平衡记分卡模型论文

平衡记分卡模型论文（精选11篇）

平衡记分卡模型论文 篇1

1 引言

二十世纪九十年代以来, 供应链管理 (SCM) 成为学术研究的一个热门领域, 也是当今国际社会上企业实践应用的新兴热点。作为供应链建设中的重要环节之一, 选择合适的供应链战略合作伙伴对于增强供应链的整体竞争力具有至关重要的意义。马士华和林勇 (2006) 将供应链合作关系定义为供应商与制造商之间, 在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种新型企业关系是供应链管理模式形成的基础, 也是该模式与传统管理模式的根本区别所在, 集中体现在相互交换主体、供应商选择标准、稳定性等多个方面。在供应链管理模式下, 建立合作关系强调直接而长期的合作, 通过优势互补和协同作业执行共同计划和解决问题。供应链合作伙伴的选择决策对于企业的健康成长意义深远。

针对供应链条件下供应商的选择问题, 国内外学者均从各自角度拟定出不同的模型架构。国外学者中, Dickson (1966) 最早开展了针对供应商选择与评价的研究, 从研究采购问题的文献中归纳出50种不同的影响因素, 并整理为23项评价准则;Yahya和Kingsman (1999) 通过对权威经理人和主管进行调查, 总结出一套标准供选择评价, 并应用层次分析法 (AHP) 赋予相应权重。国内学者方面, 有代表性的研究包括, 林勇和马士华 (2000) 从质量系统、企业业绩、业务结构及生产能力、企业环境四个维度构建的供应商评价指标体系;马丽娟 (2002) 基于易于度量、数据采集方便的考虑出发提出了产品质量、产品价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况、市场影响度等九项标准。

通过对照分析可以发现, 现有的评价指标体系多数仍建立在传统交换关系基础上, 更多地考核供应商自身因素, 而很少将制造商与供应商之间的合作因素纳入其中。另一方面, 下游企业的考核标准多聚焦于供应商提供的产品价格、质量等少数静态指标, 不够全面且存在较大程度的主观随意性。

2 供应商评价指标体系的建立

2.1 评价指标体系的设计原则

全面完备性原则:应全面反映合作企业当前的综合水平, 既不重复也不遗漏, 并能够预期供应商的发展前景。

简洁科学性原则:应构建大小适宜的评价体系, 突出影响合作伙伴选择的主要因素, 关注其核心优势, 避免因模型过于复杂而降低实践中的可操作性。

可拓展性原则:应具备足够的灵活性, 保证下游企业能够根据自身特点、招投标实际情况以及产业、行业的特殊要求, 对指标进行扩展、微调。

2.2 平衡记分卡与SCM模式下的供应商选择

平衡记分卡 (BSC) 是Kaplan和Norton提出的一种战略管理视角下的绩效评价框架。该方法从财务状况、顾客满意度、内部运营、学习和创新的角度综合评判企业绩效, 四个维度各有侧重又相互影响, 短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、内部绩效与外部绩效、滞后指标和先行指标相结合, 过去、现在、未来三个节点贯穿。

平衡记分卡测评事物经济性的思想与供应链合作伙伴的选择与考评思路相契合。文中将创造性获得的供应商平衡记分卡应用于合作伙伴的测评与选择工作, 对于平衡记分卡这一绩效评价的手段是一种推广, 对于基于供应链管理的合作伙伴选择与评价模型的改进, 亦是一种有益的尝试。

2.3 SCM中合作伙伴选择与评价模型的构建

借鉴但不局限于传统平衡积分卡的设计原理, 把企业战略转化为可考核的供应商绩效指标, 兼顾到指标的可获取性, 文中侧重于使用定量指标构建出一个全新的供应商选择与评价模型, 如表1所示。

财务信用:财务信用一级指标的设定, 并不拘泥于财务指标, 意在通盘考量准合作伙伴的企业形象与社会责任。财务状况反映了其抗风险能力, 以“还款周期”衡量其信用情况, 为负指标。市场影响度指供应商提供的产品在市场上的销售情况, 可反映出既定供应商的发展潜力, 用“产品市场份额”表示, 为正指标。

服务水平:在日益激烈的市场竞争环境下, 供应商必须为下游企业提供良好的售前、售中和售后服务, 以维持供应链的平稳运转;供应商应具备及时解决客户服务请求的能力, 或者提供有效的技术支持。此处, 服务水平和质量用“投诉响应时间”和“顾客流失率”来体现, 二者均为负指标。

供货能力:反映供应商供货能力的细化指标众多, 但存在相当大程度的同质性, 通过主成分分析, 文中界定出五个最具代表性的指标。产品价格, 指下游企业购买每一单位产品所需付出的成本;供应商提供的报价应当具备竞争力, 以追求更高的供货份额。交货质量, 指供应商的产品满足下游企业需求的程度, 可通过其交付产品符合企业或国家标准的比率来考查;产品如要持续稳定地达到说明书的要求, 其生产过程必然具有科学的作业流程与完善的质量监控体系。供货弹性, 亦即生产柔性, 可通过“订单计划改变接受度”衡量。生产敏捷性, 即对制造商需求信息的反应能力, 可通过“订单处理速度”衡量。地理位置, 指供应商与下游企业所在地之间的距离, 如货品单价较高且需求量大, 距离近的供应商有利于制造商实现零库存管理, 以降低成本。以上指标中, 产品价格以及“供应距离”为负指标, “产品合格率”“订单计划改变接受度”和“订单处理速度”为正指标。

创新发展:从供应商及其员工两个层面进行考量。技术水平, 反映供应商提供商品的技术参数是否达标, 考察上游企业当前的智力资源, 依据“新产品开发率”判别。创新能力是对企业技术发展潜力的描述, 可利用“企业年R&D投入”判别。员工发展空间, 反映员工素质、技能提高的程度及可能性, 可通过“培训费用比例”衡量。以上三者均为正指标。

需进行运算的指标计算公式列示如下:

产品市场份额=供应商产品数/市场同类产品总数×100%

顾客流失率= (企业当期顾客数或业务量-企业当期流失顾客数或业务量) /企业上期顾客数或业务量×100%

新产品开发率=成功开发的新产品数/产品总数×100%

培训费用比例=供应商年培训费用/供应商年员工工资总额×100%

3 熵权法确定指标权重

确定综合评价指标体系的指标权重因子时, 传统上选择德尔菲法或层次分析法等方法, 受主观因素影响较大。应用熵权法确定指标权重, 可避免上述缺陷。熵原为热力学概念, 在信息系统中, 用信息熵来测度信息的无序度。应用熵的概念可判定某评价指标对信息系统集成方案优劣的影响程度。

设有m个供应商, n个评价指标, xij表示第i个供应商的第j个指标值。由于各指标具有不同量纲, 需要先对原始数据作标准化处理:undefined

以ej表示第j项指标的信息熵, 则:undefined。式中k是与m有关的常数, k= (1nm) -1, 0≤e≤1。

信息熵ej可用来度量第j项指标的信息效用。信息熵越大, 信息的无序度越高, 效用值越小。当信息完全无序时, ej=1, 说明第j项指标的数据对于综合评价没有贡献。某项指标的信息价值取决于该指标信息熵ej的补数fj:fj=1-ej。指标信息的价值系数越高, 在评价指标体系中越重要。第j项指标的权重为:undefined

4 应用TOPSIS法选择供应商

供应商选择问题属于典型的多因素选优, 应用TOPSIS法简单可行、符合逻辑, 其核心思想是选定一个正理想解和一个负理想解, 寻求与正理想解距离最近且与负理想解距离最远的方案, 定为最优方案。文中所架构的供应商平衡记分卡模型中, 尽管评价指标被划分为两个层次, 但评价指标总数较少, 为简化运算、便于处理, 视同含12个指标的单层次模型。

具体评价步骤如下:

首先, 构造矩阵。

供应商指标评价值的加权标准化矩阵为:

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第二, 确定正理想解V+和负理想解V-。

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上式中, J1为正指标集, J2为负指标集。

第三, 计算距离。

供应商评价值与正理想解V+和负理想解V-之间的距离可通过代入n维欧几里德公式计算获取:

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第四, 确定相对接近度并排序。

供应商评价值与正、负理想解的相对接近度为:

Zi=T-i/ (T+i+T-i)

根据TOPSIS法评价值Zi由大到小的顺序对供应商进行排序选优。

5 结语

文中在理论上尝试借鉴平衡记分卡的设计思想构建出基于供应链管理的合作伙伴选择与评价模型, 并利用熵权系数与TOPSIS集成的评价决策方法对指标体系及算法进行了探讨。后续研究将专注于该模型在实践中的应用, 部分指标的设置也将根据实际情况进行进一步修正。

摘要：基于全面完备性、简洁科学性以及可拓展性原则, 借鉴绩效管理中平衡积分卡的设计思想, 从财务信用、服务水平、供货能力、创新发展四个维度创造性的构建起供应链管理模式下的供应商选择与评价模型, 并在利用熵权法确定相关指标权重的基础上, 应用TOPSIS法探讨确定供应链管理中最佳战略合作伙伴的实际操作方案。

关键词：供应商选择,供应链管理,平衡记分卡,熵权法,TOPSIS

参考文献

[1]马士华, 林勇.供应链管理 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2006.

[2]耿浩宁.协威亚公司供应链构建中合作伙伴选择研究[D].四川:西南交通大学工商管理系, 2008.

[3]陈雷, 王延章.基于熵权系数与TOPSIS集成评价决策方法的研究[J].控制与决策, 2003, (7) :456-459.

[4]马丽娟.基于供应链管理的供应商选择问题初探[J].工业工程与管理, 2002, (6) :23-25.

