个人平衡记分卡（精选7篇）
个人平衡记分卡 篇1
平衡记分卡 (BSC) 作为一种先进的绩效管理工具已经引起了医院管理专家及实践者的关注。科学、客观的绩效考核可以合理地评价护士的工作业绩, 提高护士对工作的满意度, 稳定护理队伍, 保证高标准的护理质量和安全[1,2,3]。2012年我院护理部借鉴平衡记分卡的先进管理理念, 积极探索适合本院实际, 应用平衡记分卡进行护士绩效管理, 经过1年多的应用, 取得了较好的效果。现将我院平衡记分卡护士绩效考核应用情况介绍如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
我院是一所集医疗、科研、教学为一体的大型综合性三级甲等医院, 是广西第一批公立医院试点医院。也是玉林市急救中心所在地, 除收治来自全市各地的急危重症患者外, 还承担着全市大型突发公共卫生事件的紧急救援任务, 全院护理单元41个, 编制床位1 082张, 实际开放床位1 500张左右 (加床数400张~500张) , 病区长期加床, 护理工作任务重、难度大、要求高。实施平衡记分卡绩效考核以前我院护理人员的绩效分配是按职称系数分配, 只要是同一职称, 无论你称不称职一个样, 上不上夜班一个样, 无论你干多干少一个样。这种平均主义无法调动护理人员工作积极性, 许多护士不安心在临床一线工作, 想尽办法申请到不上夜班、工作轻松的科室, 不想上班就请假, 护理队伍出现不稳定、难管理的局面。为了改善我院绩效考核问题, 2011年8月在急诊、消化科、神经外科护理单元试点应用平衡记分卡实施护士个人绩效考核, 试点成功后2012年在全院护理单元推广应用。
1.2 绩效考核原则
按照卫生部关于《2012年推广优质护理服务工作方案》的通知要求完善绩效考核制度, 对护士的绩效考核以护理服务质量、数量、技术风险和患者满意度为重点, 注重临床表现和工作业绩, 将绩效考核结果与护士的收入分配、职称晋升、学习进修、奖励评优等挂钩, 向工作量大、技术性难度高的临床护理岗位倾斜, 体现同工同酬、多劳多得、优绩优酬。
2 护士绩效管理平衡记分卡的设计
根据BSC绩效管理的4个维度和优质护理服务对绩效管理的要求。分别从客户、内部流程、学习与成长、财务4个维度设计护士绩效管理平衡计分卡。以BSC的4个维度为一级指标, 设置相应的权重系数, 根据临床科室的管理目标设置各维度的相应二、三级指标。
2.1 客户维度包括外部顾客和内部顾客
强调外部顾客满意度、员工关系质量。对顾客维度设计以下指标体系, 见表1。
2.2 内部流程维度
内部流程是指对护士在护理过程中满足病人满意度和实现医院目标的一系列过程, 侧重护理工作质量、安全、服务、效率。对内部流程的考核设计以下指标。见表2。
2.3 财务维度
医院财务指标暂时无法把护理与医疗创造的经济价值完全分开, 护理人员的许多工作也无法用财务的指标进行核算, 但财务纬度可以用其他方式表达, 我们设计以下财务指标体系, 见表3。
2.4 学习成长维度
学习成长考核的是个人持续发展能力, 是对护士个人业务能力、创新能力、科研能力和学习能力的反映, 体现的是个人成长、创新及长期目标而不是仅对短期目标的关注。学习与成长维度设计以下指标, 见表4。
3 具体实施
3.1 指标权重设置
顾客维度权重20% (分值20分, 其中内部顾客满意度8分及外部顾客满意度12分) ;工作流程权重设置40%;员工学习成长权重设置35%;成本效率权重设置5%。维度中的细项内容根据本项的权重定出分值和扣分标准。
3.2 护理绩效考核与奖金分配方法
护理单元应用平衡记分卡4个维度:顾客满意、工作业绩、学习成长、成本效率对护理人员进行绩效综合评价, 将护理人员按工作年限、职称及工作能力分N0-N4五个层级, 每个层级分别赋予不同的系数, 根据各岗位工作量和风险度赋予不同的分值 (A班10分, P班13分, N班15分, 辅助班9分) 。岗位工作量分数计算 (工分) =岗位系数×出勤日, 护士当月护理绩效分= (岗位工作量分值-工作质量扣分) ×层级系数+奖励加分。护士当月绩效奖金= (病区护士总奖金/全科护士总绩效分) ×护士个人当月护理绩效分。每月奖金按绩效分分配, 体现多劳多得, 优劳优得。
3.2 观察指标
将实施BSC考核前后分成两组, 2008年8月—2010年8月为实施前, 2011年8月—2013年8月为实施后。将实施绩效考核前、后顾客满意度、护士学习成长资料进行比较。
3.6 数据处理
数据资料采用SPSS 16.0统计软件包处理, 计数资料采用χ2检验, 计量资料用U检验检验, P<0.05为差异有统计学意义。
4 结果
4.1 BSC绩效考核前后顾客满意度 (见表5)
4.2 BSC绩效考核实施前后护士学习成长比较 (见表6)
两组比较, 除了市级以上科研获奖率P>0.05外, 其余培训参与率、三基理论合格率、操作考核合格率、核心期刊录用率P均<0.001, 有统计学意义。
人次 (%)
5 讨论
5.1 顾客维度
表1显示, 实施BSC护士个人绩效考核后内部顾客和外部顾客对护士的满意度明显提高。平衡记分卡综合评价的思路, 用于护理人员绩效考核, 充分调动了护理人员工作积极性, 增强了护理人员主动服务的意识, 提高了护理人员团队合作精神。
5.2 内部流程维度
内部流程的改善也是医院提高综合竞争能力的基础。实施平衡记分卡以后, 护理人员更注重业务流程的优化和各环节护理质量的提高, 2012年至2013年护理部以QCC为载体实施护理持续质量改善、重新修订并落实护理核心制度、应用7S管理手法实施病区管理、在全院全面推广患者全程服务等措施, 从提高护理质量、提高效率和注重安全性等方面来改善内部流程。表2显示实施绩效考核后护理质量4项指标较考核前有明显的提高, 差异有统计学意义 (P<0.01) , 尤其优质护理服务、安全管理、三基考核达标率、患者满意率等指标得分明显高于考核前, 可见实施绩效考核有效保证了护理质量和护理安全, 提升了护理品质。
5.3 学习与成长维度
实施BSC绩效考核以前, 我院忽视了团队的合作、学习成长问题, 护理人员参与学习培训的积极性不高。实施BSC以来, 我院将学习成长与员工的绩效工资挂钩, 极大激发了员工学习的热情;在护理岗位上实行绩效考核, 使护理人员产生强大的绩效改革动力和压力, 促使护理人员相互学习, 对护士长、护士起到培训和教育作用, 调动护理人员的积极性和创造性。BSC管理有利于护士的个人成长, 但从研究结果3知, 科研获奖项目是增加了, 但无统计学的差别。说明护士的科研能力不是短期能提高的, 科研能力的培养是长期的任务。
我院在开展优质护理服务活动中已连续2年借鉴平衡记分卡理念推行护士个人绩效考核, 通过BSC护士个人绩效考核提升了护士工作积极性和病人满意度。BSC绩效管理方法让护理管理者更加清楚顾客、工作流程、员工学习成长、成本效率每个组成部分对优质护理服务绩效管理的重要作用。从长远来看, 引入平衡计分卡实施护士绩效管理是现代护理绩效管理的一个发展方向, 值得继续深入研究。
摘要：[目的]应用平衡记分卡 (BSC) 探索一套能体现护理岗位责任、风险、劳动强度、技术含量等价值要素的绩效考核办法, 提高护理人员工作积极性, 提高护理服务水平。[方法]基于平衡记分卡理论, 设计护士绩效考核个人平衡记分卡, 在顾客满意、内部流程、学习与成长、财务 (成本效率) 4个方面建立关键指标, 关键指标赋予不同的权重分并进行绩效考核管理。[结果]实施平衡记分卡绩效管理后, 顾客满意度、护理人员培训参与率、理论、操作合格率显著提高 (P<0.001) 。[结论]应用平衡记分卡实施护理绩效管理具有科学性、可行性, 可调动护理人员工作积极性, 提高病人满意度和护理工作质量, 提高护理管理效能, 促进优质护理的深入开展。
关键词：平衡计分卡,护理,绩效考核
参考文献
[1]樊落, 齐海燕, 席淑华, 等.护理单元绩效考核管理信息系统的开发与应用[J].中国护理管理, 2013, 13 (7) :13.
