资产管理公司财务管理

资产管理公司财务管理（精选12篇）

资产管理公司财务管理 篇1

随着我国物业行业的迅速发展,物业管理市场环境日益成熟,物业管理行业在经历了一段时间的黄金时代后现在进入了一个瓶颈期。如何顺利通过这个瓶颈期且积蓄能量有发展后势是笔者较为关心的问题。由于物业行业有其自身的行业特点,因此在财务管理上也有其特殊性。其一物业公司财务管理不仅要从总体上实施有效地控制,还要辐射到企业的各个部门、各个项目;其二物业公司财务信息的使用者主要是业主和企业管理层,因此物业管理企业所提供的财务信息必须充分满足这一特殊的需求。物业管理公司的经营模式以及服务对象就地标了它的独特性,物业管理公司的财务管理工作要遵守原则,结合物业管理公司的特征来建立符合公司发展的制度。下面笔者就当前我国物业管理公司在财务管理方面存在的问题进行简要的分析并根据问题提出相应的改进措施。

一、物业管理公司当前存在的主要问题

(一)内控管理机制不健全,财务管理体系比较薄弱

由于物业管理公司的业务较为简单,且物业管理公司大都负责住宅小区的管理,管理者在意识上对公司的内控管理机制建设不重视,认为物业管理公司就是做简单的收费服务工作,只要收费率及客户满意度达到一定的标准就万事大吉,而不去深挖管理潜力,久而久之收入没有得到较好地监管,支出未能有效地节约,经营效益受到影响,开始走下坡路。有的物业管理公虽然按要求制定了内控制度,但内控制度中所涉及到的财务管理制度方面太过理论化而操作性不强,或在实际工作中不按内控制度要求执行,制度形同虚设。

(二)部分企业财务人员综合素质有待提高

由于物业管理属微利行业,管理者又认为其经营业务简单,所以在选择财务管理人员上更多地仅从节约用人成本上出发,而非根据人员的道德素质及专业水平为招聘准则,因此部分物业管理公司的财务人员都是从收银员以及客服人员转型来的,甚至有些财务人员还没有相关的从业资格。除此之外,有些物业管理公司为了降低成本,在岗位设置上不合理,存在不相容职务不分离的现象。再加上公司不重视财务人员的后续培养,而财务人员自身除了能简单完成账务处理外也不加强对行业相关知识及自身专业理论的学习,造成财务人员综合素质不高,只能完成简单的记账工作,而要想对公司提出有利于降本增效的建议几乎是不可能的。

(三)会计核算粗放,各项目盈利情况不清楚

当前很多物业管理公司在会计核算上基本上能做到按所管物业分项目(楼盘)核算,但却忽略了在同一项目中将不同的经营业务分板块核算。比如在一个物业管理项目中,有写字楼也有住宅,除提供主营物业服务外还提供停车场、食堂、维修、保洁等其他特约服务,而很多物业管理公司在财务核算上并未将不同性质(比如写字楼与住宅)、不同业务板块(比如物业服务与食堂经营)分项核算,这样就会造成一锅粥,各业务板块的收入及成本都混在一起,搞不清楚哪个板块在赚钱哪个板块在亏钱,公司要想开源节流也不知从哪个经营项目或哪个环节下手,也就不容易发现公司新的利润增长点。

针对以上的财务管理缺陷,笔者认为可以从以下几点加强管理和改进,以推进物业公司财务管理的水平,提高企业财务管理的精度与真实度,为决策者提供有效的数据支持。

二、提升物业管理公司财务管理策略

(一)健全内控管理机制、完善财务管理体系

物业管理公司内控制度的设计必须结合自身的经营特点和内部管理需求,而不能死板硬套,要有可操作性。不仅要制定出适合规范公司内部财务活动的《财务管理制度》,同时还要不断细化完善这项制度,配以与财务管理有关的分支管理办法,如《收费管理办法》、《票据管理办法》、《空置房管理办法》、《库房物资管理办法》等等。同时按照年初预算核定并下达管理者的考核指标,年终进行考核,奖惩挂钩。内控制度健全后,在工作中就必须要严格按照制度执行。物业管理公司只有建立一套科学、完整、规范的内部财务管理制度,才能充分落实好理财自主权,形成一系列适应物业公司财务核算和财务管理要求的财务管理体系和自我约束机制,才能规范企业的财务行为,促进物业管理公司的健康有序发展。

(二)将记账员培养成具有较高综合素质的财务管理人员

物业管理公司需要转变观念,不能一味地为了节约用人成本而降低财务人员的选择标准,也不能只把财务人员当作简单的记账先生。企业可以对财务人员进行定期多方面的培训,提高财务人员的理论知识,培养他们运用现代信息技术处理业务的能力,以适应未来不断发展变化的信息社会。同时财务人员自身不能只满足于会做账,要深入到所管物业现场了解经营业务发生的过程及实际情况,要有从数据中发现问题、分析问题并提出解决问题的能力。另外既然物业管理行业具有其特殊性,那么物业管理公司的财务人员除了要不断提升自身的专业技术水平还要学习物业行业相关知识,只有对自己的行业了如指掌了才能做一个合格的管理者,也才能提升自身的综合素质。

(三)按经营业务性质分板块核算,要为公司管理者的决策提供有效的依据

当所管物业项目中存在物业性质不同或服务内容多样化的情况下,应按物业性质及服务内容分板块核算。比如在同一物业项目中既有写字楼又有住宅甚至还有商铺管理,不仅在收入核算时要将上述三类物业分开,与之相关的成本费用也应分开核算,能区分所属关系的就直接进入其成本,不能的则按一定比例分摊(可以参照收入占比分摊),这样才符合配比原则。同样,对所管物业项目除提供主营物业服务外,很多物业管理公司还同时提供比如停车场、食堂及维修维护等特约服务,这些均应按服务内容分项核算,只有这样才能清晰地反映各业务板块的真实盈亏情况,也有利于管理者及时发现经营中存在的问题。当我们的财务人员为公司管理者提供出各业务板块的经营数据及业绩分析时,公司决策者才能以此做出是扩大还是缩小经营规模,或者终止某个业务板块经营的决定,也只有这样物业管理公司才能进入一个良性循环,保持住主营有微利,挖掘出增值服务板块的潜力,在同行业中立于不败之地。

参考文献

[1]张丽萍,赵建花.论物业公司财务管理[N].山西财经大学学报,2011,S4:260

[2]王霞.物业公司财务管理存在问题及对策建议[J].产业与科技论坛,2011,11:232-233

[3]孙永.企业财务管理存在问题和策略[J].现代经济信息.2015(19)

[4]周霞.对我国物业企业财务管理的思考[J].会计之友(中).2007(01)

资产管理公司财务管理 篇2

第十六条 中国证监会及其派出机构可以根据监管需要，要求部分或者全部基金管理公司在一定阶段内按周或者按日编报专户子公司风险控制指标监管报表。

第十七条 基金管理公司应当在年度结束之日起3个月内，向中国证监会和公司所在地中国证监会派出机构报送经审计的专户子公司《年度风险控制指标监管报表》。

《年度风险控制指标监管报表》应当由具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所进行审计。

第十八条 基金管理公司及其专户子公司应当对监管报表的真实性、准确性、完整性负责。

基金管理公司总经理及督察长、专户子公司法定代表人及总经理应当对《风险控制指标监管报表》签署确认意见，并保证报表真实、准确、完整，不存在虚假记载、误导性陈述和重大遗漏。

第十九条 专户子公司应当在开展各类业务及分配利润前对风险控制指标进行敏感性分析，合理确定各类业务及分配利润的最大规模。

第二十条 专户子公司的风险控制指标与上月相比发生不利变化且超过20%，基金管理公司应当在该情形发生之日起5个工作日内，向中国证监会和公司所在地中国证监会派出机构书面报告，说明基本情况和变化原因。

第二十一条 专户子公司的风险控制指标不符合规定标准的，基金管理公司应当在该情形发生之日起2个工作日内，向中国证监会和公司所在地中国证监会派出机构书面报告，说明基本情况、问题成因以及具体的整改措施和整改期限，整改期限最长不得超过3个月。

第四章 监督管理

第二十二条 专户子公司风险控制指标管理存在下列情形之一的，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以对基金管理公司或其专户子公司采取责令改正、暂停相关业务等行政监管措施，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，采取监管谈话、出具警示函、认定为不适当人选等行政监管措施:

(一)未按照要求报送风险控制指标监管报表;

(二)风险控制指标监管报表存在重大错报、漏报以及虚假报送情况;

(三)未按照要求报送整改计划，或整改期内未采取有效整改措施、风险控制指标持续恶化;

(四)整改到期后风险控制指标仍不符合规定标准;

(五)违反风险控制指标监管的其他行为。

第二十三条 对未按要求完成整改的专户子公司，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可视情况进一步采取下列措施：

(一)限制分配红利，限制向董事、监事、高级管理人员支付报酬、提供福利;

(二)限制转让固有财产或者在固有财产上设定其他权利;

(三)限制有关股东行使股东权利。

第二十四条 专户子公司风险控制指标持续恶化，严重危及该专户子公司稳健运行的，依照《基金管理公司子公司管理规定》第三十 八条的规定处理。

第五章 附则

第二十五条 中国证监会可以根据监管需要，要求基金管理公司

及其他子公司参照本规定建立风险控制指标体系。

第二十六条 本规定自12月15日起施行。相关过渡安

排如下：

(一)专户子公司风险控制指标不符合第十条规定标准的，给予18个月的过渡期。自本规定施行后第12个月、第18个月，专户子 公司各项风险控制指标达到规定标准的比例应当分别不低于50%、100%。

(二)201月1日之前专户子公司已存续的各项业务，可豁免计提资产管理业务特定风险资本准备和其他业务风险资本准备。

2016年1月1日之前存续的资产管理计划(含资产支持专项计划)可以存续到期，但到期前不得开放申购或追加资金，合同到期后予以 清盘，不得续期。如上述资产管理计划的合同明确约定了可申购或追加资金的，可按合同约定执行，但新增资金应当按本规定计算风险资

本准备。

(三)本规定施行前专户子公司下设的从事私募投资基金管理业务的机构，未按照《基金管理公司子公司管理规定》第四十一条第(三)款的规定予以清理的，须合并计算风险资本准备。

(四)过渡期内，基金管理公司为补充专户子公司净资本进行的专项增资，可予以单次豁免《基金管理公司固有资金运用管理暂行规定》第八条第一款的限制。

附件：1.基金专户子公司净资本计算表

2.基金专户子公司风险资本准备计算表

无管理者公司如何实现管理 篇3

“到这儿来吧，”埃文说，“Twitter正在壮大，我们需要你的加入。”

杰森没那么容易被说服。“我跟他说，你要我为了140字的文本框和一个按键搬过去？我可不这么想，”杰森说，“我永远忘不了那一幕，埃文看着我的眼睛说，如果做成了，我们将彻底改变人类沟通方式。我心想，我欣赏你，但你是个疯子。”

但他几乎立刻就后悔了。不过，当机会再次到来时，他没有犹豫。18个月后，Twitter员工数量已达50人，杰森正式受邀加入。

效力Twitter数年后，杰森发现，该公司创始团队成员已差不多悉数散尽，他们大多加入了Obvious公司，正寻求下一个大突破。

他有意加盟。“我辞掉工作，去了他们那儿说，嗨，兄弟们，现在我们要做些什么？埃文看着我说，不知道，想要重建互联网吗？”杰森不知道埃文在说什么，但听上去不明觉厉的样子。