平衡记分卡模型论文 篇2

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡计分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

* 定义远景

* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）

* 描述当前的形势

* 描述将要采取的战略计划

* 为不同的体系和测量程序定义参数

由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施，

由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系 定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

从平衡记分卡看绩效评价 篇3

【关键词】制造企业；绩效评价；平衡计分卡

一、平衡计分卡理论

平衡计分卡是在20世纪90年代开始发展起来的，它打破单用传统财务指标的测量绩效的方法，但对财务指标的基础上增加未来的驱动因素，即客户因素，内部管理流程、员工学习与成长，起着非常重要的作用，在战略规划和实施管理。

平衡计分卡认为，评估曾经发生的企业经营状况是传统的财务会计模式的显著特点，但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，得到持久可行的推力。有了这样的观念，平衡计分卡方法认为，组织应从学习与成长、业务流程、顾客、财务等几个角度来审视企业的运营状况。

1.财务方面

财务指标局限性很多，但作为对传统绩效管理系统的继承，BSC仍保留了财务方面的指标，其原因主要是：因为要通过企业的财务指标分别实现来达成企业的最终目的，也就是要获得最大利润必须将风险控制在一定的水平以下，企业的战略及其实施是否为最终财务状况的改善做出贡献在财务绩效衡量方法中透露，组织的经营成果需要通过财务指标来显示；

2.客户方面

客户方面是指企业的经营状况是如何从客户的角度来观察。当前的市场争夺一天比一天残酷，企业必须更加重视客户的所思所想。企业要深入受众心中，不断满足、进而超越受众的要求，通过做出更好的产品或服务来满足客户的心理或者物质需求，将产品自身的价值展现出来。将客户方面作为BSC评估体系的一种重要组成部分，我们可以在制定市场战略和战术的中使企业将他们的主要客户的需求予以照顾，这样做事为了保证买卖战略战术的制定的没有错误，以达到改进企业的财务状况的目的。

3.内部经营过程方面

內部经营过程是指企业的运营水平如何将通过组织的内部业务运行状况来体现。内部经营过程是形成组织运行过程的重中之重，是企业提高营业利润的关键环节。内部经营过程必须支持企业满足客户的各种需求并且要实现参股人员期望的价值。

二、绩效评价

绩效评价的相关理论和实证多源自西方，在国外经历了数十年的发展历程，在中国的时间并不长。我国制造企业与西方制造企业在内外环境、管理水平等方面还有很大不同。因此，国内制造企业在设计建立和改进绩效评价体系时，应关注以下前提条件：

1.企业要有明晰的愿景和发展战略

战略是组织着眼将来，为了在市场竞争中获得连续、持久并且强大的推动力，而谋划出的提纲携领、统一布局的科学规划。符合自身实际的战略目标，同时围绕战略开展经营活动，是企业科学发展的重要前提。将企业明晰的战略目标作为企业绩效评价的基础，构建符合实际的的体制机制。

2.战略目标能够分解

绩效评价体系需要对企业战略进行分解，进而通过维度设定指标，监控战略的执行情况。要建立绩效评价体系，必须要能够把企业的战略目标层层分解，并能够与企业内部的部门目标和团队目标达成一致。

3.企业应具有较高的成本管理水平

西方企业应用绩效评价体系是建立在长期以来严格、科学、规范的企业管理实践和管理理论的不断创新和发展的基础之上的。指标体系的导入是一个系统而复杂的过程，要求企业本身应具有较为严格规范的管理体系，尤其是要有较高的成本管理水平。因为对于企业来说，没有对指标准确的计量，就无法实现可靠的衡量，缺乏有效的控制手段，也就无法做到持续改进，失去了绩效评价的意义。

4.具有支持绩效管理的信息系统

企业绩效管理体系的建立依靠的是一个全面的信息系统的有效运作，这样做将大大提高企业的效能并增加考核的透明程度，绩效考核的最终成果将会在短时间内得到现实。持续改进和绩效评价在一起，这样可以进一步对各指标不断修复最终实现企业绩效评价的目的与价值。

三、从平衡记分卡看绩效评价

1.在企业内部，针对不同的绩效评价客体—功能各异的组织单元，设置了符合自身特点的绩效评价体系。企业内部组织单元包括运营管理单元、资产营运与风险防范单元、信息技术管理单元、内审管理单元、客户管理单元、采购单元和产品发展单元。每个功能组织担负着企业管理的不同使命，在企业战略目标中承担着不同的责任，其绩效评价指标设置的侧重点也不同。

2.在企业绩效评价体系之中结合平衡计分卡评价理论，借鉴了其“维度”方法，为每个组织单元设置了符合自身特点的维度。以运营管理单元为例，四个维度分别为财务维度、质量维度、时间维度和生产力维度。

3.最佳作业实践系统方法在绩效评价中的融合，综合考虑了绩效评价的各个方面，有效解决了以往绩效评价工作中主观干预和模糊问题。最佳作业实践方法，是将每个指标的数据进行比较和排名，排名第一的即为最佳的作业实践。当组织单元通过自身某一指标的绩效，发现持续改进的机会时，可以利用标杆作用，借鉴拥有最佳作业实践的组织单元经验，采取一系列的改进行动。

浅析平衡记分卡 篇4

平衡计分卡 (Balanced Score Card, BSC) 是由哈佛大学的卡普兰教授及复兴方案公司的诺顿总裁于1992年首创的一套新型绩效评价管理系统。由于它首次将因果关系引入绩效评价管理系统之中，从而引发了绩效评价领域的一次革命，提高了业绩效评价系统在企业管理中的地位与作用。存在于平衡计分卡之中的因果关系贯穿了其全部的四个角度，其基本走向为：学习与创新角度-内部业务角度-顾客角度-财务角度。它表明前者是提高后者绩效的驱动因素，财务业绩是因果关系的最终指向，因果关系的建立实现了财务指标与非财务指标的有机结合，使得企业可以在抽丝剥茧中找出最终财务结果在不同阶段的驱动因素，从而使企业在客观上便于战略的沟通、实施与反馈。根据平衡计分卡中的因果关系，企业中的每位员工都能够清楚地理解他们的行动将怎样影响企业的战略，这就使得企业可以通过把财务和战略目标相联系，来达到推动企业整体战略目标的实现。

平衡记分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。要充分发挥平衡记分卡的作用，必须做好以下几个方面的工作：

1. 要深刻理解平衡记分卡的内涵和本质。BSC是个战略管理工具，尽管目前有些企业已经在使用平衡计分卡，但却与平衡计分卡的初衷似乎已经背离了。大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，而不是作为一个战略管理工具!往往以解决考核和奖金发放问题，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的!

2. 要紧密结合企业的实际，设计好战略。例如企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各个方面，以期获得长期的回报;维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润;成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。

3. 处理好平衡计分卡四个方面的关系。平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖;要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程;改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。平衡记分卡并不是只能从这四个方面去思考和实施，只是这四个方面具有科学性且能从一定的程度上衡量一个企业是否健康。事实上可以根据企业的具体情况来调节，可以四个方面，也可以少于或多于四个方面。

平衡记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这此结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。通过实施平衡记分卡使管理有了框架，能和战略结合起来。具体的战略行动计划如何来做，如何分解到每个部门，每个人，哪个方面是战略成功的关键要素，哪些是关键行为，怎么来控制?(如图1所示)

（二）构建平衡记分卡的流程分析

1. 战略分解。

首先，运用SWOT分析、BCG矩阵分析、P&M矩阵分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内部条件和外部环境进行系统分析，依据企业使命的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述，形成切合实际的企业战略目标定位，并将战略陈述分解成若干个战略性主题。然后，运用战略地图将战略陈述进行图示，在“财务、客户、内部流程、创新与学习”四个层面上清晰地界定出企业预期达到的战略成果以及执行过程，即勾勒出战略成果及其驱动因素之间的因果关系假设，并对战略假设进行持续性的测试、修正与调整。总之，战略地图的逻辑框架能够完整地揭示企业战略议题的战略内涵，并将这些抽象的战略议题转化为可执行的语言体系。

2. KPI评选。

从战略地图出发形成相对应的四维度测量衡量指标，再透过关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)的评量机制寻找到客观权威、相互兼容、可以量化的KPI指标体系，并通过效益排序挑选出企业优先级KPI。在进行关键绩效指标建立过程中，要在过程指标与结果指标、内部指标与外部指标、近期指标与远期指标之间进行平衡性测试，主要根据企业当期发展战略重点对评估指标进行权重调整。如：应针对企业不同的生命周期阶段采取不同的财务权重衡量，处于成长期的企业的发展战略假设是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，处于维持期的企业的发展战略假设是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于收获期的企业的发展战略假设是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。

3. 沟通确认。

有效畅通的内部沟通机制是平衡记分卡快速建立、有效运转的不可或缺的重要工具。首先，通过有效的沟通网络让各个战略业务部门都了解企业的战略，确定企业总目标在不同的部门的详细分解内容。利用平衡计分卡中的因果分析模式将企业级的评价指标分解到各个部门，制定出部门BSC的绩效考核指标。由于中国企业往往采用传统的纵向管理方式，企业内各部门各执一端，横向组织间缺乏协调合作，互相争夺有限的组织资源，BSC战略的执行可能因遭遇横向组织壁垒而难以执行。企业应运用BSC协调组织结构，使每个部门都能全面了解并力争满足其它部门对本部门的期望和要求，使各部门都能顺应组织整体战略发展的需要发挥出整合性的功效。其次，利用各种信息传输渠道向员工传达和解释企业的战略目标与业绩衡量指标，双方依据“职位分类分层”的思想共同制定出员工的绩效考核指标，制定出个人的平衡记分卡，从而将企业的战略目标最终落实到企业日常的关键业务活动中去。在BSC的实施过程中，要对绩效指标进行不间断地有效监测，通过绩效反馈系统不间断地对员工进行激励、辅导和纠错，确保员工能够按照BSC所确定的目标体系前进。

