有效授权

有效授权（精选7篇）

有效授权 篇1

摘要：企业要发展、要实现其宏伟目标和宗旨, 作为企业领导人, 必须要学会授权, 尤其是要学会有效授权。本文通过有效授权对领导、企业、经济和社会的意义分析, 提出了领导如何在具体的授权过程中做到有效授权, 提高企业绩效, 以实现企业的宏伟目标和宗旨。

关键词：领导,有效授权意义,有效授权方式

1 有效授权的意义

当今社会, 领导在企事业单位中具有统帅作用。如果领导的授权并不能达到目的, 这种授权显然是无效的。如果领导在充分了解任务及下属的能力的基础上授予下属相应的权力, 下属能够在规定的时间内完成相应的任务, 则会避免因领导授权失效或重新授权而带来巨大损失。这无疑会减轻领导的负担, 很显然有助于提高工作效率, 有助于工作极早、高效、优质地完成, 以使领导腾出更多的时间和精力去完成更重要的、全局方面的事情。对企业而言, 有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢, 一方面可以满足员工建功立业的个人追求, 另一方面也是实现企业战略规划的一种必然选择。否则, 员工会不思进取, 而作为领导者也会陷入俗务之中不能自拔。企业要良性发展, 进行领导的有效授权绝不能脱离企业目标和宗旨。这样才能更好地促进企业较高速度发展, 对企业的长远发展也有较好的指导性。

2 领导如何有效授权

有效授权在现实社会中具有很重要的作用, 然而领导要做到有效授权是需要多方面条件的:

2.1 要具备优秀的综合素质

一般认为, 现代领导者应该具备的基本素质包括:思想政治素质、品德素质、智能素质、身心素质、用人素质等。作为一名优秀的领导者, 尤其是用人素质在领导能力素质中占有重要地位, 它的修养的提高, 对领导者掌握用人艺术的精华和领导者整体素质的提高, 起着基础性的作用。还有就是领导要具有一定的知识水平和生活阅历、社会经验、涉交能力, 以及处理应急事件的随机应变能力。领导素质是领导工作的主观基础条件, 是衡量领导素质和水平的重要标志和尺度。任何一名领导者, 都有必要加强自身领导素质的修养和锻炼, 增强自己的领导能力, 以更好地开展领导活动, 提高领导绩效。

2.2 一定要敢于授权

领导必须在平时将一些大小项目大胆交给下属独立完成, 时时刻刻注意严格培养他们独挡一面的能力, 使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。领导一定要忌讳大权不放, 小权独揽。领导者的能力和精力毕竟是有限的, 在领导活动中不可能做到事必躬亲, 也没必要事必躬亲。领导只有将一定的权力下放给下属, 下属才会更好地完成工作任务。下属要完成任务, 则必须要有一定的权力为基础保障。否则, 下属就很难完成领导分派的任务, 进而会影响工作目标。合理的分权与大胆的授权, 都是领导用人艺术的重要组成部分。对下属合理的分权与授权, 使领导者借助外力手段, 都是领导者权力与能力放大的用人活动, 它有助于企业目标的实现。领导行使用人权力时应该开放, 要接纳各种类型的人才, 要海量容才, 不要怕他们“分权”。而有的领导对下属不放心, 不愿意将大权下放, 致使自己的负担过重, 而且还远离工作任务和目标。

2.3 疑人不用, 用人不疑

领导要想有效授权, 要想完成企业目标和企业宗旨就要相信下属。所以, 领导者授权时, 一定要对下属予以充分信任, 以此来激发下属的主动性、积极性和创造性, 从而达到努力获取最大人才效益的目的。领导者对下属的充分信任, 理应贯穿于整个用人过程的始终。然而, 牢不可破的信任关系, 并非一蹴而就的, 而是在天长地久的用人活动中, 通过无数次用人行为, 逐步积累形成的。对于大多数领导来说, 在每一次用人行为中, 都能使下属感受到领导对他的完全信任, 从而义无返顾地投入身于工作中去。倘若领导既想授权给下属, 又对下属的能力和人品有所怀疑的话, 那么领导很难做到有效授权。因为只有信任才有力量, 才能调动下属的积极性。领导对下属有多少信任, 下属就能发挥多少主观能动性。领导者只有充分地信任下属, 放手让下属去干, 才能使下属领知知遇之情, 效报答之功, 充分发挥下属的聪明才智, 上下一心干好事业。

2.4 作为领导者应该心里清楚, 自己授权时, 并不是没有按企业相关制度规定授权, 而是要使相应的责、权、利相结合

使下属享受权力的同时, 将奖惩规定同时下放给下属。当然权力与责任必须采用渐进的方式, 随着工作经验的增加, 慢慢适当地追加其任务的责任和权力, 不可以一下子将下属摆在狂潮前沿, 造成严重损失。当下属潜能得到发挥, 业绩突飞猛进时, 领导一定要适时奖励, 对其出色部分予以充分肯定, 对不足部分提出意见和指导, 再配以相应的物质奖励, 下属的工作得到助推, 干劲就会更足, 这样才有助于提高下属工作的积极性。如果下属不能按时按质完成任务, 则就应该受到相应的惩罚, 使下属改正错误, 以使其下次更加努力地做好工作任务, 同时, 也作为考核下属业绩的依据。授权时将奖惩机制结合起来就能够有效提高员工作的自觉性及工作热情。

