员工心理授权

员工心理授权（共8篇）

员工心理授权 篇1

引言

员工创新有利于组织进行正当的变革,也有利于组织绩效的提高,因而,如何促进员工创新成为企业管理的关键。部分企业为了激发员工创新,无论在资金还是设备上,给予了员工大量的支持,并设置了诱人的成果奖,但创新成果仍不理想。企业员工创新行为到底受哪些因素的影响,本文以心理授权为前因变量,员工感知到的“员工对组织的责任”这一心理契约视角为中介变量,探讨对创新行为的影响机制。

影响员工创新行为的因素有很多,主要可以归为两类:组织环境压力下的被动形成机制、个体特征的内在形成机制。国内外学者大多认为心理授权会通过影响员工的工作动机从而产生有利于组织的行为或态度,但将心理契约纳入心理授权与创新行为关系的研究还较少,与以往学者们将心理契约定义为“员工感知到的组织对员工的责任”这一视角不同,本文将心理契约定义为“员工感知到的员工对组织的责任”,而这一心理契约正是员工内在的一种工作动机来源。因而,创新行为作为一种对组织有利的行为,会受到心理授权的影响,而心理契约在一定程度上又影响了创新行为。本文以此展开,把心理契约视为中介变量,研究心理授权对创新行为的影响机制。

1 理论背景和研究假设

1.1 心理授权与员工创新行为

1.1.1 心理授权

Conger等人认为心理授权是下属在心理上对领导授权行为的感知过程;Thomas将心理授权定义为个体被授权时内心体验的综合体;Spreitzer从个体体验的角度来研究心理授权,并认为心理授权是工作丰富化涵义的延伸和发展;国内学者李超平提出应该从个体感知的角度来研究授权。

有关心理授权维度的划分,有学者认为心理授权就是自我效能感;有学者将其分为工作意义、工作能力和个人影响力3个维度;也有学者提出心理授权的工作意义、自我效能感、自主决定和工作影响力四维说,随后,Speritzer验证了这一四维模型,并对各个维度做出了准确的定义,工作意义是个体对从事工作目标的理解和认知;自我效能感是个体对自己完成工作任务的信心;自主决定是员工对自己所面对的工作任务的控制力和决策能力;工作影响力是个体对自己的工作对于组织重要性的认知。

1.1.2 员工创新行为

随着对创新研究的不断深入,学者们越来越多地把研究的焦点置于个体的创新行为。有的学者将创新行为定义为在一个工作角色内,为了对个体或组织绩效有益,而创造或是应用新想法的过程;也有学者认为创新行为虽然有利于提升个人和组织的绩效,但它是一种角色外行为,由员工自主决定[1];国内学者刘云、石金涛在前人研究的基础上将创新行为定义为在员工组织的相关活动中,产生、引进和应用有益的新颖想法或构想的过程[2]。

1.1.3 心理授权与员工创新行为

于组织而言,心理授权是对员工的一种内在激励,于员工而言,心理授权是员工的一种内在工作动机。有学者把创新行为理解为一种角色外行为和组织公民行为,认为心理授权有助于产生益于组织的行为或态度[3]。当员工体验到的授权程度高时,就会有更多的工作自主性与灵活性,而较少受到资源等方面的限制,其行为就会更加主动,更加富有创造性[4]。综合学者们的研究发现,心理授权在一定程度上影响了员工的创新行为。因而提出假设:

H1a:工作意义对员工创新行为有显著正向影响。

H1b:自我决策对员工创新行为有显著正向影响。

H1c:自我效能感对员工创新行为有显著正向影响。

H1d:影响力对员工创新行为有显著正向影响。

1.2 心理授权与心理契约

1.2.1 心理契约

对心理契约的研究,主要分为两个学派,“Rousseau学派”从狭义的角度把心理契约定义为个体在雇佣关系背景下对双方交换关系中彼此应尽责任和义务的主观理解和感知;“古典学派”从广义的角度把心理契约定义为雇佣双方对交换关系中彼此应尽责任和义务的主观理解和感知[5]。本文从狭义的角度出发,将心理契约定义为员工感知到的“员工对组织的责任”。

1.2.2 心理授权与心理契约

Robinson,Rousseau等人认为员工感知到的授权可促进员工对组织责任感的提升。按照社会交换理论,员工感知到的权力越大,责任就越大,因而,心理授权对心理契约具有正向影响。

H2a:工作意义对心理契约有显著正向影响。

H2b:自我决策对心理契约有显著正向影响。

H2c:自我效能感对心理契约有显著正向影响。

H2d:影响力对心理契约有显著正向影响。

1.3 心理契约与员工创新行为

创新行为作为员工行为、态度的重要组成部分,能够有效提高员工与组织的工作绩效。有的学者把创新行为视为一种组织公民行为,也有学者把创新行为视为一种角色外的行为[6]。Robinson认为心理契约是形成员工工作行为或态度的重要因素。本文把心理契约定义为员工感知到的“员工对组织的责任”,员工这种积极主动的心理状态会促使员工形成积极的工作行为与态度,从而做出对组织有利的行为[7]。因而,提出假设:

H3:心理契约对员工创新行为有显著正向影响。

1.4 心理契约的中介作用

授权作为员工的内部工作动机,是促进创新的重要因素。Paul等学者通过构建理论模型认为员工的授权会影响心理契约程度,进而影响员工的行为或态度[8]。因此,本文认为心理契约在心理授权与创新行为之间起中介作用,故提出假设:

H4:心理契约在心理授权与创新行为的关系中起中介作用。

综合以上假设,本文的研究模型可以总结为:

2 研究设计

2.1 问卷设计与数据收集

调查问卷分为两个阶段,第一阶段为预调研,主要是对石河子大学MBA学员及在职博士进行调研,他们来自不同行业不同性质的企业,遍布中国多数省份,共发放问卷230份,对其数据进行过探索性因子分析和信度分析,修改完善。第二个阶段为正式调研,历时4个月,主要调研地为:新疆、河南、上海、山东、广东、浙江,共发放问卷356份,有效回收312份,有效回收率为87.6%,基本情况统计如表1所示:

2.2 测量工具

为保证测量工具的信度和效度,本研究所用测量量表均来自于成熟量表,并根据中国本土化实际情况进行了修正。

2.2.1 心理授权

心理授权测量量表主要是采用Spreitzer于1995年编制,李超平、李晓轩、时勘等人在国内修订而成,包括工作意义、自我效能感、自主性和工作影响4个维度、12个题项。

2.2.2 心理契约

在Rousseau编制的《心理契约调查问卷》、Millard编制的《心理契约测量问卷》的基础上,参考李原、余琛、郭德俊的研究,本文的心理契约量表主要是采取了其中的员工应对企业承担的责任和义务维度,包含11个题项。

2.2.3 员工创新行为

在Scott和Bruce等人编制的量表的基础上,刘云、石金涛等人结合中国情景开发出的包含5个题项的单维量表。

2.2.4 控制变量

为了控制其他变量对研究带来的影响,在相关研究基础上,本文选择性别、年龄、学历、工作年限、职位级别、企业性质等6个人口学变量作为控制变量。

3 实证分析

3.1 信度和效度分析

3.1.1 信度分析

本研究运用Cronbach’sα系数来检验各量表的信度。如表2所示,心理授权总体Cronbach’sα系数为0.901,各个维度的Cronbach’sα系数分别为0.888,0.868,0.862,0.902。心理契约的Cronbach’sα系数为0.911,员工创新行为的Cronbach’sα系数为0.901。所有概念的Cronbach’sα系数均大于0.8,因而本研究所使用的量表具有较高的信度。

3.1.2 效度分析

为了保证每个变量的单维度性,本文应用探索性因子分析。首先进行KMO和Barlett球度检验,各变量的检验结果如表3所示。心理授权的KMO值为0.807,Barlett球度检验显著。进行因子分析,抽取特征根大于1的公因子有4个,分别对应其4个维度,解释了总方差的74.657%。心理契约的KMO值为0.904,Barlett球度检验显著。进行因子分析,通过抽取1个特征根大于1的因子进行探索性因子分析,解释了总方差的67.47%。员工创新行为的KMO为0.861,Barlett球度检验显著。进行因子分析,按照特征根大于1的标准提取出的公因子有1个,解释了总方差的72.016%,所有量表每个题项单一维度下的因子负荷都大于0.5,表明本研究的测量量表具有较好的单维度性。

为检验模型与数据的拟合程度,本文采用验证性因子分析。分别用Amos软件对心理授权、心理契约、创新行为构建二阶四因子结构方程模型、一阶结构方程模型、一阶结构方程模型。各测量指标如表4所示。

3.2 控制变量的测量

控制变量的具体赋值如表5所示。

3.3 研究结果与假设检验

3.3.1 描述性统计分析

对各变量进行描述性统计分析,结果如表6,所研究变量及其各维度之间具有显著的相关关系。

注:样本容量为312;**表示在0.01水平(双侧)上显著相关。

3.3.2 回归分析

回归分析结果如表7所示,工作意义对员工创新行为有显著正向影响(β=0.211,p<0.01),假设H1a得到支持;自我决策对员工创新行为有显著正向影响(β=0.307,p<0.01),假设H1b得到支持;自我效能感对员工创新行为有显著正向影响(β=0.173,p<0.01),假设H1c得到支持;影响力对员工创新行为有显著正向影响(β=0.184,p<0.01),假设H1d得到支持。

从表7可以发现,工作意义对心理契约有显著正向影响(β=0.463,p<0.01),假设H2a得到支持;自我决策对心理契约影响不显著,假设H2b没有通过检验;自我效能感对心理契约有显著正向影响(β=0.459,p<0.01),假设H2c得到支持;影响力对心理契约影响不显著,假设H2d没有通过检验。

从表7可以发现,心理契约对员工创新行为有显著正向影响(β=0.616,p<0.01),假设H3得到支持。

通过以上回归分析发现,心理授权的自我决策和影响力维度不满足中介作用的前提假设。将工作意义、自我效能感(自变量)和心理契约(中介变量)同时放入回归模型来预测创新行为(因变量),结果如表7中的model4所示,心理契约的预测效果显著(β=0.416,p<0.01),而工作意义和自我效能感的系数均变小且变得不显著,因而存在完全中介作用,假设H4得到部分验证。

