授权管理

授权管理（精选12篇）

授权管理 篇1

“下君尽己之能, 中君尽人之力, 上君尽人之智。”从管理学上讲, 好的管理者一定是善聚众力和善集众智的授权高手。高明的领导者一定通过聚众人之力和众人之智才达到管理的目的, 而不是事必躬亲地成为烦琐事务的“奴隶”。

管理是一件极为复杂的事情, 大事小事千头万绪, 如果光靠管理者一个人去处理, 即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领, 恐怕也无济于事, 很可能会事业没有成功就累死职场, 所以, 管理学上讲放权、授权于人就很重要。

尽人之力不如尽人之智

管理的最终目标在于提高团队绩效, 许多管理思想的发展, 均是针对效率提高而来的, 授权就是管理学学者在近一百多年的管理研究与实践中, 为提高效率而归纳出的一大规律性原则。管理学家认为一个团队组织在追求绩效时, 企业管理必须要兼顾两种原则, 这就是管理的专门化与人性化。任何一个团队除了追求专业化原则外, 还要设法注入人性论的技巧, 这样才可使团队效率达到满意状态。

管理者在做出各种决策、运用资源及协调工作时, 最重要的是要有授权与目标管理的观念, 有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。特别是当今时代随着组织越来越庞大, 竞争越来越激烈, 更多采用扁平化的组织形式, 这个时候, 面对千头万绪的纷繁事务, 管理者必须通过授权来提高组织绩效。正是在这种大背景下, 授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

其实, 早在两千多年前, 中国的法家代表人物韩非子就针对统治者提出了授权的观点, 堪称授权管理学的鼻祖。

在《韩非子·八经》里, 韩非子讲“下君尽己之能, 中君尽人之力, 上君尽人之智”, 这句话是对中国历史上著名的改革家、管理大师商鞅说的, 意思是:昏庸的统治者只懂得用独自一人之力治国, 普通统治者用众人的气力治国, 而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲, 就是好的管理者一定是善聚众力和善集众智的授权高手。懂得授权、敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。

纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相, 无不是授权的高手。汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽, 很大程度上是懂得用贤才和善于向下属授权的结果;他把带兵打仗交给了韩信, 把决策交给了张良, 把后勤财务交给了萧何, 通过合理的授权, 创造了一个能够促使能人充分发挥自己能力的平台。由于他掌握了授权的艺术, 所以他的才能虽然远不如项羽, 但靠团队的智慧还是打败了项羽, 成就一代帝业。

授权法则

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言:—位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说, 好的管理者懂得向其下属和助手授权, 会充分调动他们的主观能动性去完成任务, 而不是自己包揽一切, 使自己疲惫不堪, 面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方, 当管理者授权他人办事的时候, 必须把足够的权力交付于他人, 否则将会枉费力气。他基于这个认识, 提出了著名的“授权法则”管理理论。

布利斯的“授权法则”包括若干个原则。第一是相近原则, 给下级直接授权, 不要越级授权, 应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员, 这样一旦发生问题, 可立即做出反应。第二是授要原则, 指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力, 能够解决实质性问题。第三是明责授权, 授权要以责任为前提, 授权同时要明确其职责, 使下级明确自己的责任范围和权限范围。第四是动态原则, 针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间, 应该授予不同的权力。

布利斯在这里只讲了授权的四个原则, 但按照他的原则来授权也不可能把授权做到很好, 原因很简单, 如果没有信任的授权, 方法再好, 也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家、政治家所认可, 但是在实际管理中能运用好授权的管理者并不多, 往往有些领导人是假授权, 授权的范围是很小的管理事务, 大的几乎做不到授权, 有的虽然表面上授了权, 但背后却设置种种障碍, 使授权只在口头上。

之所以出现这些假授权、真限制的情况, 是因为这些领导者在授权时, 没有对授权的关键问题处理好。授权的关键问题是信任, 信任是授权最起码的基础, 如果缺乏了信任, 授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工, 就必然很难做到授权, 即使授了权, 也形同虚设。因为一方面授权于下级, 一方面又不放心, 怕他不能胜任, 又怕他犯错误, 这样的没有信任的授权, 会使员工丧失动力, 也会使工作效率更加低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人之间的信任感, 这给授权带来了很多障碍, 解决这个问题, 需要一个长期的建立信任文化的过程。

管得少就是管得好

一个团队组织的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现, 管理团队的原则就是要基于信任的基础上的授权, 唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还得向国外成功的领导者学习。

日本“经营之神”松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年, 他想在日本金泽开设办事处, 结果他把一个20岁的年轻人找来并告诉他说:“我们准备在金泽建立办事处, 希望你去主持, 你立刻就去, 找合适的地方, 租下房子, 资金已为你准备好了, 你拿去进行这项工作。”

这位小伙子很是吃惊, 他不安地把他如何年轻、不能胜任这项工作告诉松下, 可是松下却对他很有信赖感, 而且很肯定地对小伙子说:“你一定能做到的。我会支持你的。”这个小伙子一到金泽, 立即开展工作, 并把每天的进展写信告诉松下。第二年, 松下有事经过金泽, 年轻人率领全体员工去请董事长检查工作, 结果为了表示信任, 松下幸之助拍着小伙子的肩膀说:“我相信你, 你当面给我汇报就可以了。”年轻人非常感动, 到后来金泽办事处越办越好, 给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说:“我用这种信任的授权方式做办事处还没有一个失败的, 用对别人的信赖来激励人是培养优秀员工的很重要的条件。”

所以高明的授权是既要下放权力给员工, 又要给他们被重视和信任的感觉;既要检查督促员工的工作, 又不能使员工感到有名无权, 唯有信任的委托才是授权成功的基础。

美国通用公司CEO杰克·韦尔奇曾有一句经典名言:“管得少就是管得好。”要想管得少, 就要合理的授权, 企业家学会授权的管理艺术对管好你的企业至关重要, 我们的先贤韩非子早在两千多年前就已告诉了我们这个道理。授权的管理艺术不是西方管理学的独创, 而是中国化管理哲学思想的实践产物, 学会中国化的管理哲学思想, 我们就会建立一套影响世界的属于中国人自己的管理学理论。

授权管理 篇2

麻醉与镇痛医师资格分级授权管理制度

一、麻醉与镇痛病人的分类：

第一级：病人心、肺、肝、肾、脑、内分泌等重要器官无器质性病变； 第二级：有轻度系统性疾病，但处于功能代偿阶段； 第三级：有清楚系统性疾病，功能处于早期失代偿阶段； 第四级：有严重系统性疾病，功能处于失代偿阶段； 第五级：无论手术与否，均难以挽救病人的生命。

二、麻醉与镇痛医师级别：

依据医师卫生技术资格、受聘技术职务及从事相应技术岗位任务的年限等，规范麻醉医师的级别。所有麻醉医师均应依法取得执业医师资格。

1、麻醉助理医师

不能单独开展中下腹部手术麻醉，需在麻醉医师或麻醉主治医师指导下方能开展。

2、麻醉医师

能单独开展中下腹部手术麻醉，对持硬、高持硬麻醉、小儿静脉全麻、无痛人流及重点病人手术、高危手术病人麻醉等需在麻醉主治医师指导下方能开展。

3、麻醉主治医师

能单独开展中下腹部手术麻醉、持硬、高持硬麻醉、小儿静脉全麻、无痛人流及重点病人手术、高危手术病人麻醉。

三、麻醉与镇痛权限审批

其权限审批是指对拟施行的不同级别手术以及不同状况、不同类别手术的审批权限。由麻醉医师书写申请表，科主任审核签署意见后，交医务科审核授权备案。附：

1、麻醉权限申请审批表

2、授权通知

荣县第四人民医院

关于授权张立超麻醉资格权限的通知

各手术科室：

根据执业医师法、麻醉管理规范及《四川省综合医院评审标准（2010）》等的要求，结合医院实际情况，经医疗质量管理委员会讨论决定，授予张立超麻醉资格权限，可以单独开展中下腹部手术麻醉、持硬、高持硬麻醉、小儿静脉全麻、无痛人流及重点病人手术、高危手术病人麻醉。

特此通知。

酒店员工心理授权的管理实践研究 篇3

关键词 心理授权 管理实践 酒店

中图分类号：F719 文献标识码：A

1完善酒店授权制度，提高员工的心理授权程度

酒店管理人员在授权管理过程中，应该综合考虑酒店工作的性质和特点以及酒店工作环境的前提下，从心理授权的工作能力、工作意义等角度来考虑如何进行适度的授权。

1.1适当地授权给酒店一线员工

酒店授权应该有一定的针对性，要授予一线员工在工作实际中所需要的权力，而不是一味地授权，让一线员工也参与管理，事实上，酒店一线员工更多的时候是在按照规定的程序直接服务顾客，很少有时间，也很少有必要去参与酒店的管理。酒店的授权只是为了让员工在内心里感知到酒店对自己的重视，让员工对自身的工作能力更加自信，认为自己从事的工作十分有意义，从而在面对服务失误时能及时有效的处理好相关的问题。

1.2强化授权的氛围，增加酒店一线员工对授权的感知

有研究表明：组织氛围中的上级对下级的授权会显著影响员工的心理授权，也就是对授权的心理感知。针对授权氛围的营造，酒店可以采取一系列的途径，比如给员工定期的培训，这种培训应该是持续推进的，除了对新进员工的业务培训，还应该对老员工不定期的进行有关企业文化的培训，管理技能的培训，举办各种各样的讲座，提高员工的文化素质和管理能力。然后帮助他们做好职业生涯规划，很多员工对自己未来的发展并不是十分清楚，他们在酒店工作往往是带着一种做做看的心态，不合心意马上就走人，酒店似乎对他们没有什么可留恋的地方。事实上，酒店行业的发展前景还是十分理想的，只要员工能够熬过最初的适应期，那么半年下来，或者一年下来，他们马上就有了升职的机会。只是很多员工并不清楚这一点。因此，酒店人力资源部很有必要帮助每个员工做一个清晰的职业生涯规划，这样一来，员工就会认真地全身心地投入在工作岗位上，朝着既定的目标努力奋斗。最后，还可以给表现突出的一线员工奖励旅游的机会。目前，奖励旅游已经成为很多公司激励员工的首选途径。相比不断给员工涨工作的激励而言，这一激励是主动的激励方式，能够给员工带来更多更长久的激励，能够使员工在精神层面得到满足。通過一系列的措施和手段，让员工真正发自内心对自己工作的热爱，觉得自己的工作十分有意义，对自己工作能力越发肯定，从而真正提高员工的心理授权程度。