2.5 避免家族式用人方式

领导者在用人时, 就要严格要求, 坚持用人标准, 千万不要任人唯亲, 而应该要任人唯贤。如孙权谦恭下大, 求贤若渴的姿态, 引来大批人才, 争献其能, 进一步巩固了江东的政权。唐朝时, 陈之昂有言:“天下之政, 非贤不理;天下之业, 非贤不成”。基于此, 历代英明的统治者都把举贤列为治国之首务。而那些任人唯亲的家族企业由于是以血缘的粘结为前提, 所以往往从领导到下属, 裙带式的关系就成为必然。据有关资料透露, 在目前, 我国的民营和家族式企业平均寿命只有2.5年, 因此成功者甚少。随着生产的发展, 家族式用人方式必然在人力, 智力, 财力等方面受到了极大的限制, 越来越突出地表现在生产领域、销售领域、科技领域的方方面面, 必将成为抑制企业发展的主要障碍。在家族企业里, 家族企业成员有着特殊的身份和地位, 他们违反了企业的规章制度, 非家族成员会碍于面子, 不愿得罪家族成员, 听之任之, 这样就使企业的正常秩序被打乱, 影响了企业的发展。所以, 家族式企业的首要任务是, 必须动员全员从家族的阴影中走出来:一是以企业的称谓确定人之间的关系, 克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系;二是按照有利于调动积极性和创造性为原则, 协调好人员之间的劳务分工, 克服按照家族的尊亲辈分来安排劳动分工;三是运用制度化和科学化的原则来约束和管理企业, 克服家族式的训条、训制方式运筹企业;四是运用公理和制度来界定和处理企业发生的是与非, 克服以亲疏定是非现象。只有这样才能尽量避免家族式的用人方式, 将企业的损失减少到最小程度, 领导的有效授权才能得到更好的发挥。

2.6 选择合适的授权方式

首先, 领导授权时, 一定要把握时机, 该到怎么授权一定要果断, 且不可优柔寡断, 绝不可延误时机, 否则会造成工作任务和目标不能按时按质完成。其次, 就是领导授权时, 要选择合适的地点, 而不能盲目地选择授权地点, 要不然的话很容易造成授权失误。最后, 就是领导授权时, 要采取科学的授权方式, 例如, 该以书面形式授权的, 就不要以口头形式授权, 以达到正规化, 科学化;该以口头形式授权的就没必要以书面形式授权, 以提高授权的时效性。领导切记:千万不能随心所欲, 我行我素, 想怎么授权就怎么授, 而不能完全不顾方式, 否则, 肯定会影响工作任务和目标。

2.7 授权要带有目的性

领导授权时也要带有目的性, 当然这种目的性是指领导要根据具体的实际工作任务和目标, 然后授予下属相应的权力。领导自身千万不要抱着一种很随意的心理进行授权。授权的过程是要有一定的目的性, 且到哪一步该授什么权力, 应该是有步骤的。领导要善于科学授权, 以调动各方面的积极性。领导行为和领导目标之间联系的间接性, 即制定和规划目标的领导权通常不是目标的实际实现者。相反, 领导要依靠用人和调动下属的积极性使得目标得以实现。换言之, 也就是领导的授权要和授权目标和步骤相结合。未到授权的阶段却将权力下放的话, 容易造成权力滥用, 不利于正确使用权力。

2.8 要重视集思广益, 善于博才众长

有时, 领导对有些授权拿不定主意或有多种授权方式可以选择的话, 就应该和所有员工进行讨论协商。最后, 进行民主决策, 以提高授权的有效性和科学性, 为最后工作的顺利完成而努力。这种决策的民主化进程与经营指挥的集中化, 是统一体的两个方面。一方面是民主化决策, 另一方面是高度集中化的权威指挥, 能够增强决策的预见性、准确性和科学性, 在民主决策的基础上, 最后的拍板权在领导手里。领导要重视决策的民主化, 构建决策的科学体系和民主体系, 以使领导更好地实现有效授权。

2.9 及时调整偏离授权目标的授权计划

领导者要使授权计划正规化、合理化和科学化, 使其具有很强的指导性。此外, 领导者用权既要不失时机, 又要善于变通。不失时机, 即抓住用权的机遇, 当机立断, 果断决策, 掌握住指挥的主动权;同时, 由于领导的指挥不可能事事如意, 总有一些变故与不可预测因素会影响或干扰既定目标、原来的工作计划。作为企业领导者, 既要居高临下地善于谋划, 精于部署, 巧用调度, 又要善于从实际出发, 因人而异, 因时而变, 因地制宜。只有将两者有机结合起来, 善于变通, 及时做出调整, 顺乎自然, 才能指挥如意。

3 结语

要做一名领导者是很不容易的, 要做好领导工作更是不容易的, 尤其是要做好一名会有效授权的好领导者更难, 特别是在处理事务方面一定要学会有效授权, 而不能把自己当成万能“钥匙”使用。有效授权是每个管理者都应该掌握的一门技巧, 只有通过有效授权分析, 了解有效授权的内容特点, 克服心理障碍, 才能将有效授权这门艺术发挥得恰如其分。有效授权无论对领导者自己、企业和社会, 其影响是深远的, 其责任是重大的。有效授权就像握在手中的沙子, 如果领导用力地握它, 它必定会从领导的指缝中流失, 造成企业内部的权力下滑, 但如果领导完全放松它, 它会被风吹走, 企业必将陷入一片混乱。所以, 有效授权于管理之重要性, 自不待言。作为用人行为施动者的领导, 要不断唯贤唯能地使用人才, 而且要掌握用人的恰当时机和火候, 深谙知人用人的精髓, 真正领悟用人之妙、存乎一心的至高境界, 使领导能够真正地做好领导!

