生产范围（共3篇）
生产范围 篇1
国务院安委会近日印发 《关于全面开展安全生产大检查深化“打非治违”和专项整治工作的通知》, 决定从2015年8月至12月底在全国全面开展安全生产大检查,进一步深化“打非治违”和专项整治工作。 其中,粉尘涉爆、油气罐区等重点部位为重点检查对象。
通知指出,按照“全覆盖、零容忍、严执法、重实效”的总要求,坚持问题导向,全面开展大检查、大排查,强化安全生产监管执法,保持“打非治违”高压态势,深化重点行业领域专项整治,彻查隐患,堵塞管理漏洞,强化源头治理,有效防范和坚决遏制重特大事故发生,为稳增长、促改革、调结构、惠民生提供有力安全保障。
安全生产大检查的范围包括全国所有地区、所有行业领域,所有生产经营单位和人员密集场所。特别是要突出粉尘涉爆、油气罐区等重点部位,以及近期重特大事故暴露出的问题等。
通知要求,深入开展“六打六治”打非治违专项行动和重点行业领域专项整治。其中,要重点打击危险化学品企业违规进行倒罐、动火、受限空间作业, 乱挖、乱钻破坏损害油气输送管道等行为,整治油气等危险化学品罐区和化工市场安全距离不足、 仓储与经营混杂, 油气输送管道违法占压、 安全距离不足、违规交叉穿越等问题。
通知强调,把“六打六治”打非治违专项行动与安全生产大检查、 油气等危险化学品罐区安全专项整治、油气输送管道隐患整治攻坚、粉尘作业使用场所安全专项检查、职业病危害专项治理、加强应急救援演练等紧密结合, 将安全生产大检查中发现的严重非法违法行为和重大隐患,纳入“打非治违”的重点内容,依法依规严厉打击、彻底整治。
生产范围 篇2
1 范围管理的定义及重要性
煤炭行业软件项目范围的管理是指研发的煤炭软件项目应包括研发什么内容和不研发什么内容进行清晰的控制和定义。这包括为了保证煤炭软件项目能按规定的范围完成所涉及的所有过程, 包括:确定煤炭行业软件项目的需求、定义煤炭行业软件项目的范围、煤炭行业软件范围管理的实施、煤炭行业软件范围的变更控制管理以及范围核实确认等。研发的煤炭行业软件项目产品交付物、所有工作、产生这些产品所用的过程。项目干系人必须对研发什么样的煤炭软件产品、在项目要完成哪些工作方面达成共识。
煤炭行业软件的项目范围模糊是一种比较常见的问题, 而这种问题又是煤炭软件公司所不愿意看到的, 作者经过分析出现这种问题主要是以下三方面的原因: (1) 公司级的责任:公司没有建立完善的项目管理制度来指导项目的管理。这种原因是很严重的, 假如是这种原因, 则煤炭软件项目的成功与失败往往需要依靠项目经理自己的领导和管理能力; (2) 公司及项目团队共同的责任:对煤炭软件项目没能确定出规范清晰的范围及变更控制过程。公司有项目管理体系, 但不够规范和完善, 对项目团队的变更过程没能起到强有力的指导作用。范围变更是很难避免的, 只要加以有效地控制、管理, 同样可以满足各方的要求; (3) 项目团队对范围的定义不清晰, 没做到可验证、可量化程度, 大部分时候是一些定性的要求、而不是定量的, 比如“可操作性要强, 界面要友好, 要让用户满意”等。就像诸如此类模糊不清的需求直接导致项目交付时的扯皮无法验收。项目范围的清晰明确定义, 项目经理和系统分析员的经验将起到至关重要的作用。由以上论证, 可以得出结论:完善的项目范围管理是煤炭软件项目成败的最为关键的因素。
2 本项目的需求与范围管理
2013年4月, 作者作为项目小组组长开始参与神华集团的数字矿山生产执行系统研发项目, 此项目是国家863计划项目“数字矿山关键技术研究及应用研究”课题中的一个子课题, 同时是神华集团的推动信息化和煤炭工业化深度融合, 促进工业化、信息化同步发展的一项重要建设工程, 研发周期为18个月。本文通过此项目探讨了研发数字矿山生产执行系统项目的需求与范围管理, 指出项目需求与范围管理在信息系统项目研发中具有重要地位和关键作用。作者在项目需求与范围管理中, 根据项目的实际情况和特点, 项目涉及干系人多、历时达一年, 规模大、模块多, 功能复杂的特点。为了保证项目按时保质完成, 作者在项目需求与范围管理过程中, 科学的利用项目需求与范围管理理论知识, 结合作者的项目管理经验和实践, 在项目实施过程中, 将需求与范围管理当作一项重点工作来抓, 全面开展对需求与范围的管理, 成功的控制了项目的需求和范围, 保证了项目高质量, 按时交付投入使用, 顺利完成了数字矿山生产执行系统项目。
