项目范围

项目范围（共9篇）

项目范围 篇1

随着信息技术的飞速发展, IT企业作为推动信息技术发展的重要力量, 其地位在经济发达国家提到了空前的高度, 但经调查研究发现, IT企业项目 (以下简称IT项目) 的成功率不高、项目实施效果不容乐观。影响IT项目成功因素有很多, 但项目范围管理的失控是主要原因之一, 在实践中, “需求蔓延”是导致IT项目范围管理失控最常见的因素, IT项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能, 从而使项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。由此可见项目范围管理的重要性。

一、项目范围管理相关概念

范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容, 其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能, 项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。

项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之, 项目范围管理就是:做什么?不做什么?包括什么?不包括什么?

二、项目范围管理的作用分析

在现实的IT项目管理中, 可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。

1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。

如果项目的具体工作内容不明确, 项目的成本、时间和所需资源就不明确, 项目完成的不确定因素将大大增加, 面临巨大的危机。

2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。

在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后, 就为清楚地分派任务提供了必要的保障。

3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。

时间、成本和范围构成一个稳固的三角形, 如图1所示。 (图1)

大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。

在三角形中, 任何一边都不可能孤立地改变, 如果项目范围扩大, 必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的, 都将破坏三角形的结构, 最终招致项目失败。因此, 有效的范围管理更像一门艺术, 可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。

三、影响项目范围管理的常见因素分析

影响项目范围管理的因素很多, 经分析有以下几种:

1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。

此种情况下, 项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力, 大部分项目都是以失败而告终, 因此建立健全项目管理体系是至关重要的。

2、项目范围的定义不够明确, 不能量化, 可验证程度低。

很多时候都是一些定性的要求, 例如“用户界面友好, 可操作性强, 便于使用及维护”等, 类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义, 有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。

3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。

主要包括两方面原因:一是客户本身无法确定清晰的范围定义;二是客户有意拖延明确的范围定义。

针对第一种原因, 要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目, 消除对方的疑虑, 清晰对方的思维。针对第二种原因, 如果处理不好, 不但无法做好范围管理, 还会影响双方的合作关系, 影响到可能存在的后续业务。此时, 项目经理要组织人员做好攻关, 软硬兼施, 让客户方负责人真心投入, 提高对方领导的重视程度, 加深项目干系人对各阶段性工作的印象, 扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。

4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。

在合同签订前销售人员为了能够尽快签单, 往往对客户会有一些不切实际的承诺, 在客户的印象中项目产品已经是无所不包了, 使得客户产生很多不切实际的期望。另外, 国内IT企业签订的合同一般都比较简单, 很少对项目范围有明确规定, 造成项目的范围存在很大的不确定性, 留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程, 否则容易出现观点冲突, 对项目的推进造成影响。

四、如何做好项目范围管理

要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程, 然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会 (PMI) 项目管理知识体系指南 (PMBOK) 中给出的严格定义, 其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。

1、项目启动过程。

项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程, 项目章程粗略地规定项目的范围, 这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责, 还有项目其他干系人的职责, 这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定, 保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。

2、项目范围计划过程。

范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息, 通常它对项目范围已经有粗线条的约定, 范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时, 必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序, 以及其他因素, 确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。

3、项目范围定义过程。

范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性;为项目的绩效度量和控制确定一个基准;便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中, 项目组要建立一个工作分解结构 (WBS) 。WBS的建立对项目的意义非常重大, 它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来, 使得项目管理有依据, 项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时, 变更就不可避免地出现, 很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。

4、项目范围核实过程。

范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果, 以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后, 执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实, 那么你就必须根据你的承诺去实现它。

5、项目范围变更控制过程。

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变, 关键是对变更进行有效控制。

客户在项目开始之前不能明确所有的需求, 随着业务的发展、客户认识的提高, 客户的需求也在发生变化, 客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕, 可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序, 需要与客户一起, 建立变更控制委员会 (CCB) , 制定严格的变更制度、变更流程, 将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉, 同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。

五、总结

影响IT项目最后成功的因素是多方面的, 包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义, 范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。

参考文献

[1]吴吉义, 殷建民, 信息系统项目管理案例分析教程[M], 北京, 电子工业出版社, 2006.33.

[2]黄德业, 软件项目之范围管理[J], 福建电脑, 2007.9.

项目范围 篇2

1.工作分解结构的基础是()。

A.产品需求 B.项目需求C.干系人的全部需要和期望D.产品需求和项目需求 2.项目范围说明书中通常包括以下哪些内容?()A.产品范围、项目可交付成果、项目进度里程碑、项目除外责任

B.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目组织结构图、项目除外责任

C.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目除外责任、项目制约因素 D.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目假设条件、项目审批要求 3.核实范围的主要内容是什么?()A.确保项目可交付成果按时完成

B.通过确保客户对可交付成果的接受，保证项目不偏离轨道 C.确保可交付成果符合技术规范 D.给人们提供一个发表不同意见的机会 4.以下哪个是收集需求的输入?()A.项目工作说明书 B.项目章程 C.干系人管理策略 D.采购工作说明书 5.以下关于产品范围和项目范围的说法，哪个是正确的?()A.项目范围服务于产品范围

B.项目范围的变化必然引起产品范围的变化 C.产品范围的变化必然引起项目范围的变化 D.产品范围服务于项目范围

6.控制账户是工作分解结构某个层次上的要素，以便()。A.指定工作的责任人或小组 B.进行挣值管理 C.与工作包一一对应 D.汇总项目的成本数据 7.以下哪个不是项目范围管理的过程?()A.收集需求 B.创建工作分解结构 C.实施工作分解结构 D.核实范围 8.用来衡量产品范围完成情况的文件是()。

A.项目管理计划 B.项目范围说明 C.项目工作分解结构D.产品需求文件 9.以下哪项是收集需求过程的工具与技术?()A.控制图 B.鱼骨图 C.流程图 D.亲和图 10.下列四个选项中，不属于备选方案识别技术的例子是()。A.价值工程 B.横向思维 C.配对比较 D.名义小组技术 11.范围蔓延是指()。

A.项目范围的合理延伸 B.产品范围的合理延伸

C.经过批准的项目范围或产品范围变更D.未得到控制的项目范围或产品范围变璧

12.项目范围变更()。

A.也叫做范围潜变 B.是不可避免的

C.会影响进度、成本等，必须被拒绝 D.应该由项目发起人来审批 13.定义范围过程旨在()。

A.制订范围管理计划 B.制定项目范围说明书 C.制定项目工作说明书 D.制定工作分解结构 14.核实范围过程与实施质量控制过程的关系是()。A.经质量检查合格的可交付成果才能进行范围核实 B.经范围核实符合要求的可交付成果才能进行质量检查 C.应根据具体需要，先做质量检查或先做范围核实 D.质量检查和范围核实通常可以同时进行 15.应该在什么阶段核实范围，以保证在可交付成果完成时及时进行验收?()A.项目执行 B.项目监控 C.项目收尾 D.项目变更 16.系统工程、价值工程、价值分析和系统分析经常用于()。A.备选方案识别 B.可交付成果识别 C.项目制约因素分析 D.产品分析 17.核实范围过程旨在()。

A.审核项目范围基准的正确性 B.审核工作分解结构和工作分解结构词典的正确性 C.审核项目范围说明书的正确性 D.验收已经完成的可交付成果

18.以下哪个是控制范围过程的输出?()A.工作绩效信息 B.工作绩效测量结果 C.技术绩效测量结果 D.绩效报告 19.在整个项目生命周期中，用于监督、核实和控制项目范围的文件不包括()。

A.项目工作说明书 B.项目范围说明书 C.工作分解结构D.工作分解结构词典 20.在项目的环境中，“范围”可以指()。A.产品范围和工作范围 B.产品范围和项目范围 C.项目范围和管理范围 D.项目范围和需求范围 21.以下各项都是收集需求过程的输出，除了()。

A.需求管理计划 B.需求识别文件 C.需求文件 D.需求跟踪矩阵 22.工作分解结构的第一层通常可以是()。

A.项目阶段 B.高层次的可交付成果 C.准备外包出去的子项目 D.以上都是 23.下列哪一项最恰当地描述了项目范围说明书?()A.项目范围说明书是规划范围过程的输出 B.项目范围说明书识别项目的目标和可交付成果 C.项目范围说明书一经制定，就不允许更改 D.每个项目只能有一份项目范围说明书 24.项目范围管理旨在确保()。

A.做尽可能多的工作，使项目尽可能完美 B.做而且只做为成功完成项目所需要的工作 C.为客户提供额外的产品功能 D.确定不包括在项目范围内的工作

25.以下哪个不是创建工作分解结构过程的输出?()A.项目范围说明书B.工作分解结构 C.工作分解结构词典 D.范围基准 26你正在管理一个新产品研发项目，要研制出一种永不卡住的拉练。“永不卡住”是属于()。

A.项目需求 B.商业需求 C.交付需求 D.产品需求 27.项目范围说明书()。

A.用来记录项目的主要可交付成果及所需开展的项目工作 B.有助于创建WBS C.用来明确怎样对已完可交付成果进行正式核实与接受 D.用来指导对项目范围变更请求的审批

28.收集需求的工具与技术中，通常采取“一对一”的形式的是()。A.访谈 B.问卷调查 C.德尔菲技术 D.引导式研讨会 29.以下哪个文件会明确说明那些被排除在项目之外的内容?()A.工作分解结构B.项目范围说明书C.项目范围管理计 D.工作分解结构词典 30.工作分解结构底层的要素是()。

A.控制账户 B.规划包 C.规划要素 D.工作包 31.在以下哪种情况下，应该采用观察的方法来收集项目干系人的需求?()A.干系人的数量很少时 B.需要用渐进明细的理念来开发需求时 C.干系人不愿或不能说明他们的需求时 D.需要组建焦点小组时 32.项目需求包括下列所有，除了()。

A.产品性能需求 B.商业需求 C.项目管理需求 D.交付需求 33.以下哪个是收集需求过程的输入?()A.项目工作说明书 B.项目范围管理计划C.干系人登记册D.干系人管理策略 34.以下哪个是控制范围过程的输出?()A.工作绩效信息B.工作绩效测量结果 C.绩效报告 D.质量控制测量结果 35.关于WBS的说法，哪项是正确的?()A.WBS的第一层可以是可交付成果、项目阶段或子项目 B.WBS的第一层可以是可交付成果、项目部门或子项目 C.WBS的第一层可以是可交付成果、项目阶段或项目活动 D.WBS的第一层可以是项目部门、项目阶段或项目活动 36.定义范围的一个输入是()。

A.项目工作说明B.需求文件 C.工作分解结构(WBS)D.需求跟踪矩阵 37.收集需求过程是()。

A.定义并记录干系人的需求 B.主要关注产品需求 C.主要关注项目需求 D.主要关注性能需求 38.以下哪个最好地描述了工作分解结构(WBS)?()A.WBS是对工作成果的层级分解 B.WBS是对工作本身的层级分解 C.WBS是对项目产品的层级分解 D.WBS是对项目活动的层级分解 39.核实范围过程旨在()。A.正式验收可交付成果 B.审查项目范围文件的正确性 C.检查可交付成果的技术正确性

D.发现项目范围偏差，管理项目范围基准变更

40.你的一个合同商给你发了一封电子邮件要求使用更高质量的原材料，这将会导致费用增加和质量得到提高。项目经理应该首先做什么工作？（）A、更改项目基线

B、要求合同商发一份正式的变更请求 C、询问你的发起人的意见 D、更改WBS

41、客户通知你对原始范围做一项小的变更。与整个项目相比，这是一项很小的投入，并且你需要这个大项目的亲善关系。你将：（）A、拒绝做这个工作。B、同意免费做这个工作。