参考文献

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[2]　陈东生.管理100问[M].北京:企业管理出版社, 2003:199.

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[4]　郭愚.世界最富坎普拉德[M].北京:东方出版社, 2004:78.

[5]　姜旭平.有效授权课堂[M].上海:上海交通大学出版社, 2006:269.

有效授权 篇2

有效授权的好处：

 给你更多时间；

 帮助你集中精力解决最重要的问题；

 让你的员工有机会得到成长，增强自信；

 让你有时间指导自己的员工更好的成长；

 让你有更多的机会对别人的工作表示认可；

 帮助你对下属的表现作出记录；

 保证你能够得到自己想要的结果；

有效授权的六步骤：

 提前作好准备；

 清晰的定义任务内容、你的期望，一定要具体。要求任务的执行者重复自己听到的信息，以确保对方完全理解你的意思；

 列出被授权项目的截止时间；

 定义执行者在完成任务过程中所享有的权限：推荐、告知、执行；

 确定检测会议时间，跟执行者一起讨论任务进展情况，在必要的时候提供指导。刚开始的时候要经常召开这些会议，之后会议之间的间隔可以逐渐延长；

 在任务完成之后作出一份任务报告，指出哪些地方完成的很好，哪些地方有待于改进，以及从这次任务当中学到了什么；

授权时最好将整个任务的责任授权给一个人，而不是分摊给多个人，避免责任不清、推诿、扯皮；

不能因为别人会花费更多的时间、比自己做的差就不授权；

授权给具备有效执行任务所需最低技能的人，而不是现有人员中最有经验的人；

授权通过将技能与人员对应，充分利用组织资源提升总体生产力，可以通过授权考察员工的综合能力是否适应新职位的要求；

不能按照自告奋勇者、资历、责任安排工作，而应根据任务、职能安排，考虑此项任务要求具备怎样的思考能力、必须进行哪些活动、需要哪些技能，不能以下情况作为授权对象的人选：

 谁有时间；

 谁以前曾处理过此类任务；

 谁可能具备合适的设备；

 谁会按照你希望的方式执行此任务；

 谁不会介意承担此任务涉及的额外工作；

确定任务的合适人选后，应该明确的传达你的想法，最好能面对面的与之会谈，开诚布公的进行讨论、沟通，清楚阐述项目、任务或者职能，说明所授权职责的范围，调查可用资源以及是否需要任何特殊培训、辅导或者协助，不能讨论新的工作对员工职业生涯和薪资水平的影响；

授权后对员工提供最佳行动建议，是干预、大忌；

为了从授权行动中吸取经验教训，你赢在每次任务结束时进行回顾和反思，与员工展开讨论，对结果进行评估，询问员工在此次授权中收获如何，认可员工取得的成绩，并对表现出色之

处进行褒奖和赞扬，对出现的问题不能加以批评和指责，委婉告知；

好的业绩和好的关系来自于和别人协同工作，而不是驾驭别人；

改变的时候是一件非常困难的事情，有时候也是一个漫长二费神的过程；

我们不仅从书中学到东西，还在实践中获取知识；

认真分析每个团队成员的特点，考虑他们的个人兴趣和发展目标，根据他们特点和兴趣分配工作；

有效的授权不但不会消弱管理者的权力，还有助于扩大权力根基；

对于管理者来说最重要的是培训员工，这样他们就可以在没有管理者干预的情况下独立的完成工作了；

有效管理避免了诸多问题的发生，从而为自己节省了大量时间；

推荐权限：列出所有方案，供选择；

告知权限：告知选择的最好方案，将要执行；

执行权限：采取行动；

碰壁才会自省；

组织内部如何有效授权 篇3

关键词：组织；授权；有效控制

一、授权及其意义

随着组织的成长壮大，会有越来越多的部门和人员，决策难以通过最高层做出或者高层管理者不堪重负。因此，组织规模越大，就越需要分权化。许多高层管理者相信放弃中央集权式控制将能够提高工作速度、增进工作灵活性及选择性。事态趋势很明显是朝着把权力从管理者手中转向雇员手中的方向发展。鼓励雇员们充分参与组织活动的理念被称之为“授权”。授权指在组织内部共享权力，或将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由地、圆满地完成他们的工作。授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。一方面，授权增加了组织中的权力总量；另一方面，授权能增强雇员的工作动力。研究显示，个体均需要一种自我效用，这是产生结果、感觉自身是有效能的能力。大部分人在加入组织时都希望做份好工作，而授权就使他们释放出了已有的动力。