[2]张翠萍, 李笃武, 胡善菊.护理人员绩效评价指南体系实证研究[J].中国护理管理, 2010, 10 (11) :32-34.
[3]孙燕, 叶文琴, 曹洁.护士绩效研究现状与建立我国护士绩效评价指标体系的设想[J].护理研究, 2010, 24 (3A) :661-663.
个人平衡记分卡 篇2
和公办大学生相比，相当部分民办大学生或没有明确的目标，心如浮萍，虚度光阴;或虽对自己的未来有多种设想，但往往思而不动，遇难即退，缺乏追求目标的执着;或意志薄弱，经不起各种诱惑，而出现种种违纪行为;或自我保护意识过强，人际关系紧张，从而滋生各种心理问题。
解决上述问题，仅强调外在控制是远远不够的，因为民办大学生在成长过程中由于各种不符合期望的表现，可能耳闻了太多的来自家长或老师的“唠叨”，经历了太多的“被迫”，对外在控制可能已经麻木或十分厌烦，而且学生已达法定年龄，不恰当的外在控制可能会导致侵权。
子曰：“不愤不启，不悱不发”，只有当学生深切明白个人发展是自己的责任，为了自己及自己所爱的人，为了国家乃至世界，自己有道德上的责任和义务追求发展，民办高校的学生管理才能由无奈的“推着走”转为主动的“带着走”。教育家苏霍姆林斯基说过：“真正的教育在于能让学生实行自我教育。”可见，只有着力引导学生实现自我管理，才能真正使民办高校的学生管理工作走出困境[1]。
实现了自我管理的学生，有明确的人生规划，能有效地控制情绪和灵商，自觉地将学校的管理目标和要求内化为自己的心理需求和性格品质，锲而不舍地实现心中的理想。这样的学生很少需要外在控制和激励，全部动力均来自其内心。
1 民办大学生自我管理的新工具———个人平衡记分卡
个人平衡记分卡是一种以自我反省为基础的个人笔记，通过与内心的自我进行交流，聆听内心的想法，客观审视个人品质，确定可望可及的目标，依靠自我约束和自我激励，实现个人抱负。图一显示了个人平衡记分卡模型[2]：
个人平衡记分卡包括五个因素：个人抱负、关键成功因素、个人目标、个人绩效指标及其评价标准、个人改进措施。每个因素分别从四个角度考虑：
(1)内部视角：个人身心健康状况、个性等;
(2)外部视角：个人与朋友、父母、老师、同学及其他人的关系等;
(3)知识与学习视角：个人现有技能和学习能力等;
(4)财务视角：个人经济稳定状况等。
2 民办大学生个人平衡记分卡设计
由于民办大学生的个性特点，班主任、辅导员或导师应该在学生个人平衡记分卡的设计过程中扮演重要角色。设计步骤如下：
2.1 确定个人抱负
爱默生说：“个人抱负是一切高尚行为的种子。”它可以帮助人们在自我发现的基础上设定自我形象，并左右着个人对待事物的态度和情商[3]。个人抱负的确定需要深刻反省和自我认知，班主任、辅导员或导师应营造一种环境，使学生处于深度放松、自我释放的平静状态，然后以提问的方式引导他们进行自我认知。在问题之间稍作停顿，好让学生有时间思考。记录下过程中学生的各种反应，在与学生共同讨论后，帮助其确定个人抱负。
所提的问题应涉及上述四个视角，包括：我是谁?我的健康状况如何?我崇拜的人身上最好的五种品质是什么?我最深切的渴望是什么?我想帮助社会实现什么?我的长期打算是什么?我怎样履行我的各种社会角色，以实现我心中的理想?什么是制约我实现梦想的因素?到目前为止，我做了什么?有什么成就?我最大的失败是什么?
2.2 勾勒实现个人抱负的关键成功因素
个人抱负确定后，应该从内部、外部、知识与学习、财务等四个角度分析实现个人抱负的关键成功因素，比如：良好的身体状况、乐观的生活态度、强烈的求知欲望、敏捷的反应能力、和谐的人际关系、稳定的经济来源等。关键成功因素派生于个人抱负，它约定了实现个人抱负的努力方向，是连接个人抱负和个人目标的桥梁。
2.3 明确个人目标
个人抱负立足长期，而个人目标则着眼于短期，其核心问题是：为了实现个人抱负，我想在短期内获得哪些可以测定的个人成果?个人目标为以后业绩评价指标及个人改进措施的确定提供基础性框架。确定个人目标需要进行个人SWOT分析，即列出实现个人抱负的机遇和挑战、自身具备的核心能力和制约个人抱负实现的个性缺陷。由于多数民办大学生不太善于思考、总结，班主任、辅导员或导师应该密切保持与学生的沟通，细心观察学生的价值取向和行为习惯，积极引导学生勤于思考，在对学生充分了解的基础上，协助学生“量身定做”个人目标。
2.4 为个人目标设置业绩指标及评价标准
个人目标通常是概念性的、抽象的，对日常行为的指导性较差，因此，应将个人目标分解成若干具体的指标，并为每个指标确定可以测评的标准。鉴于民办大学生耐挫折能力相对较低，持之以恒精神相对欠缺的特点，在帮助学生做这项工作时应遵循SMART原则，即具体(Speci f i c)、可测(Meas ur abl e)、可实现(Achi eveabl e)、务实(Res ul t-or i ent ed)、时间具体(Ti me-speci f i c)，以保证学生实施个人平衡记分卡过程中的一个个里程碑是其现有核心能力和自我调整后可望提高的能力所允许的。通过让学生不断看到起色，来维持、激发他们实现个人抱负的士气和信心。
2.5 制定个人改进措施
认真分析现状与标准值之间的差距，拟定具体的改进措施。对于某个差距，可能存在多个改进措施，为了保证全力以赴，应该对个人改进措施进行优先排序，将主要个人资源放在优先等级高的改进措施上。排序的步骤如下：
(1)根据对实现个人抱负的重要性程度为每个关键成功因素赋一个权数(W1);
(2)根据对关键成功因素贡献的大小为每个个人改进措施赋一个权数(W2);
(3)将两个权数相乘得到某个个人改进措施的得分(Xi=W1×W2);
(4)综合考虑某个个人改进措施的得分、相关成本、成功的可能性等,确定个人改进措施的优先级。
为了保证个人平衡记分卡的完整性,又避免因目标太多而导致的主次不分、资源浪费,个人抱负至少应有4个关键成功因素(每个视角最少一个),每个关键成功因素有一个或多个相关的个人目标,每个个人目标最多有两个绩效测评指标,每个指标只有一个具体的评价标准。
个人平衡记分卡的各因素应环环相扣,彼此关联,以确保个人的种种努力与个人抱负的实现程度正相关。
以下是某一学生班长的个人平衡记分卡:
个人抱负:
不断磨练个人意志，勇敢应对各种挑战，牢固掌握专业知识，不断发展职业技能，真诚友善对待他人，创造一个充满爱和知识的世界。
3 民办大学生个人平衡记分卡实施
3.1 选择个人改进措施
为了增强信心，可以先选择简单的目标及其对应的改进措施，每天早晨起床的时候，集中注意力想想当天需要实施的改进措施，然后全身心地去做。过程中要把自己的良好愿望与相关人员沟通，以便取得支持。
3.2 考察改进措施的实施效果，合理调整平衡记分卡
选择若干值得信赖、能为自己激发灵感和提供支持的人，请他们关注改进措施的实施过程，并定期与他们沟通，认真听取他们的评价和建议。继续那些被证实是有效的个人改进措施，并持之以恒。如果改进措施没有效果，不要着急，更不能灰心，再进行自我反省和自我认知，合理调整个人平衡记分卡，然后再实施，再反馈，再调整。慢慢地，期望的行为会取代原有的行为并逐渐根深蒂固，最后凝结成关键成功因素[4]。
3.3 挑战更高
较简单的目标达到后，就应该选择个人平衡记分卡中更加困难的目标和相应的改进措施进行实施。当目前采取的改进措施显得乏味时，就要寻找新的挑战，修订个人平衡记分卡，确定自身能力提高后所能达到的更有挑战性的目标，然后重复第一步和第二步。
详细记录整个过程，并进行提炼，以便回味、享受这种愉快的经历，改进和监督自己的行为，定期审视和调整个人平衡记分卡。