1.3加强对下属授权的监管

很多企业只知道一味授权，而忽视了授权后的管理。授权并不等于放权。如果没有完善的授权监管制度，员工可能就会滥用职权，而不考虑后果。因此，酒店管理层一定要加强授权后的监管，强调被授权员工的职责，从而更好更全面地提高员工的心理授权感知。

2从心理授权的角度改进酒店管理措施，提高员工的工作卷入度

2.1良好的组织氛围有助于提高员工的工作卷入

工作卷入就是员工对目前工作的认同感知。良好的组织氛围有助于提高员工对自己工作环境的心理感知，提高员工对目前工作的认同感，从而增加员工的工作卷入度。

2.2组织公平感和良好的人际关系氛围也有助于提高员工的工作卷入度

当员工感知到组织公平感后，他们会更加认同自己当前的工作，增加工作卷入度。同时，良好的人际关系氛围会让员工心情愉快，充满激情。相反，员工如果感觉到了人际关系的复杂和潜在的危险，其直接后果影响心情和工作动力，感觉不顺心、受排斥，这些都会使员工身心疲惫，最终造成低工作卷入和高工作倦怠。因此，酒店管理者应该注重公平对待每位员工，营造一个良好的工作氛围，从而提高员工的工作卷入度。

2.3从工作意义来提高员工的工作卷入度

有关研究表明，工作意义对工作卷入的影响最大。酒店应该从提高员工的工作意义感知的角度出发，给予员工足够的鼓励，尤其是精神层面的鼓励，比如升职，学习，奖励旅游等等。这样一方面提高了员工的工业能力，另一方面会使员工觉得自己的工作非常有意义，从而加倍努力工作，提高工作卷入度。

3提高员工心理授权，完善服务补救授权制度

酒店管理者可以从授权的角度，针对服务补救，制定一套完整的授权制度。

3.1给一线员工一定的处理突发事件的权力

酒店员工很多时候是没有处理突发事件的权利的，酒店要求员工处理的方式就是道歉和承认错误。这就容易造成员工不愿意主动去处理服务失误，把责任推给上级主管。事实上，给一线员工一定的处理突发事件的权力，当服务失误发生后，他们就能第一时间处理好问题，这样顾客的不满情绪将可以很好的消除。因此，适当地给予一线员工一定的权力，比如为宾客提供了相应的折扣或者优惠，将可以很好地提高服务补救质量。

3.2给一线员工建议权

酒店行业是一个十分复杂的行业，因为每天接待不同的人群，每天都会遇到不同的突发事件，如何很好地处理每一件突发事件，可以说，一线员工的经验是最丰富的。因为一线员工每天直接对客服务，他们对于如何弥补服务失误，如何提高服务质量有很深的感触，因此，让员工来提建议是最直接有效的。

参考文献

[1] 谢芳.试论饭店服务补救管理的妙方[J].贵州民族学院学报，2007（5）： 17-24.

[2] 杨莹，谢礼珊.员工心理受权与酒店服务质量关系的实证研究[J].旅游学刊，2005，（5）：55—61.

通过有效授权提高管理效率 篇4

授权管理是现时代企业管理的新要求。时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育, 职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以, 今天在企业的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧;授权管理已经成为企业管理的一个重要环节, 授权管理是企业各级主管必须掌握的必要一种管理技巧, 也只有通过授权管理, 才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属, 使任务顺利完成, 提高企业整个团队的绩效水平。

二、在企业授权管理中需克服的问题

在企业授权实践中, 常常会遇到管理者不愿意授权、或简单授权的因素影响, 需要去克服和改变。比如:有的上级管理者不愿意往下授权, 一是对自己缺乏信心, 对下属的能力存疑, 对下属缺乏必要的指导;二是自我害怕挑战, 担心下属的成长对自己构成威胁;三是害怕失去控制, 担心授权后失去控制;四是有一种效率假象, 上级自我认为这件事自己能做得更快、更好, 与其花半个小时向下属讲解、示范, 不如自己花10分钟做好;有的管理者简单放权, 导致工作一抓就死, 一放就乱, 忽略整体利益, 对公司的执行力会造成不利影响。

三、如何进行有效的授权管理

授权管理中有三个非常重要的要素需要把握:一是明确工作的范围, 指明要做哪些工作;二是赋予一个相应的权力;三是要有相应的职责, 也就是要承担一定的责任, “责权利”三方面均衡。总而言之, 事情要有人做, 做的人有相应的权力, 做不好要承担相应的责任做好有可获得相应的奖励。

(一) 掌握授权的时机

什么时候开始授权合适呢?当领导太忙、业务太多, 不在现场或是处在紧急状态时, 就应该授权, 让一线员工代表公司进行直接处理, 让听得到炮声的士兵进行决策, 所以要适时掌握授权的时机。一般而言, 授权的时机主要表现在以下几个方面:1、管理者过忙、业务过多时, 不在现场或处于紧急情况时;2、要想培养接班人时;3、完成特定任务后, 向下一个目标挑战时。

(二) 掌握授权的原则

经过前人许多授权管理的经验总结, 一些管理理论与实践提供的很多授权管理的成败教训。作为管理实践者的各级管理人员, 一定要对授权原则有相当的了解, 在此基础上谨慎地决定是否授权, 如何授权。授权管理的原则主要包括以下四点:1、有目的地, 进行逐级授权, 不能进行无交叉授权;2、因事给人、视能进行适度授权, 授权要有相应的权责;3、授权前要进行充分交流, 达成信任, 授权中要进行辅导支持, 有效控制, 授权后要视完成情况进行及时奖罚;4、授权中主动寻求协助, 共同参与解决问题。

(三) 掌握授权的主要程序

1、明确授权事项。授权前先勾画出工作的重点, 如目标、进度、准则及要求, 以及下属在执行工作时的权力范围;授权的事项包括授权工作的内容、目标, 以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源, 还包括授受双方的权力义务关系, 授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确, 这不但是确定授受双方权力义务关系的需要, 也是被授权者展开工作的前提条件。2、制定工作计划。对授权做预先控制的最基本手段就是预先规定目标与成果, 这是现在流行的“目标管理”的一项内容。一要控制目标成果。在授权工作开始之前, 管理者应该与将要授之以权的下属共同确定授权的总体目标。目标一旦确定之后, 不单是对受权者的约束, 也是对受权者的激励。二要预先确立成果评价途径与原则。对成果进行评价, 是不可或缺的控制手段, 这是“绩效管理”的一项内容。但是成果评价应有专门的方式并遵循公平公正的原则, 这样才能保证评价结果公正客观既方便管理者检查监督, 又不会对受权者工作造成太多的干扰和破坏。3、选择合适的人进行授权。通过授权工作, 既可以寻找合适的人选去完成特定的工作, 又能培养企业后备人才。所以, 在授权工作中, 选人用人是一项具有根本性、前瞻性的任务, 在这选人方面, 要避免任人唯亲、唯才是用, 或者只看学历, 不重能力, 要综合考虑员工的道德品质、职业素养、工作经验、团队管理能力等。4、落实分工。授权者要将工作内容讲清楚, 陈述任务背景, 说明任务的重要性及选择他的原因:详细告知工作的范围、预期要达到的进度和要求水平被授权者拥有的权力范围;对于没有经验或者缺乏信心的下属加以培训、指导, 提供支持;在充分信任的条件下, 要商讨工作方法、制定工作进度、时限要求以及汇报和检讨的形式, 作为授权监督控制的一种途径, 上下层级之间达成共识;最后, 要将授权事项知与工作相关的人士, 使下属名正言顺, 运用其权限去推进工作。5、授权后的监督控制。授权后, 并不是不闻不问, 全盘放手, 在这方面, 管理者下放权力后不要轻易干预, 需要时才从旁协助, 决不越俎代庖, 打击士气。所谓疑人不用, 用人不疑。应该充分信任下属, 但适度的监督必不可少, 必要的时候要提供协助。下属任务完成得好, 要真诚地表扬其成绩, 及时激励, 给予下属一定的奖励。如果任务没有很好地完成, 也应该根据实际情况使其承担一部分责任。

四、结语

现阶段, 授权管理不仅仅是一种管理的工具, 更深层次, 他属于一种领导的艺术, 管理人员的心态要自我调适, 要保持良好的心态来对待人才, 克服“我身边没有好的人才”的想法, 对于下属不能要求太完美, 也不能委曲求全和急功近利, 所以, 拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件, 是工作中取得下属支持的保证。

通过充分、有效的授权管理, 管理者将摒弃以往疲于奔命的局面, 有更多的时间和精力去处理重要事务, 而授权后下属及团队的能力和水平将逐步提高, 管理效率会大幅提升, 企业的业绩也才会显著提高, 才能朝着企业的战略目标稳步前进。

参考文献

[1]卢小平, 《如何有效授权》, 北京大学出版社, 2004年出版

[2]岳阳, 《授权与激励艺术》, 清华大学出版社, 2009年出版

医疗授权管理方案（推荐） 篇5

各科室：

为加强医疗技术管理，规范依法执业，强化医疗安全，依据《中华人民共和国执业医师法》、《医疗技术管理办法》等相关法律法规，经院部研究决定特制定我院临床及医技科室的医疗技术授权管理方案。