当然，他们要做的，就是后来的Medium，一个誓愿再次改变人类沟通方式的内容平台。

Medium不仅要革命性颠覆数字出版行业，还要改变相关企业的运作方式。作为全体共治（Holacracy，一种十分激进的新型公司组织形式）最狂热、最虔诚的拥趸，Medium正尝试创建一种完全无管理、员工完全专注于工作任务的环境。它的实际效果令杰森兴奋不已：团队自由度、员工士气、工作效率均前所未有地获得了大幅提升。

如果说从Twitter到Medium教会了杰森什么，那就是总有更多对策能让事情变得更好。以下是他的分享：

传统管理模式和我不搭

在Twitter工作时，杰森管理过一个团队，但历时两年多，他都没能适应。在上司和伙伴两角色间的转换让他倍感压力。他读了所有那些“高明”的管理书籍，用心领会书中建议，比如别和下属混得太熟，别向团队透露任何他们不需要知道的事情等。他恨这些玩意儿。

“管理者视角是把人当资源看，比如怎样在一个员工身上获取最大化价值。但提到资源，我就会想到天然气或煤矿。这很不人道。”杰森决定不再按套路出牌。

他开始和下属一对一地谈论生活而非工作，结果团队工作效率直接爆棚。“当你隔着桌子坐在某人对面问‘最近过得怎么样’，总会比问‘工作上有什么困难’更直击人心。”

“每当有问题出现，我会完全忽视问题而只关注当事人。如你所知，这些问题都一一瞬间化解了。”他说。

他开始带着下属一起去外面吃饭、喝酒，去咖啡馆聊聊新鲜事儿。他们妻子的工作安排得如何？他们新房子的托管结束了吗？这些是人们会带入到工作中但从来不会谈论的事情，一旦你去关心，他们的压力就会自动释放。

这一更为人性化的管理方式，能够带来意想不到的工作回报。“我听说团队中有人和其他团队成员因闹矛盾而导致一切停滞不前，仅仅因为他们互不喜欢。把双方聚到一起，谈谈工作之外的事情如何？我打算试试看。见面后，我们随意聊了些话题，他们很快发现了共同点，聊天结束时他们已在谈论如何解决工作上的问题了。这原本是让我彻夜难眠的麻烦事儿，但他们以个人身份沟通后，问题迎刃而解了。我想，天哪，这简直是超能量！”

杰森在尝试把多余的干扰和办公室政治隔离出去时又撞了南墙。“经典管理学认为，当然我所有导师也都是这么说的，要把团队和非工作事务隔离开来，这样他们就不用担心，工作起来更加有效率，也更加快乐。但事实上，这样做的结果是，他们变得很愤怒，很迷茫，也很孤立。而我不断暗中帮忙删减这些与他们工作无关的负面信息，他们知道后反倒很开心。”

有了这些发现，杰森决定再尝试些其他管理方式。“从来没有人思考过是否有更好的方式来做事，一切都依赖于谁向谁报告。”他说。

“但从内心深处讲，我是一个工程师，我开始像做A/B测试一样看待管理，目的是获取更多数据以及形成以结果为导向的最佳决策。”

在进行新实验的过程中，杰森无意中发现了一本书——《Your Brain at Work》，书中阐述了一种被称为SCARF的方法。

SCARF代表了身份、确定性、自主、归属感和公平。“基本上，当一个人诚实面对自己时，他们一定会被这些因素之一强烈驱动，”杰森解释称，“作为一个管理者，你可以找出哪一因素在驱动哪些员工，并依此进行区别奖励。目前很多管理者能够想到的员工激励方式只有加薪这一项，但这一一刀切的激励模式，客观效果并不好。”

就此，该书作者给出的部分建议是：对于身份导向型员工，可提升其职务头衔，或将其名字加入到更为重要的项目里；对于确定性导向型员工，需强调他们的工作非常重要、他们非常优秀；对于自主导向型员工，需允许他们在家工作，或允许他们干脆带上耳机与外界隔绝起来；对于归属感导向型员工，需通过团队活动，比如一起打垒球等来调动工作激情；对于公平导向型员工，需明确告知，大家是公平的，他未被利用也未被欺骗，而且这一点需有人不断对其强调。

“事实证明，有些人真的很关心其中一项，而不怎么在乎其他的，”杰森说，“一旦我根据团队成员喜好排好优先次序，我就很清楚该如何激励他们了，这时所有小问题和个性问题都消失了。”

决心用管理智慧打破层级制度，为杰森跳槽到Medium铺平了道路。在这里，清晰的沟通、激励和问责机制是公司良性运转的重要保障。

从头开始全体共治

大约一年前，Medium开始采用全体共治模型。杰森将其称为，“目前为止我知道或见过的组建、运营企业的最好方式”。

杰森特别喜欢这种逻辑极为清晰简明的战略。“它基本上是一个操作系统，很符合我的工程师情结。全体共治组织刚刚发布了4.0版本，我们公司也因此而正在升级，就像大家升级新版iOS一样。”

下面是Medium已采纳的部分关键原则：没有管理者，员工自主权最大化；有机扩张，当一项工作摊得太大后，适时雇佣新员工；优化压力解决方案，分析各员工正在面临的问题、记录下来，系统性加以解决；让一切信息公开透明；分配决策权，不鼓励达成共识；消除一切令人烦恼的外部因素，使每位员工都能专心工作。

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“这一管理体系完全是围绕实现公司目标而建立的，”杰森解释称，“我们没有针对人的层级制度，只对小组划分了层级。”

比如阅读和发现小组，包含服务于网站阅读体验的角色，内嵌在产品开发小组里，还有生产和反馈小组，全都是关于内容创作的。在这一体系下，产品开发小组可以评论内嵌小组的研究成果，并可从特定角度去引导产品开发。每位小组成员都有自己的工作目标，它连接着更大的小组的目标，最终归根到公司的发展宗旨上来，因此大家总能朝着同一个方向努力。”

“在Twitter，公司目标发生了数次改变，从建立一个很酷的产品到使其流行起来，成为一个可持续发展的商业，再到改变世界，”杰森说，“最后我感觉自己的工作和高层的目标完全脱节了，我知道团队中其他人也有这样的感觉，那真是很难融合。”

“为能有所改观，我们不再把焦点放在员工身上，而是放在其对应的角色上。每个小组都有一个首席联络人，由他来决定该小组需要什么样的角色以及如何配置员工。事实上，如果涉猎范围和专业知识足够，一个人可以扮演多个角色，以充分发挥他们的技能。

这种以角色为中心的组织，能够优化一系列新点子、新策略，同时也能实现对点子或策略在落地层面的合理化控制。例如，有一个名为“产品战略”的独立角色，目前由埃文本人担任，由他决定哪些功能可以发布。但阅读和发现小组这样的团队才是决定哪些想法可以画原型图并实施开发的真正操控者。

如果某一角色的工作内容太多了，该角色可扩至一个小组，由多名员工合力完成。“在传统公司，结构不会根据工作而改变，”杰森说，“很多公司试图通过既有组织架构强行消化某些工作任务，结果搞得一团糟。”

强调有机增长还会带来权力分配的附带好处。在全体共治模式下，员工在没有团队主管的情况下可独立行动，因为大多数人在特定领域都有决策权。而且由于所有事情都极其清晰，组织中的每个人都知道谁能对某件事情拍板。

“权力被分散得越广泛越好，这样就能让更多人做出更多决策以形成碰撞来推进工作更好地发展，”杰森解释称，“这种结构有利于工作的快速推进、创新和适时调整，不必再苦等各级领导签字，因为那可能需要花费几个星期甚至几个月。现在，我们可以聘请最佳人选并对他们做出的决定充分信任。每个人都可以做决定，他们是企业的主人之一。这一模式产生的积极作用远远超过某个人做了个错误决定造成的负面影响，因为即便决定有误，也能被快速修正。”

“全体共治模式与传统管理方式的区别是，当组织中有人在领导层、有人在基层时，总是在领导层的人找出压力，然后交给在基层的人去解决，”杰森说，“没有人考虑基层人员的压力、想法和现实问题。他们日复一日地解决着并非属于他们自己的压力，甚至于他们对这些压力并不理解。”

——文章节选自《First Round Review》 翻译/史翔宇

资产管理公司财务管理 篇4

从4.8万亿的信托资产构成上看, 银信合作业务高达1.6 7万亿, 占比

1.要逐步全面引入E V A价值管理体系, 而不仅仅是E V A指标本身。在引入E V A反映企业真实业绩的同时, 还应该认识到:E V A不仅是一套完整的业绩评价系统, 还是一个全面财务管理的架构, 是一套价值管理体系, 包括业绩考核、管理体系、激励制度和理念体系四个方面。实施E V A管理, 不能只学一点皮毛, 而应该全面引入E V A价值管理体系, 建立使企业内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于股东价值最大化的管理机制, 不断提升企业的价值创造能力和核心竞争力。

2.要因企制宜, 循序渐进, 做好与现行绩效考核制度的衔接。国内外许多企业应用E V A的经验表明:E V A虽然是一种先进的绩效评价指标和管理理念, 但绝不是万能的灵丹妙药, 还需要结合企业自身的管理实际灵活运用。特34.73%。此类业务机会性强、风险小、收益低, 在净资本办法实施后, 按照资本逐利的原则, 今后银信业务将会逐步缩减, 收益高的所谓“主动管理型”业务占比将稳步上升, 这也是各家信托公司的理性选择。监管部门一直强调信托公司“受人之托, 代客理财”的业务本源, 这次净资本办法出台对此执行了量化约束:信托公司不能不受约束地做大规模, 而要根据监管部门的政策

别是在石化集团这样的特大型国有企业集团中推行E V A评价与激励制度, 更应选准切入点, 领会理念而不是复制方法, 要与现行考核激励制度相结合, 相辅相成, 有效衔接。

3.要妥善处理好国有企业所承担的社会责任问题。由于历史原因, 国有企业至今仍然承担着大量的企业办社会职能, 履行着维护社会稳定、营造和谐环境的职责, 这些办社会职能单位投入的人力、财力、物力不但消耗了企业的利润, 同时也占用着大量的资本。这使得相关企业的E V A短期内难以有效改善, 如果仅仅以E V A作为考核指标, 可能会使管理者只把精力放到创造、增加企业价值上, 造成其忽视甚至不再愿意担负企业的社会责任, 也可能使管理者对E V A的考核产生不信任感。在这种情况下, 考核△EVA而不是EVA, 更易于为引导决定资源配置, 其操作的任何一笔业务都要有可以量化的资本成本。由此, 监管部门通过为主动管理业务配置较低的资本成本鼓励信托公司转型。综上, 不难看出今后信托公司将以主动管理型业务为发展方向。