事实上，实施个人平衡记分卡的过程是一个不断挑战自我的过程，需要改变原有的生活方式、行为习惯甚至某些理念，毅力和恒心是必要条件，而这恰恰是民办大学生的弱项。所以，必须营造一个人人有抱负、个个有目标，比学赶帮、积极向上的氛围。
首先，班主任、辅导员或导师应该身先士卒，设计并坚定地实施自己的个人平衡记分卡，并与学生分享其中的体验。其次，鼓励学生之间彼此分享个人平衡记分卡。第三，鉴于民办高校师资不够的情况，可以尝试从相同或相似专业的较高年级中选择优秀学生，帮助较低年级的学生制定和实施个人平衡记分卡，并彼此分享。第四，个人平衡记分卡的实施，还需要一个开放、民主的校园环境，在纪律和道德框架允许的情况下，学校应该给学生一个自由、平等的发展空间，着力构建和谐的师生关系，提供信息交互平台，建立专业实习基地，让学生在更高的层面上确立自己的立足点和发展方向[5]。
图二展示了个人平衡记分卡设计—实施—改进—提高循环。
由于这个过程周而复始，螺旋式上升，有利于民办大学生养成勤于思考的习惯，更好地了解和掌握自我，并对未来有确定的预期，从而产生发自内心的安全感，个性将变得更加自信和执着。个人平衡记分卡将带给学生一个完全投入的学习和生活过程，他们将从具有挑战性的活动和技能训练中获得快乐，学习将成为一种享受，生活将更加完美。
参考文献
[1]马大奎.大学生非均衡发展管理模式探讨[J].高教研究,2006,(10):16.
[2]休伯特·兰佩萨德著.个人平衡记分卡[M].北京:中信出版社,2006:35.
[3]翁波,周清明.大学生自主学习的思想基础和实施条件[J].湖南农业大学学报(社会科版),2006,(12):48.
[4]王静琼,张卫,朱祖德.大学生自主学习能力及其培养[J].广西民族大学学报(哲学社会科学版),2007,(01):199
浅析平衡记分卡 篇3
平衡计分卡 (Balanced Score Card, BSC) 是由哈佛大学的卡普兰教授及复兴方案公司的诺顿总裁于1992年首创的一套新型绩效评价管理系统。由于它首次将因果关系引入绩效评价管理系统之中，从而引发了绩效评价领域的一次革命，提高了业绩效评价系统在企业管理中的地位与作用。存在于平衡计分卡之中的因果关系贯穿了其全部的四个角度，其基本走向为：学习与创新角度-内部业务角度-顾客角度-财务角度。它表明前者是提高后者绩效的驱动因素，财务业绩是因果关系的最终指向，因果关系的建立实现了财务指标与非财务指标的有机结合，使得企业可以在抽丝剥茧中找出最终财务结果在不同阶段的驱动因素，从而使企业在客观上便于战略的沟通、实施与反馈。根据平衡计分卡中的因果关系，企业中的每位员工都能够清楚地理解他们的行动将怎样影响企业的战略，这就使得企业可以通过把财务和战略目标相联系，来达到推动企业整体战略目标的实现。
平衡记分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。要充分发挥平衡记分卡的作用，必须做好以下几个方面的工作：
1. 要深刻理解平衡记分卡的内涵和本质。BSC是个战略管理工具，尽管目前有些企业已经在使用平衡计分卡，但却与平衡计分卡的初衷似乎已经背离了。大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，而不是作为一个战略管理工具!往往以解决考核和奖金发放问题，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的!
2. 要紧密结合企业的实际，设计好战略。例如企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各个方面，以期获得长期的回报;维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润;成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。
3. 处理好平衡计分卡四个方面的关系。平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖;要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程;改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。平衡记分卡并不是只能从这四个方面去思考和实施，只是这四个方面具有科学性且能从一定的程度上衡量一个企业是否健康。事实上可以根据企业的具体情况来调节，可以四个方面，也可以少于或多于四个方面。
平衡记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这此结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。通过实施平衡记分卡使管理有了框架，能和战略结合起来。具体的战略行动计划如何来做，如何分解到每个部门，每个人，哪个方面是战略成功的关键要素，哪些是关键行为，怎么来控制?(如图1所示)
（二）构建平衡记分卡的流程分析
1. 战略分解。
首先，运用SWOT分析、BCG矩阵分析、P&M矩阵分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内部条件和外部环境进行系统分析，依据企业使命的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述，形成切合实际的企业战略目标定位，并将战略陈述分解成若干个战略性主题。然后，运用战略地图将战略陈述进行图示，在“财务、客户、内部流程、创新与学习”四个层面上清晰地界定出企业预期达到的战略成果以及执行过程，即勾勒出战略成果及其驱动因素之间的因果关系假设，并对战略假设进行持续性的测试、修正与调整。总之，战略地图的逻辑框架能够完整地揭示企业战略议题的战略内涵，并将这些抽象的战略议题转化为可执行的语言体系。
2. KPI评选。
从战略地图出发形成相对应的四维度测量衡量指标，再透过关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)的评量机制寻找到客观权威、相互兼容、可以量化的KPI指标体系，并通过效益排序挑选出企业优先级KPI。在进行关键绩效指标建立过程中，要在过程指标与结果指标、内部指标与外部指标、近期指标与远期指标之间进行平衡性测试，主要根据企业当期发展战略重点对评估指标进行权重调整。如：应针对企业不同的生命周期阶段采取不同的财务权重衡量，处于成长期的企业的发展战略假设是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，处于维持期的企业的发展战略假设是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于收获期的企业的发展战略假设是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。
3. 沟通确认。