注:***表示在0.01水平上显著,**表示在0.05水平上显著,*表示在0.1水平上显著。

4 研究结论与启示

4.1 研究结论

研究结果表明,工作意义、自我效能感完全通过心理契约的中介作用对员工创新行为产生影响,而自我决策、影响力直接对创新行为产生影响,对心理契约的影响不显著。

(1)心理授权各个维度对创新行为均有显著影响。工作意义、自我决策、自我效能感、影响力对创新行为均具有显著正向影响。按照社会认知理论,人们并不是被动地面对世界中的种种事物,当员工感知到所从事的工作充满意义,对组织有重大影响,员工有较多的工作自主权,且自信心较高时,就会对新问题产生兴趣并全力投入其中,不断克服困难,产生有利于组织的行为[10]。

(2)心理授权各个维度对心理契约有不同的影响。此结论的原因可能是当员工感知到自己的工作有意义时,员工就会积极主动去承担更多责任;当员工在工作中有更多的自主决策权时,员工便会自己选择去承担或是不承担更多的责任,基于X理论,人天生是懒惰的,会逃避工作;当员工的自我效能感较高时,就会积极主动学习新知识、新技能,愿意承担更多责任,在不断的磨练中成长;当员工意识到自己的工作对组织有影响时,就会对自己产生认同感,进而满足于现状,不愿去承担更多责任。

(3)心理契约在工作意义、自我效能感与创新行为的关系中起完全中介作用。此结论的原因可能是当员工认为自己的工作充满意义,或是自我感觉很好时,员工便会积极主动承担更多责任,在不断的探索与进取中激发灵感,获得新想法。

4.2 启示

这些实证研究结论可以为企业激励员工进行创新提供指引。(1)在创新过程中,企业需要切实做好人力资源实践活动,提高员工的心理授权感知状态,以激发员工的创新行为。(2)人岗匹配,把每位员工分配到适合自己的岗位上,使之感受到工作的乐趣,同时,加强人文关怀,注重对员工的激励,增加其自我效能感,以便员工会积极主动承担更多的组织责任,从而产生有利于组织的行为或态度。

4.3 局限与展望

本研究可能还存在一些不足之处:(1)同源偏差。由于每份问卷包含的3个量表均是由同一人填写,可能导致数据存在同源方差,后期研究设计可以更加复杂。(2)截面数据,本研究只是进行截面数据的收集,在样本量与其代表性方面可能比较欠缺。后期可以进行动态的纵向数据研究。(3)本文是从员工个体层面研究创新行为,与组织整体的创新行为可能有所不同,企业核心竞争力的增强需要的是组织整体的创新能力,未来研究可以从组织层面对创新行为进行研究。

摘要：本文研究心理授权对员工创新行为的影响,并引入了员工感知到的“员工对组织的责任”这一心理契约视角为中介变量,通过对不同行业企业进行调查,共收集312份问卷,进行实证研究发现,工作意义、自我决策、自我效能感、影响力对员工创新行为有正向影响;心理契约在工作意义、自我效能感对员工创新行为的关系中起完全中介作用,在自我决策、影响力对员工创新行为的关系中不起中介作用。

关键词：心理授权,心理契约,创新行为,中介作用,假设检验

参考文献

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[2]刘云,石金涛.组织创新气氛对员工创新行为的影响过程研究——基于心理授权的中介效应分析[J].中国软科学,2010,(3):133~144

[3]王士红,徐彪,彭纪生.组织氛围感知对员工创新行为的影响——基于知识共享意愿的中介效应[J].科研管理,2013,34(5):130~135

[4]魏峰,袁欣,邸杨.交易型领导、团队授权氛围和心理授权影响下属创新绩效的跨层次研究[J].管理世界,2009,(4):135~142

[5]陈加州,凌文辁,方俐洛.心理契约内容、维度和类型[J].心理科学进展,2003,11(4):437~445

[6]王贵军.心理契约感知、组织承诺与员工创新行为的关系研究[J].中国人力资源开发,2015,(11):58~65

[7]田喜洲,谢晋宇.组织支持感对员工工作行为的影响:心理资本中介作用的实证研究[J].南开管理评论,2010,13(1):23~29

[8]侯二秀,陈树文,长青.知识员工心理资本对创新绩效的影响:心理契约的中介[J].科学学与科学技术管理,2012,33(6):149~155

[9]毕小青,陈永春.社会心理学视角下的基层员工创新行为的研究[J].工业技术经济,2014,(9):153~160

[10]Reychav I,Weisberg J.Bridging Intention and Behavior of Knowledge Sharing[J].Journal of Knowledge Management,2010,14(2):285~300

员工心理授权 篇2

关键词 中职 心理授权 自我效能感

一、心理授权的概念及其作用机制

心理授权理论是西方管理学者Thomas提出的,并将其定义为“个体体验到的心理状态或认知的综合体,是包括工作和个体价值观匹配在内的心理装置,是个体有必需的知识和技能来圆满完成组织中富有意义的工作”,包括四个认知成分:工作意义,自我效能感,自我决定,工作影响。心理授权作为个体内在的信念因素,对人的行为起着至关重要的作用。心理授权目的的达到是通过以下方式实现的:

(一)提高个体对任务价值的感知,从而提高其身心投入度。只有当个体认识到自己的行为有意义、有价值时,才可能愉快、全神贯注地投入工作,心理授权的第一个认知成分正是对工作意义的认知。

(二)培养、提高个体对被授权任务的自我效能感,相信自己有能力完成任务,具有高度的自信心,这是个体履行职责的基础。

(三)使个体有自主感,当感知到自己在任務履行中是自由自主的时,创新行为将被激发,灵感才会转化为提升效能的行动措施。

(四)使个体确认自己的工作影响。当努力与付出有了成效,而且感知到自己的工作对所在的团队、对工作的目标产生了有价值的影响,个体会产生强烈的成就感,进一步强化其对工作意义的感知,从而产生更积极的履权行为。

二、中职教育亟需“心理授权”

中职教育培养目标的特殊性与中职生群体的独特性,使心理授权理论在中职教育中具有特别重要的价值与意义。

首先,从中职学校的培养目标来说,职业教育是以就业为导向的,“培养与社会主义现代化建设要求相适应,德智体美等全面发展,具有综合职业能力,在生产、服务、技术和管理第一线工作的高素质劳动者和中初级专门人才”。所以,中职教育必须为学生进入社会打下良好的基础,这个基础既包括技能的提高也包括学生在心理上对所学专业的积极认知与主动行为,而这正是心理授权所关注的。

其次,看中职教育的对象-—中职生,自上世纪90年代中期,中职教育日渐衰落,生源质量有所下降。02年,第四次全国职教工作会议后,中职教育才逐渐走出低谷,然而在招生数量回升的同时,学生质量呈现下降的趋势也随之凸显,因而学生整体素质较差是中职生的重要特点之一。另外,受初中学业失败经历的影响,中职生自我评价较差、自我效能感较低,学习兴趣与主动性不强。这些都要求中职教师要具有心理授权意识,不断提高学生对学业意义的认知,提高自我效能感,促使他们主动性的产生、价值感的提高,从而更好地完成在学校的各项学习任务。

三、将心理授权理论应用于实践:做一个善于授权的中职教师

(一)在教育工作中要有“心理授权”意识,形成“以人为本”的理念。

心理授权的核心理念正是以人为本,在管理中不仅关注外在的行为,更要关注内在的心理。中职教师在教学和学生管理中要改变以目标、任务为导向的思想,而应注意突出人性化,关注学生的价值判断、兴趣、需要,对学生进行深入了解,因材施教,因材管理。

(二)从心理授权的四个认知成分入手,以有效的策略进行心理授权。

有了正确的观念与意识,还得有行之有效的方法与策略,才能真正提高教育的实效。那么我们在中职教育的各项教学与学生工作中,具体应采用什么样的心理授权策略呢?

首先,引导学生对中职学校的学习与活动产生内在的意义体验,激发参与的欲望。这需要抓好几个重要时段:新生入学、各科目的第一次课、各项活动组织开始阶段。在这些重要时段里,如果能引导学生形成正确的价值观和标准,并对将要参与进去的学习任务及各项活动产生积极的价值判断和内在意义体验,就为以后学生形成主动的学习、活动方式打下了良好的开端。

其次,注重提高学生的自我效能感,培养学生自信心。中职生一般有过初中时学业不良、学业失败的经历,有些学生就对自己的能力产生怀疑。一项对中职生和普高生的调查研究指出:“中职生的学习自我效能感较差,在基本能力感、控制感和全量表分上均显著低于普高生”。这无疑直接影响中职生对各项学习、活动任务履行的积极性、主动性。所以,对中职教师来说,帮助学生提高自我效能感有助于学生积极融入中职生活,有效地投入中职学习与活动中去。

第三,使学生拥有更多的自主权。当代中职生自我意识更强,更加注重个性的张扬,他们内心有着强烈的对知识的渴求,在生活上追求独立,在学习上要求自主,在活动中追求新颖,他们还有着较强的自尊心和责任意识。他们对强制或是完全被动的行为方式有着天然的逆反心理。如果知道自己可以决定学习或参加活动的方式,必然会极大地激发其学习与活动的热情与积极性。

(三)结合中职教育实际,发挥教师个人独特的人格魅力。

我们每一个人都有自己独具的个性特点,这些特点使我们在做同样的工作时,所采用的具体行动方法千差万别各有特色,在教育实践中,要敢于大胆展现个人独特的工作风格,只要我们的观念是正确的、目标是一致的,百花可以齐放,殊途必将同归。教育本身就是一门独特的极具创造性的艺术,而不是一个一成不变的模式。

参考文献:

[1]凌俐,陆昌勤.心理授权研究的现状[J].心理科学进展,2007,15(4):652-658.