C、做这个工作，然后给客户开账单。

D、评估这个工作对成本和进度产生的影响，然后告诉他们你将在晚些时候决定这件事。

42、一个项目的启动阶段输出不包括下列哪项？（）A、项目章程

B、约束条件

C、产品描述

D、项目经理选择

43、范围确认的主要内容是什么？（）A、确保项目可交付成果按时完成

B、通过确保客户对可交付成果的接受保证项目不偏离轨道 C、显示可交付成果符合技术规范 D、提供一个发现不同意见的机会

44、关于项目可交付成果，下列哪句是正确的？（）A、项目可交付成果是在完全定义了工作之后确定的。

B、在项目计划编制期间对项目可交付成果进行描述，然后随着时间的推 移对它们进行细化。

C、在项目开始时用项目干系人的输人对可交付成果进行定义。D、项目可交付成果由项目发起人来确定。

45、你正在管理一个为期6个月的项目并且每两周与你的项目发起人开一次会。在工作了五个半月后，这个项目既符合进度又在预算内，但是项目发起人对可交付成果不满意。这一情况会把项目完工延误一个月。可以防止这种情况的最重要的过程是：（）

A、风险监控

B、进度控制

C、范围计划编制

D、范围变更控制

46、除了（）下面所有陈述是错误的？ A、WBS传达每个定义项目活动的日历日期 B、WBS对每个定义活动的商业需求加以说明 C、WBS向项目干系人传达定义的项目活动

D、WBS对负责每项定义项目活动的职能经理加以说明

47、产品文件是（）的输人。A、范围确认

B、绩效报告 C 风险分析

D、范围计划编制

48、一个项目经理正在对一项可交付成果实施审计时听到做这项工作的团队成员对所有人抱怨说，审计他做的工作是挑他的刺儿。你知道这是不对的。对于今后的项目你应该吸取什么教训？（）

A、在项目开始时就告诉团队成员，他们的可交付成果将受到审计。B、在范围管理计划中制定一项政策。C、降低审计频率。

D、用简单检查代替审计。

49、在已经建立的绩效测量基准计划之后，客户要求扩大项目范围。客户将需要提交哪类文件？（）

A、变更申请

B、工作说明 C、修改的项目进度计划

D、发票

50、在一个设计项目开始两个月后，客户要求对产品作修改。在没有通知项目经理的前提下就做了这项变更。在最终测试阶段，测试结果与当初计划的不同。这种情况是下列哪项的例子？（）

A、测试计划定义不完善

B、质量管理计划的开发不完善 C、使用范围变更控制的技能差

D、不坚持沟通计划

51、下列哪项不是范围计划编制的部分？（）

A、检查

B、确定备选方案 C、质量功能展开

D、成本／收益分析

52、一个职能经理与项目经理的上司开会讨论对一个主要可交付成果的验收标准做一项变更。会后，这个上司与项目经理联系，让他实施这项变更。对这种情况最佳的做法是什么（）A、尽快做这项变更 B、理解该项变更

C、给管理层一份变更申请表，让他们填写后尽快交回 D、把这项变更告诉团队

53、项目大部分已经完成，客户要求对工作范围做重大变更。项目经理应该：（）A、与项目团队开会，决定是否可以做此变更 B、向客户要该项变更的描述

C、向客户解释，进展到这个程度不能再做此项变更 D、通知管理层

54、项目经理想要使用Delphi技术获得专家对他所遇到的一些技术难题的意见。他应该谨慎地做什么？（）

A、确信所咨询的专家对他们的输人是公认的。B、对任一种意见都进行信息与工作比较。C、咨询项目干系人。

D、与专家们一起开会，得出一致意见。

55、一个项目发起人给了项目经理一份章程并告诉该项目经理，他不能肯定该章程是否完整。项目章程应包括：（）

A、可交付成果和目标

B、详细的工作范围 C、详细的进度计划

D、网络图

56、一个项目经理从一个团队成员那里收到一项应提交给客户的可交付成果。在查看这项可交付成果时，项目经理注意到该文件比预期的要少一些并且没有他认为应该包括的内容。这个项目经理应该首先：（）A、与该团队成员讨论

B、与该团队成员的经理联系，让那个人接受额外的培训 C、审计开发过程 D、完成产品确认

57、在实施期间，你发现尽管以前已经批准了工作范围，但客户却对工作范围进行了变更，对该项变更的成本没有异议。你应该首先做什么？（）A、遵循变更过程。

B、与客户讨论该项变更并协商新的范围。C、与团队开会，计划选择方案。

D、对该项变更可能导致的风险进行评估并形成文件。

58、产品确认不同于范围确认，产品确认；（）A、在实施阶段发生

B、确认使用了正确的产品 C、获得客户的签字认可

D、确保所有工作都已完成

59、一个项目经理刚刚被分配到一个新项目中并得到一份完整的项目范围。这个项目经理必要做的第一件事是什么？（）A、使用WBS建立项目计划

B、确认所有项目干系人的输人都包括在工作范围中 C、组织一个团队制定采购计划 D、建立网络图 60、在对一项任务的检查中，你发现一个团队成员正在用与WBS词典中的规定不同的方法完成这项工作。你应该如何处理这种情况？（）A、告诉这名团队成员采取纠正措施。

B、确定这种不同的方法对职能经理是否是可接受的。C、问这名团队成员，这种变化是否必要。D、确定这种变化是否改变了工作包的范围。61、一个新项目经理正要编制项目的工作范围。一个项目干系人要在工作范围中加入很多事项。另一个项目干系人只是要求描述功能要求就可以了。这个项目对项目经理所在公司很重要，但是工作是由卖方来实施。你建议这个项目经理做下列哪项？（）

A、工作范围应是概括性的，以便允许卖方做自己的决策 B、工作范围应是概括性的，以便可以在以后澄清 C、工作范围应是详细的，以便可以在以后澄清 D、工作范围应详细到该类型项目所需的详细程度.62、下面哪种文档是项目经理首先要向项目团队成员定义的，为了在项目启动会议上就展示该项目是被官方批准正式成立的项目？（）A、项目章程

B、项目计划

C、可行性研究

D、费用——收益分析 63、项目经理并不能确定某个特定的工作包中包含了什么。为了能更好地理解一个工作包中包含了什么，项目经理应该首先查看：（）A、进度控制文档

B、账户编码 C、WBS字典 D、风险管理计划 64、你的一个合同商给你发了一封电子邮件要求他们只答应进行8次测试，而不是你方要求的10次测试。项目经理应该首先做什么工作？（）A、更改项目基线

B、要求合同商发一份正式的变更请求 C、在合同中找到处罚条款 D、询问你的发起人的意见

65、你是变更控制委员会中的一员，批准巨大的范围变更。项目经理首先第一步需要更新的文档是：（）

A、范围基线

B、进度 C、WBS

D、预算

66、在你以前的项目实施期间，即使你交付了客户指定的内容，你也很难得到范围定义的签字认可。为了未来项目更好实施，你会更注意哪个过程？（）A、绩效报告

B、范围确认 C、范围定义

D、管理收尾

67、下列规则除（）以外对于工作分解结构最低层次的工作包都是正确的。A、可以在一个位置不发生中断地完成 B、可以做出可信的估算 C、必须且只能分配给一个人 D、必须在80小时内完成

68、下列哪项最不真实？（）A、WBS的最低层次也可以叫工作包

B、WBS词典可以用于保存各种工作要素的说明

C、承包商的WBS和合同工作分解结构（CWBS）基本上是相同的 D、WBS中的工作包还可以进一步细化

69、效益测量和约束条件下的最佳化是（）的例子。A、成本效益比

B、可变成本 C、折旧类型

D、项目选择方法 70、用于开发的分解过程是什么？（）

A、管理计划

B、沟通计划 C、工作分解结构

D、挣值 71、项目的工作分解结构是项目经理和她的团队一起开发的。但现在项目团队成员好像正在做工作分解结构以外的工作。工作分解结构的目的是：（）A、指导项目的成本估算，而不是工作怎么做 B、给高级管理层提供高层次项目范围概观 C、把制造项目产品所需的工作包括进去

D、把整体项目范围或完成项目所必须做的全部工作包括进去 72、参与准备范围基准计划的是：（）

A、职能经理

B、项目团队 C、所有干系人

D、项目发起人

73、一个新软件产品的构建阶段即将完工。下一个阶段是测试和执行。这个项目比进度计划提前了两周。在进人最后阶段之前，项目经理最应该关注什么？（）A、范围确认

B、质量控制 C、绩效报告

D、成本控制 74、一个客户要求你给项目增加工作范围。现在项目低于预算并比进度计划提前一些。你应该怎么做？（）A、批准该项变更

B、让客户了解该项变更对项目的影响 C、请发起人批准该项变更

D、从配置变更委员会获得批准 75、下列哪项是范围确认的一项重要输入？（）A、工作结果

B、历史信息 C、正式接受

D、变更申请 76、下列哪项不是范围确认的输入？（）

A、工作分解结构

B、项目计划 C、工作结果

D、变更申请 77、工作分解结构可以用于下列哪项？（）

A、与客户沟通

B、显示每项任务的日历日期 C、对每个团队成员显示职能经理

D、显示对项目的商业需求 78、下列哪项不是范围确认的工具？（）

A、产品审核

B、审计

C、检查

D、灵敏度分析 79、在编制WBS时不需要下列哪项？（）

A、历史信息

B、项目章程 C、假设条件

D、范围说明 80、在一个新产品的开发中，我们发现竞争对手正在开发一种与我们的项目产品有相似功能的新产品。我们决定建议对产品特性和项目产品做变更。这种变更申请是（）的结果。A、外部事件

B、在定义产品范围中的错误或遗漏 C、在定义项目范围中的错误或遗漏 D、一项增值变更

81、什么时候向一个项目指派项目经理？（）

A、合同签订后

B、就在合同时执行之前 C、合同启动期间

D、合同计划编制期间 82、在过去的几周项目团队已经对活动和任务做了3项范围变更。项目经理必须非常仔细地：（）A、记录所有变更

B、向发起人提交所有变更的文件 C、确保变更都反映在项目范围内 D、防止更多的变更发生 83、一个项目经理发现两个团队成员讨论要完成一项活动需要什么并且做了很多范围变更。现在这项可交付成果完成了，那两个团队成员准备进行下一项任务。在看了他们所做的之后，项目经理确定他们所做的工作不符合项目要求。该项目经理的最佳行动路径是什么？（）

A、增加另一项任务，与正确的项目范围相符合 B、拒绝交付的任务

C、让团队重新做这项任务并把这个事故加人到他们的绩效审核中 D、请该团队成员的经理派别的人执行这项任务 84、范围确认应在何时做？（）

A、项目结束时

B、项目开始时 C、项目的每个阶段期间

D、计划编制期间 85、项目进行到一半时，客户想取消剩余的工作和合同。最佳的方法是查看下列哪项来确定项目的目的？（）

A、章程中的目的、目标和商业案例 B、WBS词典，以便验证范围是否正确 C、风险管理计划，以便评估可选方案 D、会计科目表，以便确定完工估算

86、你是一个IT项目的项目经理。你项目团队的一个信息专家在同与他一起工作的一个低级别客户代表共进午餐后得知，在显示中一项简单的改造会给项目增加巨大的附加功能。你和项目发起人都已经对范围签字认可。那位信息专家进行了这项改造，没有给项目进度带来负面影响，也没有增加额外的费用。你应该采取什么管理措施？（）

