利率，为出版企业节约了融资成本。对于信用等级偏低的出版企业，债券市场还提供信用增进服务，协助出版企业提升信用等级，来降低发债成本。

3.3.3 用款方式灵活

企业注册债务融资工具后，可以在两年内根据自身需要和市场情况，灵活把握发债时机与规模。例如，安徽出版集团2010年注册的10亿元中期票据，首期发行6亿元，原计划半年之内发行第二期，但是由于情况变化，时隔一年之后2011年才完成另外4亿元债券的发行，这一推迟发行只需要在中国银行间市场交易商协会进行备案，并在资本市场进行信息披露即可，无需复杂繁琐的手续。

3.3.4 融资工具多样

1年期的短期融资券和3—5年期的中期票据可以自由组合；针对定向投资人发行的非公开定向融资工具则为出版企业提供定向融资计划；针对规模偏小、信用等级偏低的企业，银行间债券市场还推出了中小企业集合票据；出版企业还可以利用可转换债等工具实现股权、债权的组合融资；可以满足各类出版企业的多重需求。

3.3.5 合理避税

与直接股权融资相比，作为债务融资工具，一定数量的债券有利于企业合理避税。企业的债务水平是平衡企业税收的一项重要指标。企业增资扩股的利润分配是税后利润的分配，而债券融资所需支付的借贷利息支出从税前利润中扣减，可以沖减利润，从而为出版企业合理避税。

总之，适度的债券发行，有助于发债企业加强公司治理，提升资金效率，大量中介机构为企业提供市场分析等专业服务，不断增强出版企业的核心竞争力。日趋完善的金融体系，为出版企业实现兼具合理性和个性化的融资结构提供了平台，有利于出版企业进行多元化的融资渠道选择。

随着全球化进程的加速，中国出版企业日益需要面对世界大型出版集团的冲击，亟需迅速壮大方能在国际图书市场中占得一席之地。资本壮大是撬动出版企业迅速发展的杠杆，而资本结构优化，则是促进并保持出版企业资本迅速增长的支点。

出版企业融入资本市场的大潮中，通过市场化的手段进行资本运营管理，实现融资和投资的合理组合，优化资本结构，有助于我国出版企业价值的最大化。出版企业需从企业的资本结构现状、资金的需求与走向等方面出发，综合考虑产业支持和宏观政策等方面的因素，优化企业资本结构，拓宽企业融资渠道。合理的融资结构，随企业规模、性质、业务形态和发展目标等因素而有所差异。一般而言，规模较大、经营稳定、风险较低的企业，可以通过发行债券和股票，直接面对金融市场公开披露信息，以较低成本进行融资；规模较小，处于成长期、未来不确定性较大的企业，更适合一对一、个性化的融资模式，可以选择贷款融资。

注 释

[1]该数据截至2012年12月31日，证监会公布的出版行业板块股票数量为13只，而本文所述的出版企业只包括图书出版发行业务为主的企业，不包含报刊企业。另外，四川新华文轩集团在香港上市，因此也不包含在这一数据中。

[2]由于一系列的历史与现实原因，目前中国债券市场分别归属三个机构监管与发行，分别为：发改委的企业债券，证监会的公司债券和中国人民银行授权中国银行间市场交易商协会的短期融资券、中期票据等创新型债券品种。重庆出版集团的企业债券是中国出版业第一支企业债券。目前，中国出版业在证监会的公司债券还未实现零的突破，相对比较活跃的债券融资来自银行间市场的短期融资券和中期票据。

[3]数据来源：证券之星网站和金融界网站，数据截止日期：2012年6月30日。

[4]文化部“十二五”时期文化改革发展规划[EB/OL].[2012-12-20].http：//www.mcprc.gov.cn/sjzznew2011/zcfgs/whfzgh/

201205/t20120510_250340.html

[5]新闻出版业“十二五”时期发展规划[EB/OL].[2012-12-20].http：//www.gapp.gov.cn/cms/html/21/508/201104/

715451.html

[6]大智慧阿斯达克通讯社.新闻出版总署：部分出版传媒企业未来将会上市融资[EB/OL].[2013-03-18].http：//cj.gw.com.cn/news/news/2013/0221/200000118377.shtml

[7] 数据来源：证券之星网站和金融界网站，数据截止日期：2012年6月30日。

[8]数据来源：www.chinabond.com.cn，数据截止日期：2012年12月31日。

担保企业的市场营销模式探讨 篇7

关键词：担保企业,市场营销,银行,客户

信用担保机构介入银行与企业、企业与企业的交易之间, 是第三方担保债务方履行债务合同或其他契约的责任和义务。它的营销客体包括银行和企业两个方面。本文主要是以融资担保为对象来探讨担保企业的市场营销模式的构建。而如今信用担保公司的融资担保业务来源主要是银行。因此, 对银行的营销成了各担保公司的营销重点。

我国商业银行采取的是总分行制组织结构, 银行以总行为一级法人, 各省分行为分支机构, 形成总行—分行—支行—网点的典型“金字塔”式结构, 并采用授权经营。由于担保企业在融资担保业务上对银行的从属关系, 导致担保企业对银行的依附性较强。担保企业之间的竞争就演变成了争夺银行资源的竞争。根据银行的组织结构特点, 担保公司应采取有效的营销模式, 最大限度的争取各级支行、分行及总行资源。

不过信用担保在我国还相对是一件新生事物, 仍处于初创阶段, 虽然在国家及各级政府的支持下, 经过众多信用担保机构的努力, 其业务运行模式和业务操作规范也已基本建立和趋于成熟。但在营销方面还缺乏系统的营销组织结构和营销计划, 对银行的营销都是以客户经理的营销为主。因此, 构建有效的营销模式, 加强对银行的营销, 增加业务来源, 是各个担保企业亟待解决的紧迫问题。

一、担保市场营销模式存在的主要问题

1. 营销组织结构不完整, 营销体系不健全

到目前为止, 许多担保企业在组织机构设置中还没有设立营销管理这样一个部门来专门负责市场调查、市场定位、与银行的合作管理以及新产品的设计与推广等工作。即使有少数担保企业设有市场部, 但形同虚设, 市场部开拓市场功能较弱, 给业务部提供资源甚少。另外, 担保企业整体营销意识不强, 停留在零散的被动的初级阶段, 更多依赖客户经理的单打独斗, 缺少完整的营销计划和系统的营销体系。

2. 缺少营销模式, 对银行营销力度不够

担保企业对银行营销主要是依赖客户经理的个人营销, 缺乏合适的营销模式是各个担保公司存在的普遍问题。具体有如下几方面:

(1) 银行分支机构较多, 易产生营销盲区, 或者营销力度不够, 导致担保企业与协作银行的合作现状并不乐观。银行对担保企业的认同度低, 特别是内地银行比较保守, 不认可担保, 合作时要求担保公司在银行存放一定数额的保证金, 并且放款严格。

(2) 担保企业高层与银行高层的关系营销问题。担保公司对银行高层营销力度较薄弱, 高层之间的关系不稳定, 导致客户经理开展业务难度加大, 甚至无法开展。

(3) 公司高层与银行高层关系确定后, 但银行分支机构众多, 而担保公司没有积极主动跟进各层面的营销活动, 银行内部产生信息不通畅, 合作信息没有传达到各支行及信贷经理, 制约了担保企业和银行关系的进一步发展, 也使很多基本条件不错的项目而不能成功完成。