[2]刘耀中.心理授权的结构维度及其与员工创新行为的关系研究[J],西北师大学报(社会科学版),2008(6):90-94.

员工心理授权 篇3

领导者是员工沟通交流的直接对象, 虽然其本身并不是引起员工沉默的直接动因, 但领导者的领导风格可以影响员工行为 (段锦云, 2010;朱月龙等, 2009;高莹等, 2010) 。目前, 作为华人组织最具代表性的领导模式———家长式领导的一个维度, 权威领导有着与德行、仁慈维度不同的特性。在现有文献中, 学者们普遍认为权威领导会导致员工出现沉默现象, 从而负向影响了员工的积极行为和绩效等结果。然而, 近几年有学者研究发现, 根据控制内涵的不同, 权威领导还可以进一步划分, 其对结果变量也会产生不一样的影响。基于这一视角, 构建理论框架用以探讨权威领导对员工沉默行为的影响机制, 企望为现阶段领导风格如何影响员工沉默行为提供理论和实践依据。

权威领导构念修订

1.权威领导构念发展

为了实现组织目标, 组织往往需要对其员工实施一定的领导行为。当前, 对领导行为的理论研究层出不穷, 在不同的文化背景下, 领导者的行为具有很强的异质性, 并不存在“普适”的领导行为。台湾大学郑伯埙等学者提出了适用于华人组织的领导方式———家长式领导。家长式领导, 是指领导者采用父亲般的仁慈和德行以及强调纪律性和权威的行为方式 (郑伯埙等, 2000) , 其包含三个维度, 即权威领导、仁慈领导和德行领导。

作为家长式领导的一个维度, 权威领导者具有一定的专权作风, 不愿授权, 反而对员工进行严密的监控;只进行上对下的沟通, 对信息加以控制而不愿公开;贬低员工的能力, 对员工的建议和贡献采取漠视的态度;领导者注重维护自己的尊严, 对绩效要求严格, 严厉斥责低绩效表现, 但同时也会对其提供一定的指导。

在现有研究中, 权威领导多认为对结果变量具有负向影响作用, 例如, 领导者的威权作风会激发员工的愤怒情绪, 使员工产生畏惧感, 从而损害员工的组织承诺 (郑伯埙等, 2000、2006) ;相较于德行、仁慈领导, 权威领导对组织静态绩效的影响不显著 (鞠芳辉, 2008) ;在与组织学习的关系中, 权威领导具有一定的阻碍作用 (于海波等, 2009) 。然而, 也有研究表明, 权威领导并不完全是一种负向领导行为。Ning等 (2012) 通过研究发现, 在集体主义的中介作用下, 权威领导无论是对个体层面还是团队层面的组织公民行为都有积极影响。这一结论与之前的很多发现大为不同, 值得进一步研究探讨。

众多的实证研究也发现, 作为家长式领导的一个维度, 权威领导与德行、仁慈领导之间具有显著的负相关关系 (Cheng et al., 2004;凌文辁, 2000;郑伯埙等, 2000) 。作为整体构念, 家长式领导对其结果变量的影响存在解释力不足、外部效度低等问题 (Sheer, 2010;鞠芳辉等, 2008) 。从这些结果看, 权威领导与仁慈、德行领导似乎具有一定的排斥性, 进而影响了家长式领导三元模式的构念整合性。为何会产生上述看似矛盾的现象呢?

2.权威领导构念修订

针对上文提出的疑问, 有学者认为, 在现代企业组织中, 家长式领导的权威维度产生了一定程度的现代转化, 不再指绝对的顺从权威。为此, 郑伯埙等 (2005) 根据不同的控制焦点, 将权威领导进一步区分为人员取向的权威领导和工作取向的权威领导。人员取向的权威领导是指领导者强调其个人权威以及对员工的控制, 而工作取向的权威领导是指领导者对员工工作的控制。Chen、Farh (2008) 将权威领导划分为以操控员工为主的独裁领导和以监控任务及维持规范为主的果断领导。周婉茹等 (2010) 从法家“势术法”的思维出发, 将权威领导的内涵分为控制人的专权成分和控制事的尚严成分。专权领导者要求员工绝对的服从、顺从甚至畏惧, 贬低员工能力, 常表现为决策独断、要求服从、信息控制及掌握行踪等行为;尚严领导者会严格监控员工的任务与工作程序, 要求高绩效以及维护组织规范, 其目的在于要求部属产生高的工作成果、引发自我要求和对工作的敬业态度, 常表现为任务监控、原则坚守及目标设定等领导行为。

对权威领导构念的修订, 在某种程度上提升了上文提到的家长式领导三元模式的构念整合性, 避免了家长式领导中权威领导与仁慈、德行领导负相关的问题。那么, 修订后的权威领导是否会对员工沉默行为产生不同的影响结果呢?

权威领导对员工沉默行为的影响机制

1.权威领导与员工沉默行为

领导者的领导行为是一门艺术, 能够影响员工的工作和生活, 进而影响其工作绩效与行为。领导行为的文化异质性表明, 在不同的文化背景下, 领导者的行为也大相径庭。在深受儒家文化熏陶的华人组织中, 权威领导者往往以“父亲”的角色出现在组织中, 为了实现组织目标, 他们强调自己在上下级关系中的不可挑战性 (郑伯埙, 1991) 。当前社会, 权威领导普遍存在于所有权与经营权不分的家族企业或企业创业初期以及环境、技术相对简单稳定的组织中。

通过相关文献阅读, 笔者发现, 国内学者多从权威领导的负面影响出发, 往往得出权威领导会降低员工工作满意度、减少员工组织公民行为等结论。然而, 通过对权威领导进行概念修订, 将权威领导分为控制事的专权成分和控制人的尚严成分, 再次研究权威领导对结果变量的影响, 却得出了不同于以往研究的结论。比如, 任金刚等 (2003) 研究发现, 权威领导的尚严成分对员工的自评工作绩效、主管忠诚具有正向影响, 而专权成分则为负向影响;郑伯埙等 (2005) 研究发现, 权威领导的专权成分与仁慈、德行领导具有显著的负相关, 而尚严成分与仁慈、德行领导无显著相关。

领导者通常是员工谏言的直接对象, 领导者的态度和反馈, 往往会左右员工选择谏言还是沉默。权威领导者对员工实施一定的控制, 这会使员工感到消极和压抑。尚严领导者强调对任务的把控, 对任务完成情况的全面掌握和控制, 要求员工严格遵守规范。因此, 员工会受到领导者的影响, 积极投入工作以期达到高绩效的目标。当出现意见不一致的情况时, 员工会因为共同的组织目标而选择谏言;专权领导者强调对员工行为、任务的绝对控制, 要求员工完全服从与顺从, 这会使员工感受到工作压抑、不自由, 甚至产生畏惧心理。当出现意见不一致的情况时, 员工往往会认为谏言不会被独断专行的领导者采纳, 从而选择沉默。因此, 本研究提出假设:

H1:权威领导的尚严成分对员工沉默具有负向影响作用;

H2:权威领导的专权成分对员工沉默具有正向影响作用。

2.心理授权的中介作用

心理授权是个体对被授权的一种内在认知, 当感知到被授权时, 员工会表现出持续的工作动力, 也是一种内在的激励过程 (Thomas、Velthouse, 1990) 。心理授权可划分工作意义、自我效能感、自主性和工作影响力四个维度。工作意义是指员工依据自己的价值观和标准来评判工作目标和期望的价值;自我效能感是指员工对于自己是否具备完成某项工作的能力的认知和评价;自主性是指员工对工作进行控制、选择或自主决策的认知;工作影响是指员工对自己的工作能在多大程度上影响组织战略、管理等结果的认知。

心理授权是联系个体和组织环境的“桥梁”。作为中介变量, 员工对授权的心理感知受众多因素的影响。已有研究表明, 在众多的组织情境因素中, 领导行为与心理授权具有一定的关联性, 例如, Avolio, Zhu, Koh、Bhatia (2004) 发现变革型领导行为有助于提升员工的心理授权;魏璐 (2013) 研究发现, 家长式领导对心理授权感知起着显著的正向影响作用。对于权威领导对心理授权的影响研究, 学者们往往强调负向作用, 在权威领导与员工工作投入之间, 心理授权的中介作用并不显著 (魏蕾、时勘, 2010) 。但是, 当威权领导构念修订后, 是否会对心理授权产生不同的影响?

专权领导者往往会贬低员工能力, 当员工绩效不佳时, 领导会质疑员工的能力, 训斥或责骂员工, 员工对自己的能力失去信心, 降低了自我效能感和工作意义。同时, 由于专权领导者独断专行, 不仅不对员工授权, 还经常干涉员工的工作状况, 要求员工绝对的服从和顺从, 因此, 员工会降低工作自主性。专权领导者只进行上对下的单向沟通, 不征询、考虑或采纳员工的意见, 会使员工认为自己对工作没有影响力。因此, 本研究提出假设:

H3:权威领导的专权成分与心理授权的四个维度 (工作意义、自主性、自我效能感和工作影响力) 具有负向影响作用。

尚严领导者监控工作任务, 严格要求绩效, 强调对规范制度的维护, 因此, 员工往往会产生较高的自我要求, 提高工作的积极性。为了达到领导者设定的组织目标, 员工会遵循领导者的工作价值, 对于领导者的高要求, 员工也会需要掌握更多技能来完成工作。由于尚严领导者会提供工作指导、明确工作目标, 降低了一定的不确定感, 使员工更有信心完成任务, 提高了员工的自我效能感。但是, 由于尚严领导是权威领导的一个维度, 仍然具有控制的特点, 只是领导者控制的对象是工作而不是员工本身, 所以员工的自主性还是受到了一定程度的限制。因此, 本研究提出假设:

