项目合同石油工程

项目合同石油工程（精选12篇）

项目合同石油工程 篇1

一、石油工程项目合同管理的特点

1. 合同管理持续时间长

合同的形成和履行是一个持续过程, 因此, 合同管理必然在项目周期内长时间连续地、不间断地进行, 它不仅包括施工期, 还包括招投标和合同谈判以及保修期, 一般时间持续1—2年, 长的可达5年或更长时间。

2. 合同管理对工程经济效益影响很大

由于石油工程项目规模大, 合同价格高, 合同管理对经济效益影响很大。据相关统计, 对于正常的工程, 合同管理成功和失误对经济效益产生的影响之差能达工程造价的20%。

3. 合同管理影响因素多、风险大

由于石油管线及站场类项目的复杂性, 使合同关系越来越复杂、合同管理受外界环境的影响大, 并且许多因素难以预测, 不能控制, 容易造成经济损失, 使合同管理极为复杂、繁琐, 也充满风险。

二、石油工程项目合同管理要点

1. 合同管理的前期工作

石油工程总承包企业在决定对某个项目投标之前, 要对该项目进行彻底的了解, 了解内容大致包括业主资质、项目资金、项目立项、业主需求、资金给付等。在对项目的基本情况了解并决定投标后, 为了获得更高的中标率, 造价人员首先要对工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握, 这样有利于投标书的编制。其次, 造价人员应到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询, 对项目所在地的经济、文化、法规等进行全面的了解。接下来要做的就是对业主提供的招标文件进行仔细研读, 因为招标文件中包含业主针对合同总价风险控制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条款等等内容分, 总承包方掌握这些内容后, 就可以从业主的要求出发, 编著投标书、确定工程预算, 只有符合业主的要求才能中标, 签下合同。

2. 合同谈判与鉴定阶段的管理

合同的谈判有两个方面:一方面是与甲方的谈判, 一方面是与供货商或服务商的谈判。以公司瑞丽站项目为例, 在与甲方 (中缅EPC第五合同项目部) 签订瑞丽站桩分包合同时, 本着“为公司追求利益最大化”的态度选择适合我方的合同类型 (综合单价) , 在合同主要条款约定上与甲方人员多次磋商, 力求做到公平、公正、互惠共赢, 并及时向公司汇报沟通。在与材料供应商、设备租赁商和技术服务商签订现场材料、机械、服务合同时, 严格执行上级公司和公司内部的合同管理细则。坚持做到所有款项的支付都以合同为依据通过公司财务, 如超过固定金额的支付限额时及时签订相应补充合同。截止2014年5月, 公司所承建瑞丽站总图部与业主方共签订2份合同;与分包商签订共计签订合同140份 (含10份补充合同) , 其中技术服务合同5份, 材料采购合同125份, 租赁合同3份, 供电合同1份, 加工定做合同1份, 其它合同5份。

3. 合同履行阶段的管理

(1) 建全合同管理台账和归档制度

建全合同管理台账和归档制度, 对合同编号、标的类别、标的名称、双方当事人、标的的规格和数量、交付期限、执行记录等情况进行登记, 以便随时掌握合同订立及履行情况;对已经生效的合同要编号登记, 逐个建立档案, 与合同有关的文书也要附在合同卷内归档;履行完毕的合同按档案保管期限保管。

(2) 通过合同管理实现成本控制

目前项目进场的所有供应商和服务商都是通过单一采购、竞争性谈判、多家比选等方法确定。作为现场经营管理人员, 全程参与公司瑞丽站项目物质采购定价, 服务商比选等工作。选择服务商或供应商在谈价时, 严格以公司与业主签订合同中的综合单价为准绳, 结合实际人、材、机的测算后, 在保证公司利润的前提下再寻找最优合伙商, 最后对合同细则进行谈判。

加强与现场管理人员的沟通, 做好合同内、外工作量的界定, 定期到工地巡视并核对。每天归集入场材料和定期更新各服务单位的工程进度 (统计一手资料) , 为拨付进度款和后期结算提供依据。在施工前确定各分部分项工程的目标综合单价, 定期将目标综合单价和实际综合单价定期对比、分析、如出现偏差, 及时制定方案纠偏、通过现场精细化管理, 准确收集数据分析进而提高成本控制力度。

(3) 签订补充合同

瑞丽站项目特殊性、施工和设计同时进行等原因, 前期施工图纸未能及时到位, 加上石油单位合同定理繁琐, 为不影响资金拨付和工程进度、部分合同的签订都是暂定工程量, 导致后期大量服务合同都签订了补充合同。

(4) 加强合同变更管理

瑞丽站的初设与竣工图纸差距太多, 公司所承包的总图与建构筑物部分存在很多的现场变更及合同外变更, 需要做好现场签证单并收集好各项附件。如瑞丽站的初设地基处理为灌注桩, 施工前变更为振冲碎石桩, 作为这类金额较大的设计变更需要多次配合业主代表、监理代表等相关人员上报变更预算、变更施工方案, 做好变更合同的解释工作。

4. 协助做好供方材料、构配件和设备管理

协助公司其他管理职能部门收集产品信息和选择产品供方。合同立项前期要求供方提供生产经营资质, 证明是经国家工商部门批准、颁发营业执照的生产企业或经销商。瑞丽站采购范围主要有钢材、水泥、砼、机砖、砂子、石子、防水材料、主要装饰材料及安装用零和电料、电器、五金、工具、计量器具、电焊条及一般装修材料等, 对各类物资供方的供货和服务情况作记录 (包括产品质量、价格、服务等) , 同时便于今后在其他项目中对同类供货商进行比选。

5. EPC工程总承包项目合同收尾管理

在EPC工程总承包项目合同收尾阶段, 还应当对合同管理进行评估, 通过对合同管理的评估, 我们可以对整个项目的全过程:准备阶段--执行阶段-收尾阶段进行分析, 对其中好的管理工作经验进行总结, 从而为下次管理提供优势, 对不好的管理工作进行改进。在评估工作中重点评估以下内容:

合同签订情况的评估: (1) 合同目标同实际完成情况的比较; (2) 投标报价同实际工程价款的比较; (3) 测定的成本目标同实际成本的比较。

合同执行情况的评估: (1) 在合同管理过程中对风险的应对是否合理 (2) 合同管理过程中存在无法根据合同解决的问题, 对这些问题要特别注意, 并要防治其发生。

参考文献

[1]刘文明, 赵万伟.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J].项目管理技术, 2011年4期.

[2]刘秀玲, 朱树成.浅析国际工程项目合同解读要点[J].经济师, 2008年7期.

项目合同石油工程 篇2

签约双方：

甲方：四川永兴园园林工程有限公司

乙方：

为加强企业内部的经营管理，充分调动员工的生产积极性，保证在个人职位上贯彻执行国家对行业管理的标准、法规、规范、规程及甲方的规章制度，全面履行工程承包合同对业主的承诺，确保工期、质量、安全、文明施工、环保卫生等的目标管理，提高企业的经济效益，按照项目法施工要求，就甲方委托 乙方完成本合同工程项目承包经营组织施工涉及的相关事宜，现经双方协商一致，签订本合同，双方共同遵守执行。

一、工程名称：工程地点：

二、工程概况：

建筑面积：

三、承包方式：

本合同约定工程项目实行独立核算，全额经济承包指标，包工包料承包经营。保证完成各项决议、决定、指令和超额完成下达的各项任务。

四、管理方式

1、为保障本项目承包经营顺利实施，乙方同意向甲方提供的担保方式为：。乙方以此担保承担承包风险。若出现乙方未完成本合同约定的指标，造成的损失和可计算的赔偿费用从担保财产中扣除，不足部分应由乙方继续向甲方赔偿。

2．成本单列，独立核算，包工包料，全额承包。

3．工程中标合同价加工程调整预算价为工程项目承包价。

五、承包范围：以工程招标文件的工程范围及工程承包合同的内容，业主提供的设计施工图纸，设计变更等全部项目为承包的工程范围。

六、乙方须完成的工作指标：负责组织健全项目部的生产指挥、经营管理系统，做到指挥管理系统完整，制度健全，政令畅通，指挥有力，保证完成和超额完成下达的施工计划、质量计划、安全生产及文明施工计划、竣工计划及各项综合治理计划。竣、交工工程质量优良品率高，不存在工期违约事件。具体指标如下：

1、报、结清上缴款项费用指标如下：

（1）管理费；(2)利润——(3)临建费

(4)劳保费——：（5）营业税。合计上缴费率为工程总造价的 ％。

２、工程期限

工期以项目发包方约定的工期为准。具体为：

开工日期：年月日竣工日期：年月日总工期：

３、工程质量：负责组织和健全项目部的全面质量管理保证体系，达到管理体系完制度标准健全，质量管理措施落实，工程质量全面达到项目发包方在承包合同中的要求。

４、安全生产

(1)贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目工程特点，制定本

项目各项安全生产管理办法或提出要求，并监督其实施；

(2)在组织项目工程承包及聘用业务人员时，必须本着加强安全工作的原则，根据工程特点确定安全工作的管理体制和人员，并明确各业务承包人的安全责任和考核指标，指导安全管理人员的工作；

(3)健全和完善用工管理手续，录用外包队必须符合国家相关法律法规及行业管理要求，严格用工与管理，适时组织上岗安全教育，要对外包单位的健康与安全负责，加强劳动保护工作；

(4)组织落实施工组织设计中安全技术措施，组织并监督项目工程施工中安全制度和设备、设施验收制度的实施；

(5)领导、组织施工现场定期的安全生产检查，发现施工生产中的不安全问题，制定措施，及时解决。对项目发包方提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决；

(6)制定事故防范措施，发生事故，要做好现场保护与抢救工作，及时上报，组织、配合事故的调查；

(7)对外包加强文明安全管理。

(8)负责组织、健全安全生产保证体系，达到体系完整，制度健全、管理控制有保证，生产安全。指标如下：

1)月工伤频率控制在6％o以下，杜绝死亡事故(发生工伤事故一人次，降低承包一个百分点)；

2)无火灾事故，无重大机械事故；

3)各项安全技术措施达标。

５、文明施工

(1)努力建设文明安全工地；

(2)无严重扰民。

６、每月检查项目班子成员、职能部门执行工程管理法律法规及行业规范标准有记录、七、机械动力、材料供应

1、工程材料由乙方按工程材料预算数量采购。

2、有关机械动力、周转架料、劳务使用、技术服务等项业务，均由乙方根据项目施工需要自行负责解决。

八、双方责权

（一）甲方：

1、甲方为工程中标承包单位，同意乙方代表甲方全面履行承包合同，办理一切有关工程承建的业务事宜，协调同业主(建设单位)、设计及其他管理部门的工作关系。

２、帮助乙方建立工程成本台账，工程项目的成本核算。

３．有权对乙方承包经营中的施工质量、工作标准、工程进度、安全生产、文明施工、人事安排、劳务使用、经济分配等进行监督、检查、处罚，对违反项目法施工管理制度的可行使经济赔偿和辞退的权利。

４、为乙方提供企业对项目法施工管理的标准、规范、规章制度等配套管理文件及资料。５．严格履行经营承包合同，兑现承包奖罚。

（二）乙方：

1、负责解决工程项目施工所需人、财、物的调配、供应，全面实施工程合同中对业主的各项承诺，确保工程顺利进行。

２、负责工程项目正式开工前的一切施工准备工作。精心策划现场平面布置，立体计划现场布局，对所有分部、分项工程实行程序管理。

３、代表甲方全面履行工程承包合同，协调同业主、设计单位及其他管理部门的工作关系．代行甲方做好工程总包管理工作及各分包单位的协调管理工作，履行工程承包合同条款。

４、负责办理工程施工中的一切工程技术资料签证手续，填报各类报表资料，会同甲方办好工程结算、交工验收和工程保修。

５、严格执行行业和甲方有关管理规范及规章制度，接受甲方有关部门的工作检查、监督。

６、乙方接受甲方委托，全额承包经营本工程项目，对项目承包中有劳务选择、调配、人事安排、物资租赁、成本控制、计酬分配等权利。

７、认真签订各种劳务务分包合同及责任合同，健全各种规章制度，在管理上不得有漏洞。

８、承担重大质量事故的责任；承担所施工工程拖延工期的责任；承担重大安全事故的责任；承担由于管理不善而发生的重大治安灾害性事故的责任；

９、承担材料浪费赔偿责任：

(1)项目法施工的所有员工因违章操作、违章指挥、违反工序操作造成质量返工必须按材料进场价赔偿材料费、返工费

(2)各级管理人员对作业层签发的工序操作、施工组织设计、指令等技术文件和生产指挥文件，因违反科学管理或因签发文件自身存在技术或管理问题造成质量返工由主管负责人和签发人按职位共同承担赔偿材料费和返工费。

