高校平衡记分卡（共10篇）
高校平衡记分卡 篇1
教育绩效评价最早出现于西方发达国家, 是在高等教育面临严重挑战的背景下, 开发的一种适用于测量高校办学效率和效益的一种评价方法。已经成为评价高校办学情况的有效工具, 是国家制定教育政策、分配学校经费和加强学校管理的重要手段, 在高校的管理和发展中起着越来越重要的作用[1]。
所谓教育绩效评价是指“在特定的环境下结合教育资源配置情况, 根据一定的标准, 运用科学可行的方法, 对教育的要素、教育的现状和目标、教育活动过程、教育的效率和效果进行价值评判的活动[1]。”
一、现行高校教育绩效评价体系及取得的成绩
随着高等教育的发展, 教育绩效考核评价越来越多地受到社会各界的关注, 并结合我国国情进行大量的研究, 取得了重大的成果。现有的各种考评中影响较大的有, 教育部组织的普通高校本科教学水平评估;互联网上公布的netbig“1999中国大学排行榜”;《中国高等教育评估》期刊的“中国高等学校排行榜”, 中国教育绩效评价/研究中心组织的《高等教育财政支出绩效评价指标体系》等。
现行高校绩效考核评价体系取得的主要成绩:
(1) 更新观念、提高对教育绩效评价的认识
通过教育绩效考核评价, 一方面, 提高了政府各部门对高校办学效果的考核评价意识, 教育经费分配有了适当的标准;另一方面, 提高了高等学校的责任意识、节约意识和成本效益意识, 可以保证有限的教育经费发挥更大的办学效益。
(2) 吸收国外相关经验
西方发达国家对高校的教育绩效评价工作开始的比较早, 也取得了一些成绩。国内各评价机构开始注意并引入一些相关的经验和评价理念。如3E原则, 即经济性 (Economy) 、效率性 (Efficiency) 和有效性 (Effectiveness) [3]。
(3) 设计了有中国特色的高校绩效评价指标体系
高校绩效考核评价工作的难点就在于考核评价指标体系的构建, 各评估机构根据考核评估的具体情况, 设计了相应的绩效评价指标体系。
二、现行高校教育绩效评价体系存在的主要问题
由于我国对高校教育绩效评价的研究工作起步较晚, 目前还处于初级阶段, 与国外成熟的高校教育绩效评价指标体系相比, 我国现行的评价指标体系在理论和认识上、体制上、技术和方法上以及内容上存在着诸多问题。
1.绩效评价指标体系构建的理论知识准备不足
从总体上看, 我国的研究能力还很薄弱, 能为高校设计具有操作性的绩效评价体系的专家十分稀缺。相对于高校教育绩效评价实践的发展要求, 评价指标体系的知识准备显现出严重不足:一是由于绩效评价指标研究的跨学科性, 整合多方面知识进行研究十分困难。二是对国外先进经验的系统性认识不足。理论研究严重滞后, 使高校绩效评价指标体系的构建工作缺乏科学的规范和标准。
2.评价体系指标设置不科学
(1) 指标设置的片面性
各种形式的高等教育评价一般仅仅反映高等学校办学情况的某一个方面, 具有很强的片面性。而且各机构构建的指标体系所选择的指标差别很大。
(2) 定性指标较多, 定量指标较少
各种高校绩效考核评价指标体系中绝大部分指标属于定性指标, 定量指标较少。因此, 评价结果不便于量化、不便于对高校进行综合排序和对比。
(3) 短期指标较多, 长期指标较少
现行高校绩效考核评价体系中, 对高校当前教学、科研、师资力量、资产规模等的考核指标较多, 而对体现高校未来发展潜力的指标较少, 不能从整体上考核高校的教育绩效。
(4) 可操作性差
部分绩效考核评级指标体系的指标较少, 不能对高校的整体运营情况作全面的考评, 但也有部分指标体系选取的指标太多、太详细, 牵涉面广, 工作量大, 实际工作中可操作性差。
三、平衡记分卡用于高校教育绩效评价的可行性分析
1.高校教育绩效评价工作的特点
(1) 高等学校的产出难以准确度量
高等学校的产出是其培养的大学生 (含硕士生) 、进行科学研究和社会服务, 不能简单地用货币和经济指标进行度量, 要由社会、由用人单位在工作中、在对高校毕业学生的任用过程中进行主观评价, 具有很大的不完全性和不准确性。
(2) 高等学校的办学水平存在很大差别
不同院校之间, 在基础设施、师资队伍、学科专业设置、生源等方面存在着巨大的差别。所有这些差别, 在进行高校绩效评价指标体系设置时都要有所考虑, 增加了指标体系设置工作的难度。
(3) 当前高等学校经费来源多渠道、多元化
高等学校的教育经费不仅有财政性教育经费, 还有非财政性教育经费, 而且非财政性教育经费的来源日趋多元化。非财政性教育经费在教育经费中所占的比例越来越大。在教育经费支出中, 财政性教育经费和非财政性教育经费混同使用, 在支出结构中无法明显区分哪些是财政性经费支出, 哪些是自筹教育经费支出。
(4) 绩效评价的全面性
在进行绩效考核评价的时候, 不但要评价收入情况, 还要评价高校对财政性教育经费的使用效率, 即评价各个高校财政资金的使用是否与教学、科研密切相关, 是否用在最需要、最薄弱的地方, 资金的使用结构是否合理, 在资金的使用过程中是否存在浪费现象等。
2.平衡记分卡用于高校教育绩效评价的可行性
平衡计分卡, 首先在企业绩效评价中取得了很大的成功, 同样可以应用于高校的战略管理和绩效评价, 用于构建高校绩效评价指标体系, 这是由其自身特点所决定的。
首先, 平衡计分卡理论基于平衡的理念, 强调高校绩效的高低和优劣并不直接表现为高校的“财务状况”, 而应更加注重高校自身的可持续发展能力和潜在价值创造能力。要考虑高校短期绩效与长远绩效、竞争与协作、公平与效率、发展与稳定等之间的平衡。
其次, 平衡计分卡理论把发展置于中心地位, 将组织战略目标转化成绩效评价指标, 然后通过具体的制度设计将组织及其成员的行为与这些目标联系起来, 从而实现组织战略目标, 提高组织绩效。通过平衡记分卡, 将高校的战略目标转化为各院系、各部门乃至每一名教职员工的具体工作目标, 通过组织内部流程实现目标的协调统一, 从而实现高校的远景目标。
最后, 平衡计分卡为组织绩效评价提供了定性分析与定量分析两种不同的途径。高校绩效评价同样也是定性评估与定量评估的综合运用。平衡计分卡从具体技术层面彰显了它在高校绩效评价时进行定量分析的优势。
高校的办学特点与平衡记分卡的平衡观、发展观非常吻合。可以说在高校中引入平衡记分卡进行绩效评价具有极强的适用性和可行性。。
3.基于平衡记分卡的高校教育绩效评价的逻辑框架
平衡计分卡是从企业发展的战略出发, 将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成由财务状况、顾客服务、内部业务流程、学习与成长四个维度的多元绩效评价系统。
在平衡计分卡的四个维度中, 顾客和财务维度注重组织的现状, 而内部业务流程和学习与成长维度则关注组织的长远发展, 这两个方面是组织发展的内在动力, 是组织未来实现顾客满意和财务优化的根本保证。对高校而言, 平衡计分卡把高校对社会发展所承担的眼前责任与长远责任结合起来, 把高校管理战略和战略管理绩效评价指标体系结合起来, 这是绩效评价方法上的一大突破, 也是绩效评价指标体系构建常用的逻辑框架。平衡计分卡应用于高校绩效评价时, 不能简单套用企业平衡计分卡评价指标体系, 应该按照高校的发展战略, 修正和整合平衡计分卡的结构和指标。
修正和整合平衡计分卡的指标内容及其结构关系, 是构建高校绩效评价平衡计分卡指标体系的前提和核心。基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系结构采用:财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标维度。
(1) 财务维度
股东财富最大化不是高校办学的最终目标, 却是高校实现目标不可或缺的基础保障。高校一方面要尽量增加财务收入, 保证高校的长期可持续发展, 为实现高校的发展战略、远景规划做出贡献;还要根据高校的战略规划有目的、有侧重地用好每一份财力, 提高高校财务支出的效率和效益。评价指标主要包括反映高校财务综合实力、财务运行绩效、财务发展潜力、偿债能力等方面的年度总收入、年末资产总额、生均成本、流动比率、资产负债率等指标。
(2) 客户维度
对企业而言客户是指企业所生产的产品或提供的服务的直接消费者, 以及社会等;对高校而言主要是指教育服务的接受者, 如学生、接受培训人员等。评价指标主要包括反映客户素质、数量、客户的满意度、客户的收益等方面的新生质量、年度培训人次、在校生满意度、毕业生就业率等具体指标。
(3) 内部业务流程维度
对企业而言内部业务流程是指企业为了向消费者提供合格的产品或服务而对内部各生产要素、生产环节、生产过程进行设计、调配以实现最佳的生产效率和效果。包括:创新能力类指标、生产经营业绩类指标以及售后服务类指标等。对高校而言, 根据我国高校的业务特点, 主要包括反映教学、科研、教学管理等环节的国家级重点学科数、重点实验室数、专任教师人均获奖数、专任教师人均承担科研课题数、专任教师人均发表论文数等具体指标。
(4) 学习与成长维度
企业绩效评价的学习与成长维度主要包括人才、信息系统和组织程序, 主要体现在科教、创新和员工三个方面。针对高校的发展特点, 主要包括反映员工素质、员工态度、内部信息沟通方面的专任教师学历结构、专任教师职称结构、专任教师培训费用、员工满意度、员工保持率、被采纳建议的数量、内部信息传递速度等具体指标。
摘要：本文总结了当前高校教育绩效评价取得的成绩以及存在的问题。根据高校教育绩效评价工作的特点和平衡记分卡的特性, 对平衡记分卡用于高校教育绩效评价的可行性进行了理论探讨。
关键词：平衡记分卡,教育绩效评价,可行性
参考文献
[1][2]赵胜岩, 陈书智, 汪滢滢, 李积勇.当前加强高等教育绩效评价的必要性分析[J].中国冶金教育, 2007, (3) .
