XX物流公司

XX物流公司（共9篇）

XX物流公司 篇1

一、背景简述

深圳XX家具有限公司2002年创立在深圳, 是中国家具协会、广东家具商会、深圳市家具协会会员。数年来以引导现代中国办公家具新潮流为已任, 致力于为中外客户营造高雅、实用之办公环境。自创立以来, 工厂产品销售额每年保持30%左右的增长幅度, 2004年销售额达三千余万元, 2007年工厂继续扩大生产。产品除大陆市场外, 更远销香港、韩国、日本等国家和地区。产品种类有实木办公家具、贴面办公家具、防火板式办公家具、铝合金办公屏风、真皮、布艺沙发、麻绒办公椅、办公茶几等。

深圳XX家具有限公司不断开拓创新, 以精湛的产品质量和优良的服务水准, 赢得了众多政府机关、外企、大中型国企、学校、酒店的青睐。其制造流程采用全自动标准化生产方式, 高精度, 快速度, 加之不断完善的内部管理及质量控制系统体系, 为产品生产提供了更好的质量保证。在研究开发方面, 从研究、开发设计到制造, 采用高科技电脑设计, 强大的研发阵容, 随时掌握世界最新的设计动脉;在品质保证方面, 95%以上原材料及零件皆由外国进口或国内外商企业产品, 由国内一流高级工程师负责掌握所有制造及品质管制过程;服务系统方面, 免费完善的电脑平面服务, 快速的供货系统, 专职的保养服务部门, 为客户提供最完善的售前、售中、售后服务。各方面的卓越表现, 都需要强大的物流支持和保障能力。

物流长期以来一直被视为企业的第三大利润源泉, 在不少企业中, 物流成本占了企业生产经营总成本的大部分, 因而, 加强物流活动的关键是控制和降低企业各种物流费用, 这已经成为现代企业经营管理中的主要问题, 对于家具企业更是如此。而采购又是企业物流活动的重要环节, 这决定着采购成本节约存在着倍增效应。随着我国改革开放的深入发展和加入WTO, 市场竞争日趋激烈, 物流采购管理已经引起许多企业的关注, 但是关注的程度还不够, 还存在着一些问题, 深圳XX家具有限公司的也存在不少问题, 影响着公司的效益和持续发展, 因此, 公司的物流采购管理亟须加强。

二、物流采购理论简述

1. 物流采购

物流采购有广义和狭义之分。广义的物流采购是指以消费为目的的社会采购;狭义的物流采购则是指为了满足生产、消费的需要, 以赚取利润为目的的企业采购, 即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看, 最初的采购流程运行的成功与否, 将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此, 企业的采购流程至关重要。在本文中所指的物流采购及其管理均属狭义范畴。

2. 物流采购管理

物流采购管理, 是指为保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理是物流管理的重点内容之一, 它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁, 沟通生产需求与物资供应的联系, 是企业经营管理的核心内容, 更是企业获取经营利润的一个重要源泉。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应, 通过实施采购管理应做到:在确保适当质量下, 能够以适当的价格, 在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。可以说就是5R, 即以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品。企业采购管理的任务主要有以下三个:第一, 通过采购管理, 保证企业所需物资的正常供应;第二, 通过采购管理, 能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息;第三, 与供应商建立长期友好的关系, 建立企业稳定的资源供应基地。

三、XX家具有限公司物流采购存在的问题分析

近年来, 当越来越多的跨国企业注意到采购管理的重要性而把他们的采购中心设在中国时, 我国的许多企业对采购管理却仍然没有产生足够的重视。随着市场竞争的进一步发展, 一些企业虽开始注意到采购的重要性, 但对其重视程度仍然不足, 在具体的企业管理中, 采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理, 片面强调采购为生产服务的观念;或是单纯认为采购管理只是节约成本的一种手段, 忽视采购管理对企业整体战略的影响。目前, XX家具有限公司在采购管理过程中存在的问题主要表现在以下几个方面。

1. 采购过程中信息封闭, 信息不能共享

在采购过程中, XX家具有限公司为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商, 往往保留私有信息, 而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息, 如果给供应商提供的信息越多, 供应商的竞争筹码就越大, 这样对采购方不利。采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息, 保持信息私有化, 不能有效进行信息共享与信息沟通, 必然导致信息阻塞。采购、供应双方只能通过多次谈判达成协议, 这是典型的非信息对称博弈过程。由于双方不能及时了解对方的真正需求, 不得不通过大量增加库存来避免由于信息阻塞所导致的不确定事件的发生, 从而造成采购、库存成本大大增加。同样, XX家具有限公司采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间也存在着信息的封闭和信息不能共享。企业各个部门作为独立的部门, 各自为政, 缺乏沟通, 常常只注重较好地完成本部门的目标, 而忽视了物流领域中存在的效益背反原理, 即物流的若干要素之间存在着损益的矛盾, 某一功能要素的优化和利益发生的同时, 必然会存在另一个或几个功能要素的利益损失, 反之如此。这是一个此消彼长的现象。当企业各部门只注重本部门的效益, 和其他部门之间信息不共享, 这样会使其他部门的效益受到损失, 从而整个物流系统就无法达到最优。

2. 无法跟踪采购情况, 对产品质量、交货期的控制难度大

由于XX家具有限公司与供应方之间的工作是半透明的, 公司很难参与供应商的生产组织和有关的质量控制活动, 只能通过各种相关的标准, 进行检查和验收。在供应商规模和技术水平一定的情况下, 要保证产品质量, 势必会增加产品的成本, 供应商为了在采购招标中获取优势, 总是通过各种手段, 简化程序, 降低成本, 结果使产品质量大大降低, 使公司的利益遭受损失。这也是供应商与采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。此外, 质量检验是采购部门工作的一个重要且必需的程序, 而在许多企业中质量检验只能通过事后把关的办法。因为双方的工作是不透明的, 这种缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。

3. 采供双方协作关系不稳定, 对用户的需求变化反应迟钝

不稳定的协作关系是XX家具有限公司旧的采购模式造成的。在传统的采购模式中, 供应与需要之间的关系是临时性的, 双方缺乏有效的合作和协调, 未能在双方之间建立长期稳定的“双赢”合作关系, 增加了运作中的许多不确定性因素。供应方有时甚至利用突然的变化和采购方暂时的困难来要挟对方, 以取得自己眼前的利益而不注重长远的发展。

XX家具有限公司和供应双方在沟通方面缺乏及时的信息反馈, 在市场需求发生变化的情况下, 公司不能有效根据生产需要组织采购, 实现物料的供应计划与当前需求的平衡, 并与企业的库存投资和策略相一致。供应方也不能对供应计划做出迅速调整, 使供给和需求发生脱节, 供需之间对用户需求的响应没有同步进行, 从而丧失市场。

4. 采购部门中缺乏有效的制约, 容易导致暗箱操作

由于在XX家具有限公司中, 采购部门的采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有进行职务分类, 常常出现一个人独揽许多采购事务的决定权。供应商为了在采购招标中获胜或者获取自身更大的利益, 就会贿赂采购人员, 而采购人员利用手中的职务之便为供应商打开方便之门, 致使公司的利益受损。

四、XX家具有限公司物流采购问题的对策

1. 采取供应链的管理策略, 进行协同管理

在新的经济条件下, 产品的生产周期越来越短, 产品的种类和数量越来越多, 客户对服务要求也越来越高, 而供应链管理的发展和应用, 就是从物流全过程的角度出发, 统一考虑物流各环节之间的连贯、协调等问题, 通过对供应链中各个成员企业的生产销售、人力资源、研发和财务等经营环节进行有效集成, 与供应商以及客户建立协同的业务伙伴关系, 以及企业内部和外部信息流通畅共享。随着企业现代化管理的进一步深入, 从而降低供应链的成本和费用, 大大提高企业的竞争力。采用协同管理产生的作用表现在以下方面。第一, 企业内部的协同。XX家具有限公司要实施高效的采购行为, 需要企业内部各部门的协同配合, 包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等, 并适时进行相关数据的维护, 包括物料、供应商、采购价格等, 只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付, 同时不造成整个物流系统的效益损失。第二, XX家具有限公司与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同, 更需要与外部的协同, 即与供应商库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时, 供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。第三, 加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系, 进而摒弃传统采购管理的不足, 提高公司的快速响应能力。

2. 加强采购部门的管理, 防止暗箱操作

虽然XX家具有限公司的暗箱操作一直或多或少的存在, 虽然我们不能完全杜绝此类现象的发生, 但是我们可以采取以下措施减少其发生的频率。第一, “三分一统”。“三分”是指市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分立, 各自负责, 互不越位。“一统”是指对合同的签约统一管理。物料管理人员、化验人员和财务人员都不能够与客户见面, 实行严格封闭式管理。财务部依据合同规定的质量标准, 对照化验单和数量测量结果, 认真核算后付款。这样就可以形成一个以财务管理为核心, 以降低成本为最终目的的制约机制。第二, “三统一分”。“三统”是指所有外购材料要统一采购验收, 统一审核结算, 统一转账付款。“一分”则是指费用要分开控制。只有统一采购, 统一管理, 才能既保证需要, 避免漏洞, 又保证质量, 降低价格;各部门和分厂要对费用的超支负责并有权享受节约所带来的收益, 有权决定采购计划和采购项目。这样, 物资采购管理部门和使用单位自然形成了一种以减少支出为基础的相互制约的机制。第三, “三公开, 两必须”。“三公开”是指采购品种、数量和质量指标公开, 参与供货的客户和价格竞争程序公开, 采购完成后的结果公开。“两必须”是指必须在货比三家后采购, 必须按程序、按法规要求签订采购合同。对于以上的三点措施要严格执行, 加强监督, 可以有效规避XX家具有限公司的暗箱操作的问题。

3. 加强采购绩效评估, 提高采购效率

一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门可以在整个企业中发挥巨大的作用。定期、合理地评价采购部门的绩效可以节省费用, 直接增加企业利润。XX家具有限公司可以采取以下两种采购部门的绩效评估方法。第一, 实施定期评估采购人员工作绩效。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言, 如果能以目标管理的方式, 也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标, 年终按实际达到的程度加以考核, 那么一定能够提升个人或部门的采购绩效, 并且, 这种方法因为摒除了“人”的抽象因素, 以“事”的具体成就为考核重点, 也就比较客观、公正。第二, 实施不定期评估采购人员工作绩效。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。比如, 公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到, 评估实际的成果是否高于或低于10%, 并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评价方法对采购人员的士气有巨大的提升作用, 此种不定期的绩效评估方式, 特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。