(3)因违章指挥、工作失职发生的安全事故由责任人承担法律责任和经济处罚。

10、指导和督促项目部经营计划部门做好以下工作：

(1)安排好各工期的材料、机械设备、劳动力、均衡进场。

(2)组织做好预决算的终审，达到预算无漏项；各项取费合理、结算及时；报批预算书 质量高，向发包方收取费用及时，对外单位的拖欠款催促归还。

(3)及时办理材料价差的签证，及时催取材料结转费用。

(4)做好施工工程预算外项目、增加项目、修改项目、重大施工技术措施等项目的签证，及时办理手续，及时报批、及时做预算、结算。

(5)组织做好分包工程结算的审查，做到结算手续完整，资料齐全，审批无漏洞，费用

有节约。

(6)组织做好项目部的成本核算、原材料核算、机械费用核算、人工费核算、管理费核

算、能源费用核算、专用基金核算等，核算制度健全，核算资料完整、真实；建立健全工程耗料台账，进行人工费、材料费、机械费等项目的核算，降低消耗，减少浪费。

11、指导和督促项目部技术部门做好以下工作：

(1)组织好施工进度计划，严格控制总工期；做好工程质量管理工作和临建工程管理工作，完成各期质量计划，不断提高施工技术水平和工程质量，创优质工程和名牌工程。

(2)编制施工组织设计、编制施工用电组织设计、编制安全技术措施、编制和修改文明

施工管理细则、编制架子搭设方案、编制节约材料措施、编制季节性施工措施及环保措施等。

(3)编制各工序作业指导书。

(4)督促做好工序程序管理、技术管理，落实好各项技术责任制及各项技术措施；各种

图纸、文件、资料、原始记录、档案材料等齐全、真实、完好。

(5)督促做好工程质量管理，按照全面质量管理的标准落实质量责任制，达到管理制度完善，质量合格率、优良率高，创优质工程和名牌工程目标。

(6)组织做好计量、标准化、信息、档案、规章制度管理，力争各项工作达到同行业先

进管理水平。

12、指导和督促项目部安全管理部门做好以下工作：

(1)在项目部建立法律、法规自控体系，监督各项标准、规范、规章制度的贯彻执行，达到管理目标的实现。

(2)督促做好施工生产安全管理，达到严格贯彻执行安全技术标准和安全管理标准，各 项安全措施落实到位。

(3)督促做好全面质量检查保证体系，达到管理体系完整，制度标准健全，质量管理措施落实。

(4)进场人员必须经安全教育考试合格上岗，特殊工种持证上岗。

(5)发生工伤事故及时上报,不准隐瞒不报(包括未遂事故)。

(6)使用分包单位必须填报申请表和签定安全生产责任合同，不使用不符合进场手续的分包单位.13、组织搞好材料、机械设备、工具、能源等管理，严格执行定额用料、限额领料和

租赁办法，降低物质消耗。

14、严格执行各项财务费用开支规定和成本核算规定，严格执行财务一支笔审批制度，做好内部财务管理。

15、做好综合治理工作，有关工作达到政府部门要求的标准，要求无刑事案件、无治安案件、无灾害性安全事故、无聚众闹事或到政府上访人员。

19．真实填写项目工作日报台账。

九、分配及奖罚

１、乙方全面完成经营承包合同各项指标，在扣除本项目税费后，甲方仅按工程总造

价的 ％收取管理费用。

２、乙方不能全面完成经营承包合同指标，甲乙双方另行协商分配原则及办法。

十、其他约定：

１、乙方以上责任在工程施工过程中甲方将随时进行考核。

2、本合同未尽事宜，双方另行商定，签订补充协议，补充协议与本合同具有同等效力。３、本合同履行过程中发生争议，应由双方协商解决，协商不成任何一方均可向甲方所在地法院提起诉讼方式解决。

４、本合同经甲乙双方签字或盖章后生效，工程交工验收、结清款项、保修期满、承包兑现后失效。

5、本合同壹式贰份，甲乙双方双方各执壹份为凭。

甲方（盖章）：乙方（签字）

浅谈境外工程项目分包合同管理 篇3

关键词：境外工程项目；分包；合同管理；施工

中图分类号：F415 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0141-02

工程分包目前是中国承包商境外经营项目普遍采用的方式。在境外工程承包中常见的分包工程情况有专业工程分包、土建工程分包和劳务分包。专业工程分包是中国承包商只承担土建工程，而把一些专业性非常强的工程内容全部或者大部分分包给国内外分包商，这种情况也是最为普遍的。这种分包内容的划分的优点是可以发挥专业分包商的特长，更能保证工程质量和加快工程施工进度，同时由国际或当地专业分包商负责专业性工程内容施工，可以比较容易获得业主和工程师的认可和批准。土建工程分包主要是在生产性建设项目中，尤其是EPC“交钥匙”工程项目，中国承包商往往把主要精力放在成套生产设备的设计、设备制造、采购、现场安装和调试试运转等方面，而将土建工程交给分包商来承担。这种情况在境外建筑市场也是比较常见的，这样做不但可以降低工程成本，还可以避免直接招募和组织当地劳务施工，而只需管理几家分包商即可，在管理上比较方便。劳务分包主要是可以使中国承包商免去招募国内外劳务人员的麻烦，同时在施工现场也不用自己直接指挥工人施工。

分包工程具有的条件及应注意防范的问题，是总包商建立良好的市场信誉、形象，保证企业无形资产和有形资产不受损失，建立对分包有效管理的可行办法，是一个总包商的管理灵魂。加强工程风险防范与对策是总包商必须建立的管理体系。在建立分包的管理体系过程中，合同管理显得格外的重要，加强分包合同的风险管理，是目前中国承包商经营战略重点之一。中国承包商必须非常慎重地选择合适的分包商来承担分包工程，通过一定的招标方式如邀请招标，选择报价合理和低廉、具备类似工程的施工经验、具有足够的财力和施工机具设备能力、具有足够的技术力量和熟练工人的分包商，保证工程的施工。另外，在分包合同谈判和签订过程中，中国承包商必须按照与业主签订的总包合同的条件订立，分包合同须全面反映总包合同相关内容（如合同风险）。确保签订规范严谨，并且受法律保护的分包合同。

做好工程分包合同管理要从如下五个方面入手：

1 建立健全管理机构和各项规章制度

分包工作需要掌握项目所在国的政治、经济、法律、技术标准、属地化战略等多方面的知识，其涉及面广、综合性和专业性较强，只有合理地设置专门的管理机构并实施长期有效的管理，项目的分包管理工作才能朝着承包商预期的目标方向发展。承包商要把项目分包管理工作纳入到工程管理整体工作中去，长远规划、系统策划、缜密实施。设置准国际工程管理的矩阵组织机构，培养一批高素质的管理人才。同时，还要按照管理流程程序化、管理手段标准化、制度规范化的要求，健全各项规章制度，明确可以分包工程的范围、分包商的选择、分包商履约的过程控制、工人的教育培训、日常生活管理及权益保障，通过健全管理体系、完善管理机制为分包工程管理提供组织和制度保证，促使分包工程管理逐步走入法制化、制度化、规范化的轨道。

2 加强过程管控，强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包商，仅仅是分包准入的问题，分包管理严禁实行“以包代管”，否则承包商将失去对分包商的掌控力，处处被分包商牵着鼻子走，受制于分包商。关键是项目在执行过程中进行科学、规范的管控，不定期或定期地对分包商合同履约情况进行检查，以发现合同履约过程中的问题并及时纠正，保证分包商在施工实践中履行合同承诺，严把“安全、质量、进度、成本”关。分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工部署、机具设备状况、人力资源、人员思想动态、资金使用情况等等，一定要掌控全局和控制目标。如：分包商的施工安排要服从总包商总体施工进度计划、人员的选派、进出场和调整需报送总包方审批，对主要材料严格检验，建立相应的台账。对外联系由总包方项目经理部牵头，联合分包商协调一致共同对外等，以确保项目管理一盘棋。

3 强化分包工程计价及结算管理

对分包商的控制管理，最行之有效的手段就是对其预付款、工程款的拨放控制。在结算时严格按合同约定的工 程价款结算方式，对分包商完成的合格工程量按月或季度进行验收计价，总包方项目部工程、质量、技术、安全、合同、财务等相关部门集体会审、逐级签字、逐级把关。若在任何一环出现问题，则限期整改，否则不予签字。最后经项目经理审批后根据相关程序上交总包商主管部门。财务部门要对分包工程逐一建立台账，按照分包工程合同号、分包商、分包工程总价及时准确记录结算情况，根据当月或季度完成额扣除各项费用后严格按合同约定，经项目经理和相关主管部门批准后拨付工程款，严禁工程款超付情况的发生。

4 工程分包管理中非计量风险的防范

非计量风险与政治影响有着密切联系。政治风险也称为致命风险，教育好自己的员工，提高员工的道德修养，提高防范意识，策划完整的应急预案，体现国人的文明素质至关重要。对于工程分包管理上升到一个政治高度去认识，没有政治头脑，经济的风险是不可避免的。所以与分包商签订合同一定要充分考虑到这些因素，所签订合同的条款中，应明确责任，明确此风险在现实中如何化解的办法等。

5 实行项目分包后考核评价，实行奖励和淘汰机制

项目结束后，总包商应对分包商进行综合评价，建立档案。对表现优秀、积极合作的分包商给予奖励，寻求今后的再次合作。对履约能力差、质量安全事故频发的分包商列入分包黑名单，在今后的项目中严禁再次使用。

总之，我们“走出去”是为了“走进去、走上去”。我们的工程项目在引进分包商对其管理过程中，要不断总结经验、吸取教训、完善管理，只有这样才能选好、用好、管好分包商，降低成本，提高中国公司在境外承包市场中的核心竞争力，求得发展。

参考文献

[1]汤礼智.国际工程承包实务[M].北京：中国对外经济

贸易出版社，1990.

[2]张水波.国际工程合同管理[M].北京：中国建筑工业

出版社，2011.

[3]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业

出版社，2000.

作者简介：闻海军（1981—），男，河北廊坊人，中国二十二冶集团有限公司工程师，研究方向：技术管理、土木工程。

工程项目合同的动态管理 篇4

合同的动态管理内涵与必要性

动态管理, 就是建设单位在经营管理过程中, 通过外部环境的预测、内部数据分析, 对经营策略、管理手段进行适时调整和对计划进行修改和补充的一种管理模式。工程总承包合同的动态管理, 是指对工程总承包合同履行全程的监督、管理和控制。并依据客观条件的变化, 适时调整合同内容, 实现生产要素优化配置和组合, 确保建设单位生产经营指标的实现。

石油工程项目的实施过程是一个经常发生变化的过程, 在动态中实现项目合同管理有其客观的必要性:一是工程项目合同内容具有复杂性。如一般的油气田项目几乎都涉及勘探、钻采、基建、运输、服务等。二是影响合同实施具有变化性。如苏里格项目隶属三低气田, 不仅开发具有不确定性, 同时长庆方面还要根据生产情况进行计划调整。三是合同目标具有可变性。随着计划和地下情况的变化, 合同管理目标和任务应跟随变化情况和目标及时调整。四是国外项目还经常发生丧失履行合同的条件现象等等。

为此, 企业要从合同签约到履行到结算全过程进行动态管理。合同动态管理的实质是对每一环节进行既定程序和制度的落实, 它是建设单位有效管理施工方的重要管理措施。

合同的动态管理实施目标

石油工程项目合同的动态管理, 本质上是合同全过程的监督、管理和控制。而这种监督、管理和控制应紧紧围绕质量、工期和造价等内容, 实现三项控制目标, 保证项目按计划实施、并实现预期功能。

1.控制工程质量

工程质量控制的重点包括:严格执行工程标准, 施工过程的监督检查和返工管理, 隐蔽工程检查验收和施工工程中间验收, 项目竣工验收。工程质量控制目标是确保工程质量达到合同约定的质量标准。

2.控制工程进度

进度控制特别是对工期延误的管理也是合同管理的重点和难点之一。进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划, 并将该计划付诸实施:在实施的过程中将实际进度与计划进度对比, 发现偏差并寻找原因, 采取补救措施或调整修改原计划, 直至工程竣工。进度控制的最终目标是确保项目进度目标的实现。

3.控制造价

造价控制的核心是对合同价款进行有效管理。造价控制的重点环节是对工程量的确认和施工合同价款的审核和支付, 合同费用调整的确定, 变更和索赔的控制和管理, 以及对工程预付款的支付和扣回等。