4. 事业规划。

平衡计分卡是战略执行工具，平衡计分卡的实施是一项需要企业上下协调配合的系统工程，必须将平衡计分卡与企业事业规划紧密联系起来，制定出战略行动方案：制定人员配置行动方案，根据平衡计分卡的要求定编定岗定员定额，通过竞争上岗机制将员工科学地分配到合理的组织结构中和恰当的工作岗位上，通过下岗分流机制来促进各层次人力资源要素的优化配置;制定薪酬管理行动方案，将员工每年的报酬奖励与平衡计分卡的绩效评价结果联系起来，可以使员工的行为趋向于企业战略目标。与BSC挂钩的薪酬体系必须与企业的整体战略为基础，如果企业的战略强调的是工作效率的提高，奖金在薪酬结构中所占比例就较大，如果企业的战略强调的是鼓励员工工作能力的提高，工资在薪酬结构中所占比例就较大;制定资源配置行动方案，采用基于BSC的动态性战略预算方法来分配人力和物力，并透过平衡计分卡的工作指针链接组织流程，整合组织资源。基于BSC的预算要考核企业战略性突破和企业持续成长之间的资源差距问题，还要根据不断修正的企业战略方案来调整资源预算分配计划，着重建立阶段性关键绩效指标——里程碑，以便对总体目标的进展情况和实现程度实施控管;制定企业文化行动方案，培育执行性企业文化，建设“战略导向、信息共事、团队合作、横向组织联合”的文化氛围与平衡计分卡的实施相匹配。

5. BSC修正。

平衡记分卡的修正途径有以下几条：BSC项目组定期听取员工意见，召开有效的团队会议，根据有关意见修正平衡计分卡的衡量指标;BSC项目组对平衡计分卡进行持续性监控和定期性评估，运用统计学上的因子分析来测试企业战略目标与BSC度量指标之间的因果关系，及时修正平衡计分卡;定期聘请有关专家对平衡记分卡的过程进行审查和评估，对改进和完善平衡计分卡提供权威性建议;当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡各个层面的战略子目标以及相应的衡量指标也应进行调整。

（三）平衡记分卡的局限性

1. 仍然属于财务驱动型测评模型。

传统的测评模型单一的依赖于财务指标，平衡记分卡在传统的测评模型的基础上，补充了顾客角度、内部业务角度和创新与学习三大维度，并最终确定了这四个维度之间的因果关系，其基本路线走向粗略的描述为创新与学习角度!内部业务角度!顾客角度!财务角度。很显然，平衡记分卡测评维度的重心和最终归属仍然是财务指标，企业剩余索取权仍然归股东所有。后来经过发展，四大维度的因果关系链演化成贯穿几个测评维度并链接企业战略目标的“战略导向图”，如图所示。但是不难看出所谓的“战略导向图”仍然是以财务指标作为惟一最终目标。从这一角度来说，平衡记分卡与传统的测评模型相比，只是明示出财务表现的路径而已，但是它们同属于财务驱动型。这一特点的直接后果就是该模型不能准确运用到政府部门、非盈利性行业。

2. 测评维度的片面性。

在前面提到，平衡记分卡仍然属于财务驱动型，企业剩余权归股东所用，应该注意到，这一产权制度的安排是以财务资本的相对稀缺性为前提的，从而导致了在经营管理上过度依赖于财务资本。在现代经济中，经济增长因素和资源贡献格局发生了重大转变，包括人力资产、知识产权资产、市场资产、组织管理资产在内的智力资本 (也叫软性资本) 随着科技的进步和经济的发展，对公司的经营、成长所发挥的作用日益增大，相对市值日益升高，而财务资本的相对市值日趋下降，所以测评的重心应该逐渐从财务转移出来。另外，“利益相关者”合作产权理论认为，企业本质上是利益相关者缔结的一组合约，每个利益相关者都对“企业剩余”做出自己的贡献并享有一定的剩余索取权。但是在平衡记分卡中直接体现出的只有股东、顾客、员工的利益，并且绝对性的以股东利益为主，社区、政府等其他相关利益者的利益并没有直接体现，最多只是在其他四个维度下的指标中稍做体现。以社区利益为例，在平衡记分卡中最多只是在现有的四个维度中体现，比如某化工企业在内部业务中设立指标(前提还必须是该企业有足够的社会责任)规定年污水排放量低于环保标准。如果财务指标表现正常尚可，一旦财务绩效出现下滑呢，根据平衡记分卡的因果关系链推理，则最终可能推卸社会环保责任，以牺牲社区利益为代价来换取财务绩效暂时的提高。

3. 行业的局限性。

在平衡记分卡中，顾客维度和内部业务维度被严格区分出来，实际上这里暗含一个前提，即顾客不参与到企业的内部业务流程中来，这一前提只能在制造业和部分服务业中被满足，在大部分的服务行业(比如医疗护理行业、野外拓展行业)中，此前提并不存在，这样就极有可能存在某一重要指标既可以体现出顾客利益，又能反映出企业内部业务质量，势必造成测评指标、测评维度之间因果关系的混乱，使得企业对于账面数字形成的差异难以准确的追究责任，降低了平衡记分卡用于控制、规划的效能。

4. 封闭性。

其封闭性表现在两个方面。第一方面表现为孤立性。传统的平衡记分卡与企业的其他管理系统之间是相互独立的，例如员工激励机制、资源分配系统等，往往会造成各个系统之间的相互冲突，既浪费了企业资源，又影响了企业战略目标的实现。不过可喜的是，在实践中这一不足已经做出改善，已经成功地将其他管理子系统与平衡记分卡整合，各个部门、各个环节相互支持和补充，提高企业效率，该系统叫做管理控制型平衡记分卡。第二方面表现为静态性对于动态化环境的适应能力相当有限。传统的平衡记分卡适合于外部环境相对来说较为稳定、有既定战略和愿景的企业或组织。在当前经济全球化的大背景下，各个生产要素的流动加快，加速了组织经营环境的变化速度，战略的不确定性限制了传统的平衡记分卡的功能。同样令人高兴的是现在的平衡记分卡在这方面也相应的做出了改进，名为“战略控制型平衡记分卡”能使管理者把注意力集中到于实现组织目标密切相关的重要活动上来，使所有管理子系统都为战略服务，并且在必要时对战略目标进行修改、完善。

（四）结语

在平衡记分卡的实施过程中，不可照搬照抄成功企业或其他组织的经验。不同的时期、不同的行业、不同的组织内部资源、不同的组织宗旨对于平衡记分卡的实施都会产生不同的效果，在实施过程中，从确定企业战略、订立战略目标到确定衡量指标，再到反馈检查，组织分析框架不能仅仅局限于平衡记分卡现有的四个维度，而是应该根据自身的情况加以考量，从相关利益者的角度出发，甄选、确定出对组织战略的实现有重要影响意义的关键维度。尽管有些许缺陷，但是它对于目前企业的战略管理，可以起到推动企业整体战略目标的实现。

另外，在这个测评模型之外，平衡记分卡也提供了一种思路框架。影响企业战略实施效率的因素难以一一细述，所以需要从确定的关键维度出发，寻找影响各自维度的重要指标，平衡、全面地看待这些指标，并合理、系统地为它们分配组织资源，以和谐、有效地实现组织的战略目标。

参考文献

[1]金序能, 龚杨达, 王沁.另眼看平衡记分卡[J].经济论坛, 2006 (1) .

[2]陈丹红.构件平衡记分卡的流程分析[J].集团经济研究, 2006 (2) .

[3]胡玉明.平衡记分卡是什么[M].中国财政经济出版社.2004.

[4]秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].中国经济出版社, 2005.

平衡记分卡模型论文 篇5

一、财务公司评价关键指标选择与评价标准

评价体系的战略指标，需要设定相应的参考值以引导和衡量相应指标的建设和达成情况，又如Kaplan所提到的：无法衡量的，就无法管理。在财务、客户、流程、学习和成长，内部控制风险等方面找出最具代表性的指标来综合反映公司总体经营状况。

其一，学习与成长性指标。依照平衡记分卡的思想，认为对企业最核心的发展能力就是其公司的成长性和员工的学习创新能力。从成长性指标来看，可以关注企业过去五年的资产和利润的平均符合增长率，以显示其在过去几年中的发展能力。

五年平均资产增长率=（当年总资产余额-五年前资产余额）/（5×五年前资产余额）

五年平均利润增长率=（当年利润总额-五年前利润总额）/（5×五年前利润总额）

平均增长率的指标并不能充分反映出财务公司的快速发展，对此指标进行修订，采用五年复合增长率

五年资产复合增长率=（当年总资产余额/五年前资产余额）/5-1

五年利润复合增长率=（当年利润总额/五年前利润总额）/5-1

通常来看，如果一个公司能够每年保持在10%左右的增长速度则说明其具有非常良好的发展态势，尤其是对于处在朝阳行业的公司来说，这一速度可能会变得更高。

公司快速的增长，其根本还是依靠员工的工作能力和工作投入度。非常多的国际知名企业都认为其人力资本才是其真正的核心竞争力，处在金融行业内的财务公司更是如此。从员工状态来看，年培训时间和员工薪酬安排是比较有代表性的指标。

年培训时间=全体员工全年参加培训的时间/员工数

从我国金融整体发展的状态来看，都处于一个快速发展的阶段，法规、制度、经营手法等方面的创新层出不穷，金融从业人员需要不断的学习才能跟上金融行业发展的脚步，员工平均年培训时间能比较好的反映公司员工的学习、创新的能力。据美世的一项调查数据显示，银行业从业人员的年培训时间平均在92.5小时左右。据此，对于财务公司这一处于快速发展的企业来说，其年培训时间标准应提高到100小时左右。另外员工薪酬安排也是非常重要的一部分，合理的薪酬安排能对员工的工作起到非常大的促进作用，薪酬体系往往是公司在进行公司建设的时候所要重点考虑的环节，从咨询行业里人力资源咨询所占据的比重就能看出其重要性。