当时, 煤炭行业市场转折期的煤炭企业正经历着由“粗放型”向“精益化”的管理跨越, 数字矿山生产执行系统正是煤炭企业实现“精益化”生产管理的有力抓手, 对提升煤炭企业管理水平有重要意义。该系统涵盖煤矿的“采、掘、机、运、通、安全”等专业, 具体分为生产管理、调度管理、机电管理、一通三防、环保管理、煤质管理、安全管理、综合分析八大业务子系统、涉及二百多个专业指标。采用三层架构模式的J2EE环境, 数据库用Oracle11g, 应用服务器采用Web Logic。系统集成了运行框架、开发环境和辅助工具、组件库, 实现了权限管理、用户管理、系统监控等通用子系统, 底层框架实现了MVC和AOP模式, 开发中可以摆脱大部分技术问题的困扰, 集中精力解决客户需求。范围管理是煤炭软件项目管理的基础、重点和难点。模糊不清的需求和大量范围变更让项目的甲方和乙方吃了不少苦头。如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的问题。数字矿山生产执行系统研发项目的成功, 作者认为离不开强有力和有效的项目需求与范围管理机制。
2.1 项目的启动
神华集团的数字矿山生产执行系统研发项目启动召集集团、神东公司、试点煤矿各部门确定了项目章程, 项目章程中概括地规定了项目的范围, 这是数字矿山生产执行系统项目范围管理后续工作的重要根据。项目章程中还将规定神华信息公司项目经理、各小组组长的权利以及集团、神东公司、试点单位各业务成员的职责, 还有项目其相关人员的职责, 这是在以后的项目范围管理工作中各业务成员如何做好本角色工作的一个明确的规定, 以保障后续协调与工作安排可以更加顺利地进行。
2.2 进行充分的用户需求识别和分析
数字矿山生产执行系统研发项目需求识别是本项目生命周期的最初阶段。它开始于对需求、问题或机会的识别, 结束于项目需求规格说明书发布基线。在数字矿山生产执行系统研发项目的需求获取时发现, 除了利益相关方明确提出的需求外, 还经常会有很多模糊的甚至是隐含的需求。如果不能有效识别出所有的需求并对这些需求进行获取、甄别、管控, 可能会对数字矿山生产执行系统研发整个项目的后期工作产生严重的影响。
项目团队在需求识别的过程中, 不仅仅描述了确定需求, 还识别出利益相关方的模糊需求和隐含需求, 将模糊需求和隐含需求明确化, 使之成为确定需求。项目团队识别出待定需求和未来需求对项目的发展也是极其重要的。对识别出来的需求分类, 并进行有效管理, 是对项目团队项目需求识别的最基本要求。
首先, 项目团队将与系统相关的用户进行分类以明确用户需求的来源及优先级。将用户其分为管理人员、业务人员、生产人员、煤矿工人, 在业务主管用户分为生产管理部用户、调度室用户、通风科用户等, 通过这种划分明确了需求的来源, 在需求分析的理解出现不一致时可以有确定用户为需求分析人员提供“决策”。
其次, 采用多种方式和途径获取用户的需求。神华集团将数字矿山生产执行系统试点选在神东公司, 在需求分析的初期作者要求系统分析人员要深入神东公司的煤矿井下、参加煤矿早上调度会议, 在调度室跟班工作, 到用户的工作现场中以观察用户是如何工作的, 从而正确的把握用户需求的实质。针对神东公司的高层领导项目团队采用访谈的方式进行需求获取, 了解高层对数字矿山生产执行的期望。针对神东公司的管理层作者要求从各管理部门抽调业务专家通过头脑风暴法, 用两天的时间让大家尽量提出他们的想法和意见, 项目团队做了详细的会议记录并对这些意见逐条分析和判断, 好的采用, 不好的放弃, 了解管理层对数字矿山生产执行的期望。
同时, 为了更直观的与用户沟通, 项目团队为客户展现了用户的业务处理过程, 项目团队采用组成表法和原型法对需求进行识别。组成表法:组成表是最基本和常用的需求识别方法, 也常用来描述项目的某一方面的属性, 一般是根据分类对目标进行罗列, 项目团体编写调查问卷下发, 并收集汇总整理意见, 反映到原型中。原型法:它是一种支持煤矿现场用户了解系统的方法, 使得煤矿用户在系统需求和设计阶段起到非常大的作用, 它减低了系统开发的风险。特别是在数字矿山生产执行系统研发大型项目的研发中, 一次很难完成对项目需求的获取和分析, 利用AXURE原型工具对煤矿用户描述的需求进行表示的做法效果更加明显。系统能够帮助其完成的工作和任务煤矿用户就能够很容易和准确的理解, 一般经过2次-3次的沟通与交流就能够确定煤矿用户的真实需求, 大大地提高了需求分析师向煤矿用户需求获取的质量与效率。