合同的动态管理重点

1.动态控制合同签约

(1) 动态维护签约依据。计划、会议纪要等等作为签约依据, 对于合同的签约具有指令以及统筹控制的意义。但有些时候, 却不是一成不变。尤其作为年度长期项目, 由于计划、市场等外界因素变化, 使得原计划与实际情况存在着偏差, 需要进行适时调整、变更。所以, 在工程项目进展中, 随时跟踪合同履行, 及时申报、调整维护计划等签约依据, 有条不紊地保证项目合同的履行, 同时有效地避免执行过程中的失误。

(2) 动态选择合同签约方。动态选择合同签约方, 必须严格执行长城公司市场准入制度, 对技术过关、质量可靠、实力雄厚的施工队伍, 动态及时引入服务, 保证签约质量, 防止可能出现的风险和纠纷。对公司准入系统中合格服务商、供应商也要进行有侧重点的甄别选择, 保证质量过关、服务优良同时符合项目特定地域、地质、工艺技术要求的服务商以及供应商进行合同签约。

2.动态控制合同履行

(1) 严格现场签证制度。工程项目施工过程经常出现各种与合同约定不符的情况, 必须及时办理现场签证。由于签证是双方对事实意思表示一致的结果, 可以直接作为追加工程合同价款的计算依据。因此要严格签证权限制和签证手续程序, 提倡只签客观实际情况而不签造价, 只签实际工作量、点工数、施工措施而不签造价。结算部门应严把审核关, 拒绝不合理的现场签证。

(2) 合同变更管理。一般情况, 石油工程项目设计及施工变更是经常发生的。特别是一些工程项目合同多为单价合同, 清单数量仅为名义数量, 进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量。这就要求负责项目单位, 不仅要考虑技术方面的要求, 还要有经济方面的考虑, 认真细致, 实事求是, 合情合理的变更费用, 避免表述含糊, 造成新的损失。

(3) 合同解除。在合同的履约期内任何情况都有可能发生。合同管理部门要与相关业务人员应紧密配合, 关注合同履行中非正常的现象, 进行经常性的分析论证。如果在合同履行中发现有重大法律风险发生, 宁愿承担一定的违约责任也要果断解除合同, 主动控制降低风险, 牺牲局部利益, 保全整体利益。

3.动态控制合同结算

(1) 动态控制合同结算。合同内的计量支付要及时、准确。要建立计量支付台账, 这样可以及时增加现金流入, 减少应收账款。要根据项目规模的大小控制现场管理费, 严禁收入不确定情况的支出。加强合同动态管理是完成总工程承包项目的重要保证, 同时也是搞好最终结算管理的关键环节, 项目合同的规范与全过程跟踪有利于竣工结算工作的顺利进行。

(2) 合同索赔管理。合同索赔是一门涉及面广, 融技术、经济、财会为一体的边缘性学科, 又是一门管理的艺术。合同管理部门要认真研究合同文件, 注意施工过程中各种资料的积累和分析, 一经发现索赔事项, 及时行使权利进行索赔, 维护企业利益。2011年某项目, 合同工期为3个月, 由于种种原因, 导致工期延长5个月, 索赔费用占工程结算款的5.1%, 可见索赔工作不能忽视。

(3) 处理合同纠纷。合同纠纷一旦产生, 企业在根据合同中的违约责任条款决定处理方案时, 要充分考虑到合同纠纷相关的各种具体情况, 确定纠纷解决目标。在普通合同纠纷中, 要树立诉讼经济的观念, 积极降低诉讼成本, 对方只要不是合同欺诈、恶意违约, 能通过协商解决的纠纷就不要诉诸法律, 以免劳民伤财, 影响双方的进一步合作。而对于涉及企业重大商誉的大是大非问题, 不能马马虎虎, 轻易让步, 要坚持通过诉讼, 寻求一个客观公正的法律结果, 以澄清事实, 消除影响。

(4) 重视合同后评估。合同后评估是合同管理的总结阶段, 往往不为人所重视。其实合同后评估是件很重要的工作, 它通过对合同签订履行、管理得失的评估, 为下一工程项目合同控制提供可借鉴的经验。合同后评估内容包括对合同管理好的经验加以总结推广, 对过时、不符合现行法律法规, 以及不严谨、容易被对方索赔的条款要加以改正。影响工程造价可预见不确定因素应作为普遍性问题, 不可预见不确定因素作为可追溯事件加以标识, 通过合同后评估加以鉴别, 并在以后工程合同中加以明示或制定相应的预防措施。

合同的动态管理保障

1.组织保障

建立项目经理负总责、合同管理部门具体协调、相关部门各负其责的组织体系, 是实现工程项目合同动态管理的基本保障。在合同管理的组织体系中, 在项目经理领导下, 合同管理部门担负着重要的责任。其工作内容包括从市场准入、招投标、合同履行、验收结算等全程的协调管理。同时, 项目相关部门也承担合同履行过程的具体责任。合同组织管理体系要将合同管理的具体任务、目标和责任, 细化和分解具体的分管部门和相关人员, 形成有序的合同管理体系, 保证合同目标的实现。

2.制度保障

制订严密和明晰的合同管理制度, 是实现合同动态管理的基础。根据石油工程项目的特点、产能规模建设的情况, 合同动态管理制度主要包括:单项工程开工申请和批复制度、进场设备、材料检验制度、工程计量、签认制度、工程款支付的审查制度、图纸审查和批准制度、工程变更申请和批准制度、合同调价程序制度、索赔处理和争议调解的制度。

3.信息保障

依托信息技术平台, 保障异地流程审阅顺利, 它是实施有计划的动态管理的平台, 没有信息化管理, 动态管理无从谈起。以信息化为手段实现流程管理, 是实现动态管理的重要保证。流程就是秩序, 一是要充分利用长城公司协同办公平台, 针对外部施工服务商、供应商及时录入数据库, 把住入口关;二是要强化动态考核, 通过长城协同办公平台, 开展年度季度服务商、供应商测评, 保障合同服务商要求;三是以合同信息管理系统为载体, 完整、准确和及时的落实合同会签制度, 保证合同管理工作的正确、快速决策。

4.能力保障

工程项目承包合同 篇5

承包人(以下简称乙方)：

为了全面履行施工合同，加强对工程项目的管理，提高企业经济效益，增加项目经理及项目相关人员的收入，经甲方研究决定，对 南京国际(金茂)广场项目二期 工程项目的管理实行责任承包制。通过对乙方的执业资质、施工业绩、管理能力、风险抵押等方面的综合考评，确定乙方为工程项目的承包人。双方本着公开、公平、平等、自愿、诚实信用的原则，达成如下协议：

一、承包的指标

1、成本指标：见附件(成本单价范围内不含原材料费用，具体工作量以实际完成为准)。

2、质量指标：一次验收合格率100%。

3、安全指标：无重伤、死亡事故发生。

4、进度指标：自12月26始至202月15日止 完成幅地下连续墙的施工任务。

5、其他约定：

二、奖励标准

乙方完成成本指标给予 元奖励;完成质量指标给予 元奖励;完成安全指标给予 元奖励;完成进度指标给予 .元奖励。

三、甲方的职责和权限

1、甲方的职责

(1)负责提供项目工程必须的启动资金、生产设备、机具;组织施工合同“交底”和施工组织方案的审定以及建设单位、地方社会环境资源的联系衔接;开工前交施工设计图纸 套及相应的施工技术资料给乙方。

(2)根据项目需求及乙方请求对外签订劳务分包合同、材料设备购置合同、机械材料租赁合同等。

(3)协助乙方组织竣工验收、竣工决算和评优申报;

(4)负责组织项目管理期间和终结时的考核审计;兑现项目承包人经济收益(包括薪金)或实施经济赔偿处罚;

(5)协助乙方选聘项目管理人员，组建项目经理部，配置其他生产要素;

2、甲方的权限

(1)有权对乙方的施工管理工作进行指导、检查、监督、协调;不定期对工程进度、质量、工程检(试)验资料、工程资金的使用等.进行监督、检查。

(2)除建设单位指定外，有权将项目的 工程分包给 专业公司;

(3)乙方违法、不执行国家标准不按规范进行管理施工、违反甲方有关规定的情况下，甲方有权进行纠正，责令停工整改、予以经济处罚、终止承包合同、调整承包人。

(4)审核乙方编制的施工组织设计、工程进度计划及完成工程量报表。

四、乙方的职责和权限

1、乙方的职责

(1)代表企业实施项目管理，遵守国家法律法规，执行强制性标准，执行企业相关管理制度，积极维护企业合法权益;对所施工的项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理;

(2)根据国家规范组织编制项目管理实施计划;

(3)组织实施施工现场的生产要素的配置和管理;

(4)组织制定和实施项目经理部各项管理制度;

(5)在企业授权范围内负责与建设单位、监理单位、地方政府相关部门、企业管理层的工作联系和协调，负责劳务分包、协作单位的管理;

(6)解决施工现场和项目经理部出现的问题，发现和处理突发事件;

(7)负责竣工验收和竣工结算，提供和准备相关技术经济资料;

(8)协助企业进行项目的检查、鉴定和评优、评奖申报;

(9)负责员工的各项管理和教育、企业文化和精神文明建设;

(10)接受上级和地方建设行政主管部门的检查监督，认真落实整改意见，提高管理水平;接受本企业的检查监督和考核审计;

(11)处理项目经理部善后工作和工程质量保修服务，完成清收工程款等债权债务的清理和移交;

(12)按照甲方的要求报送完成各种指标的情况;

(13)按公司规定及时足额交纳职工的各种保险等费用;职工发生工伤事故，保险费赔付不足部分，按照甲乙方3：7比例分担;如果乙方没有交纳保险费的，职工发生工伤事故，由乙方全额承担。

(14)负责项目运转所需资金的筹措及其他风险控制;

(15)因质量、工期、安全、文明施工及各种违章造成的费用、罚款、违约金和经济损失等均由乙方承担。如发生仲裁或诉讼，甲方对外承担费用后，甲方有权向乙方追偿包括诉讼费、律师费在内的一切费用。

2、乙方的权限

(1)代表甲方实施项目管理，全面履约施工合同，遵守国家法律法规，执行强制性标准、规范和甲方相关管理制度;

(2)根据甲方的授权，组建项目经理部，项目经理部全面工作;.甲方项目部印章只能用于与本工程有关的材料采购合同的签订、工程文件收发、函件制作活动中，不得用于本工程材料、工程款、民工工资等资金的结算、借支和与本工程无关的活动，不得用于变更业主合同规定，乙方也不得以项目的任何名义擅自对他人作出承诺;否则;视为乙方违约，并承担由此造成的一切责任和经济损失。

(3)确定项目经理部组织架构，班子成员报甲方审查批准后，报送业主、监理单位及有关管理部门备案。未经甲方同意，班子人员不得随意更换，否则视为乙方违约;

(4)有权选择聘用管理人员和生产工人，乙方聘请的施工人员应当具备相应的资质或资格，并复印其身份证件、证书存档备查;否则，视为乙方违约。少数关键岗位的管理人员按规定程序可外聘;确定管理人员职责、权限，并组织考核奖惩;

项目合同石油工程 篇6

【关键词】EPC 工程总承包项目合同　风险分析　处理

1. 项目风险的识别

一般地讲，EPC 总承包项目在EPC 合同起草阶段，就应启动项目管理程序进行项目风险的识别、风险的分析和风险的控制等进行研究，制订风险应對、风险控制及处理办法。

我认为，EPC 总承包项目的风险管理重点是工程质量、HSE 管理、项目进度、项目成本等风险，那么EPC 总承包项目如何进行风险识别呢，首先应建立项目风险识别管理体系，确切地讲应该在项目实施的准备阶段，就要求项目管理团队（以下简称：项目组）的设计、采购、施工等管理部门积极参与，分别建立各阶段的风险识别体系。建立该体系的主要目的，首先是判断EPC 工程总承包项目中设计、采购、施工等各个环节存在的各类风险；其次是找出风险源及产生的原因。在项目经理的带领下，项目组要针对项目设计、采购、施工、进度计划、合同草拟等每个具体环节所面临的风险源及产生原因进行识别，可以按照下列步骤进行：

1.1 充分研究项目技术、经济因素。要研究建设项目工程内容及生产规模和建设规模、采用何种专利技术、建设资金来源、概算（或投资）编制办法；了解项目建设的技术条件、质量水平，设备制造、运输、安装条件、施工及吊装方案（尤其是大型设备，如：加氢或加氢裂化反应器、精丙烯塔等）以及采用的标准、规范；了解项目建设工期、EPC 总承包工作范围和业主承担的风险范围等等；更要了解建设项目的背景和业主（或发包方）的资信情况等。针对上述内容分别进行具体分析，可以切实发现找出很多具体的风险因素和风险产生的原因。