4. 加强供应商关系管理

首先, XX家具有限公司要合理选择供应商。目前, 供应商选择的一般标准为以下七个方面:考虑是否有过良好的合作记录;供应商的产品质量;供应商的服务质量;供应商的地理位置和按时送货;供应商的信誉;价格;供应商的存货政策等。其次, 公司还应建立供应商评价、评估系统, 对他们分别建立档案, 以便进行分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题, 就是不能给供应商以固定级别, 应该根据评估结果随时为其定级, 成绩不好的供应商就应该被立即淘汰。XX家具有限公司还应与供应商建立和维持战略合作伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系, 是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任, 通过彼此间的信息沟通, 实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大, 因而, 这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率, 提高经济效益, 还有利于降低交易成本。

五、结论

在新的经济条件下, 传统的物流采购的运行模式已经极大地阻碍了现代企业的发展。面对深圳XX家具有限公司在物流采购方面的问题, 我们必须采用供应链的管理策略, 与供应商以及客户建立协同的业务伙伴关系, 保持企业内部和外部信息流通畅共享, 同时也要采用合理有效的采购模式, 加强采购绩效评估, 提高采购效率降低供应链的成本和费用, 提高公司的竞争力, 促进公司快速、健康、长远的发展。

摘要：本文通过分析深圳XX家具有限公司物流采购方面存在的4个问题, 有针对性的提出了解决措施, 其一采购应采取供应链的管理策略, 进行协同管理;其二应加强采购部门的管理, 防止暗箱操作, 其三要加强采购绩效评估, 提高采购效率;最后须加强供应商关系管理。最后总结全文。提出深圳XX家具有限公司要想不断提高竞争力, 就必须彻底解决物流采购方面的问题, 采用供应链的管理策略, 与供应商以及客户建立协同的业务伙伴关系, 保持企业内部和外部信息流通畅共享, 同时也要采用合理有效的采购模式, 加强采购绩效评估, 提高采购效率、降低供应链的成本和费用, 促进公司快速、健康、长远的发展。

关键词：采购,采购管理,物流

参考文献

[1]李雅萍.采购物流[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2004.243-247.

[2]温卫娟.如何进行采购与供应商管理[M].北京:北京大学出版社, 2004:180-181.

[3]邓凤祥.现代物流成本管理[M].北京:经济管理出版社, 2003:116-117.

[4]孙宏岭, 戚世钧.现代物流活动绩效分析[M].北京:中国物资出版社, 2002.

[5]罗伯特, 蒙兹卡.采购与供应链管理[M].北京:中信出版社, 2004.

[6]王海霞.努力降低采购成本提高物流经济效益[J].经济师, 2004 (5) :156.

[7]戴开富, 倪燕翎.汽车采购物流服务绩效评价指标体系研究[J].物流技术, 2005 (5) :73-75.

[8]宋华.物流供应链管理机制与发展[M].北京:经济管理出版社, 2005.

[9]丁俊发.中国物流[M].北京:中国物资出版社, 2002.

[10]吴蔚, 潘开灵.我国钢铁企业进口铁矿石物流优化方法探讨[J].科技创业月刊, 2006, (2) :91-92.

[11]程辉.加强供应商管理, 建立合作伙伴关系[J].价值工程, 2005, (4) :43-45.

XX物流公司 篇2

申 报 材 料

红河州新华书店有限公司弥勒分公司于1953年11月建店至今50多年了，现有营业面积1000余平方米，员工45人，经营商品2万余种，为弥勒县目前图书经营规模最大，设施最先进，品种最齐全的综合性零售书城。在县委政府的大力支持下，在上级主管部门的直接领导下，弥勒新华书店员工始终秉着“坚定不移为社会进步服务的价值观，严把精神产品的质量关，以微笑开朗的温馨服务，以书林使者的博学风度和娴熟技能、整齐规范的行为服务全社会。”的企业理念，以建设成为广大读者理想的购书环境为己任，积极开展“百城万店无假货”活动，切实围绕“为祖国繁荣富强，为社会、民族文化事业的发展，为广大人民群众服务”的企业宗旨，做到管理求严，以规范的价格，诚信的服务，良好的信誉赢得顾客的信赖。近几年来，分公司领导班子在上级主管部门和地方党政部门的领导下，结合自己的实际情况，既要坚持把社会效益放在首位，又必须遵循市场经济规律，带领全体职工共同努力，切实加强自身管理，苦练内功，圆满完成历年各项经济指标，取得了很好的社会效益和经济效益，销售收入连续几年保持在1000万元以上，2006年创历史新高达到1250万元，2007年将要达到1290万元。先后被中国书刊发行协会授予“全国双

优单位”，被新闻出版总署授予“全国农村图书发行先进单位”，被云南省新闻出版局授予“先进集体”，被红河州州委州政府授予“州级文明单位”、被红河州妇联授予“州级巾帼文明示范岗”，被弥勒县委授予“先进党支部”、“弥勒县百城万店无假货示范店”等称号。

成绩的取得，得益于全体员工端正经营思想，提高服务质量，弥勒图书发行事业将伴随社会变革，发展的步伐而愈益兴盛，在当前经济体制改革的浪潮中，显示出自身事业的价值与作用。

商品质量观，质量是企业的生命，竞争的核心，没有高质量的产品，就没有企业的良好形象和效益。工作中，我们一是牢固树立了“质量第一”的观念，将质量工作列入重要议程，成立了以总经理为首的商品质量管理领导小组，建立健全了各项商品质量管理制度，树立全员质量观；二是坚持实施“名牌战略”，树立“引一流精品，创一流名店”的目标，培养职工的精品意识和质量观念；三是严把进货关，努力做到“商品零缺憾”，以货真价实赢得顾客，为切实维护消费者利益，大厦对整个经营活动实行了“六统一”管理：即统一进货，统一核算，统一定价，统一验收，统一收款，统一资金管理，制定了业务人员的“约法三章”，完善了“四不进货”制度，即人情面子货不进，假冒伪劣货不进，行贿回扣货不进。进货审批采取“逐级上报，四级会审”的办法，合同会签，每月抽查，跟踪审计。对于不合格产品做到了业务员不进，业务科不验，营业员不售，把住了商品入“口”关。并积极与厂家开展总经销、总代理业务，目前，大厦已建立各类名牌专厅40多个，与国内100余个厂家建立了稳定的供销关系，名

XX物流公司 篇3

一、企业背景介绍

XX建筑集团公司是集房屋建筑、机电安装、市政公用、道路、桥梁承包等多元化经营制造于一体的大型建筑业企业。公司现有资产20多亿元, 拥有施工人员5万余名, 各类经济技术人员1万余名, 各类大、中型机械3千余台 (套) , 具有独立承建境内外各类高、大、难工程的综合施工能力。建筑市场分布在北京、上海、天津、重庆等20多个省、市、自治区和地区。公司在境内设立了十多个分公司。

XX建筑集团公司是“ENR全球最大225家国际承包商”之一、“ENR全球承包商225强”之一、“中国建筑业综合实力排序100强”之一、“中国民营企业500强”之一。建筑产品质量、施工速度均处于国内较高水平。为了巩固竞争优势, 保持长足的发展动力, 公司高层领导班子意识到, 企业人力资源在现代企业激烈竞争中具有重要地位。因此, 近几年, 公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上做了许多具体工作, 以增强XX建筑集团的市场竞争优势。

二、薪酬体系问题的解决方案

(一) 新分配制度的模式

为了解决原工资薪酬结构中“岗位之间差别小, 易岗易薪力度小, 难留住人才”等问题, 在管理专家的建议下, XX建筑集团决定采取灵活、多元化的工资分配模式, 以“档案工资+岗位工资 (一岗N档) +效益工资+企业年金为主, 其他薪酬形式为辅”代替以前“岗位工资 (一岗一档) +效益工资”的分配模式。新的分配模式通过调整员工的工资比例, 充分调动员工工作的主动性和积极性, 使员工的收入与个人工作能力、劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来。同时, 这种新模式还将侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜, 建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制, 实现“奖勤罚懒, 按劳取酬”的按劳分配目标。新的分配制度以岗位评价为依据, 易岗易薪, 岗变薪变。结构薪酬的设计吸收了档案工资和岗位工资的优点, 并加大了岗位工资中考核的部分, 其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素, 较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则, 对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高, 在一定时期内起到了积极的推动作用。

具体地, 公司根据以下四个方面制定薪酬: (l) 指导思想:充分体现“岗位靠竞争, 收入靠贡献”; (2) 基本思路:采用科学测评手段确定工资薪酬依据, 实行一岗多薪 (一岗N档) ; (3) 改革原则:岗位导向原则、效益优先原则; (4) 工资模式:档案工资+岗位工资+效益工资+各项福利/补贴+社会保障;协议工资制。

(二) 新工资制度的模式

新的工资模式是XX建筑集团薪酬制度改革的中心内容和最终目标。新模式主要包括:档案工资+岗位工资+效益工资+各项福利/补贴+社会保障, 协议工资制主要为谈判工资制等, 具体内容如下。

1. 档案工资+岗位工资+效益工资制+各项福利/补贴+社会保障

(1) 员工薪资管理的日常工作机构是薪酬委员会, 薪酬委员会在董事会领导下工作, 负责制定、修改公司薪酬管理制度, 审核确定员工岗位工资分配标准, 对员工岗位工资确定时的各因素 (工龄、职称等) 审核裁定, 决定岗位工资矩阵、效益工资分配系数表、补贴的参数调整时间和幅度。