3. 营销后台支撑力度不够

营销不仅仅是需要一线业务人员在外开拓市场, 也需要二线员工积极的支持和配合, 以及配备相应地营销费用来支撑。而现有的担保企业在这方面做的还有所欠缺。一方面, 公司内部员工缺乏营销意识。担保企业应具备的“营销功能”, 需要相应地明确各项子功能落实在哪些部门、哪些岗位上。而目前大多数担保企业在这方面难以达到这一要求的状态, 员工对公司的市场营销计划和策略都不太了解, 导致公司员工缺乏营销意识, 不清楚自己在营销方面扮演的角色。另一方面, 缺少业务营销费用。合理地配置适当额度的营销费用能够大大促进营销业务的开展, 特别是在营销工作开展较为困难的内陆城市。但大多数担保企业业务人员的营销费用所占比例都很小, 通过对某担保集团公司的问卷调查, 有69%的客户经理认为缺少营销费用, 这也导致了他们营销积极性不高。

4. 缺少专业的担保营销人员, 客户经理压力很大

担保业作为高风险行业, 担保机构只有在具备扎实的知识技能和丰富的从业经验的专业人员的经营管理下, 依靠市场化和企业化运作才能实现保本或微利经营。但是, 从目前的实际情况来看, 我国中小企业信用担保机构普遍存在人才缺乏的状况。加之近几年担保机构数量的急剧扩张, 使得本来就稀缺的担保人才显得更加短缺。而且, 担保企业普遍存在业务来源不充裕、不稳定的现象, 使得在严厉的业绩考评制度下的客户经理缺乏业务来源的保证, 继而其业绩难以稳定, 易于被淘汰, 一方面淘汰后重新培养客户经理成本很大, 另一方面也使得客户经理的精神压力过大。

二、担保企业市场营销模式的对策及建议

1. 健全担保企业内部营销组织, 逐步制定适合公司的整体营销体系

营销是一种整体性的活动, 是一个系统工程, 不能单靠客户经理个人, 而是需要公司整体的协调配合。担保企业应成立市场部或营销管理部, 专门负责制定公司营销战略和市场推广策略, 新产品开发与推广, 协调银行、政府、协会等关系, 对外宣传公司品牌等职能。其他部门要积极配合市场部及业务部, 让公司内部各层次的人员都能了解营销的意义, 明确公司市场定位与发展战略, 了解其在公司营销规划中的责任与要求, 并给予密切的配合和支持。

另外, 根据公司发展战略, 结合当地市场实际, 研究制定市场营销策略和年度市场推广计划。其中, 特别注重公司的SWOT分析, 充分挖掘其潜力, 发挥优势, 克服劣势;针对各种挑战和不确定性因素, 寻求实现战略目标的最佳途径, 并制定相应的措施。

2.“银行为中心”, 构建全员营销模式, 加强对银行的营销

担保机构与商业银行的合作是决定信用担保体系能否有效运转的基础和关键环节。如果二者之间有一个良好的合作关系, 就可使担保机构充分发挥其有限资金的杠杆作用, 使得更多符合条件的企业获得贷款。

(1) 加深对银行的了解, 关注银行的最新动态。在当地银行产品与政策研究的基础上, 针对各银行的不同业务状况制定不同的市场营销机会, 要对银行金融产品进行系统的梳理, 了解银行的薄弱项, 针对银行的不足, 判定公司的产品, 满足银行的需要, 从而巩固与银行的合作关系。

(2) 建立重点范围营销。选定重点银行, 重点地区, 重点支行, 有计划定期营销。例如, 重点营销1到2个银行, 重点营销银行中2到3个支行, 重点营销某个区域。客户经理则可以采取挂钩一定数量的银行信贷员, 定期联系, 公司则定期进行考核。

(3) 采取“全员营销”的模式。担保企业之间的竞争集中在争夺银行资源, 需要企业内部各个部门的协调一致, 全过程、全方位地参与整个企业的营销活动。在全员营销观念的指导下, 企业要做到全员参与营销、职能部门配合一致。为改变担保企业靠等业务上门的被动局面, 采用“面对面、点对面、点对点”的全方位而系统的“全员营销”模式。该模式需要总经理、市场部、业务部全面的配合。公司内部即分为四个层面:总经理、市场部、业务部经理、客户经理;银行也可以划分相对的四个层面:省级分行、市级支行、二级支行、信贷经理。

其中:“面对面”主要指担保企业四个层面的营销重点是银行相互对应的四个层面。例如, 总经理营销重点是省级分行、市场部营销重点是市级支行;“点对面”强调了市场部在银行营销中的作用, 主要是指市场部的职责主要面向省级分行、市级支行、二级支行三个层面, 同时也协助业务部对各客户经理进行营销指导;“点对点”主要是指各客户经理主要对各二级支行中的信贷员进行营销工作。

3. 充分调动、利用公司内部资源对营销的支持力度

(1) 充分利用内部资源, 调动二线人员的积极性, 支持营销工作。根据“全员营销模式”, 制定相应的职责职权相匹配的营销制度, 将担保企业应具备的“营销功能”, 相应地明确各项子功能落实在具体的部门、具体的岗位上, 使每个岗位的员工弄清楚自己在营销方面扮演的角色, 并采取有效的激励机制促进实施。

(2) 建立与外部环境相适应的营销费用制度。特别是内陆城市金融环境还不够完善, 业务开拓较为困难, 关系营销尤为重要。担保企业应根据当地经济环境与本公司具体情况, 制定适合公司发展的营销费用管理制度, 并详细制定按岗位职责分配的管理办法。

4. 优化市场营销模式的其他策略

(1) 重视对企业客户的营销, 主动争取新客户。担保企业原有的营销模式大多是对银行的营销, 而缺少对企业客户方面的营销。担保公司在建立“全员营销”模式基层上进行优化, 加强对企业客户的营销提高客户满意度和忠诚度, 培养核心客户并不断提高客户的回头率, 从而增加公司业务量。首先, 建立健全客户档案数据库。通过数据挖掘分析公司客户结构特征与融资行为特征, 并力求通过客户价值链的延伸服务来挖掘、创造客户价值, 为公司各业务部门的业务拓展提供指导。其次, 中小企业对资金需求具有循环性, 一些担保机构已在客户群体中扶持了一些民营企业中的佼佼者, 可采取跟踪服务的策略, 深入研究企业资金需求用途、发展取向及其资金需求的循环性, 增加客户的回头率。再次, 主动争取新客户。公司高层可针对优势产业协会组织的高层进行营销, 积极参加当地各种行业协会年会或定期组织联谊会, 洽谈会, 加深对各行业客户的了解及其对融资的需求, 以求获得整体性的优质客户来源。另外, 还可根据国家十一五规划中提及的重点行业, 营销其行业客户, 培养直接客户, 逐步摆脱依赖银行推荐客户的被动形势, 并向银行推荐其优质客户。

(2) 根据当地经济条件, 不断进行产品创新。担保企业是区域性特征很强的行业, 它应以市场为导向, 根据当地经济发展、银行政策和企业需求变化情况, 全面了解当地商业银行、金融机构、担保同行、关联中介机构已经推出和即将推出的企业融资业务的产品与服务, 尽可能了解当地其他担保企业与当地商业银行的合作模式, 以及与企业合作的基本情况, 重点是产品、收费、代偿与项目规模。在此基础上, 根据当地情况和公司实力, 开发出与客户需求相符的产品, 为客户提供各具特色的担保产品和相关服务。