信托公司业务可以分为固有业务和表外核算, 信托业务在项目结束后与之对应的信托报酬进入固有账户, 信托公司的财务管理涉及法人公司财务管理及

各级管理者所接受。

4.要正视不同类型企业资本回报率的差异。从理论上讲, 在相同的风险偏好程度下, 股东对投入各类企业的资本所要求的资本回报率是相同的。但对国有企业来说, 一方面, 不同行业利润率的差异, 造成不同行业企业之间资本回报率的差异;另一方面, 由于国有企业在承担经营责任外, 大都还担负了或多或少的政治责任和社会责任, 即使同一行业的企业, 也会因为历史和现实的原因导致资本回报率存在很大差异。实施E V A考核, 必须正视这种差异, 努力降低这种差异给经营管理者业绩考核带来的不利影响, 这样, 才能更好地发挥业绩考核的激励和导向作用。

(作者为中国石油化工集团叙利亚公司总会计师, 财政部全国会计领军人才培养项目学员。)

信托项目财务管理。投资类信托是典型的主动管理型业务, 投资类信托项目将是信托项目财务管理的研究主体。笔者将在上述框架下, 探讨信托公司如何从融、投、管、退 (分配) 四个角度解读《信托公司净资本管理办法》, 加强财务管理, 从而实现信托公司价值最大化。

一、融资

《净资本管理办法》出台后, 信托公司为扩大信托业务规模, 增资成为现实需求, 一些信托公司已经开始行动。信托增资主要通过以下三种方式。

1. 原有股东直接增资

这种方式适用于股东结构比较单一的情况, 为应对净资本考核的压力, 湖南信托、中海信托已于2011年底分别将注册资本由5亿、12亿增至7亿、25亿。但是单纯增资与监管初衷相背离, 无助于增强信托公司的主动管理能力。

2. 引进战略投资者

这种方式不仅可以引进资金, 而且可以引进投资者的其他战略资源, 与信托公司形成互补, 此举亦符合监管部门倡导的信托公司股东多元化的理念。包括北京信托在内的数家信托公司已经成功引进海外战投, 华鑫信托等公司也计划引进。

3. 通过IPO募集资金

无论从可以募集资金的数量, 还是从公司治理的角度来看, 信托公司IPO都是不错的选择。自2005年开始信托行业规范运作以来, 尽管经历了中国资本市场空前繁荣, 整个信托行业并未有任何一家信托公司成功上市。从实证分析的角度来看, 也许信托公司上市并非好的选择。2012年1月16日, 安信信托重组计划的申请被证监会并购重组委否决, 意味着中信信托借壳安信信托的计划暂时搁浅。

固然, 信托公司本身商业模式不清晰是目前不能成功上市的主要原因, 但不能回避的是募集资金能为信托公司带来多少价值, 这个问题同样适用于其他两种方式融入的资金。从理论上讲, 如果不考虑其他因素, 融入的资金配置到净资本占用最低的项目上可以为信托公司带来最大的回报。无疑, 净资本占用最低的项目目前应当是监管部门倡导的主动管理类项目。由此不难推出:主动管理能力决定融入资金。

现实中, 信托公司会依据自身的业务能力、风险偏好及对经济的预期等因素来决定信托业务的构成, 据此计算出资本缺口。但是, 与将资本全部配置到主动管理类项目赚取投资回报最大化的假设不同, 此时还须考虑融入资金作为固有资金的投资回报。

二、投资

《信托公司管理办法》规定:信托公司投资业务限定为金融类公司股权投资、金融产品投资和自用固定资产投资。信托公司的本源业务是“受人之托, 代客理财”。因此, 在净资本管理办法下, 信托公司的固有投资业务应当以少占用风险资本为原则, 留出额度为信托业务提供空间。建议随时关注监管部门对各项固有业务认定的风险资本系数, 从中选取系数低、回报较高的业务作为投资方向。当然, 在净资本指标宽裕的情况下, 确实需要固有业务人员依据自身的职业判断, 投资风险可以承受的业务, 赚取较高回报以弥补资本不能充分利用带来的损失。

三、管理

所谓股权类信托项目, 即信托公司募集资金成立信托计划, 以信托计划这个特殊目的主体为股东, 投资成立或者入股项目公司, 此类项目以房地产类居多。信托公司专业人员有限, 大部分情况是与资金需求方合资成立项目公司, 信托计划往往是控股股东来定。这类项目是非常典型的主动管理型信托计划, 要求信托公司履行股东责任。目前各家信托公司对这种情况有四种处理模式: (1) 派公司财务人员到项目公司担任财务总监; (2) 大规模社会招聘财务人员, 由公司委派到项目公司担任财务总监; (3) 内部推荐离退休财务人员, 由第三方公司委派到项目公司担任财务总监; (4) 聘请专业的评估机构全程跟踪项目。这几种模式或者存在道德风险, 或者违背成本效益原则, 不具备可复制性。可以采用企业资金管理中心的模式, 通过银行的网络对项目公司的资金上收下拨, 实时监控其资金流入流出, 全程跟踪其资金流向。这种方式不仅节约成本, 而且不受时间、地点的限制, 随时可以通过银行网络了解和控制项目公司的资金, 可以大规模开展。

四、分配

根据美国经济学家梅耶 (M a y e r) 的理论, 企业融资遵循的啄食顺序原则为:内源融资——外源融资——间接融资——直接融资——债券融资——股票融资。内部融资主要是指公司的自有资金和在生产经营过程中的资金积累部分。按照啄食顺序理论, 在有融资需求时, 公司应首选经营过程中的资金积累部分。《净资本管理办法》的颁发, 给信托公司施加了资本压力。信托公司普遍融资需求强烈, 未分配利润可增大净资本规模, 为业务扩展提供更多空间。国内绝大多数信托公司未公开上市发行股票, 股东权益集中在少量关联企业或集团手中, 股权价值不能通过二级市场买卖操作实现, 股利政策不致影响股价。在这种情况下, 建议信托公司不分红或者少分红以增加资本实力。

饭店管理公司管理 篇5

【分类号】 308003199305

饭店管理公司管理暂行办法

【时效性】 有效

【颁布单位】 国家旅游局

【颁布日期】 19930729

【实施日期】 19930729

【失效日期】

【内容分类】 行业管理

【名称】 饭店管理公司管理暂行办法

【题注】（1993年7月29日 国家旅游局发布）

【章名】 全文

第一条 为了扶植我国饭店管理公司的发展，促进旅游饭店行业的专业化、集团化的管理，增强饭店企业的活力，提高经济效益，鼓励饭店管理公司开展国际化经营，并加强对饭店管理公司的管理，根据国务院有关政策，特制定本办法。

第二条 饭店管理公司的性质

本办法所称饭店管理公司是指以其特有的专业技术、管理人才向饭店输出管理、并独立享受民事权利和承担民事义务的企业法人。

第三条 饭店管理公司的经营宗旨是通过对所管饭店的管理，促进人才的成长和交流，促进所管饭店的管理水平、服务质量、设备维修等方面逐步达到国际先进水平，并注重提高饭店经济效益。

第四条 设立饭店管理公司的条件，（一）具有符合国家法律、法规规定的名称；

（二）具有固定的营业场所和与经营范围相适应的必备设施及注册资金与资信担保；

（三）饭店管理公司的总经理应具有在三星级以上饭店从事高级业务管理工作三年以上的经历，并具有大专以上学历或在境内外取得旅游饭店管理专业文凭的学历；

（四）饭店管理公司应具有健全的财务机构，财务人员必须具有相应的技术职称，财务部门负责人必须具备高级会计师职称；

（五）饭店管理公司应有成文的质量标准、服务规范、操作规程、管理规章等有关制度，具有派出成建制管理人员和培训学员的能力。所管饭店的管理水平和服务质量应达到国家颁布的相应星级饭店的标准；

（六）饭店管理公司应具有健全的组织机构，须具备培训部、质量管理部、财务部等必要的职能化部门。

第五条 申报饭店管理公司应具备下列文件：

（一）饭店管理公司上级主管部门的申请报告；

（二）饭店管理公司章程；

饭店管理公司章程应具备以下条款：

1、饭店管理公司的全称、注册地点；

2、饭店管理公司的注册资金；

3、饭店管理公司的所有制性质；

4、饭店管理公司的组织机构；

5．饭店管理公司的经营范围；

6．饭店管理公司的管理目标。

（三）饭店管理公司的技术要求和专业材料：

1、管理公司的宗旨；

2、服务规范；

3、质量标准；

4、管理风格与模式的综合说明。

（四）一家资产额在壹亿元人民币以上的大企业的资信担保书。

第六条 各省、自治区、直辖市旅游局根据本办法对各饭店管理公司上级主管部门的申请报告和成立饭店管理公司的有效文件进行审核后，报国家旅游局审批。

第七条 饭店管理公司接到国家旅游局的批复件后，到有关工商行政管理部门登记注册，领取营业执照。

第八条 饭店管理公司的经营范围

经过批准注册的饭店管理公司可以经营以下业务：

（一）承接管理境内外饭店；

（二）承接培训国内外饭店的从业人员

（三）承接饭店专用设备维修及饭店用品、原材料、设备的采购供应工作；

（四）承接境内外客人的服务委托和境内外饭店业务代理；

（五）提供饭店业务的顾问服务和咨询服务

（六）提供专业的饭店开业服务

（七）提供饭店管理公司客房预订系统服务。

第九条 管理合同

管理合同是明确合同双方责、权、利的基本法律文件。为维护合同双方的正当权益，明确双方的责、权、利关系，避免由于合同签署不当而引起纠纷，本办法在附件中提供了推荐性的饭店管理公司合同范本。

饭店管理公司与饭店签定的合同一般应具有以下条款：

（一）合同双方的全称、法定营业地址、法人代表姓名及国籍；

（二）合同应注明经营方式、经营目标；

（三）合同双方的责、权、利；

（四）合同应明确管理费用的提取办法和管理人员的工资、福利、保险等事项；

（五）合同的转让和变更、解除和终止；

（六）违反合同的责任，发生纠纷的仲裁，违约赔偿的数额；

（七）合同使用的文字及其效力。

第十条 饭店管理公司的资信条件

饭店管理者动用的资金数额较大，同时风险也较大，为使管理者在决策时能够把企业的利益放在首位，同时为了有效地防止饭店管理公司在经济活动中可能发生的腐败行为，更好地保护饭店的利益，所以要求饭店管理公司具有较好的资信条件。

申请注册的饭店管理公司在资信程度上应达到下列条件之一：

（一）饭店管理公司是一家大公司（固定资产在壹亿元人民币以上）的全资子公司或控股子公司，且有母公司提供资信担保。

（二）饭店管理公司也可由原来无直接资产关系的一家大公司（固定资产在壹亿元人民币以上）提供资信担保，并由此形成一定的资产关系。

（三）饭店管理公司也可由非银行金融机构提供资信担保。

第十一条 饭店管理公司的经营方式

（一）直接经营式：饭店管理公司直接经营并管理自己投资的饭店。

（二）租赁经营式：饭店管理公司与饭店业主通过签定合约的形式长期租赁、承包其饭店，并作为法人经营饭店。

（三）委托管理式：饭店管理公司接受饭店业主委托，按照饭店管理公司的统一经营策略、营销方法、服务质量要求、管理模式来管理饭店。

（四）特许权转让式：又称联号合约式。这种指导经营方式，是指在一定的国家或地区，选择设施规模、服务质量等诸方面符合饭店管理公司要求的饭店，准许该饭店加入公司的联号网并签定联号合约，合约规定联号饭店获准使用所属饭店管理公司的名称及标志。饭店管理公司按使用联号的时间长短收取费用。