一、组织构架

1、由《医疗质量管理委员会》负责全院临床、医技科室医疗技术的授权、准入审批。

2、医务科负责组织考核，建立档案，完善资料等相关日常工作。

3、设置考核专家组。考核专家组的组成：业务副院长、所考核科室的科主任、相关专业的1名以上高级职称医师组成。

二、考核组的职责：具体实施对医疗技术授权准入的考核。考核组组长由业务副院长担任。

1、一般处方授权

2、麻醉药品处方授权

3、有创操作授权

4、手术等级授权

5、麻醉技术授权

6、医技诊断技术授权

7、一般处方权、麻醉处方权的取消

8、其它授权

三、实施规定(―)一般处方授权

1、新获得执业医师资格，并注册在我院，由个人申请，所在科室主任审批同意，经医务科组织实施考核，考核合格后授予一般处方权，由医务科实施备案。

2、已取得执业医师资格的新调入人员，并注册在我院，工作1 一3个月后，由个人申请，所在科室主任审批同意，经医务科组织考核组实施考核，考核合格后授予一般处方权，由医务科实施备案。

(二)麻醉药品处方授权

1、医师取得执业医师资格并注册在我院，经参加我院组织的《麻醉药品管理办法》、《处方管理办法》等相关知识培训并考试合格，报《医疗质量管理委员会》审核符合规定，授予麻醉处方权，由医务科实施，同时报卫生行政部门备案。

2、麻醉医师取得执业医师资格并在我院注册，经参加我院组织的《麻醉药品管理办法》、《处方管理办法》等相关知识培训并考试合格，报《医疗质量管理委员会》审核符合规定，授予麻醉处方权，仅限于麻醉病人使用，由医务科实施备案，同时报卫生行政部门备案。

（三）有创操作授权

1、腰椎穿刺、胸腔穿刺、腹腔穿刺、骨髓穿刺、关节腔穿刺、耻骨上膀胱穿刺、环甲膜穿刺、体表肿块穿刺取样活检等，住院医师及以上人员由考核组进行考核，考核合格报《医疗质量管理委员会》审核符合规定后授予独立进行有创操作权限，由医务科实施备案。未获得授权严禁擅自独立进行有创操作。

2、心包穿刺术、内窥镜检查治疗，必须是经进修、培训合格的专科主治医师以上人员，报《医疗质量管理委员会》审核符合规定后，授予独立进行有创操作权限，由医务科实实施备案。未获得授权严禁擅自独立进行有创操作。1(四）手术医师分级授权管理规定

1、本规定适用于我院各级具有执业资格的手术医师，手术分级详见《手术分级管理制度》及附件。

2、医院医疗质量管理委员会对本院的手术医师进行手术权限评估工作，结合每位手术医师的实际工作水平与能力明确其具体的手术权限。

3、科室医疗质量管理小组负责本科室医师的手术权限监督管理，科主任为本科室手术权限管理的第一责任人。

4、具有执业资格的新进人员或执业医师首次申请手术授权，先由手术医师提出申请，填写《手术授权申请审批表》，经科主任签名确认后报送医务科，由医务科组织相关人员进行考核，考核合格后填写《授权手术级别考评表》报医疗质量管理委员会审核、批准，申请医师获得相应的手术权限。审批材料一式两份，一份由科主任保存，另一份由医务科备案。

5、手术医师权限的动态管理。(1)、根据手术医师级别变动及实际工作能力的提高，医院医疗质量管理委员会将根据手术医师个人的申请，组织手术权限的再评估工作，履行考核、审批程序，经评定合格者增加申请医师相应的手术权限。

(2)、一年内手术医师存在医疗过失行为而导致非计划再次手术达到2例、在操作过程中违反操作规程达到2次，经医疗质量管理委员会讨论，将降低其手术权限一级或限制其部分手术权限3至6个月。

(3)、除紧急情况外手术医师不得超权限实施手术，否则给予通报批评或降低、暂停手术权限3个月至1年等处罚。

(4)、发生医疗纠纷及医疗事故的手术医师将按照有关规定予以处罚。

6、手术医师手术权限的再授权机制。

(1)、被降低、限制手术权限或暂停执业的手术医师，医院将责成本科室的医疗质量管理小组对其进行考察，考察时间为3个月至1年不等。

(2)、考察期满后，根据手术医师的申请，医疗质量管理委员会组织对被考察医师按照《授权手术级别考评表》相关内容进行手术权限评估。

(3)、根据评估结果，如认定被考察医师可以恢复相应手术权限，需填写《授权手术级别考评表》，并经科主任签名确认后报送医务科。

（4）、医务科对再授权申请进行审核，并提请医疗质量管理委员会同意后方可对该医师的手术权限进行再授权。(五）麻醉医师资格分级授权管理规定

1、本规定适用于我院具有执业资格的各级麻醉医师，麻醉分级详见医院《麻醉医师资格分级管理制度》。

2、医院医疗质量管理委员会定期对本院的麻醉医师进行麻醉权限评估工作，结合每位麻醉医师的实际工作水平与能力明确其具体的麻醉权限。

3、麻醉科医疗质量管理小组负责本科室麻醉医师的麻醉权限监督管理，科主任为本科室麻醉权限管理的第一责任人。

4、具有执业资格的新进人员或执业医师首次申请麻醉授权，先由麻醉医师提出申请，填写《麻醉授权申请表》，经科主任签名确认后报送医务科，由医务科组织相关人员进行考核，考核合格后填写《麻醉医师能力评价与授权考评表》报医疗质量管理委员会审核、批准，申请医师获得相应的麻醉权限。审批材料一式两份，一份由科主任保存，另一份由医务科备案。

5、麻醉医师权限动态管理

(1)、根据麻醉医师级别变动及实际工作能力的提高，医院医疗质量管理委员会将根据麻醉医师个人的申请，组织麻醉权限的再评估工作，履行考核、审批程序，经评定合格者增加申请医师相应的麻醉权限。

(2)、一年内麻醉医师存在同一项操作连续发生两起及以上严重并发症、在操作过程中违反操作规程达到2次，经医疗质量管理委员会讨论，确定将降低其麻醉权限一级或限制其部分麻醉权限3至6个月。

(3)、麻醉医师不得超权限实施麻醉，否则给予通报批评或降低、暂停麻醉权限3个月至1年等处罚。麻醉医师将按照有关规定予以处罚。

6、麻醉医师麻醉权限的再授权机制。

(1)、被降低、限制麻醉权限或暂停执业的麻醉医师，医院将责成本科室的医疗质量管理小组对其进行考察，考察时间为3个月至1年不等。

(2)、考察期满后，根据麻醉医师的申请，医疗质量管理委员会组织对被考察医师再次进行麻醉权限评估，按照《麻醉医师能力评价与授权考评表》相关内容进行考核。

(3)、根据考评结果，如认定被考察医师可以恢复相应麻醉权限，填写《麻醉医师能力评价与授权考评表》，并经科主任签名确认后报送医务科。

（4）、医务科对再授权申请进行审核，并提请医疗质量管理委员会同意后方可对该医师的麻醉权限进行再授权。

(六）医技诊断技术授权

1、技术操作

获得专业技术资格（上岗证）的技术人员，由考核组进行考核，考核合格报《医疗质量管理委员会》审核符合规定后，授予进行技术操作权限，由医务科实施备案。

2、诊断报告医技医师或技师取得资格并在我院注册工作3—6个月后，由个人申请，所在科室主任审批同意，医务科组织考核组进行考核，考核合格报《医疗质量管理委员会》审核符合规定后，授予进行诊断报告权限，由医务科实施备案。

（七）一般处方权、麻醉处方权的取消

1、退休、调离或其他正常原因不在我院注册的，由医务科注销其一般处方权、麻醉处方权，并通知药剂科。

2、因违反医疗相关法规受到通报批评的医务人员，经医院批准暂停处方权。

3、因触犯国家法律受到处罚的医务人员，医院随即吊销其处方权。

（八）其他授权

1、器官毁损手术应报医务科审核，分管领导批准。

2、特大新开展手术由院长批准。

四、授权程序

具备资质和相关要求的医务人员→由本人申请或科室提议→考核合格→医疗质量管理委员会审核、授权 →医务科备案

授权管理 篇6

授权作为管理学中的一个重要概念，常常在商学院的教室、管理培训的讲堂，以及各类管理类的书籍中所提及。但是企业一线的管理者常常会怀疑：为什么按照教科书教授的方法来授权，其结果有时会事与愿违呢？

事实上，如果企业对授权的认识和理解存在差异，对授权的条件和时机把握不当，就常常达不到授权的效果。事实上，授权包含三个不同的境界，即指令授权、岗位授权和文化授权，他们的优势与局限性各不相同，分别适用于不同管理水平的企业。

按照企业生命周期理论，企业的成长与人类的成长相似，会经历婴儿期、童年期、青春期和盛年期等阶段。在不同阶段，适用的授权方法也不尽相同。如果忽略期间的差别，授权则很可能会事倍功半。

授权与成长期企业

授权是上级委托或授予下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，在一定范围内自主决策，从而有助于某项工作任务的完成。这种自主决策可能包括：人员的选拔、工作任务的分配、工作方式的选择、相关资源的配置等。与之相对应的，是“工作指派”，即下级在上级严格要求下完成一定的工作任务，期间不能、或者也不需要自主决策。

工作指派是企业处于企业婴儿期时会常采用的集权式领导方式，也是在工作任务的承担者缺乏必要工作技能和相关工作经验时最有效的管理方式。在上述两种情况下，上级如果贸然采用授权方法，很可能会给企业带来负面影响。但当企业日益走向成熟，或者某项工作任务的承担者已经具备相应的工作技能和工作经验时，管理者就应该考虑采用授权的方法，否则将有可能损害下级员工的工作积极性，并影响到企业的业绩。