H4:权威领导的尚严成分与心理授权的工作意义、自我效能感和工作影响力具有正向影响作用;与心理授权的自主性具有负向影响作用。

根据Cobger、Kanungo (1988) 的观点, 当员工感知到来自上级的权利授予时, 心理授权能影响个人的行为结果。当员工感受到被授予了一定的权利, 个体内在感知到组织的公平感、组织对自己的重视, 以及自己对工作的把控度, 因而会影响员工的行为 (刘景江等, 2013;王艳等, 2013) 。员工沉默行为作为一种员工角色外行为, 也会受到心理授权的影响。当员工感知到工作意义或工作对自身的重要性, 并认为自己对工作具有一定的自主性时, 会减弱谏言带来的风险, 更倾向于向领导进谏, 而不是保持沉默。因此, 本研究提出假设:

H5:心理授权在权威领导与员工沉默行为之间起中介作用。

根据上文, 提出本研究的理论模型, 如下图所示:

结论

团队心理授权研究综述 篇4

团队心理授权实际上是心理授权研究领域的一个子领域。将心理授权引入团队管理领域, 开拓团队心理授权研究, 拓宽了团队管理和团队激励的研究视角。国外已有大量研究表明, 团队心理授权对团队绩效和团队竞争力有重要影响。而国内有关团队心理授权的研究起步较晚, 实证研究较少, 与国外的研究还存在一定差距。本文将从团队心理授权的内涵与性质、结构与测量、影响因素及作用变量等方面, 对现有研究进行系统回顾, 并对该领域的未来研究方向进行展望, 以便为国内相关领域的研究者提供一定参考。

1 团队心理授权的提出与内涵

1.1 团队心理授权的提出

20世纪90年代, 组织授权干预开始盛行, 以至于这一时代被称为“授权时代”。整体来说, 有关组织授权的研究存在以下在两种不同的范式:社会—结构范式和心理范式。社会—结构范式关注权力和责任的授予和转移, 强调组织的授权行为。然而, Conger和Kanungo (1988) 发现, 在某些情境下, 虽然组织已经对员工实施了必要的授权, 员工却并没有感知或体验到授权[1]。于是, 有关学者开始从心理范式研究授权, 关注个体对授权的认知和体验, 即心理授权。

“心理授权”作为一个同构概念, 其研究可分为个体层面和团体层面。个体层面的心理授权关注员工个体对授权的感知, 而团体层面的心理授权关注团体成员对团体水平授权的共同感知。早期学者主要关注心理授权的个体层面研究, 并建立了系统的理论模型和测量维度。然而, 随着组织授权的对象逐渐由员工个体转向工作团队, 团队层面的心理授权开始受到学术界的关注。Kirtman和Rosen将个体心理授权引入团体层面, 首次提出了团队心理授权的概念, 兴起了团队心理授权的研究热潮。

1.2 团队心理授权的概念界定

目前, 学术界对团队心理授权的概念界定不多, 还没有达成一致。Kirtman和Rosen (1997) 从团队心理授权的形成机制出发, 将其定义为“结构授权实施后, 团队成员集体的内心体验”[2]。随后, Kirtman和Rosen (2000) 开始关注关注团队心理授权的内在激励作用, 将团队心理授权定义为“由于团队成员集体对团队任务做出积极的评价, 从而增加完成任务的工作激励”[3]。Mathieu等 (2006) 将团队心理授权作定义为认知评价, 即“团队成员对他们控制周边工作环境的自主性和维系团队运行的职责的共同信念”。国内学者王国猛、郑全全 (2008) 认为, 团队心理授权是指“团队成员完成团队中富有意义的工作时, 团队成员体验到的心理状态或认知的综合体, 这种综合体是包括工作和团队价值观相匹配的心理认知”。

综上所述, 团队心理授权关注的是团队成员共同产生的被授权的体验, 对团队成员有内在激励作用。在团队心理授权的过程中, 团队成员作为被授权者, 扮演着主动的角色。团队成员自主做出相关决策, 控制周边环境并能对决策结果负责, 维系团队的正常运行。

2 团队心理授权的结构与测量

近年来, 国内外学者对团队心理授权的结构维度进行了大量的研究。国外对团队心理授权维度结构的研究起步较早, 主要存在二维度结构和四维度结构两种观点。

二维度中比较有代表性的是Hardy的研究成果。Hardy等 (1998) 从Hyatt和Ruddy (1997) 从团队心理授权的定义出发, 在将团队心理授权划分为工作自主性和责任感两个维度。工作自主性关注员工是否有权做出决策, 而工作责任感关注员工是否有能力对决策结果负责。在此基础上, Mathieu等 (2006) 编制了两维度六个项目的问卷, 对团队心理授权进行测评。然而, Mathieu并没有介绍问卷的编制过程, 也没有说明问卷的来源, 问卷的信、效度有待进一步验证。

四维度中比较有代表性的是Kirtman和Rosen的研究成果。Kirtman和Rosen (1997) 将团队心理授权与个体心理授权进行类比, 在Thomas和Velthouse提出的个体心理授权的基础上, 建立了团队心理授权的四维度结构:团队效能感、工作意义、工作自主性和工作影响力。团队效能感是团队成员对同队有效性的共同信念;工作意义指的是团队成员对团队任务的内在关注程度, 即团队成员是否认为团队目前的工作是重要的, 有价值的;工作自主性指团队成员在实际工作中感受到的能自主做出决策的程度;工作影响力是指团队成员感知到的团队任务对所在组织的贡献大小。随后, Kirtman和Rosen (1999) 在此结构基础上, 选择了相应的成熟问卷, 分别测量团队心理授权的四个维度, 并通过实证研究验证了团队心理授权的四维结构及该问卷的有效性。

国内学者王国猛等 (2012) 对中国文化背景下团队心理授权进行了探索性研究, 并编制了相应的测量问卷。该问卷包含两个维度:工作导向授权体验与能力导向授权体验。能力导向授权体验是指团队成员根据团队整体的能力, 对团队授权体验中与能力有关的成分的理性判断后表现出来的信念。在中国文化背景下, “能力导向授权体验”除了包括Kirkman等提出的“团队效能感”, 还包括工作技能、问题解决和知识获取、运用等。工作导向授权体验是指团队成员集体对团队授权体验中与工作有关的成分的理性判断后表现出来的信念。“工作导向授权体验”不仅包含对工作自主性、工作意义、工作影响和工作责任感的体验, 还包含主管对员工工作的关注程度。该问卷的内部一致性系数达到0.90, 问卷的结构效度、内容效度、效标关联效度和区分效度也得到了验证。

3 团队心理授权的影响因素

3.1 工作因素

所谓工作因素, 在一定程度上指的就是结构授权。当团队成员能自主做出决策并为此负责时, 团队成员会体验到更高水平的心理授权。Mathieu等 (2006) 研究结果表明, 工作设计对团队心理授权有显著影响。Kirkman等 (1999) 研究结果也表明, 团队对生产/服务负责的程度越高, 团队成员体验到的心理授权更多。

3.2 团队因素

Kirkman等 (1999) 强调在环境产生团队心理授权体验中环境的重要性, 王国猛等 (2012) 通过问卷调查, 探讨了团队气氛与团队心理授权的关系。研究结果表明, 团队气氛对团队心理授权有正向影响。良好的团队气氛为团队创造了良好的工作环境, 团队成员更有可能实现信息和感情的分享, 进而对团队授权进行理性的判断, 表现出更加积极的信念。团队领导方式也对团队心理授权产生影响。Krikman (1999) 认为, 团队领导委派责任给团队成员, 允许团队成员设定自己的绩效和目标, 有利于增加团队成员自我控制感, 因此团队成员更有可能体验到工作的意义、影响力和自主性。实证研究结果表明, 团队领导方式对团队心理授权有显著的预测能力。而Mathieu等 (2006) 研究表明, 若对团队有监督职责但并非团队成员的领导, 其领导行为对团队心理授权的影响没有达到显著。

3.3 组织因素

除团队以外, 团队所在组织系统提供的支持也会影响团队心理授权。Krikman (1999) 认为团队所在组织的社会机构越完善, 提供的社会政治支持越多, 团队成员体验到的心理授权水平越高。Mathieu等 (2006) 以团队间合作、开放式沟通为指标, 探讨了组织支持与团队心理授权之间的关系。研究结果表明, 组织支持对团队心理授权具有显著的正向影响。

以团队为基础的人力资源政策也会对团队心理授权产生影响。Krikman (1999) 认为基于团队的薪酬、交叉培训、团队成员参与新成员的选拔培训、团队成员之间进行绩效评估等, 有利于增强团队心理授权。Mathieu等 (2006) 以正式培训、反馈机制为指标, 探讨了人力资源政策与团队心理授权之间的关系。研究结果表明, 人力资源政策对团队心理授权具有显著的正向影响。

4 团队心理授权对作用变量的影响

4.1 态度变量

对于授权型团队而言, 团队成员的工作内容更广, 更有可能体验到工作的意义。员工认为工作越有意义, 其对工作的满意度也越高。因此, 团队成员体验到的心理授权有利于增加团队成员的工作满意度。Krikman (1999) 对团队心理授权和工作满意度之间在关系进行了研究, 发现团队心理授权对员工的工作满意度有显著的正向影响。团队心理授权作为员工对团队授权的体验, 在组织层面会对员工的组织承诺产生影响, 在团队层面也会对员工的团队承诺产生影响。Krikman分别研究了团队心理授权与组织承诺和团队承诺之间的关系, 结果表明团队心理授权对团队成员的组织承诺、团队承诺存在显著的正向影响。

4.2 绩效变量

团队心理授权增加员工对工作的满意度, 提高员工的组织承诺和团队承诺水平, 使得个体更加积极地对待工作和组织, 进而提升团队的工作绩效。

Krikman (1999) 研究表明, 团队心理授权对团队生产力、客户服务水平存在显著的正向影响。Mathieu等 (2006) 也证实了团队心理授权对客户满意度的正向影响。Wageman (2001) 将授权型团队与传统团队进行对比, 发现授权型团队比传统团队更有能力进行自我管理, 并表现出更高水平的绩效。王国猛等 (2011) 研究了在中国情境下, 团队心理授权对团队主动性、团队水平组织公民行为和团队绩效的影响。研究结果表明, 团队心理授权对团队主动性、团队水平、组织公民行为和团队绩效均存在显著的正向影响。