第十二条 饭店管理公司的责任、权利、义务

（一）饭店管理公司有提高饭店整体水平、保证固定资产的保值及增值、合理使用流动资金、并承担提高所管饭店管理水平、服务质量等几项主要指标的责任；

（二）饭店管理公司对所管饭店具有全面的经营管理权；

（三）饭店管理公司有对所管饭店提供良好的管理并为饭店培养各方面人才的义务。

第十三条 饭店管理公司的收费

饭店管理公司在初建时期可按照适当低于国际上饭店管理公司的收费标准收费。具体收费标准应由饭店管理公司与被管饭店共同商定。收费项目通常有基本管理费、奖励管理费、广告费以及使用统一电脑订房系统的费用。待饭店管理公司业务发展并享有声誉后，可参照国际上饭店管理公司的收费标准收费。

第十四条 对全民所有制饭店管理公司的主要优惠政策

（一）全民所有制饭店管理公司所管饭店在进口材料、设备时，按实际需要进口的品种、数量，根据海关总署(88)署税字第518号文给予税收优惠。

（二）根据国办发（1988）17号文件的精神，全民所有制饭店管理公司和所管饭店可享受外国饭店管理公司在中国管理饭店的同等待遇。

第十五条 国家及各省、自治区、直辖市旅游行政管理部门对各地的饭店管理公司进行分级管理，中央一级部门成立饭店管理公司由国家旅游局审核批准；地方成立饭店管理公司，由各省、自治区、直辖市旅游局审核，报国家旅游局批准。凡经国家旅游局批准成立的饭店管理公司由国家旅游局负责向海关总署备案，享受海关总署(88)署税字第518号文给予的税收待遇。

对饭店管理公司的分级管理方式及内容如下：

（一）饭店管理公司须将与所管饭店签定的合同上报国家及省、自治区、直辖市旅游局备案；

（二）饭店管理公司须定期向国家及省、自治区、直辖市旅游局报送营业统计资料；

（三）饭店管理公司如遇自动停业、歇业以及变更法人、营业场所、上级主管部门等重要事项，必须事先向国家及省、自治区、直辖市旅游局报告，办理变更登记手续；

（四）饭店管理公司在成立之后的两年内未接管任何饭店，主管旅游局有权立即建议工商行政管理部门吊销其营业执照。饭店管理公司必须依法经营，照章纳税，主动接受审计部门的审计；

（五）主管旅游局对饭店管理公司每两年进行一次审核。

有违背上述暂行办法的饭店管理公司，国家旅游局有权令其限期整顿直至建议工商行政管理部门吊销其营业执照。

第十六条 本办法适用范围是在中华人民共和国境内注册和从事经营活动的各种所有制性质的饭店管理公司。

第十七条 本办法由国家旅游局负责修改和解释。

第十八条 本办法自下发之日起开始实行。

饭店管理公司核准

1、核准对象：企业法人、自然人

2、核准依据：《厦门旅游管理条例》第20条

3、核准内容（申请范围）：向饭店输出管理

4、核准条件（提供资料）：

（1）饭店管理公司上级主管部门的申请报告；

（2）饭店管理公司章程；

（3）饭店管理公司的技术要求和专业材料；

（4）一家资产额在壹亿元人民币以上的大企业的资信担保书

5、核准程序：行业管理处受理

6、核准时限：5个工作日

资产管理公司财务管理 篇6

【关键词】预算管理；管理机制；有效

一、前言

企业的发展离不开企业的管理，全面预算管理就是企业针对现阶段市场经济的新形势实行的一种管理手段，它能够有效地保证企业的生存与发展。针对企业在今后的发展过程中可能会使用哪些经济活动做预测，对需要支出的金额做计算，能够有效地完善企业的管理体系，为企业的健康发展做好准备。但是目前很多企业在全面预算管理方面还没有制定完善的规定，也没有建立健全的经济体系，这样的情况不利于企业的生存与发展，也起不到降低成本的作用。

二、全面预算管理的含义

全面预算管理是指针对企业经济活动的预算，通过专业的计算，对活动进行管理。全面预算管理能有效地促进企业的财务活动更加地规范，与企业的经营与业绩考核都有着十分重要的联系。一般情况下，我们可以把企业的全面预算管理分成两部分：一部分是财务预算，指企业经营的资金运作以及对项目的投资和管理；一部分是非财务预算，指企业对生产产品、销售产品的管理等等。企业进行经济活动时，各个部门需要参与到活动之中。使用全面预算管理的方法，使各个部门都发表自己的建议和意见，由此可以增加各个部门之间的工作协调性以及提高相互的配合程度，使企业的活动更有效果，最终减少活动的经济成本。随着我国经济的发展，企业越来越重视全面预算管理，但由于很多企业管理制度还不是很完善，导致全面预算管理发挥不到应有的效果。企业应当使全面预算管理随着社会的进步、市场经济的不断发展，而进行相应的调整，才能够保证企业的利润达到最高。

三、加强全面预算管理的重要性

1.促进企业生产经营活动更加合理

当全面预算管理与企业的管理制度相结合时，就会使企业的财务管理从单一的对财务进行管理，逐渐的转变为对企业的财务、生产和经营一同管理的模式。按照企业现阶段的实际情况，结合全面预算管理，找出企业的未来发展方向，按照企业的发展方向对企业的经济活动作预算，能够有效地保证企业的生产活动顺利进行。期末，将企业的实际情况与之前的预测作对比，按照发展的形式做调整，能够更好地加快企业发展的步伐。通过企业的全面预算管理，能够有效地保证企业的生产经营活动更加的合理，更具备市场的潜力，加强了市场竞争力。

2.促进企业合理地进行资源配置

企业在进行全面预算管理时，将企业的资源纳入预算能有效地增加企业资源的利用率，使企业的资源得到科学合理的配置。以企业现阶段的发展状况为基础，根据企业未来的发展目标进行全面的预算规划，涵括销售、生产、后勤管理等部门，可以使企业更加明晰自有的生产环境，促使企业合理配置好各项生产物资以及人力资源，提高经济资源的利用率，从而提高企业的生产效率，以获得更大的经济利润。

四、现阶段全面预算管理中存在的问题

1.全面预算管理意识薄弱，管理执行力度不够

现阶段，很多企业对全面预算管理都没有一个深刻的认识，认为全面预算管理与传统的管理没有什么不同，只是对企业的一些经济活动做预测计算而已。还有一些正在实施全面预算管理制度的企业，没有把全面预算管理与平时的各个工作环节相互联系，而是将全面预算管理作为单独的一部分脱离开来。有些负责全面预算管理的人员在进行管理工作的时候也是敷衍了事，没有结合企业的实际情况，只拘泥于形式上做做表面功夫。产生这些问题的原因都是因为企业没有真正认识全面预算管理的意义和重要性，直接导致了全面预算管理的工作成效不高，没有发挥出其应有的价值。

2.目标不够全面，缺乏一定的战略性

部分企业在进行全面预算管理时，制定的目标并不是对企业的内部资源进行调整从而得到更好的发展，而只是为了能够顺应时代的形势、提升自有市场的竞争力。这样的预算管理在工作初期时，没有先制定好一个全面的工作目标，没有考虑到企业的实际发展情况，也没有与企业未来的发展方向相互结合，导致全面预算管理工作的重点发生了改变，涉及的范围也缩小了。这些企业只看到了进行全面预算管理之后，当前的利益价值有多少，没有考虑到企业的未来发展，整体的全面预算管理工作缺乏一定的实质性，实施起来比较困难。

3.企业激励制度不够完善

有些企业在实行全面预算管理制度的过程中，没有实施相关的激励制度，这就导致了员工对企业的全面预算管理参与性不强，企业利益与个人利益不相关联，工作上就没有了积极性，在工作中敷衍了事。这样的现象直接制约了企业全面预算管理工作的开展与实施，也制约了企业的发展，全面预算管理工作也失去了它原有的意义。

4.企业的预算管理体系不够完善

现阶段，我国的全面预算管理工作做得还不是很完善，在企业全面预算管理实施的过程中，没有一个完善的体系对全面预算管理进行制约，对全面预算管理工作的管理缺乏一定的科学性。全面预算管理工作涉及的领域不全面，管理工作就会遇到很多的阻碍，在执行管理工作的过程中也不会很顺利，直接的导致全面预算管理工作停滞不前。

五、加强全面预算管理的建议

1.增强企业的全面预算的意识，提升管理的执行力

全面预算管理工作能够对企业的未来发展起到辅助的作用，企业要认识全面预算管理工作的实际意义，认清市场经济的形式，真正地落实全面预算管理工作。全面预算管理工作不仅仅是对企业的财务进行预算，还是企业的一种管理模式，有助于企业的发展。企业中各个部门都参与到全面预算管理的工作中来，能够加强全面预算的全面性。企业要提升全面预算管理的执行力，带动整个企业都能够参与到企业的全面预算工作中来，每个部门之间相互配合，提供有效地信息，逐渐的完善全面预算管理的结果。这样才能够使全面预算管理有更加实际的意义。

2.全面预算管理要以战略管理为主要指导路线

想要做好全面预算的管理工作，首先就要做到认识企业的发展战略，要以企业的发展战略为核心，开展全面预算的管理工作。企业要制定好企业未来的发展走向，制定相关切实可行的战略。以国家的政策、市场的实际情况以及整个行业未来的发展方向做参考依据，对企业的战略进行研究，完善企业的相关管理规定，能够有效地保障企业在激烈的市场经济环境下生存与发展。制定相关的战略管理计划后，开始实施全面预算管理工作，能够有效地保证全面预算管理与企业的发展紧紧相连。

3.企业应强化奖励制度与考核制度

企业针对全面预算管理工作实施相关的奖励制度与考核制度，能够有效地保证全面预算管理工作的顺利实施。将每个员工的个人奖励与全面预算工作相联系，按照每个部门工作的范围不同，性质不同，给予不同的奖励。能够充分地带动员工的积极性，更加全身心地投入到全面预算管理工作中来，有助于全面预算管理工作的有效实施。此外也可以加入一些考评制度，将员工的年度考核与全面预算管理工作挂钩，能够使员工在工作中更加地积极，工作效率也会更高，还能够有效地保证工作的质量。

4.完善企业预算管理组织的建设

全面预算管理工作，不单单是财务部门的工作，还需要企业的销售部门、生产部门、管理部门等多方面的配合，这就要求企业要建立一个完善的企业预算管理组织，要求企业各个部门都能参与到预算工作中来。管理组织的建设要具备一定的专业性，能够在保证完成管理工作的同时，还能够有效地保证全面预算管理工作的合理性。管理组织负责对每个部门提供的信息进行归集，对企业的发展作判断，对企业的预算作控制，协调各个部门之间在预算方面存在的矛盾，负责及时改进全面预算的结果，使企业更好更快地有序发展。企业的决策层和各个部门的主管都要对全面预算管理体系负责，这样才能保证全面预算管理工作的顺利实施。