[3]孟凡红.高校财务绩效评价研究[D].合肥工业大学, 2006.
平衡记分卡还有光环吗？ 篇2
平衡记分卡介绍到中国以后，已经成为了新管理神话。受到了经济界、管理学界、企业界的热烈欢迎。国内许多著名企业已在尝试实施。然而，正当国内外相当多的企业掀起学习热潮的时候，前不久，平衡记分卡的创始人卡普兰教授却断言：尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，一半以上都是用错的。
由此，一个尖锐的问题摆在了我们面前：中国企业对平衡记分卡应用的情况究竟怎么样？
应用：要走出低俗化的误区
当前，国内平衡记分卡应用中的一个严重的问题是出现了低俗化倾向。表现在：学术研究中的浮躁化；恶意操作的商业化；咨询中的随意化和软件生产的模式化。
漠视核心和本质，把平衡记分卡当成了统计工具
当前在我国应用平衡记分卡的实践中，相当多的咨询企业，把平衡记分卡“既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具”的概念偷换为：“平衡记分卡仅只是一种绩效考核工具”。引领了一些企业拿“平衡记分卡”当成人事管理中的一种统计表使。当成了“在现代管理理念”的美名下，打分挑勾的工具。更有甚者，居然把平衡记分卡当成了“记载考勤，区分奖金”的统计表。完全背离了“平衡记分卡”的核心和本质。
案例互抄，缺少理解后的开掘
相当多的咨询公司也看中了这块肥肉，以至没有来得急认真地研究和理解平衡记分卡的特点和实质，没有或没有完全读懂平衡记分卡的理论模型和平衡原理，就急急忙忙地摆开了咨询的战场。
他们带着种种桂冠，冠冕堂皇地站在讲台上；或是重复着错误的说教；或是仅仅将平衡记分卡用来作为KPI的分类工具；或是把平衡记分卡当成关于因果的一系列并不成熟的设想；或是……
笔者从网上调阅了100篇这些大师们论述平衡记分卡的文章和论述。吃惊地发现:92%都是一个模子的模仿秀。一篇文章错，则全错。其基本案例大都是可口可乐（瑞典）公司的。就连某EMBA的管理大师的文章，居然也是从中国企业家网抄的。
软件模式化助长了低俗化的蔓延
平衡记分卡的火爆，使得有关平衡记分卡的软件纷纷出笼。但是，在低俗化思想指导下生产出的软件，不仅结构简单，功能平平。而且，大多没有抓住平衡记分卡的核心和本质。把漠视平衡记分卡基本原理的东西，模式化了。这就在低俗化的路上走得更远了。因此，众多软件中经过国际平衡记分卡协会认可的软件几乎没有。
抓住本质：新管理“神话”才会发光
应当指出：平衡记分卡重在平衡。平衡记分卡所指的平衡，是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。
对于上述问题，中国企业确实少有深刻理解。许多企业只是依样画葫芦，无非是将企业的衡量指标分成四类而已。或者说，仅仅将平衡记分卡用来作为KPI的分类工具。完全没有把握住其平衡原理和平衡关系。其实，平衡记分卡正是通过财务、客户、流程、学习与创新等四个维度的平衡关系，以及失衡的状况，来对企业进行问题追踪和进行战略调整的。这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态发展过程，就是一个企业不断进行自我调整，不断提升企业核心竞争力的过程。这正是这个新管理神话的光环之所在。
但是在实际应用中，一些企业不知道应该根据自身的情况怎样进行实战设计，不明白应选择哪一块作为重点，造成盲目地照搬照用。以致很多企业热情很高，收效不大。
其实，管理大师卡普兰早已经明确地指出在应用实践中平衡记分卡的一些基本原则和特点：“这四个方面应该被看作样板，而不是紧身衣。没有任何数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的；我们尚未看到哪家公司所采用的少于这四个方面。但是一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于行业状况和经营单位的战略。”
这里，既指出了平衡记分卡应用的广泛性，又指出了其应用的原则性、灵活性和实践性。特别是：由于平衡记分卡具有战略意图具体化、战略设计明示化、战略思想可操作化的特点，因此，非常适合广大的中小企业应用。
根据一些企业应用平衡记分卡的经验，企业在应用中一定要紧紧抓住五个环节，也可以叫做五要：要深刻理解平衡记分卡的内涵和本质；要紧密结合企业的实际设计好战略；要搞好战略展开图，抓好关键控制点；要培训好骨干；要注意进行扩展型应用。
当然，企业在应用中出现的“不知选择哪一块作为重点”和“盲目的照搬照用”的问题，是很正常的。这是在学习国外先进管理理念的过程中必然要遇到，或者说必然要经过的一个过程。平衡记分卡最有价值的地方，是需要中国企业经过一段学习、消化、探索、实践的过程才能“取到真经”的。它不是一块糖,我们放到嘴里就可以觉得甜；也不是一个炮,一点就可以听到响。一个75年来最有价值的战略管理学中的精髓，我们不下一点力气，不付出一点代价，不经过一段实践和探索就掌握和学会了，那是不可能的。
只要我们抓住要领，联系实际不断进行企业四项管理要素之间由平衡到不平衡，又到新的平衡的创新发展，就一定能极大地提升企业的整体竞争力，就一定能感受到国外“75年来最有价值的管理学成果”的最有价值的地方。
平衡记分卡的特点
它不仅提出了一项战略，而且在寻求该项战略提出的各种因果关系的落实和实证。
它不仅提出了一项战略，而且它在调整该项战略开发和实施中的不适应性。
它不仅提出了一项战略，而且它在调动该项战略开发和实施中的各种管理要素，通过积极的平衡，创造一种增量保障能力，以保障企业发展战略的有效实施和落实。
它不仅提出了一项战略，而且它通过战略实施中各种管理要素平衡中的问题，能动地、适时地、反馈给战略设计者，以便做出相应的战略调整。
因此，我们说平衡记分卡有效地解决了“把战略做实的世界性难题”。
浅析平衡记分卡 篇3
平衡计分卡 (Balanced Score Card, BSC) 是由哈佛大学的卡普兰教授及复兴方案公司的诺顿总裁于1992年首创的一套新型绩效评价管理系统。由于它首次将因果关系引入绩效评价管理系统之中，从而引发了绩效评价领域的一次革命，提高了业绩效评价系统在企业管理中的地位与作用。存在于平衡计分卡之中的因果关系贯穿了其全部的四个角度，其基本走向为：学习与创新角度-内部业务角度-顾客角度-财务角度。它表明前者是提高后者绩效的驱动因素，财务业绩是因果关系的最终指向，因果关系的建立实现了财务指标与非财务指标的有机结合，使得企业可以在抽丝剥茧中找出最终财务结果在不同阶段的驱动因素，从而使企业在客观上便于战略的沟通、实施与反馈。根据平衡计分卡中的因果关系，企业中的每位员工都能够清楚地理解他们的行动将怎样影响企业的战略，这就使得企业可以通过把财务和战略目标相联系，来达到推动企业整体战略目标的实现。
平衡记分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。要充分发挥平衡记分卡的作用，必须做好以下几个方面的工作：
1. 要深刻理解平衡记分卡的内涵和本质。BSC是个战略管理工具，尽管目前有些企业已经在使用平衡计分卡，但却与平衡计分卡的初衷似乎已经背离了。大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，而不是作为一个战略管理工具!往往以解决考核和奖金发放问题，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的!