5 研究展望

5.1 开展团队心理授权的纵向研究

以往有关团队心理授权的实证均采用问卷调查的方式, 并不能决定性地证明高水平的团队心理授权能增强团队绩效, 也可能是因为团队绩效较好, 使得团队成员感知到更多的授权体验。Spreitzer (1995) 、Kirkman等 (1999) 认为, 团队心理授权和团队绩效之间存在相互影响。Thomas等 (1990) 证明了个体心理授权与个体绩效之间相互强化。团体心理授权与团队绩效之间是否存在相互强化, 有待进一步的研究证明。通过开展团队纵向研究, 不仅能进一步考察团队绩效等后果变量对团队心理授权发展的影响, 也能进一步说明团队心理授权的动态性。

5.2 探讨团队心理授权对不同类型团队的影响及影响机制

有关团队心理授权的研究, 应关注团队心理授权对不同类型团队 (如管理团队、项目团队、虚拟团队等) 的影响。Lin (2009) 研究结果表明, 在传统团队中, 团队心理授权与团队结果变量之间的关系受到任务依存性的调节。而Kirkman等 (2004) 的研究结果表明, 在虚拟团队中, 任务依存性并没有调节团队心理授权和团队绩效之间的关系。对此研究结果和一种解释是, 团队心理授权对不同类型团队存在不同的影响机制。因此, 研究者还应进一步探讨团队心理授权对不同类型团队的影响。

摘要：团队心理授权是指团队成员集体体验到的被授权的心理认知, 即被授权后团队成员集体所产生的授权体验。本文通过对既有相关文献进行梳理, 从团队心理授权的内涵与性质、结构与测量、影响因素和作用结果等方面, 对现有文献进行了述评, 并对该领域的未来研究方向进行了展望。

关键词：团队授权,心理授权,团队心理授权

参考文献

[1]Conger, J.A.&Kanungo, R.N.The empowerment process:Integrating theory and practice[J].Academy of management review, 1988 (5) .

[2]Kirkman, B.L.&Rosen, B. (1997) .A model of work team empowerment.In R.W.Woodman and W.A.Pasmore (Eds.) .Research in Organizational Change and Development.Greenwich.CT:JAI Press, 1997.

员工心理授权 篇5

一、授权的意义

(一) 使员工在提供服务的过程中对顾客需求做出快捷而直接的答复

酒店对服务第一线员工授权是一项有效的管理措施。授权可以有效地提高员工工作灵活性, 员工可以根据服务需要调整自己的行为, 在每一个服务的关键时刻更好地满足顾客提出的要求。被授权的员工在顾客到来之前就拥有了所有必要的资源, 来为顾客提供他们所要求的服务,

(二) 使员工在补救性服务过程中向不满的顾客做出快捷而直接的答复

在酒店对客服务中既有履行服务程序, 如登记和安排客人在宾馆的房间里住宿;也包括对服务不善进行补救, 比如把客人从吸烟楼层重新安排到他最初要求的无烟房间。如果酒店对员工适当地授权, 允许员工按自己认为最好的方式行使权力, 在第一时间纠正服务差错, 就可以让情绪不满的顾客变得满意, 甚至成为忠实顾客。但是如果饭店不授权服务员工, 对顾客采取必要地补救措施, 而是推卸责任或让顾客等待时间过长, 那么酒店服务在补救性服务这一项上就有所欠缺了

(三) 可以改善员工的自我意识和对工作的认识

授权可以反应一种心理上的态度, 授权可以增强员工的工作控制感。酒店严格的规章制度会使员工缺少发言权和地位。而授权可是使服务员工拥有发言权并且使他们感到自己是工作的主人, 他们会觉得自己负有责任, 感到工作非常有意义。

(四) 被授权的员工会更加热情地对待顾客

有研究表明, 酒店的顾客对服务质量的满意度在很大程度上是由员工的礼貌、移情和积极配合的态度构成的。顾客希望酒店的员工对他们的需求表示关心, 而被授权的员工受到了来自管理人员的良好的指导、培训和监督, 报酬制度也相对公平和合理, 他们会对顾客的需求做出更为积极地反应。

(五) 被授权的员工可以为服务活动出谋划策

授权意味着放开对基层员工的控制, 鼓励员工发挥主动性和想象力并为此给予奖励。被授权的基层员工往往随时准备提出自己的观点, 提出新的服务想法和意见, 对我们的工作怎样做最好拥有发言权, 这样, 就可以极大地改善和提高酒店的服务交付的质量。

(六) 使酒店获得更好的口碑, 增加回头客

当酒店的顾客接受了被授权的员工的高质量的热情的服务, 获得满意之后, 他们很可能会成为酒店的回头客, 而且会积极地为酒店进行口头宣传, 为酒店起到免费的强大的广告作用。

二、授权的基本方法

(一) 明确授权的内容

这是酒店授权的前提和基础。授权一定要明确哪些事情可以授权, 哪些事情需要自己亲自处理, 而不能假手于人。作为酒店管理者, 通常可以将自己的工作分成四类:一是重要且只有自己能做或只适合自己做的事;二是重要但别人也能做的事;三是不重要且只有自己能做或只适合自己做的事;四是不重要且别人也能做的事。对于第一类事毫无疑问需要自己亲自处理。在酒店, 象经营决策、大的设施设备改造和添置、中层以上管理人员的选拔任免、大项经费开支的审核、重要合同的签订和VIP接待等大事、要事, 酒店领导必须亲自处理;对酒店部门来说, 象部门的发展规划和定位、计划安排、部门的人才队伍建设、基层管理人员的选拔任免、质量建设、经费的开支和部门重要合同的签订等, 一般需要酒店部门经理亲自处理。第二类事在自己的时间精力比较充足的情况下, 可以选择一些相对更重要的事来做, 否则全部授权于人。第三类事虽不能或不适合授权他人来做, 但可以尽量压缩和减少, 只有那些真正必须自己亲自处理的事才亲自处理。如私人信件、直接打进手机的电话、必须自己亲自出面的接待和处理的顾客投诉等。第四类事应毫不犹豫的授权他人处理。

(二) 找准授权的对象

这是酒店授权的难点和重点。要做到这一点, 首先要求酒店管理者要有容人的肚量;同时要求酒店管理者要有识人的慧眼, 需要我们对自己下属的品德、能力、素质、性格等有一个全面、正确的认识, 知道哪些人能干哪些事, 适合干哪些事;另外还要求酒店管理者心胸宽广、公正无私, 酒店管理者也可以有自己喜欢的下属, 但工作归工作, 友情归友情, 在确定授权对象时, 我们必须始终坚持唯才是用、量才适用、用才所长的原则, 只有这样才能真正将合适的事情授权合适的人。

(三) 把握授权的分寸

这是酒店授权的关键和根本。酒店管理者如何才能把握好授权的度?一是要将该授权的事全部授权到位, 既不多授也不少授。这里有一个基本原则:酒店管理者只需做自己必须做的事, 将不必自己亲历亲为的事授权他人;酒店管理者只需做下级不能做的事, 将下级能做的事授权下级去做。二是要对授权对象的权力进行适当控制。一般来说, 我们将某件事情授权给下属后, 首先应该充分信任他, 将完成任务所应有的权力赋予给他, 使他真正有责有权、权责统一。其次应该要求下属在履职用权的过程中要有必要请示汇报, 使自己对下属履职用权的情况做到心中有数。再者还应该对下属履职用权的过程保持关注和控制, 当发现下属需要支持和帮助时及时提供必要的支持和帮助;当发现下属用权的行为出现偏差或发生问题时及时提醒和纠偏。

三、授权的实施技巧

(一) 授予员工一定的决策权

“授权”被认为是在工作中给予员工一定的决策权, 即授予员工一定的人事、资金等资源的支配权力, 并允许员工照自己认为最好的方式行使权力, 以便于当出现服务差错时, 不需要再去找不在现场的有关负责的管理者, 而是打破常规, 主动、灵活地为顾客做好服务工作。美国学者鲍恩和劳勒认为:对服务一线员工的授权可以采用多种形式, 如“允许员工自己决定怎样做才能使顾客更加高兴;或给予员工几乎没有限制的权力, 去对任何服务中的差错进行补救性服务。”而授予员工一定决策权也就是使员工在决定服务程序的问题上有了一个延伸的发言权。

例如, 美国马里奥特饭店公司在其下属的多家餐馆里规定, 任何雇员只要认为需要就可以用不超过餐厅规定限额的额外支出安抚不满的顾客, 如为顾客免费送上饮料, 甚至可以代付账单。

(二) 建立和工作绩效密切相连的报酬体系

饭店员工都非常希望他们的辛勤工作能够得到充分肯定, 他们在为饭店创造满意的顾客、利润的同时, 饭店也需要对他们给予回报, 使他们和饭店共享利润。因此, 在饭店内部建立一种和工作绩效密切相连的报酬体系, 视服务员工的工作绩效的好坏程度而给予相应的报酬和奖励, 无疑是对服务员工的一种肯定和激励, 使他们的工作责任感和满意感增强, 更好地为顾客提供高质量的服务。

(三) 对员工进行培训

饭店的员工和顾客的距离是最近的, 如果在服务之前员工没有接受过任何培训和指导, 那么当服务差错出现时, 他们就会不知如何应对不满的顾客, 在处理服务差错时可能会不知所措, 缺乏信心, 就不能决定哪一种是最好的解决方法。所以当服务差错出现时, 如何来进行补救性服务需要一个学习的过程, 因此需要对服务一线的员工进行培训。饭店可以从以下两个方面对员工进行补救性服务的培训:

1、提高服务意识

经常是员工被授予了权力, 但是却不愿意主动地进行补救性服务。这种情况的出现可能有很多原因, 包括缺少激励, 缺少责任心, 即没有较强的服务意识。培训的重点:向员工强调饭店的价值观、信念和行为准则, 使员工增强服务意识, 树立优质服务的思想, 形成优质服务的工作态度。