A、这位信息专家所做的超过了客户预期，并且既没有影响项目成本也没有影响项目进度，因此，这位信息专家应该受到表扬。

B、项目经理应该在项目计划中增加一项没有相应时间的任务。

C、应该告诉这位信息专家，他的行为是不可接受的，因为它完全可能给整个项目带来负面影响。

D、由于这项变更已经做了，因此项目经理应该做一份变更控制表并请客户在上面签字。案例分析题

小杨第一次管理一个大型的软件研发项目，该项目是在以前项目的基础上研发新的功能。以前项目的版本已经批量安装到客户，并达到预先设定的目标稳定程度。该项目在前期各个阶段的数据都符合原先设定的目标。但是，在系统测试阶段，测试人员却递交了大量的缺陷。经过分析，发现这些问题大多数是回归测试时发现的。而其中大部分是以前项目遗留的问题。这些问题介于优化和问题之间。不会影响基本功能，但是对新用户来说，也有修改的必要。新的用户的验收测试不久就要开始了。小杨该如何处理这些问题呢？ 答案提要：

1、原项目遗留问题是否在项目范围内，需要查看项目范围说明书；一般情况下不会包含原系统的问题修改；如果在范围内，则需进行修改。

2、如果不在范围内则需要与公司和客户沟通，估算修改的成本以及风险等因素，如果要修改，则需要做哪些工作，例如追加费用，会可能引发哪些进度方面的变化，存在哪些风险。

3、如果要修改发现的以前项目遗留问题，应该属于原项目的优化，与本项目无关。但是也需要与客户和公司沟通，一般而言，对于历史遗留问题，公司是有责任修改的，但是对于当前项目而言，可能会有很多影响，需要就该修改进行分析，是否要修改与公司和客户共同协商，寻求解决办法。

4、作为项目经理，不仅仅是该项目的项目经理，也是公司面向客户的一个形象，很多时候还需要考虑公司整体的利益，而不仅仅是原定的项目范围。

所以项目经理任务项目范围是一定要区分清楚，但是是否进行能修改是需要与公司上层和客户沟通清楚，明确其中的责任和风险

单项选择题参考答案

核电站全范围模拟机项目开发管理 篇3

关键词：核电站；全范围模拟机；项目管理；项目计划；项目控制；项目组织；项目协调

中图分类号：TM623 文献标识碼：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0121-03

核电站全范围模拟机项目管理的职能归纳为计划、组织、协调和控制。首先是根据项目目标和合同要求，利用可调配的人力和物力资源，制定项目管理所要遵循的计划和技术方案；然后，组建项目团队，划分工作职责和范围；在项目执行过程中沟通协调，调动项目资源，通力合作；对项目执行过程进行控制管理，尽可能地与计划相符合，逐步实现项目目标。

1　项目计划

项目计划是根据模拟机项目的进度、成本和质量要求，提出项目组在整个项目执行周期内要达到的进展目标和实现目标的方案途径，并表述在整个项目执行周期内项目组成员的工作目标、内容和方法。项目计划有项目总体设计方案、上游设计数据收资计划、人力及物力资源的配置计划、工程文档提交计划、设备采购计划、项目资金预算、质量计划，项目三级、四级进度计划等。

参与核电站全范围模拟机开发项目的各单位及各专业之间，分工精细且过程复杂，协调关系很严密，要把这些繁杂的部门和专业有机体科学地组织起来，各司其职，互相协调，就必须要有一个严密的计划。而且项目计划为模拟机项目进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等复杂管理活动确定了基准，它不仅为控制管理指明了目标，而且还为控制管理提供了依据。

项目计划编制应该采用工作分解结构（WBS）技术来确定工作任务，从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到项目工作已经充分地定义在适当的细节水平，这样对项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。进度计划编制三要素有：分解和定义分项工作内容；确定各项工作之间的逻辑关系；确定各项工作持续的时间，满足要求的工期。

对于核电站模拟机项目开发工作分解是按项目流程的各阶段工作进行活动分解和定义，分别有项目启动、初步设计、详细设计、模拟机工厂测试阶段、模拟机设备发运和安装、模拟机现场验收交付等阶段。

2　项目组织

项目组织就是组建模拟机项目团队，确定成员的工作范围和职责，各尽其能，以有效地发挥团队作用，并能严格按照项目进度计划，顺利完成核电站全范围模拟机开发及交付。

组建一个团结、和谐、工作高效的项目团队，能够激发团队员工的创造力和凝聚力，对模拟机按时高质量地交付具有至关重要的意义。项目主任工程师的选择对项目经理管理工作的开展很关键，其人选一定为技术和责任心较强的，具有一定协调能力，并能够完整地跟踪项目开发过程，受其他项目工作或事情的影响较少；系统主要负责人尽可能地稳定，负责和跟踪项目开发的整个过程，保证所负责工作及与他人接口工作的连续性。

3　项目协调

项目协调就是协调项目团队成员之间、与项目关联的各单位及部门之间的关系以及项目组的各种资源，为项目的实施和按计划完成提供组织保障，良好的沟通协调是项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。

项目经理应具有较强的沟通协调意识，一般要花50%～70%精力用于沟通，同时要掌握提高沟通的有效性，做到尽早沟通和主动沟通，建立定期沟通机制，及时了解模拟机用户的需求、项目进展情况和存在潜在的问题，必要时采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。

3.1　内部协调

与项目组成员进行沟通，以引导或劝说的方式获得成员的信任和支持，或排除各种可能的冲突因素，使项目成员能积极地做好本项目所负责的工作内容，取得项目组内部运作的协同效果。针对项目开发过程中的技术疑难问题，及时组织技术负责人开会讨论，商量解决办法；项目成员的工作安排与其他项目有冲突时，及时与部门领导或公司领导沟通协商，保证本项目工作顺利执行。

3.2　外部协调

与业主、工程公司、设计院、各分包商进行有效的沟通，讨论业主对模拟机的技术需求和各方参与支持计划；针对意见不一致的疑难问题时，及时召开项目协调会协商解决；上游设计数据是模拟机开发和调试的关键依据，要根据项目进展密切与设计院沟通，跟踪上游数据状态。

4　项目控制

项目控制就是随时根据项目的实际进展情况，与项目三级、四级计划比较，找出进度偏差，分析其原因，研究进度偏差纠正措施，从而有效地实现核电站全范围模拟机项目目标的过程。

控制管理是核电站全范围模拟机项目管理的关键环节，进度控制、成本控制、质量控制是决定项目成功的重要因素；风险控制管理在模拟机项目开发过程中也比较重要，以免产生重大偏差影响项目进度及质量。

4.1　进度控制

影响模拟机开发、测试进度的主要因素有：上游设计数据提交迟缓，影响模拟开发；接口管理问题，导致下游工序延误；DCS和汽轮机控制数据不成熟，占用大量时间进行测试和修改，影响模型的测试进度；测试教员和操纵员能力和工时，影响测试进度及效果。

项目进度控制需要对三级进度计划进行全面跟踪、动态管理，消化上游延误，保证关键路径上的重要节点、里程碑按期实现。

核电站全范围模拟机设计、开发、调试、安装等过程由各个不同分包商或相关方承担，协调他们之间的进度分界点也是进度控制的重点工作。定期召开项目周会、月度会，对本周工作进展进行梳理和总结，分析疑难问题，讨论解决方案，给项目组成员及时发布后续工作计划。

4.2　成本控制

成本控制是根据核电站全范围模拟机项目立项时编制的项目预算，在模拟机开发过程中对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以达到实现项目成本管理目标的控制管理行为，为企业创造更多的经济效益。

项目成本控制必须遵循预先控制和过程控制的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本，应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

4.3　质量控制

质量控制是对核电站全范围模拟机开发过程通过质量检查和监督，消除模拟机开发和交付各阶段质量不合格或不满意的各种因素，保证模拟机交付质量和满足用户需求。

编制项目质量计划和质保大纲，对模拟机开发每个阶段工作进行质量检查和监督，做好质量检查记录；配合买方质保人员对模拟机开发各阶段工作质保检查和监督，做好质量检查记录；根据项目进度情况，对模拟机各分包商进行质量检查，做好质量检查记录；项目QC人员对模拟机作业质量进行检查和监督，项目组工程师进行质量自检和互检；在项目执行过程中，尽早地提出问题和暴露缺陷不隐瞒，及时修改解决，不把问题带到项目后期，避免对模拟机质量、进度造成影响，增加额外成本。

4.4　风险控制

项目风险控制也是核电全范围模拟机项目管理中比较重要的组成部分。模拟机项目一旦启动实施，项目经理和项目团队的目标很明确，就是保证模拟机按合同进度及质量要求进行交付。模型机开发项目执行过程中，必须以项目风险分析为前提，制定风险防范和管理的策略与措施，将风险控制在项目可承受范围内，确保对项目进度、质量、成本等管理影响最小。

项目执行过程中对每个阶段的风险都需密切关注跟踪，并制定风险管理的措施或备用方案，核电站全范围模拟机主要风险有：系统数据、DCS及汽轮机控制数据延误；分包合同执行延误；测试人员能力有限及测试工时无法保证等。

参考文献

[1]　程平东，孙汉虹．核电工程项目管理[M]．北京：中国电力出版社，2006．

[2]　任宏，张魏．工程项目管理[M]．北京：高等教育出版社，2006.

[3]　王朝金，陈松．浅谈工程项目管理[J]．今日科苑，2008，（10）.

论信息系统项目范围管理 篇4

1定义项目范围

定义项目范围是项目范围管理过程的重要环节。在这个环节中,要参考项目章程、管理计划、组织过程资产及相关的假设条件限制等因素来进行工作范围的定义,特别是要详尽的对工作范围进行描述。

1.1收集需求

需求是发起人、客户和其他干系人的需要与期望。在收集过程中,往往希望能够将收集的需求进行量化并记录下来。 但在实际过程中,比较难以将所有的需求进行量化,实际过程往往会遇到发起人、客户或其他干系人无法说清或量化需求。所以,在收集需求的初级阶段只能将部分需求进行量化, 而其中一部分需求仅能定性。这给收集需求阶段带来比较大的困难,不能量化的需求是无法进行检查和衡量的,这非常不利于定义范围及后期的范围核实。

不能量化的需求往往无法进行范围定义,也无法进行工作分解。所以还是需要采用一些得当的方法来进行需求的收集。经常用到的方法有:访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、 群体判断、调查问卷、工作跟踪和原型法等方法。采用以上方法的目的是确保收集来的需求确实是主要干系人的期望并且可以量化已实现项目目标。在采用了得当的需求收集方法后所收集的需求信息,可以起到比较好的作用。主要干系人对自身的需求越来越清晰了,需求逐级接近主要干系人真正清晰的期望,使收集的需求成为完整的、可度量、可跟踪的需求。许多组织把需求分为不同的种类,如业务解决方案和技术解决方案。前者是干系人的需要,后者是指如何实现这些需要。需求可以分成不同的类别,有利于对需求进行进一步完善和细化。

另外,在收集需求时,要对需求进行有序的分类,常见的分类包括以下几种。业务需求,即整个组织的高层级需要。 干系人需求,即干系人或干系人群体的需要。解决方案需求, 即为满足业务需求和干系人需求,产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求包括功能需求和非功能需求:功能需求是关于产品能开展的行为(如流程、数据, 以及与产品的互动);非功能需求是对功能需求的补充,是产品正常运行所需的环境条件或质量(如可靠性、安防性、 性能、安全性、服务水平、可支持性和保留/ 清除等)。过渡需求,从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力(如数据转换和培训需求)。项目需求,项目需要满足的行动、过程或其他条件。质量需求,用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。