(3) 培养专业担保营销团队。客户经理是担保产品的最主要也是最重要的营销渠道, “全员营销”模式中客户经理仍然是在营销的第一线, 培养优秀的担保营销人才是“全员营销”模式的基础。担保公司可采取以下建议加强营销人才的培养: (1) 担保企业要建立责、权、利相结合的客户经理管理、考核、激励机制, 实现人员的分类管理, 有效地调动营销队伍的积极性, 努力打造一支具有开拓能力和进取精神的市场营销主力军。 (2) 新入司的客户经理, 实行“一帮一”的制度。即安排固定及合适的老客户经理带领新的客户经理, 培养担保人才后备军。 (3) 公司定期进行担保专业技能的培训, 学习讨论经典担保案例, 并且及时学习国家新出台的规章制度。

参考文献

[1]菲利普·科特勒:营销管理[M].上海:上海人民出版社, 1999

[2]李伟:商业银行市场营销难点与对策[J].行长论坛, 2005年第7期

[3]曹邦英:保险企业市场营销策略创新[J].经济师, 2004年第9期

企业发展的市场模式 篇8

我国的工程项目管理理念尽管已与国际上流行的项目管理模式理念接轨,也引入了一些新型的项目管理理念。但在实际运用过程中仍然存在一些对理论认识不够、组织结构不明晰、责权不清、人才技术不到位、管理体系和标准不健全等问题,因此在选择项目管理模式时主观性较强,对于过程控制尤其是投资、质量、进度等难以控制,使得项目目标较难实现。企业要获得长远发展,战略模式的正确选择至关重要。

1 电力工程项目管理典型模式分析

随着我国电力体制改革的不断深化和创新,电力企业管理模式几经调整,以应对越来越复杂的市场环境和竞争压力。特别是在海外市场的项目现场管理中,更加要求企业不断改进管理模式,勇于探索创新,力争寻求一种更加科学合理的管理模式来促进电力工程项目的建设和发展。在实际的工程项目管理过程中,要根据项目的组成特点、业主的管理需求及现场条件等综合考虑,管理模式表现为多种形式,本文主要介绍和比较DB、EPC、Partnering模式、EPCM及PMC几种典型的项目管理模式。在特定条件下,这些管理模式与其他模式相互交叉,还会派生出其他模式,如BT、BOT、TKM、FEPC 、F + EPC等。从近年来应用较为成熟的管理模式来看,主要有以下几种典型模式。

1. 1 DB模式

DB模式即设计、建造( Design and Built) 模式,业主将设计同建造的任务同时分包给同一个项目总承包商,承包商负责项目的设计与施工,业主不参与设计与施工之间的关系协调,只在乎项目建设是否符合需求。其优点在于可有效缩短项目总工期,业主可以较早获得项目的进度及成本估算,从而控制总成本; 设计—建造方内部可进行有效沟通、设计,业主的风险较小,发生索赔的概率也较小。缺点在于项目进入实施后,业主与设计方、施工方缺少直接沟通,报价早于详细设计之前,可能会为了满足预算而在质量上妥协; 设计—建造方内部存在矛盾; 因较多转移风险,业主可能要支付更多的费用。因而DB模式一般适用于简单项目,当项目较复杂时,就要求设计—承包商要有相当的组织协调能力。

1. 2 EPC模式

即设计( Engineering ) 、 采购( Procurement ) 、 建造( Construction) 总承包模式,其与DB合同的差别主要是多了一个采购环节。业主与EPC承包商签订合同,在总价固定( Lump - Sum Price) 的前提下,项目投资人基本上不参与项目的管理过程,承包商负责项目的设计、采购到施工全过程管理,业主重点只在竣工验收、成品交付使用,EPC承包商承担了项目建设的大部分风险。由于业主管理简单,协调工作少、设计变更少、工期较短、施工质量好、业主风险较少等显著优势,目前国际上普遍采用该种管理模式。EPC模式的升级版本即交钥匙工程( Turnkey) ,也被业内称为EPC - Turnkey或TKM模式,要求承包商承担的责任范围更大,对于工期要求更严格,承包商承担的风险也会更多,合同总价也会相对较高。

此外,如果电力企业承包商具备项目融资的资质与能力,便可以为业主解决资金不足问题,由此出现了 “融资+EPC Turnkey” ( FEPC) 模式。如果承包商自行出资,成为项目的投资人,便会转变成BT模式( 即Build and Transfer建造—转让模式) ; 若更进一步,业主将项目的运营权利有时限地委托给承包商,则升级为BOT模式( 即Built—Operate—Transfer模式) 。BOT模式本身,还会根据不同的情况,派生出其他的管理模式,本文不做赘述。

1. 3 Partnering模式

Partnering模式起源于20 世纪80 年代末,是一种在充分考虑各方利益的基础上确定一个共同目标的管理模式,该模式需与其他模式结合使用。Partnering模式需建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础之上。其优点在于能够充分调动参与各方的主动性,实现资源共享; 保证工程质量; 大大降低索赔费用; 共同分担工程风险及有关费用,很大程度上减少了索赔和诉讼的发生。该模式的缺点在于: 给参与组织带来的收益难以用客观标准进行评估; 受较多人为、主观因素制约。Partnering模式需建立在业主方与承包商之间达成长期合作协议的基础之上才能得以实现。传统的国际工程管理模式中,业主方与承包商之间往往互不信任,不仅降低了效率,还增加了不必要的成本。随着项目规模越来越大,复杂性越来越高,为实现利益的共赢,在选择项目管理模式时,往往倾向于选择两个或者两个以上的模式相互交叉,相互取其长,共同管理整个海外项目,如PMC+ partnering模式等。因此,我们便可以知道海外工程项目管理模式今后将向以一种管理模式为主,其他管理模式为辅的方向发展。

1. 4 EPCM模式

EPCM模式是指设计、采购和施工管理,该模式下业主与一方签订 “EPCM管理合同”,与另一方或多方承包商签订 “EPC合同”或者其他形式的承包合同。EPCM有别于DB及EPC等实施类的总承包模式,为管理费固定总价情况下,主要提供管理服务的总承包模式。该模式下EPCM总承包方承担着业主代表与工程顾问的双重角色,既要配合业主对各承包商进行严格的选择与管理,又要对项目的实施负有直接管理责任,承担着整个项目的管理风险。该模式适用于大型、复杂、综合型的工程建设项目,该模式下,业主通过EPCM承包商的支持,共同进行项目过程控制,能够有针对性地规避一般性的管理风险。比如在EPC项目当中,业主方基本上不会对项目的实施过程进行干涉,大部分风险都由EPC承包方来承担,但如果EPC承包方掩盖风险,以致造成严重损失,势必会连带影响到业主的利益。因此,EPCM模式下,EPCM承包商既承担一个主动替业主发现问题、处理问题的角色,又同时是替业主分担管理风险的担保人。

1. 5 PMC模式

PMC模式即项目总承包( Project Management Contract) ,业内有时称其为IPMT ( Integrated Project Management Team,一体化项目管理模式) ,是指业主聘请专业的项目管理公司,代表业主提供一体化的项目管理服务,同EPCM一样为管理类总承包模式。承包商的角色扮演、管理形式与EPCM类似,但其合同地位相对更高,与业主的结合程度更加紧密,其需承担的管理责任也更多。PMC模式对于承包商在工程咨询及工程管理的复合型技能方面提出了更高的要求,同时也会在公司信誉及项目管理经验方面对承包商进行考量。PMC模式的一体化特点主要表现在: 一是与业主在组织结构、管理目标、程序体系及价值观方面的一体化; 二是不同专业之间的协调管理,以及对多个不同实体的承包商之间管理的一体化; 三是项目建设全过程服务一体化。PMC承包商根据业主需求及合同约定,主导或全程参与项目建设过程。