(2) 组成年工资的各部分均与员工出勤情况相关, 档案工资不与员工年度考核挂钩;在企业实现效益正增长的情形下, 每年调增一级;岗位工资与员工个人年度考核成绩挂钩;与员工个人出勤情况挂钩;岗位工资考虑岗位本身的价值确定, 与工作量、工作辛苦程度、工作所需的技能、工作难易、岗位的责任性重要程度等因素相关。各部门在确定岗位工资对应的级别、档次时, 应制定相应的岗位职责、工作考核要求。员工工资分级分档确定共分为十级十一档:总经理、副总经理、部门正职、部门副职、科级、副科级、主管、主办、一般管理人员、辅助岗位等十个级别, 员工岗位工资先按所在岗位确定级别, 再按工作年限、任职年限、职称、学历、能力等因素确定档位。岗位工资分为基本岗位工资和岗位考核工资两部分, 基本岗位工资部分不与考核挂钩, 岗位考核工资部分与员工个人考核成绩挂钩。

效益工资与员工个人年度考核成绩、部门绩效考核挂钩;与员工个人出勤情况挂钩;分公司按当年实现效益情况 (净上缴实绩) , 分档计提分公司效益工资总额, 设定分配比例进行分配。公司机关按分公司当年实现效益情况 (分公司净上缴实绩) , 分档计提公司机关人员效益工资总额, 设定分配比例进行分配。高管人员实行低保障、高激励政策。

各项补贴主要为工龄补贴、职称补贴、加班补贴、各类执业资格津贴、驻外补贴、医疗补贴等, 不与考核挂钩;与员工个人出勤情况挂钩;计算工龄补贴的工龄, 按工作年限确定工龄, 每年1月1日进行调整。工龄补贴按员工的工龄长短分段计算。津贴是指依据国家有关规定核准对特殊作业人员发放的费用。加班补贴则按《劳动法》执行。

社会保障包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、住房公积金、工会会费等部分, 社会保障部分按国家和地方相应规定执行, 员工在职期间, 社会保障部分不与考核挂钩。

2. 协议工资制主要为谈判工资制等

为了吸引和留住优秀人才, 公司每年以年工资总额的5%设立特定人才谈判工资。享有谈判工资的人员为公司总人数的1%-3%, 主要是生产、管理、技术、市场开发方面的精英和公司急需的专业人才。工资水平由双方根据人才市场供求关系、最新劳动力市场价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。谈判工资的年工资总额固定的部分按月平均发放, 其他部分经量化考核后发放。特定人才的试用期为3-6个月, 实施动态管理, 按年度考核, 有进有出。

3. 制定相关考核制度, 年度考核与特定考核结合

绩效考核与内部控制制度相结合, 对单位内部各职能部门和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价, 考核结果与员工岗位考核工资部分、效益工资挂钩, 并作为职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。

(三) 薪酬制度设计优缺点

1. 在笔者看来, 这套薪酬制度设计优点在于:

结构薪酬的设计吸收了档案工资和岗位工资的优点, 并加大了岗位工资中考核的部分, 较为全面地反映按岗位、按技术、按劳分配的原则, 对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高, 在一定时期内起到了积极的推动作用。

2. 岗位效益制虽有诸多优点, 但也有弊端。

体现为: (1) 以分公司净上缴为考核目标, 决定管理人员的效益工资, 没有考虑使用资本成本, 忽视了生产成本、管理费用、财务费用等, 只注重账面利润, 忽视了资金成本, 有可能损害企业价值。 (2) 薪酬是与公司的利润表现紧密挂钩的, 人们都已经习惯用利润表现衡量公司业绩, 却都忽略了公司安全性问题和潜在的亏损。 (3) 由于影响绩效工资的因素很多, 因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先, 绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候, 绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪, 甚至会将其淘汰, 而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次, 绩效工资的效果受外界诸多因素制约;其评判标准必须得到劳资双方的共同认可;员工对绩效工资具体方案的真正满意度如何;有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在, 一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施, 从而降低了激励效用。 (4) 在对管理人员的短期激励中, 没有考虑中长期激励。公司的短期效益可让管理人员拿到高额奖金或分红, 甚至可以让管理人员在公司危机尚未显现的时候走人, 也不会因为在职时的决策失误行为对公司长期业绩的滞后影响产生什么损失, 这一切使各项薪酬的支付条件都显得过于宽松。

三、结论

在不同的企业中实施不同的薪酬制度, 激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际情况设计合理的薪酬激励制度。公司面临的经营情况瞬息万变, 具有较高经营管理能力的高管无疑是稀缺资源:千金易得, 良将难求。然而, 仅以千金求得良将, 如不能有效地对其加以激励和约束, 也是无益的。而且, 薪酬的合理化将是一个动态的过程, 需要经常加以检讨与完善。

XX公司20XX财务决算分析 篇4

XX公司20XX财务决算分析

XX公司20XX财务决算分析

一、企业基本情况：

XX工业设备安装有限公司于2003年11月14日取得XX工商局颁发的6590011099697号营业执照。主要经营范围有工业设备制作及安装、建筑机械设备吊装等。汇能公司目前共有员工250人，其中中级以上职称28人。

20XX年年底，XX公司总资产22174.13万元，其中非流动资产4472.09万元，流动资产17702.04万元；总负债17995.80万元，全部为流动负债；权益4178.33万元。

二、20XX年经济运行情况

1、生产情况分析

20XX年年末，XX公司累计实现总产值17147.09万元，销售产值13528.39万元，销售成本11893.90万元，销售毛利1634.49万元。去年同期累计实现销售产值10479.29万元，销售成本8787.91万元，销售毛利1691.37万元。

与去年同期相比，销售产值增加了3049.11万元，上升了29.10%；销售成本增加了3105.99万元，上升了35.34%；销售毛利减少了56.88万元，下降了3.36%。

2、经营情况分析

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

20XX年共实现营业收入13528.39万元，营业成本11893.90万元。发生的各项费用：管理费用375.51万元，财务费用361.52万元，利润总额811.39万元，比去年同期相比如下：

主要指标对比表：

单位：万元 项目 2009年末 2010年末 增减额

增减率

营业收入 10,479.29 13,528.39 3,049.10 29.10% 营业成本 8,787.91 11,893.90 3,105.99 35.34% 管理费用 310.72 375.51 64.79 20.85% 财务费用 152.33 361.52 209.19 137.33% 利润总额 1,108.75 811.39-297.36-26.82% 从上表来看，营业收入、营业成本、管理费用、财务费用均有所增长；而仅有利润总额有所下降。（1）营业收入

20XX年共实现营业收入13528.39万元，比去年同期10479.29万元增加3049.10万元，增加的主要原因有以下几个: 第一是非标设备制作收入的大幅度增加,由于汇能公司给各个单位制作的各类非标产品有几百万元一台的，如硫化床是每台680万元；也有几千元一台的，如分散剂加料罐TK-6C 每台9009元，所以对于非标产品来说，其销售价格就完全没有可比性了，基本上是依据招标价格进行单位售价的确认。故此，2010年汇能公司完工的非标产品的销售为6532.60万元，较2009年同期的4294.59万元，增加了2238.01万元。

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

第二是设备安装收入的大幅增加。20XX年XX公司共实现设备安装收入达5935.42万元，较2009年同期的4743.53万元，增加了1191.89万元。设备安装收入的减少主要是由于安装收入是按照工程进度确认收入，故不管工程是否完工，都可以按照每个月安装的进度来确认安装的收入，与非标产品收入的确认截然不同，安装收入真实地反映了工程的进展情况。

第三是其他业务收入的大幅度增加。20XX年XX公司其他业务收入共计1060.37万元，较2009年的1441.16万元减少了380.79万元。

（一）20XX年累计实现吊装收入为763.98万元，较2009年的770.89万元，减少了6.91万元。

（二）20XX年材料零星销售收入为185.54万元，较2009年的449.11万元减少了263.57万元。主要是由于2009年销售转化器管板钻眼的铁屑和处理以前堆积的废铁，从而造成2009年的销售材料收入远大于2010年的零星销售收入。

（三）20XX年出租固定资产收入70.66万元以及电费收入40.19万元，以上两项合计110.85万元。而20XX年同期出租固定资产收入102.02万元以及电费收入119.13万元，以上两项合计221.15万元。出租设备和电费的差异是20XX年较20XX年减少了110.30万元，主要是由于20XX年确认了以前因未及时结算的收入而20XX年没有类似情况出现，只是正常发生的业务故相较之下有所减少。

以上原因使2010年营业收入比20XX年增加了435.50万元（2）营业成本

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

截止20XX年年末,营业成本为11893.90万元，比去年同期8787.91万元, 增加了3105.99万元。增加的主要原因有以下几个: 第一是非标设备制作的成本随着收入的增加而相应地增加。由于汇能公司给各个单位制作的各类非标产品其销售价格完全没有可比性，那么成本也就同样没有可比性可言了，只能是依据实际发生的成本进行结转，并且可予以销售。故此，2010年汇能公司共实现收入的非标产品的成本5532.49万元，较2009年同期的4277.22万元，增加了1255.27万元。

第二是设备安装成本也随着收入的增加而增加。2010年汇能公司实现设备安装收入的成本5680.49万元，较2009年同期的3810.01万元，增加了1870.48万元。设备安装成本的增加主要是由于安装成本是按照工程进度确认相应的安装成本，所以，不管工程是否完工，都可以按照每个月安装的进度来确认安装的收入的配比成本。

第三是其他业务成本的减少。2010年汇能公司的其他业务成本为680.92万元，较2009年全年的700.68万元减少了19.76万元。

（一）2010年吊装成本为507.35万元，较2009年全年的353.02万元增加了154.33万元。主要是由于外来车辆成本的增加，以前没有或外来车辆所占比例特别小，在2010年全年外来车辆的成本就达到195.12万元。

（二）2010年材料调拨成本89.08万元，较2009年全年的材料成本267.20万元减少了178.12万元，主要是因为2009年有大批的材料调拨引起的。

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

（三）2010年其他业务成本中的其他成本有：电费成本40.99万元和租赁成本43.49万元，两项合计84.48万元，较2009年全年的电费成本59.28万元和租赁成本21.18万元，两项合计80.47万元，略微增加了4.02万元。是由于正常的生产经营而引起的。

以上原因使2010年营业成本比去年全年增加3105.99万元。（3）管理费用

2010年累计发生的管理费用361.52万元，比去年全年的310.72万元增加了64.79万元，上升20.85%，主要项目对比如下： 项目 2009年 2010年 增减额