2. 要紧密结合企业的实际，设计好战略。例如企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各个方面，以期获得长期的回报;维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润;成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。
3. 处理好平衡计分卡四个方面的关系。平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖;要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程;改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。平衡记分卡并不是只能从这四个方面去思考和实施，只是这四个方面具有科学性且能从一定的程度上衡量一个企业是否健康。事实上可以根据企业的具体情况来调节，可以四个方面，也可以少于或多于四个方面。
平衡记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这此结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。通过实施平衡记分卡使管理有了框架，能和战略结合起来。具体的战略行动计划如何来做，如何分解到每个部门，每个人，哪个方面是战略成功的关键要素，哪些是关键行为，怎么来控制?(如图1所示)
（二）构建平衡记分卡的流程分析
1. 战略分解。
首先，运用SWOT分析、BCG矩阵分析、P&M矩阵分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内部条件和外部环境进行系统分析，依据企业使命的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述，形成切合实际的企业战略目标定位，并将战略陈述分解成若干个战略性主题。然后，运用战略地图将战略陈述进行图示，在“财务、客户、内部流程、创新与学习”四个层面上清晰地界定出企业预期达到的战略成果以及执行过程，即勾勒出战略成果及其驱动因素之间的因果关系假设，并对战略假设进行持续性的测试、修正与调整。总之，战略地图的逻辑框架能够完整地揭示企业战略议题的战略内涵，并将这些抽象的战略议题转化为可执行的语言体系。
2. KPI评选。
从战略地图出发形成相对应的四维度测量衡量指标，再透过关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)的评量机制寻找到客观权威、相互兼容、可以量化的KPI指标体系，并通过效益排序挑选出企业优先级KPI。在进行关键绩效指标建立过程中，要在过程指标与结果指标、内部指标与外部指标、近期指标与远期指标之间进行平衡性测试，主要根据企业当期发展战略重点对评估指标进行权重调整。如：应针对企业不同的生命周期阶段采取不同的财务权重衡量，处于成长期的企业的发展战略假设是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，处于维持期的企业的发展战略假设是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于收获期的企业的发展战略假设是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。
3. 沟通确认。
有效畅通的内部沟通机制是平衡记分卡快速建立、有效运转的不可或缺的重要工具。首先，通过有效的沟通网络让各个战略业务部门都了解企业的战略，确定企业总目标在不同的部门的详细分解内容。利用平衡计分卡中的因果分析模式将企业级的评价指标分解到各个部门，制定出部门BSC的绩效考核指标。由于中国企业往往采用传统的纵向管理方式，企业内各部门各执一端，横向组织间缺乏协调合作，互相争夺有限的组织资源，BSC战略的执行可能因遭遇横向组织壁垒而难以执行。企业应运用BSC协调组织结构，使每个部门都能全面了解并力争满足其它部门对本部门的期望和要求，使各部门都能顺应组织整体战略发展的需要发挥出整合性的功效。其次，利用各种信息传输渠道向员工传达和解释企业的战略目标与业绩衡量指标，双方依据“职位分类分层”的思想共同制定出员工的绩效考核指标，制定出个人的平衡记分卡，从而将企业的战略目标最终落实到企业日常的关键业务活动中去。在BSC的实施过程中，要对绩效指标进行不间断地有效监测，通过绩效反馈系统不间断地对员工进行激励、辅导和纠错，确保员工能够按照BSC所确定的目标体系前进。
4. 事业规划。
平衡计分卡是战略执行工具，平衡计分卡的实施是一项需要企业上下协调配合的系统工程，必须将平衡计分卡与企业事业规划紧密联系起来，制定出战略行动方案：制定人员配置行动方案，根据平衡计分卡的要求定编定岗定员定额，通过竞争上岗机制将员工科学地分配到合理的组织结构中和恰当的工作岗位上，通过下岗分流机制来促进各层次人力资源要素的优化配置;制定薪酬管理行动方案，将员工每年的报酬奖励与平衡计分卡的绩效评价结果联系起来，可以使员工的行为趋向于企业战略目标。与BSC挂钩的薪酬体系必须与企业的整体战略为基础，如果企业的战略强调的是工作效率的提高，奖金在薪酬结构中所占比例就较大，如果企业的战略强调的是鼓励员工工作能力的提高，工资在薪酬结构中所占比例就较大;制定资源配置行动方案，采用基于BSC的动态性战略预算方法来分配人力和物力，并透过平衡计分卡的工作指针链接组织流程，整合组织资源。基于BSC的预算要考核企业战略性突破和企业持续成长之间的资源差距问题，还要根据不断修正的企业战略方案来调整资源预算分配计划，着重建立阶段性关键绩效指标——里程碑，以便对总体目标的进展情况和实现程度实施控管;制定企业文化行动方案，培育执行性企业文化，建设“战略导向、信息共事、团队合作、横向组织联合”的文化氛围与平衡计分卡的实施相匹配。
5. BSC修正。
平衡记分卡的修正途径有以下几条：BSC项目组定期听取员工意见，召开有效的团队会议，根据有关意见修正平衡计分卡的衡量指标;BSC项目组对平衡计分卡进行持续性监控和定期性评估，运用统计学上的因子分析来测试企业战略目标与BSC度量指标之间的因果关系，及时修正平衡计分卡;定期聘请有关专家对平衡记分卡的过程进行审查和评估，对改进和完善平衡计分卡提供权威性建议;当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡各个层面的战略子目标以及相应的衡量指标也应进行调整。
（三）平衡记分卡的局限性
1. 仍然属于财务驱动型测评模型。
传统的测评模型单一的依赖于财务指标，平衡记分卡在传统的测评模型的基础上，补充了顾客角度、内部业务角度和创新与学习三大维度，并最终确定了这四个维度之间的因果关系，其基本路线走向粗略的描述为创新与学习角度!内部业务角度!顾客角度!财务角度。很显然，平衡记分卡测评维度的重心和最终归属仍然是财务指标，企业剩余索取权仍然归股东所有。后来经过发展，四大维度的因果关系链演化成贯穿几个测评维度并链接企业战略目标的“战略导向图”，如图所示。但是不难看出所谓的“战略导向图”仍然是以财务指标作为惟一最终目标。从这一角度来说，平衡记分卡与传统的测评模型相比，只是明示出财务表现的路径而已，但是它们同属于财务驱动型。这一特点的直接后果就是该模型不能准确运用到政府部门、非盈利性行业。
2. 测评维度的片面性。
在前面提到，平衡记分卡仍然属于财务驱动型，企业剩余权归股东所用，应该注意到，这一产权制度的安排是以财务资本的相对稀缺性为前提的，从而导致了在经营管理上过度依赖于财务资本。在现代经济中，经济增长因素和资源贡献格局发生了重大转变，包括人力资产、知识产权资产、市场资产、组织管理资产在内的智力资本 (也叫软性资本) 随着科技的进步和经济的发展，对公司的经营、成长所发挥的作用日益增大，相对市值日益升高，而财务资本的相对市值日趋下降，所以测评的重心应该逐渐从财务转移出来。另外，“利益相关者”合作产权理论认为，企业本质上是利益相关者缔结的一组合约，每个利益相关者都对“企业剩余”做出自己的贡献并享有一定的剩余索取权。但是在平衡记分卡中直接体现出的只有股东、顾客、员工的利益，并且绝对性的以股东利益为主，社区、政府等其他相关利益者的利益并没有直接体现，最多只是在其他四个维度下的指标中稍做体现。以社区利益为例，在平衡记分卡中最多只是在现有的四个维度中体现，比如某化工企业在内部业务中设立指标(前提还必须是该企业有足够的社会责任)规定年污水排放量低于环保标准。如果财务指标表现正常尚可，一旦财务绩效出现下滑呢，根据平衡记分卡的因果关系链推理，则最终可能推卸社会环保责任，以牺牲社区利益为代价来换取财务绩效暂时的提高。
3. 行业的局限性。
在平衡记分卡中，顾客维度和内部业务维度被严格区分出来，实际上这里暗含一个前提，即顾客不参与到企业的内部业务流程中来，这一前提只能在制造业和部分服务业中被满足，在大部分的服务行业(比如医疗护理行业、野外拓展行业)中，此前提并不存在，这样就极有可能存在某一重要指标既可以体现出顾客利益，又能反映出企业内部业务质量，势必造成测评指标、测评维度之间因果关系的混乱，使得企业对于账面数字形成的差异难以准确的追究责任，降低了平衡记分卡用于控制、规划的效能。
4. 封闭性。
其封闭性表现在两个方面。第一方面表现为孤立性。传统的平衡记分卡与企业的其他管理系统之间是相互独立的，例如员工激励机制、资源分配系统等，往往会造成各个系统之间的相互冲突，既浪费了企业资源，又影响了企业战略目标的实现。不过可喜的是，在实践中这一不足已经做出改善，已经成功地将其他管理子系统与平衡记分卡整合，各个部门、各个环节相互支持和补充，提高企业效率，该系统叫做管理控制型平衡记分卡。第二方面表现为静态性对于动态化环境的适应能力相当有限。传统的平衡记分卡适合于外部环境相对来说较为稳定、有既定战略和愿景的企业或组织。在当前经济全球化的大背景下，各个生产要素的流动加快，加速了组织经营环境的变化速度，战略的不确定性限制了传统的平衡记分卡的功能。同样令人高兴的是现在的平衡记分卡在这方面也相应的做出了改进，名为“战略控制型平衡记分卡”能使管理者把注意力集中到于实现组织目标密切相关的重要活动上来，使所有管理子系统都为战略服务，并且在必要时对战略目标进行修改、完善。
（四）结语
在平衡记分卡的实施过程中，不可照搬照抄成功企业或其他组织的经验。不同的时期、不同的行业、不同的组织内部资源、不同的组织宗旨对于平衡记分卡的实施都会产生不同的效果，在实施过程中，从确定企业战略、订立战略目标到确定衡量指标，再到反馈检查，组织分析框架不能仅仅局限于平衡记分卡现有的四个维度，而是应该根据自身的情况加以考量，从相关利益者的角度出发，甄选、确定出对组织战略的实现有重要影响意义的关键维度。尽管有些许缺陷，但是它对于目前企业的战略管理，可以起到推动企业整体战略目标的实现。
另外，在这个测评模型之外，平衡记分卡也提供了一种思路框架。影响企业战略实施效率的因素难以一一细述，所以需要从确定的关键维度出发，寻找影响各自维度的重要指标，平衡、全面地看待这些指标，并合理、系统地为它们分配组织资源，以和谐、有效地实现组织的战略目标。
参考文献
[1]金序能, 龚杨达, 王沁.另眼看平衡记分卡[J].经济论坛, 2006 (1) .
[2]陈丹红.构件平衡记分卡的流程分析[J].集团经济研究, 2006 (2) .
[3]胡玉明.平衡记分卡是什么[M].中国财政经济出版社.2004.
[4]秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].中国经济出版社, 2005.