采用授权方法必须要有适度的监督。在授权的过程中如果只授予权力，而没有采用适当的方式来监控工作的过程和结果，企业的运作将会是一片混乱。授权者对于被授权者负有指挥监督之权，被授权者对授权者有报告和完成任务的责任。不同的授权方法实际上暗含着企业对授权监控的不同方式和手段。

指令授权是上级主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时，伴有权力授予。指令授权是比较适合企业童年期的授权模式。其优点表现在灵活性和低风险性上。指令授权的监控是以管理者的个人判断为主要手段的。因此，这种授权也可以称为“人治”。它的灵活性也会产生某些负面的效果，例如：它将导致授权者时间、精力投入较大；授权过程中信息传递不畅；以及授权者可以比较随意修改自己的指令，而过多的变动会使下属员工处于被动地位，不利于发挥下属员工的创造性。

岗位授权是通过对部门和工作岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。企业的青春期是一个走向稳定、规范的过程，企业组织架构逐渐健全，在这样的企业中，可能会有比较规范的《工作说明书》和规章制度。在这些组织架构设计文件中，包含明确的职责和权力界定，也就是授权的过程。

岗位授权是青春期企业比较适合的授权模式。岗位授权方式的优点主要表现在它具有高度的稳定性和合理性。每个岗位角色所拥有的权力是相对稳定的，可使他有机会自我筹划，创造性地开展工作。岗位授权的监控是通过企业规章制度来实现。因此，它也可以称为“法治”。岗位授权方式的局限在于缺乏灵活性，很可能会导致衙门作风，降低企业运行效率，因此，若授权使用不当，可能会助长企业内的官僚主义作风。

文化授权与盛年期企业

华盛顿大学商学院前院长维尔教授给授权下的定义是：“当下级员工感到上司真心期望他们为完成所负使命而发挥主观能动性，即便超越他们的正常职权范围也无需顾忌，而且要是出了差错，哪怕是严重的差错，他们也不会因采取主动而受到专断的责罚，那么这个企业中就存在着授权。”

这就是基于企业文化的授权。或许很多企业管理者会对这个定义感到难以接受，事实上，这是一种只适合盛年期企业的授权，这是以企业文化作为重要监控手段的授权，也可以称为“德治”。

当企业经历了成长期的高速发展以后进入一段相对平稳的发展时期，企业的制度和组织结构基本可以良好运转。无论从运营还是从市场拓展角度来讲，企业都能承受增长所带来的压力，企业的自控力和灵活性达到了基本的平衡，企业就进入了盛年期。

盛年期企业的隐患就是企业制度严密，但缺乏与企业发展相适应的企业文化配合，导致企业可能的活力丧失。故此，盛年期企业的管理要点就是激发组织活力与竞争力，对于过去养成习惯的事务，不断地问为什么，重新审视组织的活动是否合理化，运用企业文化来降低管理的成本，运用文化调和制度的生硬与不足。可见，文化授权是该阶段企业解决管理困境的一剂良方。

文化授权的优势很明显，假如企业的所有员工都具备极高的主人翁精神，看到需要做的事情就去做，不用顾忌是否是自己的职责，也不用顾忌可能会无意间伤害他人利益，不必文过饰非，更无需扯皮推诿，这样的企业将是一个高效运作、无往不胜的组织。

文化授权的不足在于它对企业的要求极为苛刻。首先，企业已经建立了一种“教派式”的文化，企业所有员工已经真正接受了企业的价值观，并自觉地用它来指导自己的行为。其次，企业中绝大部分员工针对自己的工作岗位而言是胜任的，他们具备了足够的知识、技能，维持着积极的心态，在绝大多数情况下会做出理智的判断。

但企业尚未满足上述条件时，文化授权将有可能在企业中产生极大的混乱，因为有的员工可能会不负责任的为所欲为，其结果一定是企业迅速走向混乱。

走向文化授权的路径

彼得斯和沃特曼在《寻求优势》一书中讲到：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”这里所说的“精神力量”，就是企业文化。

进入盛年期的企业一般已经经历了十几年，甚至几十年的发展。企业精神相对稳定，并成为企业今后发展的最高原则。这一过程，往往因为企业获得的巨大成功而在企业内部，甚至行业内、公众面前树立起企业领袖的极高权威。例如：IBM早期的总裁沃森，联想集团的柳传志等。这些企业领袖常常被称为企业的“教父”，这时企业倡导的文化就可以被称为“教派般的文化”。

期间，企业会用宣传鼓动的方式让企业文化深入人心，但企业价值观的深化不可能一蹴而就，它是一个日积月累的过程。与此同时企业管理者必须运行与企业价值观完全配套的奖惩措施来鼓励或矫正员工的行为。这种适时的、非常规性的奖励或惩罚，是建立文化授权的关键所在。

最后，我们需要明确的是：虽然文化授权是一种理想模式，但它只适合盛年期的企业。简而言之，从岗位授权到文化授权的理想途径是：在企业进入青春期前后开始注重企业文化的铸造，通过一段时间的磨合，使得企业价值观深入人心，当企业逐渐步入盛年期时，以文化授权来抵消岗位授权可能导致的僵化和官僚主义对企业的不利影响，从而使企业基业常青。

如何使授权成为有效的管理手段 篇7

可见, 尽管授权在管理理论和管理实践中所起的作用已为人们所认识, 但人们对授权的理解还存在着很大的偏差。

正确认识授权

要想让授权成为一种有效的管理手段, 管理人员首先要对“授权是什么”有一个清楚的认识。

授权不是弃权, 许多管理者认为授权就是弃权, 就是使他人权力更大, 所以他们或者是不敢授权, 或者是把事情交给下属就不管了;有的甚至认为自己一旦授权就再也没有权力去过问了, 而实际上, 授权是一种管理方式和工作方式的转变。授权不仅仅是员工的参与, 授权是决策权的下放, 一个合格的授权者会给予下属充分的决策权, 而决不实施干预。管理人员往往认为授权是包治百病的灵丹妙药, 授权后组织里的问题都会迎刃而解了, 其实, 授权只是众多管理手段中的一种, 组织里许多问题需要授权与其他管理手段相结合才能解决。

与授权相关的因素

认识了授权之后, 管理人员应该进一步分析与授权相关的因素。

1. 组织结构与授权。

传统的组织结构体现出一种金字塔型。在这种组织结构里, 决策只来自于顶部, 反馈与沟通只有一条通道, 组织运转刻板。只有高级管理人员对组织前景负有责任, 管理人员牢牢把握所有的权力, 员工只能按照明确且简单的指示完成份内工作, 他们的工作动力来自金字塔的上部, 他们工作是为了取悦管理者。在这种组织结构中无法实施授权。

2. 承诺与授权。

承诺有内在承诺和外在承诺之分。外在承诺就是员工在对自己的命运几乎没有控制力并习惯于在指挥与控制模式中工作时所表现的那种状态。内在承诺则表现为员工出于个人原因或动机对特定的项目、人或者计划负责。内在承诺与授权密切相关。人所掌握的左右自己生活的力量越小则做出的承诺就越少。例如, 在由管理人员一手界定员工的工作环境的情况下, 总是会让员工做出外在的承诺, 不会有责任感。如果, 管理人员想要员工对自己的命运承担更大责任并更灵活地工作, 就必须鼓励并开发内在承诺, 必须努力让员工参与界定工作目标、确定实现目标的方法以及确定长远目标的过程。

3.员工与授权。

员工们对授权的心情往往是矛盾的:既想要权力但又不想承担责任。但是权力和责任是相伴而生的, 外在承诺是许多员工的心理生存机制, 也就是说它是使个人能够适应大多数工作环境的方式。受权的感觉不是天生就有的, 它是某种必须去学习、开发和磨合的东西, 所以光延长外在承诺是绝对不可能造就内在承诺的。如果员工没有授权的意识, 管理人员怎么鼓吹受权都是不能得到预期成效的。

4.组织环境与授权。

很多企业长期以来过分强调个人能力而忽视了团队作用, “能人经济”的出现就是这种现象的具体反映。在这样的组织环境里, 没有授权所依赖的土壤。只有在成员之间相互信任、共同承担责任的组织环境里, 授权才能成为现实。

有效授权的相关措施

要想让授权成为一种有效的管理手段, 就必须在认识授权的基础上, 致力于做好以下各项具体工作:

1.营造良好的工作环境, 为授权做好准备。

要有效地实现授权, 管理人员首先要帮助员工摆脱外在承诺。在适当的环境之下, 很多员工会变得更富有奉献精神, 做出更多的内在承诺。所以管理人员应该营造一个能够增进授权的工作环境。首先, 管理人员要让员工充分意识到, 组织在经历一次变革, 这次变革将要带来的, 不仅是一些细微的变化, 而是组织的全面改变:人际关系、决策方式、工作方式等的深刻变化。让员工对授权充满希望、充满热情、为接受授权而作好心理准备。其次, 管理人员要提倡团队精神, 营造一个相互信任的集体工作氛围。日本在TQM革命中的一个核心策略就是广泛地对员工授权, 积极地为员工创造良好的工作环境和融洽的工作氛围、友善的人际关系, 使得员工更加富有自我奉献精神。他们在整个过程中广泛采取团队形式作为授权的载体, 充分依靠团队发现和解决问题, 取得了举世瞩目的成绩。最后, 管理人员要提倡创业精神, 允许员工犯错误, 鼓励员工承担风险, 奖励工作绩效优秀的员工。只有这样员工才会发挥他们的积极性、创造性和主动性。