有效畅通的内部沟通机制是平衡记分卡快速建立、有效运转的不可或缺的重要工具。首先，通过有效的沟通网络让各个战略业务部门都了解企业的战略，确定企业总目标在不同的部门的详细分解内容。利用平衡计分卡中的因果分析模式将企业级的评价指标分解到各个部门，制定出部门BSC的绩效考核指标。由于中国企业往往采用传统的纵向管理方式，企业内各部门各执一端，横向组织间缺乏协调合作，互相争夺有限的组织资源，BSC战略的执行可能因遭遇横向组织壁垒而难以执行。企业应运用BSC协调组织结构，使每个部门都能全面了解并力争满足其它部门对本部门的期望和要求，使各部门都能顺应组织整体战略发展的需要发挥出整合性的功效。其次，利用各种信息传输渠道向员工传达和解释企业的战略目标与业绩衡量指标，双方依据“职位分类分层”的思想共同制定出员工的绩效考核指标，制定出个人的平衡记分卡，从而将企业的战略目标最终落实到企业日常的关键业务活动中去。在BSC的实施过程中，要对绩效指标进行不间断地有效监测，通过绩效反馈系统不间断地对员工进行激励、辅导和纠错，确保员工能够按照BSC所确定的目标体系前进。
4. 事业规划。
平衡计分卡是战略执行工具，平衡计分卡的实施是一项需要企业上下协调配合的系统工程，必须将平衡计分卡与企业事业规划紧密联系起来，制定出战略行动方案：制定人员配置行动方案，根据平衡计分卡的要求定编定岗定员定额，通过竞争上岗机制将员工科学地分配到合理的组织结构中和恰当的工作岗位上，通过下岗分流机制来促进各层次人力资源要素的优化配置;制定薪酬管理行动方案，将员工每年的报酬奖励与平衡计分卡的绩效评价结果联系起来，可以使员工的行为趋向于企业战略目标。与BSC挂钩的薪酬体系必须与企业的整体战略为基础，如果企业的战略强调的是工作效率的提高，奖金在薪酬结构中所占比例就较大，如果企业的战略强调的是鼓励员工工作能力的提高，工资在薪酬结构中所占比例就较大;制定资源配置行动方案，采用基于BSC的动态性战略预算方法来分配人力和物力，并透过平衡计分卡的工作指针链接组织流程，整合组织资源。基于BSC的预算要考核企业战略性突破和企业持续成长之间的资源差距问题，还要根据不断修正的企业战略方案来调整资源预算分配计划，着重建立阶段性关键绩效指标——里程碑，以便对总体目标的进展情况和实现程度实施控管;制定企业文化行动方案，培育执行性企业文化，建设“战略导向、信息共事、团队合作、横向组织联合”的文化氛围与平衡计分卡的实施相匹配。
5. BSC修正。
平衡记分卡的修正途径有以下几条：BSC项目组定期听取员工意见，召开有效的团队会议，根据有关意见修正平衡计分卡的衡量指标;BSC项目组对平衡计分卡进行持续性监控和定期性评估，运用统计学上的因子分析来测试企业战略目标与BSC度量指标之间的因果关系，及时修正平衡计分卡;定期聘请有关专家对平衡记分卡的过程进行审查和评估，对改进和完善平衡计分卡提供权威性建议;当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡各个层面的战略子目标以及相应的衡量指标也应进行调整。
（三）平衡记分卡的局限性
1. 仍然属于财务驱动型测评模型。
传统的测评模型单一的依赖于财务指标，平衡记分卡在传统的测评模型的基础上，补充了顾客角度、内部业务角度和创新与学习三大维度，并最终确定了这四个维度之间的因果关系，其基本路线走向粗略的描述为创新与学习角度!内部业务角度!顾客角度!财务角度。很显然，平衡记分卡测评维度的重心和最终归属仍然是财务指标，企业剩余索取权仍然归股东所有。后来经过发展，四大维度的因果关系链演化成贯穿几个测评维度并链接企业战略目标的“战略导向图”，如图所示。但是不难看出所谓的“战略导向图”仍然是以财务指标作为惟一最终目标。从这一角度来说，平衡记分卡与传统的测评模型相比，只是明示出财务表现的路径而已，但是它们同属于财务驱动型。这一特点的直接后果就是该模型不能准确运用到政府部门、非盈利性行业。
2. 测评维度的片面性。
在前面提到，平衡记分卡仍然属于财务驱动型，企业剩余权归股东所用，应该注意到，这一产权制度的安排是以财务资本的相对稀缺性为前提的，从而导致了在经营管理上过度依赖于财务资本。在现代经济中，经济增长因素和资源贡献格局发生了重大转变，包括人力资产、知识产权资产、市场资产、组织管理资产在内的智力资本 (也叫软性资本) 随着科技的进步和经济的发展，对公司的经营、成长所发挥的作用日益增大，相对市值日益升高，而财务资本的相对市值日趋下降，所以测评的重心应该逐渐从财务转移出来。另外，“利益相关者”合作产权理论认为，企业本质上是利益相关者缔结的一组合约，每个利益相关者都对“企业剩余”做出自己的贡献并享有一定的剩余索取权。但是在平衡记分卡中直接体现出的只有股东、顾客、员工的利益，并且绝对性的以股东利益为主，社区、政府等其他相关利益者的利益并没有直接体现，最多只是在其他四个维度下的指标中稍做体现。以社区利益为例，在平衡记分卡中最多只是在现有的四个维度中体现，比如某化工企业在内部业务中设立指标(前提还必须是该企业有足够的社会责任)规定年污水排放量低于环保标准。如果财务指标表现正常尚可，一旦财务绩效出现下滑呢，根据平衡记分卡的因果关系链推理，则最终可能推卸社会环保责任，以牺牲社区利益为代价来换取财务绩效暂时的提高。
3. 行业的局限性。
在平衡记分卡中，顾客维度和内部业务维度被严格区分出来，实际上这里暗含一个前提，即顾客不参与到企业的内部业务流程中来，这一前提只能在制造业和部分服务业中被满足，在大部分的服务行业(比如医疗护理行业、野外拓展行业)中，此前提并不存在，这样就极有可能存在某一重要指标既可以体现出顾客利益，又能反映出企业内部业务质量，势必造成测评指标、测评维度之间因果关系的混乱，使得企业对于账面数字形成的差异难以准确的追究责任，降低了平衡记分卡用于控制、规划的效能。
4. 封闭性。
其封闭性表现在两个方面。第一方面表现为孤立性。传统的平衡记分卡与企业的其他管理系统之间是相互独立的，例如员工激励机制、资源分配系统等，往往会造成各个系统之间的相互冲突，既浪费了企业资源，又影响了企业战略目标的实现。不过可喜的是，在实践中这一不足已经做出改善，已经成功地将其他管理子系统与平衡记分卡整合，各个部门、各个环节相互支持和补充，提高企业效率，该系统叫做管理控制型平衡记分卡。第二方面表现为静态性对于动态化环境的适应能力相当有限。传统的平衡记分卡适合于外部环境相对来说较为稳定、有既定战略和愿景的企业或组织。在当前经济全球化的大背景下，各个生产要素的流动加快，加速了组织经营环境的变化速度，战略的不确定性限制了传统的平衡记分卡的功能。同样令人高兴的是现在的平衡记分卡在这方面也相应的做出了改进，名为“战略控制型平衡记分卡”能使管理者把注意力集中到于实现组织目标密切相关的重要活动上来，使所有管理子系统都为战略服务，并且在必要时对战略目标进行修改、完善。
（四）结语
在平衡记分卡的实施过程中，不可照搬照抄成功企业或其他组织的经验。不同的时期、不同的行业、不同的组织内部资源、不同的组织宗旨对于平衡记分卡的实施都会产生不同的效果，在实施过程中，从确定企业战略、订立战略目标到确定衡量指标，再到反馈检查，组织分析框架不能仅仅局限于平衡记分卡现有的四个维度，而是应该根据自身的情况加以考量，从相关利益者的角度出发，甄选、确定出对组织战略的实现有重要影响意义的关键维度。尽管有些许缺陷，但是它对于目前企业的战略管理，可以起到推动企业整体战略目标的实现。
另外，在这个测评模型之外，平衡记分卡也提供了一种思路框架。影响企业战略实施效率的因素难以一一细述，所以需要从确定的关键维度出发，寻找影响各自维度的重要指标，平衡、全面地看待这些指标，并合理、系统地为它们分配组织资源，以和谐、有效地实现组织的战略目标。
参考文献
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[4]秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].中国经济出版社, 2005.