5.对财务人员进行专业的综合培训

全面预算管理工作需要财务人员进行大量的数据分析与计算，这就要求企业需要按照其发展的速度及时配备足够的财务人员，而人力资源部门则需要对这些财务人员的能力进行严谨的考核，保证财务团队的专业性。对财务人员的能力进行考量，不仅是考察其是否具备足够的会计知识，还要考察其是否掌握全面预算管理的能力。企业要定期对在岗财务人员进行培训，按照企业发展方向的要求，及时学习相关财务管理技能。在培训的过程中，要尽可能的挖掘每一个员工的潜力，使财务人员在今后的工作中，更好地发挥自己的作用。企业还要对相关的职员实施奖励制度，对在全面预算工作中表现好的财务人员提出表扬，并且给予相应的奖励，这样能够有效地提升全面预算管理工作的质量，保证管理团队的专业性。

六、结语

综上所述，实施企业预算管理方式，是现阶段企业的必然趋势。全面预算管理能有效地提升企业的管理效果、提升企业的业务数量、控制企业的发展方向，能有效地保证企业的生存和发展。企业要认识到全面预算管理的重要性，找出现阶段全面预算管理中存在的问题，对现有不合时的制度进行改革，加强推进全面预算管理制度的实施，建设一支专业、完善的全面预算管理队伍，才能有效地提升企业的业绩，为企业更好更快地发展打下坚实的基础。

参考文献：

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资产管理公司财务管理 篇7

王敏说, 今后公司创新工作总的要求是, 科技创新当先锋, 管理创新树品牌, 文化创新做示范。而实施重大管理创新项目, 推进管理创新是落实公司发展战略、加快建设“一强三优”现代公司的必然要求, 是适应电网发展方式转变、加快建设坚强智能电网的迫切需要, 是深化公司发展方式转变、加快建设国际一流企业的必由之路。

王敏强调, 实施重大管理创新项目, 就是要引领和示范公司管理创新工作, 进一步推动“三集五大”体系建设, 更好地服务“两个转变”。要通过实施重大管理创新项目, 指导公司管理创新实践, 引领管理创新方向, 总结管理创新经验, 营造浓厚的管理创新氛围, 促进公司管理水平提升。要通过管理创新变革, 实施资源整合、业务重组、流程再造, 形成科学的治理结构、管理模式、运行机制, 建立横向协同、纵向贯通、功能合理、整体协调、运转高效的现代企业管理体系, 全面提高发展质量和管理效率。

会议强调, 要坚持实践第一, 将管理创新融入管理实践, 围绕“三集五大两中心”建设, 开展管理创新研究, 争取管理创新实践效果和管理创新理论成果的有机统一。要树立全球视野、开放意识、战略观念、理论思维、创新精神, 利用系统的方法, 深入开展管理创新工作。

重大管理创新项目实施过程分为项目遴选、全面实施、成果提炼、验收评价、总结表彰五个阶段, 对重大管理创新项目进行重点培育。会议要求承担20项重大管理创新项目的部门和单位要统一思想认识, 加强组织领导, 精心组织推进, 发挥各方力量, 做好项目实施、成果提炼等工作, 创建一批符合公司战略目标和发展方向, 促进公司发展、管理变革和效益提升的重大管理创新成果, 反映公司发展取得的巨大成就, 树立公司管理品牌, 增强公司软实力。

高校资产经营公司财务管理探析 篇8

关键词：高校,资产经营公司,财务管理

随着我国市场经济和高校“产学研”的发展, 各高校根据《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》、《教育部关于高校产业规范化建设中组建高校资产经营有限公司的若干意见》由自身的后勤产业部门或校办企业过渡成立高校资产经营有限公司。资产经营公司的主要任务是统筹管理及运营学校的经营性资产、监督和管理学校对外投资的股权、确保国有资产的保值增值、促进高新科技成果转化、推进学校科技成果产业化、孵化科技企业。在高校资产经营公司的发展初期阶段, 加强和完善资产经营公司的财务管理对于提高高校资产经营公司防控经营风险的能力, 促使其可持续发展, 为高校创收, 为社会做贡献显得尤为重要。

一、高校资产经营公司财务管理现状

1. 管理模式方面。

(1) 高校对资产经营公司的管理模式。高校对资产经营公司的管理存在着典型委托代理关系:所有权和法人财产权属于公司的股东及其董事会, 与所有权相分离后的经营权属于公司的经营者。股东通过这种委托代理关系保持对公司法人财产权的最终控制权。作为一人公司, 高校资产经营公司不设股东会, 而设董事会。公司的重要决策和日常工作开展往往要通过董事会来决定。从以上环节可看出, 董事会的财务管理活动出发点毫无例外会把股东的利益放在第一位, 且董事会的成员往往由学校后勤人员组成, 对企业状况不很了解, 对资产公司的决策问题往往被延后, 这样的管理模式会影响高校资产经营公司的持续发展。 (2) 资产经营公司对子公司的管理模式。目前实行两种管理模式: (1) 对绝对控股子公司, 实行目标责任管理, 但目标任务制定相对不明确, 考核指标单一, 比较注重短期效益, 不重视企业价值最大化, 不利于子公司健康及持续发展。 (2) 对相对控股子公司, 高校资产公司对子公司的管理与监督松散, 往往不派专职人员在子公司担任财务, 缺乏对子公司会计资料的监督, 不参与子公司利润分配, 小股东的合法利益无法得到应有的保护。

2. 考核、激励约束机制方面。

高校资产经营公司具有事业单位的典型特征, 又有国有企业的一些特点。长期以来, 高校资产经营公司激励机制和约束机制一直尚未完善, 考核评价使得高校资产公司发展动力不足, 高校对经营者的奖励与经营者的业绩不对等。经营得好, 有一定的利润, 学校没有根据其经营业绩给予相应的奖励, 激励机制不够, 积极性调动不到位。

3. 经营方面。

目前, 虽然大多数高校已经成立了资产经营公司, 但高校大部分经营性资产并未划转到位, 导致目前一些高校的资产经营公司并未真正运转起来, 而且大部分高校以固定资产形式出资, 公司收入的60%以上来自高校经营性房产和企业自有房产的房租收入, 造成高校资产公司对房租的依赖性过高。而作为公司核心资产, 比如学校高新科技成果等无形资产获利能力较低。

4. 资金运营及投资方面。

(1) 高校资产经营公司的资金运营不够健康, 主要表现为资金缺乏、资金闲置、现金流动混乱等。主要原因是高校资产经营公司缺乏资金全面预算管理, 忽视确定最佳现金余额, 没有制定应收账款政策和存货周转期, 以造成现金闲置, 未参加生产周转, 或过量购置不动产, 无法应付经营急需的资金, 应收账款周转缓慢, 存货控制薄弱, 周转周期长。 (2) 由于高校资产经营公司规模普遍较小, 资金有限, 往往将快速收回投资作为企业投资管理的主要目标, 较少有目的、有战略性地进行长期的投资。高校资产经营公司的投资管理、分析投资风险不够全面, 较难达到理想的投资目标。

5. 财务会计方面。

大部分高校资产经营公司的财务人员由高校委派, 由于高校财会人员接触的多是事业会计, 财务人员专业水平参差不齐, 对公司财务会计管理不断进一步提高, 公司会计核算制度、内部控制制度、稽核制度、有关财务管理办法及税务策划不健全。对于成本费用核算, 资产公司部分职工的工资由学校支付或资产公司无偿使用学校的土地、房屋、设备、燃料等资源, 其费用未进入公司的成本, 相对提高公司的利润。

二、对策与建议

1. 完善投资管理模式。

(1) 建立现代企业制度, 优化高校资产经营公司董事会结构, 促进公司董事会以企业价值最大化为目标。在现代企业管理中, 集权和分权是两种基本的管理模式。一般来说, 若管理对象结构复杂, 布局分散, 管理者本身的控制能力弱, 宜采用集权型管理;反之, 则采用分权型管理。用此原理对照我国高校资产经营公司管理现状, 不难发现其在管理模管理模式应是集权与分权并存的管理模式。具体思路是哪些权限归董事会, 哪些权限归经营者, 明确管理目标。具体操作是把一些重大的财务权包括资产处置权、投资权、收益分配权等归董事会, 资金调度权、财务人员任免权、公司经营权归公司经营者。高校资产经营公司董事会成员中不但应有学校后勤成员, 还应增加公司的职工代表。 (2) 加强对子公司的监督和管理制度。 (1) 对绝对控股子公司, 高校资产公司根据子公司财务信息、经营情况进行分析, 研究制定各子公司的目标任务和经营业绩考核办法, 避免目标任务脱离实际, 对各子公司采取有效措施, 使子公司的企业价值最大化, 有利于子公司的持续发展。对子公司财务负责人实行委派制度, 子公司财务负责人由资产经营公司委派, 并保证资产公司财务管理方针政策在各子公司的贯彻执行, 保证资产公司获得真实准确的会计信息;对财务负责人的人事关系、工资、福利等相关待遇均应隶属于资产公司, 并实行年终考核制度。 (2) 对相对控股子公司, 可以不对其制定目标任务, 但要查看子公司账目, 参与子公司利润分配, 有权派出资产公司的财务人员任子公司的一般财务人员, 且各子公司不得无故解聘资产公司派出的财务人员, 不得私自向社会招聘财会人员。

2. 实行目标管理, 建立激励机制。

由高校赋予资产经营公司的经营、财产等权力, 与其签订具有法律效力的资产经营责任书, 对公司全部法人财产及净资产保值增值承担经营责任, 并且侧重于对高科技产业推广、销售的目标管理, 对经营者实行年度审计。通过制定目标, 明确资产公司各级负责人相应的权限及所承担的经济责任, 督促各级负责人的工作进展, 确保对资产公司的科学管理与良好的发展。确定目标管理后, 为了激发经营者的内在动力, 调动他们经营和管理的积极性, 促使他们理解和配合公司在财务方面的监管, 还需建立激励机制。也就是说, 资产经营公司在分配体制上, 坚持按劳分配制度, 坚持多劳多得, 优劳优酬, 兼顾所有者、经营者、劳动者三者利益。对经济效益好、对高校贡献大的公司经营者的薪酬待遇适当提高。如果经营者的薪酬归高校发放, 公司可采取在考核与评价的基础上对经营者试行年薪制, 扣除高校已发部分, 余下的予以经营者年度奖形式发放, 以激励经营者的积极性。