1.2需求与范围

收集的需求并不是项目的范围,项目范围需求与范围是有着较大区别的。需求是发起人、客户和其他干系人的需要与期望;项目范围是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。简单来说需求描述的是客户要什么,而项目范围描述的项目要做什么,不能简单的将需求与范围划等号,不能将收集的需求作为范围。而在实际项目过程中,如果管理过程规范,是不太容易将范围与需求混淆。

1.3项目范围说明

通常来看,详细项目范围说明对项目的成功起着非常重要的作用。要做好关于范围的说明,一般会采用以下几种方法:专家判断、产品分析、备选方案识别和引导式研讨会。 应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素,来编制项目范围说明书。项目范围说明书要详细描述项目的可交付成果,以及其他必须开展的工作。项目范围说明书可以明确相关各方关于项目的工作内容及工作期望。有些时候,项目范围说明书也可以明确指出哪些工作不属于本项目范围,即说出做什么,不做什么。利用项目范围说明书,就可以使项目团队能开展更好的开展后续的规划工作,并可在执行过程中指导项目团队的工作。通常包含或引用的内容有:项目目标、产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件、初始的项目组织、初始的项目风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求和项目需要遵守的规范等。

2工作分解

完成范围说明后的主要工作,即利用范围说明书及其他需要考虑的因素将项目范围进行分解,分解成为便于管理的工作内容,以便后续实施过程中可以对项目的工作进行跟踪控制,分解通常使用工作分解结构。

2.1关于工作分解结构(WBS)

工作分解后的成果通常用工作分解结构来描述。工作分解结构通常是把项目的可交付成果划分为更小的、更便于管理的工作,直到工作成果被定义到工作包的层次。工作包是工作分解结构的底层,工作包是能够进行估算和管理的。工作包的详细程度根据项目的规模以及项目复杂程度会有所不同, 要对工作包的完成情况进行跟踪与控制。工作分解结构是以可交付成果为导向将整个工作进行逐层的分解,以明确工作内容。随着内容的逐步分解,可以将工作内容描述的更加详尽和具体。工作分解得细致程度要适度,过细的分解会造成管理无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。另外,对于当前可能无法进行分解的范围,要等到这些可交付成果的信息足够明确后,才能制定出。工作分解结构的应用可以起到十分有效的作用:可以将项目范围中的工作划分的更加具体;可以给项目管理团队提供一套项目实施进度及状态的管理框架;方便项目管理团队与项目主要干系人对项目工作的范围达成共识,同时在进行管理时也方便了各方对于项目成本、进度、风险等方面的沟通。

2.2创建工作分解结构

创建工作分解结构的主要目的还是要讲工作量化成为可跟踪控制的工作,若想高质量的进行工作分解结构的创建, 在这个过程中还需要遵循一些原则和方法,并且充分认识工作分解结构应包含的内容。

2.2.1创建工作分解结构的原则

2.2.1.1核心原则

100% 原则是创建工作分解结构的一个核心原则,即在进行工作结构分解时要确保所有的工作没有遗漏,所有的项目范围定义的工作全部包含在工作分解结构当中,包含内部的、 外部的、临时的及项目管理工作。100% 原则在创建工作分解结构是是十分重要的,而且这个原则应用于项目范围各层的分解,即下一层所有的工作要100% 总和要等于上一层所定义的工作,不能有遗漏。同时,遵循100% 原则还需要注意的就是不能把项目范围以外的工作包含进来。对于这个原则的掌握就是要确保项目范围既不能少,也不能多。

2.2.1.2质量原则

一般来说,绝大部分的工作分解结构应该具有共同的核心特征,所具有的核心特征在不同项目的工作结构分解中可以满足项目的需求,一个满足质量原则的工作分解结构应该具备以下特征:定义了范围、明确了工作、100% 包含各层工作、 分析了内外部及临时工作(包括项目管理工作)、图表展示、 定义可交付成果、结构分层、有编码、可渐进明细、可跟踪变更。

同时一个高质量的工作分解结构还要具备重用性,针对不同的项目,一个高质量的工作分解结构可以完全被另一个项目所利用,并满足这个项目的需求。因为工作分解结构将工作进行了结构化,虽然项目不同,但有着共同的核心特征, 不同之处只是分层结构内容及幅度不同而已。为了达到重用的原则,通常要做到以下几点:工作分解达到适当的水平就可以,不能过粗也不能过细;提供清晰足够的沟通细节(概念、 定义、交付成果描述等);可以满足跟踪控制的要求;根据项目特性增加的要素特征;落实合适的责任;有一个简洁, 清晰和逻辑组织结构,以满足项目管理和监督的要求。

2.2.2创建工作分解结构的方法

关于创建工作分解结构的方法其实有很多,常用的有列表、组织结构图、鱼骨图、头脑风暴技术、自上而下和自下而上等方法,也可使用已有的工作分解结构或使用标准模板快速进行工作结构分解。使用这些方法可以提高创建工作分解结构的质量和效率,并确保工作分解结构可以包含所有的工作。采用形式也有多种,可以按照项目生命周期的各阶段作为分解,也可以按照主要可交付成果进行分解,或者按子项目进行分解。

在实际应用中,比较常用的方法有自上而下、自下而上及采用模板的方法。自上而下方法的特点在于分解的逻辑性比较强,易于量化,可以覆盖当前无法分解的工作,且分解后的结构也便于状态的跟踪,使用自上而下方法创建的工作分解结构需要持续的跟踪与关注,要随着信息不断的增加进行渐进明细。同时,要求足够具体的细节描述,以便支持与满足项目的管理工作。自下而上的特点是从所有的可交付成果开始,逐渐形成整个项目,确保了已识别的工作全部都包含了进来,这就要求在形成工作分解结构之前已经识别出了所有的工作,并且可以将所有的工作按照逻辑性层次进行整合;采用标准模板法的特点在于有了标准的格式及特征要素, 增强了工作结构的一致性,提高了创建效率,使用模板法时要考虑模板标准要适应项目,可以方便的编辑分解结构内容。 所以,在应用过程中可以根据实际情况去选择不同的方法。 方法虽然不同,但目的是相同的,就是要进行工作的分解, 把每个可交付成果或子项目都分解为基本的组成部分,即可核实的产品、服务或成果。方法选择得当,可大幅提高创建工作分解结构的效率。

根据实际经验来看,一般在团队对于工作分解结构不是很熟悉,项目范围说明不是很具体的情况下采用自上而下的方法;在团队对项目范围非常清晰,整个生命周期也非常清晰,并且有着合适的模板的情况下,可以采用自下而上的方法;通常只要有合适的标准模板,尽量采用标准模板来创建工作分解结构。

2.2.3工作分解结构和工作分解结构词典

在创建工作分解结构的同时,一般也会对工作分解结构进行必要的说明,以便所有干系人可以对项目的工作范围达成共识,这个说明就是工作分解结构词典,工作分解结构词典是工作分解结构的配套文件,对工作分解结构的组成部分进行了更加详尽的说明。一般包含以下信息:账户编码标志号、工作描述、责任人、进度要求、所需资源、质量要求、 验收标准和合同信息等。

3范围的核实与控制

3.1范围基准

经过了定义项目范围和工作分解等过程,已经形成了项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果,并定义用户对产品的验收标准;工作分解结构定义每一项可交付成果, 并把可交付成果分解为工作包;工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。达成共识被批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典就形成了范围基准,将作为后续核实交付成果的主要依据。

3.2范围核实

范围核实是确认已完成交付成果的过程。客户利用范围基准来检查已完成的交付物。检查的方法因交付物的不同而不同,可以是测量、测试或审查等,以确保完成交付成果确实满足要求。在核实过程中,如果存在未通过的交付成果, 是需要进行适当的变更。

3.3范围控制

范围控制是监督项目的范围状态、管理范围基准变更的过程。其实就是在项目实施过程中,要对变更进行整体控制, 是否进行变更,是否进行纠正或缺陷补救,都需要根据发起人的意愿及项目的进度、成本等因素来确定。如果发生了变更,同样要用范围控制过程来管理这些变更。

4结语

某大型项目的范围管理研究 篇5

1 项目背景

烟草行业通过2005 年行业卷烟生产经营决策管理系统的建设实施,实现了行业内工业、商业两大环节的互联互通、信息共享。近年来,随着行业信息化及卷烟营销网络建设各项工作的深入开展,卷烟流通领域发生了深刻变化,新形势和新问题都对营销网络的建设提出了更高要求,其中卷烟零售终端作为营销网络的结点,其基础地位也越来越受重视。由于零售市场的多样性和复杂性,零售户知识水平、应用技能参差不齐,零售终端数据的采集分析工作一直徘徊不前,为了更好地面对烟草行业未来的挑战,实现工商零一体化,国家烟草专卖局下属销售公司某处决定启动市场信息应用系统的建设。

该项目计划采集全国1% 以上零售户(全国约500 万户)的购销存数据,数据分别在市、省、国家烟草局三级驻留,并在各级建立数据的分析与监测体系,即采用“一次采集三级应用”的模式,通过各级对数据的应用分析,完成对卷烟零售市场经营的指导。

该项目从立项开始,历时约一年半时间完成全国部署实施并正式投入使用,在国家烟草局、31 家省级商业公司、337 家地市级商业公司部署,最终采集了7.2 万零售户的数据。项目组成员包括1名项目经理、1 名需求分析师、1 名设计师、10 名开发人员、1 名质量保证人员、1 名配置管理员、2 名测试人员、47 名实施人员(各省配置实施人员1~2 名)。笔者在项目中担任项目经理,负责领导项目小组进行需求开发、制订和实施项目计划及全面监控项目运行情况。项目自2014 年上线至今,运行情况良好,数据按周稳定上报。通过对所收集数据的汇总分析,为实现各级烟草商业公司对卷烟零售市场的周跟踪、旬分析、月调控奠定了基础。

2 项目特点

范围管理是一个项目成功的关键,也是项目管理工作的难点。模糊的需求和频繁的范围变更都是导致项目失败的原因。在项目启动阶段,笔者就发现该项目具有一些鲜明特点,这些特点对范围管理带来了很大挑战。

首先,项目干系人多,从销售公司领导到各省市商业公司(约370 家单位),再到采集零售户数据的客户经理,人数众多,大家都对该项目抱有很高的期望,每个人都有一些想法,有些人的想法存在差异甚至冲突,这给收集需求和范围定义带来了一定困难,需要进行取舍,较多的干系人也对后期的范围控制提出了很大挑战。

其次,项目的功能较多,包括零售市场信息数据的采集、上传下达、数据的质量校验、查询和数据统计、主体分析等。

最后,各省市信息化建设程度参差不齐,有的省市已初步建设了市场信息采集应用系统,而有的省市还尚未涉足该领域。对于已初步建设了类似系统的单位,需要兼容已建设系统,但在项目刚立项时,项目开发团队并没有得到足够的相关信息,这也对范围说明书的编制构成了一定风险。

根据项目以上特点并结合项目范围管理的理论,该项目的范围管理包含了一系列过程:规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。本文重点从收集需求、定义范围和范围控制3 个方面介绍笔者在该项目中的管理实践经验。

3 收集需求和定义范围

由于项目干系人众多,在收集需求时,应首先根据其影响力、参与项目的程度和利益进行分类。

销售公司是真正的建设发起单位,又由于烟草行业具有垄断控制的特点,国家烟草局对各省市单位有较强的控制力,因此销售公司某处是主要干系人,应首先针对这部分客户进行需求收集。由于该部门及销售公司相关领导人数较少,因此主要以采取需求讨论会的方式收集需求。客户一般都很有想法,但无法明确自己的需求,每次和客户开展需求讨论后,笔者会根据以往同类数据采集、应用相关项目经验及讨论结果做出系统原型,并在此基础上和客户进行下一轮需求讨论。