绩效考评:让平衡记分卡飞一会儿 篇4
而在企业信息部，IT经理甚至不少CIO也一直存在这样一个困惑，即无论自己的信息部有多大，CEO对它的关注度总是不会太高，虽然它仅占整个企业营业成本的1%～2%，甚至更小，CEO仍觉得信息部是只花钱不赚钱的部门，不是核心业务部分，CIO也成为“只会花钱不会赚钱的人”。
因此，包括CEO、CIO都在思考与探索：在新的竞争形势下，如何让IT融合业务创造价值？企业如何定位信息部在企业中的角色，将其从“成本中心”转为“利润中心”？企业如何寻找和创建适合企业的IT绩效评估考核体系与盈利模式，让信息部从“花钱人”转变为“赚钱人”，从而得到企业的整体认同？
此时平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），在IT绩效评估中就显出其独特的作用。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长等因素，包括财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习成长四大方面。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形可见的目标和衡量指标。一份结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标前后一致，互相强化。例如，投资回报率是平衡计分卡的“财务角度”方面的重要指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度所带来的结果，也是企业内部经营流程改善的结果。因此用平衡计分卡来对信息部业绩进行全面考核，可谓一剂“良药”。
总部或人事部门借用平衡计分卡考核信息部
愚以为，可巧用平衡计分卡对信息部进行全面有效考核，3点方案建议如下：
1. 建立有效的绩效评估指标体系，检验IT建设成效。
以企业实施客户关系管理系统CRM为例，建立CRM绩效评估指标体系来评估信息部某个阶段信息化建设成效如何。这可借用平衡计分卡的管理思想与内容。
IT建设一般亦由定性指标与定量指标两类指标组成，企业人事部门、信息部可籍此评估所建的IT系统的产出成果。
CRM定性指标体系包括：对企业业务流程创新的贡献、对于企业管理者决策科学化方面的贡献、对于企业文化环境改善方面的贡献、对于企业整体管理思想提升方面的贡献、员工素质提升方面的贡献、企业形象提升方面的贡献等。由这些方面判断、考量CRM建设成效。当然这些方面还有许多细节需要进一步细化和拓展。
定量指标体系包括：客户满意度、渠道满意度、客户忠诚度、单一客户所带来的收入、客户流失度、员工满意度等，具体可以涉及到市场销售、服务、渠道运作、财务、企业信息流等业务流程层面。由这些方面判断、考量CRM建设成效、投资回报率，最后决定是否继续完善与推动、提升该业务系统，并借机考评信息部绩效。
目前，已有越来越多的企业正逐渐采用BSC模式，而实施BSC的管理模式以后，信息部将IT基础设施组件映射到它所支持的每一个部门每个业务流程中，IT系统的运行状况对其它部门业务的影响以及进一步对企业核心业务的影响也能用非常清晰明了的报表与视图反映出来。这样一来，IT业务系统的管理对企业的贡献将是标准透明清晰的，这样将使信息部和CIO能拿出事实根据，反击某些人“信息部只会花钱摆架子，是中看不中用的花瓶”的流言，也不致于让信息部绩效考核成一笔糊涂账。
2. 让具体数字摆道理，IT的价值就将不再是抽象空洞，从而让决策层信服、认可。
建立有效的绩效评估指标体系，是为第一手取得IT投入建设后企业所能获得的具体价值与收获，这点是CEO最为关注的。主要表现为IT系统投入建设后能否有效服务于企业经营管理，改善多少管理状况，给公司市场带来多大的成长，产出能否大于投入，能否提高资金周转率、减少在制品损失等。
给CEO报告IT作用与价值时，CIO不能用抽象空洞深奥的专业技术来描述，应用具体形象直观的数字来说明，从而取得CEO充分的认可与支持，让CEO认识到信息部不只是专业技术部门，也是一个充满生机的“智能中心”，一个可创收、迸发经济价值的“利润中心”、“核心业务部门”。此时借用平衡计分卡的管理方法与内容，就可充分发挥作用。
比如，在描述人事管理HR系统如何提高工作效率产生效益时，CIO可如此进行具体量化：系统的应用推广后，减少了X个人事专员，减少一个专员每年可节省5～10万元的人力成本；每月每个员工可节省X分钟，相当于X个员工；取代原来的老系统，每年节省维护费用X万元，同时降低了X万元的风险成本，等等。
再如，某大型制造商CIO在向CEO汇报IT成效时，就采用下面形象、客观的描绘，从而取得不错的说服效果，通过了人事部门的考核，并巩固了信息部的地位：企业销售部通过CRM销售自动化配置解决方案，仅用3天就实施了一项新的营销计划，提前18天开始销售产品，从而使营销部门在面对竞争威胁时能够做出更快速的反应，而以往实施这样一项计划通常需要21天。
还有，福建某军区总医院CIO在描述自己的信息部数字化建设成果，也用可观直白的数字说明IT投入成效：过去一名医生一天只能完成3～5份入院病历的书写，现在应用电子病历模板不但规范，而且可完成10份；过去3名护士要用3个小时左右的时间进行医嘱转抄和校对，现在2名护士只需1小时就能完成；医疗收费也从某年的1亿多元，上升至某年的3亿多元。
3. 从整体考评评估当前的IT建设模式，评估能否有效支撑企业管理的改善、业务的提高。
方法得当、持续稳定、运作有效的IT建设模式是信息化建设的目标，所以对于IT建设模式的盘点、评估也是对信息部绩效考核的一个很重要内容，以此决定是否继续支持IT系统的投入与建设。
①IT建设模式的市场适应性，主要表现为所建的IT系统能否支持业务开展、上线率情况以及受员工欢迎度；②IT建设模式的竞争力，相比同类企业的系统建设，该系统的技术理念、系统先进性、性价比等要有明显优势；③IT建设模式的盈利性，主要表现为IT系统投入建设后能改善多少管理状况、给公司市场带来多大的成长，即在可预期的将来，产出能大于投入；④当前IT建设模式所暴露的问题及改进方向。
平衡计分卡对信息部内部考核的运用
上述主要是从财务角度、顾客角度两大方面考核信息部。其实平衡计分卡不但可被借用外部主管部门对信息部的考核，也可对IT内部自身运营管理进行考核。这也是平衡计分卡四大方面所要求所体现的。
建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标等方面考核，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部流程运营的绩效考核应以规范提升企业内部（或部门内部）管理，实现对客户满意度和财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营面指标涉及信息部内部的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。CIO可借此对其属下信息部及员工进行考评，从而提高整个部门的战斗力。
1. 盘点评估的团队执行力——即IT团队成员对公司的IT政策、任务指标的传达、理解、落实、实施的执行力度及效果。
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当企业信息化深入到一定程度的时候，CIO应结合企业自身管理特点，制定出有针对性的企业信息化实施的规划步骤，明确内部IT员工在企业中的地位和职责，重点总结、考核员工对公司的IT政策、任务指标的执行力：
①团队（包括项目组、二级部门）近年来能否做到有令必行有禁必止，不计个人得失不计岗位轻重，以服从IT建设大局为重；②与上级领导、业务人员及部门同事的关系能否协调融洽，能否使IT技术融入业务，并取得业务部门的理解、支持；③在推进企业IT建设中，近年来每个团队成员、项目组作用如何、表现如何、成绩如何，有否做出突出贡献。
2. 对团队成员的个人评定、考核——即对团队成员的个人能力及岗位胜任程度的评定，甚至包括下一个年度的岗位调整的人员测评。
一个大型企业集团、股份公司的信息部通常较大，分设有不同科室、项目组甚至独立的IT技术服务公司，因此要通过建立部门员工绩效评估考核机制来实现对IT员工的有效管理，更好地打破“大锅饭”做法。
主要是对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。本年度无论是考评还是考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对IT员工的职、岗、薪进行调整；也可实行内部淘汰办法；还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者，可与之解除劳动关系。
无论哪一类管理体制，都要逐步形成IT人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT每个年度都能有效支持企业业务的成长。
3. CIO要对自己团队成员作进一步判断、整合与改进——即建立绩效考评之后，CIO还要对团队成员进行精确细分，根据情况合理排兵布阵，以使团队爆发出更大的创造力。主要如下：
①判断分析团队成员中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力强、哪些能力较差，“因材施教”、“因地制宜”地将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位。必须注意的是，对于那些能力差但可塑性强或是些不适合做技术但公关能力强的团队成员的可找一些办法、途径来改善他们，使他们的能力能得到有效转变、提高，以继续为企业服务；如果再培训还不行，可以通过一些较好途径间接淘汰。
②判断分析团队成员中那些IT人员哪些属于进攻型、哪些属于开发型、哪些属于保守型。CIO可以把进攻型的技术员派到有挑战性、需要快速提升建设成效的重点新工程，或是该工程中比较重要复杂的项目现场，比如较为繁杂庞大的ERP。那些研发能力较强的技术员可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而那些保守型的技术员可分派做些后台服务技术工作，配合建设前线。
③对于那些技术差、态度不好但在企业根子硬、难挪动的刺头派，可把他派到不重要、一般性的项目或后台岗位由其发挥，有机会再把他转岗或辞退，以免拖累整个团队。
总之，利用平衡计分卡，旨在为信息部建立一套系统规范的评价信息部绩效，衡量企业信息化投资成果的综合评估体系，并创建IT建设盈利模式，使信息部逐渐从IT支持角色转变为IT服务角色，从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心，从产费用耗成本的成本中心转变为可改善管理、可提升业务、可创造价值的智能中心、利润中心，CIO让自己也从“花钱人”华丽转身为“赚钱人”。这是信息部及其CIO所必须关注的关键战略点，也是许多企业最为迫切的任务之一，对未来企业发展来说，意义重大而深远。
结语
平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破、一剂良方，但也不是万能的，它不可避免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大，员工在沟通与共识上有障碍；2.指标体系的建立较困难；3.指标数量过多；4.各指标权重的分配比较困难；5.部分指标的量化工作难以落实，对绩效考核认识方面可能有分歧；6.实施成本也较大。
平衡记分卡的战略管理角色 篇5
一、平衡记分卡的基本思想