2、提高服务知识和技能

当员工有了一定决策权, 可以对服务差错做出及时的反应;有权力独立地进行补救性服务后, 应该继续培养他们如何创造性地为顾客解决各种服务质量问题, 提高随机应变能力;及提高服务知识和服务技能, 增强做好补救性服务工作的信心;如何做适当的决策。以及如何设身处地为顾客着想等......培训不仅能够改进员工的服务方式, 使他们在对顾客服务时更加细心周到, 而且由此能在很大程度上提高顾客的满意感。所以要进行一些有针对性的、有主题的培训。

例如, 有些补救性服务中, 服务员工可能会忽视他们采取的措施对其他部门服务工作的影响。饭店总服务台接待员允许不满的旅客提前登记入住, 会打乱客房部清洁卫生工作计划。要防止这类问题, 管理员工就需要对服务员工进行培训, 使员工了解自己在整个服务体系中的作用, 以及自己的工作与其他部门员工的工作关系。还有些服务员工可能会不顾成本, 给予顾客过多的赔偿。要防止这类问题, 管理员工应使服务员工了解合理的赔偿限额。在服务工作发生差错后, 员工有权按照本饭店的服务质量承诺制度, 赔偿

摘要：作为一个特殊的服务行业, 酒店要想在激烈竞争的微利时代立于不败之地, 必须提升服务质量。酒店服务质量的提升则需要给员工充分授权, 文章阐述了授权的意义, 就授权的基本方法和实施技巧提出了自己的观点。

关键词：服务质量,酒店员工,授权

参考文献

[1]曹春丽, 李虹;从丽思卡尔顿酒店看员工授权问题;饭店现代化;2008年05期

[2]王佳欣;如何运用个性化激励;饭店现代化;2005年02期

员工心理授权 篇6

一、领导诚信特征

1. 诚信领导内涵

诚信领导研究中对诚信的定义是“忠实于自己”(Harter,2006)。现有研究中对于诚信领导概念的理解有不同说法,其中部分学者将其等同于“真实领导”。“真实领导”即指领导表达出自己的真切感受来影响员工,侧重表现出的个人与他人之间的互动。然而学者Triiling(1972)特别指出,“诚信领导”不同于“真实领导”。他认为诚信是一个人对自我状态的一种清晰认识和真实表达,它不需要其他人来证实。当一个人被确认为是诚信时,他不会因为自己所处的角色和状况不同而改变。当然在他理解的诚信领导也就是指领导者对自我的清晰认识和真实表达,他不会因为员工或者他人的影响而变化。

对于诚信领导的定义不同学者也给出了不同的说法。其中比较有代表性的是:Burns(1978)认为诚信领导是一个整合过程。它集合了领导者和下属关于动机、目标的冲突以及一致性。Luthans,Avolio在研究中指出诚信领导者是那些对自己的形象和行为有着深刻认知,对自身的价值、知识、道德观和长处有客观了解的人。他们了解领导中的情境,自信、充满希望、乐观、有韧性,并且具有高度的道德品质。此类领导者既可以是指导性的,也可以是参与性的,甚至可以是独裁的。我们不可以从领导者的行为风格来区分诚信领导者和非诚信领导者。

2. 领导诚信特征概念的提出

领导诚信特征是本文基于诚信领导概念而提出的一个全新的概念说法。现今对于诚信领导的研究对象较多是定位于具有所有诚信特征的领导者(管理者),然而实际中同时具备所有诚信特征的研究对象毕竟是少数,同时研究之前研究对象也难以确认。因为至少在现有研究中对于具体达到什么要求的领导能称之为诚信领导的标准还尚不明确,所以为了加强诚信领导研究的普适性,本文提出了领导诚信特征这一概念,即基于诚信领导的研究维度,将其研究对象扩展为所有的领导者(管理者),从诚信领导的各维度来研究领导的诚信特征对员工工作的影响及程度,为企业在未来领导的筛选和培养中提出必要的评判标准。

二、领导诚信特征与心理授权

1. 心理授权

对于授权的研究由来已久,成果较多。但是因为研究者们对于授权的研究视角和研究方法不同,对授权的定义也一直未能达成共识。但总的来说,研究者们对授权的研究主要分为宏观和微观两种角度取向。

宏观角度的研究者认为:授权是组织所采取的一系列和员工分享权力的管理措施,例如,组织加强员工决策参与度、增加员工工作自主性、增加基层员工对组织信息和资源的获取力度和获取方式等。Kanter(1977,1993)提出组织员工被授权的程度决定于组织的信息支持程度、完成工作所需的资源可获得程度、组织机动性、持续的发展机会等因素。这种宏观取向也被称为结构授权(StructuralEmpowerment)或自上而下的授权。

微观角度的研究者认为:授权是一种员工的内在激励,其比较关注个体对工作及自身在组织中的角色的感知和态度。不同于自上而下的结构授权,研究者们认为授权措施能否真正发挥作用,在很大程度上取决于被授权者的心理感受。员工在授权影响下的行为改变首先要通过其实际的心理感知进而才会影响其工作行为态度。因为如果对于上级的授权,下属没能真切的感知,其授权也是无力的。只有当下属感受到自己“被授权”,他们才有可能产生态度及行为上的改变。

然而,这两种研究取向绝非完全对立的,实际上结构授权和心理授权是相互联系的。结构授权关注的是组织是否存在从组织政策和组织结构上来授权的行为实践。心理授权则是指员工对这些组织授权实践在心理上的感知或产生的情绪改变。所以,可以看出结构授权是心理授权的必要条件。很多研究均显示组织结构、政策及实践对于提高员工的心理授权水平具有重要意义;反之,也有研究表明心理授权水平较高的员工对自身的工作及工作环境也同样会产生更加积极的感知。本文也是基于授权微观学派的观点,从授权行为在员工的不同感知下研究对其工作态度和工作行为的影响。

2. 领导诚信特征与心理授权的关系

诚信领导者能够通过自我的行为来展现对员工的信任,加强员工的自信,并可以通过为员工提供情感或认知上的帮助,以便员工能够更好的发挥自己的才能,提高员工的自我效能感;诚信领导者能够通过对下属的决策支持,提供技能提升的机会等方式来增强员工的自我决策力;诚信领导能够通过和员工真诚沟通的方式来加强员工对其工作岗位在整个组织中的影响力的理解,同时将积极的工作情绪传递给员工,进而增强其对工作意义的感知;诚信领导能够通过个人和社会身份认同来增强员工的工作影响。

三、领导诚信特征与工作绩效

诚信的领导者能够通过提升个人和社会身份认同来正面影响希望以及积极情绪,领导的积极态度和情绪也会显著影响员工的工作满意度、工作意义以及工作敬业度等,进而对员工工作奉献精神、离职倾向以及工作绩效产生影响,所以我们可以从信任和情感两个方面来挖掘诚信领导如何影响员工的行为和态度。Ilies(2005)研究中指出诚信领导影响着员工工作幸福感。在其研究框架中,积极的组织氛围会在诚信领导者的积极情绪影响下不断生成,员工在这种积极的组织氛围中产生了积极的情绪从而增强了其对组织的认同感。诚信领导者支持员工的决定,为下属的技能提升提供机会;诚信领导者通过自己的行为来改变和影响员工的行为,从而实现员工的行为符合诚信特征;诚信领导者通过组织认同来提高员工的信心以及信任,同时还为下属提供认知帮助和情感帮助,有助于良好的人际关系的形成,从而有助于个人绩效的提升。

四、领导诚信特征、心理授权与工作绩效关系

经过对现有文献成果的研究发现,学者们较多将心理授权作为中介变量来研究变革型领导与下属工作态度关系。Brown在他的成果中指出:变革型领导基本涵盖了诚信领导的内容结构,变革型领导包含诚信领导的“领导者自我意识”、“关系透明”、“内化道德观”、“平衡处理”四部分内容。以下表是Brown对诚信领导和变革型领导的内容结构的对比。

注:■=核心部分;□=次要部分

从分析中我们得知由变革型领导的成果来对诚信领导的一些理论推断是存在其合理性的。李超平(2006)在中国文化背景下对Spreitzer的心理授权量表进行了检验,同时验证分析得出了心理授权是变革型领导和下属工作态度之间的一个中介变量,其中,愿景激励通过工作意义影响员工满意度与组织承诺,进而会影响其工作绩效。陈永霞和贾良定等人(2006)通过问卷调查对中国境内企业972位管理人员进行研究,验证了心理授权在变革型领导与员工组织承诺两者间的完全中介作用。吴敏等人(2009)采用结构方程模型以及回归分析等研究方法,分析得出心理授权在变革型领导行为与员工工作绩效之间产生中介影响作用。

对领导者诚信特征、员工心理授权与工作绩效的关系研究为企业在实际的管理中增强员工心理授权,激发员工的自主工作意识,提高组织绩效提供了较多的启示。

五、研究结论

1. 诚信领导与心理授权的关系

本文通过分析得出领导诚信特征与员工心理授权各维度之间存在显著的正相关关系。根据领导诚信特征与心理授权的相关分析发现,这两个变量各维度都在0.01水平上表现出显著相关性,说明领导诚信特征各维度与员工工作影响、自我效能感、工作意义、自主性的相关性都很强。通过对领导诚信特征的五个维度与心理授权四维度进行相关分析得出领导诚信特征的领导特质、下属导向、自我认知、诚实不欺、正直无私维度和心理授权的工作影响、自我效能感、工作意义、自主性的四个维度均存在显著正相关关系,可见当员工感知到领导正直诚信并且坚持自我价值的个人魅力,以及在工作中以下属为导向的领导风格,能使员工感知到他们的工作是有意义的,并且能够感受到自己的工作对整个组织有影响,自己也有能力在组织中独立自主地开展各项工作。