2国际工程项目管理模式带给我们的启示与借鉴

随着市场经济的发展,业主更加注重投资价值的回报率及项目的商业运作。项目投资人倾向于精简自身管理机构,将部分职能与建设风险进行转嫁,因此他们更愿意聘请那些综合实力强的公司来负责项目的全过程管理与实施,并提供一体化的服务。市场竞争日益激烈,建筑市场日趋成熟,只有具备多功能、具备复合型能力的企业才能更加符合市场需求。电力企业要开拓国际市场必须通过合并重组、收购并购等方式扩大企业规模,提供自身技术力量,获得工程咨询、勘察设计、施工、设备供应及项目运营等资质水平,具备了一体化管理和实施项目的能力。

2. 1 优化企业组织机构

要根据市场要求适时作出调整,必须建设和规范好企业组织结构,按照国际型工程公司的模式进行优化调整。由于海外工程项目建设复杂,具有很强的系统性,需要包括设计、采购、施工等在内的各参与方相互配合,以现代化的管理手段对工程项目进行科学化、系统化管理,在企业组织结构、工程人员素质、融资能力及技术装备等方面制定具体措施,并贯彻落实。我国海外工程项目公司应学习和借鉴国际上先进的管理经验,建立权责明确、关系清晰、简洁高效的项目管理组织结构,建立专业化的公司,在经营模式、经营理念、目标管理、程序管理等各方面与国际社会接轨,并合理配置资源,提升我国企业的国际竞争力。充分发挥了市场机制作用,既要打造专业化的公司,也要打造出复合型综合型的公司,增强我国企业的整体实力。

2. 2 继续推广以设计为主体的设计—施工总承包模式

设计—施工总承包模式具有其显著优越性。首先,责任清晰明了,业主方管理简单。只需与一家总承包商对接,管理工作量减少,费用降低,出现任何问题,不会出现扯皮现象。其次,能有效控制工程投资,降低工程造价。一项工程的工期,基本分为项目前期、设计、施工三个阶段。设计—施工总承包模式下,工程总承包单位能够迅速掌握控制工期的关键部位及单项工程,因而便能够有针对性地配置资源,采取网络技术管理手段,使工程项目从设计到设备材料采购再到施工安装全过程都能有序签接,有的放矢地对过程进行控制,因而有利于加快工程进度,缩短建设工期。最后,能够保证工程质量,满足规范要求。设计—施工总承包模式下,设计单位拥有覆盖整个工程项目各个专业的技术人员,他们深谙工程项目的质量控制点,能够从设计到施工全过程控制工程质量的各要素,把握工程项目的关键环节,使其符合相应的规范要求。

2. 3 大力发展咨询业

在一些发达国家,工程项目咨询已经成为项目投资前的一项重要工作。充分做好前期工作会给后期的决策和施工减少风险,因此业主方一般会在项目投资前加大项目咨询费用及时间的投入,因此我国工程项目管理公司开展咨询业对于业主方及自身长远发展都不失为一个重要保障。企业在实施咨询业的同时,要加强与国际咨询业接轨,并注重专业咨询人才的培养、建立健全信息网络、提高技术和服务水平,这样才能破除国内公司参与国际竞争的障碍。了解项目管理的发展趋势,提高企业管理水平,正确认识项目集成化特点,学会利用系统的方法与观点,运用现代化的管理工具,来实现项目效益的最大化,这样才能提高公司的核心竞争力。

2. 4 积极储备项目融资人才

前面我们对PMC管理模式进行了简要介绍,PMC模式对于承包商的复合型技能提出了更高的要求,其中一项非常重要的考量指标就是承包商的项目融资能力,没有项目融资,也就不是完整意义上的PMC,项目融资的核心是筹划融资结构,规避融资风险。在现阶段,就国内的电力工程公司而言,研究并把握国际工程项目的各类管理模式及其发展趋势,加快培养项目复合型管理人才,提高项目管理水平,仍然是重中之重。项目融资作为一种投融资方式,可以借鉴和学习世界发展银行、欧洲发展银行、亚洲开发银行及其他大型投融资机构的管理经验,加强对项目融资操作规程的学习、认识和熟悉,尽快掌握并结合项目具体特点加以应用。

综上所述,项目投资人( 或业主) 选择工程公司实施和管理项目的根本目的,就是希望通过他们专业的、一体化的资源整合服务,来有效地控制投资成本和减少管理风险,以获取高性价比的项目成品。随着海外工程项目类型的多样化和复杂化,业主方要求的提升及工程承包商管理水平的提高,市场竞争更加激烈,过程中许多新型的项目管理模式不断出现。工程项目特点各不相同,每一种管理模式都有其优势及生存空间,但不可能也不能够用一种模式去代替其他所有模式,一个工程项目管理也不应该只局限于一种项目管理模式,需要根据项目特点及业主需求与其他管理模式进行融合。为了适应业主方需求及市场竞争的需要,我国电力工程企业应不断提高对各类项目管理模式的深入认识和研究,探寻其发展方向,掌握其适应性及优缺点,并结合项目自身的项目管理经验,选择合适的工程项目管理模式。

摘要：随着项目管理的不断深入研究,各种管理理念和方法不断深化,国际间的交流和合作越来越频繁,竞争也愈加激烈,对我国电力企业强化管理、开拓海外市场提出了更高的要求。在这种背景下,探究我国电力企业应选择的项目管理模式具有理论与现实的双层意义,作为项目管理者,电力企业应积极转变思想,吸收国际先进经验,对项目管理模式进行深入研究,探寻适合企业自身发展需求的最佳战略模式。

关键词：战略模式,项目管理,海外市场

参考文献

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[4]宫孟飞,冯婧,王永军.国际工程项目管理模式的比较及发展趋势预测[J].建筑设计管理,2008,25(5):17-20.

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[6]任乐.基于价值创新理论的工程总承包模式研究[D].西安:西安建筑科技大学,2008.

[7]盛慧峰,葛艳莉,柯慧.电力企业海外市场开发战略研究[J].中国市场,2015(21).

企业发展的市场模式 篇9

关键词：法国企业,中国市场,进入,商业模式

一、Analysis of Sino-French Joint Ventures

In about the last decade, Sino-French joint ventures mainly set up business in Shanghai (which represents 24%of the French Direct Investment in China) , Beijing (15%) , and the province of Guangdong (14%) .French investors are mostly large groups, some of which have been involved in China for a long time, such as Aventis (which had fourteen joint ventures in 1999, representing a total commitment of around 400 million US dollars) , Air Liquide (which had sixteen joint ventures in 1999, representing a total commitment of around 100 million US dollars) and Alcatel (which had nineteen joint ventures in 1999, of which the largest was Shanghai Bell Co., representing a total commitment of around 600million US dollars) .

In conclusion of these past affairs, we can note that the diagnosis of French companies in China is globally positive.However, this diagnosis is more mitigated when the question of the“balance sheet”of French Direct Investment is raised.

The balance sheet of Sino-European companies in China is mixed.Some such as Siemens, Alstom or Nestléhave successfully set up business there, others have survived, but with relatively low profits, and others, such as Peugeot, have met with failure.In April1997, Peugeot’s management announced its intention to pull out of the GPAC joint venture (Guangzhou Peugeot Automobile Co.) .

Knowledge of a country, i.e., of its political situation, its regulations and its economic, commercial and financial characteristics, is an organizational resource that can be very useful for the companies engaged in an international growth strategy.In such a context, knowledge of management of a structural form such as the international joint venture is also a major asset for a company.In addition to knowledge of a country, knowledge of managing international joint ventures is a useful, non-material organizational resource.These resources are both based on individual and organizational information, experience and know-

how.They correspond to the repetition, experimentation and accumulation of know-how (relating to a country and to the management of a structural form) and derived from organizational learning.If they are maintained, developed and combined, these resources will support and strengthen the international growth strategy of the company that possesses them.Taking the example o China and a possible French investor, the combination of knowledge of this geographical area and of managing Sino-French join ventures will directly determine the success or failure of the French company’s business in China.