传统的绩效考核方法采用的是投资收益率、权益报酬率、盈利能力等财务考核指标。但是在今天的环境下, 企业是否应该继续从财务角度进行考察?很显然在信息化时代, 单从财务角度的绩效考核方法已经暴露出它对企业长期发展的制约, 评价的非全局性和滞后性不能从根本上揭示企业的业绩状况。在我国, 许多企业仍然采用这种传统的绩效考核方法, 过分强调财务指标, 这种过分重视狭隘的财务和成本目标将导致员工行为的次优化, 如减少生产过程, 采购质次原材料, 强调效率而牺牲质量和服务水平等;过于强调财务指标而忽略了决定企业长期发展目标的市场要素和以知识、智力为代表的无形资产要素。所有这些都将导致长期竞争优势的丧失。
平衡记分卡能够有效解决传统绩效考核的缺陷, 作为将企业的愿景转化为具体的绩效指标的战略执行工具, 它在战略目标与企业行为之间构建起双向绩效改进循环系统, 利于建立跨部门团队合作和流程的顺利进行, 而且可以根据执行的情况和环境的变化, 适时调整战略、目标和考核指标, 为企业战略执行提供基本的架构。
它把企业的长期战略和短期行动联系起来, 把企业的战略目标逐层分解并转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标, 从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡记分卡的最基本战略, 可以从财务绩效、客户沟通、内部流程、学习和成长四个角度对企业进行绩效考核。 (1) 财务指标。财务角度方面的指标主要包括资本报酬率、现金流、盈利能力、负债和所有者权益等指标。 (2) 客户角度。客户角度的指标包括客户满意度、新增客户数、市场份额、产品退货率等指标。实行这些测评措施, 可以使企业和顾客建立直接的联系, 并能帮助企业建立真实的市场反馈体系。市场份额提供了客观证据, 顾客满意度的提高将产生实际可见的收益。 (3) 内部流程。内部流程指标包括运营效率、资产利用率、新产品开发速度等指标, 他们也是企业成功的关键性因素。企业提供全新的产品和服务, 能使企业获得长期的财务成功。从而创造企业未来的价值, 推动企业的财务绩效。 (4) 学习和成长。学习和成长方面的指标通常包括新产品的导入、新产品的订货量、员工的流动比率、员工满意度和员工的培训等指标。学习和成长的目的在于加速财务、顾客和内部流程的改进。这类改进除了来自于内部业务流程的不断改善外, 还来自于其能够带来新的收入来源和市场的扩展和产品与服务的创新。
二、平衡记分卡实施的准备工作
平衡记分卡是基于企业的愿景和长期发展战略目标而对企业进行全面的解构, 所以平衡记分卡的实施是一项巨大的工程, 它的前期准备工作非常重要。从一些失败的案例中可以看到, 平衡记分卡失败的原因主要有三点: (1) 由于缺乏有效的沟通, 平衡记分卡未能取得员工的信任, 从一开始实施它就遭到员工的抵触, 这对于平衡记分卡的成功实施是灾难性的; (2平衡记分卡在企业内实施的过程中, 逐步转化为企业内部的绩效考核工具; (3) 许多高层管理人员在还未充分理解平衡记分卡时, 仅仅因为它本身的吸引力而匆忙将其引入。我国企业在使用平衡记分卡时, 应做到以下几点:
1. 平衡记分卡的实施需要获得高层管理团队的强力支持。
在平衡记分卡实施之前, 企业的最高层必须充分的了解平衡记分卡并对其充满信心, 而且这种信心必须是坚定而且是长期的。公司的高层领导必须明确的是:平衡记分卡是一个动态的管理工具, 而不是一种模型。这套工具必须及时的随着环境的变化而更改自己的内容。这就需要平衡记分卡获得高层管理团队长期的支持。平衡记分卡项目成功的最基本要求是把公司关键性的人员和团队吸收进来, 该项目的负责人至少有一个来自于最高层。在许多失败的案例中可以看到:平衡记分卡失败的很大一部分原因是公司将其模式化了。
2. 收集行业信息资源。
准备工作还包括收集组织所处行业的特征和需求, 以及组织在整个行业的地位和作用方面的信息和资料。这样就可以开始定义一个行业, 描述这个行业的发展方向以及组织将在行业领域中发挥的作用。通过这种方式, 就可以建立一个用来阐述组织的愿景和未来战略的信息平台。
3. 员工的支持。
正如学习一种新的语言, 员工需要有足够的时间来了解和接受这些新的思想。在平衡记分卡引入之前, 必须对员工进行沟通和培训, 使他们了解平衡记分卡。在此基础上, 召开一次广泛的研讨会。由于平衡记分卡要建立在广泛认同的公司愿景之上, 因此此次会议最重要的任务就是确定一个大家都认同的愿景。公司的每一个员工都应该清楚公司的愿景和整体战略目标是如何对公司的日常经营行为产生影响的。如果公司的每一个员工都对平衡记分卡有一个必要的了解, 并且已经从思想上接受了平衡记分卡, 那么平衡记分卡的实施将会更为顺利。
三、平衡记分卡的实施
1. 战略分解。
首先, 对企业内部条件和外部环境进行系统分析, 依据企业使命的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述。在确定了公司的愿景之后, 下一步就是选择和确定用来建立平衡记分卡的各个角度。然后, 针对每个角度对公司的愿景进行分解, 形成全面、具体的战略目标。为了能清晰的表达公司的战略意图, 常常把平衡记分卡用战略图的形式表达。从长远来看, 战略图中描绘的流程应被看作一个自我持续增强的良性循环:目标的持续实现才能保证未来获得成功。
2. 确定关键绩效指标。
在平衡记分卡中, 关键绩效指标发挥着相当重要的作用, 它们能够显示出组织是否正行进在通向愿景的道路上。识别“恰当”的绩效考核指标通常被认为是公司实施平衡记分卡项目中所面临的最大挑战, 其中最大的困难是发现和捕获流程中具有代表性的定性考核指标。这时, 有必要让组织的大部分或重要员工参与到平衡记分卡的对话中来。在广泛认可的战略目标的基础上, 从财务、客户、内部流程、学习和发展四个角度上识别出关键成功因素, 形成关键绩效指标。当关键成功因素和相应的绩效考核指标确定以后, 每一个关键成功因素和绩效考核指标都分配给领导层中的某个成员, 这个领导成员有责任监控这个关键成功因素的进展状况。目标值的设定应该是上级管理层和下级单位之间的一个谈判过程。上级管理层应该鼓励下级单位设定目标值, 这样各个单位间把目标值看成是表达自己未来雄心和抱负的机会, 那么公司的所有员工可能会把这些有抱负的目标值看成是具有挑战的奋斗目标。最后一步就是确定行动计划, 使员工们明白这些绩效考核指标与公司的战略有着非常密切的联系, 并对这些关键绩效指标产生兴趣。
3. 信息技术的支持和员工激励。
平衡记分卡在我国的应用及现状 篇6
1992年, 美国管理大师罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在实践中总结出了平衡记分卡这一具有开创性的战略管理绩效评价工具。平衡计分卡将企业战略目标逐层分解, 使企业的总体目标转化为各种具体的相互平衡的绩效指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。
二记分卡的应用现状
平衡记分卡引入我国以后, 引起了很多企业的重视, 在实践上和理论上大都有较大的发展, 增强了企业的竞争力, 但是也难免存在诸多不足之处。
部分企业开始重视并采用平衡记分卡的方法。平衡计分卡作为一种前沿的绩效管理工具在全世界得到广泛的运用。1998年, 王丙飞等翻译的《综合记分卡—一种革命性的评估和管理工具》标志着平衡记分卡理论开始在国内传播和发展。此后, 很多企业相继实施, 但遇到了很多困难。在我国, 平衡计分卡的推广范围还十分有限, 但许多企业已经尝试在绩效考核方面借鉴平衡计分卡的思想, 并在小范围内试行, 如光明乳业。有些企业不仅自己采用了平衡计分卡, 还在此基础上开发出软件产品, 如山东鲁能科技集团, 将平衡计分卡的思想溶入电力系统绩效管理软件, 在云南、东北的电力系统均有采用。
我国学者开展了大量研究, 并推动其更多的运用于实践中。目前国内的学术界和企业界也高度关注平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等领域, 应用的范围和领域越来越广泛。在最近几年里发表了大量相关学术论文, 在不少专著中对平衡记分卡有专门论述。其中较有影响的书籍有《奔跑的蜈蚣—如何以考核促进成长》 (江定为等, 2002) 。另外, 受中国多家机构的邀请, 卡普兰教授于2003年首次来到中国, 在中国进行平衡记分卡的宣传和推广活动。
平衡计分卡在我国绩效管理中体现出很多优势, 为企业绩效考核带来了显著效果, 主要表现在: (1) 帮助企业克服财务评估方法的短期行为。原有的财务指标的弱点就是只能看到销售业绩的提高。而平衡计分卡通过加入非财务指标, 避免了短期行为; (2) 有利于员工与组织的沟通。平衡计分卡帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门, 甚至每一个员工, 这实际上就是一个绩效沟通的过程; (3) 量化的指标易于考核。以往的考核指标的设定往往是定性描述的, 不易把握且容易引起员工的不满和争议。平衡计分卡多采用量化的指标, 便于操作和后期的统计分析; (4) 有利于实现组织长远发展。平衡计分卡能够帮助企业管理层发现各个部门及岗位的设置是否合理, 工作量是否适度, 梳理企业流程, 改善企业的管理水平。
平衡计分卡在我国绩效管理中存在很多现实问题, 主2012年第1期要表现在: (1) 员工不理解。一部分企业特别是国企的员工长期处在缺乏竞争和变化的环境中, 平衡计分卡的体系一旦运用, 他们将不再以原有的节奏和方式来工作, 员工必然会存在较多的抵触情绪; (2) 考核指标繁多。企业在考核员工的时候往往喜欢从多方面进行考核, 但过多的指标, 不仅易使员工不满, 而且也给考核人员带来难度, 从而使效率低下; (3) 考核指标量化不够。企业在设计考核指标时一般是分为几个等级, 但这些标准很难量化, 大部分企业还没有制定出让员工满意的标准。 (4) 上下目标不统一。主要是各个部门制定的目标和企业总的战略目标关系不大。 (5) 盲目崇拜西方的管理理论, 认为国外原创的平衡计分卡操作步骤是不可改变的, 甚至把平衡计分卡当成无所不能的管理工具。而事实上没有放之四海皆准的管理工具, 它不能替代企业管理的全部。如它不能替代战略、流程、组织、人力资源管理等管理系统, 相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。
三记分卡的发展趋势预测
根据平衡记分卡的特点以及在我国应用的现状, 企业为了增强竞争力, 必将在应用中趋利避害, 更好的利用其优点, 更加充分的发挥其作用。因此, 可以预见平衡记分卡在我国的发展有以下趋势。
1. 应用更加广泛
由于平衡记分卡改变了过去单纯以财务作为绩效考核指标的做法, 在很多方面具有优越性, 也是世界500强等有竞争力的企业广泛采用的一种绩效考核的方法, 我国企业也必将更多的把这种方法应用于企业管理中。因此, 尽管目前在我国使用这种方法的企业还比较有限, 但是由于平衡记分卡给企业带来的巨大优势, 其在我国的应用前景是十分广阔的。
2. 应用效果更好
由于我国市场经济的进一步发展, 在市场运行机制不断走向成熟的同时, 与国际接轨更快, 我国更加具备运用平衡记分卡的环境, 使得这一方法给我国的企业带来更加明显的效果;同时为了实现企业的战略目标, 增强企业的核心竞争力, 企业高层领导会更加重视, 目标更加明确, 贯彻执行更加坚决, 能够引导员工为组织做出更多贡献;此外, 社会经济的发展促使人们受教育程度增加, 员工的整体素质更高。以上这些都使得平衡计分卡在我国会有更好的实施效果。
3. 相关的宣传培训活动会增加
在实施新的考核制度之前, 企业可以通过海报、电子邮件、专题讲座、座谈会等各种形式来向员工进行有关平衡记分卡的宣传。在条件允许的情况下最好能请人力资源部门或相关方面的专家来对员工进行培训, 使员工了解这个制度, 这是有效实行平衡记分卡制度的前提。
4. 企业考评的指标会进一步发生变化
第一, 抓住关键指标。在设计指标时, 企业只需要抓住关键指标来考核, 这样既有利于考核者弄清楚指标, 又有利于考核者进行统计分析, 还有利于整个考核达到预期效果;第二, 指标尽量量化。企业在设计考核指标时会尽量避免用一些定性的指标, 多采取量化的指标。定量的指标易于操作, 方便后期的统计和分析;第三, 目标层层分解。在贯彻执行指标时, 可以将年度经营指标分解为企业月度、季度经营指标, 进而到部门的季度、月度指标, 最后到员工的季度、月度指标。