由于各省市单位项目建设背景复杂,因此,根据他们现有信息化建设程度的不同,由销售公司出面,每类情况邀请1~2 家代表单位到北京进行集中的需求研讨,并将原型作为研讨基础,以便各省市单位用户可有针对性地提出自己的意见和想法。之后我们又选择了代表单位中的3 家单位,进行实地考察,并与代表单位相关人员、该省市客户经理代表进行了访谈。最终,根据需求收集阶段制作的原型,再次与主要干系人进行沟通,最终确定了系统原型。

在范围定义时,编写详细的范围说明书是一个项目成功的基石。详细的范围说明书定义了项目的目标(衡量项目成功的可量化标准)、产品范围的描述、闭合的项目边界(即包括什么、不包括什么,以明确判断变更或附加工作是否在项目范围内)、项目的可交付物、约束和假设、初始的项目组织及风险、资金限制等。我们首先根据项目章程、初步范围说明书制定了项目目标:14 个月内完成项目建设,项目人工成本控制在35%,费用成本控制在15%,按照质量要求和技术要求建设一次采集及三级应用的分布式系统,最终客户满意度综合评价为优良的要达到80% 以上。由于该项目功能模块较多,可利用头脑风暴法、干系人分析等技术和方法,根据需求开发的结果,确定系统功能模块,包括数据采集模块、数据校验模块、数据传输模块、数据查询模块和数据统计分析模块,并详细编制项目的范围描述、最终交付产品、验收标准、约束和假设条件、进度里程碑等,在经过评审、客户签字确认后成为正式文件。

4 控制范围

由于该项目干系人较多,对范围控制提出了更高要求。范围控制的核心是管理变更及影响发生变更的因素,保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理,并在范围变更实际发生时进行管理。

对于范围变更的控制,需要注意:一般干系人提出的变更,应予以记录,但不当场解决,特别是在各省市的项目实施现场,更不允许私自答应客户的变更。但重要干系人提出的需求,我们会尽量提高变更评审的优先级,以加快变更响应速度,但也需要符合变更流程(见图1)。

如图1,需求变更收集、记录阶段需要记录变更事项、变更内容、变更原因、提出时间、提出人、期望上线时间、变更优先级等信息;初审阶段是由项目开发团队进行评审,讨论变更可行性,变更所需时间、资源及影响。讨论认为不可行时,应通知项目管理团队,并及时反馈给客户;认为变更可行时,进入复审阶段。

复审阶段是由项目变更委员会(委员会成员包括客户代表、项目管理团队、配置管理人员、质量保障人员)进行评审,将最终决定是否执行。复审阶段首先要提出变更申请,变更申请相关信息包括需求提出人、需求内容、所要解决的问题、期望变更时间、变更申请优先级等。然后,对变更申请进行评估,变更申请评估信息包括变更可行性、变更影响、变更所需时间及成本。复审讨论确认执行后,进行任务分配和实施,测试通过并上线后,通知客户,该变更结束。

对于所有提出的变更,在变更跟踪记录表中登记(见表1),并使用配置管理系统Visual Source Safe进行配置管理,配置管理员要对配置项进行定期和不定期的检查。此外,项目开发团队会每隔1~2 周在项目例会上审查当前项目中是否引入了未批准的变更,特别在试运行阶段,每周都会进行审查,以杜绝范围蔓延和范围镀金的情况发生。

5 项目总结

通过对项目范围的清晰定义、合理分解、严格监控,在项目团队的共同努力下,项目最终顺利完成,获得了用户对项目的认可。在全国各省市试运行3 个月后,项目取得了正式验收。但在项目实施过程中,也遇到了一些问题。

项目的初始范围说明书表述不够详细,未充分考虑到各省市信息化建设程度参差不齐的情况,给后续的项目开展带来了一定风险。虽然项目开发团队在项目初期就制订了变更控制管理计划并发布,但在项目实施过程中,仍存在范围变更没有有效控制的情况。特别是在部署试点阶段,有试点单位的客户将需求提给现场的工程服务部人员,该人员未经审批,先行承诺了客户需求,导致后续的工作较为被动。发现这个现象后,项目开发人员对全体项目成员进行了变更控制管理的培训,强调了变更控制的流程,又与销售公司的客户进行协商,在变更控制的重要性上达成了一致,请客户给各省市商业公司发布了系统建设方的变更流程。通过上述措施,提高了变更的有效管理,为项目的顺利完成奠定了基础。

6 结语

在软件项目的研发过程中,需求是整个项目的开端,而范围管理又贯穿了其整个生命周期,有效需求收集和范围控制是项目成功的重要保障。因此,在项目过程中需要结合项目自身的特点,采取不同手段,收集并确认需求,并在整个项目周期,严格控制好项目范围,以达成项目的成功交付。

摘要：范围管理是项目管理的重要内容之一,也是项目成功交付的基石。在实际项目过程中,面对纷繁多变的需求和干系人,如何有效采集需求、管理范围成为PM首先要解决的问题。笔者通过对烟草某市场信息应用系统项目建设过程的回顾和总结,介绍了项目中如何通过快速原型法收集需求、范围说明书的主要内容、项目的变更流程、变更跟踪记录表等,并在最后总结了该项目在范围管理上一些需要改进的地方,以期为项目实践提供一定借鉴。

配电网节能项目范围筛选原则浅析 篇6

1福建省配电网现状节能分析

福建省位于我国东南沿海,全省土地总面积为12.4万km2,海域面积达13.6万km2。该省共有9个地级行政区划单位(9个地级市)、85个县级行政区划单位,全省人口3877万。福建省电力有限公司是隶属于国家电网公司的大型国有骨干企业,承担着为福建省9个地市供电公司和62家县级供电企业的供电任务,以及建设、运营和发展电网的重大任务,供电人口3877万人,供电客户1485万户。2014年福建省全社会用电量1855.8亿k Wh,目前有S7及以下高损耗配变1291台亟待改造,约有1.08%的配变设备运行年限在20年以上,约8.3%部分线路供电半径大于15km,部分山区县级供电区补偿比例偏低。区域内的配电网存在低电压、供电可靠性低等问题,需考虑逐步对高损设备进行梳理改造,增加无功补偿装置,从而改善配电网的薄弱问题。

下面主要从配变、10k V线路及无功补偿设备等三个方面分析福建省配电网的节能现状。

1.1配变情况

1.1.1配变设备情况

至2014年底,福建省全地区共有公用配变10万多台,容量3万MVA,公用配变单台平均容量约318kV A;公用配变中非晶合金配变1.5万多台,容量5357MVA,占比14.9%;S7及以下高损耗配变1291台亟待改造,占比1.21%。

1.1.2配变运行情况

2014年福建省全地区10k V配变负载率平均值为38.5%。2014年福建省6.6%的配变负载率超过80%。

1.1.3配变设备运行年限情况

福建省中压配电设备普遍较新,大部分10k V中压配变运行年限在20年以内的占98.92%。全地区约有1.08%的配变设备运行年限在20年以上,需考虑逐步对这部分设备进行梳理,优先改造供电可靠性较差、损耗较高的设备。

1.2 10kV线路情况

从10kV线路的供电半径分析定性高损线路。截止2014年底,福建省公司所辖范围内10k V电网共有公用线路9600余条,总长度11万km,平均供电半径6.62km。5.72%的线路供电半径超过15km。

市辖供电区线路供电半径大于15km的线路仅占1.46%。县级供电区部分线路供电半径大于15km占比8.3%。

1.3无功补偿设备情况

从配变的无功补偿程度分析福建省配电网的节能现状。截止2014年,福建省所辖范围内10k V公用配电变压器低压侧补偿比例达到16.4%。无功补偿以配变低压侧补偿为主,采用线路补偿方式进行补偿的仅占2.7%。

2配电网节能薄弱环节

主要体现在:(1)存在高损、老旧配变,节能型配变比重低。S7、S9型配变存在运行年限久远、故障率高情况;(2)局部地区存在配变负载率过高、户均配变容量不足;(3)部分10k V供电半径过长,线路损耗大;(4)配变低压侧存在无功补偿度偏低情况。

3实施配电网节能方案的技术原则

通过配变台区的改造和加装配变台区无功补偿装置及10k V线路无功补偿装置三种方式进行节能改造。

3.1配变台区改造

选用S13或者非晶合金变压器替代老旧、高损耗变压器。非晶变优点是空载损耗非常低,适用于平均负载率较低的农网,还适用于公路、桥梁、隧道、住宅区、市政照明等低负载率场合。S(B)H15型非晶变与S9型配变相比,平均降低75%;与S11型相比,平均降低约65%;与S13型相比,平均降低约50%。

S13型变压器与S9相比,空载损耗平均降低约30%。该系列产品外形美观,体积小,能减少安装占地面积,是较理想的免维护优质产品。

3.2加装无功补偿装置

按照无功补偿以“配电变压器低压侧集中补偿为主、低压分散补偿为辅”的原则;按照“分级补偿,就地平衡,优化控制”的策略,对供电电压质量、功率因数不达标的公用台区安装自动无功补偿设备。

4配电网节能项目范围的界定

4.1节能项目的改造原则

4.1.1配电台区增容、改造项目

(1)针对现状S7系列及以下的高损配变,结合现状负载率及负荷增长情况,进行增容改造;

(2)针对现状S9系列及以上配变中老旧或高故障率的进行改造更换;

(3)针对现状S9系列配变中的重载配变(负载率大于60%),结合现状负载率及负荷增长情况,进行增容改造或新增布点;

(4)针对现状S11及以上过载配变(负载率超过100%),进行新增布点或增容改造。

4.1.2配变台区加装无功补偿

针对现状所有配变增容改造的项目,同步配套综合配电箱。

针对现状所有配变台区没有无功补偿或者无功补偿容量不足的,单独配套综合配电箱。

4.1.3 10kV线路加装无功补偿

对于线路平均负载率高、功率因数低,供电半径超过15km以上线路,特别是远郊山区的长距离供电线路,降低线路传输损耗。

4.2节能项目的实施案例

4.2.1配变改造

根据福建省实际需求,拟在福建省将老旧、重载配电台区改造为非晶变3500余台、S13型变压器2000余台,总计5500余台老旧变压器更换为节能效果更好的新型变压器,同时配套相应的配电箱。

4.2.2配变台区低压无功补偿

针对部分负载率高、功率因数偏低的公用台区,安装无功补偿柜,共计11000余台。

4.2.3线路无功补偿

福建省共增加线路无功补偿140余台,总补偿容量75000kV ar。

4.3配电网节能项目的筛选原则

4.3.1项目筛选原则

(1)结合福建省配电网现状实际情况,对现有配电网节能薄弱环节进行项目初步筛选;

(2)通过福建省配电网改造原则和节能技术原则,结合福建省配电网规划情况,对项目数据进行梳理;

(3)节能项目范围界定应排除福建省已经立项的大修技改项目、农村低电压治理项目,以防止项目资金重复投资;

(4)根据项目的边界条件,进行范围设置,如根据地区范围进行项目范围分割,界定项目的可施行外界条件是否允许;

(5)根据项目的地域划分、项目紧急程度等特殊性进行必选选定并优先排序;

(6)通过投资效益比率,优先选用优质的节能项目,以保证合同能源管理的节能效益;

(7)通过财务分析和投资效益财务评价指标对项目进行调整。

4.3.2项目调整原则

通过对节能项目范围的界定,对改造范围内的项目进行节能量计算再进行相关的财务分析。由项目财务分析投资回收率、维护成本等边界条件,再行对项目界定范围进行调整。

4.3.3项目调整依据

4.3.3.1节能量的计算

(1)更换老旧变压器节电量测算方法

根据国家标准GB13462-2008《电力变压器经济运行》,变压器的功率损耗为:

变压器年运行小时数(h):考虑到变压器停电检修等情况(估算时间120h),计算按8640h取值。

K:无功经济当量,按照标准规定,无功经济当量取值如表1。

本次改造无功经济当量取0.09计算;本次节能量计算依据公式(1)进行测算,考虑到配电变压器的负载率是在不断变化之中,目前统计存在诸多困难,因此本阶段只计算年空载损耗节电部分。

此次节能改造项目更换非晶合金配电变压器3530台,更换S13型变压器2039台,以上两部分配电变压器改造共实现节电量1918.2万k Wh。

注:发电厂母线直配指系统的一次变电所及发电厂的直配用户;二次变压指系统的二次变电所;三次变压指配电变压器。

(2)低压台区无功补偿节电量测算方法

根据无功补偿装置的容量,参考电力行业标准DL/T686-1999《电力网电能损耗计算导则》、国家电网公司企业标准《并联无功补偿装置节约电力电量与验证规范》(Q/GDW 11036-2013),无功补偿装置年节约电量计算如公式(2):

其中:QC:无功补偿全部投入的容量值,kVar(按改造台区配变容量的30%取值);

C:无功经济当量,本次计算取0.09;

tgδ:电容器的介质损耗角正切值(取值范围为0.0005~0.0012),本次计算取0.0008;(按二膜一纸电容器取值)

无功补偿装置在最大节电力情况下等效运行时间按照《并联无功补偿装置节约电力电量与验证规范》要求取值,一般居民类用户取值1000h,二班制工业用户或商业用户取值3500h,参考国网福建省电力公司2014年实际用电量数据,福建省居民用电量约占18.6%,工业及商业用户用电约占81.4%。

此次节能改造项目总共投入低压台区无功补偿装置17177台,总补偿容量为1417.35MVar,预计每年节约电量38370.8万k Wh。

(3)线路无功补偿节电量测算方法

线损和电流的平方成正比。输电线上的电流越大,线损就越大,如果我们在不改变电网输送能力的前提下,提高电网的功率因数,就能够有效的减小输电线上的电流大小,也就能有效减小线损。

根据无功补偿装置的容量,参考国家电网公司企业标准《并联无功补偿装置节约电力电量与验证规范》(Q/GDW 11036-2013),无功补偿装置年节约电量计算如公式(3):

其中:QC:无功补偿全部投入的容量值,单位为千乏,kVar;

C:无功经济当量,本次计算取0.06;

tgδ:电容器的介质损耗角正切值(取值范围为0.0005~0.0012),本次计算取0.0008;

线路无功补偿装置在最大节电力情况下等效运行时间按照规范要求取值3500小时。

无功补偿装置在最大节电力情况下等效运行时间按照规范要求取最小值,一般居民类用户取值1000h,二班制工业用户或商业用户取值3500h,参考国网福建省电力公司2014年实际用电量数据(表2)。

此次节能改造项目总共投入低压台区无功补偿装置1 4 5台,总补偿容量为69900k Var,预计每年节约电量1288.25万k Wh。

4.3.3.2项目投资额度差

根据改造项目的内容,分别对更换配变、加装JP柜、加装10k V线路无功补偿三项内容,分别进行静态投资估算:

ΔM=M(因改造追加的静态投资)

4.3.3.3投资效益比率

节能项目增减的主要依据公式(4):

ΔS=ΔQ/ΔM(4)

其中:ΔQ—单个项目因改造产生节能量;

ΔM—通过改造项目的投资额度;

ΔS—项目的节能投资效益比率。

对节能项目范围内项目进行投资比率对比,优先选用投资比率高的项目,在财务分析投资回收率允许的情况下,方可增设投资效益比率低的项目。详见表3。

5小结

本文以福建省配电网综合节能改造及电能质量提升项目作为案例,确定一般配电网节能项目的实施范围,提出以节能项目投资效益比作为节能项目的比选依据,浅析项目筛选原则和调整原则,比选出福建省配电网节能项目的优选范围,为配电网节能项目的技术及经济可行性论证研究提供参考。

IT项目范围管理和风险管理研究 篇7

1项目管理

关于项目管理,对各种不同的观点和看法进行总结,就能够发现,项目管理其实就是各种资源被项目关系人实际应用到项目当中,继而对项目的目标进行实现,促进项目关系人从项目中获得更多的满足感。 在这个过程当中,项目管理和项目本身都得到了相应的发展,也不断地对项目管理的意义进行着充实。 在现代的管理工作中,项目管理是一种新兴的管理方式,被人们所逐渐重视,也成为了科学化管理的代名词。

现阶段, 随着我国社会经济的不断发展,IT行业也得到了大力的发展,但是实施IT项目的效果却始终不尽人意,对项目失败的原因进行系统的总结, 能够发现原因主要为以下几点:其一,项目需求频繁发生变化;其二,随着项目的规模不断增大,但是IT项目管理的范围始终难以界定。 由此可发现,导致项目管理失败的主要原因就是由于难以对管理的范围进行界定。 一般来说,在对IT项目及进行管理范围界定时,需要进行以下几个环节:规划范围、定义范围、分解工作的结构、控制范围,这几个环节之间有着密不可分的关系。 在实行项目管理的过程中,要反复对顶层进行应用分析和验证,将项目的需求渐渐转变为对应的系统型。 在进行验证的过程中,要对相关的物理管理结构和体系进行设计, 保证IT项目能够实现各项性能的要求。 对实际的项目管理情况进行分析,能够对管理范围进行流程的归纳,主要是以下几个方面:其一,项目章程;其二,规划范围;其三,定义范围;其四,分解WBS,然后对其范围进行确定。 在实际的工程操作当中,实施的流程具有较大的变动性,项目处于的环境始终都是变化的, 各种因素都会对其产生影响,项目本事同时也处于不断变化的状态。 对于这样的情况,实施项目管理的开展项目中各项工作的初始阶段,只有如此才能够对其进行有效的管理,对项目的发展工作进行推动。

2风险管理

(1)IT项目中的风险管理。 风险管理就是对管理方法或者方案进行假设,假设其中存在漏洞,随后管理其可能引发的负面影响,在实施项目的风险管理时,主要内容有五个方面。 其一,识别风险,就是系统和连续对客观的风险进行识别和归类,在识别的过程中,一般都形成一定的风险列表,识别风险的方法主要是事故数分析法、 财务报表分析法以及事件分析法等。其二,分析风险,就是在识别风险的基础上,定量和定性地分析风险,在这个过程中,主要的分析内容就是系统的分析和单项的分析。 单项的分析系统对过去的风险资料进行分析,从而对可能出现的分析进行预测, 系统的分析就是以单项分析为基础,对风险出现的概率进行预测。 其三,应付风险,在这个过程中,要对风险进行控制,对风险导致的负面影响进行消除、避免和降低,评估风险的发展,并根据评估的结果对应对风险的方案进行及时地调整。 其四,补偿风险,就是当风险出现在管理的过程中时,采取经济的手段对已经发生的损失进行处理,对风险导致的经济损失进行补偿,也就是在发生风险后,对其导致的后果进行相应的处理,降低风险所造成的不利影响。

(2) 规避风险的措施。 随着对经济市场的不断完善, 市场中的竞争也愈发激烈。 在开发IT项目的过程中不但要对技术进行有效地提高,还要对其中隐含的风险进行规避,可以从这几个方面来进行规避。 其一,制定项目章程,开发IT项目的工作是一个较为复杂的过程,具有较强的系统性与技术性。 其二,组建相应的项目团队,若要将整个IT项目进行完善,其中必须包含开发设计、测试安装和配置等多项活动和内容。 其三,增强技术培训, 有效地利用人才是完成IT项目最重要的环节。 其四, 对项目的实施过程进行存档保存, 在开发IT项目的过程中,要注重相关工程的规范性,为用户提供各个实施环节的相关资料,使得项目在开发过程中有实际依据,以免对正常的操作产生影响。 针对开发项目的过程,可以采取相应的规避风险的措施,保证项目的顺利实施和完成。

3结语

随着IT项目的不断发展, 参与项目的人员应当具有一定的风险意识,在制定管理制度的同时进行风险识别,并做出正确的评估,将风险造成的影响在最大程度上进行降低。

摘要：在IT项目的开发和研究过程中,存在着较多的风险,风险的发生会带来较为严重的影响,因此要进行相应的管理。文章对范围管理和风险管理进行了研究,并提出相应的规避风险的措施。

浅谈限额投资项目的范围管理控制 篇8

范围管理是承接整体管理和各专项管理的重要环节, 范围管理就是要回答:在既定的总体资源内项目所要实施的内容是什么?要提供哪些产品和服务?这些产品、服务应具备哪些特征和功能?实现这些产品、服务的功能和特征所要完成的活动和工作有哪些?这些工作和活动需要哪些资源的支持?用PMBOK指南中的专业语言就是范围的三基准: (1) 项目范围说明书; (2) WBS; (3) WRS词典。

二、目前限额投资项目范围管理的问题

在中国传统计划经济体制下, “有多少钱干多少事, 干多少事就花多少钱”, 一切由政府计划安排, 是没有深入的精细范围管理的。项目建设管理的投资控制也是粗放的, 在争项目、争投资的氛围里, 许多建设项目成了钓鱼工程、胡子工程和烂尾楼工程, 几乎没有范围管理的理念。因为改革开放的政策, 才引进了项目管理知识和方法。在社会主义市场经济体制环境下, 人们逐步强化了投资控制和投入产出的效益管理和控制。尤其是国有企业通过完善投资决策机制, 建立管理流程和权限指引, 也树立了范围管理的概念。然而, 项目管理水平总体上依然是初步的和粗放的, 由于体制、机制的原因, 项目实施中还会不时地浮现计划经济的影子, 在范围管理上的缺位或不到位, 致使工程建设投资经常出现概算大于估算, 预算大于概算, 决算大于预算的失控状态。

试看以下案例:

2007年12月份, 某中央企业集团所属的油田有一家饭店需要维修改造, 企业计划部门依据当年的经济效益和资金能力, 同意实施改造, 计划改造投资250万元。改造项目要求在2008年上半年实施完成, 6月底投入运营, 争取下半年取得较好的经营业绩。饭店所在的公司作为项目甲方, 承担实施改造的业主责任, 负责组织编制招标方案并实施招标活动。于2008年2月14日以公开招标方式选择了施工队伍, 签订的合同价款是243万元, 现场拆除工作施工在合同签订后随即开始。2008年3月中旬油田建设主管部门现场督察发现, 拆除改造内容扩大, 有范围漫延投资将失控之虞, 遂现场召开协调会建议暂停拆除施工, 先行编制详细的施工方案和预算, 核准范围后, 与计划投资主管部门对了再恢复施工。根据拆除后的工作量测算, 饭店改造项目施工方上报预算需要投资是630万元。针对这一情况, 计划投资部门反复优化方案, 通过降低标准、缩减内容、取消一些辅助附加设施等措施, 第一次压缩为500万元, 第二次压缩到415万元。项目在实施过程中, 由于范围的反复变动, 业主与施工方在工作量上的利益纠葛不断发生, 稍有一点变更, 只要是未包含在合同预算内的都要先落实了钱才干活, 到了锱铢必较的程度。由于范围管理的疏失和利害关系的冲突, 致使计划工期六个月的改造工程, 拖到2008年12月10日才竣工验收, 工期整整放大了1倍。

这个项目的实施在范围管理上的教训是深刻的, 直接原因有那么几条:

1.从投资计划项目的决策、设计方案、队伍选择等环节上都没有执行建设管理程序, 在招标方案中甚至要求投标方让利18%, 导致了第一次招标流标。虽在建设主管部门的干预下进行了调整, 仍然要求让利15%～10%, 项目从一开始就违背了利益均衡的原则, 为实施项目埋下了争议的种子。