2. 心理授权与工作绩效的关系

根据心理授权与工作绩效的相关分析发现,这两个变量各维度都在0.01水平上表现出显著相关性,表示员工对心理授权感知与任务绩效、人际促进和工作奉献三个维度的相关性都很显著,这一研究结论也是对前面学者关于理授权与工作绩效存在相关性的再次验证。经过对心理授权和工作绩效两个变量各维度之间的相关分析得出心理授权的工作意义、自主性、自我效能维度和工作影响与任务绩效、人际促进、工作奉献维度均呈现显著正相关。以上结论反映企业应当采取相应的措施促使增强员工对被授权的感知。一方面组织应当让员工认识到自己的工作是有意义的,并且能够生成独立自主展开工作的自信,另一方面,组织应当让员工感知自身对部门的工作是有影响的,树立其工作信心,从而提高工作绩效,进而提升组织整体绩效。

3. 领导诚信特征与工作绩效的关系

本文通过分析得出领导的诚信特征与员工工作绩效各维度之间存在显著的正相关关系。根据领导诚信特征与工作绩效的相关分析发现,这两个变量各维度都在0.01水平上表现出显著相关性,这说明领导诚信特征与员工工作绩效的相关性都很强。可见领导者正直诚信并且坚持自我价值的个人魅力,以及在工作中以下属为导向的领导风格能够激励员工更加努力的完成工作任务,从而不断创造出持续的、超出期望的绩效成绩。同时,当下属感受到自己在一个正直公平的领导环境下工作,员工之间的关系更加简单透明,相处更加融洽,有利于良好的人际环境形成。

六、企业管理实践建议

1. 企业要加强对领导诚信特征内容结构的学习。

对领导诚信特征的内容结构的进一步明确一方面便于组织对领导者诚信特征方面的考量,同时还利于企业在未来对领导人的招聘和选拔。领导者个人也可以通过对领导诚信特征内容的学习来审视自我,明确领导者的个人特征对员工绩效的影响,了解什么样的行为特征能够影响员工绩效的提高,从而改进自我,增强领导能力,提高管理的有效性。

2. 领导者应当增强诚信特征的培养和表达。

领导诚信特征的五个维度对员工的心理授权和工作绩效水平都会产生影响。因此,在企业日常的管理实践中,需要加强领导诚信特征的表现:(1)领导者在本身要具备较高标准的道德价值观的同时,其本身的言行要与其道德标准一致。(2)领导者要适时表现出一些区别于其他普通员工的领导特质,如高度的自我意识、敢于创新的精神等等。(3)领导者要树立下属导向意识,将下属的利益提高到一定高度,尊重下属,积极听取下属的有利意见。(4)领导者要公平公正的对人对事,不弄虚作假,诚实不欺。

3. 适时增加企业对员工的授权行为,增进员工的对心理授权感知

在组织的日常管理实践中,要关注员工心理授权水平,加强其对心理授权的感知。在日常工作的设置和分配上,管理者应当注重工作的灵活性和适当的挑战性,增强员工的自主性,从而使员工更能够感受到工作的意义。同时,企业可以采取措施,比如让员工更多地参与到企业的决策制定等活动中,增强员工对工作影响力的感知,有助于企业员工工作绩效的提高,特别是提升其工作主人翁意识,从而有助于其人际关系的改良和工作奉献精神的形成。

摘要：组织中的领导者理念是企业经营的灵魂,领导者特征能对员工的工作态度和行为产生影响,进而影响其工作绩效。本文回顾了领导诚信特征、心理授权、工作绩效的概念和内涵,同时对三个变量间的相互关系进行了探讨,从而为企业的管理实践提供相应的建议。

关键词：领导诚信特征,心理授权,工作绩效

参考文献

[1]刘光明.企业文化与核心竞争力[J].经济管理,2002,17:6-9.

[2]韩翼.杨百寅.真实型领导:理论.测量与最新研究进展[J].科学学与科学技术管理.2009,(2):170-175.

[3]俞文钊.《现代激励理论与应用》[M].东北财经大学出版社,2006:155-156.

[4]刘琳.领导风格、心理契约和员工绩效关系研究[D].南京理工大学硕士论文.2007.

[5]Bass B.M.Theory of transformational leadership reduce[J].The Leadership Quarterly,1995,6(4):463-478.

员工心理授权 篇7

关键词：心理授权理论,独立学院,专职教师,激励

2008年4月, 国家教育部令第26号《独立学院设置与管理办法》中指出:“独立学院是指实施本科以上学历教育的普通高等学校与国家机构以外的社会组织或者个人合作, 利用非国家财政性经费举办的实施本科学历教育的高等学校。”由于独立学院在资金来源、办学机制、运作模式、管理方式等方面的独特性, 使得独立学院的教师队伍呈现出很多特性。独立学院的教师可分为两类:兼职教师和专职教师。应尽快完善专职教师激励机制, 保证独立学院的教学质量, 为独立学院长远发展储备人才、奠定基础。如何调动专职教师的工作积极性、主动性与创造性已成为独立学院留住人才、实现持续发展的关键问题。本文以心理授权理论为视角, 研究如何激励独立学院的专职教师。

一、心理授权及其工作机制

(一) 心理授权的范畴及机制

心理授权是授权的一种, 与传统授权会对员工产生外部激励相比, 心理授权更容易从内部对员工产生激励。即传统授权使员工外部生产力得以延伸, 而心理授权使员工内部生产力得以延伸, 是员工内在的工作动力。心理授权包括四个维度:工作意义、自我效能、自主性和工作影响力。Spreitzer认为心理授权反映了员工对自己工作角色的积极态度, 表明员工希望并认为他们能够塑造自己的工作角色, 影响自己的工作环境。其中工作意义维度 (Meaning) 是员工根据自身的价值行为体系标准、信念和行为准则与工作角色要求是否一致来评估工作目标、价值与意义。自我效能维度 (Self-efficacy or competency) 是个体对自己熟练、成功完成工作任务能力的信心。自主性维度 (Self-determination) 是个体对工作的控制感, 反映了员工在工作上的自主权。工作影响力 (Impact) 是个体感知到自己对组织战略、行政、管理及运营结果的影响程度, 即所在组织对其想法的重视程度。

心理授权从内部激励员工, 能够使员工乐于工作、专心工作、善于创新且忠于企业, 从而提高工作绩效。具体来说, 它通过以下方式达到心理授权的目的: (1) 通过提升工作的价值感知来提高工作卷入度。人们可能愉快地、全神贯注地投入工作, 也可能表面性地应付其工作, 只有前者才被称作为工作卷入。心理授权正是通过提升工作的价值感来增强人们的工作卷入度, 以提高工作绩效。 (2) 通过提升工作自主感知来激发创新行为。得到心理授权的员工可以感觉到工作是自由、自主的, 这种状态能够激发创新的灵感和行为。 (3) 通过提高员工的工作意义认知来提升组织承诺。心理授权使员工感受到工作的意义, 所以能认同组织、对组织有归属感和较高的承诺, 这避免了传统授权环境下因员工的高流失率带来的损失。

(二) 心理授权的适用对象

心理授权能够弥补传统授权过程中存在的一些问题, 但使用心理授权也存在一定的风险。因此, 其适用的条件有一定的限制, 其适用于高内控型、高自尊、高自我效能感的员工。高内控型的员工无法在别人的外部的监控下工作, 高自尊的人若受人监控也必然有损尊严, 因而这两类员工都需要更多的工作自主性, 需要更多的心理授权;而高自我效能感的人觉得拥有工作的胜任力, 他们想做出一些对组织有影响力的成就来, 只有心理授权才能满足他们的需求。因而, 只有心理授权能让这类员工各得其所, 全身心地投入到工作中去。

二、独立学院专职教师的特点

独立学院专职教师是掌握和运用符号与概念, 利用知识和信息进行工作的人。对于各个独立学院来说, 学院之间的竞争, 知识的创造、利用与增值, 资源的合理配置, 最终都要靠知识的载体———专职教师来实现。独立学院专职教师的特点, 用一句话来概括就是:作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体, 激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

(一) 具有相应的专业特长和较高的个人素质

独立学院专职教师受过系统的专业教育, 具有较高学历, 掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故, 独立学院专职教师大多具有较高的个人素质, 如开阔的视野, 强烈的求知欲, 较强的学习能力, 宽泛的知识层面, 以及其他方面的能力素养。

(二) 具有实现自我价值的强烈愿望

专职教师通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。为此, 他们很难满足于一般事务性工作, 而更热衷于具有挑战性、创造性的任务, 并尽力追求完美的结果, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。

(三) 高度重视成就激励和精神激励

在高校教师的激励结构中, 成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果, 认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法, 也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此, 成就本身就是对他们更好的激励, 而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此, 由于对自我价值的高度重视, 知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价, 并强烈希望得到社会的认可和尊重。

(四) 具有很高的创造性和自主性

与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反, 高校教师从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识, 运用头脑进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。因此, 高校教师更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转, 受制于物化条件的约束。

三、心理授权理论在独立学院专职教师激励管理中的应用

从上面的分析可以看出, 对于独立学院专职教师来说, 适用于以心理授权的方式进行激励。

(一) 工作意义对专职教师的激励作用

对于教师教学而言, 传授知识的过程即是体现自身价值的过程, 在这个过程中, 当教师认为所从事的工作有趣且能充分体现其个人价值时, 他们就会以极大的热情投入到工作中去。高校教师属于具有强烈成就需要的人, 他们认为从事具有挑战性的工作是一种证明自身实力、实现自我价值和理想的有效途径。相反, 简单的机械式劳动则会令他们兴致索然。因此, 学校应帮助教师发掘并明确教授知识的重要性与挑战性, 发掘教学过程创新的乐趣, 在其内部形成对于工作价值的感知, 进而形成激励。

(二) 自我效能感对专职教师的激励作用

自我效能感的来源包括四个方面:以往的成就与表现、替代经验、言语上的劝说和情感上激励。对于专职教师的激励, 可以从提升自我效能感方面展开。对于以往成就与表现而言, 学校应建立发展性教师评价机制, 用发展的眼光看待教师先前的工作成就与表现, 及时对教师教学上的成绩和不足进行有效反馈。替代经验是指个人观察他人的努力程度与工作表现来评判自身, 如果教师个人认为学校中其他教师的教学创新并未获得符合其努力程度的奖励, 那么该教师的教学创新自我效能感也会减弱。对此, 学校对教师工作表现的评价应坚持公平性原则, 建立科学合理的绩效评估体系, 对教师教学创新给予明确的参照系, 增强其绩效考核的公平感知。对于提高个体自我效能感来说, 外部评价亦起着相当重要的作用。一些学者的实证研究发现, 在四种自我效能感来源中只有对个体言语上的劝说具有显著的效果。因此, 在教师教学的准备阶段、实施阶段以及评价阶段, 学校管理者特别是主管教学院长对教师的教学都应该提出指导意见和建议, 帮助教师提高教学效能。