其二，内部流程指标。在内部运营流程层面，业务创新、信息化建设和公司运营状况是较主要的三个方面。从最基本的运营状况角度来看，业务运行效率和运营质量是基本要求，公司在所经营的业务中要对相应的业务运营思路、规章、流程等非常了解，并能够以较高的效率完成。这种高效率的工作往往需要较高的信息化建设来达到，如ERP系统，网上支付结算系统，大额支付系统平台等方面的建设。从目前各主要金融企业的部门安排来看，信息技术部是非常重要的部门，通过资助研发或软件外包等形式来对公司的信息化设备进行升级，以使业务处理的质量和效率大幅提升，减少人力资源的浪费和出错概率的发生。有很多公司就是因为信息化的建设没有跟上而限制了其业务的快速发展。

对于公司日常的营运管理效率，可参考营业支出占比这一参考指标，从目前行业的运行数据来看，各财务公司此项指标的运行区间在63%到87%之间，因此可将此项指标的满意值设定为60%以内。

财务公司在做好基础业务的同时，要扩大经营业务种类以为集团提供更多的便捷服务，同时也能使自己的经营业务风险进行分散，如在传统的存贷款业务外，可以尝试结算业务、票据业务、融资租赁业务、债券承销业务、结汇业务等银监会所规定的财务公司能从事的14类业务。并且在新业务的资格获得批准后要确实加强在此方面的业务。从经验来看，创新类业务的开通多是由于企业集团有此方面的大量业务需要，如票据、融资租赁等，在业务资格获批后能得到快速的业务增长，为财务公司带来较大利润。对于此项创新类业务的开通运营，财务公司具有先天的集团背景优势，因此，创新类业务的增长速度应处在较高水平，根据波士顿矩阵对快速增长业务的评价标准，本文对此业务的增速满意值设定为20%。

其三，客户运营类指标。在客户覆盖率这一指标上，最好财务公司能将其集团内的各子公司和分支机构全部包含进去，即覆盖率满意值为100%。

在财务公司与客户最主要的业务往来中，存贷款是最主要的业务，即财务公司最初始的资金池的概念，汇聚个子公司的闲置资金，带给资金稀缺的公司，调剂余缺；其次是统一结算业务，使集团各子公司之间的资金运营更加高效。因此，存贷款和结算这两项业务的增长率反映了财务公司在与客户业务联系中的关系是否稳定，以及是否存在更为广阔的发展空间。

存贷款业务增长率=（当年存贷款余额—前年存贷款余额）/前年存贷款余额×100%

结算业务增长率=（当年结算款总额—前年结算款总额）/前年结算款总额×100%

对于这两项指标均属于业务运营范畴，在拥有集团化运营的基础上，不断地扩大业务运营在集团内的规模和范围是财务公司应做到的基本业务，因此，根据行业协会对此类业务的增长率期望值设定为10%。

其四，财务指标。传统财务层面，由财务公司的功能定位和设立初衷来看，财务公司更加注重集团的资金服务业务上，来增加集团资金的营运效率和周转水平。因此，从财务角度来看，最主要的衡量指标是流动性指标，包括流动资产和备付金比例等。

流动资产占比=流动性资产/总资产×100%

流动比率=流动资产/流动负债×100%

备付金比例=备付金余额/各项存款余额×100%=（各项现金+存放央行存款）的期末余额/各项存款期末余额×100%

以上3个指标最直接的反映财务公司短期的资产流动能力，尤其是备付金比例，该指标反映财务公司的即时支付能力，是财务公司防范流动性风险的第一道防线。由于财务公司担负着整个企业集团的资金运营和周转的功能，对其流动性水平要求就更为严格，因为财务公司的流动性风险出现的时候会影响整个集团的资金支付能力和周转状况。因此对于这些指标的要求要比其他行业更高，对于流动资产占比应大于30%，这是比较满意的情况，其不允许值为小于15%；对于流动比率则其满意值为大于1，即流动资产的余额要大于流动负债的数量，尽量不出现流动性风险敞口，对于备付金比率则要求大于15%，以满足集团各公司的资金周转需求。

在满足流动性的水平之上，财务公司作为独立的法人机构，其盈利能力也是必须要提高的，否则不足以支付其大额的公司运营成本和税收额度，但其重要性相比流动性来说不是很明显，在此体系下主要考虑两个盈利指标即净资产收益率和利润增长率，对此两项指标的满意值均为大于10%，因为我国财务公司处在一个快速发展的阶段，其增长势头和增长潜力都足以支持其盈利水平的增长。

净资产收益率=（当年净利润—净资产年初余额）/净资产年初余额×100%

利润增长率=（当年利润总额—前年利润总额）/前年利润总额×100%

其五，内部控制类指标。从内部控制角度看，公司法人治理结构是否健全合理，是否设置法规部、内审部以及风控等部门，公司章程等内控文件是否得到较好的执行等。同时，还有一点要考察的就是财务公司在经营运作中是否有违反监管部门约定的事项发生，如有违规事项，则此项指标得分将会较低。

从财务风险角度来看，负债率、资本充足率和不良资产率是银监会对其所管辖的金融机构最为关注的风险指标，对于财务公司这种非银行的金融机构来讲，由于其涉及到整个企业集团的资金运作，且其没有银行那样的短期融资能力，因此对其资本充足率要求较高，为20%。

二、财务公司指标体系建立与分析

综合以上对财务公司各层面的分析，对其所需考核的主要指标予以整理，并对其指标的参考值予以设定，这涉及到定性与定量的结合。在评价时应分别予以考量，对于监管要求、行业状况、自身目的等多方面对指标进行分析：财务角度主要以监管部门的规定和要求为参考值，而其它方面则多以公司和行业的角度设立参考值。

按照央行、银监会的要求和财务公司发展的战略、方向，并参照商业银行风险监测的方法，在财务、客户、内部运营流程、内控和风险以及学习和成长这5个方面来对财务公司的总体运营状况进行评价，依照层次分析法的思想对这5个方面进行一级指标和二级指标的划分，在二级指标上列示更为详尽、具体的指标，并对二级指标设定相应的评价参考值，这些参考值的设定主要参考监管机构的要求、行业规定和公司自身的发展要求，其详细指标列示如表1所示。

以上指标中，既有定量指标也由定性指标，应对不同的指标予以分别计量。其中对于定量指标而言，有具体的行业或监管机构所颁布的指导值，其满意值和不允许值是较确定的数据。在评价打分时可按照具体的实际运营数据给与0~4分的评价，若达到满意值的范围则此项指标可以得到满分4分，若处在不允许值范围内不得分，即零分，中间范围按照实际运营指标与满分参考值作对比，按比例得1~3分。

对于业务运营质量、客户满意度等定性指标的评价主要根据相关公司领导、监管部门以及客户反馈数据来判断。定性指标评价参考标准通常来说具有行业普遍性和一般性，以国家的有关经济政策、法律法规、制度等为基础，结合我国国情和企业管理经验，按照重要性原则具体制定。

如果有相关资料与数据，则参考相关资料，如果没有，则以专家的专业判断以及中介调查咨询机构的调查结论为评价的依据。如客户满意度这项指标，可以通过向集团内部合作企业发放满意度调查问卷来获得，集团支持度这一指标可以通过集团对公司的注资额度和集团在财务公司的存款余额来进行分析，可通过主观打分法对当今数据和以往数据对比，按优（4）、良（3）、中（2）、低（1）、差（0）五个等级对指标进行打分，汇总后得到相应指标值。具体什么样水平为优，什么样的为良，由专家根据调查结论、现场观察、座谈会以及对行业总体水平的了解，进行独立判断。管理绩效定性评价计分由专家组根据企业管理绩效相关因素的实际情况，参考管理绩效定性评价标准，来确定其评价级别。

参考文献：

［1］李黎旭：《我国财务公司的发展定位：专业化产业金融机构》，《金融教学与研究》2008年第3期。

［2］程继川、佘元冠：《企业集团财务公司核心竞争力培育体系研究》，《集团经济研究》2009年第6期。

［3］邓学明：《略论我国财务公司发展的几个问题》，《中国财协通讯》2009 年第2期。

［4］张世晨、王媛：《金融开放背景下的财务公司定位研究》，《西安金融》2008 年第7期。

平衡记分卡的战略管理角色 篇6

一、平衡记分卡的基本思想

传统的绩效考核方法采用的是投资收益率、权益报酬率、盈利能力等财务考核指标。但是在今天的环境下, 企业是否应该继续从财务角度进行考察?很显然在信息化时代, 单从财务角度的绩效考核方法已经暴露出它对企业长期发展的制约, 评价的非全局性和滞后性不能从根本上揭示企业的业绩状况。在我国, 许多企业仍然采用这种传统的绩效考核方法, 过分强调财务指标, 这种过分重视狭隘的财务和成本目标将导致员工行为的次优化, 如减少生产过程, 采购质次原材料, 强调效率而牺牲质量和服务水平等;过于强调财务指标而忽略了决定企业长期发展目标的市场要素和以知识、智力为代表的无形资产要素。所有这些都将导致长期竞争优势的丧失。

平衡记分卡能够有效解决传统绩效考核的缺陷, 作为将企业的愿景转化为具体的绩效指标的战略执行工具, 它在战略目标与企业行为之间构建起双向绩效改进循环系统, 利于建立跨部门团队合作和流程的顺利进行, 而且可以根据执行的情况和环境的变化, 适时调整战略、目标和考核指标, 为企业战略执行提供基本的架构。