3. 提高经济效益, 强化资金管理, 防范投资风险。

(1) 调整产业结构, 大力促进高校高新科技成果转化与向社会提供高素质的人才。高校是人才济济的地方, 聚集了大量的教师和科研人员, 他们有深厚的专业背景和具备良好的素质。高校每年都向社会提供大批的毕业生, 他们分布在世界上的每个角落, 为高校提供独特的社会关系网。高校有众多的科研项目和丰富的科技资源, 很多科研成果有着广阔的市场前景。正因如此, 高校资产经营公司应寻找高校与市场的结合点, 利用本校的人才、科研情况和社会资源, 以高新科技成果转化、推进学校科技成果产业化、孵化科技企业、提供专业人才为主营业务, 经营性房产和公司自有房产的房租收入作为辅助业务, 主要是为主营业务提供资金来源。 (2) 强化资金管理, 提高资金使用效率。首先, 推行资金全面预算集中管理, 确定最佳现金余额, 使资金的来源和运用得到有效融合。其次, 制定应收账款政策和存货周转期, 要充分预测到资金收回与支付期限, 比如应收账款什么时间可收回, 什么时间可进货等, 都要做到心中有数, 否则易造成收支失衡、资金拮据。最后, 要合理地进行资金分配, 要有一定比例的流动资金和非流动资金。比如绝不能用短期借款来购买固定资产, 这样会造成短期借款到期而投入资金还未产生现金流入或公司无闲余资金, 势必要从另外渠道筹资来偿还短期借款, 否则将面临不能按时清偿债务的风险。 (3) 进行财务分析, 科学决策, 防范投资风险。随着全球经济一体化, 市场经营风险加大, 高校资产经营公司应根据自身的特点, 谨慎控制财务风险, 集中财力有所选择, 发挥自身优势与专业特色, 正确进行投资决策, 努力降低投资风险。高校资产公司经营公司以高新技术产业为主的投资活动中要比较不同方案的风险和收益的关系, 认真对每个备选方案进行市场调查及可行性分析, 既要考虑见效快的项目, 也要考虑能提高长期竞争力和有增长潜力的项目, 作出科学决策, 达到防范投资风险的目的, 不断提高企业价值。在投资方式上应分散资金投向、降低投资风险, 待公司积累的资本达到一定规模后, 再搞多元化经营。

4. 培训财会人员专业技能, 健全财务制度。

(1) 对资产经营公司财会人员进行专业培训和政治思想教育, 提高财会人员业务水平。积极学习国家税法政策, 合理合法节税, 发挥财会人员在公司管理中的参谋与决策作用, 提高企业的经济效益。财务负责人应对董事会成员传达国家的相关财经法规, 熟练运用所掌握的会计信息和方法, 搞好财务管理工作。 (2) 建立分层财务决策, 所有者、经营者、财务人员的分工协作的财务机制。建立健全财产物资管理的内部控制制度, 建立资产保管制度, 建立健全财产清查制度, 建立健全财务收支审批制度, 健立财务档案保管制度, 通过明确的职责分工, 逐步完善以上的相互监督体制。 (3) 加强成本核算, 提高公司利润。对公司经营中使用高校的水电费等计入产品成本或期间费用, 无偿使用高校的土地、房屋、设备、燃等资源, 则应按适当价格交占用费或租金, 把其计入产品成本或期间费用。高校支付资产公司职工的工资进入管理费用。另外, 公司财务应从单一的成本核算扩展到公司资金筹集、资产使用、产品开发、物资采购供应、销售服务等生产全过程的全面成本费用管理, 努力降低成本费用, 提高公司经济效益, 增加公司的市场竞争能力。

总之, 随着我国的经济市场发展, 高校资产经营公司将面临更加激烈的竞争。完善的财务管理对于高校资产经营公司持续、健康发展至关重要。规范公司管理和会计秩序、加强财务管理、提高财务人员的业务水平是财务管理的关键, 是增强高校资产经营公司的竞争实力, 促进公司的持续发展, 实现企业价值最大化的有力保证。

参考文献

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资产管理公司并表管理问题研究 篇9

在金融全球化与自由化的大背景下, 我国金融业的综合化发展趋势愈演愈烈。国内的主要银行及金融控股公司逐步成为跨银行、基金、证券、信托等业务领域的综合化金融企业集团。为了适应金融资产管理公司 (AMC) 的转型发展, 银监会于2011年3月颁发了《金融资产管理公司并表监管指引 (试行) 》 (以下简称《指引》) , 并对其最低资本、杠杆率等做出了规定。2012年5月, 银监会又向各家资产管理公司下达了《金融资产管理公司非现场监管报表指标体系 (试行) 》 (以下简称《非现场监管报表指标体系》) 的通知, 对《指引》进行了补充和完善。并表监管已被纳入到各国监管实践的重点议程, 需要不断进行探索和完善。

二、AMC并表管理的必要性

目前, 大部分有关并表监管的表述都集中体现在巴塞尔银行监管委员会 (Basel Committee on Banking Supervision, BCBS) 的相关文件中。1983年, 《巴塞尔协定》认为“并表监管”是管理当局对银行或银团的全球业务进行汇总性的风险状况和资本充足的监管。1997年, 《有效银行监管的核心原则》则将“并表监管”简单表述为“在并表的基础上收集、审查和分析银行的审计报告和统计报表”。2008年, 我国银监会出台的《银行并表监管指引 (试行) 》将“并表监管”阐述为“在单一法人监管的基础上, 对集团的资本以及风险进行全面和持续的监管, 识别、计量、监控和评估集团的总体风险状况”。以上定义均从国内外监管者角度出发阐释其涵义, 而本文则立足于管理层角度将“集团为了达到监管者的要求, 对集团资本以及风险进行全面和持续的管控”理解为“并表管理”。

随着资本市场的日益发展, 我国各金融机构不断向多元化领域蔓延, 通过各种形式走综合化经营道路的金融控股集团也不断涌现。资产管理公司也相继控股、参股或新成立了一些金融类或非金融类机构, AMC综合化经营的格局已逐步形成, 金融资产管理公司初具了金融控股集团的雏形。但是随着四大资产管理公司不断壮大, 其股权、业务和交易也相对之前复杂, 相关利益者冲突、集团内部资金往来、关联交易以及表外业务不断增加, 使得集团内部容易产生利益冲突或信息披露不够透明等问题, 这些都可能导致AMC存在潜在风险。因此, 加强AMC并表管理已成为初具金融控股集团雏形的资产管理公司必须面临的新热点问题。AMC从集团角度进行全面风险管控, 并接受并表监管, 建立集团的并表管理体系已势在必行。

三、AMC并表管理的基础环境分析

AMC在各混业经营过程中不仅会面临流动性、信用、市场及业务风险, 其与子公司之间还会面临更特殊的风险管理及内控问题。

(一) 管理层级多, 导致治理结构“不完善”

我国四大AMC公司主要从国有企业转型发展而来, 从其公司治理的本质来看, 我国AMC公司治理与国外成熟的资本市场相比还存在较大差异。在政府有可能对AMC进行行政干预的情况下, 我国公司治理的外部环境还有待进一步改善。从内部治理结构看, AMC集团内部母公司与多个独立的子公司之间形成较多的管理层级, 并且AMC旗下的平台公司大多是通过托管危机企业后重组形成, 其市场竞争力相对薄弱, 公司治理结构还不够规范 (如董事会制度、高管薪酬机制尚需完善等) , 使母公司对子公司难以实施有效的风险管控。

(二) 不当关联交易活动, 引发“利益输送”

AMC公司在积极拓展新业务的同时, 也会产生关联交易的现象。如果关联交易处理得当, 将可以产生良好的协同效应。但是, 由于AMC的组织结构特征, 母子公司及子公司之间可能存在“权、责、利”不清晰等问题, 从而引发不当关联交易并产生“利益输送”的问题。例如:母子公司之间、及各子公司之间交叉持股;母子公司之间、及子公司之间相互提供担保贷款或担保等现象。在母公司的控制下, 母公司可能会通过不正当关联交易将子公司的利润进行转移, 从而出现“利益输送”。

(三) 股权关系复杂化, 导致资本“虚增”

AMC初具金融控股集团的雏形, 由于其复杂的持股关系, 为了实现资金利用效率最大化, 可能会使同一笔资本在母子公司之间重复使用。在目前实施《非现场监管报表指标体系》的情况下, 虽然AMC资本充足率的计算方法已形成规范, 但也难免会有对集团整体资本水平高估的情况发生。这种情况容易掩盖集团资本不足的真实状况, 从而削弱AMC的风险抵抗能力。而少量的资本被重复利用也会造成资本“虚增”的假象, 从而增加了道德风险, 会影响集团的信用、流动性及其他风险。

(四) 防火墙尚不健全, 易产生“风险传递”

AMC公司尚未建立起完善的“防火墙”及“风险隔离”机制。因此, 风险容易从一个子公司传递到另一个子公司, 甚至扩展到整个集团, 出现“风险传递”现象。

四、AMC并表管理存在的问题

(一) 并表管理的政策仍不够健全

尽管银监会于2012年5月下达了《非现场监管报表指标体系》, 在一定程度上为AMC在并表监管的基础上报送资产负债表、利润表、现金流量表等财务决算报表提供了依据, 但是依据资产管理公司各个子公司的不同性质, 对于报表科目的设置、合并口径等方面还不够健全, 应当进一步完善。目前银监会正在积极征求关于《金融资产管理公司资产风险权重》等意见稿, 可见, 金融资产管理公司可供依据监管政策还不够健全, AMC有待进一步依据并表监管政策, 积极制定和完善集团内部后续并表管理的制度。

(二) 并表管理信息系统有待进一步完善

目前, AMC尚未完全搭建起集团层面的并表系统报送平台, AMC对并表管理相关报表的报送有些还采用手工填报方式, 这离充分采集并表管理信息的要求还存在一定的差距。一方面, AMC并表系统的数据收集不够细化, 并表填报口径不够明确, 而且集团子公司对某些数据的理解可能出现偏差, 错报、漏报的情况时有发生, 从而会影响管理层对集团并表真实情况进行判断和全面把握。另一方面, AMC的信息系统对并表管理的支持力度不够, 有些尚未达到监管部门的要求, 从而会影响并表管理信息系统所获取资料的真实性、充分性与合理性。此外, AMC公司尚未有效平衡并表管理与风险隔离之间的关系。

(三) 并表管理组织构架需逐步构建

并表管理的组织构架还需逐步完善。一方面, AMC公司并表管理的职责划分不明确, 并表要素管理部门与并表牵头部门的职责划分不够细, 职责范围尚未理清, 部门之间的协调性尚需加强。同时, AMC集团内部存在个别并表要素管理部门职责分工尚未明确, 仍有部分管理真空及职能交叉的现象出现, 影响了并表管理体系的效率。另一方面, AMC公司正在根据自身业务规模、内部控制及风险管理初步构建并表管理组织构架的过程中, 尚未形成完整的并表管理程序及报告路线。

(四) 并表管理专业人才缺乏

并表管理无论是从管理理念、制度流程, 还是从并表管理信息系统的设计来看, 都具有其复杂性。与国际上相比, AMC并表管理的相关人才储备仍然较缺乏。

根据AMC并表管理的基础环境分析及其并表管理面临的挑战, 应立足于AMC集团风险管控层面, 建立起适合AMC自身发展的并表管理体系。

五、完善AMC并表管理的建议

(一) 营造良好的并表管理的基础环境

以全面风险管理为导向, 积极完善AMC的风险管理体系。在并表管理指引的指导下, 建立完善的风险管理组织体系, 从而有效防范集团公司及子公司等各个层面的风险。

完善公司治理机制。应建立多元化的资本结构, 吸收国外资本经营的经验, 不仅能满足自身对资本的需求, 还能分散风险。应当设计合理的公司治理组织构架, 建立健全以“三会一层”为主体的公司治理机制, 同时建立起有效的激励约束机制。AMC应进行组织创新, 通过业务流程重组使其组织扁平化, 从而减少股东与管理层之间的多层委托代理关系。

完善集团内部交易管理制度。明确母子公司及子公司之间的内部交易行为的审批、定价方式等, 确保内部交易行为能按照市场的公平原则进行, 从而减少风险转移及利益输送的行为。