二、目前组织内部授权的存在问题及原因分析

虽然越来越多的高层管理者意识到“授权”对组织生存和发展的重要性，而且也实行了不同程度的授权，但效果不同，有的组织进展很顺利，有的组织却没有达到预期目标。究其原因，主要是这些组织存在着授权误区，集中表现在以下两方面。

1． 拒绝授权。完全拒绝授权的现象极少，也是不现实的。因此领导者就采取各种方式拒绝授权。如：含糊其词地授权、三心二意地授权、空头支票式的授权及完美式的授权等。产生以上现象的原因主要在于领导者的用权观念和领导方法不当。

（1）在用权观念上：领导者对下属不信任，低估下属的能力；习惯于自己亲自处理问题，认为让下属做比自己亲自做效果差，而且更费时间，还不如自己做；认为只有自己事事亲自作决定才能显示自己的本领；怕手中的权力小了，影响自己的地位和利益。

（2）在领导方法上：首先，领导者把模范带头作用与事必躬亲两个观念混为一谈；为了显示自己工作积极，于是每件事都要抓，把本应该由下属完成的具体事情也抓过来，最后甚至将本应由领导者处理的例外事件放弃或委任给下属，殊不知，这只能说明他是碌碌无为的领导者，因为他没有做好本职工作。其次，领导者将领导就是服务与抓大事管全局相脱离，抓小放大，舍本逐末，丢了西瓜捡芝麻，导致决策失误，效率低下，并且由于领导者越俎代庖，会极大挫伤下属的积极性；三是领导者把授权与建立统一的指挥系统相对立，没有认识到一个指挥系统是由各级管理层组成的，领导者应按层级大胆授权，充分发挥各级人员的才能，以提高组织凝聚力。

2． 授权之后放任不管。主要有这样两种情况：（1）牧羊式的放权。授权人在授给下属权力后，象牧羊人放羊一样，一切听其自然，这种看似给下属以完全自由、切实放权的做法，实则陷入了放任不管的泥沼之中；（2）无反馈式的授权。授权人无意于亲自建立和实行有效的对受权人工作状况的反馈控制机制。这种无反馈式的领导人既不能及时获得各方面的最新信息，以便领导者修订本部门的发展战略、策略，也不能使领导者根据各种变化，积极地、有效地指导下属的工作。

造成以上两种现象，一方面是领导者能力、魄力不够，无力控制整个领导过程；另一方面是领导者只当官不做事，只贪图个人轻松、享乐。这种行为往往造成被领导者的越权，下属先斩后奏，把本不该他决定的事情决定了，然后汇报，逼上司就范，甚至斩也不奏，封锁消息，自己说了算。

三、如何有效授权

能够把权力授予下属，是一个优秀领导者的象征。假如拒绝授权，最多是一个实干家而不是领导者，一位不能授权的领导者将比一位无能的领导者更会危害到组织的正常运作和发展。如若授权后不控制，就会导致下属越权，领导者就不能真正起领导作用，它严重损害了领导者的权威，使工作偏离既定的轨道，其后果不可收拾。因此，为了防止领导失效，领导者必须保证对授权能放能收，并进行有效的监督。

领导者要做到有效授权，必须遵循以下原则：

1． 目的性原则。首先，授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么，达到的目的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。

2． 信任原则。授权必须以主管人员和部属之间相互信任的关系为基础，用人不疑，疑人不用，一旦已经决定将职权授予部属就应该绝对信任，不得处处干预，而部属在接受授权之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向主管請示。

3． 权责对等原则。授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，避免发生有权无责或权责失当的现象。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心不强；如果权小责大，下属就无法承担权力运用的责任；如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲的情形。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。总之，权责应相对等。

4． 因事设人，视能授权原则。管理者要根据待完成的工作来选人，人员配备作为授权系统致关重要的一部分，是不能被忽视的。被授权者的才能及知识水平、知识结构是授予权力的依据，一旦管理者发现下属难担当此任时，要及时收回职权。

5． 单一隶属原则。授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。越级授权，势必造成权力混乱，造成中层主管人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关系，不利于工作正常运行。下级被授予的权力应当是确定的，这只是在一个下级只对上级负责的情况才能做到。如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，难以行使被授予的互不相干甚至相互冲突的各种权力，同时也给授权之后的考核带来困难。

四、授权中应注意的问题

要做到有效授权，仅仅遵循授权原则是远远不够的，还应讲究授权的艺术，这就要注意以下几个问题。

1． 授权要有根据。以备忘录、授权书、委托书、手谕等书面形式授权，这样做有三大好处：一是当别人不服时，可借以为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做出超越权限的事，又避免下级反授权，同时也便于授权之后的考核；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。如果是口头授权，可以采取当众授权的方式，这样有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理者授权给谁，授予了什么权，以及权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买帐”的现象。

2． 授权稳定性。授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。如果授予一定权力后立即变更，会产生不利影响：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下属产生管理者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造有利条件让其以功补过，不必马上收权。另外，授权后管理者应强调下属的工作成绩，不要斤斤计较其执行工作的手段，不应因下属工作方法与自己的不一样就轻易动摇授权。