2.改变组织结构, 变决策者为服务者。

在传统的金字塔型组织体系下, 员工是在外在承诺下工作, 由于没有权力, 也不用负责任, 他们就越依赖外在承诺。管理人员要改变这种现状, 使员工形成良好的内在承诺, 实现授权的有效性, 就必须改变组织结构, 使自己从金字塔的顶部走向底部, 由决策者变为服务者。授权之后的组织形式仍然是金字塔型, 但是, 这个金字塔却是倒立的。在倒金字塔型的组织里, 员工的地位高于管理者。由于员工最了解顾客, 最熟悉顾客, 所以在这里决策是由员工做出。所有的管理人员都真心实意地承认员工是自己的“上级”领导, 而自己则应该做好协调工作, 协助员工做好各项工作, 为员工服务。这种组织里, 员工发挥主动性、创造性和积极性, 他们有无穷的来自内心的工作动力, 他们会主动承担更多的责任, 因为他们觉得自己有权做到自己能够做到的事情。

3. 建立有效的监控机制, 控制授权。

放手让下属去完成委派的任务, 并不意味着管理人员从此可以对这件工作不闻不问。为了使授权成为真正有效的管理手段, 管理人员要有效地防止员工犯“放任自流”的错误, 授权之后, 管理人员的新任务是对授权加以控制。只有当管理人员的角色由工作的实施者转变为工作的控制者时, 授权才能走上合理、有效的运转轨道。但是, 并不是所有的管理人员都能够意识到这种角色的转变, 并且由于是新任务, 所以他们不知道怎样在具体工作之外, 获取有关工作的重要信息, 实施有效的控制。其实, 管理人员可以通过以下几种方式来加强控制: (1) 命令追踪。管理人员可以在发布授权指令后的一定时期, 亲自观察命令执行的情况;也可以在发布授权指令的同时与下属商定, 命令下达后, 下属应当定期呈报命令执行情况的说明。 (2) 有效的反馈。积极的反馈是易于接受的, 消极的反馈则容易遭到抵触。因此, 有效的反馈应该是积极的、具体的、依靠事实说话的、对事不对人的。 (3) 监督进度。监督工作进展, 尽量避免干涉下属的具体工作;在确有必要的前提下才能提出意见或提醒下属;确认绩效, 兑现奖惩。

4. 对员工进行培训, 增强他们的受权意识。

受权的感觉不是天生就有的, 内在承诺是可以通过培训加以改善的。只有当员工有受权意识时, 授权才有可能是有效的。管理人员应该通过培训, 使员工了解组织的经营目标、经营情况、熟悉整个工作过程, 并与员工分享权力、信息、知识, 在适当的时候奖励员工, 这样可以使员工形成受权意识。对于员工来说只有当他们认为: (1) 自己的工作是有意义的; (2) 自己能够决定完成工作的方式; (3) 自己有能力把工作做好, 能控制工作的进程; (4) 自己有权对职务的设计提出自己的看法, 并能够受到一定程度上的重视;有权了解自己在整个工作过程中的作用等等, 才能形成受权意识。美国福特公司通过对员工的培训, 成功地实现了对员工受权意识的加强。通过培训员工们愿意做出更多的内在承诺, 对公司有了责任感;愿意把自己的新想法说出来与大家共享, 更乐于创新活动, 在工作中充分发挥自己的才能, 把自己命运与公司的前途联系在一起。只有当员工受权意识增强了, 授权才有可能成为公司有效的管理手段。

韩非子论授权的管理智慧 篇8

其实早在两千多年前中国的法家代表人物韩非子就针对统治提出了授权的观点, 堪称授权管理学的鼻祖。在《韩非子·八经》里韩非子讲“下君尽己之能, 中君尽人之力, 上君尽人之智”, 这句话是对中国历史上著名的改革家、管理大师商鞅说的, 意思是:昏庸的统治者只懂得用独自一人能力治国, 普通统治者用众人的气力治国, 而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲就是好的管理者一定是善聚众力, 和善集众智的授权高手。懂得授权, 敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。尽己之能不如尽人之力, 尽人之力又不如尽人之智, 高明的领导者一定是能把员工的积极性充分发挥出来, 通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的, 而不是事必躬亲的成为事务的奴隶。纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相无不是授权的高手, 汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽, 很大程度是懂得用贤才和善于向下属授权的结果。他把带兵打仗交给了韩信, 把决策交给了张良, 把后勤财务交给了萧何, 通过合理的授权, 创造了一个发挥能使能人充分发挥自己能力的平台, 由于他掌握了授权的艺术, 虽然他的才能远不如项羽, 但靠团队的智慧还是打败了项羽, 成就了一代霸业。

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言:一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说, 好的管理者懂得向其下属和助手授权, 会充分调动他们的主观能动性去完成任务, 而不是自己包揽一切, 结果使自己疲惫不堪, 面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方, 当管理者授权他人办事的时候, 必须把足够的权力交付于他人, 否则将会事倍功半, 枉费力气, 他基于这个认识, 提出了著名的“授权法则”管理理论。

布利斯的“授权法则”包括几个原则。第一是相近原则, 给下级直接授权, 不要越级授权, 应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员, 这样一旦发生问题, 可立即做出反应;第二是授要原则, 指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力和能够解决实质性问题;第三是明责授权, 授权要以责任为前提, 授权同时要明确其职责, 使下级明确自己的责任范围和权限范围;第四是动态原则, 针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间, 应该授予不同的权力。

布利斯在这里只讲了授权的几个原则, 但按照他的原则来授权也不可能把授权做的很好, 原因很简单, 如果没有信任的授权, 方法再好, 也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家所认可, 但是在实际管理中能运用好授权的企业家并不多, 往往有些企业家是假授权, 授权的范围是很小的管理事务, 大的几乎做不到授权, 有的企业家虽然表面上授了权, 但背后却设置种种障碍, 使授权只在口头上。之所以出现这几种情况, 是因为这些企业家在授权时没有对授权的关键问题处理好, 授权的关键问题是信任, 信任是授权最起码的基础, 如果缺乏了信任, 授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工, 很难做到授权, 即使授了权, 也形同虚设, 一方面授权于下级, 一方面又不放心, 怕他不能胜任, 又怕他犯错误, 这样的没有信任的授权, 会使员工丧失动力, 会使工作效率更加的低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人的信任感, 这给授权带来了很多障碍, 解决这个问题, 需要一个长期的建立信任文化的过程。

一个企业的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现, 管理团队的原则就是要在信任的基础上授权, 唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还的向国外成功企业学习。

日本“经营之神”松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年, 他想在日本金泽开设办事处, 结果他把一个19岁的年轻人找来并告诉他说:“我们准备在金泽建立办事处, 希望你去主持, 你立刻就去, 找合适的地方, 租下房子, 资金已为你准备好了, 你拿去进行这项工作。”小伙很是吃惊, 他不安的把他如何年轻, 不能胜任这项工作告诉松下, 可是松下却对他很有信赖感, 而且很肯定的对小伙说:“你一定能做到, 我会支持你的”。结果这个小伙一到金泽, 立即开展工作, 并把每天的进展写信告诉松下。第二年松下有事经过金泽, 年轻人率领全体员工去请董事长检查工作, 松下为了表示对小伙的信任, 拍着他的肩膀说:“我相信你, 你当面给我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动, 到后来金泽办事处越办越好, 给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说:“我用这种信任的授权方式办办事处还没有一个失败的, 对人信赖, 权力激励人是培养优秀员工很重要的条件”。所以高明的授权是既要下放权力给员工, 又要给他们被重视和信任的感觉, 既要检查督促员工的工作, 又不能使员工感到有名无权, 唯有信任的委托才是授权成功的基础。

授权管理 篇9

信息化工程的建设在为神华带来巨大经济绩效的同时, 也对神华的管理、协调、运营和可持续发展提出了巨大的挑战。作为信息化管理的众多内容之一, 信息系统用户业务授权及合规性控制管理是其中非常重要的一个管控环节, 一旦用户业务授权存在风险可能会出现多种问题, 影响非常大。用户业务授权管理关注的核心包括很多, 如:用户在系统内所授予的授权是否合理 (授权最小化、以岗定权、不相容业务操作是否分离) ;系统中关键、敏感的操作或数据是否只能够被限定的人员所访问等。此外信息系统中用户业务授权相关缺陷或问题也是内外部审计机构关注的重点, 因此如何确认用户业务授权的合规性, 加强用户业务授权的管理, 已是当前神华面临的重要管理课题与挑战。用户业务授权及合规性控制管理系统项目 (以下简称:用户授权及合规性系统项目) 为神华集团用户授权及合规性管理奠定了坚实的基础。

用户授权及合规性系统与实现

用户授权及合规性系统项目根据中央巡视组、国资委、内外部审计要求, 以加强集团内控体系建设, 提升信息系统用户业务授权、合规性控制的管理能力与水平, 实现“管控系统化、风控集成化、运营高效化、操作自动化”为目标进行实施。通过本项目建设, 有针对性地补充了制度流程, 提高集团的整体风险防范水平;建立了完善的集团用户授权及合规性控制管理体系, 规范各层级管理和业务人员的行为, 有效防止舞弊事件发生。

在建设过程中, 为提升企业信息化应用系统角色的规范化管理, 对现有管理体系进行补充和完善, 使其更加标准化, 更能有效防范经营中的风险, 建立既符合内外部审计及管理部门要求又符合集团实际的权限管理相关管控体系。

建立集团统一的职责互斥规则库

根据外部监管、审计机构对于用户授权及合规性的要求及职责互斥的要求, 结合集团信息化应用系统现有的业务流程, 梳理了各项业务活动间职责互斥可能带来的舞弊事件, 最终设计了集团统一的一套职责互斥规则库。对于业务流程中相关业务活动存在职责互斥带来的风险不同, 在职责互斥矩阵确定了存在风险的属性, 即高、中和低三种类型;同时, 由于几个低风险的职责互斥权限授予同一个用户时, 可能导致高风险的舞弊事件发生的可能性增大。