平衡记分卡的局限及其完善 篇4
关键词：平衡记分卡,业绩评价,评价指标
平衡记分卡(Balanced Scorecard, 简称BSC)作为一种综合业绩评价体系，是由美国的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿创建的，他们将影响公司运营的主要因素分为四个方面，即财务状况、顾客满意度、内部流程及组织的学习和提高等，并针对这四个方面设计相应的评价指标，评价企业业绩。BSC主要实现了四个平衡，首先是结果与动因的平衡，BSC从出资者的角度出发，关注出资者的期望是什么，为了达到出资者目标，如何通过满足顾客需求，选择良好的内部流程和作业才能实现;其次是实现日常指标和战略指标的平衡，将目标与战略具体化，加强内部沟通，使各个层次的具体职员能够理解公司的目标和战略，有助于促进内部决策目标的一致;然后是各个利益相关者之间的平衡，公司必须合理兼顾公司所有者利益和其他所有者利益，获得各利益主体的信任与支持，保证生产经营正常进行，获取和保持竞争优势;还有就是财务指标与非财务指标之间的平衡，传统的财务指标只是对于结果的评价，难以实现对过程的控制，BSC综合运用财务指标和非财务指标，将结果考核和过程控制结合起来，使业绩评价更具有业绩改进的意义。
BSC的出现弥补了传统财务指标评价体系的不足和缺陷，实现了财务指标与非财务指标的结合，个人业绩与组织战略的结合，将公司的战略和远景转化成可操作和可衡量的目标，一经提出就得到了理论界、企业界及咨询业的广泛认同与接受。
一、平衡记分卡的局限
由于平衡记分卡只是提供了一个分析的框架，本身并非是一个详尽的系统，存在着不可回避的理论与现实问题，其局限主要集中在以下几个方面：
1. BSC忽视了一些重要的利益相关者，如供应商、政府和社区等，未能很好地处理与其的相关关系。
在市场经济条件下，企业要长期生存并保持繁荣的最佳途径是考虑所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求，因为这些重要的利益相关者对企业实现其价值的能力都有重要的影响，忽视它们需求的做法往往会带来不利甚至严重的后果。
2. BSC未能很好地体现促使企业成功的关键因素——创新，企业核心竞争力的形成与保持依赖于企业持续不断的创新，包括管理创新和技术创新。
在当前市场竞争加剧、客户需求多样化和个性化、经济全球化不断加强的背景下，要使企业创造的价值被认同，企业就必须不断创新，使生产的产品和提供的服务能够不断增加客户的满意程度。
3. 评价指标的选择问题。
平衡记分卡除了需要对战略的深刻理解外, 还必须消耗大量的精力和时间把它分解到各部门, 并找出恰当的指标。一般BSC从4个方面设计了20多个指标来评价公司业绩，但是同时对不同方面的目标进行优化几乎是不可能的。大量的指标可能会分散经理人员的注意力，员工会感到无所适从，削弱业绩评价的有效性。BSC部分指标的量化工作也难以落实，如客户指标中的客户满意程度、员工的学习与发展指标等。
4. 权重分配问题。
要对企业业绩进行评价, 就必然要综合考虑上述BSC四个层面的因素, 这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是, BSC存在各业务部门指标难以在公司层面汇总的问题，不但要在不同层面之间分配权重, 而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同, 将可能会导致不同的评价结果。因为BSC很难给出一个最终的总体评价结果，公司整体的考核和评价往往还是靠财务指标。这也可能是许多公司在业务部门采用BSC，而不在全公司采用BSC的原因。
二、完善平衡记分卡的几点建议
在目前众多的企业业绩评价方法中，平衡记分卡在理论上是最为成熟的，同时也是实务界应用最多的业绩评价方法，其优势地位不可动摇。对企业来讲，可以在使用业绩评价方法时，重点围绕平衡记分卡进行整合改良，根据企业的多层次业绩, 克服平衡记分卡的固有缺陷，促使平衡记分卡的发展与完善, 因地制宜地选择和设计最合适的业绩评价工具, 使平衡记分卡的优势得到最大限度的体现。建议如下：
1. 建立平衡记分卡改进模型。
企业是多种契约关系的组合，企业业绩评价不能忽视外部利益相关者的影响，各种利益相关者对公司的发展缺一不可。国外调查研究发现，企业的目标通常是多元化的，既有经济目标，也有社会目标，对于一些非营利性组织如医疗机构更是如此。同时，影响业绩评价的各个维度重要性不同，彼此之间存在内在的逻辑关系，这种相关关系可通过建立如下图1所示的BSC改进模型来体现。
(1) 财务目标是其他目标的核心和落脚点，企业为了实现组织的战略目标，必须保持良好的财务状况和合理的盈利能力，财务维度可通过三类指标得到反映：获利及发展能力指标，资产管理效率指标，资产流动及安全性指标; (2) 企业的经营必须满足外部利益相关者的需求，接受外部监督管理，主要指同供应商、顾客、政府部门及所在社区、媒体等的关系; (3) 要使企业创造的价值能够被认同，企业就必须不断地创新，主要包括管理创新和技术创新; (4) 一套运行良好的流程可以使企业与主要利益相关者建立良好的关系，从而有助于自身价值极大化的实现，主要包括工作质量、工作效率、工作安全及协调等; (5) 无论是提高客户满意度和实现财务目标，还是有效执行流程，都需要通过包括各级管理者在内的员工来完成，只有调动员工的积极性和激发员工的创造力，才能取得战略成功。
2. 指标的设计与分解。
评价指标的设计是建立企业内部管理业绩评价系统的核心和关键环节，也关系到是否能够真实全面地反映企业战略实施活动的效果和效率，从而直接影响业绩评价结果。基于上述BSC改进模型，从财务、外部利益相关者、创新、内部流程和员工等五个维度建立业绩评价指标体系，将企业业绩评价总目标进行分解得到不同层次的评价目标，依此建立企业业绩评价的目标树图，如下图2所示：
3. 方法探讨。
改进后的BSC业绩评价由五个不同维度组成，每个维度又受到一些不同的因素影响，所采用的资料彼此间差异很大，有些资料具有精确性，如评价企业获利能力的资产收益率、偿债能力的资产负债率等，可以直接做定量分析，而更多的资料蕴含的信息较为模糊，如员工和顾客的满意度，需要转化为可以度量的定量因素，这种逐层比较的多因素综合评价问题，适合使用层次分析法，也可结合模糊评判法、数据包络法综合评价，计算各个层次指标的权重系数，最终得出企业业绩评价分析用的综合指数。
对企业的业绩评价可使用趋势分析法或横向比较法，对单个企业可采用各年的历史数据，测算出相应的综合指数并加以比较，或者选择数个行业相同、规模相近的企业，比较其综合指数值，寻找差距或不足，采取有效的措施加以改进和调整，提高企业的综合管理水平，有助于企业发展目标和战略规划的实现。
参考文献
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[3]殷俊明王平心吴清华:平衡记分卡研究述评[J].北京:经济管理 (新管理) .2005, 2, 44-49
平衡记分卡在我国的应用及现状 篇5
1992年, 美国管理大师罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在实践中总结出了平衡记分卡这一具有开创性的战略管理绩效评价工具。平衡计分卡将企业战略目标逐层分解, 使企业的总体目标转化为各种具体的相互平衡的绩效指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。
二记分卡的应用现状
平衡记分卡引入我国以后, 引起了很多企业的重视, 在实践上和理论上大都有较大的发展, 增强了企业的竞争力, 但是也难免存在诸多不足之处。
部分企业开始重视并采用平衡记分卡的方法。平衡计分卡作为一种前沿的绩效管理工具在全世界得到广泛的运用。1998年, 王丙飞等翻译的《综合记分卡—一种革命性的评估和管理工具》标志着平衡记分卡理论开始在国内传播和发展。此后, 很多企业相继实施, 但遇到了很多困难。在我国, 平衡计分卡的推广范围还十分有限, 但许多企业已经尝试在绩效考核方面借鉴平衡计分卡的思想, 并在小范围内试行, 如光明乳业。有些企业不仅自己采用了平衡计分卡, 还在此基础上开发出软件产品, 如山东鲁能科技集团, 将平衡计分卡的思想溶入电力系统绩效管理软件, 在云南、东北的电力系统均有采用。