These two resources“appear”in the organization after a period of organizational learning through the accumulation of experience and intelligence in experimentation.Learning these resources is a cumulative process.Thus, with time, repeated experience and new experimentation specific to a country and to managing international joint ventures together can enhance individual and organizational know-how.However, it’s not an automatic process, because simply accumulating experience in itself is not enough for developing real knowledge of a geographical area or of the management of international joint ventures.If the organizational learning process is to produce results by developing knowledge that is“applicable”by the company, the company must have a real capacity for learning or organizational routines.These organizational routines are the core of the learning process.These routines enable an organization to aggregate a variety of individual experiences relative to a country and to managing international joint ventures, and then to transform them into a codified and shared knowledge within the company and, especially, is applicable by the company pursuing its aims of international growth.

Although individual skills are essential, their value depends on the way they are used in specific organizational set-ups which are organizational routines, and it’s extent depends on different companies.Some companies have little or none of them, and draw little or no knowledge from their various experiences.Others have a real learning capacity to enhance their knowledge portfolio by accumulating their experiences.A company’s learning capacity is more a matter of its intentional will to identify and develop the necessary organizational routines, rather than being a given, static one.In other words, the inter-organizational differences in the number and quality of organizational routines used to accumulate, codify and share knowledge within each company explain the varying degrees of learning capacity within different companies.

Seen in the specific context of implementation of an international growth strategy by French companies that target the Chinese market, preferring the joint venture entry mode, the above discussion leads us to formulate the following hypothesis:Companies with considerable experience in China and in management of Sino-French joint ventures create greater value (for shareholders) than those that have little or none of this experience.

二、Foreign Direct Investment

In the past decade China has experienced an FDI boom unknown to any other developing country in the world.With practically no FDI inflows at the beginning of the reform period in the late 1970s, China has today become the second largest FDI recipient after the United States and by far the largest FDI recipient among developing countries.

Such rapid growth of FDI inflows in China is mainly attributable to the following factors: (1) China’s rapid economic growth in the reform period; (2) The abundance of labor and its low costs; (3) The immense size and the rapid expansion of China’s do mestic market; (4) The role of the overseas Chinese investors from Hong Kong, Taiwan and Macao; (5) China’s increasing integration with the world economy and its willingness and efforts to attract FDI as embodied in its preferential policies offered to foreign investors.

FDI inflows slowed down from 1997 to 1999, which may be caused by the following factors: (1) A slowdown of China’s economic growth, as FDI tends to be positively related to GDP growth (Lemoine, 2000) . (2) An excessive capacity in a number of industries such as some consumer electrical and electronic products, textile and clothing, and other light industrial products, which would have resulted from the massive-foreign and domes tic-investment of the recent past (United Nations, 1998) , while the capacity of these industries to absorb FDI is limited. (3) Wage increases, especially in coastal provinces, are eroding incentives to foreign investors. (4) Reduced investment by Asian neighbors whose economies have been severely affected by the Asian financial crisis in 1997;at the same time, the international competitiveness of some of China’s exports was reduced as these countries have devaluated their currencies.

Another remarkable characteristic of FDI inflows in China is their very uneven regional distribution.About 90%of total FDI were concentrated in the coastal areas, especially in South China (Guangdong, Fujian, Jiangsu) .

企业发展的市场模式 篇10

首先, 发展资源再生产业是缓解我国资源危机的根本出路, 是保障国家资源安全的重要措施;其次, 积极推进资源再生产业既能提高资源综合利用水平, 又能取得显著的经济和社会效益;最后, 资源再生也是治理污染、改善环境的必然要求。

在当前全球金融危机的形势下, 要充分发挥资源再生产业的巨大潜力, 缓解资源约束矛盾, 就必须探索一个切实可行的模式。发达国家的经验表明, 积极发挥市场配置资源的有效机制, 为资源再生产业打造一个产业化、市场化的平台, 是资源再生产业得以良性发展的有效途径。因此借鉴发达国家的经验, 构建有中国特色的资源再生产业发展模式就应该成为我国发展资源再生产业的当务之急。

一、国际产业动态

一直以来, 西方发达国家都相继进行了卓有成效的资源再生产业的实践, 取得了可观的经济和社会效益。如瑞士每年回收废罐头盒1.2万吨, 废电池的回收率为64%;德国每年回收包装材料599万吨, 废物利用率达到50%, 年产值达到400亿欧元。

1、资源再生产业发展的关键是政府的政策导向

西方国家一直以来就非常重视资源再生问题, 政府不但在政策上对资源再生给予正确引导, 制定鼓励产业发展的相关政策, 而且在财政上也给予直接支持。

2、资源再生产业发展的平台是产业化政策和配套产业布局

西方国家资源再生产业的发展得益于政府的产业化政策及相应的产业布局调整。政府运用税收优惠和补贴政策、产业配套设施建设等市场化手段, 构建产业化发展体系, 形成产业聚集效应和规模效益, 为资源再生产业发展提供了有效的市场空间。

3、资源再生产业发展的保障是健全的法律规范

西方国家资源再生的相关法律、规范比较完善, 已经形成标准化和系列化, 同时辅以必要的量化措施, 可操作性非常强。

二、西方国家的资源再生体系的实践

根据大量的资料分析与总结, 西方国家的资源再生体系主要由以下5个体系构成。

1、制造商一体化体系

制造商控制公司内部市场, 收集大量的可用材料, 减轻制造商对原生材料的依赖, 其也是废弃物转运体系、处理—加工商体系、零售—批发商体系和临时性体系的买方。

2、废弃物转运体系

通过和政府合作, 优先获得规模、稳定的物资来源, 保证持续获取大量稳定的可回收利用废弃物, 为制造商一体化体系和处理—加工商体系提供货源。

3、处理—加工商体系

拥有专业的处理、加工、运输设备, 对废弃物进行收集、分解、加工, 使之达到工业标准的要求, 这个体系同时也是废弃物转运商、零售—批发商以及临时性体系的买主。

4、零售—批发商体系

该体系是“强制押金”法规的产物, 其职能是完成分销任务, 消费者在这样的体系中发挥着积极作用, 他们把“产品”带给渠道成员后换回押金。

5、临时性体系

临时性的垃圾回收组织不定期地收集可回收利用物资, 卖给永久性的渠道成员。这些组织的活动具有间断性, 是消费者和买方的中介。

从这个产业模式可以看出, 各个体系是把可回收利用的废弃物资与最终市场的物资需求联结起来的纽带, 体现了市场的整合与调节。这些体系能否正常运行, 不仅取决于该体系自身的功能和作用, 还取决于再生物资的市场供给与需求的有效性, 即再生物资的回收利用必须有良好的市场前景及市场化的有效渠道。

系从对再生资源进行初步收集、分解和分类开始, 到与工业企业进行市场交易并为工业企业重新利用, 其本质就是市场体系的运作, 其运转必须满足四个基本条件:具备回收物资的高效处理技术;有可利用的物资或产品存在;有产品收购商和制造商;有最终产品的市场需求。因此, 建立资源再生体系, 必须从市场的角度出发, 从资源需求的层面考虑目标市场的性质、分销物资的类型及相应的处理要求、渠道成员作用及整个企业的赢利能力。