3． 留心有意或无意地收权。这种情况屡见不鲜，当你已明确授权某人做某事，而在某一天，当你在走向办公室的路上遇见他时，漫不经心地问一句：“你的计划向某某谈到了吗？”你会发现他像泄了气的皮球一样，仅仅因为你的那句话，你等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正授权就结束了。

4．对授权必须加以适当控制。授权不是撒手不管，那样的结果必然是导致局面失控，而失控会抵消授权的积极作用，后果不堪设想。所以既要授权又要避免失控，既要调动部属的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效控制。因此，授权人必须做到不能绝对自由，不能涉及多部门的授权，更须指导和控制；要求被授权人提供阶段性的工作成果，以便讨论、评价和征求其他部门的意见；必要的控制和监督能使被授权人感到你对他们的关心和重视，增加他们的责任感。

5． 授权有禁区。授权并不是说将手中所有的权力都授出去。授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来说，这是他完成任务所必需的。管理者应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲自去做。一般来说，授权的禁区有：组织长远规划的批准权，重大人事安排权，组织技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对组织重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉用面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。

现代人渴望自我实现，发挥自己的潜能，实现自我价值。组织必须考虑成员的合理需要，实施不同程度的授权。只有通过有效授权，充分激发下属的积极性和创造性，才能提高组织效率，才能在当今激烈的全球竞争、科技发达的环境中立于不败之地。

参考文献：

1．（美）艾瑞克·布朗著，吕亮译．领导的艺术．机械工业出版社，2001．

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3．（美）斯帝芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译．组织行为学．中国人民大学出版社，希尔出版公司，1997．

4．熊超群．组织授权创新．粤港信息日报，2002－7－20．

通过有效授权提高管理效率 篇4

授权管理是现时代企业管理的新要求。时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育, 职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以, 今天在企业的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧;授权管理已经成为企业管理的一个重要环节, 授权管理是企业各级主管必须掌握的必要一种管理技巧, 也只有通过授权管理, 才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属, 使任务顺利完成, 提高企业整个团队的绩效水平。

二、在企业授权管理中需克服的问题

在企业授权实践中, 常常会遇到管理者不愿意授权、或简单授权的因素影响, 需要去克服和改变。比如:有的上级管理者不愿意往下授权, 一是对自己缺乏信心, 对下属的能力存疑, 对下属缺乏必要的指导;二是自我害怕挑战, 担心下属的成长对自己构成威胁;三是害怕失去控制, 担心授权后失去控制;四是有一种效率假象, 上级自我认为这件事自己能做得更快、更好, 与其花半个小时向下属讲解、示范, 不如自己花10分钟做好;有的管理者简单放权, 导致工作一抓就死, 一放就乱, 忽略整体利益, 对公司的执行力会造成不利影响。

三、如何进行有效的授权管理

授权管理中有三个非常重要的要素需要把握:一是明确工作的范围, 指明要做哪些工作;二是赋予一个相应的权力;三是要有相应的职责, 也就是要承担一定的责任, “责权利”三方面均衡。总而言之, 事情要有人做, 做的人有相应的权力, 做不好要承担相应的责任做好有可获得相应的奖励。

(一) 掌握授权的时机

什么时候开始授权合适呢?当领导太忙、业务太多, 不在现场或是处在紧急状态时, 就应该授权, 让一线员工代表公司进行直接处理, 让听得到炮声的士兵进行决策, 所以要适时掌握授权的时机。一般而言, 授权的时机主要表现在以下几个方面:1、管理者过忙、业务过多时, 不在现场或处于紧急情况时;2、要想培养接班人时;3、完成特定任务后, 向下一个目标挑战时。

(二) 掌握授权的原则

经过前人许多授权管理的经验总结, 一些管理理论与实践提供的很多授权管理的成败教训。作为管理实践者的各级管理人员, 一定要对授权原则有相当的了解, 在此基础上谨慎地决定是否授权, 如何授权。授权管理的原则主要包括以下四点:1、有目的地, 进行逐级授权, 不能进行无交叉授权;2、因事给人、视能进行适度授权, 授权要有相应的权责;3、授权前要进行充分交流, 达成信任, 授权中要进行辅导支持, 有效控制, 授权后要视完成情况进行及时奖罚;4、授权中主动寻求协助, 共同参与解决问题。