5. 伴随着平衡记分卡应用的企业组织将发生变革
基于平衡记分卡的预算管理体系 篇7
我们必须看到, 如今企业经营环境的不确定性和竞争性明显增强, 这种变化使传统预算管理的预算目标不能与战略相对接、预算管理缺乏适应性以及预算考评的财务特性突出等诸多缺陷日渐显现。战略是企业实现长期目标、增强竞争优势的基本策略。正确的战略是企业成败的关键。企业内部经营管理要以战略为导向, 但战略的执行需要通过预算保证资源的落实, 通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同, 因此预算的制定, 必须以战略为导向才能对战略起到支持作用。而传统的预算管理实务上的主要问题是预算与战略相互脱节, 预算徒有其名。换句话说, 我们还没有接受这样的理念, 即预算管理绝不是财务部门“自娱自乐的节目”, 而是财务部门或总会计师通过预算“切入”整个企业、协助企业总经理管理整个企业的手段。所谓预算, 有的是用一个百分比调整上年数据得到的费用限额;有的则在财务业绩指标已经被确定的前提下由财务部门据以折算的利润和现金流量数据, 财务部门并不参与预算动因确定和控制的过程。换而言之, 预算只是一些财务指标的罗列和堆积。
而财务评价指标本身存在一些局限性, 主要包括:财务指标过于注重历史而且是向后看的, 缺少对未来业绩的预测能力, 有可能对短期业绩和不正确的行为进行奖励, 无法及时抓住企业的关键变化, 不能发现价值创造的动因, 对无形资产如人力资本的考虑不足等。许多公司试图通过引入非财务评价指标创造更宽泛的指标体系, 希望不但抓住公司价值, 而且还要抓住价值创造的因素。这就需要我们引入一种囊括财务指标和非财务指标的预算管理工具, 能抓住不可见的非财务指标, 有效地与战略联系起来, 达到执行战略的目的。
二、导入平衡记分卡的预算管理内涵
(一) 关于卡普兰和诺顿的平衡记分卡。
平衡记分卡是一种新型的管理工具, 用顾客、内部业务、学习和创新三个方面的非财务指标补充传统的财务指标。支持者认为这种方法提供了一种把企业战略转化为有效地联系战略内涵的工具。平衡记分卡的基本思路是:将涉及企业表面现象和深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方面, 并针对各个方面的目标, 设计出相应的评价指标, 以便系统、全面地反映企业的整体运营情况, 为企业的战略管理服务。
平衡记分卡可以让企业高层经理从财务、顾客、内部业务和学习与创新能力四个方面来观察企业。财务角度:在股东眼中, 我们表现如何?典型的指标有:营业收入增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值等。顾客角度:顾客如何看待我们?典型的指标有:顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、市场份额、重要顾客的购买份额等。内部业务角度:我们必须擅长哪些业务?典型的指标有:新产品数量、周转期、质量、雇员技能和生产率等。学习和创新角度:我们能否继续发展并创造价值?典型的指标有:开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。平衡记分卡又引入了四个新的管理程序, 把企业长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。第一个程序是将公司战略量化为一套被广泛认可的测评指标;第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来;第三个程序是实现公司业务计划与财务计划的一体化;第四个程序是反馈与学习, 随时反映学习心得, 使公司能及时修改战略。平衡记分卡是个动态的系统, 可以根据企业的具体环境来调整。
(二) 导入平衡记分卡的预算管理。
导入平衡记分卡的预算管理并非是一种完全摒弃传统预算管理的全新理论, 它只是针对目前大多企业预算与战略脱节的缺陷, 而提出的完善传统预算管理的一种创新理念。战略与预算以平衡记分卡为纽带联结起来。图1所表示的导入平衡记分卡的预算管理模型充满智慧, 由战略到平衡记分卡, 再由平衡记分卡与预算管理相结合, 制定出不仅仅是预算指标而且包括财务、客户、内部流程和人力资源四类指标, 而且四类指标并非事无巨细, 只能是关键性业绩指标 (KPI) 。 (图1)
三、平衡记分测评法的优点
与传统预算管理系统相比, 平衡记分卡有以下优点:
(一) 实现了财务指标与非财务指标相结合。
传统的预算建立在会计数据的基础上, 主要以财务指标 (如利润、投资回报率等) 为主, 它能够综合地反映公司的业绩, 并与营利组织的主要目标直接联系, 故容易为公司管理者和股东接受, 但是财务指标是有不足之处的。财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素。而且, 财务指标主要是偏重于公司内部评价, 忽视了对外部环境, 如客户、市场等方面的分析。平衡记分卡则弥补了上述的不足。它通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个方面的内容, 做到了财务指标和非财务指标的有机结合, 揭示了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的关系。
(二) 实现长期目标与短期目标的结合。
以平衡记分卡为导向的主要思维体系是在战略导向下, 预算指标体系的设计必须体现战略目标, 但战略具有很强的概括性, 预算作为一项行动指南、资源优化工具, 不能直接以战略为依据, 平衡记分卡则为之提供了一个细化的平台。它从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度全面诠释企业战略。根据平衡记分卡确定的主要战略目标, 企业制定相应的战略行动计划和相应所需的资源, 然后在此基础上对所拥有的资源进行合理分配, 制定具体的预算计划。平衡记分卡可以很好地将企业整体战略目标与企业日常经营活动结合起来, 将平衡记分卡引入全面预算, 实现企业战略目标与经营目标的结合、长期目标与短期目标的结合。
(三) 揭示了企业价值创造的动因。
以财务指标为主的预算管理体系, 对于指导和评价信息时代公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是远远不够的。平衡记分测评法弥补了这一缺点。通过平衡记分测评法的四个方面内容, 经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值, 如何建立和提高内部生产能力, 以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。可见, 平衡记分测评法定位于企业的价值创造过程, 突出了无形资产对企业竞争成功的重要作用, 使经理人员更加明确企业价值创造的动因。
参考文献
[1]王艳.非财务指标在企业业绩评价体系中的运用—兼评卡普兰和诺顿的平衡记分测评法[J].贵州财经学院学报, 2003.1.
[2]刘红梅.导入平衡计分卡的预算管理理论基础分析[J].商场现代化, 2008.7.
高校平衡记分卡 篇8
(一) 大学具有类似企业的性质
大学作为一种非营利性组织, 所追求的是社会公共利益, 但其生产性、组织性、竞争性与企业无异。简单而言, 教师相当于企业员工, 主要获得薪酬晋升等方面的显性收益;学生和社会 (用人单位) 正是大学这个企业的客户群, 大学经营的好, 意味着学校品牌效应会比较高, 学生会得到更好的教育, 用人单位则会“订取”更多的本校学生, 或者至少对本校的认可度较高、倾向性更大。大学的经营与成长也同样受到各方面环境和因素的影响, 故其学术专业上、师资生源上和品牌知名度上都存在竞争。
组织的本质又规定了大学的绩效评估与企业绩效评估具有同一性, 该同一性主要表现在:以组织目标为依据, 以规范化制度化为根本, 以组织行为分析为重点, 以相关评估为基础, 以员工参与为条件。这五个方面的同一性, 决定了企业绩效评估可以借鉴和运用到大学管理中来。同时大学管理也要有战略部署, 故平衡记分卡战略和考核的双重属性也使得其在大学管理中的应用具有可能性。
(二) 基于平衡记分卡的绩效考核
平衡记分卡是哈佛大学两位教授——罗伯特·卡普兰和诺兰顿提出的, 它不仅是一种先进的绩效管理系统, 同时还是一种战略管理工具。平衡记分卡系统有着一般传统财务评估方法无法比拟的优点, 它从四个不同的角度来测评一个公司的绩效指标, 即在传统财务评价指标的基础上, 兼顾了其他三个重要方面的绩效反映, 主要是客户角度、内部流程角度以及学习与发展角度。四个因素分别回答了这样四个问题:我们怎样满足企业所有者, 顾客怎样看我们, 我们必须擅长什么, 我们能否继续提高并创造价值, 如图1所示。
平衡记分卡的应用优势主要在于:它消除了单一评价指标的局限性, 并有效防止了次优化的行为;作为一个基于战略的绩效考核系统, 它表明了源于战略的一系列因果关系, 发展和强化了战略管理系统, 从而使考核系统与控制系统达到完美结合。平衡记分卡不追求某个单项指标的发展速度, 而强调均衡发展, 它对组织发展的各个方面提出要求, 如果缺少一个方面, 组织就不能得到发展, 因此对平衡记分卡每个方向的结果要一视同仁, 不能偏废。
(三) 大学现行绩效考核存在问题
首先, 大学管理的战略目标不明确, 许多大学的发展目标形同虚设, 难以真正定性、定量考核。平衡记分卡作为一种战略性管理工具, 在绩效考核的同时会紧密联系大学的战略目标, 既可以有效避免大学战略目标的缺位, 又可以在考核的同时监督和调整大学战略。同时, 平衡记分卡的一票否决机制可以制约大学的短期行为。
其次, 执行体系行事力度不强, 大学内部管理机构臃肿, 部门与学校之间容易造成目标不统一。平衡记分卡根据大学发展的战略设定目标, 可以使整个大学的行为向着共同的目标而努力, 可以缓解大学各部门之间的冲突, 增强大学的凝聚力。
平衡记分卡是对传统的绩效管理系统的补充和发展, 也是源于企业、可应用于大学、改善大学绩效的管理工具。在大学中推广和应用平衡记分卡可以弥补我国大学现今仍在沿用的事业化绩效管理系统的某些缺陷。对于与组织关系重大的四个方面分别给出指标进行考核, 使大学的绩效管理更加系统化、合理化, 也为其发展提供了新的思路, 可以增强我国大学适应外部环境变化的能力。
二、引入平衡记分卡的应用性
(一) 管理与考核的战略目标相统一
平衡记分卡绩效管理系统就是以企业战略为核心, 将战略管理与目标管理并重, 使财务目标和非财务目标并存, 在短期目标与长期目标间寻求平衡的一个战略性的管理系统。作为传播人类知识的大学, 其远景与战略将更具有重要性, 它关系到大学未来的发展趋势、教师的成长空间以及学生的信号资本价值大小。而将平衡记分卡引入大学管理, 不仅能将日常管理目标时刻与战略目标相联系, 避免脱离战略的行动产生, 而且可以有效对战略目标的进展实施给予考核和反馈, 以便及时调整。
标大致应设计为:生源报考录取比;教师对学校管理工作满意度、教师教学及科研能力、学科建设指数、教学发展指数;专业就业率、毕业生声誉指数等。
3.客户角度
前面说过, 大学的客户主要是学生和社会 (用人单位) , 即顾客方面的目标应该是向学生传授知识, 培养其创新精神和实践能力, 向社会输送高级专门人才, 促进社会主义现代化建设。由此设计的绩效指标可以是: (1) 学
(二) 四个因素与大学管理内容的具体对应
1.学习与发展角度
大学由于其传授知识的属性, 本身就要求其管理会侧重于教师的学习和发展, 除此之外还应包括领导和行政教辅人员的学习和发展。如果也用一句话来概括这个角度回答的问题, 那应该是:我们能否继续提高并创造大学的价值?