(二) 逐步构建并表管理体系的组织构架

AMC并表管理是从更高的层面对集团的风险进行全面管理, 因此, AMC必须逐步建立起完整的制度框架和运作流程。

一是明确并表管理的职责分工。AMC应对并表管理要素进行职责分工, 使得各类风险由其相应的并表要素管理部门负责。根据各个职责的分工, 各并表要素管理部门负责相应的并表管理, 形成客户、产品、部门、地域及集团层面的并表要素管理信息数据, 并及时发现各并表管理要素出现的问题。及时、准确地对其负责的并表数据质量、并表规则、数据口径负责。此外, 各并表要素管理部门之间应当相互配合, 按照集团口径开展并表管理工作, 做好集团内部会计核算、风险管理信息计量标准的转换和对接。

二是完善并表管理体系的框架。AMC应采用定量管理和定性管理相结合的方法来对集团进行并表管理, 并制定并表管理体系的框架。在设计框架时可针对其主要内容进行逐步搭建, 各并表要素管理部门应当综合分析并表要素对AMC产生的影响, 并采取相应措施, 避免局部、单一风险进一步蔓延。AMC并表管理体系组织构架的设计应由各个并表要素管理部门、风险管理委员会、审计委员会等机构构成一个多层体系, 最终向公司董事会报告和负责, 从而全面控制集团风险。

(三) 建立健全并表管理的信息平台

AMC有效开展并表管理工作的前提条件之一是建立完善统一的并表管理信息平台。一方面, AMC要根据并表监管指标体系及自身经营状况, 建立起集团层面分层次、分类别的风险并表指标体系, 以全面指导集团各类风险的识别、检测、预警和控制。另一方面, 应在母子公司及子公司之间建立起与监管部门对接的风险并表监控指标, 从而建立起统一的并表管理信息平台。从而实现集团各个并表要素管理信息的集中管理。

(四) 加快并表管理框架下“防火墙”制度的建立

AMC不仅要在并表监管框架下充分发挥正的协同效应, 还要设立有效的“防火墙”, 从而减缓集团的风险传染与外溢。

一是机构分离。一方面, 在AMC的母子公司之间建立机构“防火墙”, 明确母子公司之间的权责和法律关系;另一方面, 在AMC子公司与子公司之间建立机构“防火墙”, 使各子公司具有独立的法人资格及财务体系。规范各子公司之间的相互投资、交叉持股限额、及资金交易数额, 从而防止AMC各子公司之间的不正当大额资金转移。

二是业务限制。首先, 要明确划分和规范各子公司的业务范围;其次, 健全集团内部协同经营定价机制, 从而保证关联交易价值的公允性;再次, 根据AMC并表管理及自身的业务特点, 及时将业务信息对内外部监管部门做出真实、准确、完整的信息披露。

三是资金“防火墙”。首先, 需要严格各层级的资本金要求。其次, 规范AMC集团内部股权结构关系, 对资金流向实施监控措施。再次, 规范AMC集团内部交易的资金数额。

(五) 加强并表管理人员队伍的建设

并表管理人员所具有的专业素质、实践经验、行为取向等会直接影响AMC并表管理的工作效果。因此, 应当在AMC内部加强对并表管理人员、操作人员及并表管理信息系统人员的业务培训, 提高整个集团并表数据的准确性、合理性和真实性, 从而对AMC整个集团的并表管理具有可控性。同时, 要提升并表管理人员自身的专业素质, 不仅要掌握财务会计、合并报表、风险管理等专业知识, 还要对流动性、内部交易、资本管理等指标具有敏感度, 从而保障集团有效地实施全面风险管理及并表管理。

摘要：银监会颁发了《金融资产管理公司并表监管指引 (试行) 》, 这为初具金融控股集团雏形的资产管理公司并表管理提出了新思路和方法。本文通过对资产管理公司并表管理的现状进行分析, 进而提出完善其并表管理的建议。

关键词：资产管理公司 (AMC) ,并表管理,并表管理组织构架

参考文献

[1]银监发[2011]20号.金融资产管理公司并表监管指引 (试行) , 2011, 3.

[2]银监发[2012]153号.金融资产管理公司非现场监管报表指标体系 (试行) , 2012, 5.

[3]Adrian&Paul, Thinking beyond BASELⅢ:Necessary Solutions for Capital and Liquidity[J], OECD Journal:Financial Market Trends, 2010 (1) .

[4]BSBC, International Framework for LiquidityRisk Measurement, Standards and Monitoring[R].

[5]BSBC, Report and Recommendations of theCross-border Bank Resolution Group[R], Sep.2009.

资产管理公司财务管理 篇10

一、物业管理公司财务管理的现状及存在的问题

(一) 管理者缺少现代理财观念

不够重视公司的成本管理。在我国传统意义上的公司物业管理一般走的都是“谁开发, 谁管理”的老路。随着我国居民对物业管理公司的需求的逐渐增多, 物业管理公司开始走向了市场化、规模化、专业化和智能化。但是从其长期以来的发展来看, 由于受到传统观念的深刻影响, 导致了一些物业管理公司尤其是一些规模较小的物业公司, 缺乏现代化的管理理念和市场定位, 公司在发展的过程中没有长远的经营策略, 而形成不了规模化的经营模式, 再加上其不重视公司的财务管理工作, 并且容易受到“物业管理工作其实就是简单的业务维修与保养、清洁卫生及环境的绿化和保安”等传统观念的影响, 长期发展下来就导致了公司经济效益的逐渐下滑。因此, 物业管理公司的经营者应该树立起现代化理财的观念和成本核算观。

(二) 内部财务管理不够规范, 财务管理体系薄弱

就我国现在的总体情况来说, 我国的物业管理公司目前的内部财务控制制度不够规范, 物业公司还没有可以完整遵循的财务管理办法, 而有的物业管理公司由于其核算的方法过于简单, 并没有制定出相应的完善的内部财务管理制度。而且大部分的公司都需要设立财务账目明细, 但是会计的基础管理都相对薄弱, 并且都没有按照其会计科目的要求将其进行分门别类的设置好明细的日常台账, 这样做不仅不利于物业公司能够及时地向业主们反映物业管理的情况, 而且还会影响到会计信息不能得到及时真实的反映。例如:很多的物业公司对日常的办公用品的领用都没有进行台账管理, 临时的停车费用也没有进行监控管理, 所租赁的车位也没有专人进行审核以及保管的合同, 最重要的固定资产和办公用品都没有进行区分管理, 对业主的物业费的催收也够不及时, 部分的经营收入也未能及时有效地进行监管。以上的种种物业内控制度的缺乏都导致了物业管理公司的收入不能及时入账, 导致其支出无法有效地节省, 最终只能将亏损变得越来越大。

(三) 财务管理人员综合能力不强

从目前多数的物业管理公司的实际情况来看, 更多的物业公司是为了节省人力资源的成本, 财务管理的人员招聘都不是以财会人员的基本职业道德素质和专业知识水平为衡量标准的, 而多是以成本最低为招聘依据来选用人员, 很多的物业公司的财务管理人员都是从其他公司的收款员工或其他岗位的转业过来的员工, 有的甚至连基本的会计从业资格证都没有。除此之外, 不少的物业公司为了节省用人的成本费, 还在岗位的设置上存在很多不合理的现象, 很多会计人员一人兼任很多职务。因此, 从专业的物业管理角度来说, 目前我国的物业管理公司的财务人员的能力有待于进一步提高。

二、完善物业管理公司财务管理的几项建议

(一) 注重成本, 建立健全财务成本分析制度

物业管理公司作为服务性的行业, 财务的管理工作是一个十分重要的方面, 尤其是在物业管理公司的日常台账管理方面。因为公司最为重要的成本支出就是人工的成本费和管理费的支出, 所以, 物业管理公司就应该树立起全员进行成本控制的观念。物业管理公司一方面要确立起科学的财务管理观和成本控制的明确目标, 还要积极地提高全体成员的成本素质和成本节约意识, 使所有的单位部门都更加重视财务成本;而且另一方面还要对人力资源进行科学的整合, 激发人才的潜力, 降低人工的成本费用。同时还要加强员工的职业道德以及服务技术的培训, 造就出一批爱岗敬业的高素质的复合型人才, 来提高公司的工作质量和工作效率。

(二) 加强物业管理资金的运作管理

物业管理公司的资金来源, 除了其资本本金或是少许的银行贷款之外, 其他的物业管理收入费用都是向业主们或者是使用人所收取的管理费用来实现的, 所以当筹措资金的时候, 就必须要注重公司所产生的社会效益和经济效益。于此同时, 还要加强公司的资金计划性周转使用, 争取做到把有限的资金用到必要的物业投资管理的项目上, 并增加公司资金使用的透明度。另外, 还要进行科学性的投资决策, 积极预防投资中的风险。物业管理公司大多都是中小型的企业, 特别是要注重选择更为科学的投资模式, 尽可能多地采取中短期的投资模式, 在科学并且合理的投资管理模式下, 加强对投资项目的可行性研究。同时, 加强公司在项目投资的实施过程中的监管, 搞好财务的监督工作, 达到将公司价值最大化的目的。

(三) 财务管理一定要做好基础工作

物业管理公司的财务信息是按照物业管理公司所进行的经营决策以及国际的物业管理来进行的。真实、及时的财务信息需要非常规范的和科学的财务管理工作作为保障。来加强对原始的财务日常台账记录进行管理, 并结合对定额财务的管理制度, 严格规定好公司的物质购进费用、领用以及维修等各个环节。并加强对公司日常台账预算的管理, 物业管理公司应该建立起健全的财务预算制度, 明确好财务预算的编制程序以及方法, 做好日常台账的财务预算及执行的情况检查和考核工作, 来达到通过台账的财务预算控制来控制好日常的经营活动, 以确保各个项目的经营目标是否能够顺利实现。长期发展下来就导致了公司经济效益的逐渐下滑。

三、结论

随着我国物业行业的快速发展, 物业行业的管理市场环境也在日趋成熟, 正是一个机遇与挑战同在的时候, 这个行业有着它自己独特的行业特点, 因此物业管理中的财务管理相比较其他的行业就存在着一定的特殊性, 怎样加强物业管理公司日常台账的财务管理, 不仅仅关系到物业公司其自身的发展, 也涉及到了社区的和谐与稳定, 是不容忽视的问题。

摘要：我国的物业行业发展十分迅猛, 物业管理的市场环境也日趋成熟起来, 物业管理行业正面临着良好的发展前景, 但是同时也正面临着严峻的挑战。做好物业管理公司的日常台账财务管理在企业的经营活动中具有十分重要的战略意义。文章从物业管理公司的财务管理现状以及存在的问题出发, 并提出了完善物业管理公司的财务管理的对策。

关键词：物业管理公司,财务管理,问题及建议

参考文献

[1]程秀芳.基于Client/Server模式的物资管理信息系统的开发[J].机械设计与制造, 2006, (1) .

[2]谢斌.物业公司财务管理存在的问题与分析[J].管理纵横, 2010, (29) .

[3]马红梅.物业服务企业财务管理常见问题的探讨[J].城市开发, 2008, (11) .