增减率

工资福利费 159.22 228.52 69.30 43.52% 税金 26.48 32.96 6.48 24.47% 折旧 40.61 23.54-17.07 工会及职教费 办公费

-42.03% 3.62 4.62 1.00 27.62% 2.93 2.16-0.77-26.28% 小车费用 5.52 5.16-0.36-6.52% 五险一金 36.83 46.38 9.55 25.93% 排污费绿化费 差旅费 通讯费 8.27 0.62-7.65-92.50% 3.81 2.53-1.28-33.60% 5.4 5.12-0.28-5.19% 其他 18.02 9.91-8.11-45.01% 合计 310.71 361.52 50.81 16.35% 2010年管理费用上升的项目有工资福利费、税金、工会及职教费、精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

五险一金。主要增长的项目：工资福利性费用增加69.30万元，增长43.52%；税金的增加额为：6.48万元，增长24.47%，五险一金增加9.55万元,增长25.93%。工会经费及职工教育经费增加1.00万元,增长27.62%。管理费用中上升的项目中，工资福利费和五险一金以及工会经费及职工教育经费主要是由于职工人员的增加以及人员工资的大幅增加引起的；税金增加的主要原因是交了以前的土地使用税的原因造成的；管理费用下降的项目是折旧、办公费、小车费用、排污绿化费、差旅费、通讯费和其他累计共下降35.52万元，折旧费用下降的主要原因是2009年调整了小车的净值致使折旧大幅度的增加15.79万元而造成的，其他几项费用下降的幅度都比较小。（4）财务费用

2010年利息收入累计发生额为37.60万元，较2009年全年的67.33万元减少了29.73万元；利息收入减少的主要因为是结算中心存款的大幅度减少致使利息收入也随着大幅度减少。

2010年累计发生借款利息支出398.99万元较2009年全年的219.47万元利息支出增加了179.52万元，2010年利息支出的大幅度增加，主要是因为2009年11月向集团结算中心借款3亿元，在2010年发生的利息费用就高达318.60万元，2010年9月向结算中心借款的5000万元累计发生的利息费用为80.39万元；而2009年的利息支出：收到天辰公司1亿元承兑中5000万元到银行进行贴现，发生外部贴息33.29万元；全年向集团结算中心借款累计达3.25亿元，发生内部利息支出累计186.18万元，两项合计高达219.47万元；从而造成2010

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

年利息支出比2009年增加了179.52万元。

以上原因导致2010年财务费用累计发生361.52万元，较2008年同期的152.33万元，增加了209.19万元。（5）利润总额

2010年汇能公司共实现利润总额811.39万元，比去年同期

1108.75元减少了297.37万元，下降26.82%，利润下降的主要原因：其一主营业务利润较2009年全年下降了304.14万元；其二其他业务利润的较2009年全年下降了361.03万元；其三管理费用较2009年全年增加了64.80万元；其四财务费用较2009年全年增加了209.19万元： 从以上分析得出，总体来说利润总额较上年全年减少了297.37万元。

3、财务状况分析

2010年年末，汇能公司总资产22174.13万元，总负债17995.80万元，权益4178.33万元，资产负债率81.16%。

总资产较上年同期52632.59万元，减少30458.46万元，下降57.87%；总负债较上年同期48960.43万元，减少30964.63万元，下降63.24%；资产负债率较上年同期的93.02%，下降十一点八六个百分点；权益较上年同期3672.16万元，增加506.17万元，增长13.78%。主要指标对比分析

单位：万元 项目 2009年年末 2010年年末 增减额 总资产 总负债 52632.59 22174.13-30458.46 49082.23 17995.8-31086.43

增减率-57.87%-63.34% 权益 3550.36 4178.33 627.97 17.69%

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

存货 9,798.48 12,175.55 2377.07 24.26% 预付账款 375.32 281.64-93.68

-24.96% 非流动资产 4399.93 4472.09 72.16 1.64% 结算中心存款 38,055.57 4,717.98-33337.59

-87.60% 短期借款 30,000.00 5,000.00-25000.00-83.33% 应付账款 4,652.56 4,046.44-606.12-13.03% 其他应付款 29.97 54.3 24.33 81.18%（1）存货分析

汇能公司存货中大部分是生产成本中的成本,主要包含机械加工成本和安装成本.机械加工成本是各种在产品的归集科目,待各机械加工产品完工后,结转到库存商品再予以销售.而安装成本中的余额,是由于无法完全按照工程进度确认收入,但其相应的成本已经发生,故会有余额。2010年年末，各项成本合计11441.71万元，比去年同期7519.46万元，增加了3922.25万元，上升了52.16%。主要原因是截止2010年年末，外部吊车年末开来发票发生成本470.76万元未能及时对外结算，而2009年同期无外部吊车成本；机械加工成本中未完工的设备成本年末余额为7263.13万元较去年同期的4002.72万元增加了3260.41万元；而期末存货中存货余额为733.84万元较2009年年末的2279.02万元减少了1545.18万元；以上几项构成了2010年存货较2009年增加了2377.07万元。上升24.26%（2）预付账款分析

2010年年末，汇能公司预付账款余额为281.64万元，与去年同期余

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

额375.32万元相比减少了93.68万元，下降24.96%。主要原因是在2010年汇能公司大力催要发票，致使年末大量的原材料预付款减少而形成的。

（3）非流动资产分析

2010年年末，汇能公司非流动资产净额4472.09万元，较去年同期的4399.93万元，增加了72.16万元，上升1.64%；主要是因为：一是新购入的设备导致非流动资产增加401.74万元；二是2010年计提了固定资产的折旧达340.26万元；三是在建工程略有增加。总的来说，在2010年非流动资产增加了72.16万元是折旧小于投资造成的。（4）结算中心存款分析

2010年年末，汇能公司结算中心存款余额4717.98万元，相较于去年年末的38055.57万元，减少了33337.59万元，下降87.60%，形成结算中心存款大幅度减少的原因主要有：归还了集团结算中心贷款3亿元；大量的对外支付工程和材料款，以上两个原因导致结算中心存款大幅度下降。（5）短期借款分析

2010年年末，汇能公司短期借款金额5000万元，相较于去年的同期的3亿元，减少了2亿5000万元，下降83.33%，形成短期借款大幅度减少的原因主要是由于资金紧张情况得到了缓解而引起的。（6）应付账款分析

截止2010年年末，汇能公司应付账款余额4046.44万元，较2009年年末的4,652.56万元减少了606.12万元，下降13.03%。主要是因为

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

整个2010年相较于以前来说，对施工队和供应商的付款力度比较大而引起的。（5）其他应付款分析

截止2010年年末，汇能公司其他应付款余额54.30万元，比去年同期的29.97万元，增加了24.33万元，上升81.18%。主要原因是其他应付款中的食堂费用2010年年末余额18.03万元，较2009年的15.27万元增加了2.76万元；董事长奖励基金2010年年末余额14.15万元，而2009年同期无董事长奖励基金；代扣个人承担诬陷2010年年末余额4.68万元，而2009年同期金额为0，总而言之，2010年年末其他应付款较上年增加了24.33万元。

4、现金流量分析

2010年，汇能公司主要的现金流：累计收到货款或工程款款项7560.98万元，收到其他与经营活动有关的现金98.39万元，支付钢材或工程劳务款支出现金14167.30万元，支付职工工资等945.56万元，支付各项税费209.64万元，购建固定资产支付2.31万元，收到借款5000万元，收到存款利息37.60万元，偿还借款3亿元，共计支付利息和股东红利398.99万元。

5、税金情况

2010年汇能公司累计应交各项税金合计348.16万元，比去年全年的1172.55万元减少了824.39万元，下降70.31%。2010年全年应交税金中企业所得税183.41万元、营业税88.44万元、城建税6.19万元、教育费附加1.04万元、个人所得税26.48万元、印花税4.17万元、精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

房产税19.75万元、土地使用税8.82万元、车船税2.01万元等； 2010年汇能公司累计实际缴纳各项税金合计209.64万元，比去年同期1376.16万元减少了1166.52万元，下降84.77%。2010年累计实际缴纳税金中营业税77.72万元、企业所得税0.82万元、城建税37.10万元、教育费附加15.87万元、个人所得税25.23万元、印花税2.82万元、房产税29.54万元、土地使用税8.82万元、车船税2.01万元等；

XX有限公司 20XX年X月X日

精心收集

精心编辑

精致阅读

XX物流公司 篇5

由于“德、能、勤、绩、廉”的内容难以具体量化, 在实际考核过程中“打印象分”成为普遍现象, 导致被考核者过度倾向于培养人际关系, 而忽视了自身素质的提升和部门业绩的提高。公司绩效没有与部门或下属成员企业的绩效相结合, “大锅饭”与“平均主义”现象严重, 对于员工个人的考核只与个人绩效奖金挂钩, 难以产生有效的激励作用。

针对上文提到的XX资产经营公司绩效管理面对的问题, 本文根据XX资产经营公司实际情况, 采用战略地图和关键绩效指标法 (KPI) 的基本思想, 结合文献分析法、访谈调查法, 设计XX资产经营公司总部部门绩效指标体系。

1 战略地图及其实施步骤介绍

战略地图是对平衡计分卡的深入与发展, 以平衡计分卡为基础, 进一步明确公司的财务、客户、内部运营、学习与成长四个战略主题, 将战略主题转化为一系列可分解、可衡量并具有内在逻辑性的指标和事件的组合, 可以形象直观地表现出驱动公司战略目标实现的关键领域以及它们之间的重要关系。

本文在采用基于战略地图的KPI指标提取法时, 主要采用以下步骤。

首先, 组建项目组, 由公司分管领导担任组长, 各部门负责人和绩效管理专员为成员。通过召开座谈会, 在充分考虑上级有关绩效考核指标的基础上, 结合公司的使命、价值观、企业文化等特点, 深入分析公司的战略目标。

其次, 运用平衡计分卡的理论基础, 采用头脑风暴法、鱼骨图法, 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面分解公司战略目标, 并据此绘制公司战略地图, 然后提取公司关键成功因素。