三、中国资源再生产业的实践

我国自建国以来就比较重视再生资源的利用工作。近年来随着我国发展循环经济、建设节约型社会等政策的出台, 我国的再生资源回收利用行业受到极大的重视。

1、我国再生体系的构成

当前, 我国资源再生体系主要由回收网络、市场集散交易和综合利用处理三个重要环节组成。回收网络:由社区回收点和街道回收站组成, 负责回收居民交售的可再生资源并进行简单分类、整理, 以便企业利用或进入集散交易中心。集散交易中心网络 (区域性的集散地和交易市场) :接收街道回收站及工厂、企事业单位回收的再生资源, 按照分类标准进行分拣、整理、加工, 通过市场实现资源合理配置, 方便资源利用企业进场采购。综合利用处理网络:以一定规模和加工能力的企业作为再生资源综合利用的终端, 利用高新技术对再生资源进行开发利用, 形成再生资源产业群, 使再生资源行业产业化。

2、我国资源再生产业存在的不足

上述资源再生利用体系的实践在我国已经取得初步成效, 形成了一批典型企业, 建立了一些大型废旧物资配送交易中心和省级再生资源加工园, 从一定程度上缓解了我国的资源约束矛盾。但是, 我国的资源再生产业还存在明显的不足, 制约了我国资源再生产业的良性发展。

(1) 缺乏健全的管理法规和行业标准。虽然我国近年来相继出台了《再生资源回收管理办法》和《循环经济促进法》, 确立了产业基本规范和法律框架。但比较西方国家, 我们的法律法规体系仍不甚完善, 还缺乏必要的操作层面的制度、办法, 致使回收网点无序发展, 再生资源市场秩序混乱。

(2) 资源回收企业规模小, 资源流失严重。我国资源回收利用企业规模普遍较小, 不足50人的小型企业占相当比例。由于企业规模小、技术水平有限, 再生资源流失严重, 既浪费了资源, 又污染了环境。

(3) 行业技术进步缓慢, 与国外同行业差距较大。由于缺乏资金和技术投入, 我国资源再生行业技术普遍落后, 大多数企业仍以手工劳动为主, 工艺流程落后, 缺乏深加工能力, 产品技术含量和附加值低。同时由于科技投入低, 科技人员比重远远低于其他行业, 企业发展潜力不足。

(4) 市场化程度严重不足, 资源整合能力弱, 资源再生产业的潜力难以充分发挥。第一, 我国目前尚未出台一个相对具体的资源再生产业的发展规划, 因此产业发展缺乏实质性的产业化政策以及相应的配套产业布局。直接影响资源再生企业的规模化, 行业集中度低, 难以形成产业聚集效应和规模效应, 无法二, 行业管理缺乏市场化手段, 无法发挥市场的潜力。我国在市场定价、企业融资、企业资格认定、税收政策等方面还缺乏必要的市场化手段, 导致资源再生企业鱼龙混杂、群雄割据、各自为战, 甚至为争夺资源或市场恶性竞争;企业缺乏必要的优惠政策, 缺乏融资渠道, 企业规模难以扩张, 行业技术进展缓慢。第三, 由于缺乏市场机制, 资源调控和优化配置难以顺利实现, 再生资源产业调整经营结构、资产结构、人员结构和发展战略都缺乏必要的基础, 产业的发展潜力受到极大限制。

四、资源再生产业市场化发展模式的构想

有关统计表明全世界再生资源产业的产值可以达到每年6000亿美元, 其中美国达到1100亿美元, 日本350亿美元, 而我国仅为200亿美元。与此同时, 每年可以回收利用但是没有回收利用的再生资源价值达350—400亿美元, 如何将这些庞大的资源迅速转化为市场需求的资源, 为其构筑一条高效的转化渠道是一个急待解决的问题。这既反映了我国与发达国家的差距, 也显示出我国资源再生产业发展的巨大空间。

因此, 为了更加有效地发挥资源再生产业的潜力, 缓解我国当前的资源约束矛盾, 就必须走出一条适合中国国情市场化发展道路。

首先, 要着重开展对资源再生产业发展的模式研究。对比发达国家资源再生产业的现状, 分析我国发展资源再生产业的比较优势, 找到资源再生产业发展的关键要素, 从制度建设、社会观念和技术角度确定适合我国当前和未来经济发展的、可持续的资源再生产业发展的市场化模式。

其次, 从产业经济的角度出发, 以市场结构、规模经济、行业集中度、配套产业为切入点, 研究我国资源再生产业的市场化发展方式, 分析其产业辐射与带动能力, 确立我国发展资源再生产业的市场化发展道路, 为决策提供数学、经济学等方面的理论支持。

最后, 对比发达国家资源再生产业的实践, 结合我国资源安全状况和产业结构状况, 依照市场化的发展模式, 从产业布局、运行模式、产业技术、成本效益、产业链条、配套设施等方面入手, 研究市场化手段和方法, 提出市场化对策, 明确提出保障资源再生产业发展的产业化政策。

摘要：资源短缺与环境压力是经济与社会可持续发展的最大约束条件, 发展资源再生产业是缓解我国资源环境危机的一个重要途径。在充分对比分析国内外资源再生产业现状的基础上, 从市场和管理的角度出发, 提出我国资源再生产业市场化发展模式的构想, 为科学发展我国的资源再生产业提供可行的参考。

关键词：资源再生产业,发展模式,市场化道路

参考文献

[1]Lindhqvlst, T., Extended Producer Responsibility in Cleaner Production[D].Lund University, Sweden, PhD, Dissertation, 2000.

[2]王干:论我国生产者责任延伸制度的完善[J].中国法学, 2006 (7) .

[3]黎建新、刘仁:构建逆向渠道:适应循环经济的渠道策略[J].生态经济, 2006 (10) .

企业发展的市场模式 篇11

【关键词】联通；WCDMA；市场定位；营销策略

第三代移动通信（3G）包括三大标准：WCDMA，cdma2000，TD-SCDMA，虽然cdma20001xEV-DO已完成标准化，获得商用，但cdma20001XEV-DV和cdma20003X尚在标准化，目前尚无成熟的产品；TD-SCDMA在产品成熟度方面与其他两大标准相比有较大差距，目前也无商用网络开通；而全球十大移动运营商中已有7家选择了WCDMA作为向下一代移动通信系统演进的标准，另外，进入2004年以来，全球开通的WCDMA商用网络与日俱增，用户规模急剧扩大，WCDMA正在成为3G的最主流标准，为此本文对WCDMA市场的最新发展进行了汇总，对国内电信设备企业的研发和市场进展进行了概要介绍，以便有助于关注WCDMA的读者有一个较为全面的了解和认识。

1.联通WCDMA的市场现状

联通作为中国第二大移动通信运营商、世界第三大电信运营商，截至2009年一季度末，用户数量已经突破1.5亿。

继2009年10月1日中国联通3G业务正式投入商用以来，中国联通的3G用户连续保持了高增长势头。中国联通公布的运营数据显示，2009年12月中国联通3G新增用户继续保持了前两个月的高速增长态势，截至2009年12月底累计达274.2万户，净增92.0万户，增幅达50%，平均每月新增3G用户超过90万户。这一切与中国联通在3G时代的发展战略定位有关。在2009年11月举办的2009年亚洲移动通信大会上，中国联通董事长常小兵公开表示，中国联通在3G时代的目标，不是中国通信市场的跟随者，而是“做3G市场领导者”。为实现这一目标，中国联通在3G发展上坚持了“三个领先”和“六个统一”的原则。除此之外，业内人士认为，丰富的终端机型以及与世界上最流行的智能手机iPhone的合作也增添了用户选择中国联通3G业务的吸引力。