它把企业的长期战略和短期行动联系起来, 把企业的战略目标逐层分解并转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标, 从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡记分卡的最基本战略, 可以从财务绩效、客户沟通、内部流程、学习和成长四个角度对企业进行绩效考核。 (1) 财务指标。财务角度方面的指标主要包括资本报酬率、现金流、盈利能力、负债和所有者权益等指标。 (2) 客户角度。客户角度的指标包括客户满意度、新增客户数、市场份额、产品退货率等指标。实行这些测评措施, 可以使企业和顾客建立直接的联系, 并能帮助企业建立真实的市场反馈体系。市场份额提供了客观证据, 顾客满意度的提高将产生实际可见的收益。 (3) 内部流程。内部流程指标包括运营效率、资产利用率、新产品开发速度等指标, 他们也是企业成功的关键性因素。企业提供全新的产品和服务, 能使企业获得长期的财务成功。从而创造企业未来的价值, 推动企业的财务绩效。 (4) 学习和成长。学习和成长方面的指标通常包括新产品的导入、新产品的订货量、员工的流动比率、员工满意度和员工的培训等指标。学习和成长的目的在于加速财务、顾客和内部流程的改进。这类改进除了来自于内部业务流程的不断改善外, 还来自于其能够带来新的收入来源和市场的扩展和产品与服务的创新。

二、平衡记分卡实施的准备工作

平衡记分卡是基于企业的愿景和长期发展战略目标而对企业进行全面的解构, 所以平衡记分卡的实施是一项巨大的工程, 它的前期准备工作非常重要。从一些失败的案例中可以看到, 平衡记分卡失败的原因主要有三点: (1) 由于缺乏有效的沟通, 平衡记分卡未能取得员工的信任, 从一开始实施它就遭到员工的抵触, 这对于平衡记分卡的成功实施是灾难性的; (2平衡记分卡在企业内实施的过程中, 逐步转化为企业内部的绩效考核工具; (3) 许多高层管理人员在还未充分理解平衡记分卡时, 仅仅因为它本身的吸引力而匆忙将其引入。我国企业在使用平衡记分卡时, 应做到以下几点:

1. 平衡记分卡的实施需要获得高层管理团队的强力支持。

在平衡记分卡实施之前, 企业的最高层必须充分的了解平衡记分卡并对其充满信心, 而且这种信心必须是坚定而且是长期的。公司的高层领导必须明确的是:平衡记分卡是一个动态的管理工具, 而不是一种模型。这套工具必须及时的随着环境的变化而更改自己的内容。这就需要平衡记分卡获得高层管理团队长期的支持。平衡记分卡项目成功的最基本要求是把公司关键性的人员和团队吸收进来, 该项目的负责人至少有一个来自于最高层。在许多失败的案例中可以看到:平衡记分卡失败的很大一部分原因是公司将其模式化了。

2. 收集行业信息资源。

准备工作还包括收集组织所处行业的特征和需求, 以及组织在整个行业的地位和作用方面的信息和资料。这样就可以开始定义一个行业, 描述这个行业的发展方向以及组织将在行业领域中发挥的作用。通过这种方式, 就可以建立一个用来阐述组织的愿景和未来战略的信息平台。

3. 员工的支持。

正如学习一种新的语言, 员工需要有足够的时间来了解和接受这些新的思想。在平衡记分卡引入之前, 必须对员工进行沟通和培训, 使他们了解平衡记分卡。在此基础上, 召开一次广泛的研讨会。由于平衡记分卡要建立在广泛认同的公司愿景之上, 因此此次会议最重要的任务就是确定一个大家都认同的愿景。公司的每一个员工都应该清楚公司的愿景和整体战略目标是如何对公司的日常经营行为产生影响的。如果公司的每一个员工都对平衡记分卡有一个必要的了解, 并且已经从思想上接受了平衡记分卡, 那么平衡记分卡的实施将会更为顺利。

三、平衡记分卡的实施

1. 战略分解。

首先, 对企业内部条件和外部环境进行系统分析, 依据企业使命的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述。在确定了公司的愿景之后, 下一步就是选择和确定用来建立平衡记分卡的各个角度。然后, 针对每个角度对公司的愿景进行分解, 形成全面、具体的战略目标。为了能清晰的表达公司的战略意图, 常常把平衡记分卡用战略图的形式表达。从长远来看, 战略图中描绘的流程应被看作一个自我持续增强的良性循环:目标的持续实现才能保证未来获得成功。

2. 确定关键绩效指标。

在平衡记分卡中, 关键绩效指标发挥着相当重要的作用, 它们能够显示出组织是否正行进在通向愿景的道路上。识别“恰当”的绩效考核指标通常被认为是公司实施平衡记分卡项目中所面临的最大挑战, 其中最大的困难是发现和捕获流程中具有代表性的定性考核指标。这时, 有必要让组织的大部分或重要员工参与到平衡记分卡的对话中来。在广泛认可的战略目标的基础上, 从财务、客户、内部流程、学习和发展四个角度上识别出关键成功因素, 形成关键绩效指标。当关键成功因素和相应的绩效考核指标确定以后, 每一个关键成功因素和绩效考核指标都分配给领导层中的某个成员, 这个领导成员有责任监控这个关键成功因素的进展状况。目标值的设定应该是上级管理层和下级单位之间的一个谈判过程。上级管理层应该鼓励下级单位设定目标值, 这样各个单位间把目标值看成是表达自己未来雄心和抱负的机会, 那么公司的所有员工可能会把这些有抱负的目标值看成是具有挑战的奋斗目标。最后一步就是确定行动计划, 使员工们明白这些绩效考核指标与公司的战略有着非常密切的联系, 并对这些关键绩效指标产生兴趣。

3. 信息技术的支持和员工激励。

平衡记分卡在我国的应用及现状 篇7

1992年, 美国管理大师罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在实践中总结出了平衡记分卡这一具有开创性的战略管理绩效评价工具。平衡计分卡将企业战略目标逐层分解, 使企业的总体目标转化为各种具体的相互平衡的绩效指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。

二记分卡的应用现状

平衡记分卡引入我国以后, 引起了很多企业的重视, 在实践上和理论上大都有较大的发展, 增强了企业的竞争力, 但是也难免存在诸多不足之处。

部分企业开始重视并采用平衡记分卡的方法。平衡计分卡作为一种前沿的绩效管理工具在全世界得到广泛的运用。1998年, 王丙飞等翻译的《综合记分卡—一种革命性的评估和管理工具》标志着平衡记分卡理论开始在国内传播和发展。此后, 很多企业相继实施, 但遇到了很多困难。在我国, 平衡计分卡的推广范围还十分有限, 但许多企业已经尝试在绩效考核方面借鉴平衡计分卡的思想, 并在小范围内试行, 如光明乳业。有些企业不仅自己采用了平衡计分卡, 还在此基础上开发出软件产品, 如山东鲁能科技集团, 将平衡计分卡的思想溶入电力系统绩效管理软件, 在云南、东北的电力系统均有采用。

我国学者开展了大量研究, 并推动其更多的运用于实践中。目前国内的学术界和企业界也高度关注平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等领域, 应用的范围和领域越来越广泛。在最近几年里发表了大量相关学术论文, 在不少专著中对平衡记分卡有专门论述。其中较有影响的书籍有《奔跑的蜈蚣—如何以考核促进成长》 (江定为等, 2002) 。另外, 受中国多家机构的邀请, 卡普兰教授于2003年首次来到中国, 在中国进行平衡记分卡的宣传和推广活动。

平衡计分卡在我国绩效管理中体现出很多优势, 为企业绩效考核带来了显著效果, 主要表现在: (1) 帮助企业克服财务评估方法的短期行为。原有的财务指标的弱点就是只能看到销售业绩的提高。而平衡计分卡通过加入非财务指标, 避免了短期行为; (2) 有利于员工与组织的沟通。平衡计分卡帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门, 甚至每一个员工, 这实际上就是一个绩效沟通的过程; (3) 量化的指标易于考核。以往的考核指标的设定往往是定性描述的, 不易把握且容易引起员工的不满和争议。平衡计分卡多采用量化的指标, 便于操作和后期的统计分析; (4) 有利于实现组织长远发展。平衡计分卡能够帮助企业管理层发现各个部门及岗位的设置是否合理, 工作量是否适度, 梳理企业流程, 改善企业的管理水平。

平衡计分卡在我国绩效管理中存在很多现实问题, 主2012年第1期要表现在: (1) 员工不理解。一部分企业特别是国企的员工长期处在缺乏竞争和变化的环境中, 平衡计分卡的体系一旦运用, 他们将不再以原有的节奏和方式来工作, 员工必然会存在较多的抵触情绪; (2) 考核指标繁多。企业在考核员工的时候往往喜欢从多方面进行考核, 但过多的指标, 不仅易使员工不满, 而且也给考核人员带来难度, 从而使效率低下; (3) 考核指标量化不够。企业在设计考核指标时一般是分为几个等级, 但这些标准很难量化, 大部分企业还没有制定出让员工满意的标准。 (4) 上下目标不统一。主要是各个部门制定的目标和企业总的战略目标关系不大。 (5) 盲目崇拜西方的管理理论, 认为国外原创的平衡计分卡操作步骤是不可改变的, 甚至把平衡计分卡当成无所不能的管理工具。而事实上没有放之四海皆准的管理工具, 它不能替代企业管理的全部。如它不能替代战略、流程、组织、人力资源管理等管理系统, 相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。

三记分卡的发展趋势预测

根据平衡记分卡的特点以及在我国应用的现状, 企业为了增强竞争力, 必将在应用中趋利避害, 更好的利用其优点, 更加充分的发挥其作用。因此, 可以预见平衡记分卡在我国的发展有以下趋势。