再者, 通过会议和调研收集到大量的煤矿的原始材料、各种报表, 各种煤矿专业的标准、安全规程, 项目团队通过原型法对需求进行分析, 用AXURE画出系统原型, 写出每一张报表的计算公式及各数据间的数据流程图及联系, 弄清楚标准和安全规程的规定, 并将标准和安全规程中的规定写到需求中, 项目团队画原型和编写需求规格说明书是同步进行的。
最终, 经过两个月的需求调研完成了《需求规格说明书》及AXURE原型, 项目团队从煤矿生产部、总调度室、通风管理部、机电管理部等部门按业务分管不同逐个部门以会议形式进行需求汇报, 并收集意见形成会议纪要并要求客户签字, 根据会议纪要修改完成《需求规格说明书》后再次汇报并逐个部门与客户签字, 最后与公司领导一起召开会议对整体需求进行验证并签字确认。
2.3 项目范围管理工作方法
数字矿山生产执行系统项目的特点使项目团队按照编制范围管理计划、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制等方面进行管理。
数字矿山生产执行系统项目团队根据签订的合同、各成员通过的项目章程和初步项目范围说明书编制了项目范围管理计划, 数字矿山生产执行系统项目的范围计划形成规定的文档, 为将来项目决策提供基础, 衡量项目或项目某个项目阶段是否符合用户要求、是否完成的标准都包含在规定的文档中。作为范围计划过程的输出, 范围管理计划和范围说明书也被项目团队制定出来。
项目团队编制完成范围管理计划后, 进行了清晰的范围定义, 以数字矿山生产执行系统范围规划的成果为依据, 把项目的与用户达成一致意见的可交付软件产品、文档和服务切分成更容易、更小的管理单元, 即编制工作分解结构 (WBS) 。为弄清楚范围的明确定义及适应不同煤矿的要求, 首先进行干系人分析, 在神东公司的通力配合下, 召集了各主管业务部门和17多个煤矿的主管“采、掘、机、运、通、安全”的工作的领导和业务办理人员60多人经过2天的时间对范围进行定义和创建了WBS字典明确每一个范围的详细定义并且不能出现二义性。WBS的清晰建立, 它使得原来感觉非常模糊、非常笼统的项目目标变得清晰起来, 使得项目管理有理有据, 项目团队的工作目标更加清晰了, WBS的清晰建立对本项目来说意义重大。
项目团队通过项目管理工具MS Project 2010对项目的范围进行了逐步分解, 通过MS Project2010项目团队完成了项目的WBS。其中WBS的每个任务均明确了其交付标准、可交付物、交付时间。为了保证每一项任务都是可控的, 项目团队细化到每个人在一周内可以完成某一个任务。
项目团队完成范围定义后, 进行了数字矿山生产执行系统项目范围核实, 范围核实是指对项目范围的正式认定, 包括神华集团、神东公司、试点矿井等领导和业务负责人, 召集会议并签字确认在正式接受项目各个交付物及每个交付物的明确的定义。这个范围核实过程是范围确定之后, 执行实施之前神华集团、神东公司、试点矿井等领导和业务负责人相关人员的承诺。一旦承诺则表明各方已经接受项目范围, 那么项目团队就根据承诺去负责任的实现它, 这项措施很好的管理和控制项目范围。
不管项目的范围计划制订的如何好, 但是想范围计划不出现任何改变基本上是不可能的。因此对项目范围的变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不可怕, 可怕的是缺乏规范有效的变更管理过程。既然范围变更很难避免, 项目团队制定了一套规范的范围变更管理流程, 发生变更时项目团队严格遵循变更管理流程的程序来控制范围变更。
2.4 项目需求和范围管理的关系
需求验证是项目范围的基础, 项目团队完成了《需求规格说明书》及AXURE原型后, 项目团队从煤矿生产部、总调度室、通风管理部、机电管理部等部门按业务分管不同逐个部门进行需求汇报以会议形式进行, 并收集意见形成会议纪要并要求客户签字, 根据会议纪要修改完成《需求规格说明书》后再次汇报并逐个部门与客户签字, 最后与公司领导一起召开会议对整体需求进行验证并签字确认。在进行需求验证时会根据各部门提出的意见和建议, 修改范围定义。需求变更会引起项目范围的改变, 在项目建设中由于客户领导的改变导致需求的改变和一些新需求的增加, 项目团队按照变更管流程进行管理, 客户首先提出书面申请, 项目团队需要识别需求是否在既定范围之内, 评估需求变更所造成的影响, 并由CCB决定是否变更, 总之需求和范围是紧密联系在一起的。