一流的大学必须有一流的教师队伍, 一流的师资队伍建设是冲击一流大学的必要条件。知识爆炸年代的今天, 人才是强国之本, 教师就是强校之源, 只有建设一支精干的师资队伍, 学校才能实现真正的跨越式发展。举例来说, 如果一个大学的目标是加强培养高素质的师资队伍的话, 那么它在教师的学习与发展角度的指标设定主要应倾向于:人才引进率、教师满意度、教师培训率、教师流失率、教师教授率、教师博士率等。
2.内部流程角度
大学的内部业务流程主要体现为:供 (招生) 、产 (教学科研) 、销 (就业) :学生入学可以看成是原材料的采购过程, 原材料采购结束, 就要进行存储、生产、销售等;而学生入学以后则要经过学生管理部门的日常管理, 教学管理部门传授知识, 教学辅助部门的辅助教学等过程, 然后毕业。由此确定的组织内部流程方面的目标应该为提高生源质量、搞好教学科研、提高学生就业率。
所以, 内部业务流程方面平衡记分卡的关键绩效指
生满意度, 反映学生对学校的满意程度, 这是一个主观指标, 可以通过问卷或访问等形式获得。 (2) 用人单位满意率, 是指对学校毕业生满意的用人单位的数量与所有毕业生用人单位数量之比, 反映了社会对学校的认可程度。 (3) 毕业生就业率, 是指学校毕业生一次性就业人数与所有毕业生人数之比, 这也是大学扩招后学生最为关心的问题。
4.财务角度
大学是以培养人才为目标, 开发教育、科学研究和社会服务的非盈利性组织, 其不仅要追求经济效益, 更要追求社会效益。财务成功并非大学的根本目标, 但充分、稳定、长期平衡的财务经费, 依然是大学健康持续发展的前提保障。特别是随着高等教育的规模扩张和竞争加剧, 大学的资金需求日益强烈, 经费紧张始终是大学发展所面临的一大难题。因此, 大学在财务战略上应着眼于拓宽筹资渠道, 合理编制预算, 严格控制成本, 提高资源利用率, 以促进大学可持续发展。财务方面平衡记分卡的关键绩效指标设计为:财政拨款增长率、收入增长率、人均科研收入、学生平均培养成本、资产负债率等。
(三) 模拟流程简易设计
战略制定:全面分析大学的现有状况, 预测未来形势趋势, 制定相应的发展战略。
目标的确立与细分:根据发展战略从四个角度确立大学目标, 并细分到每个部门。
绩效考核等:结合平衡记分卡对目标实施进行考核。
分析和反馈:及时分析不足之处, 加强反馈力度。
三、引入平衡记分卡的问题性
(一) 实施平衡记分卡的障碍和困难
如果大学的领导层没有认识到现行的绩效考核体系在观念和方式上存在着问题, 平衡记分卡就很难被接纳。长期以来大多数大学都保持着非企业的姿态, 不关注于企业式的严格绩效考评, 许多考评只是单纯从财务角度出发, 且评价指标简单、评价过程敷衍了事, 更谈不上结合大学的发展战略。这种消极习惯的长期存在使得平衡记分卡的实施在取得高层管理层的支持和各自业务单元管理层的认同方面存在很大障碍。
大学的经营模式和获利指标毕竟不同于企业, 这直接导致了平衡记分卡在大学管理中的实施将面临着指标的创建性问题, 而且诸如教师满意率、教学质量等一系列非显性数据化指标的量化更存在很大的困难。
此外, 平衡记分卡要求大学要从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施, 并为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。这就需要全体成员的参加, 以使每个部门、每个人都有适合自己的平衡记分卡, 为此大学要付出较高的成本代价。
(二) 正视平衡记分卡实施时获得效益不能立竿见影的问题
大学如企业一样需要建立较高的信誉度, 故平衡记分卡的实施可能会影响到其暂时的声誉度收益。同时, 平衡记分卡的四个层面是连接的, 要改善就要有投入, 所以很可能出现三个非财务指标的提高而财务指标却下降的情况。所以, 大学管理在应用平衡记分卡时应将眼光放得更远些, 平衡记分卡不一定能立竿见影, 是一个长期的过程, 不能急于求成。
随着知识在竞争中的优势地位的迅速提升, 学校的管理将更趋于企业化, 因此拥有相匹配的绩效考核系统将成为必然和必需, 也许平衡记分卡不是最优的选择, 但其战略和多角度的优质属性将会成为大学绩效管理的首选。
参考文献
[1]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社, 2006.
[2]朴愚, 顾卫俊著.绩效管理体系的设计与实施[M].电子工业出版社, 2006.
[3]李庆远, 邹海编著.目标管理与绩效考核[M].广东经济出版社, 2005.
高校平衡记分卡 篇9
关键词：平衡记分卡；火电企业；指标体系
目前，我国的能源结构正发生重大变化，电能以其清洁、安全、高效的优点正成为国民生产经济活动中的主要支撑，火电在其中起着重要的作用。但是由于国家对发电行业的逐步放开及水电、核电本身具有的天然优势，火电行业在未来数年内将面临比较严峻的形势，不能迅速改进生产管理的若干企业将不可避免的遭遇困境。遇到问题，逃避是于事无补的，只有努力跟上国内外同行的发展脚步，学习先进管理方法，采取有效措施，才能立于不败之地。本文将结合笔者在发电行业的实际经历，引入国外目前流行的“平衡记分卡”概念，力图为它们管理的改进和提高做一点有益的尝试。
一、平衡记分卡系统的概要
不能衡量就不能管理，这已经成为大家的共识。但用什么方式进行衡量，怎样衡量，仍是一个急需解决的问题。企业传统的衡量手段主要依据财务指标，即我们通常意义上的管理会计的方法。这种手段固然有它的可取之处，能够从一个方面反映企业的基本运作状况，但却在有意无意中忽略了例如对企业能力和无形资产等非财务因素的评估，这是很不全面的，严重影响了公司战略目标的实现和制定正确的运作方式。同时，由于财务手段属于滞后指标，即当期的企业运作状况并不能迅速的在财务衡量指标中体现，领导者难以根据财务指标及时制定有效的竞争对策，它的衡量手段也比较单一和片面，一旦企业的领导者过分重视取得和维持短期的财务结果，容易造成企业急功近利，过多采取短期投资，却在不知不觉中丧失了创造未来价值的能力。这里我们介绍一种相对来说比较完整和先进的方法，就是由哈佛商学院的卡普兰和诺顿提出的平衡记分卡系统。
平衡记分卡在保留了传统的财务衡量方法的同时，又将衡量未来业绩的驱动因素的方法融合于其中，主要包含四个方面：财务、内部经营过程、客户、学习与成长，为使用者提供了一个可以把战略变成可操作内容的框架。
平衡记分卡强调的是平衡并且综合，即必须将所有的财务和非财务衡量手段融入到组织的所有员工的日常工作中，才能够准确地反映企业的运作状况，引导员工在需要的时候采取正确的行动并能够衡量行动的效果。它的“平衡”的思想贯穿整个系统，典型的存在于这几个方面：滞后指标和领先指标之间，长、短期目标之间，财务、非财务指标之间以及内部、外部表现之间。处理好了这几个方面的关系，就可以正确地判断企业的战略执行情况和当前企业所面临的真实状况，籍此对战略目标和执行手段作必要的修改，制定出切合实际的企业运作方案。
下面简单地介绍一下记分卡的四个方面：
1． 财务方面。
和传统的财务衡量方法的指标类似，平衡记分卡包括收入、成本、利润等方面。它标志着组织的长期目标，即对投资提供恰当的回报。一般包括这三个主题：收入的增长、降低成本及提高生产率、资产的利用和投资的战略。需要注意的是，由于财务属于组织的终极目标，记分卡的其他方面的所有目标和衡量方法都应该与财务的一个或多个指标相联系。
2． 客户方面。
此方面主要关心客户满意度、市场份额等内容。组织领导者应明确了解组织面对的客户和业务需求，确定客户的价值观念，以确定正确的衡量方法。通常可以根据以下三方面的因素确定，产品和服务因素、客户关系以及产品形象和声誉。
3． 内部经营过程。
劳动生产率、相对成本水平、产品整体质量水平以及生产周期等指标是这方面需要注意的问题。和一般的绩效考核衡量手段只注重对成本和质量的监控相比，平衡记分卡根据组织的财务目标和外部客户的具体需求来制定企业内部的经营过程，这使衡量的手段更加全面可靠。组织可以根据一般的内部经营价值链（改良——经营——售后服务）来确定自己的业务程序和考核指标。
4． 学习与成长。