1. 应用更加广泛

由于平衡记分卡改变了过去单纯以财务作为绩效考核指标的做法, 在很多方面具有优越性, 也是世界500强等有竞争力的企业广泛采用的一种绩效考核的方法, 我国企业也必将更多的把这种方法应用于企业管理中。因此, 尽管目前在我国使用这种方法的企业还比较有限, 但是由于平衡记分卡给企业带来的巨大优势, 其在我国的应用前景是十分广阔的。

2. 应用效果更好

由于我国市场经济的进一步发展, 在市场运行机制不断走向成熟的同时, 与国际接轨更快, 我国更加具备运用平衡记分卡的环境, 使得这一方法给我国的企业带来更加明显的效果;同时为了实现企业的战略目标, 增强企业的核心竞争力, 企业高层领导会更加重视, 目标更加明确, 贯彻执行更加坚决, 能够引导员工为组织做出更多贡献;此外, 社会经济的发展促使人们受教育程度增加, 员工的整体素质更高。以上这些都使得平衡计分卡在我国会有更好的实施效果。

3. 相关的宣传培训活动会增加

在实施新的考核制度之前, 企业可以通过海报、电子邮件、专题讲座、座谈会等各种形式来向员工进行有关平衡记分卡的宣传。在条件允许的情况下最好能请人力资源部门或相关方面的专家来对员工进行培训, 使员工了解这个制度, 这是有效实行平衡记分卡制度的前提。

4. 企业考评的指标会进一步发生变化

第一, 抓住关键指标。在设计指标时, 企业只需要抓住关键指标来考核, 这样既有利于考核者弄清楚指标, 又有利于考核者进行统计分析, 还有利于整个考核达到预期效果;第二, 指标尽量量化。企业在设计考核指标时会尽量避免用一些定性的指标, 多采取量化的指标。定量的指标易于操作, 方便后期的统计和分析;第三, 目标层层分解。在贯彻执行指标时, 可以将年度经营指标分解为企业月度、季度经营指标, 进而到部门的季度、月度指标, 最后到员工的季度、月度指标。

5. 伴随着平衡记分卡应用的企业组织将发生变革

基于平衡记分卡的预算管理体系 篇8

我们必须看到, 如今企业经营环境的不确定性和竞争性明显增强, 这种变化使传统预算管理的预算目标不能与战略相对接、预算管理缺乏适应性以及预算考评的财务特性突出等诸多缺陷日渐显现。战略是企业实现长期目标、增强竞争优势的基本策略。正确的战略是企业成败的关键。企业内部经营管理要以战略为导向, 但战略的执行需要通过预算保证资源的落实, 通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同, 因此预算的制定, 必须以战略为导向才能对战略起到支持作用。而传统的预算管理实务上的主要问题是预算与战略相互脱节, 预算徒有其名。换句话说, 我们还没有接受这样的理念, 即预算管理绝不是财务部门“自娱自乐的节目”, 而是财务部门或总会计师通过预算“切入”整个企业、协助企业总经理管理整个企业的手段。所谓预算, 有的是用一个百分比调整上年数据得到的费用限额;有的则在财务业绩指标已经被确定的前提下由财务部门据以折算的利润和现金流量数据, 财务部门并不参与预算动因确定和控制的过程。换而言之, 预算只是一些财务指标的罗列和堆积。

而财务评价指标本身存在一些局限性, 主要包括:财务指标过于注重历史而且是向后看的, 缺少对未来业绩的预测能力, 有可能对短期业绩和不正确的行为进行奖励, 无法及时抓住企业的关键变化, 不能发现价值创造的动因, 对无形资产如人力资本的考虑不足等。许多公司试图通过引入非财务评价指标创造更宽泛的指标体系, 希望不但抓住公司价值, 而且还要抓住价值创造的因素。这就需要我们引入一种囊括财务指标和非财务指标的预算管理工具, 能抓住不可见的非财务指标, 有效地与战略联系起来, 达到执行战略的目的。

二、导入平衡记分卡的预算管理内涵

(一) 关于卡普兰和诺顿的平衡记分卡。

平衡记分卡是一种新型的管理工具, 用顾客、内部业务、学习和创新三个方面的非财务指标补充传统的财务指标。支持者认为这种方法提供了一种把企业战略转化为有效地联系战略内涵的工具。平衡记分卡的基本思路是:将涉及企业表面现象和深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方面, 并针对各个方面的目标, 设计出相应的评价指标, 以便系统、全面地反映企业的整体运营情况, 为企业的战略管理服务。

平衡记分卡可以让企业高层经理从财务、顾客、内部业务和学习与创新能力四个方面来观察企业。财务角度:在股东眼中, 我们表现如何?典型的指标有:营业收入增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值等。顾客角度:顾客如何看待我们?典型的指标有:顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、市场份额、重要顾客的购买份额等。内部业务角度:我们必须擅长哪些业务?典型的指标有:新产品数量、周转期、质量、雇员技能和生产率等。学习和创新角度:我们能否继续发展并创造价值?典型的指标有:开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。平衡记分卡又引入了四个新的管理程序, 把企业长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。第一个程序是将公司战略量化为一套被广泛认可的测评指标;第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来;第三个程序是实现公司业务计划与财务计划的一体化;第四个程序是反馈与学习, 随时反映学习心得, 使公司能及时修改战略。平衡记分卡是个动态的系统, 可以根据企业的具体环境来调整。

(二) 导入平衡记分卡的预算管理。

导入平衡记分卡的预算管理并非是一种完全摒弃传统预算管理的全新理论, 它只是针对目前大多企业预算与战略脱节的缺陷, 而提出的完善传统预算管理的一种创新理念。战略与预算以平衡记分卡为纽带联结起来。图1所表示的导入平衡记分卡的预算管理模型充满智慧, 由战略到平衡记分卡, 再由平衡记分卡与预算管理相结合, 制定出不仅仅是预算指标而且包括财务、客户、内部流程和人力资源四类指标, 而且四类指标并非事无巨细, 只能是关键性业绩指标 (KPI) 。 (图1)

三、平衡记分测评法的优点

与传统预算管理系统相比, 平衡记分卡有以下优点:

(一) 实现了财务指标与非财务指标相结合。

传统的预算建立在会计数据的基础上, 主要以财务指标 (如利润、投资回报率等) 为主, 它能够综合地反映公司的业绩, 并与营利组织的主要目标直接联系, 故容易为公司管理者和股东接受, 但是财务指标是有不足之处的。财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素。而且, 财务指标主要是偏重于公司内部评价, 忽视了对外部环境, 如客户、市场等方面的分析。平衡记分卡则弥补了上述的不足。它通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个方面的内容, 做到了财务指标和非财务指标的有机结合, 揭示了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的关系。

(二) 实现长期目标与短期目标的结合。

以平衡记分卡为导向的主要思维体系是在战略导向下, 预算指标体系的设计必须体现战略目标, 但战略具有很强的概括性, 预算作为一项行动指南、资源优化工具, 不能直接以战略为依据, 平衡记分卡则为之提供了一个细化的平台。它从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度全面诠释企业战略。根据平衡记分卡确定的主要战略目标, 企业制定相应的战略行动计划和相应所需的资源, 然后在此基础上对所拥有的资源进行合理分配, 制定具体的预算计划。平衡记分卡可以很好地将企业整体战略目标与企业日常经营活动结合起来, 将平衡记分卡引入全面预算, 实现企业战略目标与经营目标的结合、长期目标与短期目标的结合。

(三) 揭示了企业价值创造的动因。

以财务指标为主的预算管理体系, 对于指导和评价信息时代公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是远远不够的。平衡记分测评法弥补了这一缺点。通过平衡记分测评法的四个方面内容, 经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值, 如何建立和提高内部生产能力, 以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。可见, 平衡记分测评法定位于企业的价值创造过程, 突出了无形资产对企业竞争成功的重要作用, 使经理人员更加明确企业价值创造的动因。

参考文献

[1]王艳.非财务指标在企业业绩评价体系中的运用—兼评卡普兰和诺顿的平衡记分测评法[J].贵州财经学院学报, 2003.1.

[2]刘红梅.导入平衡计分卡的预算管理理论基础分析[J].商场现代化, 2008.7.