职责互斥规则库是识别业务流程中是否存在的风险的依据、是信息化应用系统业务操作规范性的标准、是信息化应用系统用户权限合规性治理的基础, 根据内外部监管、审计要求及企业管理水平提升, 职责互斥规则库也需要进行相应调整。

实现集团信息化应用系统角色标准化

角色标准化工作是用户权限合规性治理、业务活动体系建设工作的前提, 为进一步更好地推动后续工作的开展, 完成角色标准化治理工作, 将10228个角色进行规范、整改。确定各应用系统角色命名及描述规范、建立角色管理标准化方案、并以职责互斥和最小授权的原则为标准, 确保系统中单个角色的权限符合其业务操作需求的同时保持规范性和标准化。

信息化应用系统用户权限治理

权限治理是以定义在合规性系统中的职责互斥规则库为标准和原则开展的, 通过运行风险分析报告查询出各信息化应用系统内及系统之间系统业务操作上存在的互斥风险点。依照互斥分析结果中存在的风险点, 进行相应系统用户的互斥职责和敏感权限治理, 确保职责互斥规则库合规、合理、有效的实现管控及合规性管理目标, 满足外部监管机构监督和内部控制管理提升的要求。

完成集团信息化应用系统业务活动体系设计工作

为便于用户申请信息化应用系统权限, 建立了一套统一的业务活动体系。该体系基于各系统业务流程的梳理、现有的技术角色, 梳理出业务活动的清单, 并通过合规性系统将其与技术角色进行关联。方便用户在申请授权时通过选择业务活动在系统中准确定位所需的本单位角色, 提升权限管理效率, 实现用户快速、准确及自动授权。

用户业务授权及合规性管理系统核心功能

用户授权及合规性系统通过角色标准化整改、建立职责互斥规则库、权限治理、业务活动梳理作为项目数据标准及规范化依据, 针对合规性控制管理、系统角色管理、用户授权管理、紧急访问管理这四大管理领域业务流程进行细分, 优化并制定出每一个业务子流程在未来系统产品中的解决方案以及所对应的用户类型, 解决跨组织访问、岗位角色映射等重点难点问题。其核心功能如下:

合规性控制管理

梳理被管控系统相关职责分离规则以及敏感访问规则, 在用户授权及合规性管理系统中定义这些规则以及例外处理, 报表的形式为公司管理层展现目前企业ERP等核心应用系统中职责分离潜在的风险, 并通过其特有的模拟机制, 为公司相关人员在给用户分配权限之前提供预警 (预防型控制) 。对预警结果采取系统授权变更、手工补偿控制、问题接受等不同的策略应对, 满足用户的授权需求, 同时满足内外部监管审计要求。建立起职责互斥规则库、Basis敏感事务补偿规则分配、新增补偿需求、分配补偿等一系列的维护和管控流程, 全面的保持系统用户的合规性管理要求。

系统角色管理

对角色的详细权限 (事务代码和授权对象的组合) 进行分析, 识别风险, 对风险所产生的源头进行有效的管控;对角色的命名进行有效规范, 解决角色创建和维护过程中命名混乱的问题。在角色创建过程中实现事前风险分析、角色命名标准化控制, 保证各被管控信息化应用系统角色的标准性、规范性、统一性。

用户授权管理

用户授权新建、变更、冻结、解冻、复核操作与合规性控制管理模块紧密结合, 利用该模块中定义的职责分离控制和敏感访问规则, 在用户申请授权阶段对用户所需要的权限集合进行分析, 在第一时间为相关人员提供风险预警。同时, 在授权申请、冻结/解冻申请过程中, 对于用户跨单位、跨模块的操作进行提醒, 防止误操作的发生, 提高授权类运维管理的准确性。通过针对企业用户业务授权管理需求进行分析, 提供用户便捷、自主、快速的权限选择方案, 并在合规性系统予以实现, 简化并规范各应用系统权限管理, 提升运维权限管理效率, 实现用户快速、准确、自动授权管理。

紧急访问管理

对于需要临时使用敏感权限的情况, 可以申请使用紧急访问, 系统实现了紧急账号访问申请、审批、使用、监控、复核等系统管控功能, 在紧急账号系统操作过程进行事前审核、事中监控、事后审计。

意义与价值

授权管理 篇10

如果没有授权管理, 任何企业的运营都无法顺利地进行下去。但是, 在实践中, 授权管理具有很强的复杂性和高超的艺术性, 具有很高的操作难度。如果授权不当, 反而引起企业内部不必要的冲突。授权的难度则在于以下几个方面:第一, 由于员工的能力、素质、态度的差异, 针对不同员工得授予不同的权力。第二, 权力、责任需要合理的界定, 要求清晰而可控。第三, 授权虽然可以界定任务、权力与责任, 但权力需要基础。第四, 授权之后进行过程控制十分困难。第五, 企业中人员之间信任与协作的困难。因此, 要克服这种授权管理的困难, 就需要从影响授权有效管理的因素去寻找突破口。

企业组织本身可以看成是一个动态演化的类生命体的自组织系统。从拟人化的角度来看, 企业会经历生老病死的过程。按照企业生命周期理论, 按照爱迪思企业生命周期理论, 企业生命周期可以分为六个阶段[1], 不妨将六个阶段划简化为一般战略管理理论中的初创、成长、成熟、衰退这四个阶段。

在热力学中, 熵是德国物理学家鲁道夫·克劳修斯引入的一个概念, 它是指热量转化为功的程度, ΔS=ΔQ/T (ΔS表示熵) , 即转化的热能除以温度所得的商。用来表示任何一种能量在空间中分布的均匀程度, 能量分布得越均匀, 熵就越大。一个体系的能量完全均匀分布时, 这个系统的熵就达到最大值[2]。

玻尔兹曼则从统计物理学的角度, 引入新的公式, 熵S=kBlnW, 其中kB为波尔兹曼常量, W为系统的状态数。这个公式所表示的熵可以度量一个系统的混乱程度, 负熵则是度量系统有序程度的尺度。系统的熵值越小, 它所处的状态越是有序, 越不均匀;系统的熵值越大, 它所处的状态越是无序, 越均匀。对于孤立系统来说, 它总是力图自发地从熵值较小的状态向熵值较大, 即从有序到无序的状态转变, 这就是“熵值增大原理”[2]。简而言之, 一个封闭系统的熵增加到一定程度或有序度降低到一定程度将会死亡。

一、企业组织结构的变迁

企业是一个复杂的自组织系统, 其演化遵从自组织系统演化的规律。虽然可以用熵来度量企业的有序性或无序性, 但由于自组织系统必然是一个开放性的系统, 因此, 从自组织系统演化的过程来看, 降低系统熵值的企业内部要素通过与外部环境的信息流、物流与资金流的不断交换中改变企业内部的系统结构, 从而, 企业组织模式随着企业发展而变化可以看成是一个从无序到有序、由低级到高级的过程。

因此, 在一个始终保持竞争力的企业的不同发展阶段中, 其企业组织模式会发生相应的变化, 企业有序化程度或负熵值会发生相应变化, 在不同发展阶段中的企业授权管理的特点:

第一, 在企业初创期, 企业规模较小, 创业者既是经营者, 又是所有者, 企业的有序化程度较低, 管理较为混乱, 企业集权相对而言是比较好的选择, 这时一般采用直线型组织架构。在这种结构中, 权力、命令从最高领导人到最基层直线式向下级委任。

第二, 在企业成长期, 企业有序化程度不断提高, 过分集权成为企业发展的障碍, 这时企业不同职能部门应由专业人士负责, 企业所有者不再进行直接管理。

第三, 在企业成熟期, 为了降低企业系统的熵值, 有些企业选择了到事业部型模式。这种组织形式的主要特征是分权, 也就是所有权与经营权要分开。这是因为当企业发展到这个阶段, 所有者已经没有能力去承担那么大的一个责任。还有一些企业由于其产业特征发展到较高阶段时往往采用扁平化组织的企业组织模式, 在扁平化组织中, 员工素质很高, 权力不均匀分散并根据特定需要而流动, 这种企业中的有序化程度很高。当企业系统进一步发展时, 从有序到无序最后发生突变形成新的组织模式——网络组织 (虚拟企业) 时, 原来的企业很多功能子系统被分解成不同的企业来完成, 核心企业的有序化程度达到最高。

第四, 在企业衰退期, 企业规模庞大, 组织官僚化, 组织权力非常分散, 组织形式陷入僵化, 制度流程流于形式, 管理容易发生冲突, 企业有序化程度很低, 企业系统熵值较高。当企业突破成长瓶颈后, 企业有序化程度提高, 继续成长。

二、授权管理方式的分析

处于不同企业演化阶段的企业, 它们的授权管理特点可以通过授权方式、授权基础结构及其变迁、委托代理机制来决定。

第一, 授权方式。授权方式主要由三个内生变量来描述, 即: (1) 授权的力度, 也即授予权力的大小与范围 (人事权、财务权、决策权等) 。简单地说, 变化是从小到大。 (2) 授权的速度, 表示的是任务、权力与责任是逐步缓慢授予的还是一步到位快速授予的。简单地说, 变化是由慢到快。 (3) 授权的监控程度, 指的是授权之后的监控频率与监控的严格程度。简单地说, 变化是由弱到强。三个变量联合决定了企业授权方式的主要特点。

第二, 授权的基础结构。对于授权的影响因素, 主要可以分为企业运营、领导风格、员工素质、关系网络等四个基本面, 从而建构出影响授权的基础结构模型。

其一, 领导风格。授权方式要考虑企业发展的历史、企业创始者的经营思维、企业的性质 (国营、民营, 外资) 、企业文化等。这些因素对企业管理者个人领导风格的影响很大。简单地说, 随着领导风格由专制到民主, 授权的力度由小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