1.2 建立项目风险源清单,列出项目在设计、采购、施工等环节中可能出现风险点。设计环节，勘察设计条件、设计文件及深度、设计技术条件、采用的标准和规范、设计主要工程量、概算编制办法及规定等等。如：某EPC 项目延迟焦化装置，由于详勘资料没有描述该装置的储焦池（120m×20m）处于一条地下冲击沟之上，开挖时发现，现场采取了毛石回填的措施增加了费用，所以勘察设计条件也是风险源。采购环节，这个环节的风险源主要研究采购合同法律层面上的风险，例如：仅合同条款方面就有合同标的、合同价款、交付与验收、合同支付与结算等等，有经验的承包商在规避物资采购风险方面会有一些关于“物资采购防范法律风险”的提示性文件，这类文件详细明确地提示了不同阶段及各项工作（或条款）所要防范的风险源，项目组可以根据具体情况参考制订项目自己的清单。施工环节，现场HSE 管理、施工程序、施工分包管理、施工规程及规范、现场条件及措施、大型机具进出场管理、工程进度、施工方案及变更等等。

1.3 风险的归类。首先把项目风险源清单中列举的风险因素按照风险的类型进行分类细化，针对性地制订应对的策略、方法及实现项目目标的措施；其次参照以往项目经验，划分风险等级。对于EPC 总承包项目，项目组的主要任务是项目目标的顺利实现，熟悉的是项目管理体系和控制管理的程序，从这个角度来讲项目的风险可以分类为工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、法律风险、其他风险等。另外，项目风险按照其后果或因素属性还可以分为，经济的、市场的、业主（或发包方）的、自然的、其他风险等等，其归类方式没有固定的模式。也可以根据项目的工程范围、工作内容和项目的特定环境或特殊条件设定和分类，不再赘述。

2. 风险分析

从项目管理的角度项目风险可分为：工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、合同法律风险、其他风险等等。项目组内各部门经理负责组织对这些风险进行分析研究，共同制订风险预防措施和规避风险的办法。为了更好地对项目风险进行分析，各类风险需要了解掌握的重点内容有下述几个方面：

2.1 工程质量风险。了解掌握勘察设计条件、设计技术条件和技术规定、采用的技术标准和规范、主要工程量、施工企业管理和工人的技术水平、业主和监理人员的技术水平、以及现场施工技术方案和条件等。

2.2 HSE（环境、安全、健康）风险。了解业主对HSE 管理的要求、项目HSE 管理体系、项目应急预案等等。项目安全事故是风险的性质是较严重或灾难性的，是项目风险关注的重中之重必须重点防范。

2.3 工期进度风险。了解项目实施计划、关键控制点、施工企业管理水平、施工技术和装备水平、设计采购施工各环节劳动力资源保障情况等等。

2.4 企业信誉风险。调查了解项目业主和分包方的资信情况，了解业主其他项目的管理与支付的情况，了解分包方的履约能力等。

2.5 合同法律风险。研究招标文件，对合同的协议书和一般合同条件、特殊条件、通用条件进行对比分析，重点研究合同条件中的支付条款、税收、外汇币种、价格调整、合同结算等条款，重点分析各种限制性条款，避免合同在签订和履行过程中的不慎带来的损失等等。

3. 风险控制和处理

项目风险控制和处理的方法同风险理论是基本一致的，主要有：风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。

3.1 风险预防，系指事先采取相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。EPC 总承包项目一旦成立，在项目策划书或项目实施计划文件中对项目风险识别、风险分析、风险控制及预防措施是有专篇论述的，项目组各部门经理及主要成员有义务完善风险内容，并按照文件中建议的控制和预防措施，落实到总承包合同、分承包合同及相关的项目实施程序文件中。比如项目的现场签证管理，要求现场专业工程师必须认真核实主要工程量，必要时可针对项目特点，采用颁发项目签证补充规定的方式，重申签证管理要点和工作流程，要求费用控制工程师见证和复核工程量，以避免现场管理不善带来的损失。项目要预防风险，最有效的办法就是建立项目风险管理体系，更加具体的指导项目管理的各种活动，有意识地采取项目风险主动防范的措施。

3.2 风险转移，系指项目以某种方式将部分风险合理地转嫁给他人承担。项目对风险转移采取的方式有三种，一是利用设计分包合同、采购合同和施工分包合同将风险转移给设计分包方、采购供应商和施工分包方；二是将风险转移给项目担保人或担保银行；三是通过购买工程保险和第三者人身伤害险等将风险转移给保险公司，一旦发生损失情况由承保的保险公司承担风险损失。对于EPC总承包项目，业主往往利用强势把属于业主的风险转嫁给总承包方，另一方面项目风险转移给分包也是有限的一般不超过合同额的5%，总承包方风险压力是非常大的，项目组是否能够合理地将风险转移下去或不接受业主风险，需要通过风险分析活动进行决策。项目HSE 方面的风险，为避免意外事故造成的损失，应通过购买保险来转移一部分风险损失。

3.3 风险分散，有外部分散和内部分散两种，外部分散是指通过同外部合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失。风险内部分散是指通过内部调整，将项目风险损失分摊到另外的项目上去，从整体上调整一部分风险损失。一般来讲项目风险在项目投标报价或合同起草谈判阶段应充分预计到的，应避免或尽量减少项目风险分散到别的项目。对于涉及到专利供货商的EPC 项目或涉外（国外）的EPC 项目，可以采用联合投标报价的方式进行，一旦项目发生风险可以把部分风险分散到联合体的另一方，这是目前EPC 总承包项目最常见的风险外部分散处理。

其实，项目的风险防范和规避有很多方式、方法，对于大型的工程公司，有着相对完善的项目管理体系，严格按照项目管理体系的要求和工作程序实施项目管理就可以避免许多风险。确切地讲，项目风险识别与控制是项目组的“日常”工作之一，项目组按照公司项目管理体系文件，针对性的制订项目管理文件和完善风险识别、风险分析、风险控制与处理的管理办法，更好的实现了项目管理的根本目的，同时也是一项保证实现项目效益最大化的有力措施。一个优秀的项目管理团队，当然希望通过风险识别与控制达到的项目管理的最佳效果，实现项目之前制订的项目各项预期目标。

工程项目经济合同管理刍议 篇7

一、经济合同的含义和种类

(一) 经济合同的含义

所谓经济合同, 简单来说, 就是在正常生产运营中, 企业为了明确利益双方的责权关系, 而进行签订的协议。其中包含企业内部责任合同, 企业与外部单位签订的合同关系。合同的双方都应严格按照合同中所定的数量、价格、地点、时间、运输、包装、质量和结算等所有的条款进行全面准确地执行。

(二) 经济合同的种类

按照合同的内容来进行分类有工程承包合同、购销合同、供用电合同、货物保管合同、加工承揽合同、仓储保管合同、财产保险合同、借款合同以及财产租赁等其他经济合同。

二、工程项目的经济合同管理原则

(一) 经济合同的各项原则

1. 授权制度

现场工程项目代理企业与外部单位签订经济合同, 在企业负责人的授权范围内, 不能越过权限签订合同。超越权限、未经授权或者在代理截止后, 未经追认所签订的合同, 企业不给予承认, 现场负责人需要承担法律责任。

2. 合同审慎原则

企业现场与外部单位进行合同签订时, 应对合同所包含的所有项目、合同起效的要求以及相关负责人的信誉、资历等安排系统性的调查, 通过走司法路线, 针对合同内容的合法性、可行性、严密性以及经济效益性, 进行一系列审议及核实。

3. 统一管理总则

企业建立各种相关的规章制度, 将企业现场和外部单位所签订的合同作出统一管理, 现场应严格根据企业所定下的管理规定来执行。

(二) 合同的签订与履行制度

1. 合同档案的制度

现场与外部单位签订的合同, 应在建立起有关档案后, 将其交到现场经营部门进行统一化管理, 现场在相关负责人的授权范围下所签订的合同都应在企业经营部门备案。

2. 责任的追究制度

现场项目的代理企业和外部签订的合同都必须遵循国家的相关法律。若违反法律、法则与企业制定的合同管理制度, 应对其进行经济、行政、法律责任的追究;若严重到触碰刑法, 必须交由司法机关来处理。

(三) 合同管理的监督

在施工现场, 项目负责人在企业领导者的授权范围内, 负责对内部与对外部的合同签订、管理与履行的相关工作。企业经济合同的管理部门是企业经营部, 其职责主要是指导、检查以及监督各个部门、各个现场经济合同的签订和管理问题。

三、工程项目合同的签订工作

在履行企业的合同管理规则的基础上, 现场项目工程要结合现场情况, 制定并执行更加规范化的合同谈判、竞价、会签和签订程序, 具体有以下几点。

(一) 通过竞价选择中标单位

1. 标书的制作

标书的内容包含工程图纸、评标准则和合同条款, 合同规定双方责任、工期、质量要求、违约责任以及合同的中断和终止条件等。

2. 邀标书的发送

一般情况下, 邀标的单位数量不应少于三家, 并且所邀标的单位都必须是企业筛选得出的合格供应方。

3. 发出招标文件

向那些达到要求和对标书有良好反应的专业队发出招标文件。

4. 标书的收集

按照规则, 应该将标书密封, 即采用邮递递交或者专人递交, 对资金较少的项目, 可以采用传真进行明传, 而对一些过期的改标书, 应作废标处理。

5. 评标

由现场经营部门、主办部门、竞价小组组长与财务管理等相关评标人员组成评标小组, 并且严格根据制度来进行评标工作。

6. 中标通知书

通告合适的中标单位, 对其发出中标通知书。

7. 合同的签订

合同双方根据招标文件来签订合同。通过公开竞标而中标的单位, 即项目部门所选中的施工专业队, 必须承担标书中所规定的施工任务。

(二) 竞标结果的审核

在完成竞标选择工作后, 交于企业竞价小组进行审核, 并且要详细描述竞价的过程, 表明选中单位的理由。

(三) 合同的洽谈

在企业执行部门的统领下, 现场与其他相关部门相互合作, 与中标单位开展合同的洽谈。在谈判时, 对谈判的内容进行详细记录, 应包含:会谈时间、地点、参与人员、谈判事项、谈判结果、记录人员和记录时间等。

(四) 起草合同

签订的经济合同应包含:标的、价格、数量、质量、工期、方式与地点、违约责任等, 且应明确以下三点:第一, 对受托方的授权范围;第二, 委托方的介入深度与决策权力;第三, 说明变更设计与工程签订管理应遵循的依据与原则。除此以外, 既要防止委托方的介入过甚和不合理放权, 又要防止受托方的管理失职和越权行为。

(五) 合同的审批

把合同交到企业经营部审批, 相关资料必须附上。在企业会签审核后, 即可完成合同的签订。最后, 经营部门还要在现场把合同的相关资料进行复印, 分发至有关部门。

(六) 保修及其他约定

主办方应与业主事先声明:其一, 必须严格执行我国规定的建设工程的最低保修时长, 但是在经过双方协商之后可适当延长局部或全部保修期;其二, 协助业主确定好保修期和最终工程尾款约定。

四、工程项目经济合同的结算

项目部执行企业定下的合同结算程序, 有关合同结算的问题主要有以下几点。

(一) 收集整理

经营部和有关部门需认真收集与整理有关的合同结算资料, 主要包括:合同文件、电文消息和来往信件, 确保进行合同执行时有关凭证、单据的完整性。

(二) 相关凭证的处理

为加强经营部的熟知合同的履行状况与进行合同管理的工作, 在合同支付初期, 执行单位需持相关凭证或者发票到经营部门, 经过经营部门审核之后制定支付通知文件, 再由项目负责人审核;执行部门要将已付账的其他凭证或发票进行备份, 并把复印件交于经营部门作存档用。

(三) 验收结算

在合同双方完成任务后, 执行单位需及时带领经营部与其他相关部门对所完成的项目进行验收结算工作, 在没有差错的状况下, 双方进行签认、盖章, 进而宣布合同的终止。

五、经济合同的纠纷处理

(一) 合同履行以及纠纷处理

在签订好经济合同后, 需全面履行, 若无法完成合同中的要求, 应及时进行补救, 降低损失。由现场经营部对合同的履行状况进行监督, 定期将合同的实际履行情况汇报给企业经营部门, 尽早反映合同管理中出现的问题。对于那些履行终止的合同, 应该予以归档, 然后同样要向企业经营部门进行上报。每当现场项目终止时, 合同管理者应将所有合同进行整理, 详细报告合同的实际履行结果, 且将整理妥善的档案上交企业经营部门。一旦发生合同的纠纷事件, 现场人员应尽快通知企业经营部门, 积极参与事件处理, 找到相关负责人, 配合负责人的工作。