最后, 结合部门职责和部门重点工作, 将这些成功因素分解到各个部门, 构建基于战略地图的部门KPI指标体系 (如图1) 。

2 绘制XX资产经营公司战略地图

根据中共中央《关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》等上级文件精神和有关要求, XX资产经营公司通过分析市场环境和发展现状, 制定了“十二五”发展战略规划, 提出未来战略定位和发展愿景:把XX资产经营公司打造成为, 满足全面小康社会人们体面生活、绿色生活和高尚生活需要的高端现代服务业龙头企业。至2015年, 实现营业收入350亿元, 新增利润总额超过5亿元。努力打造三家利润超亿元的核心企业, 培养多家净利润超千万元的优势企业, 提高公司的资产规模和质量效益, 为把XX资产经营公司打造成“千亿航母”企业奠定坚实的基础。近期的首要任务就是围绕主业, 加快骨干企业和主导产品转型升级, 实现跨越发展。

本文通过系统分析和提炼XX资产经营公司的重点战略, 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度, 绘制出了XX资产经营公司的战略地图 (如图2) 。

3 以战略地图为基础, 提炼XX资产经营公司的关键成功因素

项目组在战略地图基础上, 应用平衡计分卡和鱼骨图的方法, 将各战略主题在鱼骨图上进行分解, 提炼出公司的关键成功因素。在提炼关键成功因素时, 要体现“关键”两字, 即对公司业绩驱动有重要意义的因素, 而不是追求“面面俱到”。

鱼骨图分解法又称为因果分解法, 是由日本管理学家石川馨发明的, 它利用“头脑风暴法”, 集思广益, 寻找影响数量、质量、时间、成本等问题的潜在因素, 然后用鱼刺形状的图形方式来表示的一种方法, 它能帮助人们集中注意力搜寻产生问题的根源, 并为搜集数据指明方向。

运用鱼骨图的方法对各战略主题进行关键成功因素提取时, 首先要把重要的大目标置于“鱼首”位置, 再根据实现大目标的必要条件, 对次级目标进行排列, 并以此为基础分解成为更多的子目标。按照这种方式, 根据需要可以作进一步分解。现以财务维度的战略主题为例, 提炼财务层面的关键成功因素。

采用同样的方法, 将客户维度、内部运营维度和学习与成长维度的关键成功因素进行提炼, 形成XX资产经营公司关键成功因素图 (如图3) 。

4 将公司关键成功因素分解到部门

结合部门职责和公司业务流程, 将提炼出来的公司级关键成功因素分解到各个部门, 即要实现公司战略目标, 各个部门需要承担的责任。表1是XX资产经营公司关键成功因素分解矩阵表。

注:▲代表本部门 (室) 对实现此关键成功因素负主要责任;●代表本部门 (室) 对实现此关键成功因素负次要责任;○代表本部门 (室) 对实现此关键成功因素负有一般责任, 引导相关部 (室) 关注此目标的实现。

5 基于分解到部门的关键成功因素, 提炼部门KPI指标体系

首先, 项目组负责人组织各部门提炼部门KPI, 结合部门所承担的关键成功因素及部门职责、年度重点工作, 初步筛出部门KPI绩效指标体系。

其次, 在初步筛选的基础上, 经分管领导与部门负责人充分沟通后, 根据重要性、可衡量性、可控性、差异性等原则对各部门可能的KPI指标体系进行进一步的分解和调整, 确定最终的绩效考核指标体系。

最后, 经考核双方的沟通, 进一步确定考核指标的标准和权重。现以XX资产经营公司规划投资部和人力资源部为例提取部门KPI指标体系。

5.1 初步筛选出部门KPI绩效指标体系

首先, 项目组负责人组织各部门提炼关键绩效指标, 主要介绍公司绩效管理的基本思想、绩效管理体系工作计划、公司战略目标、年度经营任务及重点工作、部门关键绩效指标的提取方法与程序等, 目的是通过对部门相关人员的引导, 使他们掌握绩效管理的思想、方法及部门关键绩效指标的提炼方法。

其次, 准备好部门关键绩效指标提炼前的资料整理工作, 即明确各部门所承担的公司关键成功因素、部门职责及年度重点工作等情况。由项目组负责人组织部门相关人员运用头脑风暴法, 结合部门所承担的关键成功因素、部门职责和年度重点工作, 初步提炼出部门KPI指标体系。

最后, 在提炼过程中要注意几点:一是不能盲目分解, 部门绩效指标应与公司级指标相衔接, 即要对上一级指标有支持;二是要关注部门之间、部门与子公司之间的协助和指导, 即要考虑到部门间指标、部门与子公司之间指标的相互关联性, 以保持目标一致性;三是要整体考虑, 要兼顾长期指标和短期指标, 既要有数量型指标也要有质量型指标, 既要有结果性指标也要有过程性指标。

5.2 经考核双方充分沟通, 确定部门KPI指标体系

根据重要性、可衡量性、可控性、差异性等原则, 对各部门可能的KPI指标体系进行进一步的分解和调整, 确定最终的绩效指标体系, 并进行相应界定 (如表2) 。

参考文献

[1]Wilson D K.New look at performance appraisal for scientist and engineer[J].Research Technology Management, 2004.

[2]尹隆森, 孙宗虎.目标分解与绩效考核设计实务[M].北京:人民邮电出版社, 2006.

[3]欧阳订喜.XX公司部门绩效指标体系研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2011.

XX物流公司 篇6

如今, 我国大多数石油企业都实行了HSE (健康、安全、环境) 安全管理体系, 这一体系涵盖范围广、实施性强、分类明确, 满足了企业对安全的需求。但是, 随着企业规模扩大、部门和业务增多, HSE安全管理体系也逐渐显露出与企业的特殊性所不相容的地方。例如, 各部门与HSE管理部门之间就职务和责任互相推诿;HSE管理部门没有绝对的权力和权威要求其他部门执行任务;各部门的安全考核不能反映实际状况;HSE管理部门员工少、工作多, 在现有的管理体制下, 不能把握整个企业安全上的全局。

成品油销售公司安全管理的特点

成品油销售公司的产品如汽油、柴油物质具有易燃性、易爆性、易挥发性、易扩散流淌性、静电荷积聚性、有毒性等危险、危害特性, 由于成品油销售企业中的油站和加油站中储藏或经营大量汽油和柴油等, 决定了其具有较大的火灾爆炸危险和中毒危害。成品油销售公司爆炸事故发生的主要原因有加油、卸油、量油过程中违章作业;设备或管道腐蚀破裂造成汽油等易燃物质泄漏蔓延;有点火源而引发燃烧;油蒸气积聚在油罐观测口周围等地形成爆炸性气体。此外, 还有成品油的运输、储存和装卸环节的操作风险, 以及员工或消费者在加油区域使用违规物品的风险等。成品油的运输和装卸也存在着危险, 加油站在卸载成品油时, 需要专门的卸载工具如鹤管等。成品油的储存设施如储油罐等, 即便是内在的成品油使用完毕后也会存在大量残存的油气挥发物, 在储油罐这种狭小的相对密闭的空间中, 一遇明火即会发生爆炸。

XX成品油销售公司安全管理存在的问题及原因

1.对员工的安全培训徒有其表, 只培训不考核

企业的各个不同岗位所负的安全责任是不同的, 遇到的安全问题也是不同的。一些企业在进行安全培训时, 往往将所有员工集中在一起进行统一的培训, 未针对不同岗位之间的特殊性而进行具有岗位特色的安全培训, 使培训流于形式。

2.企业安全管理制度不被重视, 安全管理部门难以有效执行监督和处罚权力

员工关系决定了负责监督工作的员工在检查和处理违章违纪行为时, 会受制于本身人际关系和职务大小等因素的限制, 无法做出合乎企业制度规定的处理决定。

3.员工对于小风险和安全隐患自我处理不积极上报

HSE安全管理部门对风险的安全隐患的记录未纳入日常巡查工作中。企业安全生产的意识从管理层开始到基层都不高, 虽然对安全工作重视, 但是未形成足够重视的习惯。

XX成品油销售公司安全管理方案的再设计

1.层级管理体制角度下的安全管理与其职责的再设计

企业的主要领导担负其企业安全的总的领导责任和宏观安全管理规划的任务, 负责企业内安全管理的思想和目标的更新, 以及安全应急预案的审核工作, 统筹协调各部门的安全工作和安全管理工作的重点, 审查各部门安全管理工作的内容。在企业出现安全事故的时候, 高层领导在第一时间做出回应, 并安排合适的预案, 做好对外与内部的安抚工作。

企业各个部门的领导将上级下发的本部门的安全管理目标和任务, 按照本部门的实际情况进行分解、细化和补充, 然后将其在本部门进行实践, 在实践的过程中不断的将本部门安全管理的相关内容修改完善和补充更新, 并负责将本部门的安全工作和安全管理工作分配给部门的各项目或各小组, 并监督本部门安全工作的执行情况和完成情况。各部门的领导应该和上级紧密联系, 和下属紧密沟通, 保证安全信息上下传输的完整性, 做好本部门的安全工作的整理和统计工作。

企业的基层领导者需区分部门内每个岗位的安全职责和安全工作的具体内容, 并将其分配给岗位上的每位员工, 特殊情况的要负责教授基层员工安全工作方面的诀窍或技能。及时收集基层员工在安全和安全管理工作方面反馈和实践的信息, 做好基层员工在安全工作方面的监督工作。企业的基层是所有管理体制和规定实施的一个层面, 也是体现安全管理体制是否适合企业的一个层面。因此, 基层领导者作为最直接接触基层员工的领导, 是企业安全管理体制优化极其重要的一个领导环节, 能够获得最为完备的安全工作信息, 进而完善安全管理体制。

成品油销售公司的基层员工、油库和加油站的工作人员作为一线的实际操作者, 是安全工作的直接接触人和安全风险的直接影响人。需熟练掌握本岗位职责范围内安全工作的主要内容, 做到精神上时刻警惕、操作上不出纰漏, 及时将本岗位安全工作出现的新状况向基层的分管领导反映, 协助基层领导对本岗位的安全和安全管理工作进行优化和更新。