2.联通WCDMA的市场定位

移动电话虽然只有短短数年的历史，但其发展速度惊人。国内移动通信用户数已经超过3亿，对如此庞大的用户群做好服务是件艰巨的任务，而用户群的分化、业务的多样化使得服务的变数加大，运营商不仅要满足用户普遍的需求，更要关注用户个性化的需求，而关注用户个性化的需求则必须对目标客户群体进行市场细分，才能正确定位市场。

中国联通WCDMA有五大突出特点：一是部署的国家最多。目前世界上已有100多个国家建立起258个WCDMA网络；二是用户群最庞大。全球目前已有3.6亿用户，市场占有率接近80%；三是采用的运营商最多。如美国的AT&T;、中国香港的和记黄埔、英国的沃达丰、西班牙电信、德国电信、法国电信等全球绝大多数运营商都采用了WCDMA；四是终端品种最多。目前，国际市场上WCDMA终端有2000多款，占全部3G终端的比重超过70%；五是产业链成熟，行业应用丰富。联通全业务品牌借助3G上市时机推出，并根据3G业务规划，将面向各客户群的3G产品纳入全业务品牌体系并逐步推广。

中国联通品牌架构以全业务品牌为核心，进而统领所有延展品牌，因此传播资源更有利于集中，传播效果更有利于沉淀；同时更能突出全业务运营商的特点，品牌形象更统一；全业务品牌不局限于3G 业务，有利于积累客户体验，并为下一步技术演进留下了空间。全业务品牌相对企业名称更有活力和客户亲和力，易于同消费市场沟通。

中国联通选择采用企业品牌下全业务品牌战略，以3G业务为契机，凭借全业务品牌策略抗衡中国移动和中国电信的多品牌策略。塑造中国联通企业品牌新形象，以有利于现阶段营销推广及促进业务发展为原则，对现有品牌进行梳理整合、合并或取消现有客户及业务层级的一些品牌，适当调整品牌标识、扩充品牌内涵。由中国联通企业品牌统领整合后的客户及业务品牌，不再对客户及业务品牌进行品牌层面的传播，只配合营销进行业务推广。这就决定了联通WCDMA需要更加灵活多变的营销策略组合来实现中国联通WCDMA在3G时代占据半壁江山的宏图。

3.国内企业的进展

3.1华为

华为在3G上投入巨大，已持续投入40多亿元人民币。华为公司为实现技术和产品的领先，在WCDMA研发领域采用了全球研发模式，目前华为WCDMA研发中心分布在中国深圳总部、上海研究所、北京研究所、南京研究所以及瑞典研究所、印度研究所、美国研究所、俄罗斯研究所等全球多个研究机构。

华为是ITU-T，3GPP，3GPP2，ETSI，CWTS等3G标准化组织和论坛的成员，一直积极地推动WCDMA协议的成熟，并取得开放基站Iub接口和3G新业务领域的进展。作为发起人之一，华为与Ericsson，NEC，Siemens和北电网络成立CPRI（通用公共无线接口）组织，致力于定义无线基站的开放接口，以降低WCDMA无线网络覆盖的费用。

3.2中兴

为了帮助运营商降低WCDMA的设备和运营支出，中兴通讯在掌握基站核心技术的基础上，成功开发了高性能的集中式基带ASIC芯片。基于自主开发的基带芯片，中兴通讯WCDMA基站的无线性能指标已经同步国际领先水平，而且基站成本得到了显著降低。目前，中兴通讯已经开始了基于RS/R6标准的下一代WCDMA套片的开发，将全面支持HSDPA、多用户检测、智能天线等增强型技术。

中兴通讯在WCDMA协议、模型、算法、仿真等方面研究成果显著，在WCDMA网络规划方面的专利超过了60项。同时通过将cdma2000网络规划/优化工具移植到WCDMA，研发出了具有独家专利的WCDMA系统系列网络规划和测试设备，经过多个试验网、商用试验网的经验积累，中兴通讯具备了对运营商进行全网同步规划能力。

4.结束语

就目前看来，在3G标准中WCDMA无疑是发展最快、也是最成熟的，同时相比于cdma2000和TD-SCDMA来说，WCDMA具有更强的接口和业务开放性，拥有更多的网络运营商和设备、内容供应商的支持，同时由于全球GSM用户数与CDMA用户数之比为7：3，由GSM向上延伸的WCDMA也更具全球漫游优势。对于国内运营商而言，端到端解决方案商用提供能力应该是其选择合作伙伴的重要条件，选择经过商用检验的系统设备、解决方案和运营方案，能够迅速开展业务，发展用户，避免新网络在前期容易出现的问题，如系统不稳定，商用网络成为了试验局；没有商用经验，不知道如何帮助运营商提供运营方案等。

【参考文献】

[1]钟玲，曲芸颍.浅谈联通的3G业务[J].科技促进发展（应用版），2011（04）.

企业发展的市场模式 篇12

1 我国建立石油期货市场的必要性

在市场经济条件下, 石油作为一种商品, 其价格由市场供求决定。由于石油资源分布的不均匀性以及石油在能源结构中重要的战略地位, 其需求的价格弹性相对较小, 而供给的价格弹性相对较大。根据经济学原理, 当石油的需求弹性小于供给弹性时, 石油需求对油价的影响会呈现出明显的放大效应, 形成一个发散的蛛网模型, 从而导致油价的频繁波动。由于石油消费呈现刚性, 石油市场中“高买低卖”的现象时有发生, 市场参与者面临着巨大的价格风险, 市场中产生了规避风险的要求, 于是石油期货应运而生, 并成为市场经济条件下重要的金融避险工具。

随着石油期货成为国际石油市场的重要组成部分, 建立石油期货市场已成为完善我国石油市场体系的必然选择。首先, 随着我国经济的快速发展, 石油消费增长迅猛, 国际油价的剧烈波动极大地影响了国内石油生产加工企业、石油消费企业以及石油贸易企业的正常经营, 给他们带来了巨大的经营风险。因此, 石油企业迫切希望推出石油期货, 通过套期保值锁住成本, 规避市场价格风险对企业运营的冲击。其次, 在长期的石油国际贸易中, 由于我国对外采购管理体制和期货市场不健全, 我国没有形成与石油进口量相当的“价格发言权”, 只能被动地接受国际油价的波动带来的影响, 这给我国的经济安全留下了极大的隐患。因此, 开设石油期货, 谋求价格话语权是我国应对国际石油价格竞争, 保障能源安全, 维护国家经济利益的有力武器。第三, 石油期货市场能够以其公开、集中的市场氛围和众多参与者最大程度地反映国内石油市场真实的供求关系, 从而引导市场价格, 完善和规范石油流通体制, 推进石油行业的市场化进程。

2 我国石油期货市场发展中存在的主要问题

石油期货具有价格发现和套期保值的功能, 但这些功能的实现需要一定的条件, 否则石油期货市场将变成一个纯粹的投机市场。这些条件主要有:①期货交易所在国的实物市场是完全竞争和开放的市场, 供求信息充分, 现货市场发达;②在通常情况下没有价格和进出口管制;③作为国际化期货交易所所在地的金融市场开放, 期货的标价货币在资本项目下可自由兑换;④法律法规健全, 监管到位有效[1]。因此, 尽管上海期货交易所已推出燃料油交易, 但从我国当前的石油市场来看, 我国发展石油期货的条件尚不成熟, 石油期货市场发展中还存在许多问题。