我国学者开展了大量研究, 并推动其更多的运用于实践中。目前国内的学术界和企业界也高度关注平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等领域, 应用的范围和领域越来越广泛。在最近几年里发表了大量相关学术论文, 在不少专著中对平衡记分卡有专门论述。其中较有影响的书籍有《奔跑的蜈蚣—如何以考核促进成长》 (江定为等, 2002) 。另外, 受中国多家机构的邀请, 卡普兰教授于2003年首次来到中国, 在中国进行平衡记分卡的宣传和推广活动。
平衡计分卡在我国绩效管理中体现出很多优势, 为企业绩效考核带来了显著效果, 主要表现在: (1) 帮助企业克服财务评估方法的短期行为。原有的财务指标的弱点就是只能看到销售业绩的提高。而平衡计分卡通过加入非财务指标, 避免了短期行为; (2) 有利于员工与组织的沟通。平衡计分卡帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门, 甚至每一个员工, 这实际上就是一个绩效沟通的过程; (3) 量化的指标易于考核。以往的考核指标的设定往往是定性描述的, 不易把握且容易引起员工的不满和争议。平衡计分卡多采用量化的指标, 便于操作和后期的统计分析; (4) 有利于实现组织长远发展。平衡计分卡能够帮助企业管理层发现各个部门及岗位的设置是否合理, 工作量是否适度, 梳理企业流程, 改善企业的管理水平。
平衡计分卡在我国绩效管理中存在很多现实问题, 主2012年第1期要表现在: (1) 员工不理解。一部分企业特别是国企的员工长期处在缺乏竞争和变化的环境中, 平衡计分卡的体系一旦运用, 他们将不再以原有的节奏和方式来工作, 员工必然会存在较多的抵触情绪; (2) 考核指标繁多。企业在考核员工的时候往往喜欢从多方面进行考核, 但过多的指标, 不仅易使员工不满, 而且也给考核人员带来难度, 从而使效率低下; (3) 考核指标量化不够。企业在设计考核指标时一般是分为几个等级, 但这些标准很难量化, 大部分企业还没有制定出让员工满意的标准。 (4) 上下目标不统一。主要是各个部门制定的目标和企业总的战略目标关系不大。 (5) 盲目崇拜西方的管理理论, 认为国外原创的平衡计分卡操作步骤是不可改变的, 甚至把平衡计分卡当成无所不能的管理工具。而事实上没有放之四海皆准的管理工具, 它不能替代企业管理的全部。如它不能替代战略、流程、组织、人力资源管理等管理系统, 相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。
三记分卡的发展趋势预测
根据平衡记分卡的特点以及在我国应用的现状, 企业为了增强竞争力, 必将在应用中趋利避害, 更好的利用其优点, 更加充分的发挥其作用。因此, 可以预见平衡记分卡在我国的发展有以下趋势。
1. 应用更加广泛
由于平衡记分卡改变了过去单纯以财务作为绩效考核指标的做法, 在很多方面具有优越性, 也是世界500强等有竞争力的企业广泛采用的一种绩效考核的方法, 我国企业也必将更多的把这种方法应用于企业管理中。因此, 尽管目前在我国使用这种方法的企业还比较有限, 但是由于平衡记分卡给企业带来的巨大优势, 其在我国的应用前景是十分广阔的。
2. 应用效果更好
由于我国市场经济的进一步发展, 在市场运行机制不断走向成熟的同时, 与国际接轨更快, 我国更加具备运用平衡记分卡的环境, 使得这一方法给我国的企业带来更加明显的效果;同时为了实现企业的战略目标, 增强企业的核心竞争力, 企业高层领导会更加重视, 目标更加明确, 贯彻执行更加坚决, 能够引导员工为组织做出更多贡献;此外, 社会经济的发展促使人们受教育程度增加, 员工的整体素质更高。以上这些都使得平衡计分卡在我国会有更好的实施效果。
3. 相关的宣传培训活动会增加
在实施新的考核制度之前, 企业可以通过海报、电子邮件、专题讲座、座谈会等各种形式来向员工进行有关平衡记分卡的宣传。在条件允许的情况下最好能请人力资源部门或相关方面的专家来对员工进行培训, 使员工了解这个制度, 这是有效实行平衡记分卡制度的前提。
4. 企业考评的指标会进一步发生变化
第一, 抓住关键指标。在设计指标时, 企业只需要抓住关键指标来考核, 这样既有利于考核者弄清楚指标, 又有利于考核者进行统计分析, 还有利于整个考核达到预期效果;第二, 指标尽量量化。企业在设计考核指标时会尽量避免用一些定性的指标, 多采取量化的指标。定量的指标易于操作, 方便后期的统计和分析;第三, 目标层层分解。在贯彻执行指标时, 可以将年度经营指标分解为企业月度、季度经营指标, 进而到部门的季度、月度指标, 最后到员工的季度、月度指标。
5. 伴随着平衡记分卡应用的企业组织将发生变革
平衡记分卡在中国石油的应用研究 篇6
一、平衡记分卡的基本理念
(一) 平衡记分卡概述
平衡记分卡不仅是一种先进的绩效管理工具, 也是一种战略管理工具。它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
平衡记分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法, 认为组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡记分卡平衡了多方面的因素, 它反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡, 长期目标与短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡, 结果和过程平衡, 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
(二) 平衡记分卡的基本框架
平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略, 它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中的客户方面, 管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分, 并将目标转换成一组指标。BSC中的内部经营过程方面, 为吸引和留住目标市场上的客户、满足股东对财务回报的要求, 管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程, 并为此设立衡量指标。其基本原理和流程简述如下:
1. 以组织的共同愿景与战略为内核, 运用综合与平衡的哲学思想, 依据组织结构, 将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标, 并设置相应的四张记分卡。
2. 依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标, 设置对应的绩效评价指标体系, 这些指标不仅与公司战略目标高度相关, 而且是以先行与滞后两种形式, 同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益, 综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3. 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较, 对应不同范围的差异率, 设定不同的评分值。以综合评分的形式, 定期 (通常是一个季度) 考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况, 及时反馈, 适时调整战略偏差, 或修正原定目标和评价指标, 确保公司战略得以顺利与正确地实行。
(三) 平衡记分卡的优缺点及应用
1. 平衡记分卡的优点:
克服财务评估方法的短期行为;使整个组织行动一致, 服务于战略目标;能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;利于组织员工的学习成长及核心能力的培养;实现组织长远发展;通过实施BSC, 提高组织整体管理水平。