资产管理公司拥抱社交媒体 篇11

走精品店化基金路线的伍德福德投资管理公司（Woodford Investment Management）自2014年成立以来，没有在传统广告上花费1分钱，却已经筹集了140亿英镑的资金。这一表现很大程度上源自著名基金经理尼尔·伍德福德（Neil Woodford）金字招牌的吸引力，后者在离开英国投资机构景顺基金（Invesco Perpetual）后个人成立了该公司。

对于一家初创的资产管理公司，没有花钱做传统广告，并不意味着没有进行营销推广，它只是选择了一些不太传统的途径。“我们刻意决定不花钱做广告，”伍德福德基金的公关部主管保罗·法罗（Paul Farrow）指出，“我们希望利用社交媒体来教育和告知投资者，并与他们进行沟通和互动。你不可能在广告中传达这些信息。”

资产管理咨询机构Alpha FMC的数字化业务负责人杰特·拉里（Jet Lali）也表示，社交媒体“为小型资产管理公司提供了很好的手段，让他们能够平等参与竞争”。

伍德福德基金对营销和传播追求一种不同寻常的纯粹主义，但它并非唯一一家认可并努力借助社交媒体力量的资产管理机构。

先锋集团（Vanguard）是最早接受这一概念的机构，8年前，该集团就聘用了社交媒体事务的负责人，而在其它资产管理公司，当时这个职位仍隶属于其它公关职位。过去5年，先锋已经吸引了投资者近1万亿美元的资金净流入，达到整个对冲基金行业同期引资规模总和的两倍以上。

试图在数字时代发展壮大的资产管理公司中，先锋集团有一个很大的优势，那就是有一批自称为“伯格粉”的投资者存在。“伯格粉”是指被集团创始人杰克·伯格（Jack Bogle）倡导的投资理念折服的个人投资者。这个“粉丝组织” 完全独立于集团，拥有一个成熟的在线社区，其中包括一个相互讨论投资和个人理财问题的论坛，以及一个与先锋集团合作开发的投资者教育网站。先锋集团与这批充满热情的投资者群体保持着谨慎的互动。“在许多方面，这是一种互惠互利的关系，因为先锋和‘伯格粉’拥有相同的目标，那就是让投资者最大机会获得投资成功。”该集团发言人表示。

研究公司Cerulli Associates的董事总经理芭芭拉·沃尔（Barbara Wall）指出，随着社交媒体在营销方面的作用得到认可，越来越多的资产管理公司开始利用它的力量。Cerulli于2015年进行的一项研究表明，58%的基金公司计划增加其社交媒体部门的人手。

资产管理公司使用的社交媒体平台主要包括LinkedIn（专业社交平台）、Twitter（简短的消息或推文可用于企业和个人的通讯）和Facebook（占压倒性优势的个人社交网站）。此外，许多公司还保留了博客。博客也可以被看作是社交媒体，不过在其之上的互动更受博客运营商的控制。

除了勒德主义（Luddite）的倾向之外，控制权问题乃是基金公司不敢全力拥抱社交媒体的主要原因。“基金公司担心博客可能会损害其品牌，”沃尔说。一旦在社交媒体上说了一些愚蠢的内容，公司要想把它收回或限制声誉的受损将是非常困难的。特易购（Tesco）就有过这方面的教训—该超市曝出肉类产品中含有马肉的丑闻后，其客户服务代理机构竟然在Twitter上发文，其工作人员要“上床睡觉了”。

另一个挑战是，企业很难找到同时拥有金融服务专业技术和社交媒体经验的人来管理它们的社交媒体事务。即便找到一个社交媒体负责人，也还是不够的。专家建议，基金经理和高级管理人员也需要直接参与企业的社交媒体行动。

“最终投资者和基金经理或其他舆论制造者之间的层级越少，效果就越好，”Alpha FMC的执行董事尼尔·科汉姆（Neil Curham）指出，“但是，你该如何让基金经理做好参与对话的准备？如何确保这种做法的合规性？”

Alpha FMC对基金公司在社交媒体方面的表现进行了研究。它评估了三项指标：相关公司在社交媒体的存在率、响应能力，以及它们对不同平台的针对性程度。“只有富达美国（Fidelity US）、先锋集团和伍德福德这三家公司保持了非常积极的双向对话。做得最好的往往是与最终投资者对话的公司。”拉里说。

身为欧洲第二大上市基金公司，施罗德（Schroders）并没有出现在Alpha FMC此次研究表现出众的公司行列。但施罗德全球营销负责人詹姆斯·卡迪尤（James Cardew）表示，“在两三年内”， 社交媒体可能成为资产管理机构的主要营销渠道。

“各种数据正越来越让人们不堪重负，社交媒体正成为人们选择与谁互动的一种方法。”他说。卡迪尤认为，很重要的一点是，要在客户和消费者使用的平台上与他们互动，而不是试图强行将他们全部拉到一个平台上。

“我们一开始认为，可以在LinkedIn进行业务推广，在Twitter与记者交流，在Facebook进行毕业生招聘。”他说。但结果表明，Twitter是参与度最高的平台，所以这里成了施罗德社交媒体活动的重点。

对于希望成为视频明星的基金经理，YouTube还提供了一个及时响应客户的机会，在客户需要心理安慰时呈现出基金经理友好的面孔，而不仅仅是屏幕后面匿名的打字员。“一年前市场崩溃时，尼尔与数字部门的员工一起在他的办公室里制作了一个视频，下午四点钟就传到了线上。”法罗说。沃尔认为，这种与投资者快速、直接互动的能力极为重要，那些未能善用社交媒体的基金经理“错过了好东西”。

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资产管理公司财务管理 篇12

1 集团公司对加强子公司财务管理的思路设计

在集团公司中, 除了母公司与子公司各自处理内部财务管理问题外, 还存在母公司与子公司财务管控的问题。从实际情况来看, 后者对整个集团公司来说更为关键、涉及面更广、影响程度更大。笔者认为, 集团公司对加强子公司财务管理需要从以下几方面思路进行整体设计。

1. 1加强对子公司的财务管理是基于利益冲突的协调方面

从法律层面上而言, 集团母公司与子公司是两个独立的法人实体, 母公司必须承认和尊重子公司相对独立的法人地位及其相应的法人财产权。在具体财务管理过程中, 母公司既不能侵害和干涉子公司作为独立法人的职权, 同时, 又不能放任对子公司的财务管理。在进行财务控制时, 只有抓住财务运行过程中的关键点, 才能既节约控制费用, 又提高控制的效率和效果。企业集团财务控制主要是维护所有者的利益, 而不干预子公司的日常财务管理活动, 同时子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益, 并要在母公司的财务控制框架内, 结合各自的实际进行财务管理活动。

1. 2加强对子公司的财务管理是基于约束与激励双重目的

从委托代理的角度出发, 财务控制首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应, 绝不是纯粹为了控制而控制。企业集团财务控制的首要目标是降低代理成本, 解决企业集团母公司与子公司之间的利益冲突。而单纯地依靠控制不能解决这一问题, 反而会引发成员企业及其员工出现低效率的问题; 没有控制的规范和压力, 单纯地激励也会诱发成员企业及员工利益目标的逆向选择。只有合理地设计“约束 +激励”的控制方式, 引导成员企业及员工的行为, 才能减少其机会主义行为或预期。

2 集团公司对子公司加强财务管理的主要领域分析

一位就职于麦肯锡的高层管理人员说: “跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理, 特别是财务的集中管理”。可见, 对集团公司而言, 加强对子公司的财务管理势在必行。笔者认为, 集团公司对子公司加强财务管理的主要业务领域应当包括以下几个方面。

2. 1 集中核算

实现集团账务的集中管理, 既可以采用绝对集中模式, 也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题, 其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理, 是集团管理能力的基本体现。

2. 2 预算管理

预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想, 通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查, 美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。

2. 3 资金管理

集团公司只有根据自己的实际情况, 明确控制资金管理的集权程度, 才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

2. 4 绩效管理

绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。

3 ZGHT 集团公司对子公司财务管理的案例分析

ZGHT集团作为大型的国有企业集团, 采用集团价值最大化的财务管理目标, 结合该集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业, 国际化经营, 建造国际一流的宇航公司”的发展目标, 财务管理从四个环节, 即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。

3. 1 筹资管理

目前航天科技集团的资本结构表现为单一的权益性资本, 不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益, 资本效率低, 筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。

3. 2 投资管理

集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的, 因此应研究制定能反映航天科技集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。

3. 3 营运资金管理

针对目前集团公司所属的院 ( 子公司) 营运资金余缺水平不平衡, 为提高整个集团营运资金的使用效率, 试行全集团营运资金的统一管理, 在保证安全和生产需要的前提下, 积极稳妥地运用好闲置资金。

3. 4 收益及分配管理

正确处理好集团、院 ( 子公司) 及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此, 在利益的分配上, 首先, 要保证集团完成国家赋予的职责———经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要, 及实现争创国际一流的发展战略的需要; 其次, 要满足院 ( 子公司) 通过自我积累实现持续发展的需要; 最后, 要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此, 应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。

4 集团公司对子公司加强财务管理的对策措施

一直以来, 集团公司对子公司的财务管理是一个管理难题, 由于大型公司的层级和规模都比较大, 在运行过程中, 很容易出现“大企业病”, 内部沟通效率和资源利用效率不高, 不能突破规模墙的限制, 持续获得高速成长, 集团总部对子公司又爱又恨, 既希望子公司发挥积极能动性, 又怕子公司失去控制, 于是, 不停地在集权与放权中反复失去机会。笔者认为, 集团公司对子公司财务管理可以通过以下对策予以加强:

4. 1 制定纲领性财务管理制度

首先, 应结合集团的实际情况, 制定纲领性的财务管理制度, 此制度是处理集团及所属企业财务事项的基本规范, 适用于集团及所属企业的一切财务管理活动。制度应明确财务机构和财务人员的设置与配备原则、财务管理基础工作的原则性要求及资金筹集与运用 ( 包括融资、对外投资) 、资产的购置与管理、成本费用开支原则和标准、收入和利润的确认与核算口径、利润分配原则等事项。集团各企业可根据此制度再制定适合各企业生产经营特点和管理需要的实施细则, 报集团公司财务部门备案。

4. 2 实施股本结构控制

一般而言, 母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度, 决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司, 可考虑全资控制; 而对关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑对下属公司的投资额以及投资的分散程度。

4. 3 加强信息化条件下的财务控制

在信息化条件下, 借助信息化手段, 建立集中式的财务管理模式。在集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理, 将财务制度标准化, 将财务数据进行集中式管理。集团通过信息系统集中控制、统一调配集团核心资源和关键约束资源 ( 如资金、资产等) 或监督其使用。下属子公司则根据自身的情况可以选择被控制的程度或一定的管理权限。在集团和下属子公司约定的控制范围内, 集团总部完全动态掌握和控制各地公司的业务与财务信息, 掌握整个集团的财务状况。

4. 4 及时关注企业现金流

集团对子公司的财务控制的重点, 一是资金, 二是成本费用。为加强对各子公司资金的控制, 集团除要求对外投资、固定资产购置实行专项审批外, 应要求各子公司每月向集团报送现金、银行存款收支流量表, 银行存款余额表, 以便集团及时掌握各子公司资金动态, 通过现金流量表可以及时发现子公司现金收支的异常情况, 及时纠正资金使用的违规现象, 确保资产安全完整和资金的良性循环。

参考文献

[1]黄鲁苏.试论国有集团公司财务管控模式[J].企业改革与管理, 2014 (3) .

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