2.生产角度下的油库与加油站安全工作和安全管理体制的再设计

成品油的装卸运等已形成了一套完善而优秀的操作规范和安全事项须知, 完全符合企业安全工作和安全管理体系的各项要求。但是经久以来, 油库和加油站依然发生了许多安全事故, 究其根源, 是成品油的相关基础设备和人员方面出了问题。油库和加油站的储存等设备具有可使用年限, 一旦超过这种年限, 发生危险的可能性将大大增加。如果企业将更换这类设备的成本视为可优化的或可节约的成本, 那么继续使用这种超出折旧年限的设备会形成巨大的潜在风险。另外, 操作这些设备的员工对设备的安全具有最直接的影响, 散漫和轻视的工作态度、随意妄为的操作方式, 也是产生安全隐患的原因。

如今加油站的选址多倾向于交通流量大的干道或繁华的十字路口处, 以更好地获利。为了节省成本, 加油站的建筑面积不免“缩水”。而与加油站做邻居的其他建筑就与加油站的储油设施和加油设施相对更接近了, 危险性也更大了。保持与周围建筑合适的安全距离, 既能保障发生事故时周围建筑的安全, 也能保障加油站内相关设施和线路等不被周围建筑的相关设备和线路所影响, 间接消除来自周围建筑的安全隐患。

3.社会安全角度下的成品油销售企业的安全考虑

与HSE管理不同的是, XX成品油销售公司重新设计的安全管理方案, 把所有员工都当成安全工作和安全管理工作的执行者, 在安全管理上不刻意将员工与设备进行明确区分与区别对待, 而是利用普遍联系的观点对待整个企业的安全。广义上的企业安全, 除了企业内部的设备和员工安全和零事故之外, 还包括选址安全、政治安全、社会稳定、地质灾害、人为破坏、民族宗教纠纷等方面的安全问题。人为破坏的现象多数出现在较偏远或是偏僻的地区, 这类地区的特点是交通流量较大但是人烟较稀少, 容易发生强抢和破坏性质的危险, 故而此类地区不可缺少的基础单位, 如加油站、公路养护单位等可相互集中靠近。民族宗教纠纷相对严重和频繁的或是城市治安相对不佳的地区, 油库和加油站等单位除了增加保安力量外, 还应与当地治安单位和有关执法部门交流与合作。与政府部门的配合与协作不仅仅局限在这一方面, 石油企业大多配有独立的具有针对性的消防部门, 对石油类产品起火、爆炸、泄漏等事故具有高效率的处理能力, 反而政府部门的消防大多不精于处理普通的起火事故。鉴于此, 双方的消防部门可进行配合和互补, 充分利用各自的消防能力, 加强交流与沟通, 以促进双方在更多领域的合作。

安全管理与运营管理, 已成为成品油销售企业管理中不可或缺的两大重点。XX成品油销售公司通过安全管理方案的再设计、安全工作相关流程的再造, 实现了良好的安全局面, 从而为企业的产品、设备和员工的安全, 提供更好的保障。

摘要：近几年, 各地不断发生的加油站和油库爆炸事故, 既给成品油销售公司造成损失, 也严重损害了公司的形象。不断强化安全管理, 是成品油销售公司的头等重要工作。

关键词：成品油销售公司,安全管理,有关措施

参考文献

[1]李晗, 刘新颖, 程五一, 张琴.杜邦安全管理模式在北京石油销售公司应用浅析[J].中国矿业, 2007 (8) :23-25.

[2]王红钻.石油化工企业安全管理浅谈[J].化学工程与装备, 201 3 (3) :1 72-1 74.

[3]曹天生, 张联合, 韩文彪.石油企业安全生产管理探讨[J].安全、环境和健康, 2002 (2) :19-20.

[4]林争斌.新形势下石油石化企业安全管理分析[J].化工管理, 201 3 (10) :44.

[5]郑力平.石油天然气生产企业安全管理模式研究[J].西南石油大学学报 (社会科学版) , 2010 (1) :15-18.

XX物流公司 篇7

一、临沂市X X公司基本情况介绍

临沂市X X公司系1991年成立的中外合资企业, 拥有自营进出口权。专业生产各类中高档男士衬衫, 男、女各色全棉运动袜, 劳保系列袜子。公司拥有生产衬衫大流水线三条, 引进日本重机 (JU K I) 高速平缝机120台, 德国百福 (PFA FF) 多头电脑绣花机一台, 以及配套的衬衫专业设备如黏合机, 花式车等。设备齐全, 做工优良。月产各档衬衫8万件, 出口到日本、韩国、加拿大等国家和地区。近几年来, 在诸多内因和外因的影响下, 企业的产销和出口有一定程度的下滑, 其中企业内部劳动关系问题给企业发展带来了一定的负面影响的问题之一。

二、临沂市X X民营企业劳动关系存在的问题及原因分析

(一) 员工流失, 人才逐渐凋零

在公司这几年的发展中, 尽管不断有人涌进去, 却也有不少人出来, 这中间包括一些技术性人才和老员工。正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化, 给企业带来新的管理理念与新鲜血液, 有利于员工能动性与创造性的发挥。但物极必反, 过多的员工流动则导致了员工的流失, 员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施, 影响了组织的稳定, 企业也为此付出了高昂的成本。原因是公司把一个新员工培训成老员工, 需要花去大量的人力和财力, 尤其是技术性人才的出走, 无疑把公司最重要的信息和技术也一同带走。一来给对手带去了竞争砝码, 二来却把自己带进了危机区域。原因分析如下:

第一, 在几年之前, 当地的公司、厂房都比较少, 因此大量人员都进X X公司, 但是随着企业家的不断增多, 各类厂房逐渐兴起, 尤其是制衣行业, 由于劳动力数量多且廉价, 利润相对比较丰厚, 都像雨后春笋般崛起, 换句话说, 企业数量的增多, 为劳动力提供选择的余地逐渐变宽, 人们更加愿意去一些待遇相对好的公司就业, 这样使得原本对X X公司工作不满意的员工跳槽。

第二, 当初, X X公司在县里率先提出“五险一金”的待遇政策, 由此吸引了不少劳动力, 企业生意日益兴旺。但如今, 政府政策纷纷出台, 要求大中小型企业都要有五险一金。原先只有X X公司有的以吸引劳动力的独特优势, 如今已经成了普遍现象, 现X X公司与其他行业站在了同一竞争水平上。谁提供的工作平台更高, 谁的发展前景更理想, 员工更愿意跟谁。

第三, 员工被分配到固定的工作岗位后, 由于在企业较为家族式管理的大背景下, 基层员工几乎没有提升的机会, 他们只能永远地进行基本的操作, 而无法走上管理者的岗位, 他们常常觉得自己是外人, 是打工仔, 而且自己处处受那些股东的影响与管制, 潜能也无法发挥。久而久之, 他们选择了放弃与另谋出路。虽然公司是股份制, 但很多员工很难拥有公司股份, 不能分享公司福利, 自身长远利益得不到保障, 时间一长, 员工往往选择离开。一年下来, 员工流失将近一半。尽管公司每年都会招入大批工人, 但弥补不了空缺。长期下去, 将给公司造成很多不必要的损失。

第四, 交通技术的发展, 使得越来越多的劳动力都愿意到省外、国外去谋求职业, 农村劳动力逐渐减少, 不单单是社会上出现“招工难”的现象, 就连在临沂, 也在上演着这一幕幕场景。为获得这些农村剩余劳动力, 一些中小型企业不断刷新工资最高水平的记录, 打出待遇条件优越、报酬丰厚的广告, 以吸引员工到本公司就业。而原先在X X公司的员工, 因为不满薪水上涨慢, 待遇较那些中小型企业差, 所以愿意另谋高就。

(二) 老员工福利待遇较低

公司每年大量的招揽新员工, 虽然流失严重, 但可以通过不断的人员补充来填补, 基层的员工需要基本可以得到满足。但对于一个需要不断研发创新产品的公司来说, 科技人员等核心员工十分的紧缺。在“招人难”的大环境下, 公司仍往往花重金招一批拥有高技能的新人进来, 这类新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高, 很多情况下, 拥有二三十年的工龄的老员工的工资远远低于刚刚入公司的新员工, 而且老员工的价值不断被公司榨取, 而其又不能提高自己, 最多也只能维持现状, 尤其是那些年纪比较大的老员工。老员工几乎没有了晋升加薪的机会, 于是老员工难免会有强烈的不满情绪。

面对紧缺的人才竞争市场, 利用高薪吸引高端员工的做法无可厚非, 但公司往往对新招员工的需求极力满足, 而忽视了对老员工的关注。公司想当然地认为, 老员工在企业服务期限长了就会对自己死心塌地, 不会轻易跳槽, 于是, 既不积极满足其基本需求, 也不主动加工资, 更谈不上主动给予一定的奖励。而老员工也觉得去其他公司成本太大, 只想安稳点等着退休维持现状, 除了继续忍耐目前“没有更好的选择”。但实际上大多老员工在企业里工作很不开心, 但也不辞职, 往往消极怠工, 挫伤了工作积极性, 天天混日子, 长期以来, 不利于公司的进步与发展。

(三) 最底层体力劳动工人劳动强度大, 社会保障较低

由于公司经济效益良好, 每天都会有大量的迎来送往的原料和产品, 为了能及时高效的将这些原料入库或成品运出, 公司需要雇佣大批的搬运工人、装卸工人等体力劳动者完成这些作业。但是为了追求利益的最大化, 这些工人往往被要求进行劳动强度过大的劳作, 延长工作时间也是常有的事。与公司的其他普通员工相比, 这些从事最底层体力劳动的工人工作时长过长, 经常一连几天加班, 一天连上12个小时, 几乎没有节假日, 劳动强度过大, 且工资待遇与劳动付出不成比例, 通常是干最累的活拿最少的工资。同时, 体力劳动者的基本社会权益很难以得到保障, 虽然会签订劳动合同, 但往往只流于纸上形式, 一旦体力劳动者的权益出现问题, 很难真正通过合法方式得到有效维护。前几年, 公司曾出现过装卸工人集体罢工要求提高工资待遇的活动。虽然这次罢工事件最终得到了解决, 但这无论对企业还是对劳动者个人而言, 都是一件得不偿失的行为, 因此, 提高体力劳动者待遇水平, 保障其合法权益, 是公司不得不面对的问题。