(二) XA项目中两个合同的纠纷处理

1. 造桥机的施工合同

因为在该项目中, 造桥机被频繁使用, 而造桥机在当期还属于新型工艺, 在施工的初期阶段, 工程进行得并不顺利, 造成施工进度较慢。再者, 承担单位在与项目部洽谈合同时, 对施工的难度、工期没有做到合理预估, 造成团队已完成的工作量度无法完全支付工人工资, 进而无法对合同进行履行。为了解决该纠纷, 造桥机单位提出解除合同的办法。在经过项目部门的测算分析后, 造桥机团队确实因为自身原因与整体施工进度无法正常履行合同, 在报请企业同意后, 没收造桥机团队的履约保证资金, 并将项目由原先的合同单价结算向工班计时结算转变。

2. 锚具的供应合同

该合同中的供应方是由业主通过招标而选中的, 在箱梁预应力的施工过程中, 却意外地出现了安全事故。经鉴定得出, 除了施工原因之外, 造成事故发生的另一个主要原因是锚具的质量问题, 经几方协商之后, 锚具供应商同意赔偿15万元, 最终供应合同被解除。

六、结语

经济合同管理是一项非常关键的工作项目, 要求合同管理者有很强的责任心, 对业务有一定的熟悉程度, 并且掌握经营管理以及经济合同法的专业知识。要全面做好合同的管理工作, 对于合同方来说, 选择最合理的合同方, 相对而言, 对于未来的合同履行成本和监控控制是有帮助的;在合同条约方面, 合理完善的合同条款利于避免很多风险;在合同的履行监控方面, 做好监控工作可以帮助合同条约的准确执行;在合同终止方面, 为了规避一些未知的风险, 可以采取终止合同的措施。总而言之, 加强合同的管理工作能够对企业的经营水平与目标成本管理的提高起到一定的帮助。

摘要：合同管理在工程项目管理中占据着十分重要的地位, 现如今已发展成为与质量管理、成本管理和进度管理同各级别的一项管理职能, 工程项目整个过程中的合同管理是项目管理的关键所在, 规范、科学的合同管理是工程质量、进度、成本得到有效控制的保障, 所以, 采用科学化和规范化的合同管理可以实现对工程项目有效的全过程管理。文章以某企业XA项目的合同管理为例子, 阐述工程项目经济合同管理的规则、合同的签订事项、合同的结算工作与合同的履行纠纷处理等。

关键词：经济合同,合同管理,合同签订,合同结算

参考文献

[1]韩立萍.关于合同管理在工程造价中的应用探讨[J].山西建筑, 2012 (29) .

[2]谢凯中.由工程合同纠纷谈建筑工程施工合同的管理[J].建筑界, 2012 (09) .

工程项目合同的索赔管理 篇8

关键词：施工合同管理,索赔,反索赔

0 引言

索赔是指在工程承包中, 合同当事人一方因对方违约、其他过错或者虽无过错, 但由无法防止的外因致使本方受到损失时, 要求对方给予赔偿或补偿的权力。而反索赔则是为避免对方索赔造成经济损失而实施的合理行为。索赔和反索赔是合同管理的重要组成部分, 是合同管理中的必然产物。同时索赔和反索赔的对立统一, 有利于强化施工现场管理者把合同管理始终贯穿于工程建设全过程的意识, 增强危机感和责任感, 克服合同签订阶段对合同斟字酌句, 合同实施阶段把合同打入冷宫的倾向。本人在施工单位从事合同管理工作多年, 目睹和经历了多起索赔事件的发生和处理过程, 现结合笔者多年的工作经验粗略的谈谈在合同管理过程中索赔事件的处理方法和技巧, 仅供大家参考。

1 因合同管理引起的索赔

1.1 合同当事人违约造成索赔

表现为当事人没有按照合同的要求履行自己的义务, 对于发包人的违约主要有:没有为承包人提供合同约定的施工条件、没有按照合同规定的日期和相应的金额支付工程预付款、进度款等等、给承包人带来经济损失的, 都视为发包人的违约责任。而承包人的违约主要有工程质量没有按照合同规定的质量标准和期限完成施工, 或由于施工不当给发包人造成其他损害等等。

1.2 合同本身的原因造成的索赔

指合同自身存在缺陷造成合同的不严谨甚至矛盾等等造成的索赔, 如合同论述含糊不清, 合同中的遗漏或者错误等等。

1.3 合同变更造成索赔

合同中变更的索赔涉及业主、监理方、设计方和承包方等各方的利益, 特别是业主和承包方更为敏感。在合同履行过程中, 没有变更几乎是不可能的, 因合同变更引起的索赔也是非常正常的合同履行过程, 是公平解决问题的一种方式。

1.4 合同终止的索赔

由于发包人或承包人违约以及不可抗力事件等原因造成合同非正常终止, 无责任的受害方因其蒙受经济损失而向对方提出索赔。

2 索赔的程序

2.1 寻找索赔的正当理由

承包方从对索赔管理的角度出发, 应积极寻找索赔机会, 一旦发现索赔机会, 首先应对事件进行详尽调查、记录;其次对事件原因进行分析, 判断其责任应由谁承担;最后对事件的损失进行调查和计算。

2.2 认真撰写索赔报告

索赔报告是指提出索赔要求的、有法律效力的正规的书面文件。索赔报告必须附有支持其索赔理由的各种证据。没有证据, 或证据不足, 索赔是不能成立的。

2.3 发出索赔通知

索赔事件发生后28天内, 向监理工程师发出索赔意向通知;通知发出后28天内, 向监理工程师提出延长工期或补偿经济损失的索赔报告及有关资料。

2.4 索赔的批准

监理工程师在收到索赔报告及有关资料后28天内给予答复, 或要求承包人再次补充索赔证据和理由, 监理工程师在28天内未予答复, 可视为该项索赔已经认可。

当该索赔事件持续进行时, 承包方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向, 在索赔事件终了后28天内, 向监理工程师递交索赔的相关资料和最终索赔报告。

2.5 索赔成功的关键是需要采取正确的索赔战略和机动灵活的索赔技巧

合同双方在展开索赔工作同时, 还要注意一下的索赔技巧和艺术。

(1) 化整为零。即变更报告出来以后, 不应该一大摞的申报, 而是一项一报, 一项一项解决。

(2) 先易后难。容易达成一致意见的变更争先批复, 难的放后慢慢谈, 由易而难可以争取容易的问题先过关。

(3) 紧盯不放。向业主报送变更索赔资料后, 要经常过问, 做好沟通工作才会获得理解和成功。

(4) 承包方的索赔文件要做到资料完善, 要经得起检查、推敲和审计。

(5) 要处理好与业主和监理的关系。索赔的成功与否, 监理有着关键性的作用。同样索赔也直接关系到业主的切身利益, 承包方索赔的成败在很大程度上取决于业主的态度。因此, 要正确处理好业主、监理关系也是索赔的关键。

2.6 确保索赔成功的措施

一个有经验的承包方在项目实施过程中, 总是努力寻求一切机会, 运用索赔方法寻求较高的利润, 以弥补因竞争带来变动成本升高的不利局面。所以要确保索赔的成功应从以下几方面入手:

(1) 了解和熟悉工程项目合同的法律环境。法律高于合同, 合同受法律管理。合同的生效、解释、变更、索赔和争议解决等各环节追究起来无不涉及法律的原则和解释, 工程项目合同与法律有矛盾时, 通常以法律规定为准。因此, 搞好合同管理就必须在相应的程度上研究法律问题。

(2) 通过谈判完善合同。合同是索赔的依据, 索赔则是合同管理的延续, 要使索赔获得成功, 必须加强施工合同管理, 通过合同谈判来完善合同条文, 使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平合理。充分考虑在实施过程中会发生的各种风险情况, 在合同中做出详细、具体的规定, 防止意外风险, 让风险型条款更佳合理化, 争取对责权利不平衡条款、单方面约束性条款做出修改或限定, 防止独立承担风险。将一些风险较大的合同责任推给业主, 以减少风险。争取在合同条款中增加对承包商权益的保护性条款。

(3) 找准索赔事实、准备充分的索赔依据, 是施工索赔成功的关键。

索赔成功的关键是保存一切能够证明自己具有可获得的权益的原始证据资料, “有理”才能提出索赔;“有据”才能索赔成功。

(4) 编写完整、具有说服力的索赔报告, 也是索赔成功的关键。索赔报告必须准确, 责任分析明确、清楚, 计算的数据要正确无误, 语言要婉转恰当, 文字要简明扼要、条理清楚、重点突出, 使对方能由浅入深地了解索赔事件的来龙去脉。

(5) 工程保险。工程保险是业主和承包方转移风险的一种重要手段。当出现在保险范围内所造成的财务损失时, 承包方可以向保险公司索赔, 可获得相应的赔偿。一般在合同文件中, 业主都已指定承包商投保的种类, 并在工程开工后就承包方的保险做出审查和批准。

3 结束语

索赔是工程合同执行中不可避免的事件, 正确认识索赔;重视合同内容, 规范合同执行过程, 加强合同管理;增强招投标质量, 严密招标文件;加强成本核算与控制, 预防、减少索赔及反索赔事件的发生, 使合同得以顺利高效的实施。S

参考文献

[1]梁世连.工程项目管理[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[2]杨晓鹏.对建筑工程合同管理中索赔与反索赔的认识[J].财经与管理.

[3]吴大荣.建设工程合同管理及索赔探讨[J].建筑设计管理.

[4]王慧.建设项目工程合同索赔管理[J].

项目合同石油工程 篇9

1 铁路项目的建设需要加强成本管理的外部因素

1.1实施模式的基本要求。第一, 从最近几年的铁路项目工程建设的模式上看, 主要是以施工总价承包合同模式为主。但是, 从根本山看, 总价承包合同只是在施工图的设计和招标工作中比较适用。另外, 由于施工项目的地质条件对建筑施工工作也会产生严重的影响, 而且铁路建设工程的施工周期以及规模相对较大, 所应用的总价承包模式主要是以初步设计图和施工图的招标为主, 同时, 作为铁路建设工程的管理部门来说, 对投资数量以及施工成本进行控制也是一种降低合同风险的重要举措。

第二, 在铁路建设工程项目进行的过程中, 由于对于地质勘探的深度明显不足, 或者是设计的质量不达标, 所以, 铁道部门为了保证建筑投资的稳定性, 不断对工程建设的相关参数以及资料等进行调节, 有时甚至是故意对预算进行压低处理。在施工图的设计和应用阶段, 对于设计和验收的标准都不断提高, 因此, 在无形中就会存在着一定的数量差, 建筑工程的投入量也会受到严重的影响。所以说, 工作人员对于施工成本的预测和控制都会有所改变, 难度逐渐增加。

1.2政策的调整, 价格上涨, 成本压力大。第一, 从目前我国的铁路行业的发展上看, 工程项目施工的安全程度明显降低, 为了改善工程的不稳定性, 相关部门已经根据已有的施工现状来采取切实可行的措施来对其进行调整。但是, 这些方式的本质就是以加大人力、物力的投入, 采用超常的措施为基础, 因此, 在工程管理工作的难度系数以及成本控制工作的力度上都有所增强。第二, 铁道部门新的管理模式对于工作人员的待遇保障问题进行了规定, 在提升项目工费的投入力度上, 不断增加工程的控制成本。第三, 现如今, 建筑施工所用材料的价格出现了大幅度地波动, 施工项目的成本也在不断提升。

2 成本控制对于项目管理的意义

从实际的铁路建筑工程上看, 成本的控制工作是项目管理的重要环节和核心内容之所在, 虽然, 铁路道路建设成本控制工作中存在着一定的风险问题, 但是施工企业如果能够把握好工程项目的基本特征和要求, 掌握项目管理工作的基本形式, 将成本控制工作放置到首位, 逐渐提升管理的力度和水平, 才能够使得成本控制工作发挥应有的作用, 在降低项目建设成本的基础上提升经济效益。进而保证整个企业的长足发展。

3 明确各个环节的成本管理工作

投标阶段成本管理。第一, 成本管理工作在投标阶段就已经开始进行, 铁路项目在投标阶段会出现一系列的问题, 需要工作人员一一核实, 并且做好管理的准备工作。成本管理工作需要具有一定的预测性和前瞻性, 需要了解成本控制的测算工作。投标阶段的成本管理工作不是独立进行的, 需要各个部门加强协商和研究, 材料成本失控造成的风险比较明显, 需要按照价格的波动和变化情况来对各项花费问题进行控制和管理。