其二, 员工素质。由于员工的能力、素质、态度的差异, 对不同的员工授权方式也是不同的。应该量体裁衣, 量能授权。领导人通过对下属的绩效考核、素质测评, 以及平时的观察、沟通交流等手段对下属能力有一个预先的评估, 之后根据这些评估逐步授权。简单地说, 随着员工素质是由低到高, 授权的力度有小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

其三, 关系网络。上级授权于下级, 这不仅仅是上下级之间关系的变化, 还存在同级关系的变化, 下级与他的下级关系的变化等等。在实际情况中, 企业的人际关系是呈现网络状的。因而, 权力范围的变化, 会对整个网络产生影响, 而不仅仅是单线化的上下级之间关系的变化。简单地说, 随着关系网络由简单到复杂, 授权的力度由大到小, 速度由快到慢, 监控程度由高到低。

其四, 企业运营。任何形式的企业都存在授权的问题。一般来说, 企业技术水平、企业经营范围、企业规模等随着企业发展而逐渐变得越来越复杂。简单说来, 随着企业运营复杂程度由低到高, 授权的力度由小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

在决定企业授权管理方式的三个因素中, 授权基础结构的复杂性是授权管理的难点。根据企业演化过程与特点, 我们可以将企业组织模式分为四种结构, 分别为初创期的无序组织、成长成熟期的有序组织, 衰退期的无序组织, 突破成长瓶颈的有序组织, 其中熵值由较高到较低再变到较高, 当熵值达到某个临界点之时企业就会瓦解, 如果企业系统突破极限迅速成长, 熵值又降到较低的程度。企业组织组织模式变迁对授权基础结构 (如表1所示) 。

生命周期不同阶段中的企业组织模式对授权方式也有相应的影响 (如表2所示) 。

第三, 委托代理。授权的实质是领导者或管理者将属于自己管理范围的相对不重要的部分责任和权力或是不需要自己亲自做的事、没有时间去做的事、别人做成本更低的事等, 果断地委托给下属, 授权机制就是一种“委托代理机制”。企业生产经营过程中会出现信息不对称, 由于员工对于生产经营中的隐性知识及关键资源更为了解, 权力的下放导致代理成本的出现, 员工可能会从自身利益最大化的角度着想, 采取损害管理者利益的行为。中小企业中经常出现的企业资源个人化正是这种现象的体现, 企业的关键知识、技术、客户资源被企业中的某些个人所占有, 一旦条件成熟, 他们就纷纷跳出企业成为其新的竞争对手。简单地说, 随着委托人 (授权者) 与代理人 (被授权者) 双方信任程度由低到高, 授权的力度有小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

结论

基于企业生命周期理论, 从系统演化与熵的角度来考虑处于不同阶段具有不同特点的企业授权管理方式的采用, 这是一个较好的突破点。通过概括出企业授权的困难所在, 从授权方式、授权基础结构及其变迁、委托代理机制等三个方面, 构建出授权管理的理论框架, 该模型可以为企业在实践中授权管理方式的有效选择提供参考。

当然, 这里的模型只是一个初步的参考, 因为在实际操作中的授权管理所涉及到的影响因素更加复杂。因此, 以该模型为基础, 可以进行更进一步地研究与拓展, 为企业授权管理的实践提供有效的理论分析工具。

参考文献

[1]爱迪思.企业生命周期[M].北京:华夏出版社, 2004.

[2]许国志.系统科学[M].上海:上海科技教育出版社, 2000:208-209.

[3]尼科里斯, 普利高津.探索复杂性[M].成都:四川教育出版社, 1986.

[4]林金忠.企业组织的经济学分析[M].北京:商务印书馆, 2004.

授权篇：授权才能逍遥 篇11

李昂多是菲律宾人，来中国已经有四、五年的时间。五年前的他是ABB的亚洲区总裁，正当因为业绩突出，ABB准备将他调回总部任全球副总裁时，他却选择了离职、自己创业—进入一个和以前的工作、经验、人脉没有任何关联的行业。而这样做的原因就是为了多点时间留给自己，做一个逍遥的“甩手老板”。

自由的时间与空间

“20、30岁的时候工作是为了钱，钱是最大的动力。但当你的工作完全流程化以后，你会觉得钱不再是主要因素。做ABB亚太区总裁时，有三个国家，我每星期必须都走一遍。当这样的工作经历3年之后，我的激情已经耗尽了。我一共去过26个国家，这26个国家中只有5个国家是单纯地带着家人旅游，剩下的都是商务需求。一开始时，到了某个国家我还会抽点时间去购物，可当到过一个城市5次以上，且时间又不完全由自己支配时，我连购物都懒得去了。在ABB，除了节假日以外，每个高级职业经理人可以有40天的休假时间，可是不可能真正休40天，在我记忆中我连10天都没休过。虽然我现在选择的这个行业，我以前的人脉、资源等都用不上，但这些全新的东西可以让我保持激情。任何事情，只有有激情，才能让自己的脑子活跃起来，才能把全身的细胞调动起来。选择创业，也是为了有更多属于自己的时间和空间。虽然我现在还称不上‘甩手老板’，但最起码我可以自由地支配自己的时间。”李昂多向《当代经理人》阐述了选择自己创业的原因。

世贸天下的员工告诉记者，李昂多是一个名副其实的甩手老板，因为你很少看到他出现在公司。而在李昂多看来，当一个企业发展到一定规模时，管理者的最大任务是高瞻远瞩，而非事必躬亲，这就需要恰当地授权。

“授权并不是说什么都不管，而是让管理者从事务性、常规性的工作中解脱出来，有更多的时间与精力，关注、开拓新的领域，构思企业未来的发展战略。好的管理者，自己的能力不一定要有多强，只要懂得信任、懂得授权、懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。一个管理者或许只能用30%或者更少的精力投入到一件事上，而授权给员工则意味着100%的精力投入。员工100%的精力，与你30%以下的精力相比，谁能做得更好可想而知。比如巴菲特，他把一天中的大部分时间用来思考和阅读。他每天接听的电话屈指可数‘他平时只和少数几家伯克希尔·哈撒维旗下子公司的负责人保持联系；他很少召开会议，他在谈到自己日常工作时都会表示没有多少事可做。”李昂多说。

“适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。有了这些人才，企业的发展就会如虎添翼，取得更大的成功。”DBI咨询公司总经理王善亮对《当代经理人》说。

寻找恰当的授权人选

李昂多认为，授权的一个核心问题是这个“权”授给谁？因此找到合适的授权人选是决定授权是否能顺利进行的重要保证。“一个企业的核心能力，来自于核心部门，而核心部门则取决于核心岗位，核心岗位的承担者就是核心人才。管理者想授权，必须通过核心人才来实现，而核心人才的识别不是拍拍脑袋就是能决定的事情，这取决于理性的思考和分析。”

在世贸天下，李昂多会给每个员工同等的机会。“我会把我准备授权的职位列出来，然后贴到公司的网站上，当然也会列出我认为满足这个职位的条件。公司所有的员工不分职务级别，只要符合这些条件，且觉得自己能胜任、感兴趣都可以申请。对于条件符合的员工，我一般会让他们回答两个问题来决定哪个人最终成为这个职位的胜任者：其一，我不在的时候，你如何保证你负责的项目或者部门正常运转。除了公司的常规制度以外，你还有什么其他的办法？其二，假如我不在的时候，你所在的部门突然发生了危机，而你又联系不到我，你会怎么处理？这是两个没有标准答案的问题。”

对于，最终胜出的员工，还有三个月的实习期。在这三个月中，李昂多给他们三次失败的机会。“比如在我不在的时候，他们完全可以自己做主。一旦做不好的话，前两次的损失和失败都由我为之承担，但如果第三次失败，就意味着不合格，需要换人。”李昂多表示。

“合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在被授权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格是明智的选择。”王善亮说。

李昂多选择授权人选的标准是“才干＋兴趣”。“我接触的很多中国企业家，他们选择授权的人选是‘才干+忠心’，且‘忠心’比‘才干’更重要。我觉得这是一个误区。封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的，每个企业家都要求人才对自己忠心。于是就造成了忠心无才干，有才干不忠心的现实。对企业和事业忠心的人才是真正的核心人才，而对企业家个人忠心的往往是‘奴才’。”

授权项目组

“当你找到合适的授权人选以后，你就必须充分地信任他，决不能以一个上级领导的身份随便去干预他所负责的工作。” 李昂多说，“刚施行授权制度时，我自身觉得很难适应，总觉得这件事也重要，那件事也不放心，很多事情上自己变成了一个配角。所以，授权不仅意味着员工要更有责任心，也意味着管理者必须完成一项心理训练—学会在适当的场合做员工的配角。”李昂多说。

除了确定合适的授权人选以外，世贸天下还在企业内部建立了授权项目组—如果有比较重大的公司决策，而公司的管理者又不在时，那么授权人要与授权项目组的所有成员共同决定。

在刚进行授权制度时，李昂多要求员工当他不在公司时，一旦公司有重大事情一定要给他打电话。后来他发现，这种做法不仅没让他成为真正的“甩手老板”，反而更忙了。无论大事、小事，员工总给他打电话，电话声此起彼伏，让他不但没有办法好好休息，也没有办法静下心来去思考公司的战略规划。后来，他将“电话制度”取消了，给了员工充分的授权。要求授权者如果碰到棘手的问题，而一个人又无法决定时，要找同一个部门的同事或者同一项目组的合作伙伴商量一下，将大家的意见综合在一起。后来他发现这种综合大家意见的做法不仅避免了个人意见的片面，更调动了大家参与公司决策的积极性，让员工之间更团结、更有主人翁感觉，每个人都像对待自己的事情一样去解决公司的问题。于是，李昂多在授权人的基础上又增加了授权项目组。

“授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。而被授权的员工由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就非常同心。”李昂多表示。