(四) 员工缺乏集体利益意识

公司在创业和发展初期, 主要以赚钱为主, 在企业管理上重物质轻精神, 重企业利益轻社会价值。民营企业的利益分配制度无情地揭示出企业的劳资矛盾。企业的“老板”多数白手起家, 对于企业的利益即自己的利益十分看重, 对员工采取的多是“少给马吃草, 多让马快跑”的薪酬激励制度, 公司的绝大部分股本还是掌握在少数的大股东手中, 大多数普通员工能够分享的利益很少, 这极易导致公司的劳资矛盾。同时, 民营企业从企业文化上来讲, 多数奉行家亲式文化, 企业内部家亲与非家亲往往难以真正融合成一个团队和一个圈子。大多数员工只是感觉自己是在给公司打工, 因此很难有工作积极性, 对于公司的大小事务, 只私下讨论而不真正参与, 最终造成员工的凝聚力不强。

三、构建民营企业和谐劳动关系的对策思考

在信息化日益发展迅速的时代里, 企业之间的竞争无疑就是人才之间的竞争, 谁在竞争中拥有尖端人才, 谁就能在信息化“战争”中拥有主攻地位, 从而最大可能的占据市场份额。在管理过程中, 我们要积极采用“以人为本”的管理方式, 努力探寻建立和谐劳动关系的途径。

(一) 建立合理有效的新员工管理机制

为了更好地留住员工, 充分发挥其潜能, 提高其工作业绩, 避免造成不必要的人员和金钱浪费, 针对新员工的大量流失问题, 我们需要建立一套合理而有效的新员工管理体制。首先, 在保证充分磨砺了新员工的毅力并提高身体素质的情况下, 可以适当减轻新员工培训的时间和力量强度;其次, 降低新员工入股的门槛, 让新员工有更多的机会和希望拥有公司股份, 从而调动工作积极性;不仅如此, 公司可以建立一套新员工的激励体制。对于新员工, 最重要的是进行物质的奖励, 同时辅助于必要的精神激励。

(二) 制定合理的员工薪酬制度

一个恰当的薪酬体系十分重要, 不仅能够以薪酬吸引高端人才的加入, 还能激励老员工的继续奋斗。首先, 尽量避免新老员工工资差距过大。公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系, 因为能力和绩效是比较显性的, 也是比较直观的;另外, 福利方面可以适当向老员工倾斜, 例如加大工龄补贴和晋升提薪的机会, 缩小新老员工的工资差距。同时, 工资保密工作要做好。特别是专业技术人员和管理人员可以采用工作保密的方式处理。

(三) 建立完善的劳动者社会保障体系, 保证工人合法利益

完善的社会保障制度可以最大限度地降低劳动者的就业风险, 有利于缓和劳动关系矛盾。一方面, 规范劳动合同制度。企业和员工签订劳动合同, 可在一定程度上保障劳动人民的合法权利, 在劳动关系纠纷中为员工提供其法律帮助;其次, 切实按照《劳动法》等相关法律的规定, 提高体力劳动者的工作待遇, 严格控制劳动时间和劳动强度, 并设立公司的劳动监察制度, 坚持定期检查和不定期监察相结合的原则, 确保劳动者的合法权益。

(四) 均衡相对利益, 增强员工的凝聚力

如果公司上下从公司最高层领导到最普通员工都能够有共同的利益追求, 团结一心, 才能共同为公司的更好发展而不懈奋斗。首先, 公司能够有意识地逐渐稀释过分集中的股权, 将股份更多的发放在普通的员工手中。每个员工都有了与公司有关的利益追求, 便可减小或瓦解劳动关系中存在的利益矛盾;其次, 企业文化的力量不可小觑。通过各种形式多样、内容丰富的内部集体活动, 调动员工的参与积极性, 将企业所有成员变成拥有同一个目标和价值, 尽量缩小老板和员工的距离, 营造和谐的企业文化氛围, 一心一意促进公司的健康发展。

参考文献

[1]范源.《我国企业劳动关系优化研究》, 2009年.

[2]魏佳琪.《民营企业劳动关系评价指标设计与应用研究》, 2009年.

[3]王昊哲.《浅谈民营企业劳动关系的问题、成因及对策建议》, 2009年.

[4]陈璐.《和谐劳动关系建设研究》, 2010年.

XX物流公司 篇8

一、薪酬和绩效的相关概念

(一) 薪酬的概念

薪酬是指员工从事的劳动而得到的经济性报酬的总和, 是企业以货币形式和非货币形式给予员工的补偿。薪酬的实质是一种公平的交易或交换的关系, 是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。薪酬不仅代表员工为企业所做贡献所得, 同时也体现了员工的人力资本价值, 以及员工未来能为企业带来收益的一种折现。

(二) 绩效的概念

从管理学的角度看, 绩效是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。

二、员工薪酬与员工绩效相互关系

总的来说, 员工薪酬与绩效之间相互影响, 相互作用。按照现代企业人力资源体系观点, 一方面员工绩效水平制约了员工薪酬水平, 另外一方面员工的薪酬满意度水平也影响员工绩效完成。 (见图1)

(一) 绩效薪酬制度

委托代理理论认为, 员工和企业之间属于代理与被代理的关系, 由于信息不对称, 企业要监督员工的代理行为是需要付出昂贵代价的。提高员工工作效率的关键是要不断改善组织管理中的激励规则, 达到敬业激励相容的激励目标, 使得每个员工在其自由选择的自利目标的追求下既要实现自我利益, 也恰好能实现组织敬业激励的目标。

员工激励与其对企业的绩效表现是息息相关的。任何奖励政策和措施的出台, 首先必须要考虑的问题是薪酬在多大程度上建立在绩效的基础之上。对于企业来讲, 一个符合内外部环境和员工个性的绩效薪酬制度会增加人们的工作积极性, 从而在一定程度上激励员工的各种积极行为, 对企业的成长产生积极的影响。 (见图2)

我国学者提出, “绩效新酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约。”在这一代理条件下, 企业可以选择考核员工的工作绩效的方式进而对员工进行奖励, 一方面达到激励员工的效果, 另一方面也可以使员工在追求自我利益实现自我价值的同时也能实现组织目标。也就是通过绩效薪酬这一模式来监督和约束代理人的行为和工作产出 (Eisenhardt, 1989) 。

1995年Oliver和Anderson在1995年也指出了绩效薪酬模式作为组织控制系统的一部分, 它正是企业调节和监督代理人行为、控制代理人成本的桥梁。当员工履行与企业的这一准交易契约时, 组织无论进行行为控制还是结果控制, 个人绩效薪酬的实施无疑会最大化员工的任务绩效, 而较少关注或忽视与其薪酬无直接关联的任务外绩效, 它所强调的重点经常导致竞争行为, 而不是合作行为。不利于员工角色外行为的发展, 如帮助他人、知识分享等, 在减少自己周边绩效的同时, 也降低了其他员工的工作绩效。

三、XX公司绩效薪酬问题分析

(一) XX公司薪酬管理现状

XX有限公司位于XX经济开发区民营科技园, 成立于2004年4月1日, 是XX省电力公司四大电器制造企业, 主要从事技术含量高、产品附加值高、利润大的隔离开关、断路器、组合电器 (GIS) 、环网柜、交直流屏等产品的生产和经销。虽然企业的生产规模近年来在不断发展壮大, 但公司薪酬制度却沿用了十多年, 尽管个别岗位的薪酬水平进行过一些微调, 但其基本思路和整体框架始终没有变动。大部分员工意见较大, 工作积极性不高, 团队凝聚力不强, 所以公司的管理水平未能跟上发展的速度。

(二) XX公司薪酬与绩效问题浅析

在通过分析XX公司薪酬管理制度和查阅相关资料后, 发现其存在几大问题:

1、薪酬结构和绩效评估随意性大。

企业通过绩效评估, 不仅作为薪酬考核的依据, 还可以给员工提供其工作反馈, 使其扬长避短, 不断改善工作绩效, 努力提高工作能力与业务素质, 有利于企业的经营与发展。然而, 泰事达公司的薪酬分配不是按岗位价值、贡献、能力来分配的, 不能与各部门和员工绩效挂钩, 忽视了不同岗位技术要求、承担责任、心理素质要求等的不同, 也忽视了不同员工之间能力的差异, 奖金要么单纯地按产值乘以平均系数, 要么按系数平均分配, 职能部门尤其如此。例如, 某工程师搞产品工艺的工资一般为1800元左右, 而当他调到相对的重要部门工作, 如新产品开发研制, 他的工资仍然为1800元左右。显然, 这种仅仅与职称挂钩的薪酬体系未能体现重要岗位价值、重要员工的价值。

2、发放标准不统一, 人力资源部没有薪酬控制能力。

全公司在薪酬管理方面的“统分结合”应是在全公司统一的薪酬指导下, 所属各个部门和各考绩单元自主“分灶吃饭”。例如, 金加工一车间和金加工二车间技术人员的薪酬工资考核方法大不一样, 有时相差200元~300元, 造成金加工一车间没有技术人员愿意去工作。虽然各车间自主考核会造成一定的收入差距, 但企业如果忽视整体薪酬政策的统一, 造成同样的岗位、同样的活, 在不同的考核制度下, 薪酬差距过大时, 有显失公平之感。

3、核心人才缺乏核心激励。

XX公司现行的薪酬制度仍然采用传统的等级工资制度, 岗位价值未得到体现, 岗位之间的差距未拉开, 能力价值被忽视, 使关键岗位价值、关键员工价值不能通过薪酬分配体现。不同岗位价值不同、同岗位不同员工能力不同、实际贡献不同, 但分配时收入差距不大, 基本上按平均分配, 这从员工收入状况可见一斑。例如, 普通操作工薪酬价位1200元/月, 而一位技师工资虽然高些, 但只有1350元, 高级技师仅为1500元左右, 每个档次仅仅相差150元左右。这样的薪酬结构对于高级技术工人来说影响了他们的积极性, 很容易造成人才的流失。