上述三个方面目标能否顺利实现最终取决于组织的学习和成长过程。平衡记分卡是企业达到其战略目标的推动力量。要想取得满意的业绩就必须对雇员、系统和经营过程作必要的投资。此方面的衡量以雇员为基础，主要标准有：员工掌握技能的能力、获取战略意义信息的能力以及企业内部的个人、团队和各部门同企业的总体战略的组合情况。
二、平衡记分卡在国内火电企业中的应用
与其他企业相比，火电厂属于特殊行业，它具有技术密集、资金密集的特点，同时设备是企业的核心和重点。它的主要产品就是电，在输入了燃煤、水、油等物料后，经过连续性的作用产生电能，只要处于无故障状态，它的生产就是连续而不间断。其生产过程高度协调统一，按调度下达的调度曲线组织生产，无产品库存，对整个生产过程控制的实时性要求非常强，出售电等销售环节由政府行业主管和电网公司管理。由于火电行业本身及外部的特殊性，采取总成本领先战略将是一个不错的选择。
因此，企业需要将主要的工作重点放在生产资源的耗费、产品的质量水平和组织的生产能力等方面上，换句话说，发电厂的生产目标是按计划、安全平稳、低耗优质的发出电，这和管理学中所提倡的最大最小法则：即在追求效益（效应）最大化的同时力求代价（成本）最小化的思想是一致的。围绕这个目标（战略），本人将运用平衡记分卡的思想为企业的生产运作提出一套具有较强的可操作性的体系结构。
1． 财务方面。
财务目标标志着组织的长期目标，即实现投资收益在适当的约束条件下的最大化。这个目标与记分卡并不矛盾，相反随着记分卡的实施能够使财务目标更加明确，并适合与不同的经营组织处于不同的成长及生命阶段的具体需要。
对火电厂来说，它一般处于平稳的运作阶段，财务目标和其他企业类似。具体的目标和指标如下表：
2． 客户方面。
由于火电厂的特殊性，它的客户群比较简单，主要是电网公司。它所关心的主要是价格和供电的可靠性及平稳，同时有可能会根据电网公司的统一安排执行发电计划。
3． 内部经营过程。
火电企业在确定了企业的财务目標和外部客户的具体需求后，内部经营过程的衡量和控制变得更加简单可靠并且易于操作。
就目前的状况而言，根据客户要求定制的情况不多，有可能碰到的就是需要根据电网公司的统一部署和要求调整发电量。 同时，由于物资耗用数目巨大，加强对采购阶段的管理，努力降低采购成本也是企业需要重视的工作。
4． 学习与成长。
我们已经知道，为了实现上述三个方面的目标，很重要的一点就是要抓好企业学习与成长方面的工作。同样，必须构建出该方面的指标体系以加强对它的评价和考核。
对火电企业来说，它在这方面工作的重点同样是员工。
相对记分卡的其他三个方面，学习与成长的评估由于较多的涉及主观及各种不确定因素，目前的评估手段仍有很大的发展和提高的空间。这里也只是提出了几项依照目前的技术可以比较容易衡量的指标，另有数项指标由于可操作性较差，暂时没有考虑。
由于我国国情和各种历史情况，火电行业内各个企业的具体情况各不相同，所面临的问题也千差万别，但应该看到，通过剖析平衡记分卡的思想内涵和学习国外企业的应用经验，平衡记分卡这套先进的管理思想毫无疑问将给国内的火电企业乃至整个社会经济生产产生巨大的推动作用。
参考文献：
1．（美）罗伯特·S．卡普兰，戴维·P·诺顿．平衡记分卡．新华出版社，1998．
2．（美）麦克尔．波特．竞争战略．华夏出版社．1997．
3．张蕊．企业战略经营业绩评价指标体系研究．中国财政经济出版社，2002．
作者简介：赵佳宝，南京大学管理科学与工程研究院副教授；陈晨，南京大学管理科学与研究院硕士生。
高校平衡记分卡 篇10
1 正确认识平衡记分卡
(1) 平衡记分卡是企业进行绩效管理的有力工具
以往的绩效考评都是采用传统的系统来进行的, 传统的系统存在很多的问题, 它只能反映出企业已经发生的运转情况和经营业绩, 对于企业的现状和未来的发展潜能无法进行预测, 这就使企业陷入一个被动的局面。而采用平衡记分卡来进行绩效管理, 可以将社会经济效益与企业经济效益有效的结合起来, 同时平衡记分卡可以将企业的战略分散到四个不同的运作目标上, 利用维度的不同来进行设计适量的绩效衡量指标。通过这些适量的绩效指标能为企业提供各种有效的信息, 并且能过滤掉企业不需要的信息, 避免产生信息不对称性的发生, 最主要的是它能够把这些指标变得可量化, 在测度和评估上实现可操作性, 这有利于企业在战略执行上能够做到全面系统的监控, 促进企业发展战略的完成。
(2) 平衡计分卡是企业进行战略管理与执行的核心工具
平衡计分卡是通过四个维度来进行管理的, 分别是财务、客户、内部运营、学习与成长。其是将原先不可操作转化成课操作的衡量指标和目标值来进行企业绩效的管理, 是一种新型的管理体系。平衡记分卡的主要目的就是为了实现战略制导的绩效管理系统, 只有将指标转化为具体的行动, 这样才能使企业的目标战略在实施过程中得到保障, 让企业在核心竞争上构建优势。
(3) 平衡记分卡是企业管理者进行有效沟通的一种重要方式
在企业管理中, 做好沟通工作能让管理工作更加的效率。在企业内部, 只有通过有效的沟通, 才能把企业的战略和其他的策略有效的执行, 并且让企业的管理者与员工都能够对企业未来发展的规划有一定的了解, 这样才能及时的将工作中的一些问题给予反馈, 及时了解企业的最新动态。
2 平衡记分卡的实施
(1) 在企业中实施平衡记分卡时, 要时刻注意企业的具体情况, 根据实际情况把平衡记分卡与企业的战略相结合起来, 让平衡记分卡将企业战略重新构建完善。 (2) 根据企业的战略目标来设计建立完善的各级绩效评估指标体系, 让企业的绩效评估有据可循。 (3) 对企业在选择和评估手段上的指标的明确, 在各级指标的权重上要做到明确的规划, 选择的标准要明确, 各级指标的评分由谁来确定, 评分的依据也要确定, 这都是需要通过各种信息的来源来确定正确的信息的。 (4) 制定出一套切实可行的根据各级绩效评估的平衡记分卡的实施计划, 在执行上要重新建立一套制度才能确保其有效执行。 (5) 在企业中, 绩效考核的指标体系是需要不断的完善提高的, 要根据建立实施的成果来进行研究分析, 考察之前建立的指标体系是否科学, 对于企业的实际情况有没有具体真实的反映出来。但是在企业中还有一些是需要特别注意的, 对平衡计分卡而言, 所有的指标是不可以运用到不同的企业中的, 就算是在同一个企业中, 由于时期的不同在平衡计分卡指标上也有可能是不相同的, 所有者就需要通过实地研究来对其特定的企业建立具体的评价指标。
3 结论与建议
本文在设计平衡记分卡理论时, 通过反映出的企业绩效评测的内容和方向来进行论证。平衡记分卡的建立使企业完全的复活了, 它能有效的将企业的日常活动和策略目标结合起来, 给其提供了一个有效的途径, 让企业从四个维度综合考核了其的绩效成果, 随着时代向信息化不断的快速发展, 平衡记分卡在以后的绩效管理中会更加的凸显出它的优势, 让管理者对企业内部的流程及其他部分都能做到非常清晰的了解, 可以及时发现处理一些将要面临的问题, 这样能给企业带来更高的利用的同时还减少了企业的一些负面影响。但是就目前来看, 我国的平衡计分卡在企业中还处于适应阶段, 在实际的操作中还存在不足之处:
第一, 评价指标是需要及时更改修正的。在企业实际操作过程中, 所有的一切都是无法预料的, 所有的事情也不可能全部按部就班的完成, 总会有些是于预想的有出入的, 这就需要及时的修正指标来完善整个平衡记分卡系统。
第二, 需要克服人为因素。建立的评价体系虽然是科学可行的, 但是它的实际操作者还是由人来进行的, 而每个人都有自己的思想, 这就需要各部门间相互沟通, 及时解决一些不必要的问题, 这样才能使平衡记分卡在绩效管理中发挥它应有的作用。
第三, 绩效考核需要与薪酬挂钩。在企业中, 将平衡记分卡所产生的绩效考核与薪酬联系起来, 不仅可以提高员工的积极性还能让绩效管理的质量得到提高, 改善管理水平, 使企业在以后的发展中更上一层楼。
摘要：人力资源管理中最主要的是对其绩效的管理, 这是企业中管理层和员工之间相互持续沟通的一个主要的过程。在我国的大多数的企业中, 对于绩效管理的体系还没有建立完善, 其中存在很多的缺陷。本文针对先进的平衡记分卡的方法来分析完善绩效考核系统, 为企业绩效考核提供一些有效建议。
关键词：平衡记分卡,绩效考核,人力资源管理
参考文献
[1]孟凡红.基于平衡记分卡的企业绩效管理应用研究[J].中国管理信息化, 2011 (24) .