平衡记分卡模型论文 篇9

(一) 大学具有类似企业的性质

大学作为一种非营利性组织, 所追求的是社会公共利益, 但其生产性、组织性、竞争性与企业无异。简单而言, 教师相当于企业员工, 主要获得薪酬晋升等方面的显性收益;学生和社会 (用人单位) 正是大学这个企业的客户群, 大学经营的好, 意味着学校品牌效应会比较高, 学生会得到更好的教育, 用人单位则会“订取”更多的本校学生, 或者至少对本校的认可度较高、倾向性更大。大学的经营与成长也同样受到各方面环境和因素的影响, 故其学术专业上、师资生源上和品牌知名度上都存在竞争。

组织的本质又规定了大学的绩效评估与企业绩效评估具有同一性, 该同一性主要表现在:以组织目标为依据, 以规范化制度化为根本, 以组织行为分析为重点, 以相关评估为基础, 以员工参与为条件。这五个方面的同一性, 决定了企业绩效评估可以借鉴和运用到大学管理中来。同时大学管理也要有战略部署, 故平衡记分卡战略和考核的双重属性也使得其在大学管理中的应用具有可能性。

(二) 基于平衡记分卡的绩效考核

平衡记分卡是哈佛大学两位教授——罗伯特·卡普兰和诺兰顿提出的, 它不仅是一种先进的绩效管理系统, 同时还是一种战略管理工具。平衡记分卡系统有着一般传统财务评估方法无法比拟的优点, 它从四个不同的角度来测评一个公司的绩效指标, 即在传统财务评价指标的基础上, 兼顾了其他三个重要方面的绩效反映, 主要是客户角度、内部流程角度以及学习与发展角度。四个因素分别回答了这样四个问题:我们怎样满足企业所有者, 顾客怎样看我们, 我们必须擅长什么, 我们能否继续提高并创造价值, 如图1所示。

平衡记分卡的应用优势主要在于:它消除了单一评价指标的局限性, 并有效防止了次优化的行为;作为一个基于战略的绩效考核系统, 它表明了源于战略的一系列因果关系, 发展和强化了战略管理系统, 从而使考核系统与控制系统达到完美结合。平衡记分卡不追求某个单项指标的发展速度, 而强调均衡发展, 它对组织发展的各个方面提出要求, 如果缺少一个方面, 组织就不能得到发展, 因此对平衡记分卡每个方向的结果要一视同仁, 不能偏废。

(三) 大学现行绩效考核存在问题

首先, 大学管理的战略目标不明确, 许多大学的发展目标形同虚设, 难以真正定性、定量考核。平衡记分卡作为一种战略性管理工具, 在绩效考核的同时会紧密联系大学的战略目标, 既可以有效避免大学战略目标的缺位, 又可以在考核的同时监督和调整大学战略。同时, 平衡记分卡的一票否决机制可以制约大学的短期行为。

其次, 执行体系行事力度不强, 大学内部管理机构臃肿, 部门与学校之间容易造成目标不统一。平衡记分卡根据大学发展的战略设定目标, 可以使整个大学的行为向着共同的目标而努力, 可以缓解大学各部门之间的冲突, 增强大学的凝聚力。

平衡记分卡是对传统的绩效管理系统的补充和发展, 也是源于企业、可应用于大学、改善大学绩效的管理工具。在大学中推广和应用平衡记分卡可以弥补我国大学现今仍在沿用的事业化绩效管理系统的某些缺陷。对于与组织关系重大的四个方面分别给出指标进行考核, 使大学的绩效管理更加系统化、合理化, 也为其发展提供了新的思路, 可以增强我国大学适应外部环境变化的能力。

二、引入平衡记分卡的应用性

(一) 管理与考核的战略目标相统一

平衡记分卡绩效管理系统就是以企业战略为核心, 将战略管理与目标管理并重, 使财务目标和非财务目标并存, 在短期目标与长期目标间寻求平衡的一个战略性的管理系统。作为传播人类知识的大学, 其远景与战略将更具有重要性, 它关系到大学未来的发展趋势、教师的成长空间以及学生的信号资本价值大小。而将平衡记分卡引入大学管理, 不仅能将日常管理目标时刻与战略目标相联系, 避免脱离战略的行动产生, 而且可以有效对战略目标的进展实施给予考核和反馈, 以便及时调整。

标大致应设计为:生源报考录取比;教师对学校管理工作满意度、教师教学及科研能力、学科建设指数、教学发展指数;专业就业率、毕业生声誉指数等。

3.客户角度

前面说过, 大学的客户主要是学生和社会 (用人单位) , 即顾客方面的目标应该是向学生传授知识, 培养其创新精神和实践能力, 向社会输送高级专门人才, 促进社会主义现代化建设。由此设计的绩效指标可以是: (1) 学

(二) 四个因素与大学管理内容的具体对应

1.学习与发展角度

大学由于其传授知识的属性, 本身就要求其管理会侧重于教师的学习和发展, 除此之外还应包括领导和行政教辅人员的学习和发展。如果也用一句话来概括这个角度回答的问题, 那应该是:我们能否继续提高并创造大学的价值?

一流的大学必须有一流的教师队伍, 一流的师资队伍建设是冲击一流大学的必要条件。知识爆炸年代的今天, 人才是强国之本, 教师就是强校之源, 只有建设一支精干的师资队伍, 学校才能实现真正的跨越式发展。举例来说, 如果一个大学的目标是加强培养高素质的师资队伍的话, 那么它在教师的学习与发展角度的指标设定主要应倾向于:人才引进率、教师满意度、教师培训率、教师流失率、教师教授率、教师博士率等。

2.内部流程角度

大学的内部业务流程主要体现为:供 (招生) 、产 (教学科研) 、销 (就业) :学生入学可以看成是原材料的采购过程, 原材料采购结束, 就要进行存储、生产、销售等;而学生入学以后则要经过学生管理部门的日常管理, 教学管理部门传授知识, 教学辅助部门的辅助教学等过程, 然后毕业。由此确定的组织内部流程方面的目标应该为提高生源质量、搞好教学科研、提高学生就业率。

所以, 内部业务流程方面平衡记分卡的关键绩效指

生满意度, 反映学生对学校的满意程度, 这是一个主观指标, 可以通过问卷或访问等形式获得。 (2) 用人单位满意率, 是指对学校毕业生满意的用人单位的数量与所有毕业生用人单位数量之比, 反映了社会对学校的认可程度。 (3) 毕业生就业率, 是指学校毕业生一次性就业人数与所有毕业生人数之比, 这也是大学扩招后学生最为关心的问题。

4.财务角度

大学是以培养人才为目标, 开发教育、科学研究和社会服务的非盈利性组织, 其不仅要追求经济效益, 更要追求社会效益。财务成功并非大学的根本目标, 但充分、稳定、长期平衡的财务经费, 依然是大学健康持续发展的前提保障。特别是随着高等教育的规模扩张和竞争加剧, 大学的资金需求日益强烈, 经费紧张始终是大学发展所面临的一大难题。因此, 大学在财务战略上应着眼于拓宽筹资渠道, 合理编制预算, 严格控制成本, 提高资源利用率, 以促进大学可持续发展。财务方面平衡记分卡的关键绩效指标设计为:财政拨款增长率、收入增长率、人均科研收入、学生平均培养成本、资产负债率等。

(三) 模拟流程简易设计

战略制定:全面分析大学的现有状况, 预测未来形势趋势, 制定相应的发展战略。

目标的确立与细分:根据发展战略从四个角度确立大学目标, 并细分到每个部门。

绩效考核等:结合平衡记分卡对目标实施进行考核。

分析和反馈:及时分析不足之处, 加强反馈力度。

三、引入平衡记分卡的问题性

(一) 实施平衡记分卡的障碍和困难

如果大学的领导层没有认识到现行的绩效考核体系在观念和方式上存在着问题, 平衡记分卡就很难被接纳。长期以来大多数大学都保持着非企业的姿态, 不关注于企业式的严格绩效考评, 许多考评只是单纯从财务角度出发, 且评价指标简单、评价过程敷衍了事, 更谈不上结合大学的发展战略。这种消极习惯的长期存在使得平衡记分卡的实施在取得高层管理层的支持和各自业务单元管理层的认同方面存在很大障碍。

大学的经营模式和获利指标毕竟不同于企业, 这直接导致了平衡记分卡在大学管理中的实施将面临着指标的创建性问题, 而且诸如教师满意率、教学质量等一系列非显性数据化指标的量化更存在很大的困难。

此外, 平衡记分卡要求大学要从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施, 并为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。这就需要全体成员的参加, 以使每个部门、每个人都有适合自己的平衡记分卡, 为此大学要付出较高的成本代价。

(二) 正视平衡记分卡实施时获得效益不能立竿见影的问题

大学如企业一样需要建立较高的信誉度, 故平衡记分卡的实施可能会影响到其暂时的声誉度收益。同时, 平衡记分卡的四个层面是连接的, 要改善就要有投入, 所以很可能出现三个非财务指标的提高而财务指标却下降的情况。所以, 大学管理在应用平衡记分卡时应将眼光放得更远些, 平衡记分卡不一定能立竿见影, 是一个长期的过程, 不能急于求成。

随着知识在竞争中的优势地位的迅速提升, 学校的管理将更趋于企业化, 因此拥有相匹配的绩效考核系统将成为必然和必需, 也许平衡记分卡不是最优的选择, 但其战略和多角度的优质属性将会成为大学绩效管理的首选。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社, 2006.

[2]朴愚, 顾卫俊著.绩效管理体系的设计与实施[M].电子工业出版社, 2006.

[3]李庆远, 邹海编著.目标管理与绩效考核[M].广东经济出版社, 2005.