2. 平衡记分卡的缺点:
它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出, 运用这一方法的前提是, 企业应当已经确立了一致认同的战略, 它并非是流程改进的方法, 平衡记分卡并不告诉你如何去做, 它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
3. 平衡记分卡适用于下列情况:
企业要实现长远发展和规范化管理, 提高整体管理水平;希望实现突破性的业绩, 对市场有更快的反应速度;各分公司的业绩管理存在诸多问题, 如虚假利润、短期行为等;提高组织的战略管理能力。
二、平衡记分卡在国际石油公司的应用
美孚石油美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡记分卡, 帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年, 美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名, 并连续四年保持了这个地位。不良现金流发生了戏剧性转变, 投资回报率位居同行业榜首。
壳牌公司同样也采用了平衡记分卡的管理模式, 在公司内部信息网的公告牌上公布了公司的战略目标并通过电子邮箱收集公司各级员工的反馈信息, 使员工都主动地参与到战略的执行中来。根据讨论的结果和员工反馈回来的信息, 壳牌公司在财务、顾客、内部流程、学习和成长这四个方面各抽取了几个关键性的指标加以衡量, 并指定了各个指标的主要负责部门和主要支持部门。在确定了平衡记分卡所有的指标之后, 各部门根据自己部门所负责的主要指标确定部门当年的记分卡, 并根据具体情况增加一些指标以加强控制。每一个部门更把衡量指标分解到每个人的头上, 而衡量的内容也更为具体。这样, 每个人都成为战略的执行者并了解他的工作对实现企业整个战略所作的贡献。在将战略目标分解为平衡记分卡四个方面的一些要素指标, 并按部门进一步向下分解之后, 壳牌公司已将战略转化为具体的可执行的活动, 平衡记分卡四个方面的指标的实现和控制将实现战略的成功实施。
三、平衡记分卡在中国石油的具体开展及应用
(一) 中国石油的现状适合开展平衡记分卡
为保障国家的能源安全, 有效应对国际石油公司的激烈竞争, 实现公司可持续发展, 中国石油提出了建设综合性国际能源公司的战略目标。采用平衡记分卡先进的管理模式可以有助于中国石油实现这一战略目标。主要体现在:
1. 平衡记分卡可以帮助公司更多地从战略的角度思考价值增长的问题
很早之前, 中国石油就引入和应用了“经济增加值”概念, 并建立了基于经济增加值的绩效考评体系。时至今日, 问题已经延伸到了“如何提高经济增加值”。毕竟, 经济增加值是一个综合的财务指标。我们缺乏的不是对价值最大化的认识, 而是对如何实现价值增长的战略性思考。如果发展战略模糊, 缺乏明确的发展目标, 就会使工作措施不能很好解决眼前和长远、短期和长期利益的矛盾。而平衡记分卡的理念和框架可以帮助我们去寻找价值增长的动因, 越过财务层面去思考一些发展的问题、企业核心能力的问题。
2. 平衡记分卡可以将绩效管理在部门、员工层面的分解进行下去
经济增加值可以反映和测度整个经济价值增减变化, 但是由于经济增加值指标本身的综合性和当前管理体制下部门、员工目标职责的分散性, 因此它在很大程度上并不能在组织内部不同部门、不同员工之间建立可靠的实施载体。而平衡记分卡指标在不同维度的分布可以更容易找到相应的实施载体。我们可以借鉴平衡记分卡的框架, 在确定发展战略的基础上, 对不同经营部门的业务发展重点和关键衡量标准进行分析, 再根据不同类别的职位系列员工的职责和目标确定个人的关键衡量标准。
3. 平衡记分卡可以使各级地区公司主动地去设计评价指标, 寻找成功的关键因素
平衡记分卡要求组织根据自己的战略发展、目标和环境进行分析, 对关键衡量标准进行不断的评价和调整。在指标设计的过程中, 各级地区公司不但对自己的发展目标、发展战略会有清晰的认识, 还会逐渐深入了解和把握哪些是影响发展的关键行为和关键要素、怎么样来控制。这使得每个地区公司的指标体系都带有非常浓厚的与战略发展相关的个性特征, 也许这才是价值最大化理念的最有效传导。
(二) 在中国石油推广平衡记分卡要克服的几个误区
为有效在中国石油推广平衡记分卡, 需要克服以下几个误区:
1. 平衡记分卡不仅是绩效评价方法, 更是战略管理工具、理念对话框架
如果仅仅将平衡记分卡作为一种绩效评价方法加以介绍和推广, 那么就只用到了平衡记分卡的表层上。平衡记分卡其实是一种战略管理工具, 高层管理者设定的战略目标与对实现目标至关重要的一线员工总是存在差距, 而平衡记分卡的意义就在于缩小这种差距。平衡记分卡从财务、顾客、业务流程和内部学习等不同方面, 帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考, 确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。
2. 平衡记分卡不是简单的财务指标加非财务指标, 强调指标之间的因果关系才是平衡记分卡的重要特征
事实上, 平衡记分卡的优势并不在于衡量那些财务指标所不能衡量的东西, 而在于它清晰地描述了达到战略目标的路径。而这一路径在平衡记分卡中就体现为一种连续的因果关系序列。平衡记分卡展现了组织的战略轨迹, 每一项指标都是一系列因果关系中的一环, 而这一系列因果关系的起点和终点都是战略目标的实现。
3. 平衡记分卡作为一种战略管理工具, 有着鲜明的企业个性特征
平衡记分卡只能借鉴, 而不能照搬。例如, 平衡记分卡虽然提供了包括财务、客户、内部业务流程和员工在内的四维度框架, 但它并不固定在财务、客户、内部业务流程和员工四个维度, 可以增加和减少, 也可以设计出其他更符合企业自身实际的维度。平衡记分卡是一种理念、一个框架, 并不是一种具体的方法。因此, 其中的内涵与企业的经营实际密切相关。在实际操作中, 也很难严格按照这四大维度去设计指标。因为, 不是每个指标都能分解到处于不同管理层面、有着不同职能的部门和个人。
(三) 平衡记分卡在中国石油的具体应用
在中国石油具体应用平衡记分卡过程中, 需要注意关注以下要点, 以保证其顺利实施, 取得预期效果。
1. 首先要摆正心态, 明确推行平衡记分卡的目的, 这是推行平衡记分卡成功的最关键因素
实际上, 运用平衡记分卡给企业带来的变化并不是考核如何进行、奖金如何分配, 而是使管理有了框架, 能和战略结合起来。因此, 要引入平衡记分卡, 必须首先明确推行平衡记分卡是以支撑企业经营目标的实现为目的, 而不是解决考核和奖金发放问题。
2. 在明确职责、定位目标的基础上精心设计指标体系
在明确战略的基础上, 平衡记分卡要识别和监控各个管理经营层次的关键衡量指标。关键衡量指标的确定是对一个流程、一个岗位的定位以及对组织战略目标的贡献最为浓缩的表达。在设计指标体系时, 应当注意: (1) 关键衡量指标的确定需要平衡记分卡组织部门和实施载体之间进行充分的沟通和交流。平衡记分卡组织部门要提供指标设计的方向和原则, 而实施载体要帮助寻找关键动因; (2) 在指标设计完成后确定因果关系链, 而不是在确定因果关系链后去寻找适当的指标, 只有这样才可能在寻找实现战略的最佳路径中获得实质性的突破; (3) 要尽最大努力增强指标的可信度。
3. 将平衡计分卡恰当地应用于绩效管理
个人平衡记分卡 篇7
(一) 大学具有类似企业的性质
大学作为一种非营利性组织, 所追求的是社会公共利益, 但其生产性、组织性、竞争性与企业无异。简单而言, 教师相当于企业员工, 主要获得薪酬晋升等方面的显性收益;学生和社会 (用人单位) 正是大学这个企业的客户群, 大学经营的好, 意味着学校品牌效应会比较高, 学生会得到更好的教育, 用人单位则会“订取”更多的本校学生, 或者至少对本校的认可度较高、倾向性更大。大学的经营与成长也同样受到各方面环境和因素的影响, 故其学术专业上、师资生源上和品牌知名度上都存在竞争。