2.在没有核定项目范围, 没有论证改造方案和依据, 没有设计和编制项目控制预算的情况下, 拍脑袋下达250万元投资改造计划, 既不严肃也无科学依据, 是典型的计划经济粗放管理的遗风。

3.由于业主缺乏项目管理专业人员, 外聘的监理又未能充分发挥应有的作用, 在“四控、两管、一协调”中失去了主导作用。该饭店改造工程的案例, 从PMBOK指南知识体系上分析应该是一个非常典型的范围管理的问题。

在本案例中改造的250万元计划投资只能是项目资源, 是支撑饭店维修改造的资金资源而已。250万元不是项目的范围, 只有满足资源限制的项目范围的具体内容才具备控制和实施条件。当资源是个硬性限制的前提条件时, 在工程项目实施之前就应该将需要改造的分项、分部工程按重要性和迫切性进行优先排序, 反复优选在250万元的投资的资源限额范围内为止。在确保改造项目完整性的前提下, 实现限额设计、限额施工。项目范围管理不仅仅是关注工程产品和成果, 也要限定或明确产品和成果的特征和功能, 还要就项目应该达到的建设水平和需求满足程度进行评估, 进而细化、深化所有项目活动和工作目标, 最后形成满足项目完整性和总体目标的各种资源计划。

三、限额投资项目的范围管理与项目范围管理比较

投资限额一旦确定, 假定资源不变的条件下的项目范围管理的流程 (如下图所示) :

限额投资项目范围管理流程相较于PMBOK指南的项目范围管理过程的流程图, 有以下三点差别:一是增加了两个节点, 限额投资计划和工作 (活动) 的权重排序活动。二是将项目范围说明书、范围规划、项目范围控制作为可变因素加以动态管理, 以满足限额、满足功能并避免项目镀金活动为指导思想, 进行活动的动态优化管理。三是在项目总体变更控制程序之外增加了项目完整性评价活动和限额投资优化程序。建设项目有其不可分割的最小规模属性———完整性特征。项目满足使用功能的不可缩小和不可肢解的范围, 否则建设项目将失去使用价值。在限额投资条件下开展项目完整性评价活动, 可以避免项目失去使用价值的情况出现。基于项目完整性的需要发生的投资变更当触及限额时, 则应纳入限额投资优化程序, 而不是整体变更控制程序。限额投资优化程序的条件、权限将比整体变更控制程序更加严格。另外, 下达限额投资计划, 确定限额项目的产品特性、功能、价值和总体目标的过程是一个由干系人 (投资者) 负责, 交互进行项目估算, 范围定义的活动过程。使限额投资项目在量级估算水平上定义范围, 切实可行且投资不突破。项目限额定义过程是项目投资限额管理的首要环节, 是在项目实施之前就必须完成的。项目限额定义属于项目干系人 (投资人) 的职责, 故在文中没有纳入项目范围管理的环节中。未纳入不代表不重要, 相反可能更加重要, 是因为责任主体不一样, 项目限额定义不应归责于项目管理机构。

四、限额投资项目范围管理的控制

结合国内的工程管理实践, 尤其是国有企业建设投资项目的范围管理的现状, 通过强化工程建设项目的范围管理, 建立限额投资项目的限额设计规范, 严格限额优化变更程序, 突出重点防范范围蔓延, 着力抓好以下几个范围控制环节:

1.在范围定义环节。投资人 (干系人) 要首先平衡好投资的期望、需求和实际资源要的关系, 优化选定恰当的项目范围目标, 对投资预期的管理至关重要, 要对期望实现项目成果的特性、功能与有限的资源相适应。许多项目的失败是在项目决策就注定要失败的, 因为项目的假设条件偏差, 项目资源不足, 项目的范围模糊, 实施阶段是难以弥补初期的决策缺陷的。不切实际的要求项目组织实施项目“要少花钱, 多办事, 花小钱办大事, 不花钱也办事”是没道理的, 也是不科学的。俗话说:“良好的开端是成功的一半”, 项目的范围定义, 尤其是在投资限额条件下的范围定义, 就是项目的开端。在项目之初就要明确项目边界和项目可交付成果的内容, 形成清晰的项目目标。

2.抓住限额投资项目的三个控制节点, 按项目实施的程序逻辑关系以严格的约束。三个控制节点和程序就是: (1) 项目完整性评价; (2) 项目限额投资优化变更程序; (3) 项目整体变更控制程序。

三个环节构成限额投资范围管理的闭环, 而且其先后顺序具有逻辑约束关系, 既不能缺失, 也不能颠倒, 否则将会在项目实施中显现范围管理与项目功能的矛盾。需要强调的是:项目范围定义过程中, 对范围的内容要切实的从项目产品的性价比进行优化比较, 注意避免单纯节约资金评价导向, 否则将影响项目的实施质量和长期受益。项目的工作 (活动) 权重排序程序旨在使限额项目应有的特性和功能既不缺失遗漏, 又能杜绝项目“镀金”。评估限额投资项目的完整性和整体性是为了避免因投资限额因素而忽视项目的整体特性, 一味的通知费用, 减少功能或留下投资缺口。

3.要强化项目管理的责任机制。从项目的目标管理、过程控制、范围核实到项目后评估都建立责任体系。除了项目机构以外, 相关干系人和投资控制的职能部门也要按照限额投资控制的职责, 及时投入管理资源到项目之中, 做到及时纠偏, 受控状态运作。结合国有企业建设工程项目管理的一般做法, 通过“两组一会”制度具体落实项目范围管理的过程控制工作。

“两组一会”就是由投资人下文成立的项目组, 项目组按照项目法人制要求运行。项目组以业主身份对项目建设实施全面管理, 承担项目建设责任。项目协调组是由企业相关管理部门组成的。这些相关职能部门包括:工程建设管理部门、投资计划管理部门、设计与造价咨询部门、财务审计部门、安全环保部门、物资装备部门、效能监察部门等。协调部门按照职能分工, 发挥各自对项目实施的服务指导、协调监管的作用。项目现场协调会是由建设行政管理部门 (或项目管理办公室) 牵头召集, 项目协调组, 项目建设有关各方参加现场办公会。项目现场协调会是独立于监理工地例会以外的工作会议制度, 确保项目正常有序的实施。

4.建立和加强限额投资项目实施中的过程控制。对限额投资项目的项目限额定义和两个节点的控制是关键, 要建立定期考核评价, 即时奖惩兑现的机制和制度。责任考核和奖惩兑现是项目管理重要手段, 但不是项目目的, 充分调动项目管理人员的积极性和创造性才是最终的目的。考核奖惩的激励作用的效力在及时性上, 长期工程管理的体会告诉我们:激励作用随激励的时间拖延而衰减。比如, 若在项目收尾时才进行奖惩激励的话, 奖惩激励只能形成的组织过程资产, 激励作用只能对未来的项目产生正面作用。对本项目而言, 由于时已过, 境亦迁, 已没有激励效力了。因此, 提倡项目考核要细化到可交付成果, 限额控制节点和实施中的每个活动阶段, 通过细化分解形成子目标系, 及时对各个子目标进行评价考核。

五、结束语

项目范围 篇9

国外大型公司, 杜邦、壳牌、BP等, 无论在化工建设阶段, 还是在生产运营时期, 都有很好的安全业绩, 积累了大量风险管理经验, 其具体管理方法较为成熟。本文以BP公司珠海PTA二期建设项目为例, 具体分析了HSE管理中的一些风险控制方法和风险管理细节, 并分析了具体的运行过程。对于从事工程建设项目HSE管理的同行业者来说, 具有一定的参考价值。

一、中国建筑业发展现状

中国经济的高速发展带动了国内建筑行业的步伐。在未来几十年内, 建筑业将是中国最大的产业之一。作为建筑业的重要组成部分, 石油化工建设项目更是倍受关注, 中国政府在此方面投入了大量资金, 给与了高度重视, 近年来大力引进外资, 积极开展与国外企业的合作。国外大型化工企业已纷纷在内地启动新建或扩建项目, 如中海壳牌石油化工乙烯项目 (中海油、壳牌) 、福建联合石油化工项目、BP公司珠海PTA项目等。这为国民经济的后续发展提供了动力。

但是, 建筑业属于事故发生率较高的行业。高处作业多、交叉作业多、设备使用多、繁重体力劳动多等特点决定了其具有很大的危险性。近年来建筑业重大恶性事故发生频繁, 损失较大, 这引起了各国政府、社会各界的普遍关注。建筑业要健康发展, 必须要减小损失, 做好风险控制工作。

二、施工现场事故分析及风险控制

1. 现场事故统计与原因分析

施工现场的主要作业活动有高空作业、土地开挖、吊装作业、电气作业和受限空间作业等。作业活动的内容决定了其事故类型的特点, 即大部分事故多集中于高处坠落、坍塌、起重伤害、触电、物体打击。相关统计资料显示, 2006年中国发生意外事故888起, 死亡1048人。相比上年事故起数下降了12.51%, 死亡人数下降了12.15%。但是与往年类似的情况是, 伤亡事故主要为高处坠落、物体打击、坍塌、触电、起重伤害。这五类事故的死亡人数共937人, 占全部事故死亡人数的89.41%。

造成这些事故多发的原因, 除了政府相关部门管理不当, 管理程序和制度存有缺陷外, 就施工企业本身而言, 问题主要在于:

人员安全意识不强, 如操作和管理人员安全培训不合格、责任心不强;违章指挥、违章操作、冒险蛮干;人员安全防护不好等。

施工设备本身出现故障, 如机械设备的技术故障、机械设备防护不好等。

安全管理不到位, 如安全防护投入不足、随意简化安全防护措施;未遵照建筑施工安全技术标准、没有制定安全技术措施等。

另外, 化工建设项目不同于普通建筑工程。由于还需要安装大量的设备、管道、电缆和仪表等, 其施工现场的活动更加复杂, 如动火、吊装、密闭空间、临时用电等, 本身存在很大的危险性, 很容易引发火灾爆炸和中毒窒息等事故。同时, 考虑到现代化工工艺的复杂性、装置设备的集中性等问题, 许多作业集中于有限的空间内, 事故极易发生, 波及的人群更大, 后果将很严重。另一方面, 化工工程项目大多实行分包制, 不同的分包商在现场同时作业。人员素质、技能、安全意识的参差不齐, 沟通能力有限, 这些都为现场风险管理增加了难度。

2. 风险控制的手段

事故的发生绝非偶然, 是由诸多危险和不利因素造成的。海因里希 (H.W.Heinrich) 用“多米诺骨牌”形象地描述了事故因果连锁关系, 即人员的伤亡是发生事故的结果, 事故发生的原因在于人的不安全行为和物的不安全状态, 而这些是由人的缺点造成的, 人的缺点是因为不良环境诱发或先天遗传因素造成的。现实情况中, 人的先天遗传和以往的不良环境很难改变。为了控制风险、防止意外事故的发生, 只能从基本的安全事项入手, 从身边的琐事做起, 不放过任何事故隐患。以此来逐渐规范作业人员的行为, 发觉设备设施的不安全状态, 改进过程管理措施。

结合海因里希法则与多年的施工安全管理经验, 笔者认为事故的发生可归结为三方面, 即人的不安全行为 (Person) 、物的不安全状态 (Parts) 、过程管理缺陷 (Process) 。本项目主要从这三方面进行风险管理, 即人员、设备、过程控制。当然, 三者互相结合, 互相联系, 共同构成了企业的风险措施, 为完成企业的HSE目标而服务。实践证明, 这样做不但可以有效地控制风险, 预防事故发生。而且在一定程度上, 还有助于改变员工的不良习惯, 自觉遵守安全规章, 重塑全新的安全意识。