(三) 自主性对专职教师的激励作用

教师是教学工作的主体, 学校应赋予教师在教学方面的工作自主权并努力增强其自我决定的感知。一方面, 学校应提高教师角色清晰度, 明确其对于教学的职权与责任。如果个体不知道自己的权限范围, 不知道组织对他的要求, 他行动起来就会犹豫不决, 也就是缺乏自主感, 很难对组织的工作发挥自己的影响。另一方面, 在学校中践行分布式领导, 促进教师教学领导力的提升。教学领导不再是校长一个人的责任, 教师成为了学校教学发展的核心。应该在学校中建立一个学习共同体, 扩大教师对于课程、教学等工作的领导力。

(四) 工作影响力对专职教师的激励作用

教师工作影响力表现在两个方面:一是教师拥有在教学过程中专业影响力, 二是教师能够参与学校关于教学工作的相关决策。教师对于教学工作的专业地位以其教学专业能力为基础, 学校在教师专业成长的过程中应给予各方面的组织支持, 其中最为重要的即是对教师教学工作进行培训。学校对于教师教学的培训应满足其专业发展的需要, 区分不同教师的职业生涯发展阶段, 进行分类指导。在教师专业发展的过程中, 营造学校参与教学决策的氛围对于扩大教师影响力有着重要作用。决策参与式的氛围可以提高个体对组织的信任水平, 增强他们的控制感、自我的投入以及对组织的认同。在参与式的氛围中, 个人的意见、创造性、平等意识、个体对组织的贡献和创造力会受到重视。

四、小结

心理授权通过工作意义、自我效能感、自主性与工作影响力四个维度能够提高教师工作的积极性, 对独立院校专职教师形成内部激励, 促进高质量的教学, 提高独立学院的整体教学质量。

参考文献

[1]凌俐, 陆昌勤.心理授权研究的现状[J].心理科学进展, 2007, (15) .

[2]杜军莲, 王晓春.甘肃独立学院师资队伍培养的途径与方法探索[J].贵州师范学院学报, 2012, (9) .

员工心理授权 篇8

心理授权是授权的个体对工作意义、自我效能、自主性和工作影响的内心体验[1]。国外学者研究显示[2]护理人员心理授权水平对其工作态度、工作行为、绩效等结果变量均有重要影响。因此,为了稳定护理队伍,发挥护理人员的最高潜能,有关影响护理人员心理授权的领导行为成为研究者关注的焦点,变革型领导就是其中之一。变革型领导是以领导者的远见意识、批判性分析能力和创造性思维方式为特征,管理者善于激励下属的创造力和工作热情,善于通过有效的双向沟通认识每名部下的独特性,激发共同理想,并敢于授权下属,将部下的能力和需求作为工作分派的依据[3,4]。本研究旨在明确护士长变革型领导行为以及护士心理授权现状,并探讨两者的相关性,现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

2009年8月至2009年10月,采用方便抽样方法选取山西省4所三级甲等医院500名护士进行问卷调查,资料齐全者352例,均为工作年限超过1年的护理人员,年龄:21～55岁,平均(30.93±6.84)岁;工龄:1～39年,平均(9.70±7.85)年;职称:未定职称8例,护士152例,护师112例,主管护师66例,副主任护师及以上14例;学历:中专6例,专科140例,本科及以上206例。

1.2 方法

1.2.1 调查工具

(1)变革型领导行为量表采用Kouzes&Posner编制,胡雁等翻译并修订的适合我国护理专业的变革型领导行为量表。该量表采用Likert 5分制(1=很少,5=一直),预调查显示量表总的Cronbach'sα系数为0.948。(2)心理授权量表参考Spreitzeir编制李超平修订的心理授权量表[5]修订,为保证量表适用于护理专业,本课题组咨询5位心理护理专家进行评审和修正,对部分条目的表述方式作了适当修改。量表包括工作意义、自我效能、自主性和工作影响4个因子,采用Likert 5分制记分,由“非常同意”到“非常不同意”分别给予5～1分,分数越高,表明心理上对上级授权的认知程度越高,预调查显示量表Cronbach'sα系数为0.80,4个因子内部一致性系数分别为:0.76、0.81、0.73、0.75,各因子得分与量表总得分的相关系数分别为0.76、0.74、0.79、0.75,均明显大于0.70,说明该量表信效度良好。

1.2.2 调查方法

由研究者向各医院护理部主任说明调查要求,护理部主任负责发放、回收问卷。

1.3 统计方法

采用SPSS 13.0统计软件进行统计描述、方差分析、Pearson相关分析。

2 结果

2.1 护士长变革型领导行为状况

护士对护士长变革型领导行为评价各因子得分,见表1。对各因子得分方差分析结果显示差异有统计学意义(P<0.01),用S-N-K法对各位次得分两两比较,结果除授权他人和榜样作用、焕发民心和挑战工作之间的得分差别无显著性外,其余各位次之间得分差别均有显著性(P<0.05),见表2。

2.2 护理人员心理授权状况

护士心理授权各因子得分,见表3,对各因子得分方差分析结果显示差异有统计学意义(P<0.01),用S-N-K法对各位次得分两两比较,结果各位次得分之间的差异有统计学意义(P<0.05),见表4。

(n=352)

2.3 变革型领导行为与护士心理授权的相关性分析

变革型领导行为及其各因子均与护士的工作意义感及其整体心理授权成显著正相关(P<0.01)(见表5)。

3 讨论

3.1 护士长变革型领导行为状况

变革型领导是现代管理与领导的新领域,目前已被众多企业用来指导企业人才选拔、培训和培养[6]。本研究显示:授权他人和榜样作用是护士长运用最多的领导行为,授权指领导者通过各种方式将职权授予下属,使其在一定范围内有权做出决策并承担相应责任,达到组织目标的过程[7]。授权他人得分最高表明绝大多数护士长重视授权,鼓励护士通过自我引导、自我管理、自我监督完成工作,提高其工作自主性,进而提升心理授权水平;榜样作用得分也较高,反映了多数护士长能以自己的高道德标准通过自身行为影响其他护士;激励作用排序较为靠后,且与其余各因子得分位次比较差异有显著性(P<0.05),说明护士长对护士的激励作用没有充分发挥。有研究显示[8]一般情况下,职工的能力可发挥20%～30%;受到充分激励后可发挥80%～90%,甚至更多。因此,管理者不但要注重用薪酬福利奖金等外在激励手段激发护士的工作热情,更应重视通过提升护士的心理授权感知等内在激励方法调动其积极性,提高工作绩效。焕发民心是管理者给予下属个性化关怀。本研究挑战工作得分最低,且与焕发民心得分比较没有显著性;反映了护士长缺乏给予护士个性化关怀。随着人本管理理念深入,要求管理者理解尊重护士,充分发挥其工作积极性,最大限度挖掘其潜能。因此,护士长要善于关心护士的工作、学习、生活,根据具体情况调整工作安排。挑战工作指管理者敢于冒险、善于创新、独立思维、尝试变革[9]。其得分最低,说明多数护士长局限于完成任务式的被动管理,因循守旧,缺乏创新。有研究显示[10]挑战工作是护士工作业绩的唯一预测变量。提示护士长要不断更新管理理念,及时把握护理发展新动向,不断寻求挑战机会改进工.作方法,变革护理领导行为,提高护士工作业绩。

3.2 护士心理授权状况

心理授权源于授权理论,随着授权管理实践发展,学者们认识到管理者应从员工对授权管理措施的接受程度解释授权,并指出心理授权能够带来对个体和组织都有益的结果[11]。本研究显示:护士心理授权各因子得分由高到低为自我效能、工作意义、自主性、工作影响,与其他学者的研究相一致[12]。自我效能是个体对自身完成工作能力的认知[13];得分最高表明护理人员普遍对自己完成工作的能力很有信心。工作意义是个体根据自己的价值体系和标准,对工作目标和目的价值的认知[13];其得分较高表明多数护士能认识到工作价值,感受到工作意义,具有较高的自我认同感和工作热情。自主性是个体对工作活动的控制能力[13];其得分较低反映了多数护士认为自己不能自由选择如何开展工作,而是被动执行任务,工作缺乏创新;Laschinger等[14]在组织中发现当护理管理者给予其成员更多的工作自主权,鼓励她们参与管理并充分信任她们时,护士会感到被重视,工作积极性增强。提示管理者要注重授权,在不损害患者利益和不违反护理操作规程的前提下,授予护士更多的工作自主权,使其从工作本身获得内部激励,激发更大的工作热情;工作影响是个体在多大程度能够影响所在组织在战略、行政、管理和运营等方面的结果[13];其得分最低表明护士普遍认为自己对所在科室、医院的管理以及发展等方面的影响力低,这与管理者信息宣导滞后、管理方式落后、工作建议制度不完善有关。因此,管理者不但要重视医院远景规划、政策方针的宣传,而且应经常听取护士的意见,不断完善科室及医院的工作建议制度,保障护理人员的合理建议和反映的问题及时得到跟办落实;让每位护士认为自己能对所在组织产生很大影响,相信自己能够推进组织发展,参与组织规划。

(n=352)

注:**P<0.01,*P<0.05

3.3 变革型领导行为与护理人员心理授权的相关性

变革型领导及其各因子均与护理人员的工作意义感以及整体心理授权水平成显著性正相关(P<0.01),说明变革型领导行为能显著提升护士的心理授权感知,尤其是工作意义感。与国外同类研究具有一致性。Larrabee[15]的调查结果显示变革型领导风格是护理人员心理授权的预测因素之一。