(三) 掌握授权的主要程序

1、明确授权事项。授权前先勾画出工作的重点, 如目标、进度、准则及要求, 以及下属在执行工作时的权力范围;授权的事项包括授权工作的内容、目标, 以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源, 还包括授受双方的权力义务关系, 授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确, 这不但是确定授受双方权力义务关系的需要, 也是被授权者展开工作的前提条件。2、制定工作计划。对授权做预先控制的最基本手段就是预先规定目标与成果, 这是现在流行的“目标管理”的一项内容。一要控制目标成果。在授权工作开始之前, 管理者应该与将要授之以权的下属共同确定授权的总体目标。目标一旦确定之后, 不单是对受权者的约束, 也是对受权者的激励。二要预先确立成果评价途径与原则。对成果进行评价, 是不可或缺的控制手段, 这是“绩效管理”的一项内容。但是成果评价应有专门的方式并遵循公平公正的原则, 这样才能保证评价结果公正客观既方便管理者检查监督, 又不会对受权者工作造成太多的干扰和破坏。3、选择合适的人进行授权。通过授权工作, 既可以寻找合适的人选去完成特定的工作, 又能培养企业后备人才。所以, 在授权工作中, 选人用人是一项具有根本性、前瞻性的任务, 在这选人方面, 要避免任人唯亲、唯才是用, 或者只看学历, 不重能力, 要综合考虑员工的道德品质、职业素养、工作经验、团队管理能力等。4、落实分工。授权者要将工作内容讲清楚, 陈述任务背景, 说明任务的重要性及选择他的原因:详细告知工作的范围、预期要达到的进度和要求水平被授权者拥有的权力范围;对于没有经验或者缺乏信心的下属加以培训、指导, 提供支持;在充分信任的条件下, 要商讨工作方法、制定工作进度、时限要求以及汇报和检讨的形式, 作为授权监督控制的一种途径, 上下层级之间达成共识;最后, 要将授权事项知与工作相关的人士, 使下属名正言顺, 运用其权限去推进工作。5、授权后的监督控制。授权后, 并不是不闻不问, 全盘放手, 在这方面, 管理者下放权力后不要轻易干预, 需要时才从旁协助, 决不越俎代庖, 打击士气。所谓疑人不用, 用人不疑。应该充分信任下属, 但适度的监督必不可少, 必要的时候要提供协助。下属任务完成得好, 要真诚地表扬其成绩, 及时激励, 给予下属一定的奖励。如果任务没有很好地完成, 也应该根据实际情况使其承担一部分责任。

四、结语

现阶段, 授权管理不仅仅是一种管理的工具, 更深层次, 他属于一种领导的艺术, 管理人员的心态要自我调适, 要保持良好的心态来对待人才, 克服“我身边没有好的人才”的想法, 对于下属不能要求太完美, 也不能委曲求全和急功近利, 所以, 拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件, 是工作中取得下属支持的保证。

通过充分、有效的授权管理, 管理者将摒弃以往疲于奔命的局面, 有更多的时间和精力去处理重要事务, 而授权后下属及团队的能力和水平将逐步提高, 管理效率会大幅提升, 企业的业绩也才会显著提高, 才能朝着企业的战略目标稳步前进。

参考文献

[1]卢小平, 《如何有效授权》, 北京大学出版社, 2004年出版

[2]岳阳, 《授权与激励艺术》, 清华大学出版社, 2009年出版

领导实现有效授权的特征有什么 篇5

当员工感到他们不仅是受托人，而且对他们工作的项目有责任，他们都会表现出兴奋。而作为领导，你需要了解项目如何发展。不是问项目过程中每个具体的步骤，而是每隔一段时间来检查员工，用一种更常规的方法。这样员工就会感到在回报进程，而非面对质询。这也会使领导在问题发生之前就给予阻止，同样也不会让员工的工作的主动性收到伤害。

2、问大量的问题

成功授权最有效的工具是问问题而非给予指导。如果你说你信任你的员工，但是告诉他们如何做每一件小事，这一信息很清楚你并不真正信任他们。对新雇员提问非常重要，因为这对他们如何负责任向前定了调。当员工问你在一种情形下该做什么，你应该反问他，他打算如何做。这样和他一切讨论，帮助员工自信地把控，来看见自己的决心。

3、让自己成为一个资源

当领导让员工来负责时，员工都会感觉到压力或者神经质。让员工确信领导在那里会反馈意见，或者在他们需要的时候，提供另外的观点。这让员工感到领导的存在不是一个弱者，或者一种不安的信号，而是让工作做的更好的弹药库中又一个武器。只要领导给员工强有力的支撑体系，员工就会主动工作。

4、承认自己的失误

让员工知道负责是好的最好的方式，就是告诉员工，如果他们做错了，只要他们以负责任的方式，结果也不可怕。作为领导，每天都会做或大或小的决定，也不是所有决定都是正确的。领导需要对这些正确和错误的决定保持一种敞开和诚实的态度。领导的错误决定也要让员工计算风险，并且让员工知道如果事情出错了，领导也和他们同在。

对于领导而言，成功授权不仅减少压力，也是一种生存策略。如果领导用那种事无巨细的领导方式让员工窒息，领导可能会错失让自己企业向前的最妙的想法，并且让你公司拥有的最好资源，也就是你的员工感到受挫。事实上，好的授权不仅有利于企业更有活力的发展，也让领导可以拥有更多自己的生活，在工作和生活中更好地建立平衡。

【拓展阅读】

培养一支充满团队精神的高绩效团队,是企业决策层的管理目标之一。如何打造团队精神,企业应该做到以下几点，下面就跟小编一起来看一看吧。

一、营造相互信任的组织氛围。

有一家知名银行,其管理者特别放权给自己的中层员工,一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱,可事实上,员工并没有乱花钱,反而维护了许多客户,其业绩成为业内的一面旗帜。

相比之下,有些管理者,把钱看得很严,生怕别人乱花钱,自己却大手大脚,结果员工在暗中也想尽一切办法谋私利。在这个案例中,我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响,尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给员工一种安全感,员工才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。