3. 风险控制标准

风险控制是为了把风险降低到可以接受的水平。这是一个非常模糊的概念。风险降低到什么程度才是可以接受的?可接受的标准是什么?由于风险完全消除为零的可能性小, 而且代价太大, 所以在实际工作中, 只能将风险降低到尽可能低的合理水平, 即实现ALARP (合理化降低风险) 。

中国国内化工工程项目的风险控制标准是国家的法律法规和标准规范, 只要能满足这些保证安全的最低要求, 就是将风险控制到合理的水平了, 不再需要增加安全设施和投入。但是在本项目中, 不仅要考虑国家的相关法律法规, 还要以业主BP公司的高标准来要求整个化工工程项目。

三、人员控制

人的不安全行为是引发事故的主要原因。有关统计资料表明, 在石油化工等行业中, 由于人为因素造成的事故比例占60%以上, 人员的行为和动作取决于其主观意志, 人的主观意志主要受自身素质影响。人员淡薄的安全意识致使其行为产生错误或偏差, 构成潜在的安全隐患, 很可能进一步引发事故, 造成损失或伤害。可见, 事故的发生追本溯源是由人的素质造成的。所以, 对作业人员的安全管理是控制风险的重要内容。本项目采用了较为严格的人员管理制度。无论现场内外都实行了有效的管理方式, 从本质上控制人的不安全行为。

1. 进场人员管理

进场人员管理主要体现在对承包商和供应商的选择上。中国国内建筑行业竞争激烈, 施工队成千上万, 供应商更是不在少数。因此, 有必要对他们进行资格评审, 以确保达到预期的安全业绩。资格评审的具体内容包括:

施工企业过去两年来的HSE业绩;

项目经理和HSE人员资质;

企业HSE系统;

现有项目现场考察。

所有进场人员都应参加进场培训, 包括业主人员、承包商、领导层、监督人员、安全员、特种工等。培训结束后有相应的考核, 并保存记录。考核合格才有资格进场作业。对于一些特种工, 如焊工、起吊工、电工、架子工、射线探测工等, 录用前还要对他们进行资格能力考核。

2. 现场人员管理

施工人员进入现场后, 人员管理体现在几个方面, 如工作证 (ID) 的配置、个人防护用品 (PPE) 管理、奖惩制度等。

现场人员必须佩戴工作证, 凭证出入现场。工作证上明确标示人员的姓名、工种和单位。通过工作证可以对人员的工作时间进行控制, 避免了迟到早退现象的发生。更重要的是其在安全方面发挥的作用, 从工作证上可以判断人员是否适合此项工作, 如管工不能从事焊接作业、普工不能修理配电箱等。工作证为现场人员的管理提供了便利, 还有利于各工种人员之间的交流。

在各项安全防护措施中, 个人防护用品 (PPE) 被认为是控制风险的最后保障。本项目中实行严格的个人防护用品管理。按照有关标准配置了种类齐全的防护品。所有进场人员都需佩戴个人防护用品, 包括安全帽、安全眼镜、防砸安全鞋、反光背心。另外, 特殊个人防护用品的使用, 要根据风险评价、施工方案中的要求而定。个人防护用品穿戴情况的检查由现场安全人员来完成。

管理的有效性和可行性, 需要明确、公平的奖惩制度来保障。结合BP公司和各个承包商的特点, 本项目中还采取了一套很有特色的奖惩制度, 如激励奖金、刮星惩罚、零宽容等。由于每个人对环境的适应程度和工作习惯都不尽相同, 在复杂的施工场所, 尽管采取了很多安全措施, 还是可能出现一些违章行为, 如未正确佩戴和使用个人防护品等。对于一般性的违章, 本项目采取刮星的方法以示告诫。每人有三次机会, 即3颗星, 每刮一颗星都要重新接受相关培训。如果全部刮完, 就会要求此人退场。对于严重的违章行为, 如高空作业不系挂安全带、非设备操作人员进行设备的操作等, 实行零宽容, 立即请出现场。当然, 对于能够很好地贯彻执行安全规程、遵守安全规章的人员, 随时发放激励奖金, 以鼓励其继续保持。这在一定程度上有助于提高人员的安全意识, 做好文明施工。

四、设备与工具的管理

物的不安全状态不仅关乎施工人员自身的安全, 而且还会影响工程进度。工程建设中用到大量的设备和工具。它们的完好程度与相应的安全防护直接影响到施工人员的使用状况。人员使用设备和工具的作业过程, 其实就是释放能量的过程。如果安全防护到位, 按操作规程进行, 那么能量的释放就如所期待的那样, 在控制范围之内完成工作。如果设备本身存有缺陷, 即使人员再小心操作也可能发生意外事故。为此, 安全人员必须保证施工现场的设备和机具完好无损, 安全防护到位。本项目中对有关设备主要采取认证和检验的方式进行管理。而大多数的工具则是通过施工人员开工前检查与安全人员现场检查相结合的办法来管理的。

1. 设备 (Equipment)

施工中用到的设备主要有:移动设备、电动设备、焊接与切割设备、吊装设备、消防设备等。这些设备的认证和检验主要由HSE部门的设备检验员 (Electrical Equipment Inspector) 来完成。检查的方式有进场检查和定期检查。检查内容是设备的相关证件是否齐全、基本性能是否正常、安全操作规程是否具备、安全防护是否完好等。

针对不同性质的设备, 所要求的证件是不同的。一般设备机床、手持电动工具等, 必须具有:

政府职能部门或行政管理部门颁发的《安全检验合格证》或《质量技术检测报告书》或《设备使用证》;

有效期内的《设备保险交费证》;

设备操作人员的《设备操作上岗证》。

特种设备如起重机、空气压缩机、压力容器等, 须具有:

政府职能部门颁发的《安全检验合格证》或《质量技术检测报告书》;

有效期内的《设备保险交费证》;

特种作业人员的《特种作业操作证》。

施工方用到的所有设备都要预先向检验员提交设备资料, 存放于检验区。安全人员得到通知后对之进行检验。检验员在符合规定的设备上贴好标签, 资料存档。之后设备才能进场使用。不符合要求的设备不能进场, 进行纠正后再次进行重检直至合格。另外, 每月进行一次定期检查, 建立检验台账。但是检查内容不再包括证件的检查。

2. 工具 (Tools)

由于现场的工具如手动钳子、锤子等, 种类繁多, 数量巨大, 很难对其逐个检验。现场要求作业前施工人员必须对所用的工具进行检查。发现故障或安全装置失灵的工具, 及时清除出场。同时, 安全人员随时检查施工用具。所有确定有缺陷的设备应立即停止使用, 修复合格后方可再次使用。

保证现场的设备和工具处于安全状态是施工方和安全人员共同的职责。双方要大力配合为施工现场提供无故障、无安全隐患的设备和工具。

五、过程管理 (Process)

在在国内外化工生产领域中, 生产的过程管理理论已经比较成熟。而在施工现场, 各种作业过程的管理却相对散乱, 没有比较系统的管理措施和制度。本文将重点介绍施工现场的过程管理制度。实践证明, 它具有很好的有效性和实用性。

过程管理主要体现在对作业风险评价及作业票的控制上。风险评价是开具作业票的前提, 旨在事先识别并预防。作业票是对风险评价的落实和贯彻, 不仅控制作业活动, 而且对识别出的危害是否进行了有效而可行的防护进行确认。根据评价和作业票的内容, 作业人员在开工前的工具箱会议上进行安全技术交底, 做好开工前的最后准备。

1. 主要风险评价方法——作业危险性分析 (JHA)

(1) 评价方法的选择化工项目建设现场情况复杂而多变, 而且工程进度控制严格。面对多种危险隐患, 怎样识别, 并进行评价是整个工程风险控制的关键。

定量风险评价法, 虽然结果精确、客观性强, 但需要具有相关知识的专业技术人员和大量的数据信息, 这样就造成了很高的成本。由于作业活动频繁, 人员安全知识有限, 该种方法显然是不适用的。结合施工现场作业的特点, 只能采用有效且易于操作的评价法。本项目选用了普遍被接受, 发展较为成熟的作业危险性分析法 (JHA) 。

(2) 作业危险性分析 (JHA) 的工作流程JHA把工作活动分解成多个步骤, 识别每一步存在的危害, 并列出相应的措施。它能在很大程度上识别工作中的风险, 使作业人员有意识地采取措施, 按照安全人员的要求完成工作任务。

(3) 作业危险性分析 (JHA) 的应用JHA的应用包括总体施工方案的JHA和具体作业的JHA。作为一种切实可行的分析手段, 它很好地控制了人的不安全行为, 以及物的不安全状态和管理缺陷可能对人产生的危害。JHA已成为施工作业前必须完成的工作内容, 贯穿于整个项目过程中。

在实践过程中, JHA能够被广大施工技术人员所掌握, 详细地分析工作过程中存在的各种危害, 并加以控制。由于分析报告最终是由经验丰富的安全工程师来审核和修改的, 这就能够在一定程度上克服其主观性, 更好地发挥作用。

风险评价结束后, 风险控制工作还远没有结束, 还应该对作业活动进行集中而细致的管理, 使之更加有序、更加安全。本项目中很好的运用了作业许可证或作业票制度, 为项目的顺利进行起到了重要作用。

(4) 作业许可证 (PTW) 的实施步骤作业许可证制度要求项目中的所有作业活动都要有相应的许可证。当然, 简单的工作可被有序整合, 作为一个整体而开具许可证。特殊作业时, 则有专门的许可证, 这包括密闭空间进入、格栅板安装或拆除、探伤、临时用电、大型吊装、破土、动火、高处作业等。

作业许可证制度可从根本上解决各种作业活动交叉而形成的安全隐患, 是施工作业风险管理的重要内容, 也为以后各项工作的开展提供了依据。

(5) 作业许可证 (PTW) 的内容作业许可证的内容有:作业时间、具体地点、主管部门、风险控制措施及作业负责人等, 详细囊括了安全管理所关注的作业活动信息。并且每天有专人检查许可证, 针对现场环境的变化, 来重新进行风险评价, 更新安全措施。作业许可证的特色体现在对作业活动时间和空间的控制上, 明确作业的具体地点, 使附近的相关活动合理进行。同时, 严格监控作业时间, 尽量缩短活动周期。这对于各个作业活动的风险管理来说, 是非常有必要的。

作业许可证可使管理者及时了解工程进度, 从而合理安排下一步工作。安全人员则可以对各种作业活动进行把关, 有效控制风险并执行现场监督。作业许可证能够实现各方人员的相互沟通和协调, 使作业活动切实处于受控状态。

3. 班前会交底 (Pre-shift)

结合之前所做的风险评价和开具的作业许可证, 施工人员在现场作业活动开始前进行的第一项工作, 就是开班前会。根据每天工作环境的变化, 对工作内容、注意事项及安全措施等信息进行交底。确保所有相关人员了解工作内容, 做好安全防护, 并按照安全规程作业。这是对JHA、PTW制度的具体贯彻和执行。

班前会以施工班组为单位, 交底内容概括为“PET”, 即作业人员情况 (P) 、使用设备的状况 (E) 、作业内容 (T) 。其中主要涉及到工作内容和具体地点、作业人员、使用到的各种施工机具/设备、安全措施等事项。从安全的角度, 这是对作业前的安全防护及措施做出的最后确认, 使每个人员都了解即将开始的作业活动, 及相应的安全规程、注意事项。现场安全人员可随时检查施工班组每天的交底记录, 督促其按时进行。

六、结论