组织的本质又规定了大学的绩效评估与企业绩效评估具有同一性, 该同一性主要表现在:以组织目标为依据, 以规范化制度化为根本, 以组织行为分析为重点, 以相关评估为基础, 以员工参与为条件。这五个方面的同一性, 决定了企业绩效评估可以借鉴和运用到大学管理中来。同时大学管理也要有战略部署, 故平衡记分卡战略和考核的双重属性也使得其在大学管理中的应用具有可能性。
(二) 基于平衡记分卡的绩效考核
平衡记分卡是哈佛大学两位教授——罗伯特·卡普兰和诺兰顿提出的, 它不仅是一种先进的绩效管理系统, 同时还是一种战略管理工具。平衡记分卡系统有着一般传统财务评估方法无法比拟的优点, 它从四个不同的角度来测评一个公司的绩效指标, 即在传统财务评价指标的基础上, 兼顾了其他三个重要方面的绩效反映, 主要是客户角度、内部流程角度以及学习与发展角度。四个因素分别回答了这样四个问题:我们怎样满足企业所有者, 顾客怎样看我们, 我们必须擅长什么, 我们能否继续提高并创造价值, 如图1所示。
平衡记分卡的应用优势主要在于:它消除了单一评价指标的局限性, 并有效防止了次优化的行为;作为一个基于战略的绩效考核系统, 它表明了源于战略的一系列因果关系, 发展和强化了战略管理系统, 从而使考核系统与控制系统达到完美结合。平衡记分卡不追求某个单项指标的发展速度, 而强调均衡发展, 它对组织发展的各个方面提出要求, 如果缺少一个方面, 组织就不能得到发展, 因此对平衡记分卡每个方向的结果要一视同仁, 不能偏废。
(三) 大学现行绩效考核存在问题
首先, 大学管理的战略目标不明确, 许多大学的发展目标形同虚设, 难以真正定性、定量考核。平衡记分卡作为一种战略性管理工具, 在绩效考核的同时会紧密联系大学的战略目标, 既可以有效避免大学战略目标的缺位, 又可以在考核的同时监督和调整大学战略。同时, 平衡记分卡的一票否决机制可以制约大学的短期行为。
其次, 执行体系行事力度不强, 大学内部管理机构臃肿, 部门与学校之间容易造成目标不统一。平衡记分卡根据大学发展的战略设定目标, 可以使整个大学的行为向着共同的目标而努力, 可以缓解大学各部门之间的冲突, 增强大学的凝聚力。
平衡记分卡是对传统的绩效管理系统的补充和发展, 也是源于企业、可应用于大学、改善大学绩效的管理工具。在大学中推广和应用平衡记分卡可以弥补我国大学现今仍在沿用的事业化绩效管理系统的某些缺陷。对于与组织关系重大的四个方面分别给出指标进行考核, 使大学的绩效管理更加系统化、合理化, 也为其发展提供了新的思路, 可以增强我国大学适应外部环境变化的能力。
二、引入平衡记分卡的应用性
(一) 管理与考核的战略目标相统一
平衡记分卡绩效管理系统就是以企业战略为核心, 将战略管理与目标管理并重, 使财务目标和非财务目标并存, 在短期目标与长期目标间寻求平衡的一个战略性的管理系统。作为传播人类知识的大学, 其远景与战略将更具有重要性, 它关系到大学未来的发展趋势、教师的成长空间以及学生的信号资本价值大小。而将平衡记分卡引入大学管理, 不仅能将日常管理目标时刻与战略目标相联系, 避免脱离战略的行动产生, 而且可以有效对战略目标的进展实施给予考核和反馈, 以便及时调整。
标大致应设计为:生源报考录取比;教师对学校管理工作满意度、教师教学及科研能力、学科建设指数、教学发展指数;专业就业率、毕业生声誉指数等。
3.客户角度
前面说过, 大学的客户主要是学生和社会 (用人单位) , 即顾客方面的目标应该是向学生传授知识, 培养其创新精神和实践能力, 向社会输送高级专门人才, 促进社会主义现代化建设。由此设计的绩效指标可以是: (1) 学
(二) 四个因素与大学管理内容的具体对应
1.学习与发展角度
大学由于其传授知识的属性, 本身就要求其管理会侧重于教师的学习和发展, 除此之外还应包括领导和行政教辅人员的学习和发展。如果也用一句话来概括这个角度回答的问题, 那应该是:我们能否继续提高并创造大学的价值?
一流的大学必须有一流的教师队伍, 一流的师资队伍建设是冲击一流大学的必要条件。知识爆炸年代的今天, 人才是强国之本, 教师就是强校之源, 只有建设一支精干的师资队伍, 学校才能实现真正的跨越式发展。举例来说, 如果一个大学的目标是加强培养高素质的师资队伍的话, 那么它在教师的学习与发展角度的指标设定主要应倾向于:人才引进率、教师满意度、教师培训率、教师流失率、教师教授率、教师博士率等。
2.内部流程角度
大学的内部业务流程主要体现为:供 (招生) 、产 (教学科研) 、销 (就业) :学生入学可以看成是原材料的采购过程, 原材料采购结束, 就要进行存储、生产、销售等;而学生入学以后则要经过学生管理部门的日常管理, 教学管理部门传授知识, 教学辅助部门的辅助教学等过程, 然后毕业。由此确定的组织内部流程方面的目标应该为提高生源质量、搞好教学科研、提高学生就业率。
所以, 内部业务流程方面平衡记分卡的关键绩效指
生满意度, 反映学生对学校的满意程度, 这是一个主观指标, 可以通过问卷或访问等形式获得。 (2) 用人单位满意率, 是指对学校毕业生满意的用人单位的数量与所有毕业生用人单位数量之比, 反映了社会对学校的认可程度。 (3) 毕业生就业率, 是指学校毕业生一次性就业人数与所有毕业生人数之比, 这也是大学扩招后学生最为关心的问题。
4.财务角度
大学是以培养人才为目标, 开发教育、科学研究和社会服务的非盈利性组织, 其不仅要追求经济效益, 更要追求社会效益。财务成功并非大学的根本目标, 但充分、稳定、长期平衡的财务经费, 依然是大学健康持续发展的前提保障。特别是随着高等教育的规模扩张和竞争加剧, 大学的资金需求日益强烈, 经费紧张始终是大学发展所面临的一大难题。因此, 大学在财务战略上应着眼于拓宽筹资渠道, 合理编制预算, 严格控制成本, 提高资源利用率, 以促进大学可持续发展。财务方面平衡记分卡的关键绩效指标设计为:财政拨款增长率、收入增长率、人均科研收入、学生平均培养成本、资产负债率等。
(三) 模拟流程简易设计
战略制定:全面分析大学的现有状况, 预测未来形势趋势, 制定相应的发展战略。
目标的确立与细分:根据发展战略从四个角度确立大学目标, 并细分到每个部门。
绩效考核等:结合平衡记分卡对目标实施进行考核。
分析和反馈:及时分析不足之处, 加强反馈力度。
三、引入平衡记分卡的问题性
(一) 实施平衡记分卡的障碍和困难
如果大学的领导层没有认识到现行的绩效考核体系在观念和方式上存在着问题, 平衡记分卡就很难被接纳。长期以来大多数大学都保持着非企业的姿态, 不关注于企业式的严格绩效考评, 许多考评只是单纯从财务角度出发, 且评价指标简单、评价过程敷衍了事, 更谈不上结合大学的发展战略。这种消极习惯的长期存在使得平衡记分卡的实施在取得高层管理层的支持和各自业务单元管理层的认同方面存在很大障碍。
大学的经营模式和获利指标毕竟不同于企业, 这直接导致了平衡记分卡在大学管理中的实施将面临着指标的创建性问题, 而且诸如教师满意率、教学质量等一系列非显性数据化指标的量化更存在很大的困难。
此外, 平衡记分卡要求大学要从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施, 并为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。这就需要全体成员的参加, 以使每个部门、每个人都有适合自己的平衡记分卡, 为此大学要付出较高的成本代价。
(二) 正视平衡记分卡实施时获得效益不能立竿见影的问题
大学如企业一样需要建立较高的信誉度, 故平衡记分卡的实施可能会影响到其暂时的声誉度收益。同时, 平衡记分卡的四个层面是连接的, 要改善就要有投入, 所以很可能出现三个非财务指标的提高而财务指标却下降的情况。所以, 大学管理在应用平衡记分卡时应将眼光放得更远些, 平衡记分卡不一定能立竿见影, 是一个长期的过程, 不能急于求成。
随着知识在竞争中的优势地位的迅速提升, 学校的管理将更趋于企业化, 因此拥有相匹配的绩效考核系统将成为必然和必需, 也许平衡记分卡不是最优的选择, 但其战略和多角度的优质属性将会成为大学绩效管理的首选。
参考文献
[1]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社, 2006.
[2]朴愚, 顾卫俊著.绩效管理体系的设计与实施[M].电子工业出版社, 2006.
[3]李庆远, 邹海编著.目标管理与绩效考核[M].广东经济出版社, 2005.