2.1 石油定价机制缺乏市场化

自原油价格与国际市场接轨以来, 我国的原油价格由购销双方按照国内陆上原油运到炼油厂的成本与进口原油到厂成本相当的原则协商确定;成品油零售实行政府指导价, 由国家发改委参考新加坡、鹿特丹和纽约三地市场确定出成品油零售基准价, 中石油和中石化两大集团以基准价为基础, 在上下8%的幅度内制定具体价格。从表面来看, 这种定价机制实现了国内市场的国际接轨, 达到了定价市场化的目的, 但对石油期货而言, 这一定价机制却存在着诸多弊端。从接轨价格形成机制来看, 三地价格接轨的比例没有明确规定, 国内价格调整的时间和幅度很难依据国际市场油价走势做出判断, 极易刺激期货市场中大规模投机行为的发生。而且, 在这种定价机制下, 国内石油市场价格基本上被国际油价所左右, 这不仅扭曲了国内市场的供需状况, 而且易把外部市场的波动传导到国内, 对企业正常的经营秩序和市场秩序造成干扰, 导致政府定价异化。

2.2 石油行业垄断力量强大

在我国有限开放, 竞争并不十分充分的石油市场中, 油品流通体制既非完全的计划经济, 也不是完全的市场经济, 而是一种中间状态。中石油、中石化和中海油三大石油公司几乎垄断了国内原油产出与销售;进口原油主要由中石化一家最终购买;成品油的批发和零售也几乎由中石油和中石化两家公司所左右[2]。在这种垄断格局下, 三大石油公司竞争不足, 默契有余。而国内的石油开采加工企业仅是三大石油公司的“成本中心”, 根本谈不上成本或价格保值的需要。石油市场中强大的垄断力量造成了我国的石油期货市场内在发展动力不足, 制约了我国石油期货市场的快速发展。

2.3 期货市场不健全, 存在政府管制

石油期货的发展需要一个健全的期货市场作为平台。而在我国, 政府既是期货市场的制度需求者, 又是制度提供者, 期货市场中形成了强大的政府管制。石油是重要的战略能源, 一旦石油期货发生问题, 可能会直接关系到国家安全, 对国民经济发展产生巨大的负面影响。因此, 在石油期货推出后, 石油期货市场的政府管制必将进一步加强。在这种存在严格管制的期货市场中, 政府政策很可能会成为投机对象, 从而诱发内幕交易, 给期货市场的运行带来障碍。

3 我国石油期货市场发展模式的设计

从发展我国石油期货市场的需求和市场环境出发, 在我国目前市场化尚不充分的条件下, 只能通过渐进的方式推出石油期货, 利用期货市场与现货市场的相互作用, 形成石油期货与现货市场的互动发展。

3.1 目标模式

我国发展石油期货的最终目的是以石油交易所的建立为契机, 充分发挥期货交易套期保值机制和价格发现机制的作用, 规避国际石油市场的价格风险, 同时以期货价格为定价基础, 在国际石油定价权方面有所突破, 摆脱国外期货的“影子市场”, 真实反映国内市场的供求变化, 引导资源的优化配置, 促进石油现货市场的发展与完善。鉴于此, 我国的石油期货市场的发展应具备以下两个基本特点:一是以期货市场为先导, 以现货市场为基础, 用期货交易方式规范现货交易, 逐步向规范化的期货市场过渡;二是充分体现“中国因素”, 正确反映国内市场的供应关系, 促进现货市场的市场化进程。

3.2 交易品种的选择

国际石油市场产品众多, 大致可分为两类:一类是原油, 另一类是成品油 (包括汽柴油和燃料油等) 。原油消费对象主要是各大石化企业, 而成品油产品众多, 消费对象相对广泛。通常所说的国际油价波动, 指的是原油价格的变化, 而在谈到国内产业受到油价上涨的影响时, 指的却是成品油价格的上涨, 因此, 在开设石油期货时, 需要对石油交易品种进行选择。就原油期货而言, 其主要市场参与者是石油企业, 但从我国进出口以及国内贸易的垄断性看, 国内的石油开采企业和加工企业都属于三大石油集团, 它们之间的交易价格可以采用关联方交易的形式, 市场处于完全封闭状态, 根本没有价格保值的需求。因此, 我国上市原油期货的条件很不成熟。

在成品油市场上, 从买方来看, 国内多元化的市场需求主体已经形成, 而且对价格的变化非常敏感;从卖方来看, 尽管三大石油公司在政策限制下保持着某种价格上的“合作垄断”, 但从博弈论的角度来看, 这种合作并不稳定, 当成品油期货上市, 引入市场的竞争机制后, 这种默契将被打破, 如果国家对价格实行管制使得三方在价格竞争方面缺乏空间, 他们仍可利用产量进行博弈。因此, 无论对于买方还是卖方, 上市成品油期货都是有利的。而在成品油市场中, 现行的定价机制使得汽柴油期货交易机制的功能暂时也无法有效发挥[3], 而燃料油的市场化程度相对较高, 价格基本放开, 具备开展期货交易的良好基础。因此, 我国可以以燃料油为突破口[4], 沿着“燃料油—成品油—原油”的道路逐步创造开设原油期货市场的条件。

3.3 发展阶段的设计

我国期货市场的发展, 是一个由初级市场向成熟市场过渡的过程。这一过程大致可分为初创阶段、发展阶段和成熟阶段。

(1) 初创阶段

在这一阶段, 建立起石油中远期合同交易市场, 初步建立起一套基本的期货交易制度, 交易以实货交割为主, 在避免过度投机的同时部分地实现市场价格发现、保值、避险功能, 促进石油现货市场发育和公正透明的市场规则形成, 为我国建立规范成熟的石油期货市场积累经验, 培养人才, 为形成现代石油市场体系奠定基础。

(2) 发展阶段

在这一阶段可以把交易比较成功的交易所培育为全国性的石油期货市场, 而其他交易所以现货市场作为发展方向, 实现期货市场和现货市场的互动发展。这一阶段的主要特点是市场化程度较高;商品供求基本平衡;法律允许投机者在期货市场内进行买空卖空活动并取得风险利润

(3) 成熟阶段

该阶段石油期货市场的主要特点是企业以成为交易所会员为主, 会员资格的价值大大提高;市场充分竞争, 市场中不再以实货交易为主, 合同流动性大大增强;国内市场的“权威报价”形成;国家通过间接手段对期货市场施加影响, 并以此对资源配置发生作用。

4结束语

石油期货是现代石油市场体系的重要组成部分, 可以为石油市场开放和体制建设提供规范的市场环境。我国发展石油期货已是大势所趋, 但鉴于设立原油和汽柴油期货交易品种的条件尚不成熟, 因此目前只能选取基础较好的燃料油市场作为试点, 借此培育市场, 为今后建立完整的石油期货市场体系奠定基础。

摘要：随着工业化的深入、经济的快速发展, 我国对石油的需求量越来越大。石油消费对外依存度的逐渐增大使国际石油价格风险通过传统的计划定价模式传递到国内。近几年, 国际油价波动给我国的经济发展带来了巨大的冲击。如何利用石油期货等衍生工具来抵御石油供应及交易风险, 以期货价格为定价基础形成我国自身的石油定价体系备受关注。本文阐述了我国建立石油期货市场的必要性, 详细地分析了当前石油期货市场发展中存在的问题, 并结合我国石油市场发展现状, 对我国石油期货市场的发展模式的相关问题进行了探讨。

关键词：石油期货,价格发现,套期保值,市场化,发展模式

参考文献

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[2]赵盛伟, 陈彦玲.石油期货:完善我围石油安全机制的必然选择[J].中国流通经济, 2008.

[3]韦国宇.对我国目前建立石油期货市场可行性的探讨[J].沿海企业与科技, 2007 (3) .

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