第二, 建立投标报价交底制度, 使项目管理有的放矢。项目中标后, 投标人员要将投标报价的具体情况向项目有关管理人员和成本管理部门进行交底, 要将报价时埋下的“伏笔”、报价亏损的“隐患”、创效的“机会”, 以及报价应考虑而未考虑的因素等事项交代清楚, 为项目成本控制和项目的管理提供一个好的起点。

4 铁路项目成本管理和控制实施方法

4.1做好施工方案优化和完善, 发挥施工方案在成本管理的重要作用。确定一个科学合理的施工组织方案, 是项目成本管理成败的关键, 要把施工方案的科学优化作为控制项目成本管理的重点。施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时工程的布置无一不对项目成本管理产生着巨大的影响。要充分调动和发挥技术人员在成本管理中的作用, 使施工方案同成本管理工作密切联系, 实现项目成本管理的既定目标。

4.2清查核准工程数量, 执行工程数量的逐级控制。第一, 工程数量是成本控制的重要依据, 包含工程实体数量和工程材料数量的控制, 通过对工程数量的逐级控制, 将各级的成本限额与工程数量的控制相关联, 防止效益从计量过程中流失, 造成成本失控。在成本管理中, 量和价是成本管理的主要内容, 因为价格的高低有横向的比较, 往往比较敏感, 相对好控制。而工程量则比较灵活, 合同内的数量因预算编制深度不同, 不便于以设计数量核对外包计价数量。第二, 做好工程项目控制的重点就是对项目的数量进行控制, 依靠技术手段控制工程数量, 在“量”上下功夫, 靠点滴聚效益。在施工过程中, 项目技术部门进一步核实现场工程实物量, 并逐工序建立工程数量控制台帐, 并加强对已完工程量的验收核对, 据实给予计量。通过工程数量逐级控制有效堵塞对外部劳务计量中漏洞, 使项目成本管理能在核定的范围内有效管控。第三, 严格控制材料成本。成本管理和控制要在材料采购和材料消耗量上下功夫, 按计划采购, 按定额消耗, 推行限额供料。对超限额用料, 要加收管理费, 促使材料领用和消耗要精打细算, 按需领料, 物尽其用。第四, 实行成本劳务限价制度。工程开工前成本管理部门必须到工地现场, 依据公司确定的施工组织设计, 调查当地材料费, 运输及机械设备租赁的市场价格, 按照成熟的市场工费价格, 确定项目成本控制单价。

5 结论

在具体的工作中, 把理念形成一个流程:这就是围绕效益抓成本, 成本管理促项目管理, 项目管理促企业管理, 由此形成一个闭合式的管理循环。不断吸收先进的管理理念, 总结优秀的管理经验, 推广成熟的管理模式, 重视高效有为的管理团队, 通过企业管理水平的提高去完善项目管理, 最终使项目和企业实现最好的效益。

摘要：从现如今交通基础设施建设工作方面来看, 经过多年的发展已经进入到了一个相对比较完善的阶段。尤其是铁路工程项目的建设, 无论是从建筑工程地质勘查、招标还是工程管理阶段都会存在着一些不明确的因素在其中。在实际的铁路工程建设中, 工程项目所用的资金和成本是一项困难程度相对较大的问题, 不仅需要从铁路工程内部出发, 还需要充分结构外部相联系的因素, 通过科学的管理以及成本控制, 提升铁路行业发展的经济效益和社会效益。

关键词：铁路项目,合同模式,工程成本,管理控制

参考文献

[1]李术乔.怎样完善项目经营承包合同中的考核条款[J].经济师, 2006 (2) .

[2]李文成.签订承包合同办理公证好处多[J].果农之友, 2008 (8) .

关于工程项目合同管理的探讨 篇10

合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同, 受法律保护。广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。狭义合同指一切民事合同。还有最狭义合同仅指民事合同中的债权合同。合同即协议, 协议即合同, “合同”表述的更书面些, 而“协议”表述的更口头些。

2 合同的种类

按《合同法》把合同分为十五类, 即买卖合同;供用电、水、气、热力合同;赠与合同;借款合同;租赁合同;融资租赁合同;承揽合同;建筑施工合同;运输合同;技术合同;保管合同;仓储合同;委托合同;行纪合同;居间合同等15类。而施工企业在项目实施中常用的合同种类是买卖合同、租赁合同、承揽合同、运输合同、建筑施工合同 (劳务分包也是其中的一类) 、运输合同等。

3 工程项目合同管理

3.1 工程项目一般合同分类及简洁的合同编号

俗话说“物以类聚, 人以群分”, 不管是公路工程还是铁路工程, 工程规模是大是小, 还是技术复杂性工程, 其合同分类还是有一定规律的, 现将本人参与的某某综合性铁路工程项目的合同分类和编号思路介绍如下:

注:第一层次“某某”用该项目全称缩写的汉字声母表示。

3.2 工程项目中合同管理的重要性

作为施工单位, 主要是通过铁路工程业主、公路工程业主、市政工程业主等组织的招投标, 经过资格预审和标书编制投递这2个环节来承接工程施工任务, 一旦中标后, 进场施工前需要和业主签订建筑工程施工合同, 业主在合同中会对该工程的工程规模、工期、质量标准、安全管理、甲乙双方的责任权利义务、工程造价、计量计价、纠纷解决方式、质保期和保修期等方面进行详细的约定, 并明确违约责任, 其实业主对施工单位签订的合同, 有2个方面的意义, 一是约定双方在项目实施过程中的责权利, 另一方面也是在保护业主自身的利益, 这也是人之常情。

同样, 作为施工单位的我们, 其实在进场后, 组织项目实施的每一个时间节点、每一个环节、每一个分部工程、每一个步骤, 都是和合同分不开的, 租用临时用地需要签订租地协议;引入供电线路需要签订供电合同;建设生活和生产房屋需要签订板房建设合同;购置工装和施工用原材料需要签订购销合同;寻找项目施工的合作伙伴需要签订工程劳务分包合同等等。所以工程项目一开始和过程中, 合同这个词汇无处不在, 伴随着工程施工的全过程。没有合同管理项目可以说无法实施, 没有好的合同管理将会影响项目的管理质量, 更会直接影响到项目成本目标的实现, 所以说工程项目的合同管理显得尤为重要。特别是物资设备购销合同和工程劳务分包合同在项目合同中显得更为重要, 因为工程项目的造价中物资设备所占造价的比例一般在65~70%左右, 劳务分包占20%左右, 这2类的合同在工程项目中扮演着重要的角色。

3.3 某种意义上说劳务分包合同是项目实施中的纲领性文件之一

虽然工程项目在实施过程中有很多种类的合同 (以下叙述) , 但项目的主体工程 (系指构成工程永久性的结构物或构筑物, 例如路基、钻孔桩、承台、墩身等等) 的实施主要是以劳务分包的模式来实现的。劳务分包的概念是作为我们施工单位在中标工程项目后, 因自身施工资源 (劳动力、机械设备、技术力量等) 在企业经营规模不断扩大的情况下显得不足, 而去寻求社会资源来共同实施项目, 但按照国家的相关政策规定, 不能将工程的主体材料也整体的分包出去, 也即违反国家和行业的规定, 所以采用乙方自带一部分小型机具和机械设备且主要以劳务输出的形式与我们合作, 来完成项目的施工任务, 故称为劳务分包。

为什么要说劳务分包合同是项目实施中的纲领性文件呢, 因为某个施工项目各个分部工程、分项工程的实施, 都主要是人力来指挥和完成的, 作为劳务分包企业和自然人 (个人) 而言, 他们覆盖了项目施工的每个环节、每个方面、每道工序, 在这些方面都需要他们来具体实施和完成。若不签订劳务分包合同, 就没法约定甲乙双方的责权利, 工程施工就会打乱仗;即使签订了劳务分包合同, 但没有详细的约定甲乙双方的责权利和约定的不够明确, 则在施工中肯定会出现很多管理盲区, 容易出现纠纷和扯皮的现象。

劳务分包合同主要约定乙方具体实施项目的工作内容、经济内容、劳务分包单价和结算方式, 但工期、质量标准、安全管理、甲乙双方的责任权利义务、纠纷解决方式、质保期和保修期等方面也有约定, 一旦劳务分包合同签订后, 也即具体明确了乙方在工程实施中应该提供的人力、物力、机械设备等资源的配备, 哪些工作内容由乙方来完成, 对应完成的工作内容需要承担的经济费用, 同时哪些材料属于甲方提供, 特别是在一个单项工程中, 有若干个乙方来先后实施, 在工序交接界面 (点) 同样要约定清楚, 以免在工序交接点产生纠纷和责任不明。

同样, 作为项目部一线的施工和技术管理人员, 如果不了解和熟悉劳务分包合同, 也即不清楚乙方所干的分部分项工程应该包含的工作内容和应该承担的工费、辅助材料费、机械使用费等经济义务, 这样肯定会出现管理盲区, 容易出现漏记和漏扣甲方提供但按合同约定由乙方承担的辅助材料、机械设备使用费、水费、电费、油料、机械设备维修配件等费用, 这直接会对项目部造成资产流失和加大项目的成本, 所以说劳务分包合同同分部工程的作业指导书一样, 是指导项目施工的, 某种意义上说劳务分包合同是项目实施中的纲领性文件之一。

3.4 如何做好工程项目合同管理工作

本人认为主要做好以下几个方面的工作, 并将基础工作程序化和规范化, 扎实落实:

(1) 作为合约管理人员自身应做好的工作

作为合格的合约管理人员, 首先应有极强的敬业精神、爱岗热情和较高的职业素养, 合约管理人员应该为自身定位, 知道自己的岗位在工程项目中的重要位置, 某种意义上说合约管理人员是项目经理的参谋或军师。

工程项目进场后, 作为合约管理人员要及时和项目其他管理部门加强联系, 及早熟悉施工图纸、实施性施工组织设计、各分部工程作业指导书, 并组织或者自己计算每个分项工程的细部工程数量, 在较短时间内能对本项目的总体工程数量、工期、工程概况和规模有大致的轮廓概念。

收集和购置招标文件、招标补遗书;投标文件;和业主签订的大合同;与工程造价相关的编制办法、定额、政策性法律法规等文件资料, 这些都是在项目实施过程中日常会用到的信息资源和工具书。

积极主动的熟悉和掌握这些资料文件, 并能准确理解业主的大合同、工程量造价清单, 这样可以了解本项目的工程造价背景。

为什么要说合约管理人员要做好做扎实这些工作呢, 因为不熟悉施工图纸和分部工程的工艺流程, 也即对成本项目列项容易出现漏项, 则成本测算的准确行就会不到位。因为不熟悉和掌握招标文件、招标补遗书;投标文件;就不会了解本项目业主的基本情况。因为不了解和业主签订的大合同;与工程造价相关的编制办法、定额、政策性法律法规等文件资料, 也即寻求不到索赔事件和索赔工作的突破口。

在劳务分包活动前, 合约管理人员要对本项目的每个分部工程的分包前, 充分做好市场单价信息的调查, 对标前成本进行分析 (但这还得结合项目的实际, 即分包深度的问题) , 测定出合理的分包单价, 为劳务分包合同的洽谈做好准备, 做到心中有数, 不至于被分包单位在分包单价上所左右和忽悠。

(2) 主体工程的劳务分包积极推行招标选择队伍的模式

一般项目的大宗原材料、半成品材料主要是甲供或甲控, 或由项目部的上级管理单位统一招标组织供应或者集中配送等方式, 而作为项目部这个层面主要是对劳务作业量进行分包, 推行招标选择劳务队伍的模式有以下几个方面的好处: (1) 可以充分了解拟招标队伍的施工能力、资源情况、信誉、业绩等; (2) 在劳务分包招标文件中将日后签订的劳务分包合同中的相关条款约定其中, 例如履约保证金、主材损耗率、工期要求、工作内容、经济内容等等, 为以后的合同谈判减少障碍; (3) 通过投标竞争, 降低分包单价水平, 事实证明经过招标的劳务分包单价是接近或低于市场水平, 是合理的。

(4) 通过劳务分包招标, 可以将我方的意愿和分包理念充分的表达出来, 更利于以后的工程项目实施过程中的管理。

(5) 通过劳务分包招标, 并组织项目部各个管理部门参与的评标活动, 使各管理部门提前了解和熟悉劳务分包工作的开展情况, 非常利于工程项目实施过程中的管理。

4 签订劳务分包合同前的准备工作

这里主要介绍主体工程的劳务分包, 其它类别的合同可根据劳务分包合同参考进行, 作为合同管理人员, 在签订合同前要配合项目经理和自身需要完成的具体工作:

(1) 考察劳务分包企业的资信情况;

(2) 需要劳务企业提供五证一照和业绩材料;五证即资质证书、组织机构代码证、税务 (国地) 登记证、安全生产许可证、法人证书;一照即营业执照;

(3) 需要招标的劳务分包项目需要编制劳务分包招标文件, 完成招标一系列后动后选择施工队伍, 招标的优点在于考察施工队伍的实力, 通过竞标降低分包单价;

(4) 若不进行招投标来选择施工队伍, 则需施工队伍对拟分包的工程进行报价;

(5) 在进行乙方报价的审核前, 作为合同管理人员必须熟悉施工图纸、施工工艺过程, 各个工序市场分包价格水平, 这样才能对施工队伍的报价进行合理性的评价, 也即自己要进行详细的单价分析, 做到心中有数, 这个工作是非常重要的;

(6) 对施工队伍的报价进行审核后, 需要和项目部领导汇报, 对重大的项目需向上级管理单位汇报。

5 劳务分包合同结构的基本组成

(1) 合同文本;

(2) 法定代表人身份证复印件或者委托代理人委托书和身份证复印件;

(3) 安全生产协议书;

(4) 廉政协议书;

(5) 其它合同附件等。

6 各类合同文本草拟时需要注意的一些要点

一般项目中的各类合同文本的草拟工作全部由合约人员完成, 但并不是每个项目部都需要这么做, 不管该类合同归口于那个部门草拟, 都必须对分包的工程规模、工期、质量标准、安全管理、甲乙双方的责任权利义务、工程造价、单价、计量计价、纠纷解决方式、质保期和保修期等方面进行详细的约定。结合本人参与的某某项目合同管理的经历, 现将各类合同文本中通常需要注意的一些关键的要点介绍一下。

(1) 主体工程劳务分包合同文本的草拟要点

劳务分包合同一般由项目部的合约管理人员起草, 就合同文本草拟过程中本人认为要着重注意以下几个环节:

(1) 结合项目的实际和分包深度, 准确描述乙方应完成的各个分部工程的工作内容, 在表述中坚持“宁多误少”“宁繁误简”的原则, 也即啰嗦一些没什么大碍;

(2) 针对描述的工作内容, 表述清楚对应的经济内容, 即乙方应提供和承担的人工费、辅助材料费、小型工器具、机械使用费、施工措施费、油料、电力等等;

(3) 描述清楚甲供主要材料、工装、设备、动力燃料往来事宜, 主要材料要表述超耗单价、损耗率;工装要表述哪些属于甲方提供、哪些属于乙方自备, 并对甲供工装竣工后的完整性进行约定;设备主要描述甲供台班单价和甲方提供机械设备的作业范围;动力燃料建议尽量全部包含在分包单价中, 并由乙方自购, 这样利于油料流失和降低甲方的管理工作量;这些方面建议在合同中采用表格的形式分门别类的进行描述, 以利于期中结算和决算的考核清算和纠纷的解决, 不留管理死角和出现管理漏洞;

(4) 重点描述甲方和乙方在每个工序交接界面的责任, 比如原材料的场内倒运、砼泵管的接入和清洗、临时设施的提供等等方面, 如果这些不在合同中加以界定清楚, 在施工过程中和结算时是很容易出现纠结的事情;

(5) 对劳务分包模式和深度, 本人体会, 是尽量“包粗说细”, 是什么意思呢, “包粗”即将某个分部工程所有工序的工作内容最大限度的交付乙方实施, 好处在于减少工序交接界面、减少甲方的管理工作量 (因为每个分包事件的基本程序为签订一份合同、办一次期中结算、物资机械部多一次主材和辅材的核销、财务部门多一次款项支付、项目经理多一次签字确认等等) 、避免管理过程中的人为漏洞。“说细”即对乙方所承担的工作内容的每个细节加于约定清晰、甲方承担什么、乙方承担什么均在合同中详细阐述;其实这样还有很多方面的好处, 比如承台施工, 将土方机械由乙方租赁并承担租费和燃油, 这样万一出现窝工的现象, 则机械的窝工损失和闲置调剂工作均由乙方承担和处理, 再者也利于油料的管理工作;

(6) 明确劳务作业量计量原则, 一般以结构物体积为计量对象时, 计量计价按结构物几何设计图纸数量计算, 但砼使用数量的核销要扣除钢筋、预应力孔道所占体积;对钢筋工程计量时, 对辅助架立、措施钢筋不能计量, 但其数量可以纳入主材考核;

(7) 施工保险:工程一切险和第三方责任险, 一般由我方购买, 但还得需乙方购买团体人生伤害意外险, 以降低我方的安全风险;

(8) 要签订工程项目安全生产协议和廉政协议书;

(9) 对非法定代表人签约的, 必须要乙方提供法人授权委托书和身份证复印件, 并加盖单位印章;

(10) 除前述外, 还应对工期、质量标准、安全管理、甲乙双方的责任权利义务、纠纷解决方式、质保期和保修期等方面进行详细的约定。

(2) 物资及工装采购合同文本的草拟要点

(1) 明确标的物的计量方式、方法;

(2) 明确场外运输损耗的责任承担;

(3) 对砂、石料等地材, 一定要明确损耗率、含水率;;

(4) 对新购的结构物钢模板建议采用过磅计量, 因为采用理论计算存在负公差;

(5) 明确标的物在场外运输的安全风险由供应商全部承担;

(6) 明确标的物场外运输过程中的借道费用由供应商承担;

(7) 明确标的物场外运输的地方关系由供应商协调并承担费用。

(3) 机械设备租赁购置合同文本的草拟要点

(1) 明确施工中非我方造成的安全责任全部由出租方承担;

(2) 明确机械设备的相关社会规费由出租方承担;

(3) 明确机械设备使用过程中施工现场的施工便道、高压线、地方道路损毁的责任;

(4) 明确机械设备的作业时间, 一般建议采用24小时弹性工作并约定每天的累积工作时间不得少于10个小时, 且增加的司乘人员的费用由出租方承担;

(5) 明确机械设备的保管责任。

(4) 零星合同文本的草拟要点

零星合同主要包括地方道路借道使用、因施工干扰造成的当地村民农田的破坏、房屋损坏等等一些地方性的补赔偿, 这类合同在起草的时候一定要注意:

(1) 最好与当地村委会及以上的单位签订协议, 以避免以后纠纷的扩大;

(2) 对比较重大的事件或者赔偿费用比较高的事件一定得请乡镇及以上的政府机关作事件的见证, 以备日后的索赔做准备;

(3) 对当地水系的破坏的过渡工程的建设和善后事宜最好请当地村民参与, 将后续矛盾交出去。

(4) 对村民个人签订合同虽然加盖当事人手印, 但是还得请村委会加盖公章提高协议的真实性。

(5) 临时工程合同文本的草拟要点

合同主要包括临时租地、大临工程建设、临时电力工程建设等。

(1) 临时工程租地中的服务费、误工费、补贴费等最好不要在合同中明确表达, 以规避国家审计风险;

(2) 大临工程建设可参照主体工程合同文本。

6 不择不扣的建立合同文本的评审制度

必须建立健全合同评审制度, 合同文本草拟好后, 参与的部门根据每个项目部的机构设置不同因情而异。一般参与的部门和领导有现场生产管理经理、现场技术人员、物资机械部、工程技术部、财务部、合约部、办公室、总工、项目书记、项目经理, 必要时还得报请上级管理单位进行合同的二次评审。合同评审工作千万不要走过场、流于形式。为什么要进行合同评审呢, 因为通过合同评审, 让项目部的相关领导和部门知道目前签订的是什么合同, 签订的具体工作内容和乙方应该承担的经济义务等, 这样在施工现场和结算会签过程中, 可以很好的指导施工和高质量的办理劳务结算, 避免资产流失和降低成本, 因为在合同中乙方需要完成的工作内容项目部已以合同单价的形式对乙方做出全部的补偿, 所以该有乙方承担的费用, 要按照合同不择不扣的在结算中扣除, 保护项目部的利益不至于受损。

这里不是说项目部的每份合同都需要进行评审, 同一分部工程、同一机械设备型号、价格水平相近的合同可做一次评审。

合同评审的电子文档和书面资料必须存档, 以备各类检查之用。

7 合同签订时需要注意的事项

(1) 对具有法律适格的劳务企业, 必须加盖公章, 且在合同文本成册后进行公章启封;印章可为乙方单位的行政章和合同专用章;对自然人必须加盖右手食指手印;

(2) 按照合同的分类进行档案管理, 一般合同分为5类, 即主体工程劳务分包合同、物资及工装采购合同、机械设备租赁购置合同、临时工程合同、零星合同, 并按照类别分盒存放, 以便于查阅方便;

(3) 合同按不同的类别必须按序号进行递增编号, 编号可简化, 例如主体工程劳务分包合同 (XX-LW-n#) 、物资及工装采购合同 (XX-WZ-n#) 、机械设备租赁购置合同 (XX-JX-n#) 、临时工程合同 (XX-LS-n#) 、零星合同 (XX-LX-n#) ;

(4) 合同签订时间必须载明。

8 合同文本的档案管理

项目的合约部是合同文本档案管理的负责部门, 一般主体工程劳务分包合同、临时工程合同、零星合同由合约部承办;物资及工装采购合同、机械设备租赁购置合同由物资机械部承办, 但不管哪个部门承办, 必须在合约部统一进行编号管理。合同签订后项目部财务、合约、物质机械部必须要有一份完整的原件, 一般合同文本准备4份原件, 一份给乙方, 另外3份项目部留存, 但根据实际需要, 还可复印给其他领导和部门。

为什么要说项目部的合同全部由合约部负责管理呢, 一是统一编号归档, 二是让合约管理人员能及时的了解项目中各个方面的价格信息, 便于成本核算和工程索赔。

9 合同签订后的信息传递

这项工作是非常重要的, 若考虑复印工作量太大, 可以在每份合同签订后在每天的生产调度会中由合约管理人员对合同条款进行简要的宣读, 以保证各个部门、各个现场管理人员都要熟知合同细节, 利于指导现场的施工和日后的结算;并建立合同文件收发签收管理。

建设工程项目管理中的合同管理 篇11

摘要：本文论述了合同管理的本质和职能，提出了建筑企业应当如何加强招标过程中合同管理、实施过程中的合同管理、施工索赔的合同管理，以实现项目管理的投资控制、进度控制和质量控制。

关键词：建设工程项目管理合同管理工作绩效

0引言

建设工程施工合同是建设单位与施工单位以工程施工为目的，明确相互权利与义务关系的协议。建设单位要按照合同规定提供必要条件并支付工程价款，施工单位要按合同要求完成建筑安装工程任务。合同是否公正、可行，对建设项目的具体实施及其经济效益都会产生影响。随着我国加入世界贸易组织，国际工程合同条款将逐步应用于国内的建设项目，如何利用有效的合同管理规避风险，降低成本，提高经济效益，将成为建设项目合同管理的重中之重。

1合同管理的本质

改革开放后，我国建筑业随着现代化建设的大力拓展，取得了瞩目的成就，同时也产生了包括工程款拖欠、工程质量以及安全等很多问题。大家可能要问：这些问题与合同管理有什么关系?其实，仔细想想，哪个环节能与合同脱离关系呢?如果工程款支付按照合同执行，怎么会有拖欠工程款以及农民工工资的问题呢?如果施工按照合同中规定的技术标准履行，又怎么会出现质量问题呢?这些只不过是表面现象，其本质在于市场经济下建筑市场的改革，市场经济的本质是契约(即合同)经济，合同是市场主体进行交易的依据。从另一个角度讲，市场经济就是信用经济。信用是市场经济平稳运行的保证，是合同正确履行的保障。但是，我国目前建筑行业就存在着很多问题，没有信用，业主与承包商的信息不对称，合同监督机制的不健全等，施工合同、咨询管理合同、劳务合同的不履行等。合同的本质在于规范市场交易、节约交易费用。

2合同管理的职能

合同确定了工程项目的成本、工程和质量等目标，规定了合同双方责、权、利的关系。因此，合同管理是工程项目管理的核心。合同管理贯穿于工程实施的全过程，对整个项目的实施起着控制和保证的作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明确：没有合同管理则项目管理难以形成系统，就不能实现项目的目标。在现代建筑工程中，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且参与建筑工程项目管理的其他各种人员和部门都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。所以合同管理在开发、设计、监理(咨询)、施工等过程中占据非常重要的地位。现在人们越来越认识到合同管理在建筑工程项目管理中的特殊地位和作用。国外很多工程项目管理(咨询)公司和大的工程承包企业都十分重视合同管理工作，将它作为工程项目管理中与成本(投资)、工期、组织等管理并列的管理职能。合同管理作为工程项目管理的一个重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对全部项目及项目实施的全过程和各个环节实施有效的合同管理。合同管理与其他管理职能密切结合，共同构成工程项目管理体系。