二、在组织内慎用惩罚。

从心理学的角度,如果要改变一个人的行为,有两种手段:惩罚和激励。惩罚导致行为退缩,是消极的,被动的。激励是积极的、主动的,能持续提高效率。惩罚是对员工的否定,一个经常被否定的员工,有多少工作热情也会荡然无存。组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同,而组织对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用,进而也会否定企业。

三、建立有效的沟通机制。

在日常工作中要保持团队精神与凝聚力,沟通是一个重要环节,比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流,使团队的每个成员间不会有压抑的感觉,工作就容易出成效,目标就能顺利实现。

当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标,或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候,员工就容易产生对公司的信任,士气才会提高,凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属,并保持沟通和协调。这时,企业团队成员都有较强的事业心和责任感,对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲,乐意积极承担团队的任务,工作氛围处于最佳状态。

四、逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范。

这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全,在这方面可起辅助的作用,而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素,通常我们所说的以身作则,就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行,逐步建立起领导的威信,从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己,形成团队良好的风气和氛围。

进行人性化管理。团队精神的培育是对管理者的要求。据统计,管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧,来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重,这一点高层领导首先要把握和提高。

企业管理者有效授权11项要诀 篇6

01．不要只问“懂了吗”。交办事情给员工时，管理者习惯性都会问“懂了吗?”，“我讲的你明白了吗?”等句子，但可想而知，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”或“明白”，他们不想当场被主管看扁。问他“你打算从哪里着手”，“你大概打算用什么流程去做”是个好方法，可以测试他到底懂不懂自己该做什么。

02．明确绩效指标与期限。员工必须了解自己在授权后必须达到哪些具体目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。授权不是丢件事给员工去做而已，还要让他知道管理者期盼些什么，以及完成的期限。

03．授权后也要适时闻问。授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予“这儿不错”，“那样可能会比较好”之类的意见提点，才能让他做得越来越稳。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

04．为下次授权做“检讨”。一次的授权结束后，管理者应找员工讨论他这次的表现如何、检讨改进。管理者也可以请他描述自己在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，作为下次再授权(无论同性质事项或其他事项，都一样)时的参考。

05．授权不一定要是大事。即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以提升他们负责任的态度，也建立他们的自信。

06．先列清单再授权。简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。

07．授权的限度要弄明白。有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权本身的事。因此最好在授权时能特别交待“界限”到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。

08．找对你打算授权的人。每件事都有不同的“对”的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力(或至少有潜力)做好，而且有意愿。你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

09．排定支持措施。例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

10．授了权就该适度放手。许多管理者授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问员工很细的进度，让员工不胜其扰，也觉得“主管根本不信任我”，而没有真正感觉到“获得授权”。与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力。

有效授权 篇7

一、权力授予的恰当性

要保证权力授予的恰当性,首先要保证权力授予的合法性,其次要保证所授予权力的全面覆盖性及非交叉性。

(一)权力授予的合法性

权力授予的合法性,包括所授予标的(即权力本身)的合法性及权力接受主体的合法性两方面的要求。

权力授予标的的合法性是指所授予的权力本身必须是合法的。如果权力本身是不合法的,则无论授予的程序是如何地合理,审批的流程是如何地严密,权力授予都是不合法的。例如,索芙特股份有限公司财务制度和预算外支出等审批项目须经同一实际控制下的广西索芙特集团公司(简称“索芙特集团”)财务总监审批。公司财务负责人及各分子公司的财务负责人均须向集团财务总监汇报工作,但是事实上,上市公司与其控股股东必须保持独立性,所以索芙特股份有限公司向其控股股东汇报这一事项权力本身就是不合法的。

权力接受主体的合法性是指,被赋予权力的责任人必须符合法定要求。法律对上市公司董事会、监事会人员构成及任职资格均有要求,如果不能满足相关法律法规的要求,则权力的授予也是不合法的。我国上市公司权力授予的不合法性屡见不鲜,主要体现为董事会的结构、董事会成员的任职资格、监事会成员的任职资格等方面。

例如,通化东宝公司2011年初共有董事9人,除董事长外,其余5名非独立董事均在公司管理层兼职,兼任经理人员的董事总计超过公司董事总数的1/2。同时,公司监事会没有职工监事。公司现任3名监事均在大股东东宝实业集团有限公司任职,不符合职工监事的任职资格。再如,截止2011年底,东方集团尚无符合《关于在上市公司建立独立董事制度指导意见》规定的“至少包括一名会计专业人士”的独立董事。再如,《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》规定,在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上的股东单位任职的人员不得担任独立董事。株冶集团2010年度的独立董事陈晓红却同时为公司控股股东湖南有色金属股份有限公司独立董事,明显不符合法定要求。

再如,北京深华新股份有限公司对外投资管理办法第七条“决策权限,总额不超过最近一期经审计净资产额10%的单项投资(不包括合资、合作组建公司)由董事会授权总经理决定”。但是,根据《公司法》第十六条规定,公司对外投资事项必须经董事会及股东大会审议通过。所以,北京深华新股份有限公司的权力授予也是不合法的。