4、薪酬水平低于当地市场水平, 造成高层次人才短缺。

薪酬水平低于市场价位, 造成高层次人才引不进、内部人才流失严重。普通生产一线员工薪酬价位1000~1200元/月, 低于镇江 (2000元/月) 、无锡 (1600元/月) 和南通地区 (1400元/月) 劳动力市场价位, 但由于企业管理规范, 依法办事, 职工非经济薪酬比当地其它企业略好, 尚能吸引、留住这部分普通职工, 但高级技术员工流失率较高。高级管理人才 (4000元/月) 、专业技术人才 (3000元/月) 薪酬水平低于外部市场薪酬水平 (7000元/月、6000元/月) , 不具有外部公平性和竞争性, 造成企业想留的人留不住, 想用的人招不来, 想分流的人分流不出去, 导致企业人力资源结构不合理, 偏离了企业战略目标。

四、结论

从以上分析可以看出, XX公司现行的薪酬体系缺乏内在激励机制, 不符合市场经济规律, 未能体现能者多得的市场导向, 与人才市场价格偏离。公司具有高职位价值的关键员工薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工, 而且明显低于市场平均水平, 低价值员工的薪酬水平却高于市场平均水平。说明企业存在薪酬缺乏市场竞争力, 对关键员工激励乏力, 不能激励、保留、吸引关键员工。

摘要：企业薪酬与绩效管理是企业人力资源管理的核心内容。随着企业间竞争的日趋激烈, 员工绩效逐渐成为企业成长的原动力, 而人才激励越来越成为企业提升绩效的重中之重。

关键词：绩效薪酬,人力资源

参考文献

[1]王学力编著.企业薪酬设计与管理[M].广东经济出版社, 2001:125

[2] (英) 理查德.索普.企业薪酬体系设计与实施[M].北京:电子工业出社, 2003:96-100.

[3]乔治.T.米尔科维奇, 杰里·纽曼.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[4]周建波, 孙菊生.经营者股权激励的治理效应研究[J].经济研究, 2003, (5) :74一82.

XX物流公司 篇9

关键词：高成熟度,CMMI,改进原因,改进目标,实施阶段

CMMI模型是目前软件行业公认的评价软件研发企业组织能力成熟度的标准, 它不仅仅是对软件研发过程域的目标的实践的要求, 通过模型不同等级的定义, 更反映出软件组织的能力成熟度的高低。越来越多的软件研发企业通过导入CMMI模型作为改进软件研发过程、提高软件质量、降低软件研发成本, 进而不断提升企业和组织组织管理水平的有效途径。

本文以XX公司 (以下简称“公司”) 实施CMMI高成熟度四级改进为例, 对整体实施的背景、目标和实施方法论进行了归纳和总结。

1背景介绍

1.1 CMMI和实施CMMI的管理特征

CMMI是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所组织世界上最优秀的软件开发过程改进和软件研发管理方面的专家, 历时4年开发出来的一套软件企业能力成熟度评估和过程改进标准。软件企业通过实施CMMI进行软件研发过程的改进, 同时也可以作为软件开发企业过程能力评价的标准。CMMI模型它将复杂的软件项目过程, 合理地划分为22个专业领域 (模型称之为过程域) , 各过程域有明确的目标和过程执行的要求。按照过程域能力积累的多少, 模型又将一个软件企业的过程成熟度划分为五个等级, 如图1。

CMMI模型从低到高的成熟度等级的设置, 是促使企业和组织在持续改进的过程中, 组织的管理的水平和产品的质量越来越高, 过程中风险影响和返工情况越来越少, 从而反映出一个企业组织的过程成熟度能力高低。

1.2 XX公司过程改进工作介绍

公司在2007导入CMMI3级要求的18个过程域用以规范软件研发流程, 历时22个月完成过程定义、过程试点、过程推广并通过评估。目标是逐步建立规范化的软件研发流程。一是通过建立标准的工作过程和文档产品的标准模板, 使项目执行过程“有法可依”。二是建立起与体系运行相适应的质量保证组织结构, 通过组织级、部门级和项目级的质量保证人员的监督和督促, 使项目组在执行标准过程中做到“有法必依”。三是建立项目过程度量指标体系, 收集、分析项目过程数据, 关注客户满意度, 为实施CMMI4级量化管理进行数据的收集和积累。四是建立项目管理系统, 使用统一的平台和工具, 进行项目过程的管理, 保证项目数据的一致性和提高了管理的工作效率。

2高成熟度过程改进的原因和目标

2.1原因

公司自实施CMMI3级后, 建立了过程改进组织和机制, 规范了公司软件项目的开发过程, 并且公司级统一的软件开发过程得到了持续的执行, 这些为后期启动CMMI 4级高成熟度改进奠定了基础。2011年后, 公司进入了管理提升的快速发展期, 随着公司项目数量的剧增和管理精细化要求的提出, 公司高层越来越关注与项目的成本控制和利润额的要求, 希望公司内部对于每种项目应该花费多大的成本建立一个统一的标准。同时质量体系运行过程中, 我们也意识到由于对模型理解研究不够深入, 公司项目类型和过程的变化, 出现了过程体系要求不适用的情况。

正是基于以上两方面原因的推动, 公司高层决策2012年启动CMMI4级高成熟度过程改进, 通过实施改进实现公司对项目成本量化控制的目标和对现行质量体系中不适用、执行不充分的过程加以改进。

2.2目标

CMMI四级是量化管理级, 包括“组织过程性能” (Organizational Process Performance, OPP) 和“量化项目管理” (Quantitative Project Manager, QPM) 两个过程域。OPP要求为实现组织的量化管理目标建立并维护过程性能模型, 包括建立的过程性能基线PPB (Process Performance Baselines) 和过程性能模型PPM (Process Performance Models) 。QPM要求在具体项目的量化管理中根据制定出的量化目标, 识别出来的重点过程, 应用已建立的PPM或PPB, 通过使用一些统计分析的技术, 基于目标可控性对项目执行过程进行监控、分析和采取相应的纠正措施。

引入实施CMMI四级高成熟度改进的咨询方后, 通过对体系运行现状诊断和对高层管理进行访谈, 梳理出来公司的商业目标包括如下:

(1) 按照客户精度要求对项目的进度要求完成项目。

(2) 控制成本保障公司项目利润率。

(3) 保持当前客户满意度。

(4) 保持目前交付后产品质量。

(5) 过程符合度。

以上商业目标从进度、成本、质量等角度提出了对过程性能的要求。XX公司这次高成熟度改进重点关注于对项目成本的控制, 因而选取两个过程性能目标来实施量化过程的改进, 分别是:

(1) 进度:满足客户对项目进度的要求, 这个进度是不能变的, 必须在要求时间内完成, 按照合同或者可研报告中的时间节点作为项目各阶段进度的节点;

(2) 项目预算:按照公司对项目成本控制的目标, 项目成本为合同价的70%及以下;

3高成熟度过程改进的实施过程

XX公司于2012年3月开始引入国际先进的CMMI来建立量化流程来改进软件研发过程, 实施过程主要分五大阶段, 各阶段工作重点及进度情况如下:

3.1第一阶段:准备与启动阶段 (2012.3—2012.6)

开展CMMI项目实施机构设置, 资源规划和采购, 实施计划编制等准备工作, 完成EPG (Engineering Process Group, 工程过程组) 组建、制定EPG工作章程, 项目过程现状诊断和CMMI高成熟度过程域、统计知识的培训等启动工作。

3.2第二阶段:基于CMMI4级的量化模型、基线建立阶段 (2012.7—2012.10)

制定过程改进计划, 通过高层访谈确定量化目标, 调研项目度量管理现状, EPG讨论影响量化目标实现的关键过程、影响因素, 识别度量目标, 定义度量项等。各项目组对现有的度量数据进行整理, 根据定义的度量目标, 补充和完善所需要的度量数据。EPG和QA进行数据可用性的验证, 完成建立基线、模型前的数据准备工作, 并使用统计建模工具建立与实现量化目标相关的PPB、PPM。在开展以上工作的同时, 按照CMMI4级OPP和QPM两个过程域的要求, 过程改进小组梳理出组织级和项目级的量化管理流程, 定义新增的两个过程域文件和修改公司质量体系中与量化管理相关的过程定义、模板、图表等文件。

3.3第三阶段:基于CMMI4的标准过程体系在项目量化管理中的应用阶段 (2012.11—2013.6)

各业务中心项目组使用组织级已建立的预算函数关系式, 通过代入输入值, 预测出本项目预算范围值, 在项目执行过程中收集实际度量数据, 通过对建立的过程受控曲线和规格控制曲线的中异常点的监控, 分析导致过程不稳定或者不满足目标要求的点的背后的原因, 从而采取纠正措施, 使过程保持稳定并满足目标的控制要求。量化应用阶段中, 收集标准过程体系的改进建议, 完善标准过程体系。

3.4第四阶段:CMMI4及预评估和正式评估阶段 (2013.4-2013.8)

聘请美国SEI授权的CMMI主任评估师, 对量化应用的情况进行检查, 查找不足和提出改进建议, 对是否具备正式评估的条件进行评估, 完成预评估工作。根据预评估中的改进建议, 继续完善标准过程体系, 2013年8月19日, CMMI主任评估时发布过程评估报告并授予中电普华公司CMMI4及认证证书。

3.5第五阶段:CMMI4级过程体系优化阶段

该阶段将结合项目量化管理应用的经验和正式评估期间发现的问题, 对CMMI标注过程体系进行优化和完善, 并在业务中心及相关部门进行宣贯培训和贯彻落实, 逐步扩大过程体系的使用范围, 继续保持过程的稳定和数据的可用性, 为实现CMMI5级优化级打好基础。

4结论

CMMI4级模型为企业实现量化管理提供了方法论, 各公司在实施量化管理过程中要结合企业自身的商业目标和管理上要解决的问题来确定所要进行量化管理的目标, 只有将量化的方法用到管理的实际中, 才能为组织的过程能力提高发挥实质性的作用。

参考文献

[1]CMMI Product Team.CMMI for development, Version1.3[EB/OL].http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/06.reports/06tr008.html.

[2]王慧, 周伯生, 罗文劼.基于CMMI的软件过程性能模型[J].计算机软件与算法, 2009, 30 (1) :110.