企业管理中的非线性授权分析 篇12

授权是今天组织活动的一个组成部分。对于授权的需要不断增加的原因是组织内的员工数量不断下降。组织扁平化使美国的公司(《财富》500强)在1982-1991年间消减了超过340万的工作岗位。1998年,美国各组织中大约有70万个岗位被取消,使这一年成为十年来情况最糟的一年[1]。结果是更少的雇员、更少的管理层、更少的一线工人,这使更加扁平、更加灵活的组织出现。在日常工作中员工们将分项更多的权力,即使在那些获得成长而不是缩减规模的组织中,授权成为提高组织绩效的重要工具。但是,许多所谓的授权是通过短期消减岗位进行的,这根本不能产生授权的效果,相反只会增加工作压力、焦虑和无助[2]。

二、授权与分权的对比分析

授权与分权是现代组织中权力分散的两条基本途径,两者既相互区别又相互联系。分权是一条组织工作原则,授权是一门领导艺术。在新的历史时期,面对复杂多变、竞争激励的外部环境,组织内部决策的复杂性和时效性已空前提高,此时,作为管理组织的领导者,已不可能事必躬亲、事无巨细,必须正确地认识授权的重要性,掌握授权的艺术。敢于授权又善于授权已成为现代领导活动的重要特征及目标追求。

组织的职权结构和职权关系,对组织的运营是十分重要的,必须恰当的授权和分权。授权是上级把权利委任给下级的组织过程,分权即是分解和分配权利,是由上级部门把权利委任给下级部门的组织过程。授权和分权是相对于集权而言的,集权的长处在于可以统一指挥、统一步调、提高效率、加强控制;分权有利于激发下属的工作热情,决策更符合实际,更易使高层管理者集中精力考虑本组织的发展战略和目标问题。在集权与分权的问题上,企业一般将计划、财务、采购、人事、法律等工作安排为集权方式,生产、销售、统计等工作一般是分散的方式。

分权与授权既有区别,同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用,难以预料每个管理岗位上工作人员的能力,同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题,因此,在分权这一组织状态的基础上又需要各层次领导者通过在工作中的合理授权来补充。

三、授权的层次

第一层次:

传统的管理模式。主要的决策制定权存在于员工控制之外,在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分为一系列专业、程序化的行为,员工的活动范围有限,并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作,他们很少能影响产出,甚至服务行业也使用传统的生产线原理。这样,生产和服务行业中许多工作只需要这样的同一活动,员工获得授权机会很少。

第二层次:

意见参与(suggestion involvement)[3]。在这一层次上,员工被鼓励为改进工作而进言,或在工作方法的改变中提出自己的想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况:是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权,包括做什么和怎样做。狭隘的工作范围仍然存在,只是一些授权在建议的过程中产生。

第三层次:

工作参与(jobinvolvement)[1]。在这个层次中,员工的工作是确定的,这样的员工可以运用多种技能,并控制自己的工作内容。在工作参与层次中,员工若能真正获得授权,必须具备以下几个条件:

1.自信能把工作做好。要获得授权,员工必须确认自己有能力成功完成工作。

2.能够做出工作中的决定。授权的一个条件就是员工有充分的自由决定该如何完成工作。这些决定包括工作内容、方式、时间以及如何处理工作中的问题。

3.相信自己的工作是有意义的。被授权的员工认为自己的工作是有意义的、有价值的,无论从事生产还是服务工作,他们觉得自己的努力对于工作有重要的作用。

4.认为个人努力可以发挥作用。真正被授权的员工认为他们个人可以影响工作成果。他们作出的决定能在很大程度上决定工作是成功还是失败。

5.知道管理层会支持他们。因为被授权的员工在承担责任时也是在承担风险,所以他们必须相信自己上级管理者会支持他们。

第四层次:

全面授权(fullempowerment)[4]。在全面授权的组织中,整个组织都参与其中。组织的业绩信息面向全体开放,员工们拥有很高的工作技能和解决问题的技巧,并积极参与工作小组的工作和高级管理层的决策。全体员工通过利润分享和持有股票掌握了一部分所有权。由于全面授权与传统的建议和工作参与层次上的授权有很大的不同,所以相对来说,只有较少组织使用全面授权。

授权本质上是授予员工在自己的职责范围内制定决策的权力。授权背后的潜在思想即熟悉实际工作和客户的人应该制定决策的权力。给员工以充分的自由制定相关决策,才能最大限度地发挥他们的技能和才智,而不是将他们限定在严格的规则中,受到管理者的控制。如果管理者认为有必要的话,授权也可以包括在适当的范围内的“非线性授权”。

四、非线性授权分析

(一)线性管理与非线性管理

那些把世界看成是线性的管理人员,认为企业应当以一种常规的、稳定的方式运行。波动和意外都是出现问题的征兆,应当注意予以纠正。那些养成了非线性世界观的管理人员,认为系统的许多行为往往都是随意的。他们清楚,短期的、不稳定的,甚至奇怪的结果不一定表明会出现长期的不良结果,而且在复杂系统中,这种情况是常见的。人为的干涉只会使事情更糟;如果听任其自行发展,所出现的不良结果常常会自行消失。线性观的管理人员重视理性决策,非线性观的管理人员更关心对问题的理解。线性观的管理人员认为他们知道系统是如何运行,应当如何去改变它;而非线性观的管理人员在他们的推测和期望上显得更谨慎些。”[5]

“在线性思维的管理人员看来,组织就是`有助于人们在能够理解的世界中开展符合逻辑的活动的科层系统'。这类管理人员主张通过制定复杂的计划和预算制度来保证所做出的决策是符合理性或者大抵是比较好的,他们希望审慎地实现组织目标”。线性的理性决策者生活在一个可见的客观现实世界中。在决策过程中,他们往往是从许多可选方案中挑选一个能够最大限度地实现组织目标的方案,然后,按照选出的方案去建立组织、结构和程序。但是,理性和严格的秩序只表明管理人员的一种理想[5]。非线性管理的目标就是通过组织文化增进成员之间的相互理解满意,其基础是人们在相互作用中不断地增进理解,以达成某种共识。如果说,线性管理关注的是纪律和秩序的话,非线性管理关注的则是增进理解。

(二)非线性授权的概念

传统公司运作时,需要发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务,或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中,由给定的人力资源完成。现代企业推崇一种更有创意的做法:公司最高层可以让一个普通的骨干型员工成为某个重要项目的负责人,由他牵头调配资源(人力或者财力)来实施或者跟踪这个项目,该员工直接对最高层负责,他不受在行政序列里最直接的领导的限制,当这个项目结束后,他什么都不是,没有帽子没有位子,但他的确干成了事情,他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来,他的目光可以傲慢地越过所有的等级,他有了一个属于自己的等级位置,不是正式的,而是心理上的。这就是所谓的“非线性授权”[6]。“非线性授权”已成为现代企业管理得重要激励手段之一,其根源是企业的高层管理者对公司目标以及运作手段更为现代的认识。

EdwardP.Lazear教授认为,“非线性授权”的根源是企业的高层管理者需要对公司的目标以及运作手段有着更为现代的认识。管理者应该学会将一些指标分解,一些突发性的项目进行内部招标(员工用自己的能力和胆量竞标),或者将一些任务量单独列出来,让底层的、不甘于慵懒的、提职无望的英雄们试试身手,成为项目的负责人。这是不问出身的“认可”,这是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司运作那样,通过对口业务部门的官僚们去推。要知道,发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务,或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中,由给定的公司人力资源来完成,是非常没有创造力的做法。另外,“非线性授权”也会对企业薪酬管理产生影响,如果一个普通员工由于机会的驱使,出色地完成了项目,必然应该在薪水上体现他的能力。

(三)非线性授权的应用

让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制定过程;让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参与为暴露和解决矛盾的一些基本规则的制定过程;请一个没有支持过会议的团队成员主持一个五分钟会议日程表的调整会。通过这些活动的开展,将有利于改善团队成员之间的人际关系,提高其对团队工作的参与热情,激活其内在潜能。

“非线性授权”的激励性不言而喻,当项目结束后,虽然该普通员工没有改变身份,但他的确干成了事情,他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来,他的目光可以傲慢地越过所有的等级,他有了一个属于自己的等级位置,不是正式的,而是心理上的,在心理上会对自己有一个更为自信的认知。

对于目前国内的企业而言,还是很困难的。“非线性授权”看上去很美,真正应用到实际,其副作用远远大于一时的刺激作用。“非线性授权”可以表现一个主管的宽容和无与伦比的领导才能,但是,对于普通员工而言,“非线性”的结果很可能就是短暂的。光靠懂“技术”是远远不够的,公司是由一群人组成的组织,你更需要的是掌握在这个组织中的生存能力,要注意表现的时机、以团队的名义、人际关系以及避免个人主义。

企业的授权本身并不是目的,而是为了追求更好的结果,所以应该把授权和问责有机地结合在一起,这就需要企业在文化、价值观、团队默契等方面有良好的基础。

五、结论

但在个别方面还是应该成立传统的线性组织来进行专业分工的,比如说财务部,这些职能不能说随便想换人就换了,但是在部门内部的各个子项目中,当然是可以采用这种方法的。并且实际在应该这种授权方式时,并不会考虑太多的专业能力,更多的应该是考虑其协调沟通能力。这些才是现代社会中最重要的。参考文献:

参考文献

[1]Jennifer Laabs,Job cuts reach record levels for1998,Workforce,February1999:2.

[2]David L.Corsun and Cathy Enz,Predicting psy-chological empowerment among service workers:The effct of support-based relationships,Humanrelations,February1999:206.

[3]Peter Drucker,Twilight of the first line supervisor,The wall street journal,June 7,1983,p.B1.

[4]Charles Garfield,Second to none(Homewood,I11:Business one Irwin,1992:91-92.

[5][美]罗伯特.伯恩鲍姆.大学运行模式[M].别敦荣,译.青岛:中国海洋大学出版社,2003.

[6]费戈.管理中的“非线性授权”[N].21世纪经济报的专栏.2006-09-23.