3 结语
经过努力, 该系统在2014年10月份一次上线运行成功并在17个煤矿推广使用。目前项目稳定运行1年多, 得到了用户的肯定, 由此项目团队被评为优秀项目组, 作者被评为“数字矿山建设十大人物”的荣誉称号, 此项目并获取的了国家软件著作权, 取得如此优异的成绩, 与项目进行严格的需求与范围管理, 充分的了解需求, 执行变更控制, 防止项目范围的无效蔓延等方面是分不开的。回顾起来而言也发现了一些不足之处, 如界面设计不够人性化、没有充分考虑煤矿一线工人的科技应用水平、使用手册写得太过信息化。在今后的工作中作者将继续坚持运用项目管理的理念, 严格运用项目管理中的工具和方法, 活学活用, 不断提高自己的管理水平, 更好地完成信息化项目。
摘要：当前煤炭企业信息技术的迅速发展, 煤炭行业软件要求越来越高, 煤炭行业软件研发与软件的规模越来越庞大, 研发的各个环节就变得越来越难和复杂。本文探讨了研发数字矿山生产执行系统项目的需求与范围管理, 指出项目需求与范围管理在信息系统项目研发过程中具有关键作用和重要地位。
关键词：需求管理,范围管理,数字矿山
参考文献
[1]柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京:清华大学出版社, 2012.
[2]袁慧香.地质资料业务管理信息系统项目需求管理的过程与分析[D].中国地质大学 (北京) , 2014.
[3]陈世昌.范围管理在信息系统集成项目中的探讨[J].经营管理者, 2015, 17:81.
生产班长工作职责范围 篇3
1、执行所在部门分解的生产计划和任务，安排和控制生产作业进度
2、主要负责车间所在班组生产过程流程管控，保证月生产任务指标的达成;
3、全面控制、协调本班组的人员管理及各项生产活动
4、负责所在班组生产工艺及技术指导，班组人员技术培训，及师带徒指导工作
5、对生产异常及时做出反应，发现问题及时追踪，并提出合理建议
6、负责车间所在班组精益改进、质量提升和TPM实施管理的行动计划制定与组织实施
7、承担所在班组的安全管理职责，按规定做好安全防范措施，把安全工作落到实处
8、完成部门领导交代的其他事宜
生产班长工作职责21、带领班组完成生产任务
2、完成领导交代的其他任务
3、对班组人员进行管理
生产班长工作职责3
1.负责对生产过程操作品质的管控
2.现场6S的管控
3.统计班组相关数据，准确真实的填报
___对员工进行规范作业的岗位培训
___对员工宣导并执行公司规章制度
6.以完成生产计划为目标，及时反馈和跟进班组质量，设备的异常处理
生产班长工作职责41、负责对车间所有人员日常工作管理执行;
2、负责对车间散件、海外配件生产及拆机工作安排执行;
3、负责对市场退机精拆回用过程及结果;
4、负责对售前机返修机工作安排;
5、负责对市场拆机报废品处理;
生产班长工作职责5
1)
负责保质保量的完成生产任务;
2)
负责生产现场管理;
3)
降低生产损耗及不良率，提高生产效率;
4)
生产设备的维护、保养;
5)
确保安全生产(人和物);
6)
对工人的培训、考核工作;
7)
负责车间的5S管理;
生产班长工作职责6
1.负责当班期间回转窑生产的管理和指挥，确保贯彻工艺规范，保证生产顺行，减少事故;
2.负责当班期间回转窑生产工艺的控制，杜绝或减轻结圈、红窑等生产事故的发生。在发生生产事故时，能够及时、正确地组织人员进行处理;
3.负责当班期间设备及人员的巡视检查和维护，监督各岗位操作工认真履行岗位规程规定，确保回转窑设备的日常点检、维护工作得到正确执行，及时发现、制止并纠正员工违章操作行为，确保设备运行和人身安全;
4.熟悉生产系统及辅助系统的机电组成及运行原理，参与制定各岗位操作规程，并切实理解其涵义;
5.承担基层管理工作，负责召集本班组人员，就当班期间的生产情况、设备运行状况和人员表现等进行总结、记录并及时上报，传达和组织学习公司文件、规章制度、操作规程、安全知识等，并负责本班组人员的绩效考核。
生产班长工作职责71、负责协调指挥本班运行工作，高效完成领导布置的生产任务;
2、带领班组人员严格执行安全操作规程、交接班制度和巡回检查制度等所有生产管理制度;
3、带领班组人员严格遵守劳动纪律，负责本班考勤工作;