(二)权力授予的全面性

权力授予的全面性是指公司所有业务事项相关的权力必须按照一定的层级及原则全部授予相关部门或岗位。权力授予的全面性是授权有效性最重要的基础。因为如果授权不全面,则意味着存在所谓的权力真空,这部分权力就会被某些人不当攫取,获取私利。例如,华意压缩2011年度,公司章程、股东大会议事规则和董事会议事规则等规定中股东大会对一年内对外投资、购买及出售重大资产的权限为公司最近一期经审计总资产的30%以上,而董事会权限为公司最近一年经审计净资产的25%以内,权限划分的结果导致净资产25%以上至总资产30%部分成为真空地段,董事会和股东大会的权限没有有效衔接。这必然会对授权的有效执行带来很大问题。

(三)权力授予的非交叉性

权力授予的非交叉性是指公司在进行业务和岗位授权时,各部门或岗位的权力不可以交叉或重合,因为一旦交叉或重合,就有可能导致出现自相矛盾,从而导致授权执行过程中的推诿与扯皮现象。

例如,福建高速2010年度,《公司章程》第四十一条规定“单笔担保额超过最近一期经审计净资产10%的担保需经股东大会通过”,而第一百一十条规定“董事会对外担保的权限,不超过公司最近一次经审计净资产值的30%”。这就使得董事会与股东大会权力存在交叉现象。当单笔担保额超过最近一期经审计净资产10%,但小于30%时,是不是董事会审批后就可以了呢?

二、权力的执行

(一)防止权力执行程序倒置

从权力执行的流程来看,应该是先审批后执行,但是我国个别上市公司却存在先执行后审批的问题,即所谓的权力执行程序倒置。

例如,渝开发公司对于某项土地的竞标过程就是典型的先执行后审批的过程。该公司于2011年1月7日向重庆市国土资源和房屋管理局正式提交参与渝中区组团C分区C11-1宗地投标[竞买]申请书,并且于2011年1月18日取得该宗地国有建设用地使用权成交确认书,宗地成交出让总价148,253.00万元。但该项参与宗地竞拍议案于2011年1月18日才提交董事会审议,直至2011年3月18日股东大会才审议批准参与竞拍。

(二)严禁越权

所谓越权包括两种情况,一种情况是有两级或两级以上审批程序,却未能完整履行所有的审批程序,但已执行程序的审批权力本身却是合理的;另一种情况是,实际执行的审批权力不符合相关制度规定。

例如,2012年1月5日,渝开发公司董事会全票赞成审议通过了《关于确认本公司向重庆捷程置业有限公司借款的议案》。但是,却未将上述交易提交股东大会审议。在该案例中,就是没有完整履行所有的审批程序,未能执行股东大会审批程序。同样,银河科技公司于2010年6月向关联方银河开关转让土地使用权及建筑物产权,转让价格4106.28万元,也仅通过董事会审议,未履行股东大会审议程序。

索芙特股份有限公司按照公司资金支出审批规定,5万元以上的资金支出应由董事长审批,检查发现,实际上公司大额资金支出全部由副总经理一人审批。但事实上,副总经理并无这样的审批权限。在这种情形下,就是已执行的审批程序本身,其审批权力就不符合相关规定。

(三)保持权力执行文档完整性

在权力执行过程中,为了保障权力的有效行使,完整的文档记录至关重要。我国上市公司普遍存在的问题是相关记录并不完整。例如,闽灿坤B董事会的会议记录未经参会董事签名确认,亦无监事会会议记录。索芙特股份有限公司也同样存在部分董事会记录没有参会董事签名的问题。再如,北京深华新股份有限公司证券投资管理制度中规定“投资部拟定具体投资计划,内审部门定期审计评估,独立董事应当对投资资金使用情况进行检查,监事会监督”等,但事实上公司并不能提供证券投资相关内控资料。

三、权力的监督

权力的监督包括权力自身的制衡与监督、中介机构的监督以及政府监管机构对权力的监督三个层面。

权力自身的监督是指通过权力制衡与上级对下级权力的监督实现对权力的约束与制约。2010年度,财政部等五部委颁布的《企业内部控制应用指引》规定,企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度,即通常所谓的“三重一大”集体决策制度。“三重一大”集体决策制度实质是上是对决策层权力的制衡。由于董事会是公司监督和控制系统的最高点(Fama and Jensen 1983),对董事会内部权力的制衡更具效率(杜海霞,2011)。

中介机构的监督主要是指会计师事务所的监督。按照财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》规定,我国所有的上市公司自2012年度起,必须提供会计师事务所对内部控制有效性的审计意见。但是,对内部控制有效性提供审计意见,授权的有效性是必须关注的问题。所以,中介机构是对权力监督的重要机制。

上市公司必然要接受证监会及其下设机构的监督。证监会及其下设机构自2007年度起就开展了对上市公司的现场检查工作,其检查的重点是公司治理的有效性、内部控制执行有效性及财务核算工作等。而授权有效性则是其检查工作的核心内容。所以,证监会等政府机构也是监督授权有效性的重要力量。

当然,随我国传媒行业的不断发展,媒体监督也日益成为上市公司监督的重要力量,包括新大地、獐子岛等公司一系列事件的披露,媒体监督的力量为社会公众所熟识,并得到越来越多学者的关注。公司授权有效性是媒体监督的重要内容。

四、小结