平衡记分卡模型论文 篇10

关键词：高校管理；BSC；绩效管理

一、平衡记分卡简介

平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），是在1990年由美国哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的David Norton提出的一种对企业绩效进行评估的绩效评价体系，它可以把企业的整体战略目标进行逐层分解，转化为四个层面的绩效评价指标体系，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面。通过多维度的设置，平衡记分卡与传统的绩效评估模式相比较，其优点在于解决了传统以财务指标为重点的缺陷，因为如果过重关注短期目标，会造成人们忽视组织的长期利益与战略目标的实现。同时，平衡记分卡通过对企业发展战略目标的逐层分解，可以把企业战略目标转变为具体的行动。

建立激励机制的最终目的是实现组织的总目标，也就是战略目标。BSC体系将组织的总体目标进行分解和细化，使员工理解组织的总体目标，从而使他们产生对企业战略的认同感，并主动地将组织目标转化为个人目标，最终达到激发员工工作积极性的目的。建立高校教师激励机制的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范教师的行为，调动教师的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序、有效的管理。

二、平衡记分卡的主要内容

平衡记分卡认为，传统财务会计模式只能衡量过去已经发生的事情，如财务指标等即落后的结果因素，但无法评价组织未来发展即领先的驱动因素。在20世纪90年代以前，重视财务指标的绩效管理方法对于企业还是有效的。但是随着现代经济的发展，传统的业绩管理方法就出现了很大的缺陷，过于重视传统的财务指标，不利于企业的长远发展。企业必须通过在客户层面、员工成长层面、组织内部流程层面、财务层面以及技术和创新等方面进行投资，才能获得持续发展的动力，进而实现企业的战略目标。

平衡记分卡方法是一套为企业精心制定的绩效衡量工具，使管理者可以用该方法对员工和其他利益关系人传递组织的绩效成果，并籍此实现驱动组织绩效的目的，进而完成组织的任务以及策略目标，所以兼具衡量、策略管理和沟通工具三种功能。平衡记分卡中的平衡是系统的核心概念，主要包括：1、成功的平衡财务及非财务之间的指标；2、平衡企业内部与外界之间的组成要素；3、平衡落后指标与领先指标。平衡记分卡可以把战略目标进行逐层分解，转化为四个具体的层面，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面。

第一、客户层面：在平衡记分卡管理体系顾客层面中属于领先指标，是用于满足顾客的需求，以及达成企业的愿景和策略。通过完成先进指标来推动落后指标。因此企业要从顾客的观点来执行工作，这是企业责无旁贷的任务。市场占有率、现有顾客的维系、新顾客的获取、顾客的满意度、顾客的获利能力即顾客对公司获利能力的影响，是客户层面的五大核心衡量。在高校的客户层面的指标设计中，指标就相应的转化为学生满意度、社会及用人单位满意度。

第二、内部流程层面：在确定了财务层面和顾客层面计划达到的效果以后，企业内部流程的改进直接与顾客层面的目标衔接。站在企业内部的角度来思考问题，企业需要通过改善企业内部流程，降低产品成本因素，完成使顾客满意的目标。以吸引和留住客户，并且满足企业的收益，则需要注意影响组织的财务目标的内部过流程。在高校的内部流程维度，就主要有行政效率、教学建设两大指标，有人力资源管理工作流程优化与部门的工作衔接两个主要指标；教学建设主要关注的是教师队伍结构、比例等指标。

第三、员工的学习与成长：强调企业为保持其市场竞争能力和长远发展，是企业努力和长期追求的目标。在高校中相应的指标分解为员工的学习与应用、员工的业务知识、员工素质、培训数量、员工的创新能力、科研课题申报数量、公开论文发表数量、员工的满意度。

第四、财务层面：财务是传统企业最受重视的层面，重视的是经营的成长与利润的进步，若没有良好的财务成长表现将使企业组织无法经营和生存。在平衡计分卡中属于落后指标，因为财务层面反映的是企业过去的绩效，只能反映企业策略实施与执行的结果。财务目标通常与获利能力有关，在高校的财务指标中，具体的指标进行相应的改进，可以分解为经费收入增长率、科研教学所用经费比率、教学投入经费增长率等。

三、平衡记分卡在高校管理中的应用

总之，平衡记分卡将企业战略转化为各个层面具体行动的绩效管理工具，我们应该注意平衡记分卡各个层面与指标之间的因果关系。在财务层面、客户和市场层面、内部业务流程层面、员工学习与成长层面中，财务层面是组织的最终目标，财务层面的驱动因素是客户与市场层面、内部业务流程层，同时学习与成长层面则是客户与市场层面、内部业务流程层面的最终驱动因素。在每个层面的指标构建中也都有核心衡量指标和业绩驱动指标的区别和划分。

按照BSC体系的四个层面并结合高校自身的特点，可以构建高校绩效管理的平衡记分卡体系，整个BSC体系也分为四个层面：客户层面主要分析的是用人单位和学生，内部流程层面主要分析行政效率，学习与成长层面主要分析教师的教学和科研能力的提高，财务层面主要分析学校的获利能力。在高校的绩效管理中引入平衡计分卡系统，就需要对平衡记分卡的四个层面有很好的理解，在高校日常管理工作中的按照每一个指标进行考核，只有这样，就可以把高校的战略目标转化为一套全方位的运作与绩效评价体系，更好地执行高校战略以及实现教师与高校的共同发展。（作者单位：咸阳师范学院商学院）

基金项目：咸阳师范学院教学改革研究资助项目（201402027）

参考文献：

[1] 方振邦著.战略与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社，2005年，122.

[2] 刘颖.杨文堂著.绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2004年，113.

[3] 张超豪.平衡计分卡环境下的高校绩效指标研究[J].高校财务，2010，53-55.

[4] 同勤学.基于BSC理论的高校教师绩效考核指标体系研究[J].统计与决策，2010，73-75.

平衡记分卡模型论文 篇11

1 正确认识平衡记分卡

(1) 平衡记分卡是企业进行绩效管理的有力工具

以往的绩效考评都是采用传统的系统来进行的, 传统的系统存在很多的问题, 它只能反映出企业已经发生的运转情况和经营业绩, 对于企业的现状和未来的发展潜能无法进行预测, 这就使企业陷入一个被动的局面。而采用平衡记分卡来进行绩效管理, 可以将社会经济效益与企业经济效益有效的结合起来, 同时平衡记分卡可以将企业的战略分散到四个不同的运作目标上, 利用维度的不同来进行设计适量的绩效衡量指标。通过这些适量的绩效指标能为企业提供各种有效的信息, 并且能过滤掉企业不需要的信息, 避免产生信息不对称性的发生, 最主要的是它能够把这些指标变得可量化, 在测度和评估上实现可操作性, 这有利于企业在战略执行上能够做到全面系统的监控, 促进企业发展战略的完成。

(2) 平衡计分卡是企业进行战略管理与执行的核心工具

平衡计分卡是通过四个维度来进行管理的, 分别是财务、客户、内部运营、学习与成长。其是将原先不可操作转化成课操作的衡量指标和目标值来进行企业绩效的管理, 是一种新型的管理体系。平衡记分卡的主要目的就是为了实现战略制导的绩效管理系统, 只有将指标转化为具体的行动, 这样才能使企业的目标战略在实施过程中得到保障, 让企业在核心竞争上构建优势。

(3) 平衡记分卡是企业管理者进行有效沟通的一种重要方式

在企业管理中, 做好沟通工作能让管理工作更加的效率。在企业内部, 只有通过有效的沟通, 才能把企业的战略和其他的策略有效的执行, 并且让企业的管理者与员工都能够对企业未来发展的规划有一定的了解, 这样才能及时的将工作中的一些问题给予反馈, 及时了解企业的最新动态。

2 平衡记分卡的实施

(1) 在企业中实施平衡记分卡时, 要时刻注意企业的具体情况, 根据实际情况把平衡记分卡与企业的战略相结合起来, 让平衡记分卡将企业战略重新构建完善。 (2) 根据企业的战略目标来设计建立完善的各级绩效评估指标体系, 让企业的绩效评估有据可循。 (3) 对企业在选择和评估手段上的指标的明确, 在各级指标的权重上要做到明确的规划, 选择的标准要明确, 各级指标的评分由谁来确定, 评分的依据也要确定, 这都是需要通过各种信息的来源来确定正确的信息的。 (4) 制定出一套切实可行的根据各级绩效评估的平衡记分卡的实施计划, 在执行上要重新建立一套制度才能确保其有效执行。 (5) 在企业中, 绩效考核的指标体系是需要不断的完善提高的, 要根据建立实施的成果来进行研究分析, 考察之前建立的指标体系是否科学, 对于企业的实际情况有没有具体真实的反映出来。但是在企业中还有一些是需要特别注意的, 对平衡计分卡而言, 所有的指标是不可以运用到不同的企业中的, 就算是在同一个企业中, 由于时期的不同在平衡计分卡指标上也有可能是不相同的, 所有者就需要通过实地研究来对其特定的企业建立具体的评价指标。

3 结论与建议

本文在设计平衡记分卡理论时, 通过反映出的企业绩效评测的内容和方向来进行论证。平衡记分卡的建立使企业完全的复活了, 它能有效的将企业的日常活动和策略目标结合起来, 给其提供了一个有效的途径, 让企业从四个维度综合考核了其的绩效成果, 随着时代向信息化不断的快速发展, 平衡记分卡在以后的绩效管理中会更加的凸显出它的优势, 让管理者对企业内部的流程及其他部分都能做到非常清晰的了解, 可以及时发现处理一些将要面临的问题, 这样能给企业带来更高的利用的同时还减少了企业的一些负面影响。但是就目前来看, 我国的平衡计分卡在企业中还处于适应阶段, 在实际的操作中还存在不足之处:

第一, 评价指标是需要及时更改修正的。在企业实际操作过程中, 所有的一切都是无法预料的, 所有的事情也不可能全部按部就班的完成, 总会有些是于预想的有出入的, 这就需要及时的修正指标来完善整个平衡记分卡系统。

第二, 需要克服人为因素。建立的评价体系虽然是科学可行的, 但是它的实际操作者还是由人来进行的, 而每个人都有自己的思想, 这就需要各部门间相互沟通, 及时解决一些不必要的问题, 这样才能使平衡记分卡在绩效管理中发挥它应有的作用。

第三, 绩效考核需要与薪酬挂钩。在企业中, 将平衡记分卡所产生的绩效考核与薪酬联系起来, 不仅可以提高员工的积极性还能让绩效管理的质量得到提高, 改善管理水平, 使企业在以后的发展中更上一层楼。

摘要：人力资源管理中最主要的是对其绩效的管理, 这是企业中管理层和员工之间相互持续沟通的一个主要的过程。在我国的大多数的企业中, 对于绩效管理的体系还没有建立完善, 其中存在很多的缺陷。本文针对先进的平衡记分卡的方法来分析完善绩效考核系统, 为企业绩效考核提供一些有效建议。

关键词：平衡记分卡,绩效考核,人力资源管理

参考文献

[1]孟凡红.基于平衡记分卡的企业绩效管理应用研究[J].中国管理信息化, 2011 (24) .