3合同管理措施

3.1合同签订前的准备工作在竞争日益激烈的建筑市场中，要想通过投标和谈判签订一份较为理想的合同，要求企业管理者从获取招标信息开始，就应做好项目分析、评估、决策、合同预审等合同签订前的全部准备工作。对企业的基本情况，包括劳动力、技术力量、设备装备能力、企业资信、获奖荣誉等，特别是企业的财务状况和类似工程经验等与欲投标项目情况进行具体对照，分析本企业在该工程中的优势与劣势。从而决策是否投标。平时应通过计算机建立一个有关这些资料的专门资料库和信息网，并注意补充与完善。一旦要参与某个项目的资格预审，即可从资料库中调出相关资料，再针对招标单位的具体要求加以修改和补充，使资格预审文件能准确快捷地到达招标单位(或可通过电子邮件的形式发送到招标单位)。在投标决策前，认真做好市场调研工作(有条件的企业应成立市场调研部)，根据资格预审的评审要求、市场情况、竞争对手的情况和自身的竞争实力，用科学的决策方法加以分析，及早发现问题，及时研究对策，从而作出正确有效的投标决策。

3.2合同签订后项目实施阶段的合同管理承包商作为合同的乙方，在合同签订后的项目实施过程中，必须严格履行合同规定的各项责任与义务，做好以下几个方面的工作：

3.2.1合同评审与合同管理规划合同签订后，按IS09002质量保证体系文件要求，进行合同评审，明确合同规定的各方责任与义务，并制定相应的方案与措施。在编制《实施性施工组织设计》的同时还应编制《实施性合同管理规划》，明确合同管理的目的、内容、程序、方法，在进行合同管理时，按《实施性合同管理规划》进行合同管理。由于施工条件的复杂性和多变性，合同变更经常发生，因此对合同管理应实现动态管理，建立《施工合同动态管理日志》，发现新问题及时调整合同管理策略。

3.2.2合同技术资料管理因合同文件和技术资料是合同管理的基本依据，所以应首先建立和健全施工往来函件的签收、发放登记手续。根据合同规定的工作范围、技术规范、设计图纸要求和进场后报送的并经监理工程师批准的施工进度实施计划(《实施性施工组织设计》)，负责组织现场施工。每月(旬)的施工进度计划，亦须事先报送监理工程师批准。承包商在施工过程中要注意收集、记录和整理以下各方面的技术资料：①施工日志；②来往函件；③气象资料；④施工备忘录；⑤会议纪要；⑥工程照片和工程声像资料；⑦工程进度计划和实际进度计划；⑧工程核(结)算资料；⑨工程图纸；⑩设计变更；(11)招投标文件；(12)市场信息价；(13)不可抗力事件等，以便进行合同索赔时能提出有力证据。

3.2.3履约中的施工现场管理按编制的《实施性施工组织设计》组织施工合同签订后，在投标阶段所编制的《施工组织设计》的基础上，结合实际情况再编制《实施性施工组织设计》，并按此指导工程施工，完成合同所规定的工期目标、质量目标、安全目标、成本目标。在施工过程中又应根据实际情况，将施工计划进行对比检查，并进行合理调整，以满足合同要求。按照工程进度及施工规范的要求，及时进行有关单元工程(或分部工程)的现场检验或试验，所有的检验、试验结果均应报送监理工程师审核批准，以便进行单元工程(或分部工程)验收。对施工放样及测量的所有原始数据(包括图纸、设计变更)及施工过程中所发生的隐蔽工程验收计量，均应报送监理工程师检查并签字批准，这样便于工程计量与支付。

3.3合同违约与索赔管理

3.3.1发生索赔的原因发生索赔的原因有很多，应根据施工现场实际情况和合同条款相对照，随时注意分析检查，避免造成不必要的损失，如合同文件存在的缺陷、工程施工中的设计变更、现场施工条件的变化、业主方拖延支付工程款造成损失、发生特殊风险和不可抗力等，承包商应善于抓住索赔时机。挖掘索赔理由，进行合理的合同索赔。

3.3.2索赔方法由于目前在施工合同管理方面，国内与国际相比还存在一定差距，目前建筑市场大多处于买方市场，因此承包商在进行合同索赔时，应抓住主要矛盾，不能事事索赔。尽量采取多个单项索赔方式，避免到工程完工后采取一揽子索赔的方式。对某些小额费用的事件，承包商不应斤斤计较，以利于大额索赔事件获得成功。

4结束语

谈建设工程项目的合同管理 篇12

随着社会主义市场经济体制的建立, 经济活动当事人的权利义务不再依据政府的行政指令, 而是通过签订一系列合同来确定。据商务部统计, 目前我国每年签订合同约40亿份, 而履约率仅约50%, 企业每年由此导致的损失高达6 000亿元。建筑行业是国民经济的支柱性产业, 建设工程合同管理逐渐成为使国家建设事业制度化, 项目管理科学化的关键环节, 是确保工程建设质量, 增加工程建设领域的经济效益和社会效益的有效工具和法律保障。

2 建设工程项目合同管理概述

2.1 建设工程项目合同和合同管理的概念

建设工程项目合同属于经济合同的范畴, 是发包方和承包方为了完成其所商定的工程建设目标, 在实现双方利益最大化的基础上, 履行相关权利和义务关系的协议, 是承包人进行工程建设, 发包人支付价款的合同, 同时也是工程建设投资控制, 质量控制, 进度控制的主要依据。工程合同管理, 是指各级建设行政主管部门、工商行政管理部门、金融机构, 以及建设方、承包方、监理单位依据法律和行政法规、规章制度, 采取法律手段和行政手段, 组织、协调、指导和监督建设工程合同关系, 保护工程合同主体的合法权益, 处理工程合同纠纷, 预防和处置违法行为, 保证工程合同顺利贯彻实施等一系列活动。

2.2 建设工程项目合同的特征

建设工程合同是一种特殊的承揽合同, 显著区别于一般的承揽合同, 主要有如下几个特征:1) 合同标的物的特殊性:建设工程合同的标的物是特定建筑产品, 不同于其他一般商品。具有固定性、唯一性、规模大、周期长和技术要求高等特点。2) 合同主体的严格性:建设工程合同的主体必须是法人。承揽合同的主体既可以是法人, 也可以是公民。建设工程合同的主体不能仅仅是公民, 建设人必须是经过批准建设工程的法人, 承建人必须是具有从事勘察、设计、施工、监理任务资格的法人。3) 合同的订立和履行的行政性:建设工程合同的签订和履行, 受到国家严格的管理和监督。建设工程合同虽然贯彻当事人的意思自治原则, 但由于其事关国计民生, 因此其订立具有较严格的审批程序, 受到国家严格的管理和监督。4) 建设工程合同是要式合同:考虑到建设工程的重要性和复杂性, 《合同法》第270条明确规定:“建设工程合同应当采用书面形式”。

2.3 建设工程项目合同管理的作用

1) 建设工程合同确定了建设工程项目实施和管理的主要目标, 是工程项目进度控制、质量控制、付款控制的法律依据。2) 建设工程合同能够规范合同主体的行为, 是合同双方履行义务、享有权利的法律基础。3) 建设工程合同为处理工程项目实施过程中出现的各种争端和纠纷提供了法律证据。

3 现阶段建设工程项目管理过程中存在的问题

工程建设是一项极其艰巨复杂的活动, 这就使得合同管理工作具有挑战性和易出错性, 同时现阶段我国工程建设领域的法律法规还不尽完善, 建筑市场不够规范, 造成建设工程项目管理工程存在一系列问题。

1) 缺乏完善的合同管理法律法规。我国建设工程领域合同法律体系还有待健全与完善, 部分法律条文不严谨, 有漏洞存在, 对于某些合同各方主体之间发生的违法行为, 缺乏处理的依据, 给一些不法分子谋取利益带来了空间。

2) 对合同作用的重视程度严重不足, 缺乏对合同管理的监督控制。有一部分建筑企业对合同重要性的意识不强, 把合同管理工作视为简单的文档性管理的事务性工作, 造成合同管理工作缺乏条理性和严密性, 没有对合同签订后履行情况进行后续追踪调查, 缺乏对合同结算的控制, 合同管理程序不够明确, 也缺乏一些必要的审核步骤以及对合同管理的有效监督和控制。

3) 普遍存在违法签订合同、违法分包、非法转包等现象。我国法律明令禁止违法分包现象, 同时规定转包是非法行为, 而当前的建筑市场中, 存在非法转包和违法分包等现象, 如承包人在承包建设工程后, 将其承包的建设工程全部或者部分转让给第三人, 分包活动未经业主同意、分包给不具备相应资质的单位、总包单位将建筑主体结构分包、分包单位将其承包的工程再分包等等。

4) 普遍存在低资质等级企业利用他人名义签订合同的现象。建筑行业利润较低, 一些低资质等级企业为了生存, 在不具备相应资质等级的情况下非法借用他人资质参与投标, 签订无效合同。这些低资质等级企业缺乏对承包工程的进度控制和质量控制能力, 并且未采取有效的监督手段, 对工程建设进度和质量造成严重影响。

5) 合同管理行业人才资源匮乏, 普遍专业素质不高。建设合同涉及面广泛, 内容繁多, 这就要求合同管理工作需要高素质、专业知识丰富并且能随机应变、掌控全局的人, 他们不仅要熟知法律知识, 还要精通工程项目的运作流程。现阶段, 我国很多建设项目合同管理机构专业人才稀缺, 普遍存在不具备专业知识的一般人员代办合同管理工作的现象。

6) 合同签订不规范, 法律意识和索赔意识淡薄, 合同索赔工作难以得到实现。一些建设项目不采用标准的合同文本, 而采用一些自制的、不规范的文本进行签订合同。通过自制的、粗略的、模糊的文本条件, 减轻自身责任, 将工程风险转移给他人。有的甚至仍然采用口头形式下达任务, 待工程竣工后, 再补签合同。同时由于我国建筑市场长期处于买方市场, 很多建设工程合同存在有失公正, 合同双方当事人权利义务不对等的现象, 干扰了索赔工作的顺利进行, 而承包方普遍法律观念不强、自我保护意识差、索赔意识淡薄, 导致索赔工作难上加难, 致使承包方承受很大损失。

4 完善建设工程合同管理工作的措施

1) 建立健全建设工程项目合同管理制度体系, 制定建设工程全过程的相关法律法规, 增强法律法规的执行力, 使建设工程项目合同管理步入规范化、法制化道路。在电子招投标系统建立合同违约、信用缺失信息记录平台, 对违约次数高的企业取消招投标资格, 进而规范各方主体的行为, 促进建筑市场的健康、可持续发展。2) 各地政府部门组织有关合同法律知识普及的培训, 要求建筑市场的管理人员认真学习和领会必要的合同法律知识, 在各地成立合同管理工作的监督部门, 把企业的合同管理工作落实情况纳入资质等级核查的范畴, 保证建筑企业重视并做好合同过程管理。3) 积极引导中小型建筑企业良性发展, 严厉打击违法转包、分包、借用他人名义非法投标等行为, 取消出现多次违法行为企业的资质等级。规范建设工程合同示范文本, 增加对业主的相关制约条款, 补充对业主违约、赔偿等方面的规定和有效的惩罚措施, 保证合同的公平性原则, 完善合同示范文本的基础上积极引导建筑企业采用合同示范文本。4) 在建设工程项目合同管理行业推行就业准入制度, 采取公开考试招聘方式选拔从业人员, 确保从业人员持证上岗。对在职人员定期举行专业知识培训, 选派管理阶层和工作出色人员到相关高校学习深造, 逐步提高合同管理人员素质。5) 加强建设工程项目合同履约中的索赔和反索赔工作的重视, 深入理解合同的每一个条款, 切实加强日常管理, 使管理行为规范化、合法化。要求索赔与反索赔都必须以合同为依据, 确保发生事件真实、证据确凿, 费用计算合理、准确, 责任分析要清楚, 合同双方特别是承包方要提高索赔意识, 做好处理合同纠纷的各种准备, 进行索赔与反索赔的研究。

5 结语

建设工程项目合同管理是一项艰巨、复杂、综合、系统的工程, 是工程项目管理成功与否的关键步骤, 现阶段我国建设工程项目合同管理中还存在一系列问题, 但随着相关法律法规的不断完善和合同管理人员素质的不断提高, 必将会为工程建设领域项目管理水平的提高和经济社会效益的增加做出贡献。

参考文献

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